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GESTÃO POR PROCESSOS
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GESTÃO POR PROCESSOS - aprendersempre.org.br B -Gestao... · Set/2003 23 Evolução das Metodologias de Planejamento de processos - JURAN CAPITAL TECNOLOGIA ... recursos necessários,

Jan 31, 2018

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  • GESTO POR PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    2Set/2003

    Apresentar conceitos gerais de Gesto por Processos

    Abordar aspectos prticos de sua aplicao

    Comentar experincias positivas e dificuldades de implantao

    Propor modelos de aplicao prtica

    OBJETIVOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    3Set/2003

    VISO SISTMICA

    GESTO POR PROCESSOS CONCEITOS GERAIS

    PROCESSOS CHAVES DO NEGCIO

    PLANEJAMENTO DO TRABALHO

    REPRESENTAO DO PROCESSO

    INDICADORES DE DESEMPENHO

    AVALIAO DO PROCESSO

    SUMRIO

    TPICOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    VISO SISTMICA

  • GESTO POR PROCESSOS

    5Set/2003

    As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos (capital humano, capital intelectual, instalaes, equipamentos, sistemas informatizados, etc.) interdependentes e interrelacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a organizao em seu conjunto.

    Fonte: Critrios de Excelncia Prmio Nacional da Qualidade 2003

    VISO SISTMICA

  • GESTO POR PROCESSOS

    6Set/2003

    SISTEMA INTEGRADO Qualidade como Estratgia do Negcio

    Using the QLT as a Business Strategyto Lead Improvement in the Organization

    PurposeMissionVisionValuesGovernance

    System for Obtaining InformationPlanning for Improvement

    Organization Viewed as a System

    Family of Measures& Scorecards

    Managing and Enabling

    Improvement Efforts

    Charter Improvement TeamsTrain and Develop EmployeesRecognize and Reward SuccessCommunicate & Increase Awareness

    Strategic ObjectivesImprovement Efforts

    Resources

    Metrics of the systemAnalysis of Information for Improvement

    Customer & ROIC Focus

    LeadershipDefines & Communicates

    CustomerFinancialOperationsEmployee

    Fonte: API ASSOCIATES IN PROCESS IMPROVEMENT / USA

    QUALITY AS A BUSINESS STRATEGY

  • GESTO POR PROCESSOS

    7Set/2003

    Melhoria contnua do sistema de gesto da qualidade

    Atividades que agregam valor

    Fluxo de InformaoLegenda:

    Realizao do ProdutoEntrada

    SadaProduto

    Clientes(e outras

    partes interessadas)

    Requisitos

    Satisfao

    Clientes (e outras

    partes interessadas)

    Nota: As informaes entre parnteses no se aplicam NBR ISO 9001

    Responsabilidade da direo

    Gesto de recursos Medio, anlise e melhoria

    Realizao do produto

    Fonte: ISO 9001: 2000

    SISTEMA INTEGRADO ISO 9001

  • GESTO POR PROCESSOS

    8Set/2003 Fonte: Critrios de Excelncia Prmio Nacional da Qualidade 2003

    VISO SISTMICA DA ORGANIZAO

    SISTEMA INTEGRADO Modelo de Excelncia do PNQ 2003

  • GESTO POR PROCESSOS

    CONCEITOS GERAIS

  • GESTO POR PROCESSOS

    10Set/2003

    A excelncia do desempenho e o sucesso no negcio requerem que todas as atividades interrelacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma viso de processos.

    fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos

    Fonte: Critrios de Excelncia Prmio Nacional da Qualidade 2003

    ABORDAGEM POR PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    11Set/2003

    Enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca

    a otimizao e melhoria da cadeia de seus processos,

    desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes

    interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do

    sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos e do

    mximo ndice de acerto.

    GESTO POR PROCESSOS DEFINIO

  • GESTO POR PROCESSOS

    12Set/2003

    FornecedoresMercadoClientes

    ClientesMercadoFornecedores

    Entradas Sadas

    Tarefas que

    agregamvalor

    O QUE PROCESSO?

