Programa de Desarrollo Empresarial D D i i p p l l o o m m a a d d o o e e n n A A d d m m i i n n i i s s t t r r a a c c i i ó ó n n IPAE: Escuela de Empresarios
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IPAE: Escuela de Empresarios
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Diplomado en Administración Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 2
PROGRAMA DIPLOMADO EN ADMINISTRACIÓN Edición: Instituto Peruano de Acción Empresarial – IPAE Para el Programa Desarrollo Empresarial (PDE) de la Escuela de Empresarios PRESIDENTE IPAE: Jorge Yzusqui Chessman DIRECTORA DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS: Rosa María Marisca García Rossel JEFE DEL ÁREA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO Ava Alencastre Begazo JEFE DE PROGRAMA DE DESARROLLO EJECUTIVO (PDE) Hernán Lúcar Cuculiza
ELABORACIÓN Y PRODUCCIÓN: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO PEDAGÓGICO Y METODOLÓGICO: Servicios virtuales ESE - IPAE TRATAMIENTO INTERACTIVO
Servicios virtuales ESE- IPAE ESPECIALISTA EN EL TEMA:
Equipo de facilitadores de la Especialidad de Contabilidad CORRECCIÓN DE ESTILO Gloría Martínez Leal
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN: Servicios virtuales ESE - IPAE ILUSTRACIÓN
Servicios virtuales ESE - IPAE IPAE - 2009 Av. La Marina cuadra 16 s/n Pueblo Libre – Lima-Perú Prohibida su venta y reproducción total o parcial sin autorización.
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CCOONNTTEENNIIDDOO DDEELL PPRROOGGRRAAMMAA
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
MARKETING EMPRESARIAL
GESTIÓN DEL POTENCIAL HUMANO
CONTABILIDAD EN LA ADMINISTRACIÓN
FINANZAS EN LA EMPRESA
OPERACIONES DE LOGÍSTICA
DIP
LO
MA
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EN
AD
MIN
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PLANEAMIENTO EMPRESARIAL
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INTRODUCCIÓN
Hoy la empresa no es la misma de ayer, los constantes cambios que surgen en
el mundo influyen notoriamente en las formas de actuar de cada empresa; por
ello los componentes de ella deben moldearse para ajustarse adecuadamente
a estos cambios.
La gestión actual ya no se basa en elementos como la tecnología y la
información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en
ella participa", dando protagonismo a los gestores más que a la gestión,
quienes requieren desprenderse del temor que causa lo desconocido e
introducirse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión
en ella.
Es por ello que en el presente módulo veremos estos cambios a través del
desarrollo de los siguientes temas: Perspectiva general de la Gestión del
Talento Humano, Reclutamiento y Selección de Recursos Humanos,
Evaluación del Desempeño, Gestión de la Capacitación y El Derecho Laboral y
sus principios.
En la actualidad, la participación activa del trabajador es de vital importancia
para vencer todos los paradigmas y alcanzar el compromiso y participación
que requiere la empresa. La gestión del Talento Humano debe permitir que la
mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos de forma
colaborativa.
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SESION 1
PERSPECTIVA GENERAL DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
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OBJETIVO MODULAR
Al finalizar la sesión, los participantes estarán en la capacidad de:
Conocer la función de la Gestión del Talento Humano en la organización, y cómo se organiza un departamento de Gestión de Recursos Humanos.
CONTENIDO DE LA SESION:
Nivelación de Expectativas
Antes del inicio de la primera sesión del Módulo de Gestión del talento Humano, se buscará que los participantes de Diploma compartan entre ellos sus expectativas respecto del curso. Se hará por lo menos a cuatro ellos las siguientes preguntas:
¿Qué expectativas tiene respecto al curso?
¿En qué aspectos concretos espera que el curso le pueda ayudar?
Se tomará nota de cada una de las respuestas para establecer el marco de referencia del desarrollo de la sesión.
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1. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LAS
ACTIVIDADES DE GESTIÓN DEL TALENTO
Con frecuencia se suele decir que “el recurso humano es el
recurso más importante en toda organización”, y no nos falta
razón cuando afirmamos esto ya que es a través de las
personas que trabajan en una empresa que ésta logra sus
objetivos. Es la acción del recurso humano (también llamado
capital o talento humano) la que hace más o menos productiva
a una empresa, por lo tanto más o menos rentable, y en caso
extremo es la que determina el fracaso de la misma. Y es por
ello la importancia que tiene la adecuada gestión del recurso
más importante de la empresa.
Existen muchas empresas en que las actividades de gestión de
recursos humanos no pasan de ocuparse de los procesos de
reclutamiento y selección, y de administrar la planilla de
remuneraciones y los períodos de vacaciones de su personal.
Si bien algunas pueden alcanzar cierto nivel de productividad
ocupándose sólo de estas actividades, éstas mismas dejan de
producir en función a todo el potencial y capacidades reales
que tiene todo el grupo humano que en ellas labora.
Las empresas buscan producir más y mejor, y es por ello que
los objetivos del área de gestión de recursos humanos deben
estar alineados con los objetivos estratégicos de la
organización, proporcionando a los protagonistas de la acción
PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO
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empresarial los recursos necesarios que van más allá de los
medios físicos para llevar a cabo su tarea.
La mejora del rendimiento en el trabajo, de la rentabilidad de la
empresa, pasa por proporcionar, al recurso humano, de un
adecuado ambiente de trabajo físico, relacional y emocional, a
ofrecer capacitación, desarrollo y bienestar a los empleados
que conforman dicha organización.
“En la actualidad, por el reconocimiento de la importancia
crucial de las personas, la ARH (Administración de Recursos
Humanos) se ha vuelto parte importante en la elaboración de
los planes estratégicos de cada vez más organizaciones”1
“El administrador de recursos humanos, como todos los
administradores, debe representar un papel protagónico para
mejorar las capacidades de los empleados y la rentabilidad de
la empresa. (...) Las actividades de la ARH son importantes
para contribuir a que la organización sobreviva y prospere”2.
“Se requieren tres elementos para que las empresas sean
eficaces:
1 Mayo, Andrew (2001). The Human Value of Enterprise. Nueva York: Nicolás Publishing; en IVANCEVICH, John M.
(2005). Administración de Recursos Humanos, Pág. 8. México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª Edición. 2 IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 9
PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
PLAN ESTRATÉGICO DE RRHH
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1. misión y estrategia,
2. estructura organizacional y
3. ARH” 3
“Las personas limitan o acrecientan las fuerzas y debilidades
de la organización. Los cambios actuales en el entorno se
relacionan muchas veces con cambios en los recursos
humanos, como las modificaciones en la composición,
educación y actitudes de los trabajadores. La función de la
ARH se ocupa o responde a estos cambios4 .
“Las aportaciones de la ARH a la eficacia de la organización
son, entre otras, las siguientes:
Contribuir a alcanzar las metas de la organización.
Aprovechar bien las habilidades y competencias de la
fuerza laboral.
Dar a la organización empleados capacitados y
motivados.
Aumentar, al máximo, la satisfacción laboral y la auto
actualización de los empleados. Crear y mantener una
vida laboral de calidad que haga deseable trabajar en
la organización.
Comunicar a todos los empleados las políticas de la
ARH.
Ayudar a sostener unas políticas éticas y una conducta
de responsabilidad social.
Dirigir el cambio para ventaja mutua de individuos,
grupos, empresa y público.”5 .
3 Armstrong, Michael (2001). Strategic Human Resource Management. Nueva York: Kogan Page; en IVANCEVICH,
John M., op. cit, Pág. 9. 4 IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 9.
5 IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 10.
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Uno de los grandes retos de la gestión del talento humano para
su efectiva contribución a la organización, es no sólo conocer
los procesos del negocio de la que es sujeta, sino que le es
necesario conocer el negocio mismo de la empresa.
“A diferencia de las inversiones de capital, patentes o
tecnología, el funcionamiento apropiado del sistema de la ARH
es un activo invisible que crea valor cuando está integrado a
los sistemas operativos de la empresa que favorece las
capacidades de ésta. El sistema de pago, las oportunidades de
capacitación, los programas de manejo de la diversidad y los
demás programas planeados, implantados y evaluados por la
ARH, deben ser tan importantes y tan eficaces que todas las
unidades de la empresa sepan que son requisitos para el éxito.
