Havard - Toma de decisiones

Toma deToma deToma deToma de Decisiones Decisiones Decisiones Decisiones

Qu hara usted?Qu hara usted?Qu hara usted?Qu hara usted?

Leslie es una ejecutiva en una empresa que manufactura herramientas industriales. Los

productos que ella y sus ingenieros desarrollan se fabrican internamente. Leslie sabe

que el departamento de produccin est sobrecargado y, con frecuencia, entrega tarde

sus productos, lo cual retrasa los envos a los clientes. Ella ha notado que su

competencia est desarrollando productos ms rpidamente al subcontratar

externamente el proceso de fabricacin. En vista de esto, ella teme que su empresa

pierda clientela. El jefe de Leslie le ha pedido que investigue opciones para la

subcontratacin y que decida cmo se debe proceder. Ella piensa que la respuesta es

clara: contratar externamente la fabricacin de los productos ahorrara mucho tiempo y

dinero. Leslie percibe que su jefe tambin favorece esta opcin. Ella se inclina por

recolectar personalmente informacin que respalde la subcontratacin y presentar de

inmediato una propuesta a su jefe.

Qu hara usted?

Lo que le puede parecer una respuesta clara a Leslie, podra no ser la forma ideal de

llegar a la mejor decisin. Para que Leslie pueda tomar la mejor decisin, ella necesita

formar un grupo que, primero se concentre en entender por qu su proceso actual es

costoso e ineficiente, y que luego explore posibles alternativas para mejorar el proceso.

El grupo debera estar compuesto por ingenieros, as como por personas externas a su

departamento: por ejemplo, alguien de manufactura y posiblemente de ventas. Incluir

personas con diversos antecedentes y reas de experiencia le ayudar a tomar una

decisin ms informada. Una vez que el equipo identifique las causas subyacentes del

asunto que enfrentan, se deben generar y evaluar una serie de alternativas para resolver

el problema. A pesar de que Leslie se inclina por resolver el problema de cierta manera,

ella debe buscar informacin y evaluar opciones que apoyen soluciones alternativas. Al

involucrar a los dems y evaluar una amplia gama de opciones, Leslie aumentar sus

posibilidades de tomar una decisin acertada.

En este tema, usted aprender cmo manejar el proceso de decisin para mejorar su

capacidad de tomar decisiones de negocio efectivas.

Objetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del temaObjetivos del tema

Pgina 1 de 80Toma de Decisiones - Harvard ManageMentor

22/09/2013http://elearninghome.hbsp.org/gatekeeper/cninv000000000004494/toma_de_decision...

Este tema le ayuda a:

Crear un contexto para tomar decisiones de negocio exitosas y ticas

Identificar obstculos comunes que se interponen a la toma de decisiones eficaces

Evaluar los asuntos subyacentes relacionados con la decisin

Generar y evaluar mltiples alternativas

Tomar una decisin final

Comunicar e implementar la decisin

Acerca del MentorAcerca del MentorAcerca del MentorAcerca del Mentor

DavidDavidDavidDavid A. Garvin A. Garvin A. Garvin A. Garvin

David A. Garvin es el profesor "Roland C. Christensen" de Administracin de

Empresas en Harvard Business School, donde se especializa en el campo del

management general. Por ms de 20 aos ha estudiado y enseado los

principios de aprendizaje organizacional, procesos empresariales y de negocios y el

diseo y direccin de organizaciones grandes y complejas. Es autor o coautor de nueve

libros, entre ellos, General Management: Processes and Action, Learning in Action,

Education for Judgment y Managing Quality, as como de 25 artculos y cuatro series de

vdeos. Ha sido ganador tres veces del premio McKinsey, otorgado anualmente al mejor

artculo de la revista Harvard Business Review.

Toma de Decisiones: Descripcin GeneralToma de Decisiones: Descripcin GeneralToma de Decisiones: Descripcin GeneralToma de Decisiones: Descripcin General

Qu es la toma de decisiones?Qu es la toma de decisiones?Qu es la toma de decisiones?Qu es la toma de decisiones?

Como ejecutivo, usted enfrenta

decisiones todos los das. Algunas

decisiones son sencillas, como decidir a

qu miembro del equipo asignar un

proyecto especfico. Otras son ms

complejas, tales como seleccionar un

proveedor nuevo o decidir descontinuar

un producto debido a ventas dbiles.

Muchos ejecutivos tienden a ver la toma de decisiones como un acontecimiento, una

eleccin que se hace en un momento dado, generalmente por un individuo o un grupo

pequeo. Sin embargo, las decisiones importantes rara vez se toman al momento por

un solo ejecutivo o en una sola reunin. Las decisiones importantes, como cambiar la

direccin estratgica de un grupo o la contratacin de un nuevo ejecutivo, por lo



general requieren tiempo y el aporte de muchas personas y fuentes de informacin. Por

lo tanto, la toma de decisiones es ms bien un proceso.

Los ejecutivos que reconocen que la toma de decisiones es un proceso, aumentan sus

probabilidades de tomar decisiones ms efectivas. Por qu? Porque al tomarse tiempo,

son capaces de identificar y evaluar los asuntos relacionados con tomar la decisin. Al

involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la discusin.

Quizs aun ms importante, al asumir un enfoque basado en procesos, es ms probable

que logren una mayor aceptacin de la decisin y una implementacin ms efectiva.

La toma deLa toma deLa toma deLa toma de decisiones como un proceso de grupo decisiones como un proceso de grupo decisiones como un proceso de grupo decisiones como un proceso de grupo

IdeaIdeaIdeaIdea clave clave clave clave

Los ejecutivos que reconocen la toma de decisiones como un proceso de grupo que se

desarrolla con el tiempo aumentan sus probabilidades de tomar decisiones ms

efectivas. Por qu? Porque, al dedicarle tiempo al proceso, son capaces de identificar y

evaluar las asuntos relacionados con la toma de la decisin.

Al involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la discusin.

Quizs aun ms importante, al adoptar un mtodo basado en procesos, es ms

probable que logren una mayor aceptacin de la decisin, y a una implementacin ms

efectiva.

El proceso de la toma de decisiones, se puede dividir en tres fases:

Fase 1: Establecer un contexto para el xito:Fase 1: Establecer un contexto para el xito:Fase 1: Establecer un contexto para el xito:Fase 1: Establecer un contexto para el xito: es el momento en el que usted

establece los parmetros para la toma de decisiones. Usted decidir quin debe

participar y cmo operarn como grupo.

Fase 2: Evaluar laFase 2: Evaluar laFase 2: Evaluar laFase 2: Evaluar la situacin y elegir un curso de accin: situacin y elegir un curso de accin: situacin y elegir un curso de accin: situacin y elegir un curso de accin: es cuando usted determina

la causa raz del problema que intenta resolver y discute posibles soluciones. Al

final de esta fase, su grupo debe llegar a una decisin.

Fase 3: Comunicar e implementar la decisin:Fase 3: Comunicar e implementar la decisin:Fase 3: Comunicar e implementar la decisin:Fase 3: Comunicar e implementar la decisin: es la etapa final, durante la cual usted

notificar a las partes interesadas sobre la decisin de su grupo y adoptar

medidas para ponerla en accin.

Tenga en cuenta que en este tema se tratan decisiones de negocios que son

importantes y de largo alcance. Se asume que tales decisiones no pueden ser tomadas

con efectividad por un individuo operando en aislacin. Sin embargo, muchos de los

principios generales comunicados en este tema se pueden aplicar a decisiones

pequeas que, cualquiera sea la razn, necesitan tomarse individualmente.



Fase 1:Fase 1:Fase 1:Fase 1: Establezca un contexto para el xito Establezca un contexto para el xito Establezca un contexto para el xito Establezca un contexto para el xito

En esta fase se crea el entorno para tomar una decisin efectiva. Esta fase incluye:

Preparar el escenarioPreparar el escenarioPreparar el escenarioPreparar el escenario: Primero, usted selecciona los participantes y decide dnde

llevar a cabo sus reuniones. A continuacin, usted determina el curso que seguir

para llegar a una decisin: se regir por el consenso o por el voto de la mayora?

Durante las reuniones, especialmente las primeras, usted establece el tono para el

grupo, exhortando el dilogo abierto y promoviendo un debate positivo.

Reconocer obstculosReconocer obstculosReconocer obstculosReconocer obstculos: Ciertos prejuicios individuales y dinmicas de grupo pueden

ser obstculos en el proceso de tomar una decisin. Mediante la prediccin y el

reconocimiento de estas tendencias, usted puede tomar medidas para evitarlas.

Fase 2:Fase 2:Fase 2:Fase 2: Evale la situacin y elija un curso de accin Evale la situacin y elija un curso de accin Evale la situacin y elija un curso de accin Evale la situacin y elija un curso de accin

Una vez que haya establecido un contexto para sus reuniones, usted est listo para

dirigir el proceso de decisin. Esta fase incluye:

Contextualizar la situacinContextualizar la situacinContextualizar la situacinContextualizar la situacin: Una decisin acertada depende de una comprensin

clara del problema en cuestin y su(s) causa(s).

GenerarGenerarGenerarGenerar alternativas alternativas alternativas alternativas: Despus de haber aclarado el asunto, usted genera un

conflicto creativo mediante el brainstorming para desarrollar cursos alternativos de

accin y formas de proceder.

Evaluar alternativasEvaluar alternativasEvaluar alternativasEvaluar alternativas: A continuacin, usted evala la viabilidad, el riesgo y las

implicancias ticas de cada posible eleccin.