  • GESTO POR PROCESSOS

    13Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    CADEIA DE PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    14Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    GERNCIA DO PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    15Set/2003

    Atributos Viso Tradicional Viso de processo

    1- Foco Chefe Cliente

    2- Relacionamento primrio Cadeia de comando Cliente - Fornecedor

    3- Orientao Hierrquica Processo

    4- Quem toma deciso Gerncia Todos os participantes

    5- Estilo Autoritrio Participativo

    VISO TRADICIONAL X VISO POR PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    16Set/2003

    Vendas/Servios

    Organizao

    Desenvolvimento Fabricao Finanas

    Tecnologia Custo/Prazo Quota/Resposta Lucro

    ORGANIZAO TRADICIONAL

  • GESTO POR PROCESSOS

    17Set/2003

    Diretoria

    Comercial PCP ProduoEngenharia

    Proposta de Novos NegciosEspecificaes

    e

    Condies

    Anlise de viabilidadetcnica e de capacidade

    de mquinas e produo

    Desenvolvimento de novos desenhos

    e gabaritos

    Anlise de planejamentode produo e disponibilidade

    de material

    Anlise de capacidade de RH

    e TreinamentoProduo de cabos

    Cumprimento de prazos e Qualidade do produto

    Decises

    Solues Solues Solues

    CLIENTE

    ORGANIZAO COM ENFOQUE EM PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    18Set/2003

    Processo empresarial crtico parao andamento do negcio e a

    satisfao do Cliente

    Conjunto de atividadesque iniciam e terminam

    com o Cliente externo

    Grupos de atividades daempresa que envolvem um

    ou mais departamentos

    Atividades ou TarefasTrabalho tipicamenteexecutado por umdepartamento ou pessoa

    ProcessosEmpresariais

    Processos

    Sub-Processos

    Atividades

    Tarefas

    HIERARQUIA DOS PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    19Set/2003

    VERTICAL

    Do Macro-Processo (nvel mais alto) aos Sub-processos (nveis mais baixos)

    Sub-Processo

    Atividades

    Tarefas

    Processo do NegcioDepto 2 Depto 3

    Processo A

    Processo B

    Processo C Processo C

    Processo B

    Processo A

    Processo C

    Processo B

    Processo A

    Depto 1

    HORIZONTAL

    Interfaces entre processos de mesmo nvel

    Linha de Corte

    ABORDAGENS VERTICAL E HORIZONTAL

  • GESTO POR PROCESSOS

    PROCESSOS CHAVES DO NEGCIO

  • GESTO POR PROCESSOS

    21Set/2003

    PROCESSOS CHAVES DO NEGCIO

    Representam srios riscos para a vida humana, para o meio ambiente, e/ou colocam em risco uma grande quantidade de recursos

    Seus resultados produzem alto impacto para os clientes

    Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o sistema

    So crticos para a consecuo da estratgia da organizao

  • GESTO POR PROCESSOS

    22Set/2003

    Internal Perspective

    External Perspective

    Mission

    Vision

    Strategy

    Priorities

    Critical Success Factors

    Key Business Processes

    Sales Delivery

    Resources Allocation

    Organization Dashboard

    PROCESSOS CHAVES DO NEGCIO

  • GESTO POR PROCESSOS

    23Set/2003 Evoluo das Metodologias de Planejamento de processos - JURAN

    CAPITAL

    TECNOLOGIA

    MATRIA PRIMA / EQUIPAMENTOS

    RECURSOS HUMANOS

    R H. Aspectos Legais

    . Benefcios

    . Treinamento

    Toda Empresa. Capacitao. Controle do Conhecimento (SKILL)

    MANUFATURA

    P & D

    FINANAS

    VENDAS

    DISTRIBUIO

    CLIENTE

    MERCADO

    Projetos

    Percepo novos produtos

    Pedidos

    Oramento (Plano operacional da

    \empresa)

    Faturamento

    Promoes

    Voz do CLIENTE

    Pesquisas de Mercado

    ProdutoServio

    VISO GLOBAL DOS PROCESSOS DO NEGCIO

  • GESTO POR PROCESSOS

    PLANEJAMENTO DO TRABALHO

  • GESTO POR PROCESSOS

    25Set/2003

    PROVISES ANTES DE INICIAR O TRABALHO

    Identificar os processos chaves do negcio

    Estabelecer objetivos e metas que devem ser cumpridas a partir dos esforos de gesto por processos

    Desenvolver um plano de trabalho, contendo os objetivos, as atividades, os recursos necessrios, as fases do projeto, os produtos e resultados de cada fase, os prazos de entrega, e equipe de trabalho (sponsor, lder, integrantes, etc.)