A medida que los ejecutivos de RH adquieren un papel cada
vez más dominante en la mesa donde se hace la planeación
estratégica de la organización, deben seguir instruyendo a los
miembros de los demás departamentos y unidades sobre las
implicaciones que tienen los recursos humanos en las diversas
decisiones. Así, estos ejecutivos deben conocer otros aspectos
de la organización, como:
Inversiones,
Publicidad,
Marketing,
Control de producción,
Cómputo,
Investigación y
Desarrollo.
Por ello es crucial conocer la empresa” 6
6 IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 16.
Esto es lo que
se conoce
como ventaja
competitiva de
la ARH.
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DIFERENCIAS ENTRE LA VISIÓN TRADICIONAL Y LA MODERNA EN LA
GESTIÓN DE RRHH
Factores Visión Tradicional Visión Moderna
1. Ubicación del Área de
RRHH en la
estructura de la
Organización
Dpto. de RRHH como
área de apoyo
Dpto. de RRHH como
área estratégica y líder
2. Valoración de la
persona
La persona es un
recurso, que mientras
sirva es útil
La persona es un
colaborador, un socio
estratégico que invierte
en la empresa sus
conocimientos,
habilidades y
experiencias, y que tiene
metas y necesidades
personales.
3. Visión de la
organización
Visión de la Alta
Dirección
Visión compartida de la
Alta Dirección y de los
colaboradores de la
organización.
4. Visión que tiene de la
organización el Dpto.
de RRHH
Visión fragmentada Visión sistémica
5. Orientación de la
Gestión
Gestión por
Capacidades:
Conocimientos,
destrezas y aptitudes
Gestión por
Competencias:
Conocimientos,
experiencias, método de
trabajo, cualidades
personales, cualidades
sociales, y actitudes.
6. Tendencia de la forma
de trabajo y del
aprendizaje
Individualista Colectivo, en equipo.
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2. FUNCIONES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO.
La gestión del talento humano
“debe entenderse como el
conjunto de actividades,
técnicas e instrumentos que
se desarrollan y aplican en
una empresa, cuyo objetivo
consiste en situar a la
persona idónea en el puesto
adecuado en el momento
oportuno, formada y motivada
para contribuir eficazmente a
la consecución de los
objetivos de la organización (...) cualquier sistema de gestión
de recursos humanos debe articularse sobre tres conceptos
clave:
1) EL ENTORNO ORGANIZATIVO,
2) EL PUESTO DE TRABAJO, Y
3) LA PERSONA OCUPANTE DEL PUESTO DE
TRABAJO.” 7
Es a partir de estos tres conceptos claves que la actividad de
de la gestión o administración de recursos humanos (ARH) se
desarrolla en el marco de cinco ámbitos:
Proceso de empleo.
Desarrollo de recursos humanos.
Compensación y beneficios.
Seguridad social y salud.
Relaciones laborales y con empleados.
7 RODRIGUEZ-SERRANO, Juan Carlos (2004). El modelo de gestión de recursos humanos.
Barcelona: Editorial UOC – Universitat Oberta de Catalunya, Pág 28.
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“Proceso de empleo: A través del proceso de empleo una
organización se asegura de contar siempre con el número
adecuado de empleados que posean las competencias
necesarias, en los puestos correctos y en el momento
oportuno, para lograr sus objetivos. Implica el análisis de
puestos, la planeación de recursos humanos, el
reclutamiento y la selección.
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Desarrollo de recursos humanos: El desarrollo de recursos humanos
(DRH) es una función importante de la ARH que consiste no sólo en
capacitación, sino también en la planeación de carreras individuales y
actividades de desarrollo, desarrollo organizacional y evaluación del
desempeño, una actividad que destaca las necesidades de capacitación y
desarrollo. La capacitación está diseñada para proporcionar a las personas
el conocimiento y habilidades necesarias para sus empleos actuales. El
desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del empleo actual, pues
tiene un enfoque de mayor alcance.
Compensaciones y prestaciones:
Un sistema de compensación bien
diseñado proporciona a los
empleados gratificaciones adecuadas
y equitativas por su contribución al
cumplimiento de las metas
organizacionales. El término
compensación, incluye el total de las
gratificaciones proporcionadas a los
empleados como pago por sus
servicios. Puede ser única o una
combinación de lo siguiente: sueldo,
prestaciones, y gratificaciones no
económicas.
Seguridad social y
salud: La seguridad
social implica proteger a
los empleados de
lesiones causadas por
accidentes de trabajo.
La salud se refiere a la
ausencia de
enfermedad física o
emocional de los
empleados.
Relaciones laborales y con empleados: La membrecía sindical del
sector privado ha disminuido del 39 por ciento en 1958 al 9 por ciento hoy
en día, siendo éste el porcentaje más bajo desde 1901. Aún así, la ley
exige a las empresas de negocios que reconozcan a un sindicato y
negocien con él de buena fe, si los empleados de la empresa desean que
el sindicato los represente. En el pasado, esta relación era una forma de
vida que muchos patrones aceptaban. Hoy, a la mayoría de las empresas
les gustaría tener un ambiente sin sindicatos. Cuando un sindicato
representa a los empleados de una organización, la actividad de recursos
humanos se refiere mucho como relaciones industriales, que se encarga
de la negociación colectiva.
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Investigación de recursos humanos:
Aunque la investigación de recursos humanos no es una
función exclusiva de la ARH, abarca todas las áreas
funcionales, y el laboratorio del investigador es todo el
ambiente laboral. Por ejemplo, un estudio sobre reclutamiento
puede sugerir el tipo de trabajador con mayores posibilidades
de éxito en una empresa en particular. La investigación sobre
la seguridad social en el trabajo puede identificar las causas de
ciertos accidentes laborales. Las causas de problemas como
ausentismo o numerosas quejas pueden ser difíciles de
identificar, sin embargo, cuando ocurren, la investigación de
recursos humanos puede detectar las causas y posibles
soluciones.
Interrelaciones de las funciones de la ARH:
Todas las áreas de la ARH están interrelacionadas. La gerencia
debe reconocer que las decisiones que se tomen en un área
afectarán a las demás. Por ejemplo, una empresa que destaca
el reclutamiento de candidatos de excelente calidad pero que
no proporciona una compensación satisfactoria, está perdiendo
tiempo, dinero y esfuerzo. Además, el sistema de
compensación de una empresa será inadecuado a menos que
a los empleados se les proporcione un ambiente de trabajo
seguro y sano”8.
8 MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de Recursos Humanos, Pág. 5. Estado de México:
Pearson Educación de México, 9ª Edición.
La investigación de recursos
humanos es una clave
importante para desarrollar la
fuerza laboral más productiva
y satisfactoria.
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3. RESPONSABLE DE LAS ACTIVIDADES DE LA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
“La delegación de las
obligaciones de la ARH ha
cambiado con el tiempo. En
la mayor parte de las
organizaciones dos grupos
realizan las actividades de
ARH: los gerentes
especialistas en ARH y los
gerentes de operaciones
(gerentes de línea). Estos
últimos (supervisores, jefes
de departamento y
vicepresidentes) se ocupan
de las actividades de la
ARH porque son responsables del uso frecuente de todos los
recursos que se tengan.
Los recursos humanos son un tipo muy especial de recurso. Si
se administra mal, su eficacia se reduce mucho más rápido que
en el caso de otros recursos. Además, en todas las
organizaciones, salvo en las que trabajan en su mayoría con
capitales, la inversión en la gente tiene un efecto mayor en la
eficacia de la organización que otros recursos, como dinero,
materias y equipos.
Por tanto, los gerentes de operaciones (gerentes de línea)
dedican mucho tiempo a manejar personas. Así como estos
gerentes son personalmente responsables si se descompone
una máquina y la producción se cae, deben atender la
capacitación, desempeño y satisfacción de los empleados”9.
En organizaciones pequeñas, en donde no existe un
departamento encargado de las funciones de recursos
humanos, distribuyen parte de éstas como funciones del
Departamento de Contabilidad o del Departamento de
Administración, que por lo general son las funciones más
administrativas (funciones de compensaciones y prestaciones,
y de seguridad social y salud). Las otras funciones, de
9 IVANCEVICH, John M., op. cit., Pág. 14.
Invertir en
recursos
humanos es
más beneficioso
para la
empresa que
otros recursos.
