Top Banner
HR IMPACT BRIGHT & COMPANY | HR STRATEGY HR IMPACT BRIGHT IDEAS. NEW INSIGHTS.
193

HR Impact: Bright Ideas. New Insights.

Mar 11, 2016

Download

Documents

Bright Company

Boek Bright & Company bundeling interviews en artikelen
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
  • 1HR IMPACT

    BRIGHT & COMPANY | HR STRATEGY

    HR IMPACTBRIGHT IDEAS. NEW INSIGHTS.

    HR

    IMPA

    CT

  • 1HR IMPACT

  • 2

  • 3HR IMPACTBright ideas. New insights.

    Bright & Company | HR Strategy

  • 4

    ISBN-13: 978-90-78389-06-4NUR 801Trefw: HR Strategy, HR Leadership, HR Analytics, HR Organization

    Ontwerp: 2012 Forque ArtworqueFoto omslag: Jon Rawlinson

    Alle rechten voorbehouden.

    Copyright 2012 Bright & Company | HR StrategyDeze uitgave 2012 Forque Press

    Bright & Company | HR Strategy Kerkweg 31a3603 CL Maarsseninfo@brightcompany.nlwww.brightcompany.nl

    1e druk 2012Behoudens uitzonderingen door de wet gesteld mag zonder toestemming van de rechthebbende(n) op het auteursrecht op deze uitgave niets uit deze uitgave worden verveel-voudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op gehele of gedeeltelijke bewerking.

  • 5InHoud

    HR Impact creeren ....................................................................9

    #1 unleAsHIng PoTenTIAl

    Talent voor Talent | RB en MK .................................................14

    De onbekende waarheid achter succes | OM .........................15

    High potential opnieuw uitgevonden | PH 16

    Toptalent door het putje | JZ ...................................................17

    Lucratieve oudere werknemer | RB .........................................18

    Nieuwe gereedschapskist voor HRM | EdK .............................19

    Motivatie 3.0 | OM ...................................................................20

    Leiderschap tussen de regels | PH ............................................21

    The why guy | MK .....................................................................22

    Uitgaan van eigen kracht n verbinden met anderen | JZ ....23

  • 6

    #2 evIdenCe BAsed HR

    Evidence based HR | MK ...........................................................14

    Moneyball | MK ........................................................................15

    HR Analytics horen op de agenda | LS & MK ..........................16

    Geld is ook niet alles | MK .......................................................17

    Analytics is geen HR maar Business oplossing | LS .................18

    HR leert tellen! | PH ..................................................................19

    Measuring HR 2.0 | OM ............................................................20

    El Salvador | PH .........................................................................21

    De sterkte van HRM meten en evalueren | JdM .....................22

    #3 oRgAnIzIng foR THe fuTuRe

    Never Waste a Good Crisis| MK ...............................................14

    Tijdgeest wil High Trust Organization | JZ ............................15

    Its the organization stupid! | MK ...........................................16

    Pleidooi voor focus op organization capabilities: | LS .........17

    Tunnelvisie | RB .........................................................................18

    Empowerment met social media | TB ......................................19

    Een nieuw HRM-model voor de Nederlandse Politie | EdK ...20

    Cont(r)act | MK .........................................................................21

    The power to play | RB .............................................................22

  • 7#4 RefleCT And ACT

    Steves job | PH ..........................................................................14

    Schaap met zeven poten |RB ...................................................15

    Next Level or Game Over? | TB, JZ & MK ................................16

    Ruggengraat of dikke huid? | RB ............................................17

    Meevaren op de vloedgolf | RB ...............................................18

    3 minuten stilte | LS ..................................................................19

  • 8

    Bright & Company doet weer van zich spreken. Met een nieuwe bundel van onze meest aan-sprekende artikelen, interviews en columns van de afgelopen periode. Publicaties die een rijk geschakeerd beeld bieden van de ontwikke-

    lingen en vooruitzichten rond Human Resources Manage-ment. een vakgebied dat volop in beweging is en waarin, ondanks het zware economische tij, voortdurend wordt gewerkt aan het realiseren van een beter organisatiere-sultaat. door in te zetten op de ontwikkeling van de or-ganisatie, haar medewerkers n de groei van de business. Want dat is wat er steeds meer van HR wordt verwacht: impact maken. In voor- en tegenspoed.

    Vanaf de oprichting in 2005 heeft Bright & Company zich toe-gelegd op het realiseren van impact met HR. Door ons te ver-diepen in de business van onze klanten, door onze expertise, maar zeker ook door onze tegendraadse en confronterende kijk op het HR-werkveld. Kortom, door aardig lastig te zijn. Met deze benadering zijn we succesvol en die vormt dan ook de soli-de basis van ons bestaan. Een basis die we nu verder verstevigen door de hechte samenwerking met onze Belgische partner iNos-tix, expert op het gebied van HR Analytics. Een samenwerking waar wij veel van verwachten, omdat HR Analytics het organisa-ties mogelijk maakt om de business-impact van investeringen in Human Capital vast te stellen. En dat is uiteindelijk waar wij voor staan: HR dat aantoonbaar bijdraagt aan business resultaat.

    Ons eigen business resultaat definiren we breed. Natuurlijk gaat het om de impact die we realiseren voor onze klanten met onze proposities rondom HR Strategy, HR Leadership, HR Orga-nization en HR Analytics. Maar daarnaast betekent resultaat voor ons ook dat we ons blijven ontwikkelen op de inhoud van HR. Door voortdurend nieuwe inzichten te verkennen en door ons actief te mengen in de inhoudelijke discussie rond het vak. Vanuit onze passie voor het debat, de polemiek en de uitgespro-ken mening.

    HR IMPACT

  • 9Het product van deze passie ligt nu voor u. In de vorm van een nieuw boek, dat u kunt zien als een collage. Want zoals kun-stenares Nita Leland zegt: A collage is like a hall of mirrors. Every direction you look, you see something different and visu-ally stimulating. En dat is precies wat wij hopen dat u ook in deze bundel zult vinden.

    Hoe is dit boek opgezet? Het eerste deel, Unleashing potential, heeft betrekking op misschien wel de belangrijkste opgave van HR: het zorgdragen voor de beschikbaarheid van voldoende en gemotiveerd talent om echt business impact te maken. De bij-dragen in dit deel gaan over themas als de (on)mogelijkheid van talentontwikkeling en het (onoplosbare?) geheim van ef-fectief leiderschap. Om de kernopgave van HR tot een succes te maken, is het van belang dat HR de goede dingen doet. In dit kader moet HR zorgen voor onderbouwde analyses waaruit de bijdrage van investeringen in HR op het bedrijfsresultaat blijkt. Dat is het terrein van HR Analytics. In het tweede deel van dit boekje, Evidence based HR, wordt de betekenis ervan in ver-schillende bijdragen uit de doeken gedaan.

    Hoewel een kwantitatieve benadering van HR weliswaar veel kan opleveren, vraagt ook de O-kant om aandacht. Organisaties moeten een inspirerende werksituatie bieden om het beste uit hun medewerkers te halen. Want gengageerde medewerkers zijn aantoonbaar productiever, gezonder en creatiever. In deel drie van dit boek, Organising for the future, wordt dit aspect vanuit verschillende invalshoeken belicht. In deel vier tenslotte, Reflect and act, wordt het beeld geschetst van de veranderen-de rol van HR zelf. Er bestaan vele meningen en opvattingen over waar HR voor zou moeten staan. Meningen van experts, van autodidacten en van mensen die ogenschijnlijk weinig op hebben met HR. Meningen die n ding duidelijk maken: HR is onderwerp van discussie. En dat willen we graag zo houden.

    Hartelijke groet van de adviseurs vanBright & Company | HR Strategy

    HR IMPACT CReRen

  • 10

  • 11

    #1 unleAsHIng

    PoTenTIAl

  • 12

  • 13

    de gangbare strategien die organisaties han-teren om talent te ontwikkelen volstaan niet meer. een lange termijn opleidingspijplijn is waardeloos, wanneer de buitenwereld van organisaties razendsnel verandert en mede-

    werkers job hoppend door het leven gaan. organisaties kiezen daarom steeds vaker voor instant rendement op hun werknemers. ze betalen liever een hot skill pre-mium om snel inzetbaar talent te kopen, dan dat ze be-reid zijn zelf te investeren in lange termijn ontwikkeling. niemand durft meer diepgaand te investeren in eigen personeel. vanwege de hoge personeelslasten, is talent aan de bestuurstafel verworden tot een risico-vraagstuk. zonder overigens een goed besef te hebben van de daad-werkelijke kosten en baten. de make or buy beslissing wordt daarom vaak op verkeerde gronden genomen. In dit interview geeft Peter Cappelli een nieuwe kijk op het meest waardevolle bezit van organisaties.

    Peter Cappelli is de laatste jaren wereldwijd een van de meest vooraanstaande denkers over Talent Management. We spreken Cappelli tijdens een internationale interne HR conferentie van een zeer groot multionationaal Nederlands familiebedrijf. Het enige thema dat tijdens de 4 dagen op de agenda staat is ta-lent- en opvolgingsmanagement. Het belang van dit thema is zo groot, dat de CEO alle business directeuren van de lokale on-dernemingen heeft uitgenodigd, samen met haar of zijn HR ma-nager. In gezamenlijkheid worden de belangrijkste vraagstuk-ken en oplossingsrichtingen besproken. Dit kom ik niet vaak tegen, zegt Cappelli, dat er op het hoogste niveau zoveel tijd wordt genomen om het belang van talent en investeringen daarin te bespreken. In de praktijk zie ik juist een enorme ver-schraling van het thema.

    dIReCT InzeTBAARIk zie dat veel organisaties de neiging hebben om bij een drei-gend tekort aan personeel direct op zoek te gaan naar extern talent. De angst voor personeelsschaarste is groot. Volgens de professor wordt er echter te snel geroepen dat er een enorm te-kort is op de arbeidsmarkt vanwege demografische ontwikkelin-gen. De werkelijkheid is anders. Demografische veranderingen

    TAle

    nT v

    oo

    R TA

    len

    TIn

    TeR

    vIe

    W M

    eT P

    eTe

    R C

    APPellI

  • 14

    zijn ondergeschikt aan de economische krachten. Die zijn veel heftiger voor de mate waarin bedrijven personeel nodig heb-ben. Er zijn wl mensen voorhanden. De vermeende schaarste aan talent heeft veel meer te maken met de eis dat mensen di-rect op het juiste niveau inzetbaar moeten zijn. Cappelli noemt dit just in time workforce.

    MAnAgen vAn RIsICos en onzekeRHeIdHoe anders was het tot voor kort. Cappelli: Hordes professionals werden intern opgeleid en doorliepen, soms jarenlang, talent-programmas. De ontwikkelfilosofie was gestoeld op het prin-cipe van lange termijn investeringen, om daarmee rendement op medewerkers te maken. Dat was ook logisch, want zowel or-ganisaties als medewerkers kozen voor lange termijn loopbanen bij dezelfde werkgever. Dit model maakte talentontwikkeling planbaar. Maar door de jaren heen bleek het steeds lastiger om op de lange termijn aan te kunnen geven welk talent over vijf tot 10 jaar nodig is en wie daarvoor in aanmerking komt. Het oude GE-model, zoals Cappelli dit noemt, begon scheurtjes te ver-tonen. De stabiele omgeving bestaat niet meer. Economische krachten dwingen organisaties om steeds sneller te veranderen. En in hetzelfde tempo ademt het personeelsbestand mee. De traditionele talent ontwikkelstrategien helpen onvoldoende om snel te anticiperen op dreigende tekorten of overschotten. Daardoor kiezen organisaties er niet meer voor om medewer-kers om te scholen en mee te veranderen. Dit vinden ze te risico-vol. Zeker ook vanuit de wetenschap dat medewerkers zelf ook steeds minder trek hebben in life time employement.