    Propor o projeto Liderana, com o objetivo de obter aprovao, suporte e apoio gerencial, assegurar os recursos necessrios e o comprometimento de todas as pessoas da Organizao que faro parte da equipe

    Prever anlises crticas peridicas e apresentar status do projeto Liderana de forma programada

    Observar que o mapeamento de processos um meio e no um fim. O que deve ser atingido de fato so os objetivos e as metas compromissadas

    No necessrio mapear todos os processos, nem todos os nveis de processo

  • GESTO POR PROCESSOS

    26Set/2003

    PROJECT NAME: Number:

    SPONSOR:DESCRIPTION OF PROCESS/PROJECT:

    LINK TO CUSTOMER:

    IMPROVEMENT OBJECTIVES:

    NET COST SAVINGS:

    WH

    AT

    AR

    E W

    ETR

    YIN

    G T

    OA

    CC

    OM

    PLIS

    H?

    IMPROVEMENT PLANModel for Improvement

    What are we trying to accomplish?

    How will we know that achange is an improvement?

    What change can we make thatwill result in improvement?

    Act Plan

    DoStudy

    PLANO DE MELHORIA

  • GESTO POR PROCESSOS

    27Set/2003

    TEAM LEADER: BLACK BELT:MEMBERS:

    GUIDANCE (recommend approaches, initial cycles, documentation requirements, boundaries, etc.):

    REVIEW SCHEDULE: COMPLETION DATE:

    CURRENT PERFORMANCE: GOALS:W

    HA

    T C

    HA

    NG

    EC

    AN

    WE

    MA

    KE

    TH

    AT

    WIL

    L R

    ESU

    LT IN

    IMPR

    OV

    EMEN

    T?

    HO

    W W

    ILL

    WE

    KN

    OW

    A C

    HA

    NG

    E IS

    AN

    IMPR

    OV

    EMEN

    T?

    Note: measures should be directly related to project description and objectives)

    MEASURES: (define)

    PLANO DE MELHORIA

  • GESTO POR PROCESSOS

    28Set/2003

    What are we trying to accomplish?

    How will we know a change is an improvement?

    PLAN ACT

    DOSTUDY

    What changes can we make that will result in improvement?

    Understanding current process

    Developing changes

    Testing alternatives

    Implementing successful changes

    O MODELO PARA PRODUZIR MELHORIAS

    Fonte: The Improvement Guide - LANGLEY, Gerald J.;

    NOLAN Kevin M.; NOLAN Thomas W.; NORMAN Clifford L.; PROVOST Lloyd P.; 1996

  • GESTO POR PROCESSOS

    29Set/2003

    D

    D

    P

    P

    A

    A

    S

    S

    Changes resulting in improvement

    Theories and ideas

    P

    DS

    A P PAA

    DS S D

    Efficiency improvement

    Qualityenhancement

    Cost reduction

    MLTIPLOS CICLOS DE MELHORIA CONTNUA

    Fonte: The Improvement Guide - LANGLEY, Gerald J.;

    NOLAN Kevin M.; NOLAN Thomas W.; NORMAN Clifford L.; PROVOST Lloyd P.; 1996

  • GESTO POR PROCESSOS

    30Set/2003

    FERRAMENTAS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    31Set/2003

    Ferramentas diferentes para situaes diferentes

    Atrasado

    Bbado

    Batom

    FERRAMENTAS PARA ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    32Set/2003 # Reengenharia de processos - Thomas H. Davenport

    DECLARAO DA VISO INICIAL

    CARACTERSTICAS DOS

    PROCESSOS CHAVES

    AVALIAES E OBJETIVOS DO DESEMPENHO

    FATORESCRTICOS

    DE SUCESSO

    BARREIRAS POTENCIAIS

    IMPLEMENTAO

    * ProcessoGeral

    Como poderamos fazer diferente?