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reclutamiento y selección, de capacitación y desarrollo, y, en
algunos casos, la definición de compensaciones y
prestaciones, son asumidas como responsabilidades de los
gerentes de línea.
Así mismo, existen organizaciones que transfieren todas o
parte de las actividades de la gestión de recursos humanos, es
decir, que contratan a un proveedor para, a través de sus
servicios de outsourcing, se ocupe de éstas. Las razones por
las cuales ha proliferado este servicio en las empresas son por
la tendencia a la reducción de las organizaciones, y por la
necesidad de reducir costos y aumentar la flexibilidad en ellas.
4. CÓMO SE ORGANIZA UN DEPARTAMENTO
DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
A continuación se describe las
diversas maneras de organizar
un departamento de Gestión
del Talento Humano.
La conformación de esta área
dependerá del tamaño de las
empresas.
EMPRESAS
PEQUEÑAS
Departamento de
contabilidad o de
Administración
FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS
Sólo cuando la organización crece y las
necesidades lo justifican, las empresas
crean el Área de Recursos Humanos.
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“
Las empresas pequeñas raramente poseen una unidad formal
de RH (Recursos Humanos) y especialistas en ARH, como
muestra la siguiente figura. Más bien, otros gerentes de la
empresa manejan las funciones de los RH. El enfoque de sus
actividades es generalmente la contratación y conservación de
empleados competentes.
Algunos aspectos de las funciones de los RH pueden ser en
realidad más importantes en las empresas pequeñas que en
las grandes. Por ejemplo, un error de proceso al contratar a un
empleado incompetente que desanima a los clientes puede
ocasionar que la empresa quiebre. En una empresa grande,
dicho error podría ser mucho menos dañino”10 .
Y como se ha señalado anteriormente, en este tipo de
organizaciones, las funciones de compensaciones y
prestaciones, y de seguridad social y salud, son
desempeñadas o asumidas por la Administración de la
empresa o por el Departamento de Contabilidad o Finanzas. Es
por ello que en la figura mostrada no existe un casillero que
corresponda a Recursos Humanos.
10
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 15.
FINANZAS
OPERACIONES
VENTAS
GERENTE
PROPIETARIO
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“
A medida que la empresa crece, se puede requerir una función
de personal independiente para coordinar las actividades de
RH. En una empresa mediana, se espera que la persona
elegida para desempeñar esta función lleve a cabo la mayoría
de las actividades de RH, como da a entender la figura que
mostramos a continuación.
En estas empresas, hay poca especialización (...), el gerente
de RH conforma básicamente todo el departamento”11 .
“Cuando la función de los RH de la empresa se vuelve
demasiado compleja para una persona, tradicionalmente se
han creado secciones independientes y colocado bajo el
mando de un ejecutivo de recursos humanos. Por lo general,
estas secciones realizaban tareas que incluían la capacitación
y desarrollo, la compensación y las prestaciones, el proceso de
empleo, la seguridad social y salud, así como las relaciones
11
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 16.
PRESIDENTE
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
OPERACIONES
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE RECURSOS
HUMANOS
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Diplomado en Administración Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 21
laborales (si la empresa está sindicalizada), como ilustra la
siguiente figura.
Cada función de RH puede tener un gerente (o jefe) y personal
que reporta al ejecutivo (vicepresidente o gerente) de RH. El
vicepresidente (o gerente) de RH trabaja directamente con los
niveles directivos elaborando la política corporativa.
La estructura organizacional de RH de las empresas cambia a
medida que se lleva a cabo el abastecimiento externo
(outsourcing), se usan los centros de servicio de la empresa
(consolidan en un solo lugar las actividades rutinarias que
están dispersas a través de la organización) y se logra que los
gerentes (o jefe) de línea participen más en las tareas
tradicionales de RH. Sin importar el diseño de una
organización, las cinco funciones de RH identificadas
anteriormente deben llevarse a cabo. La siguiente figura
presenta un ejemplo de una organización de RH en evolución.
PRESIDENTE Y DIRECCIÓN
GENERAL
Vicepresidente, FINANZAS
Vicepresidente, OPERACIONES
Vicepresidente,
MARKETING
Vicepresidente, RECURSOS
HUMANOS
Gerente,
capacitación
y desarrollo.
Gerente,
compensación
y prestaciones
Gerente, proceso
empleo.
Gerente, seguridad
social y
salud.
Gerente, Relaciones
laborales.
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Aquí, la empresa ha abastecido externamente (outsourcing) el
desarrollo de ejecutivos, una función que desempeñaba
anteriormente el departamento de capacitación. Las
prestaciones para los empleados se han colocado en un centro
de servicio compartido (consolidan en un solo lugar las
actividades rutinarias que están dispersas a través de la
organización). La seguridad social y la salud han sido
eliminadas de los RH y, debido a su importancia en esta
empresa en particular, reportan directamente al director
general. En este ejemplo, las demás tareas de RH permanecen
bajo el control del vicepresidente (o gerente), aunque los
gerentes (o jefes) de línea participan más en el proceso de
selección de empleados”12.
12
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 17.
Abastecimiento
externo
Centro de
servicio
compartido
Desarrollo de
ejecutivos
Gerente de
capacitación
Gerente, otras
funciones
de la ARH
Prestaciones para
empleados
PRESIDENTE Y DIRECTOR
GENERAL
Vicepresidente, Otras funciones
importantes
Vicepresidente, OPERACIONES
Director de
seguridad
social y salud
Vicepresidente, RECURSOS
HUMANOS
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Diplomado en Administración Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 23
5. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN DEL ÁREA DE
RRHH.
Por las diversas actividades que
tienen que realizarse para el logro
de su fin las organizaciones
deben contar con un método
sistemático para determinar qué
empleados van a desempeñar
una función o tarea que haya que
cumplir, y para ello existen lo que
se llama Instrumentos de Gestión
de Recursos Humanos.
Algunos de estos instrumentos de gestión de recursos
humanos son los siguientes:
Análisis de puestos: Consiste en determinar las
tareas, comportamientos, habilidades, y conocimientos
requeridos para desempeñar el trabajo; además de las
características y experiencias que debe tener una
persona para cubrir el puesto.
Plan Estratégico de Recursos
Humanos
Estructura organizacional
Pronóstico de necesidades
Pronóstico de disponibilidad
Encuesta de Clima Laboral
Descripción de puestos (tareas,
deberes y responsabilidades)
Perfil de competencias
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Reclutamiento: Consiste en realizar acciones para
atraer personas adecuadas, en forma oportuna, y en
cantidad suficiente para desempeñar las funciones que
una empresa necesita para el logro de su fin.
Selección: Consiste en elegir entre un grupo de
solicitantes a la persona o personas más adecuadas,
que cumplen con el perfil requerido por la organización,
para hacerse cargo de un puesto de trabajo en
particular.
Perfil profesional
Batería de Pruebas
Batería de Dinámicas y trabajos grupales
Protocolo de entrevista
Registro de entrevista
Tipos de contratos
Capacitación: Consiste en ofrecer y proporcionar a los
empleados los conocimientos y desarrollar las
habilidades necesarios para el buen desempeño de sus
actividades laborales que exige su puesto de trabajo.
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE
CAPACITACIÓN
PLAN DE CAPACITACIÓN
EVALUACIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
Fuentes externas
Fuentes internas
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Evaluación del desempeño: Es un sistema formal de
revisión y evaluación del desempeño laboral individual
y de equipos con el propósito de elaborar planes
adecuados de mejora y desarrollo.
Compensaciones: Consiste en determinar y
administrar el total de pagos que se da a los empleados
de una organización a cambio de sus servicios
prestados al mismo.
Otros: Instrumentos que permiten administrar los
indicadores establecidos por la organización (Balanced
Scored Card), y evaluarse por medio de la comparación
con organizaciones referentes del sector
(Benchmarking).
Balanced Scored card
Benchmarking
Plan de evaluación del desempeño
Escala gráfica de calificaciones
Estándares laborales
Sistema basado por objetivos
Evaluación 360º
Estructura de
compensaciones
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Diplomado en Administración Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 26
IVANCEVICH, John M. (2005). Administración de Recursos Humanos.
México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª Edición.