Tomar laTomar laTomar laTomar la decisin decisin decisin decisin: Finalmente, usted escoge una alternativa.

Fase 3:Fase 3:Fase 3:Fase 3: Comunique e implemente la decisin Comunique e implemente la decisin Comunique e implemente la decisin Comunique e implemente la decisin

Los ejecutivos eficaces saben que la toma de decisiones tiene su propio

proceso sistmico y sus propios elementos claramente definidos.

Peter Drucker

Despus de que usted y su equipo toman una decisin, el reto es ponerla en accin.

Esta fase incluye:

Comunicar la decisinComunicar la decisinComunicar la decisinComunicar la decisin: Usted decide quin debe ser notificado sobre su decisin y

la comunica de manera efectiva.

Implementar la decisinImplementar la decisinImplementar la decisinImplementar la decisin: Usted determina qu tareas se requerirn para poner la

decisin en marcha, asigna recursos y establece plazos.



Preparar elPreparar elPreparar elPreparar el Escenario Escenario Escenario Escenario

El contextoEl contextoEl contextoEl contexto adecuado adecuado adecuado adecuado

Crear el contexto adecuado para el

proceso de toma de decisiones es crtico

si se desea tomar decisiones exitosas.

Esto consiste en:

Seleccionar la gente correcta que

debe participar en el proceso

Identificar un escenario o ubicacin fsica que incitar el pensamiento creativo

Escoger un mtodo a seguir para tomar la decisin

Crear un ambiente que promueva un debate positivo y permita puntos de vista

diversos

ParticipantesParticipantesParticipantesParticipantes

Un grupo de personas con diferentes puntos de vista tiene mayor probabilidad de

generar una variedad de ideas bien pensadas, que un grupo de personas con el mismo

trasfondo. Cuando usted elija la gente para su grupo, busque individuos que puedan

expresar diferentes puntos de vista y que representen diferentes intereses. Su grupo

debe incluir:

InteresadosInteresadosInteresadosInteresados claves claves claves claves: Estas son las personas ms directamente afectadas por la

decisin o que tienen un inters en la decisin. Usted necesita su aprobacin para

poner la decisin en prctica. Dado que ellos estarn ms dispuestos a apoyar una

decisin que ellos han ayudado a tomar, inclyalos al principio del proceso para

garantizar una implementacin eficiente.

ExpertosExpertosExpertosExpertos: Los expertos pueden educar al grupo y ofrecer informacin sobre la

viabilidad de varias opciones. Tenga en cuenta que posiblemente su grupo

necesitar expertos en varias reas de conocimiento.

OponentesOponentesOponentesOponentes: Si usted sabe de individuos que puedan oponerse a la decisin y

bloquear su implementacin, invtelos a una o ms de sus reuniones. La

participacin de potenciales opositores al comienzo puede eliminar obstculos ms

adelante.

Idealmente, su grupo debera ser pequeo, preferiblemente de cinco a siete miembros.

Dependiendo de la complejidad de la decisin, es posible que desee incluir tanto hasta

10 o tan poco como a dos personas en el proceso de tomar la decisin.



EscenarioEscenarioEscenarioEscenario

Para ayudar a su grupo a generar soluciones creativas a los problemas y evaluarlos de

manera crtica, seleccione localidades diversas para sus reuniones. stas podran incluir

salas de conferencias en las cules ustedes no suelen trabajar, lugares fuera del trabajo

o uno de los lugares regulares, pero con el mobiliario reorganizado para facilitar la

discusin cara a cara. Cuando se remueve a las personas de su entorno tradicional, tal

como una sala de juntas o la oficina de un supervisor, ellos tienden a hablar ms

libremente porque se sienten menos restringidos por las jerarquas de la oficina.

MtodoMtodoMtodoMtodo

IdeaIdeaIdeaIdea clave clave clave clave

Una vez que haya seleccionado a los participantes y escogido un lugar para sus

reuniones, el siguiente paso ser determinar qu mtodo seguir para tomar la

decisin. El grupo que usted forme, debe entender de antemano el proceso que

adoptar y cmo se tomar la decisin final. La gama de mtodos grupales de toma de

decisiones, incluye cuatro tipos generales:

El consenso consenso consenso consenso es un mtodo en el que todos los miembros del equipo se renen a

discutir la propuesta abiertamente y tratan de llegar a un acuerdo, aceptando

todos la decisin final.

La mayora mayora mayora mayora es un mtodo en el cual la mayora gana. El lder de equipo podra

tomar la decisin final en caso de empate.

El consenso cualificado consenso cualificado consenso cualificado consenso cualificado es un mtodo en el cual el quipo trata de llegar a un

acuerdo colectivo, pero si no lo logra, el equipo concede que el lder tomar la

decisin.

El liderazgo directivo liderazgo directivo liderazgo directivo liderazgo directivo es un mtodo que generalmente slo es apropiado en

situaciones particulares. Debido a la naturaleza o urgencia de la situacin, en el

mtodo de liderazgo directivo el lder toma la decisin y le informa al grupo de

sta. Una crisis o situacin de emergencia es un ejemplo clsico de cuando este

mtodo sera necesario.

Estos mtodos, con la excepcin del liderazgo directivo, varan en la cantidad de poder

que otorgan a los participantes y en el sentido de responsabilidad que crean en el

grupo. Sin embargo, tenga en cuenta que, independientemente del mtodo, cuando un

grupo trata de encontrar reas de concordancia, podra evitar la exploracin puntos de

vista minoritarios. Su trabajo consiste en alentar la exploracin de todas las ideas,

independientemente del mtodo que utilice para tomar la decisin.



AmbienteAmbienteAmbienteAmbiente

Si bien el escenario y el mtodo cambian dependiendo de la decisin a tomarse, es

necesario crear un ambiente o tono consistente para todas sus reuniones. El ambiente

que usted establece influye mucho en la forma en que los miembros del equipo

interactan.

Considere el siguiente escenario:

A un ejecutivo en una empresa de desarrollo de software se le ha encargado asignar

recursos limitados a los proyectos actuales de la empresa. El ejecutivo pide una reunin

con todos sus jefes de proyecto para discutir cmo sern repartidos los recursos. El debate

se transforma rpidamente en una disputa. Cada lder aboga por su proyecto. La discusin

se calienta a medida que la conversacin da vueltas en crculos y cada jefe de proyecto

menosprecia los esfuerzos de los dems. En ltima instancia, el ejecutivo decide asignar

los limitados recursos a tres proyectos. Los lderes de proyecto abandonan la reunin,

agotados y frustrados.

Qu sali mal en este ejemplo? El ejecutivo no dirigi la toma de decisiones

eficazmente y la reunin se deterior en una competencia de respaldorespaldorespaldorespaldo. Los lderes de

proyecto vieron la reunin como una competencia. Ellos abogaron por sus posiciones

sin tener en cuenta las necesidades de otros departamentos o de la empresa en su

totalidad. En situaciones de respaldo, las personas tienden a ofrecer slo la informacin

que respalda su caso y a omitir detalles que puedan debilitarlo. Como resultado, la

discusin puede degenerar rpidamente en ataques personales, dando lugar a

emociones negativas.

En un mundo perfecto, las decisiones se tomaran siguiendo un mtodo de indagacinindagacinindagacinindagacin:

un proceso abierto en el cual los individuos hacen preguntas de escrutinio, exploran

diferentes puntos de vista e identifican una amplia gama de opciones con el objetivo de

llegar a una decisin en la que el grupo colectivamente crea y de la cual se sienta

dueo. En el modo de indagacin, las personas dejan de lado sus opiniones o

preferencias personales, a fin de llegar a una decisin que sea la mejor para el grupo u

organizacin.

RespaldoRespaldoRespaldoRespaldo versus indagacin versus indagacin versus indagacin versus indagacin

La siguiente tabla ilustra las diferencias entre los mtodos de respaldo e indagacin en

la toma de decisiones:

Mtodos de toma de decisinMtodos de toma de decisinMtodos de toma de decisinMtodos de toma de decisin



El mtodo de indagacin es un ideal que rara vez se da en la prctica. A los individuos

les resulta extremadamente difcil debatir ideas o asuntos sin expresar sus opiniones.

Una tcnica ms realista y eficaz para llegar a una decisin es una que equilibra el

respaldo y la indagacin. Los miembros del grupo abandonan sus agendas personales y

entran a la reunin con la intencin de actuar como participantes imparciales. Ellos

pueden abogar por una posicin especfica, pero tambin indagar sobre otros puntos de

vista y considerar alternativas. Los participantes entienden que el objetivo es encontrar

la mejor solucin para el grupo en su conjunto, incluso si esto significa que algunos

individuos en el grupo podran verse afectados adversamente por la decisin. En

general, en sesiones bien equilibradas, la gente comparte informacin libremente y

examina las mltiples alternativas.

Actividad: Puede usted crear el mejor ambiente?Actividad: Puede usted crear el mejor ambiente?Actividad: Puede usted crear el mejor ambiente?Actividad: Puede usted crear el mejor ambiente?