    TAlenTen TRekken Hun ConClusIesDe tijd dat organisaties zekerheid boden aan medewerkers ligt al weer ver achter ons, aldus Cappelli. Life time employment kan geen enkele organisatie meer bieden. Reorganiseren is een continu proces geworden. Het voordeel van een vast dienstver-band boven een flexibel contract of het vrije ondernemerschap wordt steeds kleiner. Daarom kiezen veel medewerkers zelf voor een meer flexibel arbeidsleven als uitzendkracht, als interimmer, als consultant of als contractor. Dit past inmiddels ook meer bij de levensstijl en behoeften van veel mensen. Hierdoor wordt het voor grote ondernemingen (die traditioneel makkelijk aan mensen kwamen) steeds moeilijker om talent aan zich te verbin-

  • 15

    den. Cappelli: De arbeidsrelatie wordt vluchtiger. Medewerkers vertrouwen organisaties niet meer en vice versa. En dit heeft behoorlijk desastreuse gevolgen voor de betrokkenheid van me-dewerkers. De meeste organisaties in de VS zijn al gestopt met employee satisfaction surveys. Ze weten dat de betrokkenheid toch al slecht was, dus waarom nog meten en jezelf kwellen? De beste manier om engaged te zijn is om voor jezelf te starten. Volgens Cappelli is de stabiele workforce in toenemende mate niet meer bij gerenommeerde grote organisaties te vinden, maar juist bij flexibele dienstverleners: de uitzenders, detacheer-ders en consultancy bureaus. Mensen zijn steeds meer perma-nent tijdelijk aan het werk. Ook zien we dat steeds meer mensen zichzelf proberen te ontwikkelen, om hun bestaansrecht op de arbeidsmarkt te verzekeren. Toch is de ontwikkelingsinspanning van veel zelfstandigen en individuen beperkt en niet diepgaand. Het op eigen houtje volgen van een MBA is alleen weggelegd voor de happy few. De meeste mensen blijven hun truckje bij steeds andere opdrachtgevers herhalen.

    ReTuRn on InvesTMenTCappelli stelt dat medewerkers inmiddels gemiddeld drie tot vijf jaar bij dezelfde organisatie verblijven. In het oude GE-model was dit zon beetje het omslagpunt dat ze daadwerkelijk ren-dement gingen opleveren. Figuur 1 laat schematisch zien dat het gebruikelijk was om een paar jaar te investeren in talent-ontwikkeling om daarna voor langere termijn als organisatie de vruchten te plukken.

    Figuur 1: traditionele model van talentontwikkeling

    Value

    Time

    $

  • 16

    Omdat de ontwikkelingen in bedrijfsomgevingen inmiddels zo razendsnel gaan en de gevraagde skills daarmee ook verande-ren, nemen bedrijven niet meer de tijd om mensen te trainen en ze up to speed te krijgen. Het duurt te lang, ze zijn zo weer weg en het levert te weinig op. Er wordt dan al snel gekozen voor de externe arbeidsmarkt. Want de enige plek om direct in-zetbare medewerkers te verkrijgen, is bij de directe concurrent. Of via dure inhuurconstructies. Vanuit het besef dat het vinden en behouden van talentvolle medewerkers n van de belang-rijkste opgaven is voor bedrijfssucces, vertrouwen veel managers hun waardevolste kapitaal toe aan de diensten van headhunters en dienstverleners. En omdat steeds minder mensen zich diep-gaand ontwikkelen, wordt makkelijk inpasbaar personeel dus steeds schaarser. En dat drijft de kosten voor nieuwe medewer-kers enorm op. Cappelli: De tragiek is dat het succes van ex-terne recruits via head hunting gering is. Onderzoek toont aan dat het gros van deze instromers na 18 maanden alweer de or-ganisatie heeft verlaten.

    nAAR nIeuWe TAlenT MAnAgeMenT sTRATegIenDe vraag die Cappelli zich sinds enige jaren stelt is: hoe kan het anders? Vanuit de aanname dat werk een vraag een aanbod vraagstuk is, heeft hij inspiratie opgedaan bij de collegas van supply-chain management. Daar hebben ze de lessen van te dure overschotten in warehouses al geleerd. Vroeger dacht men dat het slim was om altijd grote voorraden te hebben om de productie voor jaren veilig te stellen. Door toepassing van just-in-time management houden organisaties nauwelijks nog grote en dure voorraden aan maar zijn wel in staat om snel in te spe-len op onzekere marktontwikkelingen en veranderende vraag. Cappelli vroeg zich af, of het op eenzelfde wijze voor HR ook mogelijk is om ervoor te zorgen dat het noodzakelijke talent ook daadwerkelijk beschikbaar is wanneer het bedrijf daar om vraagt. Op een kosten efficinte wijze wel te verstaan. Hij legt in zijn boek Talent on Demand (2008) uit dat er vier principes zijn om het just-in-time management ook toe te passen op talent ontwikkeling (zie kader).

    Cappelli geeft een aantal voorbeelden hoe organisaties het ta-lent on demand principe in praktijk kunnen brengen. Ten eer-ste is het belangrijk om eerst brede en algemene competenties

  • 17

    te ontwikkelen, om daarna in te zoomen op de job-specifieke competenties. Dit versterkt een brede inzetbaarheid van mede-werkers. Het kan ook helpen om medewerkers voor een deel mee te laten betalen aan hun eigen ontwikkeling, om de be-trokkenheid en leerbereidheid te verhogen en de kosten voor de organisatie in de perken te houden. Het centraliseren van talentprogrammas kan eveneens lucratief zijn, vanuit kosten-perspectief. Daarnaast raadt Cappelli een combinatie van on the job en off the job leren aan. Dit bespaart tijd die mensen niet aan het werk zijn.

    ACAdeMy CoMPAnIesCappelli ziet dat vooral professional service companies in staat zijn om de principes van talent on demand toe te passen. Zij be-grijpen dat human capital hun levensader is en weten als geen ander hoe zij on the job mensen kunnen ontwikkelen door ze continu in het diepe te gooien. Hij noemt deze organisaties academy companies. Organisaties die gericht zijn op het op-leiden van mensen, vanuit de wetenschap dat zij na een aantal

    Basisprincipes van talent on demand - in het kort

    1: vinden van een goede Balans tussen zelf ontwikkelen van talent en werven op de arBeids-markt

    investeer terughoudend in de ontwikkeling van talent. teveel talent op de Bank is erg duur. wees voorzichtig Bij het inschatten van de talentBehoefte en los tekorten op met flexiBele inhuur en werving. let daarBij wel op kritische, moeilijk invulBare posities.

    2: verBeteren van de voorspeling van talentBehoeftenonzekerheid in de vraag is een gegeven. houd daar in de voorspelling van talentBehoefte re-kening mee. maak ontwikkelinterventies korter om risicos te Beperken en zorg dat mensen op meerdere plaatsen inzetBaar zijn.

    3: verBeteren van de return on investment (roi)laat medewerkers meeBetalen aan de kosten van persoonlijke ontwikkeling. dit kan ook het investeren van eigen tijd Betekenen. zorg voor een goede relatie met voormalig medewerkers. deze alumni kunnen weer toekomstige medewerkers zijn.

    4. werkgevers- en werknemersBelangen in Balans Brengenzorg ervoor dat carrirewensen onderling uitgesproken worden en houd daar rekening mee Bij het ingaan van een ontwikkeltraject. een traject schept verwachtingen, als die niet Bewaarheid worden, is sprake van kapitaalvernietiging.

  • 18

    peter cappelli is professor of management en directeur van het center for human resources aan de wharton school of Business

    jaar weer doorstromen. Deze organisaties zijn erg in trek bij jon-ge mensen. Daar kunnen de grote jongens nog wat van leren. Al met al schetst Capelli een beeld van talentontwikkeling dat voor veel organisaties serieus anders is dan wat er nu gebeurt. Van lange termijn naar meer just-in-time denken, van investe-ringen vanuit voornamelijk werkgever naar gedeelde investe-ringen, naar terughoudendheid over het hebben van (te)veel talent; Capelli geeft food for thought. Essentieel in zijn bena-dering is het uitgangspunt van fit tussen de externe omge-ving (onvoorspelbaar en snelle veranderingen) met de interne omgeving. En met name in het laatste kraakt het. We hebben lang onze talentmanagementprocessen- en aanpakken kunnen baseren op aannames van voorspelbaarheid en stabiliteit. Das war einmal En nu is het tijd voor aanpassing. Voor Talent on Demand.

  • 19

  • 20

  • 21de o

    nB

    ek

    en

    de W

    AA

    RH

    eId

    AC

    HTe

    R s

    uC

    Ces

    elk

    e TA

    len

    Tdo

    oR

    BR

    AA

    k k

    An

    Wo

    Rd

    en

    veR

    klA

    AR

    d

    Het aangeboren talent van toppers als Mozart, lennon, Rockefeller, gates en Messie is mis-schien wel minder aangeboren dan het lijkt. In zijn boek outliers: The story of success prikt de Canadese auteur Malcolm gladwell talloze,

    gangbare opvattingen over succesvolle mensen door. Hard werken. dat is minstens zo belangrijk. en geluk heb-ben.

    Succesvolle mensen fascineren ons. We willen doorgronden wat hun succes bepaalt. Wat maakt Mozarts composities zo bijzon-der? Waar is de decennialange heerschappij van Bill Gates met Windows op gebaseerd? Vragen die we graag beantwoord zien door ons af te vragen welke persoonlijkheid deze mensen heb-ben, hoe intelligent ze zijn, welke levensstijl ze hebben en met welke talenten zij geboren zijn. Vragen waar prima antwoorden voor zijn te geven, behalve voor de vraag of succes wel zo per-soonsgebonden is als de deskundigen ons willen doen geloven. Kortom, is ons beeld van succes en wat het bepaalt wel juist?De Canadese auteur Malcolm Gladwell stelt in zijn derde best-seller Outliers: The Story of Success dat onze perceptie van suc-ces vaak niet klopt omdat we slechts een deel van de waarheid achter succes kennen n willen zien. Het boek gaat over uit-zonderlijke mensen (outliers), die ofwel extreem slim of geta-lenteerd zijn, extreem veel geld hebben verdiend of anderszins uitzonderlijk succesvol zijn. Kortom, mensen die buiten de nor-maalverdeling vallen. Gladwell beargumenteert aan de hand van vele voorbeelden hoe niet alleen onze eigen talenten, maar ook (en vooral) de maatschappij en cultuur waar we onderdeel van zijn, bepalend zijn voor onze identiteit en de mate waarin we succesvol zijn in wat we doen. Het idee voor zijn boek kreeg hij toen hij er achter kwam dat de succesvolle advocaten in New York nagenoeg allemaal een vergelijkbare biografie hadden.

    seleCTIeMoMenT Het eerste voorbeeld dat hij uitwerkt gaat over de ijshockey league in Canada waar hij constateerde dat de selectieproce-dure sterk van invloed is op iemands kansen om succesvol te zijn op latere leeftijd. Zo stelde hij vast dat het overgrote deel van de ijshockey profs geboren blijkt te zijn in januari, februari en maart, de maanden net n de leeftijdsgrens van 1 januari in de

  • 22

    selectieprocedure. Jongens geboren in deze eerste maanden van het jaar blijken een fysieke voorsprong te hebben en zijn daardoor sneller en sterker dan de jongens die zijn geboren in de latere maanden. Vervolgens betekent selectie voor de eerst-geborenen dat zij de beschikking krijgen over de beste trainers en faciliteiten. Hierdoor neemt de kans op toekomstig succes toe. Geboortedatum blijkt in dit voorbeeld dus sterk bepalend voor het succes op latere leeftijd, omdat het toegang biedt tot een ontwikkelpad dat in staat stelt om talent maximaal te ont-wikkelen. Dat roept natuurlijk de vraag op of mensen niet op voorhand worden benadeeld doordat ze geconfronteerd wor-den met leeftijdsgebonden selectiecriteria in sport of onderwijs.