    Como funcionar?

    Funcionar bem?

    O que precisa funcionar direito?

    Por que poderiamno dar certo?

    . Fluxo

    . Produto

    . Desempenho

    . Organizao

    . Tecnologia

    . Custo

    . Qualidade

    . Tempo do Ciclo

    . Receptividade

    . Pessoal

    . Tecnologia

    . Produto

    . Alocao de recursos

    . Aspectos- Organizacionais- Culturais

    . Tcnica

    . Produto / Servio

    . Mercado / Ambiente

    WORKSHOPS

    WORKSHOPS

    WORKSHOPS

    REDEFININDO O PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    REPRESENTAO DO PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    34Set/2003

    MISSO DO PROCESSOPropsito, funo e/ou incumbncias do processo

    ONDE O PROCESSO COMEAQual o limitador do processo, limites de sua abrangncia

    O QUE ELE CONTMQuais as atividades principais desenvolvidas pelo processo

    ONDE TERMINA O SEU PROCESSO

    O que determina o final do seu processo, limites de sua abrangncia

    O QUE ELE NO CONTM

    Atividades fora de seus limites de abrangncia, mesmo sendorelacionadas e/ou compatveis com o processo

    ESCOPO DO PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    35Set/2003

    QUAIS SO OS OBJETIVOS DO PROCESSOAlvo ou fim que se quer atingir com a misso do processo

    Nveis de qualidade de produto ou serviondices de satisfao de ClientesAtendendo as necessidades do negcio

    Competitividade e custos

    QUAIS OS FATORES CRTICOS DE SUCESSOreas onde o negcio no pode falhar.Atividades dentro do processo que tm que dar certo ou

    todo processo falha

    PONTOS CHAVES DO PROCESSOSo pontos do processo que asseguram o sucesso dos F.C.S.

    QUAIS SO OS SUPORTES CRTICOS AO PROCESSOTodas as atividades de suporte ao processo (inspeo, informtica,

    limpeza, outros processos, etc)

    ESCOPO DO PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    36Set/2003

    Caractersticas

    Critrios de Identificao Quem faz a maior parte do trabalho Quem mais afetado Quem influencia mais o processo Quem mais cobrado pelos resultados do processo

    Geralmente um lder que:

    Tem perfeito conhecimento do que est sendo requerido e desejado pelos Clientes

    Tem o conhecimento adequado do processo para identificar os impactos e as novas direes

    Pode influenciar em mudanas de procedimentos e polticas que afetam o processo

    PROPRIETRIO DO PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    37Set/2003

    Definir o sistema de gerenciamento do processo

    Definir:Misso e objetivosEscopo e LimitesEntradas e sadasDependncias e relacionamentos com outros processos

    Assegurar a efetividade e a eficincia do processo

    Implementar os indicadores de Qualidade

    RESPONSABILIDADES DO PROPRIETRIO

  • GESTO POR PROCESSOS

    38Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    CRITRIOS PARA REPRESENTAO

  • GESTO POR PROCESSOS

    39Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    SELEO DA FERRAMENTA PARA REPRESENTAO

  • GESTO POR PROCESSOS

    40Set/2003

    O mapeamento prov uma estrutura para que processoscomplexos possam ser avaliados de forma simples

    A equipe pode ver o processo completo

    possvel visualizar mudanas no processo que provocaro grandes impactos

    reas e etapas que no agregam valor podem ser facilmente identificadas

    Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser estimados

    O MAPEAMENTO DO PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    41Set/2003

    O MAPEAMENTO DO PROCESSO

    Estabelecer os pontos de incio e fim de um processo um ponto de partida crucial no mapeamento:

    Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos e operaes que constituem o processo

    Tipicamente, o ponto inicial de um processo o primeiro que recebe inputs de fornecedores

    Normalmente, o ponto final a entrega do produto principal ou servio ao cliente do processo

  • GESTO POR PROCESSOS

    42Set/2003

    What Must My Suppliers Provide to My Process To Meet My Needs?

    InputInput OutputOutputWhat Is The Most Appropriate End Point For The Process? (What Product Or Service Does The Process Deliver To The Customer?)