RespaldoRespaldoRespaldoRespaldo IndagacinIndagacinIndagacinIndagacin

Concepto de toma

de decisiones

Un concurso Resolucin

colaborativa de

problemas

Propsito de la

discusin

Persuasin y

cabildeo

Prueba y evaluacin

Papel de los

participantes

Portavoces Pensadores crticos

Patrones de

comportamiento

Tratar de

disuadir a

otros

Defender su

posicin

Minimizar

debilidades

Presentar

argumentos

balanceados

Considerar

alternativas

Aceptar crtica

constructiva

Puntos de vista

minoritarios

Desalentados o

eliminados

Cultivados y

valorados

El resultado Ganadores y

perdedores

Posesin colectiva



Durante un debate reciente, Marcy, la ejecutiva de ventas,Durante un debate reciente, Marcy, la ejecutiva de ventas,Durante un debate reciente, Marcy, la ejecutiva de ventas,Durante un debate reciente, Marcy, la ejecutiva de ventas, pareca frustrada por las pareca frustrada por las pareca frustrada por las pareca frustrada por las

opiniones que se oponan a la mayora. Marcy estopiniones que se oponan a la mayora. Marcy estopiniones que se oponan a la mayora. Marcy estopiniones que se oponan a la mayora. Marcy est creando un ambiente que induce creando un ambiente que induce creando un ambiente que induce creando un ambiente que induce

el respaldo o lael respaldo o lael respaldo o lael respaldo o la indagacin? indagacin? indagacin? indagacin?

Respaldo

"Respaldo" es la opcin correcta. "Respaldo" es la opcin correcta. "Respaldo" es la opcin correcta. "Respaldo" es la opcin correcta. Debido a que Marcy no est

dispuesta a escuchar puntos de vista opuestos, su equipo

tender a trabajar ms duro para defender sus propios

puntos de vista. Si Marcy quiere crear un ambiente de

indagacin, debera invitar a la gente a expresar puntos de

vista opuestos. Esto reducir la competencia entre los

miembros del equipo y las ideas sern juzgadas por sus

mritos en lugar de las habilidades de respaldo de los

individuos.

Indagacin

"Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. Debido a que Marcy no

est dispuesta a escuchar puntos de vista opuestos, su

equipo tender a trabajar ms duro para defender sus

propios puntos de vista. Si Marcy quiere crear un ambiente

de indagacin, debera invitar a la gente a expresar puntos

de vista opuestos. Esto reducir la competencia entre los

miembros del equipo y las ideas sern juzgadas por sus

mritos.



Sin importar de quin fueraSin importar de quin fueraSin importar de quin fueraSin importar de quin fuera la propuesta aceptada como la solucin, Tom requera que la propuesta aceptada como la solucin, Tom requera que la propuesta aceptada como la solucin, Tom requera que la propuesta aceptada como la solucin, Tom requera que

todo el equipo fueratodo el equipo fueratodo el equipo fueratodo el equipo fuera responsable de su aplicacin. Tom est creando un ambiente responsable de su aplicacin. Tom est creando un ambiente responsable de su aplicacin. Tom est creando un ambiente responsable de su aplicacin. Tom est creando un ambiente

que induce elque induce elque induce elque induce el respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin?

Respaldo

"Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin. Al involucrar a todo su

equipo para tomar la decisin, Tom cre un ambiente de

indagacin y evit crear ganadores y perdedores.

Indagacin

"Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta. Al involucrar a todo su

equipo para tomar la decisin, Tom cre un ambiente de

indagacin y evit crear ganadores y perdedores.

Durante su presentacin,Durante su presentacin,Durante su presentacin,Durante su presentacin, Jessica se asegur de mostrar ambos lados del argumento Jessica se asegur de mostrar ambos lados del argumento Jessica se asegur de mostrar ambos lados del argumento Jessica se asegur de mostrar ambos lados del argumento

para seguir adelante conpara seguir adelante conpara seguir adelante conpara seguir adelante con los cambios propuestos de proceso. Jessica est creando un los cambios propuestos de proceso. Jessica est creando un los cambios propuestos de proceso. Jessica est creando un los cambios propuestos de proceso. Jessica est creando un

ambiente que induceambiente que induceambiente que induceambiente que induce el respaldo o la indagacin? el respaldo o la indagacin? el respaldo o la indagacin? el respaldo o la indagacin?

Respaldo

"Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin."Respaldo" no es la mejor opcin. . Presentar ambos lados

del argumento, demuestra las habilidades de pensamiento

crtico de Jessica y esto es un comportamiento prominente

en un ambiente de indagacin.



Indagacin

"Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta."Indagacin" es la opcin correcta. Presentar ambos lados

del argumento, demuestra las habilidades de pensamiento

crtico de Jessica y esto es un comportamiento prominente

en un ambiente de indagacin.

En la reunin anterior, Susan sinti que tena que defenderEn la reunin anterior, Susan sinti que tena que defenderEn la reunin anterior, Susan sinti que tena que defenderEn la reunin anterior, Susan sinti que tena que defender sus ideas acerca de la sus ideas acerca de la sus ideas acerca de la sus ideas acerca de la

fusin. Susan est creando un ambiente que induce elfusin. Susan est creando un ambiente que induce elfusin. Susan est creando un ambiente que induce elfusin. Susan est creando un ambiente que induce el respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin? respaldo o la indagacin?

Respaldo

"Respaldo" es la opcin correcta."Respaldo" es la opcin correcta."Respaldo" es la opcin correcta."Respaldo" es la opcin correcta. La actitud defensiva de

Susan indica que ella puede haber sentido que sus ideas

estaban siendo atacadas, un rasgo comn en un ambiente

de respaldo. Susan podra establecer un ambiente de

indagacin permaneciendo receptiva a otras alternativas y

escuchando el feedback de sus compaeros de trabajo.

Indagacin

"Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. "Indagacin" no es la mejor opcin. La actitud defensiva de

Susan indica que ella puede haber sentido que sus ideas

estaban siendo atacadas, un rasgo comn en un ambiente

de respaldo. Susan podra establecer un ambiente de

indagacin permaneciendo receptiva a otras alternativas y

escuchando el feedback de sus compaeros de trabajo.



ReconocerReconocerReconocerReconocer Obstculos Obstculos Obstculos Obstculos

SesgosSesgosSesgosSesgos individuales individuales individuales individuales

La toma de decisiones se ve dificultada

por obstculos comunes, a menudo

inconscientemente, que con frecuencia

inhiben la capacidad de determinar la

opcin ptima. Estos obstculos incluyen

sesgos individuales y dinmicas de grupo

improductivas. Si bien es casi imposible

eliminar estos obstculos, reconocindolos en usted mismo y en los miembros de su

grupo le ayudar a tomar decisiones ms objetivas.

Estos son algunos ejemplos comunes de sesgos (distorsiones o ideas preconcebidas)

que la gente encuentra durante la toma de decisiones.

Al examinar el estado de su proyecto con los miembros delAl examinar el estado de su proyecto con los miembros delAl examinar el estado de su proyecto con los miembros delAl examinar el estado de su proyecto con los miembros del equipo, John les pidi equipo, John les pidi equipo, John les pidi equipo, John les pidi

feedback sobre su progreso. John est creando unfeedback sobre su progreso. John est creando unfeedback sobre su progreso. John est creando unfeedback sobre su progreso. John est creando un ambiente que induce el respaldo o ambiente que induce el respaldo o ambiente que induce el respaldo o ambiente que induce el respaldo o

la indagacin?la indagacin?la indagacin?la indagacin?

Respaldo

"Respaldo" no es la"Respaldo" no es la"Respaldo" no es la"Respaldo" no es la mejor opcin. mejor opcin. mejor opcin. mejor opcin. La disposicin de John a

aceptar crtica constructiva probablemente significa que l

trabaja en un ambiente de indagacin.

Indagacin

"Indagacin" es la opcin correcta. "Indagacin" es la opcin correcta. "Indagacin" es la opcin correcta. "Indagacin" es la opcin correcta. La disposicin de John a

aceptar una crtica constructiva probablemente significa que

l trabaja en un ambiente de indagacin.



Sesgo hacia loSesgo hacia loSesgo hacia loSesgo hacia lo familiar y hacia los xitos del pasado familiar y hacia los xitos del pasado familiar y hacia los xitos del pasado familiar y hacia los xitos del pasado. Tenemos la tendencia a basar

nuestras decisiones en hechos e informacin que nos son familiares.

Por ejemplo, una ejecutiva recuerda su lanzamiento de un producto nuevo en Espaa,

tres aos atrs; era su primer gran xito de marketing. Ella tambin recuerda

vagamente que una estrategia de lanzamiento similar no tuvo xito en varios otros

pases. Debido a que sus recuerdos sobre el lanzamiento exitoso en Espaa son tan

intensos, ella enfatiza esta experiencia y descuenta la evidencia de los lanzamientos

no exitosos en otros lugares. Cuando trata de extender una nueva marca en Portugal,

sus esfuerzos fracasan. Mientras que la estrategia utilizada para el lanzamiento

espaol puede haber sido un buen punto de partida, su dependencia del xito

anterior dio lugar a suposiciones incorrectas sobre el mercado portugus.

Sesgo a aceptarSesgo a aceptarSesgo a aceptarSesgo a aceptar presunciones segn su valor aparente presunciones segn su valor aparente presunciones segn su valor aparente presunciones segn su valor aparente. En general, confiamos

demasiado en nuestras suposiciones y por lo tanto generamos muy pocas

alternativas.

Por ejemplo, un ejecutivo compra un paquete de software que ofrece el mayor

proveedor sin considerar ofertas competitivas. l presume que, como el paquete

funciona para otros usuarios en la misma industria, tambin le funcionar a l. El

ejecutivo no investiga otros paquetes de software que podran satisfacer mejor sus

necesidades.

Sesgo hacia elSesgo hacia elSesgo hacia elSesgo hacia el status quo status quo status quo status quo. Tenemos una tendencia a resistir cualquier desviacin

mayor del status quo.