    Het voorbeeld van de ijshockeyers is er maar n uit een lijst met vele verschillende en aansprekende voorbeelden die Gladwell in zijn boek de revue laat passeren. Steeds kijkt hij naar de relaties tussen iemands familiaire en culturele achtergrond en leeftijd en de kansen die dit biedt voor succes. Hij signaleert opvallende parallellen tussen bijvoorbeeld Bill Gates en zijn tijden vakge-noten Bill Joy en Steve Jobs: alle drie zeer succesvolle compu-terpioniers, die in hun jonge jaren al toegang hadden tot (voor die tijd) supersnelle en exclusieve computers. Gladwell bekeek ook succesvolle advocaten in New York en concludeert dat de afkomst en professie van de ouders een belangrijke voorspeller is in het succes. Ook grof geld verdienen blijkt zo zijn patronen te kennen: maar liefst 14 van de 75 allerrijksten op aarde zijn ge-boren in Amerika in een tijdsbestek van slechts negen jaar hal-verwege de 19e eeuw. Toeval? Niet volgens Gladwell: hij heeft voor elk voorbeeld een plausibele verklaring, waardoor je op een andere manier gaat kijken naar persoonlijk succes.

    TIenduIzend uuRTime Magazine noemde Outliers een frontale aanval op de gro-te Amerikaanse mythe van de selfmade man. Daar zit wat in, maar een nuancering lijkt wel op zijn plaats. De selfmade man is meer dan de som van iemands persoonlijke talent en inspan-ning. Feit is dat Wolfgang Amadeus Mozart, Bill Gates en John Rockefeller allen uitzonderlijk getalenteerd zijn. Feit is ook dat zij heel hard voor hun succes hebben gewerkt. Gladwell spreekt over de 10.000 hour rule. Uitzonderlijk succes komt niet vanzelf. Mozarts eerste composities waren matig en pas na zon tien jaar

  • 23

    werd zijn werk als uitzonderlijk goed gekenmerkt. Gates heeft vele dagen en nachten doorgebracht achter zijn computer alvo-rens hij met collegas besloot Microsoft te starten en succesvol werd. Maar met het intrigerende boek van Gladwell is ook een lans gebroken om succes, in ieder geval gedeeltelijk, te koppe-len aan iemands achtergrond, cultuur en zelfs leeftijd. Bestaat er dan helemaal geen aangeboren talent? Zeker wel. Natuurlijk is het niet zo dat alle ijshockeyers die geboren zijn in januari de NHL halen. En ook niet iedere programmeur die in zijn jeugd de beschikking heeft over goede materialen is in staat een Micro-soft op te zetten en uit bouwen. Aangeboren talent blijft het vertrekpunt. Maar na het lezen van Gladwells boek stel je jezelf wel de vraag wat de invloed is van de persoonlijke achtergrond van iemand om zijn talent maximaal te ontwikkelen en succes-vol uit te buiten. Als het aan Gladwell ligt kan het niet genoeg worden benadrukt. Het zijn, in zijn woorden, the hidden op-portunities that outliers benefit from. Het is niet bepaald hard wetenschappelijk bewijs, maar aansprekend en overtuigend is het zeker. Gladwell verdient het voordeel van de twijfel!

    Bron: Malcolm Gladwell: Outliers: the story of success. Little, Brown and Company, 2008.

    malcolm gladwell (1963) is een canadees auteur. hij is de zoon van een Britse vader en een jamaicaanse moeder. Beiden komen in het laat ste hoofdstuk van outliers aan Bod. hij stu-deerde geschiedenis en schrijft sinds 1996 voor het ameri kaanse tijdschrift the new Yorker. gladwell is onder andere Bekend geworden door zijn twee Bestsellers the tipping point (2000) en Blink (2005).

  • 24

  • 25

    er is geen relatie tussen talent en prestatie. Het helpt wel als iemand aanleg heeft voor bijvoor-beeld golfen of leiderschap, maar zonder deli-berate practice komt de topprestatie niet van de grond. nature is ondergeschikt aan nurture.

    De Amerikaanse golfer Tiger Woods is n van de beste golfers aller tijden. Hoewel zijn imago door een indrukwekkende reeks van buitenechtelijke affaires forse schade heeft opgelopen, lijkt iedereen het erover eens dat Woods als golfer over uitzonder-lijke gaven beschikt. Hoewel? Voor de Amerikaanse journalist Geoff Colvin is Tiger Woods een mens zoals ieder ander. Hij is na-melijk van mening dat het belang van talent schromelijk wordt overschat. Natuurlijk speelt het een rol (denk alleen maar aan de aangeboren lichaamsbouw van een atleet), maar het is volgens Colvin veel minder bepalend dan de gangbare doctrine wil doen geloven.Hij schreef er een boek over: Talent Is Overrated. What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else. Hierin betoogt hij dat er geen sluitend wetenschappelijk bewijs is voor een relatie tussen natuurlijke aanleg (talent) en prestatie. Talent als genetische gave blijkt nauwelijks aantoonbaar. Veel mensen die topprestaties leveren, hebben daar op jonge leeftijd nog geen enkele blijk van gegeven. Maar ook de relatie tussen intel-ligentie voor velen de vanzelfsprekende randvoorwaarde om te kunnen excelleren en topprestaties is zwak. Succesvolle men-sen zijn weliswaar vaak zeer intelligent, maar dat blijkt geen enkele garantie om tot topprestaties te komen.

    delIBeRATe PRACTICeColvin stelt zich in zijn boek de vraag wat dan wl de verklaring is waarom sommige mensen tot zo veel meer in staat zijn dan (de meeste) anderen. Hij komt tot een op het eerste gezicht ont-luisterende conclusie: hard werken. Oef, van dik hout zaagt men planken. Of toch niet? Er zijn heel veel mensen die keihard wer-ken zonder dat dit ooit tot uitzonderlijke resultaten leidt. Te-gelijkertijd zijn de mensen die het meest bereiken, vrijwel altijd ook degenen die het hardst werken. Dat beide waarnemingen waar zijn, laat zien dat hard werken niet automatisch tot bo-vengemiddelde prestaties leidt. Het gaat er dus vooral om hoe dat harde werken invulling krijgt. Colvin spreekt van delibera-

    HIg

    H P

    oTe

    nTIA

    l oPn

    Ieu

    W u

    ITgev

    on

    den

    HeT v

    eelz

    IjdIg

    e TA

    len

    T vA

    n TIg

    eR

    Wo

    od

    s

  • 26

    te practice. Daarmee bedoelt hij het conscintieus, systematisch en voortdurend opdoen van kennis en vaardigheden die nodig zijn om binnen een bepaald vakgebied te excelleren. Deliberate practice kenmerkt zich door een consequente focus op een spe-cifiek einddoel, steeds gebaseerd op grondige analyse van het eigen functioneren en kritische feedback door anderen.Voor Colvin is het uitzonderlijke niveau van Tiger Woods veel meer het gevolg van deliberate practice dan van natuurlijke aanleg. Niks goddelijke gave. Een zwoeger is het! Intrinsieke ge-drevenheid (passie), discipline en een ascetische werkhouding is wat hem op eenzame hoogte heeft gebracht. En dat heeft hij met de paplepel ingegoten gekregen. Van jongs af aan, onder stevige pressie van een dominante en ambitieuze vader, heeft hij doelgericht en gedisciplineerd toegewerkt naar n alomvat-tend punt aan de horizon: de beste golfer van de wereld zijn. Een doel waarvoor hij grote offers heeft gebracht. Dag in dag uit. En dat is vaak helemaal niet leuk. Vanuit dat perspectief is het niet zo heel verrassend dat hij op het hoogtepunt van zijn sportieve carrire het spoor in zijn privleven bijster lijkt te zijn.

    TAlenTMAnAgeMenTMet zijn nature-nurture benadering voor de oorsprong van top-prestaties, geeft Colvin een interessante impuls aan de kijk op talentmanagement binnen bedrijven. Waar ontwikkelprogram-mas vaak zwaar leunen op potentieel, dat uitgaat van aanleg en intelligentie (nature), benadrukt Colvin juist het belang van doelgericht en consequente oefening (nurture). En dat blijken twee fundamenteel verschillende invalshoeken. Colvin laat zien dat uiterst succesvolle bedrijven en managers bij het selecteren en beoordelen van hun medewerkers vaak helemaal niet zwaar tillen aan cognitieve competenties. Zij sturen, in tegenstelling tot meer traditioneel georganiseerde bedrijven, juist op het ver-mogen om vaardigheden te ontwikkelen zoals een constructieve werkhouding, de bereidheid tot samenwerken, vertrouwen en relativeringsvermogen. Vaardigheden die meestal slechts een indirecte relatie hebben met de organisatiedoelen en al hele-maal niet zijn te kwantificeren. Een benadering die tot een heel andere definitie van het begrip high potential leidt.

  • 27

    Hoge PRIjsZoals vaker het geval met Amerikaanse auteurs kan ook Colvin het niet nalaten om zijn interessante betoog stevig aan te zet-ten met een blijde Yes you can boodschap aan de lezer. En daar wordt de open deur niet bij geschuwd. Topprestaties liggen in het verschiet van ons allemaal, zo belooft hij ons. Als we maar..., etc. Tegelijkertijd houdt hij ons voor dat deze manier van hard werken vaak no fun is en een hoge prijs heeft, die de meesten van ons er niet voor over zullen hebben. Maar zijn inhoudelijke argumentatie is zondermeer steekhoudend: iedereen kan zijn vermogen om te presteren verbeteren als je maar accepteert dat het niet vanzelf komt en veel inspanning vraagt. De oplossing die hij aandraagt, deliberate practice, brengt hij goed onder-bouwd en met overtuiging. Als managers echt willen staan voor het ontwikkelen van toptalent binnen hun organisatie, kunnen ze de boodschap van Colvin maar beter serieus nemen.

    Bron: Geoff Colvin: Talent Is Overrated. What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else (Nicholas Brealey Publishing, 2008)

    wat is deliBerate practice?

    de essentie van deliBerate practice is het constant proBeren om Beter te worden in de dingen die niet vanzelfsprekend zijn. het Belangrijkste effect van deliBerate practice is dat het mensen helpt om de Beperkingen te overwinnen die tussen hen en een gewenst hoger niveau van preste-ren in staan.topperformers Blijken over drie aangeleerde eigenschappen te Beschikken die hen in staat stel-len te excelleren. colvin noemt deze: perceiving more, knowing more en rememBering more.onder perceiving more verstaat hij het vermogen om Beter waar te nemen. topperformers heBBen de eigenschap ontwikkeld om dingen Beter en eerder te zien en te duiden.met knowing more Bedoelt hij dat topperformers hun kennis Beter heBBen georganiseerd, waardoor zij in staat zijn vraagstukken of proBlemen op fundamenteel andere, creatieve ma-nieren te Benaderen.met rememBering more duidt hij op de constatering dat topperformers een memorY skill heBBen ontwikkeld, ofwel de vaardigheid om kennis en informatie op hun vakgeBied vast te houden en te reproduceren.