    ProcessProcess

    STARTSTARTBoundaryBoundary BoundaryBoundary

    O MAPEAMENTO DO PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    43Set/2003

    Adquirir clara visibilidade e conhecimento a respeito da definio de um processo: Nvel hierrquico do processo Misso e Objetivos Responsabilidades Fronteiras e Interfaces Inputs e Outputs Fornecedores e Clientes

    Realizar anlise crtica a respeito do processo Este processo realmente necessrio? Agrega valor? Qual o impacto do processo para a empresa? Como est seu desempenho? Como devemos medir sua performance (eficincia e eficcia)? Poderia ser melhor? O processo capaz de atender aos objetivos definidos? Existem gargalos, sub-processos ou atividades-chave? As responsabilidades esto definidas? Quem so os clientes do processo e quais so suas expectativas? Quais so as interfaces com outros processos e como esto funcionando? Quais so os fatores crticos de sucesso? Como esto desempenhando? Que ferramentas so utilizadas? Elas so eficientes e contribuem para o desempenho do processo? Qual o entendimento a respeito do processo? Existem atividades duplicadas ou no executadas?

    Utilizar como baseline para melhorias ou para reengenharia Como podemos redesenhar o processo para melhorar seu desempenho? H processos similares que podem ser utilizados como referncia (benchmarking)?

    POR QUE MAPEAR PROCESSOS?

  • GESTO POR PROCESSOS

    44Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    POR QUE ENTENDER O PROCESSO ATUAL?

    Para definir o ponto de partida: melhorar em relao a que?

  • GESTO POR PROCESSOS

    45Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    MAPEAMENTO DE PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    46Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    MAPEAMENTO DE PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    47Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    IMPORTNCIA DOS FLUXOGRAMAS

  • GESTO POR PROCESSOS

    48Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    TIPOS DE FLUXOGRAMA

  • GESTO POR PROCESSOS

    49Set/2003

    Atividade

    Inicio oufim Deciso

    Documento

    Entradaou Sada

    Conectores de pginas

    Armazenamentoonline

    ProcessoPr -

    definido

    Armazenamento de dados

    SIMBOLOGIA UTILIZADA EM FLUXOGRAMAS

  • GESTO POR PROCESSOS

    50Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    DIAGRAMA DE BLOCO

  • GESTO POR PROCESSOS

    51Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    FLUXOGRAMA PADRO

  • GESTO POR PROCESSOS

    52Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    FLUXOGRAMA FUNCIONAL

  • GESTO POR PROCESSOS

    53Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    FLUXOGRAMA GEOGRFICO

  • GESTO POR PROCESSOS

    54Set/2003

    SSS III OOO CCCPPPSuppliers Inputs Process Outputs Customers

    Requirements Requirements

    MeasuresMeasuresMeasuresMeasures

    SIPOC

  • GESTO POR PROCESSOS

    55Set/2003

    Process - the set of steps that transform -and ideally, adds value to - the inputs.

    This process flow diagram provides:

    1) A cross-functional set of activities in a single, simple diagram.2) Uses a framework applicable to processes of all sizes - even an entire organization.3) Helps maintain a "big picture" perspective, to which additional detail can be added.

    An "at-a-glance" view of work flows.

    Outputs - the final product of the process.

    Customer - the person, group, or process that receives the Output.

    These customers can be either internal or external and provide the necessary requirements to be placed on the output or the performance of the process. See the requirements matrix.

    Key Variables - major factors working as either an enabler or an impediment to the success of the process in delivering the product in accordance with the customer's requirements.

    Supplier - the person or group providing key information, materials, or other resources to the process.

    Inputs the thing being provided.

