BAB XII MOTIVASI DAN KEPEMIMPINANTUJUAN 1. Mengetahui peran
motivasi dan kepemimpinan dalam organisasi, khususnya dalam fungsi
pengarahan. 2.Mengetahui konsep-konsep yang terkait dengan teori
motivasi dan kaitannya dengan perilaku tenaga kerja dalam
organisasi. 3.Mengetahui konsep-konsep mengenai kepemimpinan dan
kaitannya dengan perilaku manajer dan bawhan dalam organisasi.
4.Mengetahui isu-isu kontemporer seputar motivasi dan kepemimpinan
dalam organisasi dan perusahaan
1-1
2 Konsep Penting Fungsi Pengarahan pada Individu Motivasi
Kepemimpinan
1-2
Pengertian Motivasi French and Raven : Motivasi
adalah sesuatu yang mendorong seseorang untuk menunjukkan
perilaku tertentu. Motivation is the set of forces that cause
people to behave in certain ways.
1-3
Faktor Penentu Kinerja (Griffin) Motivasi (Motivation)
Kemampuan (Ability) Lingkungan Pekerjaan (Work
Environment)
1-4
Motivasi sebagai Pendorong Individu
Kebutuhan atau Kesenjangan Kebutuhan
Pencarian Jalan Keluar bagi memenuhi dan memuaskan kebutuhan
Penentuan kebutuhan di masa yang akan datang dan pencarian bagi
cara pemenuhannya
Pilihan Perilaku untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan
Evaluasi atas Pemuasan Kebutuhan
1-5
Beberapa Pendekatan Mengenai Motivasi pendekatan tradisional
atau dikenal
sebagai traditional model of motivation theory, pendekatan
relasi manusia atau human relation model pendekatan sumber daya
manusia atau human resources model.
1-6
Pendekatan Tradisional1. Pekerjaan pada dasarnya merupakan
sesuatu yang tidak disukai oleh setiap orang karena merupakan
sebuah beban. 2. Apa yang seseorang lakukan tidak lebih penting
dari apa yang dapat diperoleh oleh seseorang karena melakukan hal
tersebut 3. Hanya sedikit orang yang mau dan mampu mengerjakan
pekerjaan yang kreatif, inovatif, dan penuh tantangan
Pendekatan Relasi ManusiaASUMSI
Pendekatan SDM1. Pekerjaan pada dasarnya bukan merupakan sesuatu
yang tidak disukai. Para pekerja ingin memberikan kontribusi
terhadap suatu tujuan yang memberikan manfaat. 2. Hampir semua
orang pada dasarnya dapat melakukan sesuatu yang kreatif, inovatif,
dan penuh tantangan daripada sekedar menjalankan tugas yang
diperintahkan pada mereka.
1. Pada dasarnya manusia ingin dianggap penting dan berguna 2.
Manusia ingin merasa dimiliki dan diakui eksistensinya secara
individual dalam lingkungan sosial 3. Perasaan sebagaimana yang
disebutkan dalam asumsi 1 dan 2 adalah lebih penting daripada
kompensasi berupa uang.
KEBIJAKAN YANG DAPAT DILAKUKAN 1. Manajer harus memberi perintah
dan mengawasi bawahan dalam setiap pekerjaan 2. Manajer harus
menerjemahkan pekerjaan kedalam bentuk perintah yang sederhana,
spesifik, dan jelas agar mudah untuk dikerjakan oleh bawahan 3.
Manajer harus membuat jadual pekerjaan secara rutin dan rinci dan
mengkordinasikannya setiap saat. 1. Manajer bertugas untuk
menciptakan suasana dimana para pekerja menganggap dirinya penting
dan bermanfaat bagi perusahaan. 2. Manajer perlu untuk selalu
mengakomodasi usulan dari bawahan dan memastikan bahwa para pekerja
selalu mendapatkan informasi terkini mengenai pekerjaan 3. Manajer
perlu memberikan kesempatan kepada para pekerja untuk melakukan
inisiatif dan kemandirian dalam setiap pekerjaan 1. Manajer perlu
memastikan bahwa seluruh sumber daya manusia didayagunakan dan
dimanfaatkan secara optimal. 2. Manajer perlu mewujudkan suasana
pekerjaan yang dapat mendorong seluruh sumber daya manusia bekerja
berdasarkan kemampuannya masing-masing. 3. Manajer perlu mendukung
adanya partisipasi dari para pekerja dalam hal bekerja,
berinisiatif, dan melakukan pekerjaan secara mandiri.