Por ejemplo, la gente de una empresa podra estar familiarizada con el uso de un

programa de computadora especial y resistirse a usar una alternativa, aunque su

programa ya no est actualizado. Su resistencia puede estar impulsada ms por su

renuencia a aprender algo nuevo que por la calidad del sistema en s.

Sesgo hacia confirmarSesgo hacia confirmarSesgo hacia confirmarSesgo hacia confirmar nuestra opinin nuestra opinin nuestra opinin nuestra opinin. Una vez que formamos una opinin, por lo

general buscamos informacin que apoye nuestro punto de vista e ignoramos los

hechos que puedan refutarlo.

Por ejemplo, un administrador busca datos en Internet que apoyen su preferencia por

los focus group en las investigaciones de mercado, pero no se detiene a leer

informacin que respalde otros mtodos.

La forma ms proactiva de prevenir estas sesgos que afectan negativamente su

capacidad de tomar decisiones es reconocindolos.

Actividad: Identifique sesgos dainosActividad: Identifique sesgos dainosActividad: Identifique sesgos dainosActividad: Identifique sesgos dainos



El equipo de Jared ha estado discutiendo cmo tratar unEl equipo de Jared ha estado discutiendo cmo tratar unEl equipo de Jared ha estado discutiendo cmo tratar unEl equipo de Jared ha estado discutiendo cmo tratar un fallo de fabricacin en un fallo de fabricacin en un fallo de fabricacin en un fallo de fabricacin en un

software de aprendizaje para nios que han lanzadosoftware de aprendizaje para nios que han lanzadosoftware de aprendizaje para nios que han lanzadosoftware de aprendizaje para nios que han lanzado recientemente. recientemente. recientemente. recientemente.

Jared dijo: "Resulta que el software tiene un defecto en unJared dijo: "Resulta que el software tiene un defecto en unJared dijo: "Resulta que el software tiene un defecto en unJared dijo: "Resulta que el software tiene un defecto en un mdulo de poco uso, que mdulo de poco uso, que mdulo de poco uso, que mdulo de poco uso, que

har que la computadora del usuario se bloquee. Comohar que la computadora del usuario se bloquee. Comohar que la computadora del usuario se bloquee. Comohar que la computadora del usuario se bloquee. Como equipo queremos asegurarnos equipo queremos asegurarnos equipo queremos asegurarnos equipo queremos asegurarnos

de cuidar a los clientes, mientras que mantenemosde cuidar a los clientes, mientras que mantenemosde cuidar a los clientes, mientras que mantenemosde cuidar a los clientes, mientras que mantenemos nuestros gastos en un nivel nuestros gastos en un nivel nuestros gastos en un nivel nuestros gastos en un nivel

razonable. Dan ha propuesto enviar una notificacinrazonable. Dan ha propuesto enviar una notificacinrazonable. Dan ha propuesto enviar una notificacinrazonable. Dan ha propuesto enviar una notificacin oficial sobre el problema y oficial sobre el problema y oficial sobre el problema y oficial sobre el problema y

ofrecer a los clientes una forma de descargar unofrecer a los clientes una forma de descargar unofrecer a los clientes una forma de descargar unofrecer a los clientes una forma de descargar un parche de forma gratuita. Qu parche de forma gratuita. Qu parche de forma gratuita. Qu parche de forma gratuita. Qu

piensan ustedes?"piensan ustedes?"piensan ustedes?"piensan ustedes?"

Reba dijo: "Siempre hemosReba dijo: "Siempre hemosReba dijo: "Siempre hemosReba dijo: "Siempre hemos manejado este tipo de problema ofreciendo un parche para manejado este tipo de problema ofreciendo un parche para manejado este tipo de problema ofreciendo un parche para manejado este tipo de problema ofreciendo un parche para

todos los clientes quetodos los clientes quetodos los clientes quetodos los clientes que compraron el software. Por qu no simplemente hacemos eso compraron el software. Por qu no simplemente hacemos eso compraron el software. Por qu no simplemente hacemos eso compraron el software. Por qu no simplemente hacemos eso

en esteen esteen esteen este caso?" caso?" caso?" caso?"

Qu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en su respuesta? respuesta? respuesta? respuesta?

Sesgo a aceptar presunciones por su valor aparente

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Reba no est aceptando las

presunciones de la propuesta de Dan. En su lugar, propone

que se sigan haciendo las cosas de la manera usual.

Sesgo hacia el status quo

Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Reba est gravitando automticamente

hacia la solucin que la empresa ha utilizado en el pasado

sin considerar los beneficios de soluciones alternativas.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinin

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Reba no est usando informacin



para confirmar la opinin de Dan. En su lugar, propone que

vuelvan a hacer las cosas como siempre.

Kaitlyn dijo: "Despus de considerar las soluciones de Dan yKaitlyn dijo: "Despus de considerar las soluciones de Dan yKaitlyn dijo: "Despus de considerar las soluciones de Dan yKaitlyn dijo: "Despus de considerar las soluciones de Dan y Reba, la de Dan parece Reba, la de Dan parece Reba, la de Dan parece Reba, la de Dan parece

ser la mejor. Eso resolvera el problema para losser la mejor. Eso resolvera el problema para losser la mejor. Eso resolvera el problema para losser la mejor. Eso resolvera el problema para los clientes que se vieron afectados y clientes que se vieron afectados y clientes que se vieron afectados y clientes que se vieron afectados y

seguramente le ahorrar ms dinero a laseguramente le ahorrar ms dinero a laseguramente le ahorrar ms dinero a laseguramente le ahorrar ms dinero a la empresa". empresa". empresa". empresa".

Qu tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en suQu tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en suQu tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en suQu tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en su respuesta? respuesta? respuesta? respuesta?


Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. En lugar de analizar la solucin que Dan

presenta, Kaitlyn est aceptando sus presunciones sin

consideraciones adicionales. Concluir con seguridad que la

solucin de Dan va a satisfacer a los clientes y ahorrar

dinero, requiere ms reflexin y discusin crtica.


No es la mejorNo es la mejorNo es la mejorNo es la mejor opcin. opcin. opcin. opcin. Kaitlyn apoya la nueva idea de Dan

sobre una solucin sin sugerir que regresen a la manera

antigua de hacer las cosas.


No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Kaitlyn no est utilizando informacin

externa para confirmar el punto de vista de Dan.



DanDanDanDan dijo: "Estaba leyendo un poco esta maana y encontr un artculo en el cual dijo: "Estaba leyendo un poco esta maana y encontr un artculo en el cual dijo: "Estaba leyendo un poco esta maana y encontr un artculo en el cual dijo: "Estaba leyendo un poco esta maana y encontr un artculo en el cual

Software Inc. hizo exactamente lo mismo y tuvieron xito".Software Inc. hizo exactamente lo mismo y tuvieron xito".Software Inc. hizo exactamente lo mismo y tuvieron xito".Software Inc. hizo exactamente lo mismo y tuvieron xito".

Qu tipo deQu tipo deQu tipo deQu tipo de sesgo demuestra Dan en su respuesta? sesgo demuestra Dan en su respuesta? sesgo demuestra Dan en su respuesta? sesgo demuestra Dan en su respuesta?


No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Dan no slo est aceptando su

opinin por su valor aparente; l ha buscado una fuente

externa para apoyar su punto de vista.


No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Dan est a favor de una nueva

solucin, no un retorno a la antigua manera de hacer las

cosas.


Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Dan acepta el artculo sin pensarlo dos

veces, porque ste confirma la opinin que l ya se ha

formado.



El equipo de Jared se rene nuevamente para discutir otroEl equipo de Jared se rene nuevamente para discutir otroEl equipo de Jared se rene nuevamente para discutir otroEl equipo de Jared se rene nuevamente para discutir otro asunto. Esta vez se trata de asunto. Esta vez se trata de asunto. Esta vez se trata de asunto. Esta vez se trata de

un programa de apoyo de investigacin que laun programa de apoyo de investigacin que laun programa de apoyo de investigacin que laun programa de apoyo de investigacin que la empresa posiciona hacia estudiantes empresa posiciona hacia estudiantes empresa posiciona hacia estudiantes empresa posiciona hacia estudiantes

secundarios y universitarios. secundarios y universitarios. secundarios y universitarios. secundarios y universitarios.

JaredJaredJaredJared dijo: "El equipo ejecutivo piensa que la prxima actualizacin del programa dijo: "El equipo ejecutivo piensa que la prxima actualizacin del programa dijo: "El equipo ejecutivo piensa que la prxima actualizacin del programa dijo: "El equipo ejecutivo piensa que la prxima actualizacin del programa

debera contener ms funciones. En particular, ellos piensan que un nuevodebera contener ms funciones. En particular, ellos piensan que un nuevodebera contener ms funciones. En particular, ellos piensan que un nuevodebera contener ms funciones. En particular, ellos piensan que un nuevo

componente que permita a los usuarios comparar sus apuntes en lnea sera uncomponente que permita a los usuarios comparar sus apuntes en lnea sera uncomponente que permita a los usuarios comparar sus apuntes en lnea sera uncomponente que permita a los usuarios comparar sus apuntes en lnea sera un gran gran gran gran

punto de venta".punto de venta".punto de venta".punto de venta".