  • 28

  • 29

    vrijwel elk bedrijf heeft n of ander program-ma dat speciaal gericht is op het ontwikkelen van hun toptalent, ook wel high potentials ge-noemd. en terecht: deze talentvolle mensen kunnen een enorm positieve impact hebben

    op de bedrijfsprestaties. veel talentprogrammas lopen echter uit op een fiasco. dat beweren althans jean Martin en Conrad schmidt in hun recente artikel How to keep your top talent.

    Hun onderzoek vanuit de Corporate Leadership Council on-der 20.000 emerging stars wees uit dat maar liefst n op de drie high potentials niet gengageerd is aan de organisatie en dat vele actief op zoek zijn naar een andere baan. Martin en Schmidt beschrijven zes veelgemaakte fouten met betrekking tot het managen van toptalent. Alleen of in combinatie kun-nen deze fouten het rendement op investeringen in toptalent tot nul reduceren. Tijd om deze fouten eens onder de loep te nemen!

    fouT 1Aannemen dat high potentials sterk gengageerd zijn. Uit het onderzoek komt naar voren dat juist de high potentials weinig gengageerd zijn. Omdat zij vaak harder (en beter) werken dan hun collegas, verwachten zij dat de organisatie hen goed be-handelt, bijvoorbeeld door het bieden van uitdagend werk en aansprekende carrirepad. Wanneer de organisatie hier niet aan kan voldoen, zijn zij de eersten die teleurgesteld zijn. Het feit dat deze groep vaak veel vertrouwen heeft in het eigen kun-nen en hun kansen op de arbeidsmarkt, maakt dat zij vervolgens eerder geneigd zijn te vertrekken. Het productiviteitsverlies on-der teleurgestelde high potentials kun je je als organisatie niet permitteren: de bereidheid om extra inspanning te leveren in het werk blijkt bij deze groep tot 50 procent lager te zijn dan bij minder teleurgestelde collegas. De oplossing? Deze ligt onder meer in het snel identificeren en erkennen van high potentials, hun persoonlijke doelen aan de bedrijfsdoelen te verbinden en hen laten werken aan het oplossen van de belangrijkste bedrijfs-vraagstukken.

    ToPTA

    len

    T do

    oR

    HeT P

    uTje

    W

    AA

    Ro

    M B

    Ij veel o

    Rg

    An

    IsA

    TIes d

    e TA

    len

    T-PIjP

    lIjn le

    kT

  • 30

    fouT 2Huidige topprestaties worden verward met toekomstig succes. Het onderzoek wijst uit dat toptalent wel goed presteert in de huidige situatie, maar dat meer dan 70 procent van hen niet de kritische kenmerken bezit die essentieel zijn om ook in de toekomst succesvol te zijn. Het praktische effect hiervan is dat er veel genvesteerd wordt in mensen die niet het benodigde potentieel blijken te hebben. Martin en Schmidt betogen dat drie kenmerken bepalend zijn voor toekomstig succes. Dit zijn ability (heb je de intellectuele, technische en emotionele vaar-digheden om complexe vraagstukken aan te pakken), engage-ment (de mate van persoonlijk commitment met de organisatie en diens missie) en aspiration (het verlangen naar erkenning, vooruitgang, toekomstig succes en de mate van doelcongruen-tie tussen medewerker en organisatie). Het is daarom van be-lang toppresteerders op een juiste manier op deze kenmerken te beoordelen (op http://www.executiveboard.com/humancapi-tal/CLC-highpotential.html is een verkorte vragenlijst te vinden om het potentieel van mensen te beoordelen).

    fouT 3Management van toptalent delegeren aan lijnmanagement. Hoewel leidinggevenden hun medewerkers vaak goed kennen, is het een slecht idee om het management van high potenti-als bij het lijnmanagement te beleggen. Het argument is dat de toptalenten een long term corporate asset zijn die ook als zo-danig moeten worden behandeld. Wanneer je de verantwoor-delijkheid voor het ontwikkelen van deze talenten uitsluitend bij businessunits legt, is de kans groot dat zij worden geselec-teerd op basis van hun huidige prestaties en dat hen ontwik-kelmogelijkheden worden geboden die beperkt zijn tot wat de business op dat moment nodig heeft. High potentials kunnen bovendien verzameld en beschermd worden door het lijnma-nagement, waardoor zij zeker niet gedeeld gaan worden met andere onderdelen binnen de organisatie. Martin en Schmidt betogen dan ook dat het management van toptalent centraal georganiseerd en geregisseerd zou moeten worden.

    fouT 4Toptalent wordt te veel beschermd. Veelal worden high poten-tials ingezet op opdrachten die weliswaar stretching zijn, maar uiteindelijk weinig risicovol zijn in termen van faalkans. Logisch: falen kan de running business verstoren. Het gevaar bestaat

  • 31

    echter dat deze talenten eigenlijk nooit echt getest en ontwik-keld worden, waardoor zij uiteindelijk niet opgewassen zijn te-gen de echte toekomstige uitdagingen. Echte leiderschapsont-wikkeling vindt plaats onder condities van echte stress: in de beste talentmanagement programmas worden mensen in live fire rollen geplaatst waarin nieuwe vaardigheden en eigen-schappen moeten worden ontwikkeld.

    fouT 5Verwachten dat high potentials delen in de pijn. Het is onver-standig om in tijden van recessie de high potentials net zo te be-handelen als alle andere medewerkers, bijvoorbeeld als het gaat om het terugschroeven van prestatiegerelateerde beloning. Hoewel gelijke monniken, gelijke kappen een mooi beginsel is, erodeert dit het engagement onder het toptalent. Martin en Schmidt betogen dat deze groep mensen zich vaak disproporti-oneel inspant, wat erkend en op passende wijze beloond moet worden. Illustratief is een bedrijf dat een deel van de besparin-gen als gevolg van ontslagen reserveerde om de bonussen voor het aanstormend talent te betalen. Het komt erop neer dat een beloning in lijn moet zijn met iemands bijdrage: als je iedereen gelijk behandelt, doe je niet voldoende om mensen die er het meest toe doen te ondersteunen en te behouden.

    fouT 6Toptalent in het ongewisse laten. High potentials weten heel goed hoe de organisatie ervoor staat en zijn sterk gefocust op de bedrijfsstrategie die wordt gevolgd. Daarnaast wijst het onderzoek uit dat engagement sterk positief benvloed wordt door vertrouwen in leidinggevenden en de strategische capa-citeiten van de organisatie. Een organisatie die een radiostilte inlast met betrekking tot de strategische richting vooral in tij-den van economische onzekerheid loopt dan ook het risico dat engagement levels onder het toptalent sterk dalen. Op basis van hun onderzoek pleiten de auteurs dan ook voor het exclu-sief verspreiden van informatie onder de groep high potentials, bijvoorbeeld via intranet of e-mail updates.

    Hoewel de titel van het artikel weinig origineel is, is de inhoud naar mijn mening verrassend, omdat met een aantal veelvoor-komende aannames korte metten wordt gemaakt. Naast de zes fouten met betrekking tot het managen van toptalent geeft het artikel ook handvatten voor hoe het dan wl moet aan de hand

  • 32

    van praktijkvoorbeelden. Deze casustiek had naar mijn mening uitgebreider gemogen, omdat dit vaak inspiratie biedt voor een vertaling naar de eigen organisatie. Maar... al met al een abso-lute must read.

    Bron: Jean Martin and Conrad Schmidt: How to keep your top talent. Harvard Business Review, May 2010 pp. 54 61.

  • 33

  • 34

  • 35

    je kunt in boeken en vakbladen niet meer om de Millennial, de Homo zappiens of de net generatie en hun vermeende prima donna gedrag heen. een veel groter thema blijft echter volgens Peter Cap-pelli en Bill novelli onderbelicht. d uitdaging voor

    de komende jaren is namelijk niet hoe in te spelen op nieuwe generaties, maar juist: hoe kunnen we optimaal gebruik maken van de oudere generatie werknemer.

    De Amerikanen Cappelli (Professor of Management aan de Wharton School en Directeur van het Whartons Center for Hu-man Resources) en Bill Novelli (voormalig CEO van AARP, een vereniging van meer dan 36 miljoen 50-plussers) publiceerden onlangs het boek: Managing the Older Worker: How to Prepare for the New Organizational Order. De heren betogen dat oude-re werknemers veel interessanter en lucratiever zijn dan ze vaak worden afgeschilderd. Het lijkt een vergeten en afgeschreven groep waar we op termijn nog veel plezier aan kunnen beleven, zeker gezien de talentschaarste die met rasse schreden nadert. Sterker nog: we snijden onszelf in de vingers als we niet snel optimaler gebruik van ze gaan maken.De auteurs starten hun betoog met een uiteenzetting van hard-nekkige mythes rondom oudere medewerkers. Ze constateren een hardnekkig discriminatieprobleem. Uit onderzoek blijkt dat zelfs als een oudere werknemer bij een sollicitatie met kop en schouders boven andere kandidaten uitstijgt, hij zelden de voor-keur krijgt. Een andere mythe gaat over de vermeende hoge kosten van oudere werknemers. Dat blijkt in de praktijk reuze mee te vallen (vooral in vergelijking met bijvoorbeeld jonge gezinnen met kinderen). En een categorie ouderen blijkt zelfs bereid om een stap terug te doen in salaris. Het probleem is dat in de beeldvorming ouderen niet passen in het standaard plaatje van de ideale werknemer. Zij kampen ten onrechte met een imagoprobleem.Cappelli en Novelli vervolgen met een business case die aan-toont waarom oudere werknemers juist wel lucratief en interes-sant zijn. Oudere werknemers scoren op bijna alle fronten beter dan jongere medewerkers: betere prestaties, minder verzuim en betere sociale vaardigheden. Als groep zijn ze zeer gedreven om te werken en ze zijn ervaren, gemotiveerd en conscientieus. Ze zorgen voor kennisoverdracht tussen generaties en zijn een

    luC

    RA

    TIev

    e o

    ud

    eR

    e W

    eR

    kn

    eM

    eR

    IeM

    An

    d A

    An

    sTu

    Ren

    dIe

    je v

    Ad

    eR

    HA

    d k

    un

    nen

    zIjn

  • 36

    doorgeefluik voor normen en waarden. Ook blijken ze excel-lente mentoren en zijn ze met name goed inzetbaar op project-basis. Ideale werknemers zou je zeggen.Daarop voortbordurend blijken ze ook in aantallen en beschik-baarheid een interessante doelgroep. Waar er aan de instroom-kant van de arbeidsmarkt een talentschaarste ontstaat, wordt het arbeidspotentieel aan de uitstroomkant alleen maar groter. Doordat mensen gezonder en langer leven, zijn oudere werk-nemers veel langer in staat om te werken. En dat blijken ze ook te willen. Sterker, steeds meer ouderen willen weer terugkeren op de arbeidsmarkt nadat ze de status gepensioneerd bereikt hebben. Zo geeft 50 procent van de werkende ouderen (50 tot 64 jaar) aan n of meerdere jaren langer te willen werken. Dat is goed nieuws volgens de auteurs, als oplossing voor de krapte op de arbeidsmarkt.