    SIPOC

  • GESTO POR PROCESSOS

    56Set/2003

    MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

    ATIVIDADE FUNO APROVA COORDENA EXECUTA PARTICIPA SUPORTA NO ATUAGerente de ProdutoMarketingFinanasEng do Produto Service ReadinessOperaesLocal Agency Coordinator QualidadeGerente de ProdutoMarketingFinanasEng do Produto Service ReadinessOperaesLocal Agency Coordinator QualidadeGerente de ProdutoMarketingFinanasEng do Produto Service ReadinessOperaesLocal Agency Coordinator QualidadeGerente de ProdutoMarketingFinanas Eng do Produto Service ReadinessOperaesLocal Agency Coordinator Qualidade

    PROCESSO DE LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOS

    2- Estudo de mercado local para o produto (forecast de ordens, revenue, margem)

    1- Avaliao da adequao do produto s necessidades de mercado

    3- Deciso de comercializao local do produto

    4- Avaliao de capacity para atender demanda

  • GESTO POR PROCESSOS

    57Set/2003

    Enfoque Horizontal:

    Fluxograma padronizado:

    SIPOC:

    Avaliao do Processo:

    Descrio Geral:

    MODELO DE MAPEAMENTO

  • GESTO POR PROCESSOS

    58Set/2003

    Fluxograma padronizado:

    SIPOC:

    Avaliao do Processo:

    Descrio Geral:

    Organizao

    Enfoque Horizontal:

    MODELO DE MAPEAMENTO

  • GESTO POR PROCESSOS

    59Set/2003

    Fluxograma padronizado:

    SIPOC:

    Avaliao do Processo:

    Descrio Geral:

    Avaliao do Processo

    Enfoque Horizontal:

    MODELO DE MAPEAMENTO

  • GESTO POR PROCESSOS

    60Set/2003

    Fluxograma padronizado:

    SIPOC:

    Avaliao do Processo:

    Descrio Geral:

    Ttulo: Histrico

    Rev. Mudanas

    0. NDICE

    1. OBJETIVO

    2. GLOSSRIO

    3. DOCUMENTOS ASSOCIADOS

    4. RESPONSABILIDADES

    5. INFORMAES ADICIONAIS DO PROCESSO

    6. INSPEO DO PROCESSO (MTODO E EQUIPAMENTOS NECESSRIOS)

    1. OBJETIVO Garantir em pleno funcionamento todas as instalaes (ar condicionado, eltrica, hidrulica, civil, mecnica, telefnica e dados) da Organizao, bem como alojar as pessoas adequadamente para realizarem um bom trabalho, em ambiente confortvel e seguro. [Retornar ao topo] [Retornar ao ndice]

    2. GLOSSRIO

    - REWS Real States Workplaces Solution [Retornar ao topo] [Retornar ao ndice]

    3. DOCUMENTOS ASSOCIADOS Outros documentos relacionados com o processo (outros processos, formulrios, manuais, instrues, etc) N Doc Ttulo Atividade/Processo ao qual o doc se aplica Check List [Retornar ao topo] [Retornar ao ndice]

    Enfoque Horizontal:

    MODELO DE MAPEAMENTO

  • GESTO POR PROCESSOS

    61Set/2003

    OrganizacionalORG

    ORG

    ORG

    Operaes

    Atendimento

    CONSULTA ON-LINEAOS PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    62Set/2003

    Ajuda on-line pode ser til

    Enfermeira, acesse a internet, v at cirurgia.com e clique no cone Voc est

    totalmente perdido.

    CONSULTA ON-LINEAOS PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    INDICADORES DE DESEMPENHO

  • GESTO POR PROCESSOS

    64Set/2003

    Operaes

    Diretoria, gerncia, etc.

    Alta Direo

    Nvel da Organizao

    GrandePequenaElementar

    MdioMdiaIntermedirio

    PequenoGrandeMacro

    DetalheAbrangnciaNvel do Indicador

    INDICADORES DE DESEMPENHO

    Fonte: Prmio Nacional da Qualidade 2000

  • GESTO POR PROCESSOS

    65Set/2003

    Com

    posi

    o

    Desdobram

    ento

    Alta administrao

    gerncia

    operao

    INDICADORES DE DESEMPENHO

    Fonte: Prmio Nacional da Qualidade 2000

  • GESTO POR PROCESSOS

    66Set/2003

    TIPOS DE INDICADORES

    Eficcia

    Eficincia

    Integridade dos produtos entregues ao cliente

    Qual o nvel de atendimento s expectativas e necessidades dos clientes?

    Qualidade

    EXEMPLOENFOQUETIPO

    Pessoas, material, sistemas, transporte

    Quais recursos so necessrios para que o processo execute sua misso?