HARAPAN 1. Para pekerja akan melakukan pekerjaan jika upahnya
memadai dan manajer bertindak adil 2. Jika pekerjaan yang harus
dilakukan jelas dan para pekerja diawasi secara ketat, maka para
pekerja akan mampu bekerja sesuai dengan standar 1. Adanya
transparansi informasi yang memadai antara atasan dan bawahan serta
keterlibatan para pekerja dalam berbagai keputusan akan memuaskan
kebutuhan para pekerja untuk diperhatikan dan dianggap penting
serta berguna. 2. Pemuasan terhadap kebutuhan para pekerja untuk
dianggap penting dan berguna akan meningkatkan moral dan semangat
para pekerja dan pada akhirnya para pekerja akan bersedia untuk
bekerja sama 1. Peningkatan keterlibatan pekerja dalam berbagai hal
yang terkait dengan pekerjaan akan menyebabkan terjadinya
peningkatan kinerja dan efisiensi. 2. Kepuasan kerja akan terwujud
melalui berbagai hasil positif yang dapat ditunjukkan oleh para
pekerja dalam setiap kesempatan.
1-7
5 Perspektif Kontemporer mengenai Motivasi perspektif kebutuhan
(Need perspectives)
perspektif keseimbangan dan keadilan
(equity perspectives) perspektif pengharapan (expectancy
perspectives) perspektif penguatan (reinforcement perspectives)
perspektif penyusunan tujuan (Goal Setting Theory)1-8
Perspektif kebutuhan (Need perspectives) mengenai Motivasi teori
hirarki kebutuhan (Hierarchy of
Needs) dari Abraham Maslow teori ERG dari Clayton Alderfer teori
tiga kebutuhan dari Atkinson dan McClelland teori dua faktor
(Two-Factor Theory) dari Frederich Herzberg
1-9
Hirarki Kebutuhan (Maslow)
KebutuhanPekerjaan yang Menantang Aktualisasi Diri
Contoh secara Umum
Prestasi Status
Contoh dalam Organisasi
Penghargaan Jabatan tertentu Sosial Keamanan Fisik Teman Sekerja
Rencana pasca Pensiun Upah Minimum
Persahabatan Kestabilan Makanan
1-10
Teori ERG dari Alderfer
Aktualisasi Diri Penghargaan Sosial Keamanan Fisik
GROWTH Needs RELATEDNESS Needs
EXISTENCE NeedsTeori ERG dari Alderfer
Tingkatan Kebutuhan dari Maslow
1-11
Teori 3 kebutuhan Atkinson dan McClelland
Kebutuhan Manusia
Kebutuhan untuk Berprestasi (N-Ach)
Kebutuhan untuk Berafiliasi (N-Aff)
Kebutuhan akan Kekuasaan (N-Pow)
1-12
Teori Dua Faktor dari Herzberg
Motivating Factors
kesempatan untuk berprestasi(achievement) pengakuan dalam
lingkungan pekerjaan (recognition) kesempatan untuk
bertanggungjawab (responsibility) kesempatan untuk berkembang dan
mengembangkan diri (advancement and growth) kebutuhan akan
kebijakan dan administrasi perusahaan yang jelas dan adil (company
policy and administration) supervisi yang memadai (supervision)
keserasian hubungan dengan supervisi (relationship with
supervision) kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition)
gaji atau upah yang layak(salary) hubungan yang baik antar pekerja
(relationship with peers) adanya penghargaan terhadap kehidupan
pribadi (personal life) hubungan yang serasi dengan bawahan
(relationship with subordinates) kejelasan status pekerjaan (job
status) masa depan dari pekerjaan yang dijalani(job safety)1-13
Hygiene Factors
Perspektif Keseimbangan dan Keadilan mengenai Motivasi (Equity
Theory) Motivasi Individu ditentukan oleh kesesuaian
antara Job Input dan Job RewardsJob Inputs : Usaha Kemampuan