    AngsTOndanks het gegeven dat veel (Amerikaanse) ouderen wel wil-len werken en ze ook een interessante doelgroep blijken, krij-gen ze in de praktijk weinig kansen op de arbeidsmarkt. De auteurs geven aan dat de oorzaak hiervan niet zozeer ligt in ra-tionele, maar eerder in psychologische overwegingen bij werk-gevers. Zelfs in een zeer krappe arbeidsmarkt blijkt dat ouderen niet voor vol worden aangezien. De discriminatie begint al te spelen vanaf het 50e levensjaar. Volgens de auteurs ligt de kern van het probleem bij de jongere manager. Zij blijken zich vaak ongemakkelijk te voelen om oudere medewerkers aan te sturen. En hoe groter het leeftijdsverschil, des te ongemakkelijker het wordt. Hoe kan ik nou iemand aansturen die de leeftijd heeft van mn vader? Ook blijken gangbare managementtechnieken niet altijd toepasbaar op de oudere generatie. Zo laten oude-ren zich minder snel leiden door korte termijn doelstellingen, ze lopen niet echt warm meer voor bonussen en zijn ook minder bang voor ontslag. De traditionele carrots & sticks werken dus niet meer bij deze groep. Daarnaast vinden jonge managers ou-deren vaak bedreigend voor hun eigen positie. Ze denken: ei-genlijk had hij op mijn stoel moeten zitten. Waarom doet hij dit werk op die leeftijd? Er moet wel iets mis mee zijn. De neiging van veel jonge managers is om terug te vallen op de reflex van autoritair leiderschap of overtuigen op basis van expertise. Een niet te winnen strijd.

  • 37

    nedeRlAndCappelli en Novelli ontzenuwen op doortastende en prettige wijze een onderbelicht vraagstuk dat de komende jaren veel organisaties zal raken. Dat dit boek ook relevant is voor de Ne-derlandse lezer blijkt wel uit het feit dat in ons land momen-teel ruim de helft van de werkzoekenden 45-plus is. Ook hier kampen ouderen met een hardnekkig imago-probleem. In 2010 daalde het aantal werkzoekenden met bijna zeven procent. On-der mensen jonger dan 45 jaar was de daling zelfs 11,4 procent. Maar het economisch herstel gaat aan de ouderen voorbij, want het aantal werkzoekende 45-plussers daalde daarentegen maar met 1,7 procent. Hoe lang kunnen we dit nog volhouden?Bron: Cappelli, Peter & Bill Novelli: Managing the Older Work-er: How to Prepare for the New Organizational Order (Harvard Business Review Press, 2010).

    officieren

    waar worden oudere werknemers door gedreven? ouderen met veel ervaring Blijken in de re-gel weinig coaching en Begeleiding nodig te heBBen. wel willen ze graag aangesproken worden op hun expertise en de overdracht daarvan in de vorm van adviezen. kijk naar een voorBeeld vanuit het amerikaanse leger. daar leiden ze jongere officieren op om voorafgaand aan Be-langrijke Beslissingen altijd advies in te winnen van meer ervaren ondergeschikten. dit werkt positief voor alle partijen. de oudere voelt zich erkend en gerespecteerd en de jongere is gehol-pen met waardevolle informatie.

    Belangrijk is dat jonge managers onderkennen dat oudere medewerkers andere Behoeften heB-Ben en dat zij andere zaken nastreven. ouderen gaan meer voor Betekenisvol werk. en als je weet dat ouderen meer altrustisch zijn, dan helpt het enorm wanneer positieve initiatieven om de omgeving om hen heen Beter te maken, worden aangemoedigd. het Blijkt ook dat veel oudere medewerkers Blijven werken om sociale contacten op te doen of te onderhouden. dan werkt het stimulerend wanneer zij werkzaamheden uitvoeren in interactie met anderen. ook waarderen zij dat arBeidsvoorwaarden en arBeidsomstandigheden worden aangepast aan hun persoonlijke situatie.

  • 38

  • 39

    Talentmanagement en het gereedschap dat daar-bij hoort. lijkt een min of meer platgereden pad, een symfonie der herkenning. Maar niets is min-der waar als we het nieuwe book Retooling HR van john Boudreau lezen. Hij komt met nieuw

    gereedschap, gevonden op het schap waar financieel ma-nagers winkelen.

    Feit 1: het vinden en behouden van talent is een van de belang-rijkste vraagstukken waar niet alleen HRM-professionals de ko-mende jaren wakker van liggen. Ook de meest businesswise manager/CEO weet zo langzamerhand wel dat, als hij de komen-de jaren zijn hoofd boven water wil houden, talentmanagement een thema is dat het verschil maakt tussen winnen en verliezen. Eens? Dan hoeven we daar geen betoog meer over af te steken. Feit 2: Rob Vinke zei het al in zijn boek uit 2007 HRM voor de toekomst, op weg naar de menselijke maat, de gereedschaps-kist van de gemiddelde HRMer is vol. Hij heeft niet alleen veel spullen, ze worden lang niet altijd goed en gericht gebruikt. Bo-vendien zijn het vaak ook nog eens hamers en schroevendraai-ers van een zeer gemiddelde makelij. Zeg maar categorie Aldi of Euroknaller. Spullen dus die op het eerste oog als je langs de kassa komt heel mooi lijken, maar waar het gemiddelde huis niet altijd van opknapt. Of waar de huisgenoten van denken, was met iets beters thuisgekomen. Herkenbaar?

    jACk WelCHJohn Boudreau combineert beide themas in zijn boek Retooling HR. Hij doet daarin een oproep aan HRMers om de instrumen-ten waarmee zij zijn opgevoed, eens even opzij te zetten. Hij pleit ervoor veel intensiever gebruik te maken van instrumenten die u terugvindt in het schap van uw meer bedrijfskundig on-derlegde collegas, de controllers en financile experts binnen uw organisatie. Nou klopt u zichzelf misschien wel stiekem op de borst omdat u de afgelopen jaren steeds meer gewend bent geraakt businesscases te maken rondom HRM-keuzes en -inves-teringen. Boudreau gaat echter een flinke stap verder dan het pleiten voor businesscases. Hij demonstreert aan de hand van aansprekende (maar wel op Amerikaanse leest geschoeide) ca-sussen, het nut van bedrijfskundig instrumentarium waar u wel-licht nog nooit van heeft gehoord: onder andere Kano analysis

    nIe

    uW

    e g

    eR

    eed

    sC

    HA

    Psk

    IsT v

    oo

    R H

    RM

    IMPu

    ls v

    oo

    R TA

    len

    TMA

    nA

    geM

    en

    T

  • 40

    en Bottleneck analysis (zie kader). Hij past deze instrumenten zogezegd toe op het HRM-thema waar we allemaal wel beelden bij hebben, talentmanagement. Boudreau haalt in zijn boek de inmiddels legendarische Jack Welch aan, oud CEO van General Electric. Welch adviseerde zijn managers in 2008, precies toen de economische crisis ten volle toesloeg, om een retention fund in te richten. Deze middelen zouden moeten worden gebruikt om te investeren in het behoud van de best presterende mensen. In de praktijk bleek dat weinig managers gehoor gaven aan zijn oproep een dergelijk potje geld opzij te zetten. Belangrijkste re-den was nog niet eens het gebrek aan geld, maar vooral dat het nog niet zo eenvoudig bleek om scherp te maken wat nou de meest cruciale, waardetoevoegende medewerkers waren. Boud-reau betoogt dat HR een sterker mentaal model en een andere gereedschapskist nodig heeft om in kaart te brengen hoe talent is verdeeld binnen de organisatie en welke waarde die talenten nou daadwerkelijk toevoegen aan de business.

    leenTjeBuuRNou is dat laatste precies een punt waar we het in Nederland nog steeds vaak moeilijk mee hebben. De simpele constatering dat sommige medewerkers nou eenmaal meer bijdragen aan de resultaten van de organisatie dan anderen. Mocht u de me-ning zijn toegedaan dat het niet kies is om op die manier naar mensen te kijken, dan is dit boek niets voor u. Maar voor diege-nen die geloven dat het maken van onderscheid tussen mensen vooral positieve consequenties heeft, is Boudreaus verhaal zeer aansprekend. Een van de in mijn ogen sterkste betogen in Re-tooling HR houdt Boudreau in zijn pleidooi voor het denken in scenarios als het gaat om talentrisicos. Hij trekt een interes-sante parallel tussen financile risicos en risicos op het gebied van talentmanagement. In financieel management is het de nor-maalste zaak van de wereld om te denken vanuit een portfolio-gedachte, om scenarios toe te passen en om risicos te spreiden. Waarom doen we dat zo weinig als het gaat om risicos op het gebied van onze meest kritische succesfactor, namelijk ons hui-dig en toekomstig talent?Bereid je als HR voor op verschillende, toekomstige scenarios. Bekijk per strategisch scenario welke behoefte de organisatie heeft op het gebied van talent. Bepaal dan wat het gat is tussen de huidige situatie en je verschillende scenarios. Vervolgens kun

  • 41

    je risicoanalyse gebruiken om investeringsbeslissingen te ne-men, talent te diversifiren en risicos te spreiden. Eigenlijk net als investeerders op de beurs dat doen (mits ze een elektronisch systeem, maar dat ze moesten investeren in de mensen aan de balie die daadwerkelijk persoonlijk contact hadden met men-sen. Constraint of bottleneck analyse leverde op dat in het geval van Boeing de technische ontwikkeling belangrijk was, maar de aanwas en doorontwikkeling van nieuw talent nog crucialer.

  • 42

  • 43

    de wetenschap houdt zich al jaren bezig met de vraag wat ons nu werkelijk motiveert. en niet zonder resultaat: er is een schat aan ken-nis voorhanden die laat zien hoe echte, intrin-sieke motivatie tot stand komt. Tegelijkertijd

    moeten we concluderen dat er nog slechts bar weinig van deze inzichten daadwerkelijk zijn weg weten te vinden naar onze dagelijkse praktijk. en dat is jammer, want veel potentieel van mensen blijft hierdoor onbenut. dat toont daniel Pink prachtig aan in zijn boek drive.

    Belonen en straffen, dat is waar het veelal om draait in onze maatschappij. Het gebeurt op diverse terreinen in onze dagelijk-se praktijk: in het bedrijfsleven, binnen de regels en wetgeving van de overheid en in het onderwijs. Het belonen van gewenst gedrag en straffen van ongewenst gedrag vinden we allemaal doodnormaal, simpelweg omdat we het tijdens onze opvoeding met de paplepel ingegoten hebben gekregen. Maar is dit prin-cipe nog wel van deze tijd? En is dit de ultieme manier om ons in beweging te krijgen en tot grootse prestaties te brengen? Er zijn tal van voorbeelden te noemen waaruit blijkt dat het onze overtuiging is dat belonen en straffen (carrots & sticks) de ma-nier is om mensen te motiveren, denk met name aan financi-ele prikkels. Allereerst natuurlijk in het bedrijfsleven. Financile incentives zijn gemeengoed in ons managementdenken en in de beloning en motivatie van medewerkers. Maar ook in onze weten regelgeving is het te herleiden. Denk bijvoorbeeld aan de premies voor het mijden van snelwegen tijdens wegwerkzaam-heden of de hoge accijnzen voor ongezond gedrag als roken. Maar zijn dergelijke prikkels nu echt effectief? Daniel Pink, be-kend van onder andere A Whole New Mind, toont in zijn boek Drive op zeer inspirerende wijze aan dat veel van onze aanna-mes ten aanzien van motivatie onjuist zijn en in strijd met de uitkomsten van vele wetenschappelijke studies op dit thema. Pink beschrijft de ontwikkeling van onze aannames en kennis ten aanzien van motivatie. In een ver verleden werd ons gedrag gestuurd door het simpele principe van overleven. Naarmate de mens zich meer ontwikkelde werd al snel duidelijk dat deze bio-logische prikkels niet afdoende waren. Een tweede prikkel werd toegevoegd; het streven naar beloning en voorkomen van straf-fen. Motivatie 2.0 was geboren. Motivatie 2.0 is primair gericht