GOMEZ-GARCIA, Vincent y PALAO, Jorge Antonio (2008). Administre
sus recursos humanos con visión y liderazgo. Lima: Punto y Coma
Editores.
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de
Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª
Edición.
1. Mayo, Andrew (2001). The Human Value of Enterprise.
Nueva York: Nicolás Publishing; en IVANCEVICH, John M.
(2005). Administración de Recursos Humanos, Pág. 8.
México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª
Edición.
2. IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 9.
3. Armstrong, Michael (2001). Strategic Human Resource
Management. Nueva York: Kogan Page; en IVANCEVICH,
John M., op. cit, Pág. 9.
4. IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 9.
5. IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 10.
6. IVANCEVICH, John M., op. cit, Pág. 16.
7. RODRIGUEZ-SERRANO, Juan Carlos (2004). El modelo de
gestión de recursos humanos. Barcelona: Editorial UOC –
Universitat Oberta de Catalunya, Pág 28.
BIBLIOGRAFÍA
CITAS A PIE DE PÁGINA
EEssccuueellaa ddee EEmmpprreessaarriiooss
Diplomado en Administración Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 27
8. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración
de Recursos Humanos, Pág. 5. Estado de México: Pearson
Educación de México, 9ª Edición.
9. IVANCEVICH, John M., op. cit., Pág. 14.
10. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 15.
11. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 16.
12. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 17.
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SESION 2
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
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OBJETIVO MODULAR
Al finalizar la sesión, los participantes estarán en la capacidad
de:
Conocer los procesos de Reclutamiento y Selección de
personal.
Elaborar un pequeño plan de Reclutamiento y Selección
de Recursos Humanos.
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LA PLANIFICACION DE PERSONAL
La planificación de
personal es la
determinación consciente
de cursos de acción
destinados a lograr los
objetivos:13
a. Logísticos; esto es, conseguir el número correcto de
personas, con la cualificación necesaria, en el
momento y lugares precisos, para que realicen su
trabajo de la manera más eficientemente posible y,
b. Estratégicos; esto es, previendo de antemano los
cambios internos que deberán efectuarse en la
empresa para adaptarse a un entorno competitivo en
constante cambio.
Y todo ello, con vistas a conseguir la optimización de los fines
últimos de la empresa.
Podemos considerar dos tipos básicos de planificación de personal:
13
tomado del libro de Luis Puchol “Nuevos casos en dirección y gestión de recursos humanos”,
PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO
La que, con carácter estimativo y provisional,
se realiza antes de poner en marcha una
empresa, de igual modo que se establece
una planificación de producción, de ventas,
de financiación, etc.;
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Este último tipo de planificación, mucho más frecuente, tiene como
consecuencia el establecimiento de unos medios para alcanzar
dichos objetivos.
La planificación de personal es la base para tomar decisiones en
cuanto a:
POLÍTICAS DE EMPLEO; cuántas personas
seleccionar y qué perfil deben tener. Y también a qué y
a cuántas personas se debe jubilar, despedir,
descontratar.
POLÍTICAS DE SUSTITUCIÓN a través del
reclutamiento externo, promoción interna, movilidad
funcional y/o geográfica.
POLÍTICAS DE FORMACIÓN; qué conocimientos,
actitudes y habilidades debe adquirir el personal.
POLÍTICAS DE PROMOCIÓN; a cuantos
colaboradores promover, para qué trabajos, en qué
momento.
POLÍTICAS DE RETRIBUCIÓN; qué remuneración
habrá que pagar, y con qué procedimientos, para
conseguir atraer y retener al tipo de personas
deseadas.
POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN INTERNA;
mediante el establecimiento de circuitos de
información, estudio y diagnóstico del clima y moral
empresarial.
POLÍTICAS DE SERVICIOS SOCIALES.
Y la que se lleva a cabo en una empresa ya en funcionamiento,
lo que implica, partir de la realidad presente, establecer unas
metas a las que se quiere llegar en un tiempo determinado,
suponiendo que en ese tiempo se producirán unos cambios en
las condiciones internas y externas de la empresa, cambios
que la planificación tiene que tener en cuenta.
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La técnica de la Planificación del Personal
Toda Planificación de Personal incluye necesariamente las
siguientes fases:
SELECCIÓN DE PERSONAL
En la gestión de las organizaciones, el reclutamiento y la selección
del personal es uno de los procesos más importantes por su carácter
estratégico. El logro de los objetivos de cualquier organización
dependerá de contar con personal idóneo para el ejercicio de las
funciones y tareas que requieren todos los procesos diseñados en la
organización.
Por ello, para efectuar adecuados procesos de reclutamiento y
selección de personal, es necesario partir de un apropiado análisis y
diseño de puestos, que es una herramienta básica en la gestión de
recursos humanos y el punto de partida de los procesos que hemos
mencionado.
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1. EL ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS.
El logro de los objetivos que las
empresas buscan es
consecuencia de las diferentes
actividades que se realizan
dentro de ella.
En ciertas ocasiones, sobre todo
cuando nos ocupamos de la
micro o pequeña empresa, es
muy probable que en los inicios
de éstas los propietarios de las
mismas con la ayuda de dos o
tres colaboradores hayan tenido
que encargarse de realizar todas
aquellas labores necesarias
para sacarla adelante y hacerla
viable.
Luego, cuando han visto la necesidad de crecer para asegurar
una rentabilidad sostenida en el tiempo, han tenido que
destinar tiempo para revisar y redefinir las tareas que deben
realizarse para que la empresa logre sus metas. Y es a partir
de esas tareas y de las responsabilidades que las acompañan,
que han definido los puestos que necesitan ser cubiertos para
poner en marcha las operaciones que la harán una
organización eficaz y con futuro.
En estas circunstancias no es suficiente saber que se necesitan
un determinado número de personas para sostener las
operaciones de producción de bienes o servicios, que den
respuesta a la demanda del mercado.
Cada puesto de trabajo requiere
diferentes niveles de conocimientos,
habilidades y actitudes, y es el
análisis de puestos lo que ayuda en
este cometido.
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Análisis de puesto: una herramienta básica de la gestión
de recursos humanos.
Antes de explicar en qué consiste el análisis de puesto, es
importante conocer lo que es una competencia e identificar una
de las tipologías que existen.
LAS
COMPETENCIAS
Una de las clasificaciones que se han hecho de las
competencias identifica dos tipos de competencias:
Son aquellos comportamientos
observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona
en su actividad o función.
TIPOS DE
COMPETENCIAS
Competencias
técnicas
Competencias
directivas o genéricas
Las competencias técnicas
Son aquellos atributos o rasgos
distintivos que requiere un trabajador
en un trabajo determinado. Suelen
incluir conocimientos, habilidades o
actitudes específicas necesarios para
desempeñar una tarea concreta.
Las competencias directivas o
genéricas
Son aquellos comportamientos
observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona en
su función directiva.
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Una vez visto el concepto de competencias y considerado sus
dos tipos, procederemos a tratar lo relacionado al análisis de
puesto y su importancia.
En el ambiente laboral de constantes cambios, hoy en día, es
indispensable un sistema sólido de análisis de puesto. Se
crean puestos nuevos y los puestos viejos se rediseñan o
eliminan.
El propósito del análisis de puesto es obtener respuesta a seis
preguntas importantes:
¿Qué tareas mentales (cognitivas o intelectuales) y
físicas, desempeña el trabajador?
¿Cuándo se realizará el trabajo?
¿Dónde se llevará a cabo el trabajo?
¿Cómo realiza el empleado su trabajo?
¿Por qué (o para qué) se realiza el trabajo?
¿Qué competencias se necesitan para desempeñar el
trabajo?
El análisis de puesto proporciona un resumen de los deberes y
responsabilidades de un puesto, su relación con otros puestos,
los conocimientos y las habilidades que se requieren, y las
condiciones de trabajo en las que se realiza.
“El análisis de puesto es el proceso
sistemático que consiste en
determinar las habilidades, deberes y
conocimientos requeridos para
desempeñar trabajos específicos en
una organización”.
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El análisis de puesto se puede realizar en tres ocasiones:
Cuando se funda la organización y se inicia un
programa de análisis de puesto por primera vez.
Cuando se crean nuevos puestos.
Cuando los puestos cambian significativamente por el
surgimiento de nuevas tecnologías, métodos,
procedimientos o sistemas.