Kaitlyn dijo: "El componente en lnea suena muyKaitlyn dijo: "El componente en lnea suena muyKaitlyn dijo: "El componente en lnea suena muyKaitlyn dijo: "El componente en lnea suena muy bien. Slo basta con mirar todos los bien. Slo basta con mirar todos los bien. Slo basta con mirar todos los bien. Slo basta con mirar todos los

sitios de redes que han tenido xito en lossitios de redes que han tenido xito en lossitios de redes que han tenido xito en lossitios de redes que han tenido xito en los ltimos aos. El ltimos aos. El ltimos aos. El ltimos aos. El Business TimesBusiness TimesBusiness TimesBusiness Times ha estado ha estado ha estado ha estado

diciendo todo el ao lodiciendo todo el ao lodiciendo todo el ao lodiciendo todo el ao lo lucrativo que es el campo de las redes en lnea". lucrativo que es el campo de las redes en lnea". lucrativo que es el campo de las redes en lnea". lucrativo que es el campo de las redes en lnea".


No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Kaitlyn est brindando ejemplos que

ella cree que apoyan su posicin, aunque ella no los ha

considerado de forma crtica.


NoNoNoNo es la mejor opcin. es la mejor opcin. es la mejor opcin. es la mejor opcin. Kaitlyn est favoreciendo un plan

para el cambio, no resistindolo.


Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Kaitlyn est brindando ejemplos que ella

cree que apoyan su posicin, aunque ella no los ha

considerado de forma crtica ni se ha preguntado si

realmente son aplicables al caso actual.



Reba dijo: "Hagamos lo que hagamos, definitivamente tenemosReba dijo: "Hagamos lo que hagamos, definitivamente tenemosReba dijo: "Hagamos lo que hagamos, definitivamente tenemosReba dijo: "Hagamos lo que hagamos, definitivamente tenemos que actualizar el que actualizar el que actualizar el que actualizar el

producto. Los usuarios no seguirn aceptando el mismo productoproducto. Los usuarios no seguirn aceptando el mismo productoproducto. Los usuarios no seguirn aceptando el mismo productoproducto. Los usuarios no seguirn aceptando el mismo producto para siempre". para siempre". para siempre". para siempre".

Qu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en suQu tipo de sesgo demuestra Reba en su respuesta? respuesta? respuesta? respuesta?


Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Reba est suponiendo que "los usuarios no

seguirn aceptando el mismo producto para siempre". Este

es el tipo de aseveracin sin fundamento que necesita ser

comprobada.


No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Reba est apoyando el cambio, no

resistindolo.


No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Aqu el problema es que Reba no ha

usado ninguna informacin para apoyar su presuncin y no

que ella haya aceptado informacin que apoye su opinin

sin evaluarla cuidadosamente.



Dinmica de grupoDinmica de grupoDinmica de grupoDinmica de grupo

En nuestro subconsciente tendemos a decidir qu hacer antes de

determinar por qu.

John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa

Una de las ventajas al tratar la toma de decisiones como un proceso de grupo es que los

sesgos individuales pueden ser contrarrestados por la presencia de mltiples voces y

Dan dijo: "Quin dice que todo producto deber serDan dijo: "Quin dice que todo producto deber serDan dijo: "Quin dice que todo producto deber serDan dijo: "Quin dice que todo producto deber ser actualizado frecuentemente? actualizado frecuentemente? actualizado frecuentemente? actualizado frecuentemente?

Hemos diseado este producto para hacer ciertasHemos diseado este producto para hacer ciertasHemos diseado este producto para hacer ciertasHemos diseado este producto para hacer ciertas cosas y tenemos que continuar con cosas y tenemos que continuar con cosas y tenemos que continuar con cosas y tenemos que continuar con

l".l".l".l".

Qu tipo de sesgo demuestra Dan enQu tipo de sesgo demuestra Dan enQu tipo de sesgo demuestra Dan enQu tipo de sesgo demuestra Dan en su respuesta? su respuesta? su respuesta? su respuesta?


No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Dan no est aceptando las

suposiciones del equipo ejecutivo por su valor aparente,

sino que las est rechazando sin consideracin.


Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta.Opcin correcta. Dan parece renuente a considerar

cualquier cambio al producto.


No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Dan no est usando ninguna

informacin para apoyar su opinin.



perspectivas.

Aunque los grupos ofrecen diferentes puntos de vista, necesitan orientacin para ser

productivos. Su reto es dirigir el proceso colectivo de toma de decisiones. De lo

contrario, usted puede enfrentar uno de los extremos siguientes.

Excesiva armona deExcesiva armona deExcesiva armona deExcesiva armona de grupo grupo grupo grupo: La excesiva armona de grupo ocurre cuando los

individuos quieren ser aceptados por el grupo o carecen de inters en el proceso.

PensamientoPensamientoPensamientoPensamiento grupal. grupal. grupal. grupal. Esto ocurre cuando el deseo de los participantes de llegar

a un acuerdo anula su motivacin de evaluar opciones alternativas. En esta

situacin, la gente tiende a ocultar sus opiniones, especialmente si stas

difieren de las del lder del grupo. Ellos hacen muy poco esfuerzo para

obtener nueva informacin de los expertos y filtran la informacin de forma

selectiva para apoyar sus preferencias iniciales. Adems, los participantes

podran pasar mucho tiempo investigando acerca de lo que otros en el grupo

desean, de modo que la solucin que alcancen haga a todos felices.

Falta de inters.Falta de inters.Falta de inters.Falta de inters. Pueden ocurrir resultados similares, cuando a los

participantes les falta inters en el proceso o no se sienten apoderados. Si el

grupo siente que el lder ya ha tomado la decisin, ellos pueden seguirle la

corriente, negarse a participar por completo o aceptar la primera alternativa

razonable que se proponga con tal de terminar el proceso.

Excesivo individualismoExcesivo individualismoExcesivo individualismoExcesivo individualismo: El individualismo excesivo se encuentra en el extremo

opuesto a la excesiva armona de grupo. En esta situacin, los individuos practican

respaldo agresivo y argumentando sin tregua sus posiciones. Ellos rechazan las

opiniones de otros miembros del grupo y dejan de considerar el bien comn.

Los comportamientos extremos pueden alargar el proceso de decisin e interferir con la

toma de buenas decisiones. Su trabajo como ejecutivo es mantener el grupo de toma de

decisin encarrilado para que no se desve hacia ninguno de estos extremos.

Contextualizar la situacinContextualizar la situacinContextualizar la situacinContextualizar la situacin

Sntomas y causasSntomas y causasSntomas y causasSntomas y causas

Una vez creado el marco adecuado y

reconocido los obstculos comunes que

puedan interponerse en el camino de la

toma de decisiones, usted estar listo

para contextualizar el asunto para su

equipo de toma de decisiones. Este es el

punto en que muchos ejecutivos cometen

el error de buscar soluciones antes de que comprendan la naturaleza del problema.



Considere el siguiente ejemplo:

New Age Electronics, un fabricante de juguetes, tiene una lnea telefnica de apoyo al

cliente para responder a preguntas sobre el ensamblaje de sus productos. El volumen de

llamadas ha aumentado tanto que los asociados de apoyo telefnico no pueden contener la

demanda. Los clientes se han quejado de esperar media hora para obtener ayuda. El

ejecutivo responsable de la lnea de apoyo forma un equipo para ayudarle a decidir cmo

abordar el problema. l comienza la primera reunin, diciendo: "Tenemos un grave

problema con nuestra lnea de apoyo al cliente. Los clientes estn esperando demasiado

tiempo para recibir el servicio. Tenemos que arreglarlo".

Al enmarcar la situacin como un problema con el tiempo de respuesta al telfono, el

equipo probablemente se concentrar en la forma de reducir el tiempo de respuesta; por

ejemplo, agregando ms lneas de telfono, incorporando ms representantes por telfono

o aumentando las horas de servicio. Estas soluciones tratarn los sntomas del problema

(la sobrecarga de las lneas de telfono) pero podran no atacar la raz del problema.

Para llegar a la raz del problema, el equipo debe estar pensando en por qu las llamadas

de los clientes han aumentado dramticamente. Hay un producto en particular que est

recibiendo un nmero inusual de llamadas? Existe una falla en el diseo de un producto o

en las instrucciones de ensamblaje? Los asociados de apoyo telefnico estn mal

entrenados? Suponga que el ejecutivo hubiese contextualizado el asunto diciendo:

"Tenemos un grave problema con nuestra lnea de apoyo al cliente. El volumen de llamadas

ha aumentado, los clientes estn esperando demasiado por el servicio y tenemos que

averiguar por qu. Luego, debemos decidir qu hacer al respecto". El enfoque del equipo

sera muy diferente.

Anlisis de las causasAnlisis de las causasAnlisis de las causasAnlisis de las causas

Para asegurarse de llegar a la esencia de un problema, realice un anlisis de la causa

raz. Este es un proceso en el que usted declara repetidamente un hecho y se pregunta:

"por qu?"

Por ejemplo, el ejecutivo de una pizzera se da cuenta de que estaba perdiendo ventas

porque sus entregas al hogar eran ms lentas que las de sus competidores. Su amigo

sugiere que inviertan en una flota de vehculos de entrega para resolver este problema. En

lugar de saltar a esta conclusin, el ejecutivo se pregunta: "Nuestras entregas de pizza son

lentas. Por qu? Nuestros asociados de entrega conducen automviles viejos y en malas

condiciones. Por qu? No pueden costear reparaciones o autos nuevos. Por qu? No

tienen suficiente dinero. Por qu? Su salario es demasiado bajo". A travs de este proceso,

se da cuenta de que los vehculos viejos y mal mantenidos eran un sntoma de salarios ms

bajos que los que pagan los competidores.

Los anlisis de causa raz pueden funcionar bien para un individuo, un grupo pequeo o

en sesiones de brainstorming.