    Mo

    TIvA

    TIe 3

    .0d

    e W

    eR

    kelIjk

    HeId

    ov

    eR

    WA

    T on

    s

    CH

    T Mo

    TIveeR

    T

  • 44

    op extrinsieke motivatie en het bijbehorende gedrag (Type X gedrag) wordt primair ingegeven door extrinsieke verlangens en externe beloningen. Dit bleek lange tijd, met name tijdens de industrile revolutie, een succesvol mechanisme.alarm. Als gevolg van de sociaal-economische ontwikkeling in het Westen is echter een nieuwe situatie ontstaan. Pink spreekt van een alarmerende situatie, omdat de wetenschap al jaren laat zien dat carrot-and-sticks motivatie slechts werkt in situ-aties waarbij sprake is van routinematige werkzaamheden die een zeer beperkte creativiteit en denkkracht vragen. En erger nog, Motivatie 2.0 heeft in sommige gevallen zelfs een negatief effect op de creatieve en conceptuele kwaliteiten van mensen. Dit in combinatie met het feit dat het aantal routinematige ba-nen in de huidige kenniseconomie sterk is afgenomen en het aandeel van niet routinematige, meer complexe en creatieve ba-nen is toegenomen maakt dat er iets moet gebeuren.Pink pleit dan ook voor een upgrade van ons denken over mo-tivatie: Motivatie 3.0. Ondersteund door een grote hoeveelheid leuke en interessante wetenschappelijke studies en praktijkvoor-beelden benadrukt hij het belang om te focussen op intrinsieke motivatie. Bij Motivatie 3.0 hoort ook ander gedrag, gedrag dat Pink Type I gedrag noemt. Dit gedrag wordt gedreven vanuit onze natuurlijke behoefte om ons eigen leven vorm en inhoud te geven (autonomie), ons continu te ontwikkelen (meester-schap) en om een betekenisvol leven te leiden (zingeving). Het geheim van goed presteren en van plezier in het leven en werk zit niet in onze biologische prikkels of in de mate van beloning en straffen, maar primair in onze intrinsieke motivatie.Het is interessant om in dit licht te kijken naar de beloningsstruc-tuur van onze organisaties. Blijkbaar is naarmate de complexi-teit van de taken toeneemt iemands intrinsieke motivatie (het gevolg van autonomie, meesterschap en zingeving) bepalend voor het succes en iemands prestaties. Financile prikkels helpen

    carrot-and-sticks motivatie werkt slechts in situaties waarbij sprake is van routinematige werkzaamheden.

  • 45

    hier niet bij en kunnen zelfs een negatief effect hebben. Voor-waarde is wel dat de arbeidsvoorwaarden eerlijk zijn en voldoen aan de ondergrens. Zoals Pink zegt: in Motivation 3.0, the best use of money is to take the issue of money off the table. Geld levert mogelijk topmanagers, maar geen topprestaties.

    AAnRAdeRPinks betoog is zeer herkenbaar n overtuigend. De conclusies vormen feitelijk de bevestiging van wat we diep van binnen ei-genlijk al wisten, maar ze maken ook duidelijk dat we er in de dagelijkse praktijk lang niet altijd naar handelen. En daar ligt de uitdaging. Het in lijn brengen van de nieuwe waarheden uit de wetenschap met onze dagelijkse praktijk zal niet eenvou-dig zijn, want het omarmen van een aansprekend idee lukt ons doorgaans prima, maar zodra het betekent dat we onze routi-nes en gewoonten moeten aanpassen haken we vaak af.Conclusie is dat het boek van Daniel Pink een echte aanrader is. Ondanks de vele wetenschappelijke verwijzingen leest het zeer prettig. Het harde wetenschappelijke bewijs wordt goed gedoseerd en de praktijkvoorbeelden zijn gevarieerd en aan-sprekend. Drive valt hierdoor eerder in de categorie leesboek, dan vakliteratuur. En dat is een prestatie op zich. Naast dat het boek voor iedere HR-professional zeer nuttige inzichten biedt op het gebied van motivatie en beloning is het ook een boek dat mensen aan het denken zet over de eigen ambities en motivatie, zowel in werk als priv.

    Dan Pink, Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us ISBN 10: 1594488843 / Uitgever: Riverhead Hardcover

  • 46

  • 47

    Het orpheus Chamber orchestra uit new york is wereldberoemd. de grootste sterren uit het klassieke repertoire willen ermee samen-werken. dat is bijzonder, maar ook weer niet uniek. er zijn tenslotte meer orkesten waar-

    voor dat geldt. Wat het orpheus Chamber orchestra uniek maakt, is de manier waarop de interpretatie van muziek-stukken tot stand komt: zonder dirigent. de musici bepa-len gezamenlijk, zonder vaste structuur of hirarchie, de uitvoering. leidend is het gecombineerde muzikale vak-manschap van de orkestleden.

    Ziehier n van de aansprekende voorbeelden die Jon R. Kat-zenbach en Zia Khan aanhalen in hun nieuwe boek Leading Outside the Lines. How to Mobilize the Informal Organization, Energize your Team, and get better Results. Hierin beargumen-teren deze vooraanstaande managementadviseurs dat bestuur-ders van organisaties zich veel meer zouden moeten richten op het benvloeden van medewerkergedrag zoals dat tot uiting komt in de informele omgangssfeer binnen de organisatie. Want daar ligt aldus Katzenbach en Khan de sleutel tot pres-tatieverbetering. En dat is juist voor bedrijven die uit het dal komen een belangrijk aangrijpingspunt. De auteurs luiden de noodklok. Er is geen tijd te verliezen: sturing op de informele organisatie moet nu beginnen. We (...) believe that now, more than ever, leaders must bring the informal out of the closets, and out from under the chairs, and use it proactively to energize the enterprise. Waarom vinden zij dit zo belangrijk? Voortdu-rende kostenreductie, reorganisatie en down sizing maken het productieproces efficinter, maar dat betekent niet per se dat de organisatie er ook beter van gaat presteren. Dit komt om-dat al deze maatregelen vaak een uiterst negatief effect hebben op de arbeidsmoraal, trots, motivatie, en dus het presteren van medewerkers. En dat terwijl verbinding en betrokkenheid van medewerkers steeds belangrijker worden om succesvol te kun-nen zijn. Katzenbach en Khan: Personal connection to the work not only creates a high level of commitment and motivation, but also delivers measurable performance improvement. In moei-lijke tijden lijken bestuurders dat te vergeten. Hierdoor kampen veel bedrijven met een tekort aan capaciteit en kwaliteit, waar-door zij nu weer geremd worden in hun herstel. Snelheid en

    leId

    eR

    sC

    HA

    P Tu

    ssen

    de R

    eg

    els

    oR

    kesT z

    on

    deR

    dIR

    Igen

    T

  • 48

    aanpassingsvermogen, dat is waar het op aankomt. En laat dat nou net niet de kracht zijn van de officile structuur! Sterker, de formele richtlijnen, afspraken en procedures staan het her-stel van marktpositie en winstgevendheid vaak zelfs in de weg.

    onBenuTSnelheid en aanpassingsvermogen als organisatiekenmerken zijn ingebed in wat Katzenbach en Khan betitelen als de infor-mele organisatie. Wat bedoelen ze daarmee? De informele or-ganisatie gaat over emotie en interactie: The informal takes place between, around, beneath, and beyond the organizations formal constructs. Het gaat over arbeidsethos, waarden, rela-ties, consensus, nieuwe ideen, sociale netwerken en communi-ties. Het zit vaak verstopt tussen de regels van de formele struc-tuur. Volgens Katzenbach en Khan is de informele organisatie in veel bedrijven in winterslaap, terwijl de lente al lang en breed is aangebroken. En dat is verspilde tijd, want een enorme bron van creativiteit en verandering blijft daardoor onbenut.Een veelgebruikte zo niet grijsgedraaide analogie die ook door Katzenbach en Khan wordt aangehaald, is het onderscheid in harde en zachte verandering. Met zacht bedoelen we door-gaans de dingen die niet eenvoudig kunnen worden gekwantifi-ceerd, gemeten of gecontroleerd. Het gaat over emotie, instinct en intutie. Met hard hebben we het over het tegenoverge-stelde, ofwel: de ratio, de analyse en de programmatische bena-dering. Het blijkt dat in de meeste succesvolle transformatiepro-cessen serieuze aandacht voor het zachte, ofwel het informele, dient als versneller voor realisatie van het formeel beoogde veranderingsresultaat. Katzenbach en Khan komen met een stortvloed aan (Amerikaanse) voorbeelden van organisaties die vanuit een crisissituatie via aandacht voor de informele proces-sen de weg naar boven weer hebben weten te vinden. Voor-beelden die bovendien duidelijk maken dat ook zachte initia-tieven tot harde resultaten kunnen leiden. En hoe logisch dat ook klinkt, de praktijk staat er vaak ver van af. Want als gevolg van de noodzaak om tempo te maken met verandering, zijn ma-nagers juist geneigd om de nadruk te leggen op de kwantifi-ceerbare aspecten van de organisatie. Simpelweg omdat ze daar (vanuit opleiding, achtergrond, voorkeur) meer affiniteit mee hebben, haasten ze zich om nieuwe strategien uit te zetten,

  • 49

    om structuren te herontwerpen en om nieuwe voorschriften te introduceren. Om vervolgens aanpassing van medewerkers te eisen. Maar zo blijkt het (keer op keer) toch niet te werken. De informele cultuur laat zich niet zomaar in een nieuw keurslijf duwen.

    Dat het gaat om een zorgvuldige wisselwerking tussen formele en informele elementen, wordt gellustreerd met het voorbeeld van het Orpheus Chamber Orchestra. Katzenbach en Khan be-schrijven hoe het orkest weliswaar ongekende artistieke suc-cessen behaalde, maar dat de totstandkoming ervan ook zeer bewerkelijk en uitputtend was. Dat heeft niet geleid tot het los-laten van het artistieke samenwerkingsmodel zonder dirigent, maar wl tot het meer structureren van de ondersteunende pro-cessen zoals administratie, planning en fondsenwerving. Het is juist deze creatieve samensmelting tussen het formele en het informele die het orkest zo succesvol maakt, aldus de auteurs.

    zeBras

    hoe moet het dan wel? effectieve Bestuurders en managers zorgen ervoor dat het formele en het informele hand in hand gaan. ze zorgen voor Balans, simpelweg omdat ze van mening zijn dat Beide nodig zijn om de verandering met succes door te voeren. zacht en hard zijn com-plementair en kunnen niet zonder elkaar. in goede n in slechte tijden. katzenBach en khan heBBen het over fast zeBras. hiermee refereren ze aan die medewerkers Binnen organisaties die snel innovatieve manieren weten te vinden om hun doelen te realiseren, zonder dat ze vastlo-pen in Bureaucratie, rigide Beleid, achterhaalde regelgeving en dergelijke. ze heBBen geleerd om dingen voor elkaar te krijgen door handig geBruik te maken van de formele en informele mechanismen; ze weten wanneer ze de regels moeten volgen, ze moeten oprekken of moeten veranderen. managers moeten ervan leren en erop voortBouwen, zodat ze veranderingen kun-nen doorvoeren die ruimte Biedt aan potentile fast zeBras.

  • 50

    onBevRedIgendKatzenbach en Khan schreven een onderhoudend boek dat nieu-we inzichten verschaft, zeker. Maar ook een boek dat wat onbe-vredigend is als het gaat om de vraag hoe managers er werkelijk mee aan de slag kunnen. Leaders must mobilize the informal en Leaders must balance the informal with the formal stellen ze. Ja, daar is na hun betoog weinig op af te dingen. Het zou alleen wel handig zijn als ze uit de veelheid aan praktijkvoor-beelden de concrete handvatten hadden gedestilleerd die ook u in staat stelt om echt werk te maken van de informele organisa-tie. Dat is een euvel waar natuurlijk wel meer boeken over ver-andermanagement onder gebukt gaan, maar met de ondertitel die Katzenbach en Khan hun boek hebben meegegeven zou je toch meer mogen verwachten. Misschien volgt er bij groot suc-ces nog eens een echt how to... werkboek?