Keahlian Loyalitas Waktu Kompetensi Job Rewards: Upah Kepastian dan
Keamanan Kerja Benefit Peluang Karir Status Peluang Promosi
1-14
Perspektif Pengharapan mengenai Motivasi 4 asumsi dasar (Nadler
& Lawler) Perilaku sangat ditentukan oleh kombinasi dari
berbagai faktor individu dan berbagai faktor lingkungan Perilaku
individu dalam organisasi senantiasa ditentukan oleh kesadaran dari
keputusan setiap individu. Individu memiliki keragaman kebutuhan,
pengharapan dan tujuan. Masing-masing individu cenderung akan
berperilaku berdasarkan pilihan alternatif perilaku yang terkait
dengan harapan mereka1-15
3 komponen utama dalam Perspektif Pengharapan pengharapan
terhadap hasil yang akan
diperoleh (outcome-performance expectancy) dorongan terhadap
motivasi (valence) pengharapan akan usaha yang perlu dilakukan
(effort-performance expectancy)
1-16
Penghargaan Intrinsik dan Ekstrinsik
Harapan Atas Penghargaan
Intrinsik Contoh : Puas atas pekerjaan, kepercayaan diri,
dll
Ekstrinsik Contoh: Bonus, Promosi, Pujian, dll
1-17
Perspektif Penguatan mengenai Motivasi Kerangka Pikir BF
Skinner
Stimulan
Respon
Perlakuan yang diterima
Respon Selanjutnya
1-18
Modifikasi Perilaku penguatan positif (positive
reinforcement) pembelajaran melalui penghindaran terhadap
sesuatu (avoidance learning) pengecualian atau peniadaan
(extinction) hukuman (punishment)1-19
Perspektif Penyusunan Tujuan mengenai Motivasi Menyangkut
tingkat keterlibatan anggota
dalam penyusunan dan penentuan tujuan organisasi Anggota yang
bertipe-X cenderung kurang dilibatkan dalam penyusunan tujuan,
sedangkan yang bertipe-Y cenderung untuk lebih dilibatkan dalam
penyusunan tujuan. (Kerangka McGregor)
1-20
Konsep Dasar Kepemimpinan Pengertian Kepemimpinan proses
dalam mengarahkan dan mempengaruhi para anggota dalam hal
berbagai aktifitas yang harus dilakukan
Konsep mengenai Kepemimpinan
(Griffin) Kepemimpinan
sebagai proses Kepemimpinan sebagai atribut1-21
Perbedaan Manajemen dan KepemimpinanKEGIATAN MANAJEMEN
KEPEMIMPINAN
Penyusunan rencana
Perencanaan dan Penganggaran. Penentuan rencana spesifik dari
kegiatan untuk pencapaian tujuan serta mengalokasikan segala sumber
daya yang dibutuhkan.Pengorganisasian dan Penempatan SDM. Menyusun
struktur organisasi, prosedur kerja, tanggung jawab dari setiap
bagian organisasi serta metode implementasi Pengawasan dan
Pemecahan Masalah. Pada tahap implementasi tugas manajemen adalah
melakukan pengawasan dan pengendalian atas berbagai kendala yang
mungkin ditemui.
Penentuan Arah Kegiatan. Menyusun visi atau tujuan jangka
panjang yang akan diraih oleh organisasi serta strategi perubahan
yang harus dilakukan.Mengkomunikasikan visi kepada orang-orang
serta membangun kerjasama dengan orang-orang yang siap untuk
mewujudkan visi secara bersama-sama Memotivasi dan Memberikan
inspirasi. Peran yang dilakukan pada saat implementasi adalah
memotivasi orang-orang yang telah sepakat bekerjasama untuk
melakukan implementasi dari apa yang telah dibangun sebagai upaya
pencapaian visi. Suatu perubahan yang akan mendukung pencapaian
visi.
Membangun relasi antar manusia atau kelompok kerja untuk
merealisasikan rencana
Implementasi Rencana
Hasil yang diperoleh
Sesuatu yang telah diperkirakan atau telah ditargetkan
sebelumnya.