Una herramienta que puede ayudar a realizar este tipo de anlisis se llama un diagrama

de espina de pescado. Como lo muestra la ilustracin siguiente, cada diagrama de

espina de pescado se ver un poco diferente dependiendo del problema particular que

se desea resolver.

Cuando se enfrente a un problema, piense cmo contextualizar el problema para su

equipo. Tenga cuidado de no presumir desde el principio que usted sabe cul es el

problema. Desafese a s mismo y a su equipo a llegar al fondo de la situacin,

contextualizando el problema de varias maneras y evaluando si la informacin

disponible confirma sus teoras. A lo largo de todo el proceso, pregntese "por qu?" y

hgase otras preguntas de composicin abierta, que promuevan la exploracin en lugar

de preguntas cerradas y basadas en presunciones predefinidas sobre el problema.

IdentifiqueIdentifiqueIdentifiqueIdentifique los objetivos de su toma de decisiones los objetivos de su toma de decisiones los objetivos de su toma de decisiones los objetivos de su toma de decisiones

Si usted tiene una persona demasiado aduladora trabajando para usted,

uno de ustedes es redundante.

Barry Rand

Una vez que haya contextualizado la situacin, el siguiente paso para determinar un

curso de accin es identificar sus objetivos. Hgale preguntas a su equipo como: "Qu

deseamos que se logre con la decisin que tomaremos?" y "Qu les gustara que

ocurriera como resultado de la decisin que hagamos?" Invite a su grupo a describir su

visin sobre los resultados de la decisin de la manera ms detallada y concreta posible.



Por ejemplo, si usted fuera el ejecutivo de New Age Electronics, usted y su equipo podran

fijar los siguientes objetivos:

Reducir el tiempo de espera del cliente por dos minutos

Reducir el volumen de llamadas en 40%

Reducir la duracin promedio de cada llamada a tres minutos

Durante el proceso de establecer objetivos, usted puede encontrar diferencias de

opinin significativas entre una persona y otra. Esta es una parte saludable del dilogo y

debe fomentarse. Sin embargo, si usted encuentra que su lista de objetivos se est

saliendo de control, puede que tenga que reexaminar el problema. Usted podra hallar

que tiene ms de un asunto que resolver.

Una vez que haya creado una lista de objetivos, es hora de pensar en la estrategia que

va a utilizar para alcanzarlos.

GenerarGenerarGenerarGenerar alternativas alternativas alternativas alternativas

Genere nuevasGenere nuevasGenere nuevasGenere nuevas ideas ideas ideas ideas

Con el fin de tomar una decisin

informada, usted necesita opciones. La

generacin de alternativas crea estas

opciones. Despus de sopesar los

mritos de una variedad de opciones,

usted estar en una mejor posicin para

tomar la mejor decisin en su situacin.

Considere el siguiente escenario:

Un ejecutivo de marketing de una empresa de productos para el consumidor convoca una

reunin con su equipo para discutir cmo aumentar las ventas de detergentes en Amrica

Latina. La reunin comienza en silencio mientras todos esperan a que otra persona hable.

El ejecutivo rompe el silencio sugiriendo cambiar el empaque actual. Despus de esta

seal, alguien contribuye estadsticas sobre los empaques y las tendencias de los

consumidores. Luego, otra persona describe el empaque de un producto que ha tenido un

buen desempeo en Amrica Latina. La reunin concluye con la asignacin de un grupo de

trabajo para investigar nuevas opciones de empaque.

Esta reunin parece haber transcurrido sin problemas. As que, qu sali mal? En este

escenario, el ejecutivo no logr exitosamente la participacin del equipo en la

generacin de alternativas. l no promovi un debate provechoso ni un conflicto

constructivo. En cambio, la excesiva armona del grupo result en un curso de accin



basado en la primera idea que surgi: investigar las opciones de empaque. Hubo muy

poca creatividad o pensamiento innovador. Como resultado, no surgieron nuevas ideas

y el grupo se centr en la primera alternativa sugerida, la cual haba provenido del

propio ejecutivo!

BrainstormingBrainstormingBrainstormingBrainstorming

El brainstorming es una forma eficaz de generar diferentes ideas y cursos de accin.

Cmo se hace? Comience con una pgina en blanco. Al comienzo de la reunin pdale a

los miembros de su equipo que sugieran cualquier idea que se les ocurra o pdales que

tomen unos minutos para desarrollar su propia lista de ideas para compartirla

pblicamente. De cualquier manera, anote las ideas pero no discuta sus mritos en este

punto. Tenga especial cuidado en no permitir crticas en estas primeras etapas. En su

lugar, enfquese en identificar tantas alternativas como sea posible. Usted puede

evaluar las ideas despus de que tenga una lista de posibilidades.

Fomente el dilogo productivoFomente el dilogo productivoFomente el dilogo productivoFomente el dilogo productivo

Idea claveIdea claveIdea claveIdea clave

Energice a su equipo para que trabaje duro en identificar soluciones creativas. El

conflicto creativo es esencial para la generacin de alternativas, pero nunca debe

volverse personal o divisivo. Promueva la participacin del equipo durante sus sesiones

de brainstorming mediante el uso de las siguientes cuatro tcticas:

Fomente un dilogo abierto y sincero, dejando claro desde el principio que el

resultado final no est predeterminado y que el aporte de todos ser valorado.

Sugiera que la gente trate de pensar ms all de sus roles individuales o

departamentales. Deben concentrarse en lo que es mejor para el grupo usando

toda la informacin disponible.

Cierre cada reunin asignando tareas y plazos para que las personas sean

responsables de propulsar el proceso.

Reconozca y agradezca a las personas que comparten sus ideas y puntos de vista

de manera positiva, especialmente aquellos que estn dispuestos a asumir el

riesgo de desafiarlo.

Promueva unPromueva unPromueva unPromueva un proceso justo proceso justo proceso justo proceso justo

Durante todo el proceso de decisin es esencial que los participantes consideren que el



proceso es justo. Especficamente, ellos deben creer que sus ideas fueron reconocidas y

consideradas, incluso si sus sugerencias no fueron finalmente adoptadas. Este sentido

de equidad es fundamental para garantizar la cooperacin y el consentimiento cuando

llegue el momento de aplicar la decisin.

Las alternativas ofrecern las opciones que usted necesita para tomar una decisin

informada. Al alentar la participacin del equipo, facilitar el conflicto creativo y escuchar

las ideas, usted puede generar una lista completa de opciones que sern tiles al entrar

a la siguiente etapa: la evaluacin de alternativas.

Evaluar alternativasEvaluar alternativasEvaluar alternativasEvaluar alternativas

Variables a considerarVariables a considerarVariables a considerarVariables a considerar

Una vez identificadas las alternativas que

usted considerar, el siguiente paso es

evaluarlas y tomar una decisin final.

Usted evala las alternativas viendo qu

tan bien cumple cada una con los

objetivos que estableci al principio del

proceso. Estas son algunas variables que los ejecutivos sopesan en la evaluacin de una

alternativa:

CostosCostosCostosCostos: Cunto costar la alternativa? Resultar en un ahorro ahora o a largo

plazo? Hay algn costo oculto? Hay probabilidad de costos adicionales ms

adelante? Cumple esta alternativa con las restricciones presupuestarias?

BeneficiosBeneficiosBeneficiosBeneficios: Qu tipo de beneficios tendremos si ponemos en prctica esta

alternativa? Va a aumentar la calidad de nuestro producto? Aumentar la

satisfaccin de los clientes?

IntangiblesIntangiblesIntangiblesIntangibles: Mejorar nuestra reputacin si ponemos en prctica esta alternativa?

Aumentar sta la lealtad de nuestros clientes y/o empleados?

TiempoTiempoTiempoTiempo: Cunto tiempo tomar implementar esta alternativa? Podr haber

retrasos? Si es as, qu impacto tendrn estos en los itinerarios?

ViabilidadViabilidadViabilidadViabilidad: Ser realista la implementacin de esta alternativa? Hay algn

obstculo que hay que superar? Si se aplica esta alternativa, que resistencia podr

producirse dentro o fuera de la organizacin?

RecursosRecursosRecursosRecursos: Cuntas personas son necesarias para implementar esta alternativa?

Estn disponibles? Qu otros proyectos sufrirn si esos individuos se enfocan en

esta opcin?

RiesgosRiesgosRiesgosRiesgos: Cules son los riesgos asociados con esta alternativa? Podra esta opcin

resultar en la prdida de ganancias o ventaja competitiva? Respondern los



competidores? Si es as, de qu manera?

ticaticaticatica: Es legal esta alternativa? Estar en el mejor inters de los clientes, los

empleados y la comunidad donde operamos? Me sentira cmodo si otras

personas supieran sobre esta alternativa?

Tcnicas de evaluacinTcnicas de evaluacinTcnicas de evaluacinTcnicas de evaluacin


Mientras usted y su equipo evalan cada alternativa, podra surgir una opcin clara. Si

se requiere evaluacin adicional, considere utilizar una o ms de las siguientes tcnicas

analticas para ayudarle a tomar una decisin:

Una matriz de priorizacinUna matriz de priorizacinUna matriz de priorizacinUna matriz de priorizacin proporciona una manera para que usted pueda

comparar cun bien cada alternativa logra sus objetivos. sta utiliza puntajes

ponderados para clasificar cada alternativa; la alternativa con la puntuacin ms

alta es probablemente su mejor opcin.