    Jon R. Katzenbach en Zia Khan: Leading Outside the Lines. How to Mobilize the Informal Organization, Energize your Team, and Get Better Results. (Jossey Bass, 2010).

    Snelheid en aanpassingsvermogen als organisatiekenmerken zijn inge-bed in de informele organisatie.

  • 51

  • 52

  • 53

    Het Amerikaanse vaktijdschrift People Manage-ment wist het in juni van vorig jaar mooi sa-men te vatten: dave ulrich the why guy. Richtte ulrich zich in zijn voorgaande HR en leiderschapswerk immers vooral op de vraag

    hoe je high performing organisaties kan creren en daar-aan als HR waarde kan toevoegen, nu heeft hij zich in zijn laatste werk gebogen over de vraag waarom mensen zich berhaupt onvoorwaardelijk willen verbinden aan werk. samen met zijn vrouw Wendy schreef hij in 2010 The Why of Work How great leaders Build Abundant organizati-ons that Win.

    Met hun nieuwste boek begeven de Ulrichs zich op het omvang-rijke terrein van engagementen motivatiefactoren die bijdragen aan het succes van organisaties. En hun onderliggende aanname en uitgangspunt is zowel eenvoudig als herkenbaar: als we de meeste tijd van ons leven doorbrengen op het werk it better be good. Kort en goed: met het toenemend wegvallen van de harde scheiding tussen werk en de rest van je leven, doen orga-nisaties er goed aan om te begrijpen hoe zij naast hun rol als money maker tevens die van meaning maker kunnen invullen.Naast de algemene intutieve notie dat mensen nu eenmaal in-herent betekenis willen geven aan hun leven, geven de Ulrichs een batterij aan argumenten waarom betekenisgeving harde uitkomsten oplevert. De belangrijkste argumenten die zij op grond van onderzoek noemen, zijn: medewerkers zijn competenter, betrokkener en dragen

    meer bij; dit levert een grotere klantenbetrokkenheid op; en die leidt vervolgens weer tot betere financile resultaten.

    leIdeRsHiermee verheffen de auteurs meaning making tot een lead in-dicator voor succes op de lange termijn. Een claim die overigens ook naar voren komt uit onderzoeken over het grote belang van employee engagement. De grote vraag is natuurlijk waardoor het vinden van betekenis in het werk dan wordt gestimuleerd. Hierover zijn de Ulrichs duidelijk: Leaders are meaning makers. Het zijn de leiders die richting geven aan koers en aspiratie van de tent. En zij geven bovenal invulling aan de werkpraktijken die van invloed zijn op hoe mensen zich gedragen en denken.

    dA

    ve u

    lRIC

    H: TH

    e W

    Hy

    gu

    yu

    lRIC

    H v

    eR

    klA

    AR

    T InsPIR

    eR

    en

    d le

    IdeR

    sC

    HA

    P H

    eIlIg

  • 54

    De opgave voor leiders is daarom om niet alleen richting te ge-ven aan hersenen en handen die ze (bege)leiden, maar vooral ook de harten van medewerkers. En daarmee is betekenisge-ving letterlijk what makes us tick. Volgens de Ulrichs zit er een risico aan het niet expliciet aandacht geven aan de persoonlijke behoeften van medewerkers. Eenzijdige aandacht voor de za-kelijke behoeften van organisaties, kan weliswaar leiden tot economisch succes, maar leidt vooral tot een sociaal en emo-tioneel bankroet van organisaties. Met alle gevolgen van dien voor de lange termijn. De auteurs noemen organisaties die de balans tussen aandacht voor cents en sense weten te reali-seren, abundant organizations. In hun woorden: An abundant organization is a work setting in which individuals coordinate their aspirations and actions to create meaning for themselves, value for stakeholders, and hope for humanity at large. De es-sentie lijkt te zijn dat deze organisaties zich met name richten op waar genoeg van is; creativiteit, hoop, doorzettingsvermo-gen, zorgzaamheid en leiderschap. Het mobiliseren hiervan is d opgave voor het bijdragen aan succes op lange termijn. Met deze waardevolle uitspraken, begeven de Ulrichs zich op ter-rein waar het juist voor de leidinggevenden die zij proberen te raken, een beetje al te soft begint te worden en het gevaar van een eenzijdige roze bril op de loer ligt. Maar zij laten deze groep niet alleen. Aan de hand van zeven vragen geven zij aan hoe leiders betekenisvolle en overvloedige organisaties kunnen creren (zie kader).Essentieel in de gedachtegang van de Ulrichs is dat een organi-satie zich enerzijds laat definiren door haar structuur, rollen en regels maar vooral en steeds meer ook door haar bedoeling, be-tekenis en bijdrage. En daarmee is volgens de Ulrichs het proces dat leidt tot meaning making een proces dat zich laat kenmer-ken door vragen op het persoonlijke niveau, het interpersoon-lijke niveau en het organisatieniveau.De Ulrichs werken in 263 paginas de bovenstaande vragen uit met voorbeelden, checklists en simpele oefeningen om de con-crete vertaling naar het echte werk mogelijk te maken.

    HAndelenIs wat Dave en Wendy Ulrich in The Why of Work betogen nu nieuw of revolutionair? Het ligt er maar aan vanuit welk per-spectief je deze vraag bekijkt. Wellicht is het vernieuwend van-uit de Angelsaksische en hardere zakelijke context waarin de Ulrichs veelal opereren. Wij Rijnlanders zijn wellicht al wat meer

  • 55

    gewend aan het belang van de zachte kant van leidinggeven aan organisaties.Toch doet dit tekort aan de kern van het verhaal van The Why of Work. Want tussen weten en doen zit ook hier een wereld van verschil. We weten inmiddels wel dat betekenisgeving belang-rijk is maar er naar handelen is vers twee. En voor dit vraagstuk bieden de Ulrichs zoals bij hun gebruikelijk zinvolle handvatten aan in hun boek. De Ulrichs begeven zich daarmee op een ter-rein dat niet anders dan als hot and happening kan worden be-titeld. Met bovendien uitstekende medespelers als Linda Grat-ton (Hot Spots en Glow) en Daniel Pink (Drive), die eveneens waardevolle bijdragen over de rol van betekenisgeving in orga-nisaties hebben geschreven. Kortom, relevant voor iedereen die wil bijdragen aan het bouwen van succesvolle organisaties.

    Dave and Wendy Ulrich: The Why of Work. How Great Leaders Build Abundant Organizations that Win. McGraw Hill, 2010

    zeven vragen

    de wezenlijke vragen die actief gesteld moeten worden om te komen tot Betekenisvolle en overvloedige organisaties, zijn volgens de ulrichs de volgende:

    1. what am i known for? (identitY) uit onderzoek Blijkt dat wanneer we ons richten op onze sterktes, kwaliteiten en positieve eigenschappen, het leven als meer tevreden en Betekenisvol wordt ervaren. 2. where am i going? (purpose and motivation) wat willen we Bereiken? wat is het onder-liggende motief? inzicht in en Betrokkenheid Bij deze vraagstukken, vergroot de motivatie van medewerkers om erBij te horen. 3. whom do i travel with? (relationships and teamwork) Betekenisvolle relaties vormen een essentieel onderdeel van Betekenisvolle organisaties. high performance komt dan voort uit high relating people. 4. how do i Build a positive work environment? (effective work culture) wanneer leidingge-venden processen, sYstemen en gedragingen stimuleren die een positieve werkomgeving creren, nemen samenhang en Betekenis toe. 5. what challenges interest me? (personalizing and contriButing work) de meest Betrokken medewerkers zetten hun energie maximaal in voor het realiseren van Bijdragen die er volgens henzelf echt toe doen. 6. how do i respond to disposaBilitY and change? (growth, learning, and resilience) tegenval-lers en onverwachte veranderingen zijn mogelijkheden om te leren, veel meer dan teleurstel-lende ervaringen. 7. what delights me? (civilitY and happiness) het stimuleren van nieuwsgierigheid, compassie, plezier en humor creert een context waarin wordt wegBewogen van regelmatig voorkomende vijandigheid en intolerantie.

  • 56

  • 57

    Consultancy firma Mckinsey & Company heeft de afgelopen 5 jaar uitgebreid onderzoek ge-daan naar leiders die zelfs in de meest veel-eisende omstandigheden in staat waren het beste uit zichzelf te halen n uit anderen. op

    basis van interviews met meer dan 140 leidinggevenden heeft het bedrijf een leiderschapsmodel ontwikkeld dat draait om het vinden van de eigen kracht en het verbin-den met anderen: centered leadership.

    In combinatie met wetenschappelijke inzichten op het terrein van organisatiekunde, neuropsychologie, evolutionaire biologie en leiderschap hebben de onderzoekers vijf elementen ontdekt die in onderlinge samenhang leiden tot betere professionele prestaties en een hogere mate van tevredenheid in het leven. In hun artikel How centered leaders achieve extraordinary results, geven consultants Barsh, Mogelof en Webb de essentie van het leiderschapsmodel weer. Zij illustreren dit aan de hand van per-soonlijke verhalen van (voormalige) CEOs.

    Vijf competenties vormen de kern van het leiderschapsmodel: 1. het vinden van zin en betekenis in werk en leven;2. het positieve en de mogelijkheden kunnen inzien van nega-tieve emoties als angst, stress en onzekerheid; 3. het benutten en uitbouwen van relaties en netwerken;4.het kunnen omgaan met risicos; 5. het behouden van energie die essentieel is om te kunnen ver-anderen. Uit het onderzoek komt naar voren dat leidinggeven-den die n of meer van deze competenties bezitten duidelijk effectiever zijn in het leiden van verandering. Hoog tijd om deze competenties nauwkeuriger te bekijken!

    zIn en BeTekenIsHet onderzoek wijst uit dat centered leaders het gevoel heb-ben dat hun werk er echt toe doet. Wanneer zij zin en betekenis voelen in wat zij doen, komt energie los en leidt dit tot een hoge mate van tevredenheid zowel in werk als priv. Daarbij zie je vaak dat zij hun passie ook graag op anderen willen overdragen. Centered leaders zijn dan ook vaak goede verhalenvertellers die op persoonlijke en authentieke wijze in staat zijn anderen zowel in hart als hoofd te raken.

    uITg

    AA

    n v

    An

    eIg

    en

    kR

    AC

    HT

    n

    veR

    BIn

    den

    MeT A

    nd

    eR

    en

    Ho

    e C

    en

    TeR

    ed

    leA

    deR

    sH

    IP To

    T Ho

    ge P

    ResTA

    TIes e

    n P

    lezIe

    R le

    IdT

  • 58

    PosITIef kleuRenLeiders die in staat zijn om juist het positieve en de mogelijkhe-den te zien in een omgeving die gekenmerkt wordt door onze-kerheid, angst en verandering zijn in staat creatieve oplossingen te bedenken en effectief te reageren in moeilijke omstandighe-den. Het zal duidelijk zijn dat leidinggevenden die van nature niet de lol van onzekerheiden verandering inzien, meer gevoelens van stress zullen heb-ben. Wanneer de stress de overhand krijgt, reageert het brein met de fight, flight or freeze reactie die elk creatief idee in de weg staat. In het ergste geval breidt deze angst en negativiteit zich uit binnen de organisatie en wordt dit daarmee de culturele norm.

    veRBIndenIn een tijdperk waarin communicatielijnen allang niet meer al-leen top down lopen, wordt er bij leidinggevenden steeds meer een beroep gedaan op het kunnen managen van een complex web van verbindingen. Centered leaders blijken in staat te zijn om persoonlijke, oprechte relaties op te bouwen met een grote verscheidenheid aan mensen, zowel binnen als buiten de orga-nisatie. Tegelijkertijd brengen zij de juiste mensen op het juiste moment samen om de juiste input en ondersteuning te krijgen bij specifieke vraagstukken.