1-22
Keterlibatan 4 aspek dalam Kepemimpinan pengikut (followers)
perbedaan kekuasaan (distribution of
powers) antara pemimpin dan pengikut penggunaan kekuasaan untuk
mempengaruhi (power to influence), nilai yang dibangun(leadership
value)
1-23
Pendekatan mengenai Kepemimpinan Pendekatan Personal (Personal
Traits of
Leadership Approach) Pendekatan Perilaku (Behavioral Approach)
Pendekatan Kontingensi (Contingency Approach)
1-24
Pendekatan Personal mengenai Kepemimpinan Pemimpin dan Bukan
Pemimpin
Pemimpin Efektif dan Pemimpin Tidak
Efektif
1-25
Pendekatan Perilaku mengenai KepemimpinanFokus dari Pendekatan
Perilaku : Fungsi-fungsi
Kepemimpinan (leadership
functions) Gaya Kepemimpinan (leadership styles)
1-26
2 Fungsi Kepemimpinan fungsi yang terkait dengan tugas atau
pekerjaan (task-related functions) fungsi yang terkait dengan
hubungan sosial atau pemeliharaan kelompok(groupmaintanance
functions)
1-27
Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan yang berorientasi pada
pekerjaan (task-oriented or job-style) Kepemimpinan yang
berorientasi pada pegawai atau orang-orang (employeeoriented
style)
1-28
Studi Ohio mengenai Gaya Kepemimpinan
Tinggi
Orientasi Pekerjaan Rendah dan Orientasi PekerjaTinggi
Orientasi Pekerjaan dan Orientasi PekerjaTinggi
Orientasi Pekerja (Consideration)
Orientasi Pekerjaan dan Orientasi Pekerja Rendah
Orientasi Pekerjaan Tinggi dan Orientasi Pekerja Rendah
Rendah
Tinggi
Orientasi Pekerjaan (Initiating Structure)
1-29
Managerial Grid Improvished Management atau gaya
manajemen 1.1 Country Club Management atau gaya manajemen 1.9
Middle of the Road Management atau gaya manajemen 5.5 Authority
Compliance atau gaya manajemen 9.1 Team Management atau gaya
manajemen 9.9
1-30
Pendekatan Kontingensi mengenai Kepemimpinan model kepemimpinan
situasional dari
Hersey-Blanchard model LPC dari Fiedler model jalan tujuan dari
Evans-House
1-31
Model Kepempinan Situasional
High
Relationship Behavior (Memberikan Dukungan)Low
High Relatio hship High and Low Task 3 Low Relatio nship and Low
Task 4 Low
High Task and High Relatio nship 2
Low Relatio nship and High Task 1 High
Task Behavior (Memberikan Panduan)
1-32
Model LPCFaktor KontingensiRelasi Pimpinan-Bawahan Stuktur
Pekerjaan/Tugas Peran/Posisi Kekuasaan Kuat Tinggi Lemah Kuat Baik
Rendah Lemah Kuat Tinggi Lemah Kuat
Situasi yang dihadapiBuruk Rendah Lemah
Kecenderungan Situasi Perilaku Pemimpin yang Ideal
Kondusif Orientasi Pekerjaan
Cukup Kondusif Orientasi pada relasi sosial/orang-orang
Tidak Kondusif Orientasi Pekerjaan
1-33
3 faktor kontingensi yang perlu
dipertimbangkan dalam model LPC : relasi
pemimpin-bawahan (leadermember relation) struktur
pekerjaan(task-structure), peran kekuasaan (power position)
1-34
Model Jalan Tujuan (Path-Goal Theory) 2 hal yang perlu
diperhatikan Perilaku
Pemimpin Faktor Situasi 4 Tipe Kepemimpinan Pemimpin
Direktif Pemimpin Suportif Pemimpin Partisipatif Pemimpin
Prestatif1-35
Model Vroom-Yetton-Jago Authocratic Style ( AI & AII)
Consultative Style (CI & CII) One-Group Style (GII)
1-36
Model Vroom-Yetton-JagoTipe Keputusan Pengertian
AI
Manajer membuat keputusan sendiri
AII
Manajer menanyakan informasi dari bawahan akan tetapi keputusan
diambil sendiri oleh manajer. Bawahan tidak selalu harus mengetahui
informasi mengenai situasi yang dihadapi.Manajer berbagi informasi
dengan bawahan secara individual, dan bertanya mengenai berbagai
informasi dan evaluasi dari mereka. Akan tetapi anajer mengambil
keputusan sendiri. Manajer dan bawahan bertemu sebagai tim untuk
mendiskusikan berbagai hal menyangkut situasi yang dihadapi akan
tetapi manajer yang mengambil keputusan. Manajer dan bawahan
bertemu sebagai tim untuk mendiskusikan berbagai hal yang
menyangkut situasi yang dihadapi dan keputusan ditentukan oleh
tim.
CI
CII
GII
1-37
Pendekatan Lain mengenai Kepemimpinan Pendekatan Substitusi
Kepemimpinan Karismatik Kepemimpinan Transformatif
1-38
Perilaku Politis dalam OrganisasiPerilaku Politis yang Umum
Inducement Persuasion Creation of an obligation Coercion
1-39