Un mtodo de tradeUn mtodo de tradeUn mtodo de tradeUn mtodo de trade----offoffoffoff le permite identificar el grado de variacin entre las

alternativas. En este mtodo, se identifican todos los atributos de cada alternativa y

se compararan entre s en una tabla. Para utilizar esta tcnica de manera efectiva,

sera necesario disponer de datos especficos para cada alternativa.

Los rboles deLos rboles deLos rboles deLos rboles de decisin decisin decisin decisin proporcionan una representacin visual de las alternativas y

de sus fortalezas y debilidades. stos funcionan muy bien para decisiones de

inversin; por ejemplo, si se debe o no aumentar la capacidad de fabricacin.

La tarea de evaluar alternativas se hace ms fcil cuando se utiliza un enfoque

sistemtico. Adapte las directrices y tcnicas descritas anteriormente a su situacin,

teniendo siempre en cuenta los objetivos iniciales que se dispuso a lograr.

Matriz de priorizacinMatriz de priorizacinMatriz de priorizacinMatriz de priorizacin

Para crear una matriz de priorizacin, anote los objetivos de su toma de decisin y

asgneles un valor (mayor a mejor). A continuacin, coloque cada uno de estos

objetivos, con su valor correspondiente, en el encabezado de una columna de su matriz.

Ponga cada una de las alternativas en una fila. A continuacin, para cada alternativa

asigne una puntuacin relativa a cada objetivo en una escala de 1 a 10 (10 = mejor).

Luego multiplique sus puntuaciones por los valores de prioridad. Agregue todas las

puntuaciones de cada alternativa para determinar cul tiene el nmero ms alto. Esta es

la mejor decisin, basado en sus prioridades.

Mantener



TradeTradeTradeTrade----offoffoffoff

Una tabla de trade-off, podra verse as:

Una vez que exponga las alternativas con su informacin asociada, considere la

importancia de estos factores para su grupo y/o empresa e identifique los compromisos

que estn dispuestos a hacer.

Por ejemplo, un aumento de US$ 90.000 en las ganancias, justificar el tiempo de cinco

personas adicionales?

Asegrese de pensar sobre los trade-off a la luz de la prioridad que asigna a cada

Aumentar

ganancias

(4)

bajos los

costos

del

cliente

(3)

Implementar

rpidamente

(2)

Utilizar

pocos

recursos

internos

(1)

PuntuacinPuntuacinPuntuacinPuntuacin

TotalTotalTotalTotal

Alternativa

A

9 * 4 =

36

2 * 3 = 6 7 * 2 = 14 2 * 1 =

2

58585858

Alternativa

B

2 * 4 = 8 9 * 3 =

27

8 * 2 = 16 3 * 1 =

3

54545454

Ganancias

Costos

del

cliente

Duracin de

implementacin

Recursos

internos

Alternativa

A

Las

ganancias

aumentan

en

US$100.000

El costo

de los

clientes

aumenta

en US$1

por

unidad

6 meses para

implementar

20

personas

requeridas

Alternativa

B

Las

ganancias

aumentan

en

US$10.000

El costo

a los

clientes

aumenta

en US$0

4 meses para

implementar

15

personas

requeridas



objetivo.

rboles derboles derboles derboles de decisin decisin decisin decisin

Cuando llegue a una bifurcacin en el camino, tmela.

Yogi Berra

Consideremos una situacin en la que usted proyecta un aumento en la demanda para

su producto. Usted y su equipo tienen que decidir si continuar la fabricacin de un

componente internamente o contratar el trabajo externamente. Un rbol de decisin

simplificado podra presentar sus alternativas de la siguiente manera:

Basado en este rbol de decisin simplificado, el mejor curso de accin sera

implementar la alternativa B (de las dos opciones, la variante B ofrece el valor presente

neto ms alto, ajustado por los riesgos).

Los rboles de decisin, normalmente son mucho ms robustos que en la ilustracin



anterior, en el sentido de que evalan ms opciones e incluyen puntos de decisin

mltiples. En general, mientras ms alternativas considere y ms detallado haga su

rbol, mayor probabilidad tendr de descubrir una solucin que satisfaga sus

necesidades. Sin embargo, un rbol de decisin no indicar automticamente el mejor

curso de accin; usted an tendr que evaluar la informacin en el rbol de decisin

para hacer su eleccin.

Tomar la decisinTomar la decisinTomar la decisinTomar la decisin

Consideraciones cualitativasConsideraciones cualitativasConsideraciones cualitativasConsideraciones cualitativas

En un mundo perfecto, usted tendra

toda la informacin que necesita y una

cantidad ilimitada de tiempo para tomar

una decisin. Sus opciones seran claras

y la poltica de la empresa no

influenciara su decisin. Sin embargo, a

menudo usted necesita tomar decisiones

complejas con rapidez, usando slo informacin parcial. Las tcnicas para evaluar las

alternativas descritas en la seccin anterior deben ayudarle a comparar los pros y los

contras de cada opcin; pero no eliminan las consideraciones cualitativas y subjetivas.

Tome la decisin difcil y luego acteTome la decisin difcil y luego acteTome la decisin difcil y luego acteTome la decisin difcil y luego acte

PerspectivaPerspectivaPerspectivaPerspectiva personal personal personal personal

Cuando usted entra a una habitacin llena de gente muy inteligente que usted contrat,

con las que trabaja todos los das y en los que confa, y se pone un problema sobre la

mesa y hay consenso 100 por ciento sobre el curso de accin que se debe seguir, esa es

la decisin ms fcil que usted puede hacer como lder. Sencillamente, no hay problema

en tomar la decisin correcta, porque hay consenso total. Tambin han habido algunas

veces en que me he ido por mi propio camino y se ha puesto un problema sobre la mesa

y el 100 por ciento de las personas que trabajan para m dicen: "Dave, no creo que

debiramos tomar ese camino". Para m, esa es una decisin relativamente fcil

tambin, porque no puedo pensar en demasiadas ocasiones en las que el 100 por ciento

de mi equipo dice que debemos ir hacia el norte y mi deseo es tratar de ir hacia el sur.

Creo que si esto algn da le sucediera como lder, debe cuestionar si realmente tiene el

equipo correcto. As que esa es una decisin bastante fcil.

Las decisiones ms difciles que usted hace son aquellas en las que usted acude a la

gente cuya opinin, posicin y aporte son de mayor importancia para usted y la mitad

de ellos le dice que vaya hacia el norte, mientras que la otra mitad le dice que vaya hacia



el sur. Esa era la situacin en la que me encontr hace muchos aos. Y he aqu lo que he

aprend de esa experiencia: que esa es la decisin ms difcil que un lder tiene que

tomar y que todos tenemos que entender, como lderes de negocios, cuando

confrontamos esta dinmica. Ese es el momento mgico en que un lder tiene que pasar

al frente y decir: "Esta es la direccin que vamos a tomar". El mtodo que usted sigue

para tomar esa decisin es importante; pero lo que hace despus de que toma la

decisin es casi tan importante como eso. Si puede, prese frente a su organizacin y

diga (con pasin, conviccin y perseverancia): "Hacia ac es que vamos, aqu est el

porqu y sta es la razn por la cual es importante que todos aceptemos esta decisin,

incluso aquellos de ustedes que habran tomado una decisin diferente". La forma en

que usted puede movilizar y energizar su organizacin a adoptar esa decisin y salir a

ejecutarla es de enorme importancia.

Las decisiones ms difciles para cualquier lder llegan cuando las opiniones estn

divididas y lo obligan a tomar la decisin final en una situacin en particular. Una vez

que se ha tomado esa decisin difcil, un lder debe adherirse a la decisin e

implementarla con confianza, pasin y un sentido de calma.

DavidDavidDavidDavid Brandon Brandon Brandon Brandon

Presidente & Director Ejecutivo, Domino'sPresidente & Director Ejecutivo, Domino'sPresidente & Director Ejecutivo, Domino'sPresidente & Director Ejecutivo, Domino's Pizza Pizza Pizza Pizza

David Brandon es el presidente y CEO de Domino's Pizza.

Brandon comenz su carrera en Procter & Gamble, donde trabaj en la gestin de

ventas.

En 1979, tras su estada con Procter & Gamble, Brandon se traslad a Valassis Inc., una

empresa en la industria de promocin de ventas y cupones. Se convirti en presidente y

CEO en 1989, cargo que ocup hasta 1998, a la vez que asuma el papel de presidente

del consejso de administracin en los ltimos dos aos.

Brandon posteriormente se traslad a Domino's Pizza y ha sido presidente de la

empresa y CEO desde marzo de 1999.

Adems de esta funcin de liderazgo, est en los consejos de administracin de Burger

King Corporation, The TJX Companies Inc. y Kaydon Corporation.

Brandon es tambin parte de la Junta de Regentes de la Universidad de Michigan para la

cual jug ftbol americano.

Avance hacia la conclusinAvance hacia la conclusinAvance hacia la conclusinAvance hacia la conclusin



Si su grupo est teniendo dificultades para llegar a una decisin final, considere usar los

siguientes mtodos para ayudar a su equipo a dirigirse a una resolucin:

PuntoPuntoPuntoPunto----contrapuntocontrapuntocontrapuntocontrapunto: Divida a su equipo en dos grupos de igual tamao: Grupo A y

Grupo B. Siempre que sea posible, esparza los partidarios de ideas opuestas entre

los dos grupos. Pida al Grupo A que elabore una propuesta para una solucin que

incluya sus recomendaciones y presunciones claves y luego presenta esa propuesta

al Grupo B. A continuacin, pdale al Grupo B que identifique uno o varios planes

alternativos de accin y luego presente esos planes al Grupo A. Haga que ambos

grupos debatan las diferentes propuestas hasta que todos estn de acuerdo en un

conjunto de recomendaciones.