La descripción de puesto es un documento que proporciona
información con respecto a las tareas, deberes y
responsabilidades del puesto. Debe proporcionar definiciones
concisas del trabajo que se espera realicen los empleados e
indicar qué hacen, cómo lo hacen y las condiciones en las que
las tareas se llevan a cabo.
La especificación de puesto (o perfil de competencias) es un
documento que contiene las competencias mínimas aceptables
que debe tener una persona para desempeñar un trabajo en
particular”14.
Ejemplo de documento base para la elaboración del perfil de
competencias para el Puesto de Psicóloga para una institución15
PUESTO:
PSICÓLOGA COMPETENCIAS
Tareas claves del
cargo Conocimientos
Habilidades y
destrezas
Otras
competencias
Realiza las
evaluaciones
psicológicas
Test psicológicos
Interpretación de
pruebas y
elaboración de
informes
Capacidad
analítica.
Observación
Realiza las sesiones
psicoterapéuticas Psicoterapia
Manejo de
entrevistas.
Manejo de
técnicas de
consejería y
psicoterapia
Empatía
14
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª Edición, pág. 86. 15
PUCP (2008). Material de lectura del curso “Selección efectiva de personal” del Diploma de Gestión de RRHH en las Organizaciones. Lima: PUCP, Pág 15.
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Realiza el
diagnóstico,
planificación, diseño,
implementación y
seguimiento de los
programas de
capacitación para la
comunidad
Capacitación
Manejo de
técnicas y
metodologías de
capacitación.
Trabajo en
equipo. Liderazgo
Comunicación.
Orientación al
usuario.
Realiza el
diagnóstico,
planificación, diseño,
implementación y
seguimiento de los
programas de
capacitación para las
promotoras
Capacitación Técnicas
grupales
Dinamismo.
Proactividad
Realiza las reuniones
con los miembros del
Comité Evaluador de
Proyectos
Desarrollo de
proyectos
Trabajo en
equipo.
Técnicas
grupales.
Negociación
Comunicación.
Elabora reportes e
informes sobre la
ejecución de los
proyectos
Estadística básica Elaboración de
reportes en Excel
Capacidad
analítica
Ejemplo de Perfil de Competencias para el Puesto de Psicóloga en
una institución16
:
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO DE PSICOLOGA
Institución:
Área:
Puesto: Psicóloga
Requisitos:
Licenciada en Psicología.
Experiencia mínima de un año en el campo comunitario.
Disponibilidad para residir en provincias.
Estado físico y salud óptima.
16
PUCP, op. cit, Pág. 19.
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Competencias requeridas:
El siguiente cuadro muestra las competencias requeridas para el puesto de
psicóloga en la institución, así como el grado o nivel de dominio requerido de
cada competencia.
Interpretación de la escala:
1 - 3 Mediano
4 - 6 Alto
7 - 9 Muy alto
10 Excepcional
COMPETENCIAS NIVEL REQUERIDO
CONOCIMIENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Test psicológicos: principios y métodos de
evaluación psicológica y test de mayor uso
para hacer diagnósticos clínicos.
X
Psicoterapia: principales técnicas
terapéuticas a nivel individual, grupal y
familiar.
X
Capacitación: Diagnóstico de
necesidades, planificación, ejecución y
evaluación. Técnicas y metodologías.
X
Desarrollo de proyectos: Diseño,
ejecución y evaluación. X
Estadística básica: Muestreos,
estadísticos principales, etc. X
HABILIDADES O DESTREZAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Técnicas
Interpretación de pruebas y elaboración de
informes X
Manejo de entrevistas X
Manejo de técnicas de consejería y
psicoterapia X
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Manejo de técnicas y metodologías de
capacitación X
Elaboración de reportes en Excel X
Técnicas grupales X
Personales
Liderazgo: Habilidad para influir en los
demás para el logro de los objetivos
organizacionales.
X
Trabajo en equipo: Disposición para
cooperar y trabajar de manera efectiva con
los demás
X
Negociación: Capacidad para buscar
alternativas de solución satisfactorias para
las partes involucradas
X
OTRAS COMPETENCIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capacidad analítica: Analizar o
descomponer información y detectar
tendencias, patrones, relaciones, etc.
X
Observación: Capacidad para percibir
detalles del entorno y del lenguaje no verbal
de las personas.
X
Orientación al usuario: Preocupación por
brindar el mejor servicio y satisfacer los
requerimientos del usuario.
X
Dinamismo: Nivel de actividad o energía
que despliega en su quehacer diario. X
Empatía: ponerse en el lugar de la otra
persona y ver las cosas desde su
perspectiva.
X
Comunicación: Presentar y expresar de
manera efectiva las ideas, tanto a nivel oral X
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como escrito.
Proactividad: Predisposición para
emprender acciones, mejorar resultados o
crear oportunidades, con el fin de lograr
objetivos.
X
Conceptos del diseño del puesto
“El diseño de puesto es el proceso que consiste en determinar
las tareas específicas que se llevarán a cabo, los métodos
utilizados para desempeñar estas tareas y cómo se relaciona el
puesto con otros trabajos de la organización. A continuación,
se analizarán dos conceptos relacionados con el diseño del
puesto.
Consiste en cambios básicos en el contenido y nivel de
responsabilidad de un puesto con el fin de plantear un reto
mayor al trabajador. Proporciona una expansión vertical de
responsabilidades. El trabajador puede tener una sensación de
logro, reconocimiento, responsabilidad y crecimiento personal
al desempeñar el trabajo.
Según Frederick Herzberg, se deben seguir cinco
principios al implementar el enriquecimiento del puesto:
1. Aumentar las demandas del puesto (dificultad y
responsabilidad).
2. Aumentar la responsabilidad del trabajador (más
control y autoridad individual).
3. Proporcionar libertad para programar el trabajo.
4. Proporcionar retroalimentación.
5. Proporcionar nuevas experiencias de aprendizaje
(nuevas experiencias y crecimiento personal).
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En la actualidad, el enriquecimiento del puesto se dirige al nivel
de equipos, a medida que más equipos se vuelven autónomos
o autodirigidos.
Se define como el incremento del número de tareas que realiza
un trabajador, con todas las tareas al mismo nivel de
responsabilidad. Implica proporcionar mayor variedad al
trabajador, pero no aumentar un nivel más alto de
responsabilidad.
Tanto el enriquecimiento como el crecimiento del puesto se
pueden usar con trabajadores que han progresado todo lo que
pueden en sus puestos actuales o son víctimas del desgaste”17
2. PROCESO Y MÉTODOS DE RECLUTAMIENTO
La necesidad de cubrir un
puesto de trabajo se
genera a partir de la
creación de un nuevo
puesto o para cubrir la
vacancia de un puesto
existente. Por lo general,
la vacancia de un puesto
existente se originan por
una promoción, por un tratado, por un cese (por despido,
renuncia, o término de contrato), o por una licencia (por
enfermedad, maternidad, o estudio). Y es esta vacante en la
que se genera el inicio del proceso de reclutamiento.
Dado que el reclutamiento “es el proceso que consiste en
atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con
las competencias adecuadas”18, este proceso se debe iniciar
una vez determinadas las necesidades de personal en función
al plan de recursos humanos o a las exigencias del entorno
externo e interno de la empresa.
17
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 109. 18
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 119.
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Proceso de reclutamiento
El proceso de reclutamiento comprende las siguientes etapas:
Fuentes de reclutamiento
Existen dos fuentes en donde podemos recurrir para encontrar
al personal que la empresa está necesitando. Una de ellas es
la misma organización, a la que se denomina fuente interna.
Cuando al interior de la organización no encontramos personal
disponible con el perfil requerido se hace necesario mirar hacia
afuera de la organización para ubicar a los trabajadores que la
Formalizar la necesidad de cubrir una vacante o vacantes a
través de un requerimiento de personal, que es un
documento interno que indica el puesto, el número de
vacantes requeridas o disponibles, la descripción de las
principales tareas y responsabilidades del puesto, el perfil de
competencias que deben tener los postulantes, y la fecha en
que la vacante o vacantes deben ser cubiertas.
Determinar la fuente de reclutamiento que se va a emplear,
que no es otra cosa que saber si existen personas
disponibles al interior de la organización que cumplan con el
perfil deseado, o si hay que buscar fuera de ella.