    Custo

    Tempo para que a ordem do cliente seja processada e concluda

    Qual o tempo de ciclo do processo?Prazo

  • GESTO POR PROCESSOS

    67Set/2003

    RUN CHART

  • GESTO POR PROCESSOS

    68Set/2003

    EFEITOS PROVOCADOS POR MUDANAS

  • GESTO POR PROCESSOS

    69Set/2003

    CARTAS DE CONTROLE

  • GESTO POR PROCESSOS

    70Set/2003 Fonte: Internet Stat Glossary -http://www.animatedsoftware.com/statglos/statglos.htm

    DISTRIBUIO NORMAL

  • GESTO POR PROCESSOS

    71Set/2003

    HISTOGRAMA

  • GESTO POR PROCESSOS

    72Set/2003

    CAUSAS DE VARINCIA

    Varincia de uma varivel aleatria um nmero no negativo que expressa o grau de distribuio de valores dessa varivel. Assim, quanto maior a varincia, mais espalhados esto os valores observados em relao mdia

    As causas de varincia em um processo podem ser:

    Comuns: aquelas que so inerentes ao prprio processo

    Ex: diferena de personalidades e habilidades entre atendentes de uma central telefnica

    Especiais: aquelas que no correspondem ao conjunto de fatores que compem o processo

    Ex: queda de energia em uma central telefnica

  • GESTO POR PROCESSOS

    73Set/2003

    PROCESSO SOB CONTROLE ESTATSTICO

  • GESTO POR PROCESSOS

    74Set/2003

    PROCESSO FORA DE CONTROLE

  • GESTO POR PROCESSOS

    75Set/2003

    CARTAS DE CONTROLE

  • GESTO POR PROCESSOS

    76Set/2003

    MELHORIA DE PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    77Set/2003

    Carta por Variveis utilizada quando as medies so quantitativasEx: altura, peso ou espessura. Um tipo de carta de controle por varivel a carta X-R.

    Carta por Atributo utilizada quando as medies so qualitativasEx: por exemplo, aceite / rejeio, bom / ruim. Os tipos de carta por atributos so:

    np para medies que representam contagens. Ex: Quantidade de peas defeituosas

    p para medies percentuais. Ex: Percentual de peas defeituosas

    c para medir defeitos em unidades de tamanho constante. Ex: Quantidade de imperfeies em chapas de vidro

    u para medir defeitos em unidades de dimenso varivel. Ex: Quantidade de imperfeies em pedaos de pano

    TIPOS DE CARTA DE CONTROLE

  • GESTO POR PROCESSOS

    78Set/2003

    DESEMPENHO PREVISVEL DE PROCESSO

    Quando o processo est sob controle estatstico, somente existe atuao de causas comuns em sua variabilidade.

    Portanto, seu desempenho previsvel, pois sua distribuio aleatria e simtrica em torno da mdia, e existe uma probabilidade de 99,7% de que sua performance esteja contida no intervalo compreendido entre (mdia3 Sigma) e (mdia+3 Sigma)

  • GESTO POR PROCESSOS

    79Set/2003

    Previso e otimizao podem ser complexas

    Come on! It cant go

    wrong every time...

    Vamos l, no podemos errar

    todas...

    PROCESSOS PREVISVEIS

  • GESTO POR PROCESSOS

    80Set/2003

    Matemtica no tudo

    Mas eu continuo no

    entendendo as mulheres.