Por ejemplo, un departamento de finanzas ha estado envuelto en un acalorado

debate sobre qu empresa de contabilidad utilizar para auditar los libros este ao.

Un grupo favorece una marca de renombre, mientras que otro est a favor de una

firma ms pequea, pero bien respetada. Usando la tcnica de punto-contrapunto el

equipo responsable por la decisin considera cada empresa y llega a una conclusin.

GuardinGuardinGuardinGuardin intelectual intelectual intelectual intelectual: De forma similar a la tcnica de punto-contrapunto, la tcnica

del guardin intelectual comienza dividiendo al equipo en dos grupos de igual

tamao. El Grupo A elabora una propuesta para una solucin que incluye sus

recomendaciones y presunciones claves y luego presenta esa propuesta al Grupo B.

En lugar de hacer que el Grupo B genere un plan de accin alternativo, pdale al

Grupo B que critique la propuesta y presente su anlisis al Grupo A. Pdale al Grupo

A que revise la propuesta basado en el feedback del Grupo B y que la presente de

nuevo. Los dos grupos continuarn criticando y revisando la propuesta hasta que

se pongan de acuerdo sobre un conjunto de recomendaciones.

Por ejemplo, un fabricante de muebles de oficina necesita mejorar la calidad de sus

productos. El primer grupo presume que el problema de calidad se debe al uso de

equipos de manufactura obsoletos y recomienda invertir en mejores mqunas. El

segundo grupo cuestiona esta presuncin, crtica la propuesta y presenta su anlisis

al primer grupo. El primer grupo revisa la propuesta y los dos grupos trabajan juntos

en el ciclo de revisin-crtica-revisin hasta llegar a una solucin con la que ambos

grupos sienten que mejorar la calidad de sus productos.

Otras formas de resolver desacuerdos y avanzar hacia el cierre, incluyen:

Revisar y volver a probar las presunciones

Regresar a los objetivos originales de la decisin y asegurarse de que siguen

siendo apropiados

Establecer una fecha lmite por adelantado

Por ejemplo, "el prximo martes vamos a tomar nuestra decisin, no importa cunta

incertidumbre quede an".



Acordar de antemano que si quedan desacuerdos sin resolver, la eleccin se har

por consenso cualificado

Terminar las deliberacionesTerminar las deliberacionesTerminar las deliberacionesTerminar las deliberaciones


Saber cundo terminar las deliberaciones es difcil. Si usted toma una decisin muy

prematuramente, quiz no explor suficientes posibilidades. Si usted siente que su

grupo se est apresurando a tomar una decisin, considere concluir la reunin antes de

que se tome una decisin y reandela ms adelante. Pida a cada participante que trate

de encontrar un defecto en la decisin y que la presente en la prxima reunin.

La situacin opuesta es decidir demasiado tarde, lo cual es igualmente problemtico. Si

usted toma una decisin demasiado tarde, podra perder tiempo valioso y,

posiblemente, hasta perder la oportunidad de resolver el problema. Si su equipo insiste

en escuchar cada punto de vista y resolver todas las preguntas antes de llegar a una

conclusin, el resultado es el mismo: sus discusiones tomarn un rumbo circular

cansador y sin final. Si encuentra que su grupo est atascado dando vueltas en crculos,

su trabajo como ejecutivo es llevar el debate a una conclusin. Puede que simplemente

tenga que "forzar el asunto", estableciendo un plazo para tomar una decisin utilizando

la mejor informacin disponible al momento.

Comunicar la decisinComunicar la decisinComunicar la decisinComunicar la decisin

Cmo comunicarseCmo comunicarseCmo comunicarseCmo comunicarse

Muchos ejecutivos olvidan uno de los

aspectos ms importantes del proceso de

tomar decisiones: comunicar la decisin

a todos los involucrados y afectados.

Una vez que la eleccin final se ha hecho,

algunos miembros del grupo tendrn que

renunciar a su solucin preferida. La equidad del proceso de decisin, segn percibido

por los participantes y por otros, determinar la disposicin de stos a apoyar el

resultado final. Al comunicar la decisin y obtener consentimiento, tenga en cuenta los

siguientes principios:

Consideracin yConsideracin yConsideracin yConsideracin y voz voz voz voz: Los participantes que son exhortados a cuestionar y debatir

las ideas de los dems, son ms propensos a creer que el lder escuch sus puntos



de vista y los consider seriamente, especialmente si el lder demostr atencin a

travs de sus acciones: por ejemplo, tomando notas y parafraseando lo que se dijo

para demostrar que l o ella estaba escuchando activamente. Aun si los puntos de

vista de los participantes no prevalecieron, saber que stos fueron tomados en

serio, le dar credibilidad al proceso y aceptacin de la decisin final.

ExplicacinExplicacinExplicacinExplicacin: El lder tiene que explicar la lgica de la decisin final. Es importante

dejar en claro por qu usted y su grupo hicieron esta eleccin en lugar de otra

diferente. Al explicar las razones de la decisin, se crea confianza en las

intenciones del lder y en la certeza de que se hizo para el beneficio general de la

empresa.

ExpectativaExpectativaExpectativaExpectativa: Una vez que la decisin ha sido tomada, todos los afectados por la

decisin tienen que comprender las nuevas reglas del juego. Si se asignan nuevas

responsabilidades, stas necesitarn ser explicadas en detalle, al igual que las

medidas de desempeo y las penalidades por incumplimiento. Cuando las

personas entienden claramente las expectativas, se pueden enfocar en lo que se

tiene que hacer.

La gente a la que usted notificar, incluye a todos los que son responsables de

implementar la decisin, as como cualquier persona afectada por ella. Su lista podra

incluir tambin a otras partes interesadas: miembros de su unidad que no formaron

parte del grupo de toma de decisiones, altos directivos, supervisores de departamento,

mandantes externos y hasta los clientes si stos vern un cambio en la forma en la que

usted hace negocios con ellos.

Actividad: Maximice suActividad: Maximice suActividad: Maximice suActividad: Maximice su comunicacin comunicacin comunicacin comunicacin

Mary dice: "He examinado cuidadosamente las notas queMary dice: "He examinado cuidadosamente las notas queMary dice: "He examinado cuidadosamente las notas queMary dice: "He examinado cuidadosamente las notas que tomamos durante nuestra tomamos durante nuestra tomamos durante nuestra tomamos durante nuestra

ltima reunin y quera hacerles saber que he decididoltima reunin y quera hacerles saber que he decididoltima reunin y quera hacerles saber que he decididoltima reunin y quera hacerles saber que he decidido contratar externamente contratar externamente contratar externamente contratar externamente

algunas llamadas de servicio al cliente. Vamos aalgunas llamadas de servicio al cliente. Vamos aalgunas llamadas de servicio al cliente. Vamos aalgunas llamadas de servicio al cliente. Vamos a redistribuir los recursos existentes redistribuir los recursos existentes redistribuir los recursos existentes redistribuir los recursos existentes

para recibir llamadas de nuestros clientespara recibir llamadas de nuestros clientespara recibir llamadas de nuestros clientespara recibir llamadas de nuestros clientes de alto valor aqu, en nuestra oficina base, de alto valor aqu, en nuestra oficina base, de alto valor aqu, en nuestra oficina base, de alto valor aqu, en nuestra oficina base,

mientras que contrataremosmientras que contrataremosmientras que contrataremosmientras que contrataremos externamente las llamadas de clientes de bajo valor". externamente las llamadas de clientes de bajo valor". externamente las llamadas de clientes de bajo valor". externamente las llamadas de clientes de bajo valor".

Qu principio no seQu principio no seQu principio no seQu principio no se demuestra en la comunicacin de Mary? demuestra en la comunicacin de Mary? demuestra en la comunicacin de Mary? demuestra en la comunicacin de Mary?

Consideracin y voz



No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Mary s aplic la prctica de

consideracin y voz. Su primera oracin indica que, al tomar

su decisin, consider cuidadosamente las opiniones y

sugerencias que los empleados expresaron durante una

reunin reciente.

Explicacin

OpcinOpcinOpcinOpcin correcta. correcta. correcta. correcta. Mary no aplic la prctica de la explicacin

al comunicar esta decisin, porque no explic la lgica de

su decisin final de contratar externamente las llamadas de

los clientes de bajo valor.

Expectativa

No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin.No es la mejor opcin. Mary s aplic la prctica de la

expectativa al comunicar esta decisin. Ella aclar lo que iba

a cambiar como resultado de la decisin final. En concreto,

las llamadas de clientes de alto valor se trataran en la

oficina base, mientras que las de clientes de bajo valor

seran contratadas externamente.

Patricia dice: "He decididoPatricia dice: "He decididoPatricia dice: "He decididoPatricia dice: "He decidido que la mejor solucin sera la creacin de un equipo que la mejor solucin sera la creacin de un equipo que la mejor solucin sera la creacin de un equipo que la mejor solucin sera la creacin de un equipo

multifuncional para elmultifuncional para elmultifuncional para elmultifuncional para el desarrollo de nuestro prximo producto. Lamento que no tuve desarrollo de nuestro prximo producto. Lamento que no tuve desarrollo de nuestro prximo producto. Lamento que no tuve desarrollo de nuestro prximo producto. Lamento que no tuve

la oportunidad dela oportunidad dela oportunidad dela oportunidad de discutir primero mis ideas con cada uno de ustedes, pero me siento discutir primero mis ideas con cada uno de ustedes, pero me siento disc

Havard - Toma de decisiones

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