    RIsICosLeidinggevenden die risicos zien als een fact of life en niet bang zijn voor het onverwachte, zijn zeer effectief in tijden van verandering. Zijn zij daarnaast ook in staat om medewerkers aan te moedigen risicos te nemen, dan kan een geweldig potentieel loskomen. Anderen aanmoedigen risicos te nemen, is voor veel leidinggevenden echter extreem moeilijk. Het erkennen van ri-sico betekent immers dat ook zij niet alle antwoorden hebben. Een ongebruikelijke mindset voor veel leidinggevenden, omdat hun huidige positie vaak het resultaat is van een combinatie van succes en zelfvertrouwen.

    eneRgIeBeHeeRVerandering vraagt vaak om uithoudingsvermogen: gedurende een langere tijd is het enthousiasme en commitment van vele mensen nodig. Dikwijls wordt een verandertraject met een big bang aan visiedocumenten en gedetailleerde plannen gelan-

  • 59

    ceerd, waarna de energie direct wegsijpelt. Aan de andere kant, een aanpak die wordt getypeerd door een manisch optimisme en enthousiasme is echter net zo onwenselijk. Energie en com-mitment binnen de organisatie zullen alleen kunnen worden behouden als leidinggevenden hun eigen energie (zowel fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel) doseren en systematisch op peil houden. Daarbij is het essentieel dat zij als rolmodel funge-ren en de omstandigheden creren waardoor ook anderen zich kunnen opladen wanneer dat nodig is.

    InneRlIjk BesluITOp het eerste gezicht zou je kunnen denken dat het beschreven artikel het zoveelste artikel is waarin een setje karakteristieken van succesvolle leiders wordt gepresenteerd. Daarmee wordt het artikel en het daaraan ten grondslag liggende onderzoek naar mijn mening tekort gedaan. Het daadwerkelijk kunnen laten zien van het gedrag dat bij de competenties hoort, zal voor velen een enorme uitdaging zijn. Vooral omdat veel van deze elementen niet maakbaar zijn in de zin dat je deze rela-tief eenvoudig kunt (aan)leren. Centered leadership omvat een (levens?)lang ontwikkelproces. Een proces waarin iemand leert denken, voelen en handelen vanuit eigen kracht n vanuit een oprechte verbinding met anderen.Dit wordt ook onderstreept door de auteurs van het artikel. Zij geven aan dat centered leadership een reis is en geen bestem-ming. Een reis die start met een zeer persoonlijk innerlijk besluit. Om dit te illustreren citeren zij een manager: Ons team van se-nior managers praat voortdurend over het veranderen van de organisatie en het veranderen van de mindsets en het gedrag van iedereen. Nu zie ik dat transformatie daar niet over gaat. Het start met mij en mijn bereidheid en vermogen mijzelf te transformeren. Alleen dan zullen anderen veranderen.

    Bron: J. Barsh, J. Mogelof & C. Webb: How centered leaders achieve extraordinary results. In: McKinsey Quarterly, October 2010.

  • 60

  • 61

    #2 evIdenCe

    BAsedHR

  • 62

    evIdenCe BAsed HR?

    Ik voel me zeer ongemakkelijk bij deze discussie, zo sprak een van Nederlands meest ervaren HR-directeuren tijdens een bijeenkomst van ons bureau. Het ging er onder andere over of de HR-functie dui-delijk kan maken wat haar meetbare bijdragen zijn aan de ambities van de eigen organisatie. Kunnen we bijvoorbeeld helder maken wat het effect is van onze HR-inspanningen op bij voorbeeld de betrokkenheid van onze medewerkers en wat daarvan de impact is op bijvoorbeeld de kwaliteit van onze dienstverlening en uitein-delijk de ervaring van onze klanten? Mmm... De discussie eindigde in de conclusie dat HR hier nog niet zo goed in is; er is nog geen sprake van Evidence Based HR. Gezien het cruciale belang dat door vakgenoten aan Human Capital wordt toegekend aan het succes

    Marcel Knotterexh. a

  • 63

    van onze organisaties, is dat op zn minst bijzonder te noemen. Bijzonder ook omdat de roep om meer bewijskracht achter tijd en geld kostende HR-inspanningen nagenoeg ontbreekt in het vak-debat. Een uitdaging zullen we maar zeggen... Maar de discussie ging verder. Namelijk over de vraag of de HR-functie wel inge-richt is om deze uitdaging berhaupt op te pakken? Nee, was na enig ongemakkelijk aarzelen opnieuw het antwoord. We hebben eigenlijk de capabilities nog onvoldoende aan boord om geloof-waardig te zijn op dit terrein, was de strekking van het gesprek.Maar hoe ziet de HR-functie van de toekomst er dan wel uit? Hoe moet je dan ingericht zijn om de effecten van HR-inspanningen zichtbaar te maken? Wat is er dan wel nodig? Terechte vragen. Het antwoord is: Google. Niet dat u nu uw smartphone moet pak-ken en moet gaan googelen. Nee, het antwoord is Google. De HR-functie van Google bestaat uit het 1/3-1/3-1/3 principe. Een derde van de crew bestaat uit zeer hoogwaardige HR-adviseurs die zich indringend bemoeien met vraagstukken rondom organisatieont-wikkeling meestal ervaren ex-consultants. Een derde bestaat uit HR Analisten bta-volk; econometristen, natuurkundigen en een derde bestaat uit wat ons bekend voorkomt; de HR Opera-tie waarin alle overige administratieve en beleidsactiviteiten zit-ten. Kortom, de HR-functie van Google ziet er voor het meer dan overgrote deel anders uit dan de gemiddelde HR-afdeling zoals we die nu kennen. En de nieuwigheid zit m natuurlijk in de HR Analis-ten; volk dat beschikbare data over medewerkers, HR-activiteiten en klantimpact zoals klanttevredenheid aan elkaar koppelt om te zien welke zaken een positief effect hebben op klanten en waar-in je dus moet investeren. Rekenaars dus iets waar HR traditioneel niet goed in is. Moeten we nu allemaal ineens Google worden? Nee, dat is overdreven. Moeten we meer aandacht ontwikkelen voor het belang en de noodzaak van HR Analytics de verzamel-naam voor alles wat met HR-metrics, -analyses, -impactanalyses en -voorspelmodellen te maken heeft? Retorische vraag ...

  • 64

    Marcel Knotter

  • 65

    MoneyBAllOp 17 november komt in Nederland de film Moneyball in de bioscoop. Baseball als metafoor voor business. De film vertelt het ware verhaal van Oakland Athletics general manager Billy Beane die met Sabermetrics het baseball in Amerika transformeerde. Sabermetrics, een begrip afkom-stig van de SABR (Society for American Baseball Research), staat voor we-tenschappelijk onderbouwde analyses en research van de performantie van de baseball spelers en teams. Vandaag vind je geen topteams meer in baseball, basketball, voetbal, ijshockey, enz. die niet aan talenten perfor-mance-analytics doen.

    Toen het boek Moneyball, van de hand van Michael Lewis, in 2003 ver-scheen, was het de aanleiding voor het oprichten van het HR analytics team bij Starbucks, mijn vorige werkgever. Het management team van Starbucks was genspireerd geraakt door de kracht van Sabermetrics en gaf HR de opdracht een gelijkaardige strategie uit te werken. Vandaag bestaat het HR analytics team van Starbucks uit 8 experten op het vlak van econometrie, statistiek en research. Ze onderzoeken de impact van HR programmas op de performantie van Starbucks. Een inspirerende ge-valstudie.

    HR analytics zijn geen doel op zich maar een methodologie om beslis-singen op het vlak personeel en organisatie inzichtelijk te onderbouwen. Elke week opnieuw ben ik verrast hoe organisaties hun vitale beslissingen over mens en organisatie sturen aan de hand van naeve aannames, foute logica en het zogenoemde gezonde verstand. Ik kan er niet bij dat ma-nagementbeslissingen over geld, klanten en technologie voorafgaande-lijk verregaande return on investment analyses vereisen, terwijl dat voor investeringen in HR programmas amper het geval is. HR doet maar wat. Om het nog eens met de woorden van Prof. Richard Beatty (Rutgers Uni-versity) te zeggen: Most of the HR professionals are ill equipped to make human capital decisions that build economic value.

    Weet u als HR professional eigenlijk wel wat de impact is van investerin-gen in talent management? Weet u wat investeringen in rekrutering en selectie of in training en ontwikkeling werkelijk opleveren? Ik wed dat het nu bij vele lezers van mijn column akelig stil wordt. Leiders binnen en buiten HR zijn onvoldoende op de hoogte van de bestaande mogelijkhe-den op het vlak van analytics als decision science en de enorme voorde-len die daaruit kunnen gehaald worden.

    Misschien toch maar eens naar de bioscoop?

  • 66

    Als ik had geweten wat de kracht van HR-analytics kan zijn, was ik er veel vroeger in mijn loopbaan mee gestart

  • 67

    HR-analytics zijn een evidence based-aanpak voor het verbeteren van de organisatorische prestaties door het maken van betere people management-beslissingen. Hein knaapen, voormalig HR-directeur kPn, houdt een plei-

    dooi voor het gebruik van HR-analytics.

    Het vertrek van Hein knaapen als HR-directeur bij KPN is niet onopgemerkt voorbijgegaan. In zijn zes jaar bij KPN ontdek-te Knaapen, die toch al wat jaren ervaring had in HR, de echte kracht van HR-analytics (HRA). Sindsdien is hij een groot voor-stander van het uitbouwen van een sterk HRAteam en compe-tenties. HRA-experts luk smeyers, mede-eigenaar van iNostix en Marcel knotter partner van Bright & Company | HR Strategy spreken met Hein Knaapen tijdens zijn sabbatical dat hij na zes turbulente jaren bij KPN inlaste.

    Hoe is het allemaal begonnen, uw passie voor HRanaly-tics?Zoals zo vaak, ga je pas echt creatief en vernieuwend nadenken vanuit complexe, haast onredelijke vragen aan HR. In mijn geval had het te maken met de beheersing van de loonkosten bij KPN, nu enkele jaren geleden. Het uitbouwen van stevige analytische competenties ontstond vanuit de noodzaak om diepere inzich-ten te ontwikkelen in alle componenten van de loonkosten. In het begin was het dus sterk financieel georinteerd, maar gelei-delijk aan heeft het zich meer ontwikkeld naar typische analy-tics, zoals het bestuderen van de businessimpact van het people management.

    Was dit uw eerste ervaring met een gestructureerde aan-pak van HR-analytics?Ja, en mijn ervaring met HR-analytics is zo positief dat ik ze van-

    daag de dag beschouw als een kriti-sche component van strategisch HR. Als ik had geweten wat de kracht van HR-analytics kan zijn, was ik er veel vroeger in mijn loopbaan mee gestart.

    HR

    An

    Aly

    TICs H

    oR

    en

    oP d

    e A

    gen

    dA

    In

    TeR

    vIe

    W M

    eT H

    eIn

    kn

    AA

    Pen

  • 68

    casus hr-analYtics

    proBleemstellingin een groot filiaalBedrijf deden zich over een langere periode proBlemen voor met de klant-tevredenheid. de grote verschillen in de k