    CONTROLE ESTATSTICO

  • GESTO POR PROCESSOS

    AVALIAO DO PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    82Set/2003

    AVALIAO DO PROCESSO

    ITEM DE VERIFICAO CLOSED PENDING DUE DATE1- Avaliao da adequao do produto s necessidades de mercado1.1 - Quais so as necessidades de Mercado atendidas pelo produto?1.2 - Como o produto responde a essas necessidades de Mercado?2- Estudo de mercado local para o produto (forecast de ordens, revenue, margem)2.1 - Qual a previso de ordens mensal, trimestral e anual?2.2 - Como essa previso foi elaborada (com base em que critrios)?2.3 - Qual o preo de mercado para o produto?2.4 - Qual o break down dos custos associados (impostos, garantia, distribuio, manufatura, etc.)2.5 - Qual a margem unitria?2.6 - Qual a previso de revenue e margem (mensal, trimestral e anual)?2.7 - Qual o investimento p/ comercializar o produto localmente (campanhas,agency,manuais,configurao,etc.)?2.8 - Como esse investimento ser amortizado / pago?3- Deciso de comercializao local do produto3.1 - Quais so os riscos envolvidos na comercializao local do produto? 3.2 - Com base em que anlise e critrios a deciso de comercializao local foi tomada?4- Avaliao de capacity para atender demanda4.1 - Qual a capacidade de vendas (fora direta e canais) para atender demanda local?4.2 - Qual a capacidade de logstica de opcionais (disponibilidade, lead time, distribuio)?4.3 - Qual a capacidade de logstica de produto (disponibilidade, lead time, distrubuio)? 4.4 - Em caso de produo local, qual a capacidade de manufatura?5- Exigncias do mercado local (manuais, imagem, configurao, garantia)5.1 - Como esto sendo atendidas as exigncias quanto aos manuais (traduo,clareza,objetividade,user friend)? 5.2 - Como esto sendo atendidas as exigncias quanto imagem de sw (traduo, drivers, compatibilidade)?5.3 - Como esto sendo atendidas as exigncias quanto configurao (teclado, modem, DVD, etc.)?5.4 - Como esto sendo atendidas as exigncias quanto garantia (certificado de garantia local)?

    PROCESSO DE LANAMENTO DE NOVOS PRODUTOSCHECK LIST DE VERIFICAO

  • GESTO POR PROCESSOS

    83Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    CLIENTE E FORNECEDOR

  • GESTO POR PROCESSOS

    84Set/2003 Fonte: GAV - UFSC

    PONTO DE VISTA DO CLIENTE

  • GESTO POR PROCESSOS

    85Set/2003

    O que serve para um cliente pode no servir para o prximo

    PONTO DE VISTA DO CLIENTE

  • GESTO POR PROCESSOS

    86Set/2003

    Gargalos de Processo correspodem a etapas ou atividades que ditam o ritmo do processo. Para melhorar a eficincia do processo, preciso identificar quais so seus gargalos, e elimin-los, ou transfer-los para outro ponto.

    Ex: Normalmente, atividades de alimentao manual de dados em sistemas informatizados representam gargalos, pois represam o fluxo normal do processo.

    Em alguns casos, os gargalos so visveis (como em linhas de produo). Em outros, preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam descobertos (como normalmente ocorre em processos administrativos).

    GARGALOS DE PROCESSO

  • GESTO POR PROCESSOS

    87Set/2003

    Melhoria Contnua: atingida aos poucos, de forma gradativa, com baixo investimento e pequeno risco, normalmente como resultado de mudanas sutis realizadas a partir do processo atual

    Break Through: ruptura brusca no desempenho, resultando em grande salto no patamar de performance, normalmente como resultado de uma reengenharia total no processo, realizada a partir de alto investimento e envolvendo elevado nvel de risco.

    MELHORIA CONTNUA X BREAK THROUGH

  • GESTO POR PROCESSOS

    88Set/2003

    Experincia em simulaes ajuda

    Algum aqui sabe jogar o Flight Simulator da Microsoft?

    TESTANDO MUDANAS NOS PROCESSOS

  • GESTO POR PROCESSOS

    SUMRIO

  • GESTO POR PROCESSOS

    90Set/2003

    SUMRIO

    A organizao precisa identificar seus processos crticos a partir da estratgia e gerenci-los com base em um enfoque sistmico e integrado

    Os esforos de mapeamento devem ser concentrados nos processos crticos, partindo dos macro-processos e descendo at os nveis de sub-processos adequados para que sejam identificadas oportunidades de melhoria significativas

    Mapeamento de processo um meio e no um fim. O que realmente importa o cumprimento dos objetivos e metas estabelecidos

    Os processos crticos devem ser gerenciados por um proprietrio, que assume a responsabilidade por seus resultados

    Indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e monitorar a performance dos processos

    Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de abordagens estruturadas, que possibilitem o desenvolvimento e a implementao de mudanas que produzam efeitos benficos e sustentveis ao desempenho do processo