Elegir el método de reclutamiento del que se espera el
mejor resultado y que finalmente se empleará para la
convocatoria de los postulantes o candidatos al puesto
que es necesario cubrir.
Luego de que la empresa ha efectuado estos pasos lo que
se espera es que exista una respuesta a la convocatoria por
parte de personas interesadas. El proceso de reclutamiento
concluye con la recepción de las hojas de vida o
currículos.
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empresa precisa, en este caso estaríamos recurriendo a
fuentes externas dentro de las cuales podemos mencionar a:
Otras organizaciones e instituciones.
Universidades, institutos y academias.
Colegios profesionales, agencias y consultoras
Contactos personales, internet y Ministerio de Trabajo.
Otras fuentes (ex-empleados, personas con
discapacidades, personas jubiladas, etc).
Métodos, técnicas o medios de reclutamiento
Así como existen dos fuentes de reclutamiento, hay dos
métodos de reclutamiento, el interno y el externo. Entre los
métodos de reclutamiento interno están:
Entre los medios de reclutamiento externo que disponen las
organizaciones para convocar a posibles candidatos a puestos
de trabajo están:
Anuncios en diarios y revistas.
Agencias de empleo, empresas consultoras, head
hunters.
Bolsas de trabajo de universidades, institutos, escuelas
y asociaciones gremiales.
Presentación de candidatos por recomendación de
empleados.
Las bases de datos de
empleados.
Los anuncios de empleos.
Los procedimientos de ofertas de
empleo.
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Internet.
Carteles o anuncios publicitarios
Contactos con asociaciones gremiales y profesionales.
Contactos con universidades, institutos y academias.
Contactos con otras empresas.
Conferencias, charlas y ferias de empleo en centros e
instituciones educativas.
Consultas en el Ministerio de Trabajo.
Ventajas y desventajas del reclutamiento interno
Son varias las ventajas que ofrece el
reclutamiento interno, una de ellas es que al
considerar a los miembros de la
organización se mejora el clima
organizacional ya que levanta la motivación
existente en los empleados de ésta,
favoreciendo la identificación y fidelización
del personal actual. Por otro lado, se conoce
el desempeño en situación real de trabajo de
los posibles candidatos
Entre las desventajas que podemos
mencionar es que se pierde la
oportunidad del ingreso a la organización
de nuevas ideas y experiencias, y por
consiguiente de la posibilidad de aportar
favorablemente al clima y cultura
organizacional de la empresa.
Ventajas y desventajas del reclutamiento externo
El reclutamiento externo ofrece muchas
ventajas por ejemplo el incrementar las
habilidades y conocimientos de la
organización posibilitando la mejora de la
eficacia de la misma.
VEN
TA
JA
S
DESVEN
TA
JA
S
VEN
TA
JA
S
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Si bien este tipo de reclutamiento abre la
posibilidad de mejora de la cultura
organizacional, el mismo presenta la
desventaja de afectar el clima laboral ya
que atenta contra las expectativas de
desarrollo del personal que tiene en ese
momento la empresa. Por otro lado,
nunca se tiene la seguridad total sobre el
real desempeño en situación de trabajo
de parte del candidato.
3. PROCESO Y MÉTODOS DE SELECCIÓN:
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA
SELECCIÓN.
Elegir entre un determinado
número de candidatos o
postulantes a la persona más
adecuada para un puesto
específico es una tarea que
exige mucho cuidado,
profesionalismo y eficacia.
Cuando se selecciona a la
persona no adecuada además de generar un gasto para la
empresa, puede afectar negativamente al nivel de resultados
que se espera y al clima laboral de la organización.
El gran reto de todo proceso de selección es encontrar al
personal competente que contribuya al logro de los objetivos de
la empresa entre todos los candidatos o postulantes
disponibles.
Proceso de selección
El proceso de selección comprende las siguientes etapas:
DESVEN
TA
JA
S
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Técnicas o instrumentos de selección
Existen variadas técnicas e instrumentos para seleccionar y
evaluar las competencias de los postulantes. Dentro de éstas,
suele emplearse las siguientes:
Certificados (de estudios, de prácticas, de trabajos
anteriores)
Entrevistas (técnica o instrumento más utilizado).
1. Clasificación y evaluación de currículos.
2. Entrevista de postulantes con el jefe de personal o
persona responsable del proceso.
3. Evaluación por competencias según el puesto.
4. Exámenes varios (médicos, de laboratorio, pre-
ocupacionales, manejo de armas, etc.).
5. Verificaciones (de anteriores trabajos, crediticias,
de documentos, de domicilio de los postulantes
seleccionados.
6. Selección de terna para su presentación y
entrevista con quien sería su jefe inmediato.
7. Entrevista a los candidatos por parte de quien
sería su Jefe inmediato. En algunos casos quien
entrevista es el Sub-gerente y/o Gerente de área.
8. Elección de la persona para el puesto requerido.
9. Comunicar al jefe de personal o persona
responsable del proceso a qué postulante eligió.
10. Aceptación del candidato.
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Pruebas psicológicas de personalidad.
Pruebas de conocimientos y habilidades.
Simulaciones de trabajo (pruebas situacionales).
Dinámicas grupales.
Role playing, etc.
Ejemplo de identificación de técnicas de selección posibles de emplearse para evaluar
las competencias para el Puesto de Psicóloga en una institución19
:
COMPETENCIAS TECNICAS DE SELECCIÓN
Conocimientos
Test psicológicos.
Psicoterapia.
Capacitación.
Desarrollo de proyectos.
Estadística básica.
Certificación académica, exámenes
de conocimientos, revisión curricular,
entrevistas.
Habilidades o destrezas
Técnicas
Interpretación de pruebas y
elaboración de informes.
Manejo de entrevistas.
Manejo de técnicas de
consejería y psicoterapia.
Manejo de técnicas y
metodologías de capacitación.
Elaboración de documentos
en Excel.
Revisión curricular, simulaciones,
trabajos grupales, entrevistas.
19
PUCP, op. cit, Pág. 50
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Técnicas grupales.
Personales
Liderazgo.
Trabajo en equipo.
Negociación.
Entrevistas, trabajos grupales,
simulaciones role playing, revisión
curricular, inventarios de
personalidad.
Otras Competencias
Capacidad analítica.
Observación.
Orientación al usuario.
Dinamismo.
Empatía.
Comunicación.
Proactividad.
Entrevistas, inventarios de
personalidad, pruebas de inteligencia
y aptitudes, observación, trabajos
grupales, simulaciones, role playing.
En algunos casos, dada la posibilidad de sospechar de la
autenticidad de estos certificados, en conveniente verificar
éstos comunicándose con las instituciones que han emitido
dichos documentos.
Los certificados de prácticas profesionales y de los trabajos
anteriores permiten evaluar si el candidato tiene los
conocimientos específicos que el puesto de trabajo exige.
CERTIFICADOS:
Los certificados de estudios y capacitación
permiten evaluar el nivel de conocimientos a
nivel general que tiene el candidato.
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Las entrevistas son unos de los instrumentos más utilizados en
el proceso de selección. Se recomienda que el entrevistador
sea una persona entrenada en esta labor ya que el objetivo de
las mismas es conocer mejor a los candidatos.
Existen varios tipos de entrevistas que están clasificadas de
acuerdo a su estructura, el grado de profundidad, y el número
de participantes.
ENTREVISTAS:
En la entrevista se tiene por objetivo conocer
mejor al candidato, para comprobar si tiene las
competencias necesarias para desempeñarse
bien en el puesto de trabajo. Así mismo, la
entrevista sirve para conocer su apariencia, su
desenvolvimiento, sus motivaciones, intereses,
expectativas y su disponibilidad.
TIP
OS
DE
EN
TR
EV
IST
AS
SU ESTRUCTURA
GRADO DE PROFUNDIDAD
NÚMERO DEPARTICIPANTES
Según
Estructuradas
No estructuradas
Semi estructuradas
Inicial
De profundidad
Individual
Grupal
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Según su estructura
Las entrevistas pueden ser estructuradas, no estructuradas, y
las semi estructuradas.
Según su grado de profundidad
Las entrevistas pueden ser iniciales o preliminares, y de
profundidad.
La entrevista inicial sirve para confirmar los datos
de la Hoja de Vida del candidato y evaluarlo
rápidamente para tener una idea preliminar del
mismo.
La entrevista de profundidad permite conocer
con mayor detalle a los candidatos y evaluar
algunas de sus competencias en algunas áreas
específicas.
Las entrevistas estructuradas tienen por objetivo
recoger información concreta y sistemática de los
candidatos; al estar sistematizada contribuye a
realizar las mismas preguntas a todos los interesados
y permite evaluarlos bajo los mismos criterios.
En las entrevistas no estructuradas el entrevistador
plantea las preguntas que considere oportunas
durante la entrevista.
Las entrevistas semi estructuradas, son entrevistas
en la que el entrevistados tiene preparadas una serie
de preguntas agrupadas temáticamente, las que puede
ir modificando según las respuestas de los interesados.
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Las entrevistas según el número de participantes pueden
ser:
INDIVIDUALES O GRUPALES.
Existe además:
La entrevista de eventos conductuales que se enfoca en el
pasado laboral del candidato, cuyo objetivo es descubrir si éste
posee las competencias básicas para el puesto de trabajo. Este
tipo de entrevista ubica al candidato en las situaciones
laborales anteriores, en las tareas que su antiguo puesto
planteaba, en las tareas que en concreto realizó, y en los
resultados que obtuvo.
Durante la entrevista pueden existir factores que distorsionan
toda la información que se va recogiendo, siendo las
principales las siguientes:
Primeras impresiones:
Es cuando se aprueba o desaprueba a un candidato en
función de la primera impresión que tuvo el
entrevistador.
Experiencia previa:
Es cuando se deja de evaluar alguna área importante
sólo porque anteriormente el candidato tuvo una
experiencia similar, tal como el nivel de interés que tuvo
en su trabajo anterior.
Proyección:
Es cuando el entrevistador compara las características
del candidato con las suyas propias, tomando
decisiones en función a esta comparación.
Sacar conclusiones sin confirmación:
STAR:
S de situación, T de tareas, A de acciones, y R de resultados.
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Es cuando el entrevistador, a partir de información
previa, saca conclusiones sin conformarlas con el
candidato.
Prejuicios:
Es cuando el entrevistador, en función a sus propias
ideas (sobre la universidad en que estudió el candidato,
su color de piel, si es hombre o mujer, si es joven o
viejo para el puesto), califica las respuestas del
interesado.
Por contraste:
Es cuando en entrevistador compara sin darse cuenta
al candidato que está entrevistando con el anterior.
Efecto de halo:
Es cuando el entrevistador aprueba o desaprueba al
candidato por sólo una característica que para él tiene
valor o no.
REGLAS PARA ENTREVISTAR
La habilidad que debe tener el entrevistador consiste en
escuchar de manera amigable al entrevistado. Algunos
requisitos son:
Lo que no debe hacer el entrevistador:
a) Negar, discutir , sólo debe conversar
b) No interrumpir
c) No aconsejar ni imponer su voluntad
d) Debe evitar opiniones personales, hacer juicios de valor
e) El entrevistador sólo debe hablar para:
Saber preguntar y en especial callar: “saber escuchar”
Mostrarse interesado por las opiniones del entrevistado.
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motivar que el entrevistado pueda hablar
estimularlo y agradecer su presencia y tiempo
resumir las opiniones dados por el entrevistado.
“El entrevistador sólo puede participar para generar un clima de
confianza”
LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA
El modo de formular las preguntas se realiza en función del
objetivo que se pretende. Esto permite clasificarlas en diversos
tipos de los que a continuación se presentan:
TIPOS DE PREGUNTAS SIGNIFICADO OBJETIVO
DIRECTAS
¿Cuántas horas dedica a
estudiar?
Solicita información
específica
Conseguir datos
concretos
INDIRECTAS
¿Qué piensa del tiempo
libre?
Solicita información
implícita Evitar bloqueos
CERRADAS
¿Ha tenido personal bajo
su responsabilidad?
Conducen si o no, o a
respuesta limitada
Definir o formular
conceptos
ABIERTAS
¿Cómo enfocaría el
mando del personal?
Conducen a respuestas
amplias
Expresan opiniones y
actitudes
GENERALES
¿Qué sentido tiene su
profesión para usted?
Conducen a respuestas
globales o teóricas
Mostar planteamientos
estructurales o
culturales
DETALLADAS
¿Cuánto tiempo estuvo
en esa empresa?
Conducen a respuestas
de puntuación
Matizar y/o contrastar
datos
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IMPERSONALES
¿Ha observado que hay
personas que tienen
dificultades para dirigir?
No aluden directamente
al entrevistado
Soslayar situaciones
delicadas o
embarazosas y conducir
a la autenticidad.
PERSONALES
¿Tiene dificultad para
atender en clase?
Implican más o menos
directamente al
entrevistado
Afectar al “ego” y
suscitar reacciones
inmediatas (más o
menos defensivas)
DE REFLEXION
Cuéntame tu vida
Conducen al
autoanálisis al
entrevistado
Profundizar en aspectos
vitales o valorativos
REFORMULADAS
Indica usted que lleva
tiempo sin concentrarse
Sintetizan la respuesta
del entrevistado y
muestran sí ha
entendido
Estimular la iniciativa y
continuidad de la
información
CONDICIONADAS
Equipo que le gusta
viajar
Presuponen la
respuesta
Reafirman algún
aspecto decisivo.
Fuente: Persona y Profesión Procedimientos y técnicas de selección y orientación. Carlos
María López y Fe Figueroa- TEA ediciones
EEssccuueellaa ddee EEmmpprreessaarriiooss
Diplomado en Administración Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 55
Guía para la Entrevista20
Fecha: ........................................ Nombre: .................................................................................... Puesto: .....................................................................................
Temas a evaluar Comentarios
Estudios (formales y otros)
Máximo nivel alcanzado, porqué estudió esa carrera, desempeño como estudiante (tiempos y notas). Materias preferidas. Cursos y seminarios pertinentes para el puesto. Idiomas.
20
ALLES, Martha Alicia (2003). Dirección estratégica de Recursos Humanos: Gestión por competencias. Buenos Aires: Editorial Gránica, pág. 182.
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Historia laboral
Empresas. Puestos. Funciones y niveles. Salario. Motivo de cambio. Trayectoria (ascendente – estable – descendente) Antigüedad en el empleo actual. Si está desempleado: tiempo. Relaciones con jefes, pares y subordinados.
Experiencia para el puesto
Qué experiencia aporta al puesto requerido.
Motivación para el puesto Qué tipo de motivación: económica, profesional, etc. Determinar las reales motivaciones más allá de lo que se dice.
Relaciones interpersonales
En función del perfil buscado, cómo se adapta el candidato (jefes, pares, subordinados).
Personalidad
Aspectos generales y los especialmente requeridos por el puesto. Madurez, responsabilidad, capacidad analítica, flexibilidad, dinamismo, potencial de desarrollo, entre otros.
Habilidades gerenciales
Experiencia en conducción de grupos humanos.
Estilo de conducción.
Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar y desarrollar personal (solicitar el relato de experiencias reales)
Apariencia exterior
Aspecto físico y modales.
Comunicación verbal: tono de voz, claridad y vocabulario.
Actitud general: seguro, agresivo, tímido, entre otros.
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Estas pruebas son importantes porque permiten medir y
observar algunas características de la personalidad de los
candidatos. Estas permiten mostrar las necesidades, actitudes,
motivaciones y tendencias de comportamiento de cada
persona. Estas pruebas miden el nivel de comodidad de una
persona considerando los siguientes factores:
La necesidad relativa de estabilidad.
Si la persona evaluada es solitaria o social.
Si existe más tendencia a la innovación o a la
eficiencia.
El grado en que se conserva y defiende la propia
postura o en el que se aceptan las ideas de los demás.
Si se es rígido o flexible en los enfoques hacia las
metas.
El nivel de liderazgo.
La capacidad de trabajar en equipo.
La asertividad en las relaciones interpersonales
Hay muchas pruebas de personalidad, su aplicación e
interpretación requiere un entrenamiento especial, por lo que
generalmente son utilizadas por psicólogos profesionales.
Entre las pruebas más empleadas están:
PRUEBAS PSICOLÓGICAS DE PERSONALIDAD
Test de Minnesota (Inventario multifásico de la personalidad).
Su nombre es Inventario Multifásico de la Personalidad de
Minnesota o MMPI-2.Es una prueba psicométrica utilizada para
evaluar la personalidad. El inventario consiste en 550
afirmaciones que el sujeto debe clasificar como Verdaderas o
Falsas si es que son aplicables o no a sí mismo.
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Test de California (Inventario
de personalidad).
Este test estudia la adaptación
social y el concepto que uno
tiene de sí mismo.
Test IPV (Inventario de Personalidad
para Vendedores).
Test utilizado para seleccionar personal
para la venta, se basa en estudios que
definieron las características de los
vendedores, basados en tres grupos:
dinamismo, autoimagen y persuasión.
Test de Colores.
J.M. Cattell comprueba que el
tiempo que se tarda en leer
palabras es mucho menor que el
necesario para reconocer simples
colores. Este es un test
comparativo que permite evaluar
los efectos de la interferencia.
Test Myers Briggs.
El test Myers-Briggs está basado en
la tipología de caracteres de Carl
Jung y sus cuatro rasgos
principales: Introversión-
Extroversión, Sensitivo-Intuitivo,
Emocional-Racional y Perceptivo-
Crítico.
Es uno de los test de personalidad
más utilizados en el mundo, permite
identificar por qué con determinados
tipos de personas, sencillamente no
encajamos, mientras que con otros
lo hacemos como anillo al dedo.
Test NEO-PI-R.
El NEO PI-R es, a pesar de ser
muy reciente, uno de los
instrumentos más prestigiosos
para la evaluación de la
personalidad en condiciones de
normalidad, como es el ámbito
laboral. La estructura de los "cinco
grandes" factores de la
personalidad que se recoge en el
NEO se ha convertido en una de
las más sustentadas y utilizadas.
Consta de 240 elementos a los
que se responde en una escala
Likert de cinco opciones y permite
la evaluación de cinco factores
principales: Neuroticismo,
Extraversión, Apertura, Amabilidad
y Responsabilidad.
Test de personalidad Los
Cinco Grandes (Big five).
Es un test de personalidad muy
usado y muy útil, donde se mide
el nivel de Extroversión, Orden,
Estabilidad Emocional, Altruismo
y Curiosidad.
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Diplomado en Administración Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 59
Test 16PF de Cattell.
El 16PF es un cuestionario
para medir dimensiones
normales de la personalidad.
Test de Machover.
Es una técnica que permite
evaluar de la personalidad a
través del estudio de proyección,
a partir del dibujo de la persona
humana. Así se identifica los
rasgos de la personalidad, a
partir de criterios grafológicos
estructurados.
Test de la Persona bajo la lluvia.
Este Test de la "Persona bajo la
lluvia" permite obtener una semblanza
de una persona en condiciones
ambientales poco agradables, en las
que la lluvia es un componente
alterador. Frente al agregado de la
situación desagradable, el individuo
ya no puede sostener su apariencia
habitual y debe recurrir a las defensas
que normalmente se mantienen
ocultas.
Test de Rorschach.
El test se utiliza principalmente
para evaluar la personalidad.
Consiste en una serie de 10
láminas que presentan manchas
de tinta, las cuales se
caracterizan por su ambigüedad
y falta de estructuración.
Test de Apercepción Temática
(TAT).
Este test evalúa los factores
esenciales en la dinámica de la
personalidad .Su uso permite
conocer y obtener una información
muy rica respecto a la Estructura
de personalidad, acerca de las
características de la vida familiar
que lo rodea, en cuanto a su
dinámica, asimismo permite
explorar la actitud y
comportamiento.
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Las pruebas de inteligencia o aptitud cognitiva miden el
potencial intelectual y las capacidades cognitivas del candidato.
Las capacidades cognitivas evaluadas con las que están
relacionadas principalmente con la capacidad de adaptación al
medio ambiente y a la capacidad de resolver problemas.
Algunas pruebas de inteligencia miden la aptitud del candidato
en diversas áreas: como la aptitud numérica, la aptitud verbal
(fluidez verbal y vocabulario), la aptitud lógica (razonamiento
lógico), la aptitud espacial; algunas otras miden solo un factor
de inteligencia general.
Los resultados de las pruebas de inteligencia dependen de
ciertos factores:
Momento en que se realizan (el cansancio, el estado de
ánimo afectan los resultados, así como si la prueba se
efectuó al comienzo del día o al final del mismo, con
todas las condicionantes que esto trae).
Si la prueba es conocida por el candidato (los
resultados pueden variar si la persona interesada en el
puesto ha realizado la prueba misma o una similar en
anteriores procesos de selección).
Estas pruebas miden la fuerza, la coordinación y la destreza del
candidato para determinadas labores que estará definido en el
perfil de competencias del puesto. Las habilidades
psicomotrices forman parte de las competencias necesarias
para el desempeño de muchos empleos de producción
rutinarios y en algunos empleos de oficina.
EPRUEBAS DE INTELIGENCIA
PRUEBAS DE HABILIDADES PSICOMOTORAS
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Estas pruebas miden el grado de conocimientos del candidato
en un área específica, y en el puesto que solicita. Estas
pruebas se basan en los datos que proceden del perfil de
puestos.
Las simulaciones o pruebas de muestra de trabajo son pruebas
que recrean con mayor veracidad las diferentes situaciones de
trabajo que el puesto exige, por lo general situaciones
operativas. La intensión es someter a situaciones “reales” a los
candidatos para evaluar su desempeño. El criterio que manejan
las simulaciones es que si el candidato se desempeña bien en
la simulación es muy probable que se desempeñe bien en la
situación real del trabajo.
Este tipo de pruebas “produce una alta validez predictiva,
reduce el impacto adverso y es más aceptable para los
solicitantes. Una prueba real de validez, según opinión de
algunos expertos, debe ser una evaluación del desempeño:
llevar a las personas al trabajo y darles la oportunidad de
desempeñarlo”21.
Las dinámicas grupales son técnicas que nos permiten poner
en determinadas situaciones a los candidatos y observar cómo
se relacionan unos con otros, conversando, negociando
poniéndose de acuerdo, expresando y sustentando sus ideas y
razonamientos.
21
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 175.
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO
SIMULACIONES
DINÁMICAS GRUPALES
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Diplomado en Administración Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 62
En las dinámicas podemos girar el ritmo de las acciones
agregando presión por el factor tiempo, por el nivel de
dificultades generadas, por exigir desarrollo de la actividad con
espectadores, etc.
Los evaluadores deben diseñar cada dinámica grupal
considerando las competencias que le interesa evaluar.
Siempre se sugiere que el tema central de la dinámica esté
relacionado con las tareas del puesto de trabajo a cubrir.
El Role Playing es una técnica a través de la cual se representa
una situación que se presenta en la vida real. Para realizarlo se
debe asignar a cada candidato un papel a desempeñar, a partir
de una situación de la vida real.
El objetivo es evaluar la forma de actuar y las decisiones que
tomaría cada uno de los personajes en situaciones diferentes.
Lo ideal es practicar el Role Playing en grupo, de forma que
cada uno de los candidatos represente a un personaje
diferente.
ALLES, Martha Alicia (2003). Dirección estratégica de Recursos
Humanos: Gestión por competencias. Buenos Aires: Editorial Gránica.
IVANCEVICH, John M. (2005). Administración de Recursos Humanos.
México D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9ª Edición.
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de
Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª
Edición.
BIBLIOGRAFÍA
ROLE PLAYING
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Diplomado en Administración Módulo 03: Gestión del Potencial Humano 63
13. Tomado del libro de Luis Puchol “Nuevos casos en dirección y gestión
de recursos humanos”
14. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administración de
Recursos Humanos. Edo. de México: Pearson Educación de México, 9ª
Edición, pág. 86.
15. PUCP (2008). Material de lectura del curso “Selección efectiva de
personal” del Diploma de Gestión de RRHH en las Organizaciones.
Lima: PUCP, pág 15.
16. PUCP, op. cit, Pág. 19.
17. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 109.
18. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 119.
19. PUCP, op. cit, Pág. 50.
20. ALLES, Martha Alicia (2003). Dirección estratégica de Recursos
Humanos: Gestión por competencias. Buenos Aires: Editorial Gránica,
pág. 182.
21. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M., op. cit, Pág. 175.
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