El auténtico potencial humano.

El auténtico potencial humano.

El auténtico potencial humano. Por: Jesús González. Julio del 2014

Durante siete décadas, los científicos de Gallup han estudiado los factores determinantes del comportamiento humano en cientos de países. De 1991 al 2001 entrevistaron a 1.610.303 profesionales de todas las disciplinas teniendo en cuenta cada aspecto de sus preferencias, gustos, disgustos y las condiciones de sus lugares de trabajo. En términos de evaluación del potencial humano han llevado a cabo más de cincuenta mil estudios cada año durante más de tres décadas, totalizando más de dos millones de personas estudiadas individualmente. Durante el mismo periodo han venido estudiando los problemas de bajo rendimiento en las empresas, contrastándolos con aquello que hacen en forma distinta las que son las más exitosas. El conocimiento adquirido hace que Gallup sea la única organización que tiene una comprensión sin precedentes respecto de lo que en realidad es el talento, aquello que permite a una persona hacer ‘algo’ con miras a la perfección por predisposición natural.

Gallup concluye que para lograr el éxito es indispensable que los colaboradores sean exitosos en sus puestos de trabajo y eso depende al 100% del potencial humano. El principal problema es que las empresas no pueden distinguir la verdadera capacidad de las personas porque lo que saben al respecto está muy equivocado o, por lo menos, confundido. Impera el desconocimiento y a veces hasta la creencia en la magia y se usa eso como vehículo del pensamiento. Como consecuencia, buena parte del proceso de selección es desacertado, en parte porque sobreestima aspectos como la experiencia, el título universitario, las competencias, las relaciones, etc.; pareciera que se da por hecho que el desempeño laboral está determinado únicamente por esa parte cons-ciente. Por otro lado, la mayoría de las pruebas psicométricas y el enfoque en las ‘competencias’ -que se consideran ‘lo normal’- no arrojan información confiable sobre lo que es la auténtica capacidad humana porque se basan en la sabiduría convencional, aquellos conceptos ideas, paradigmas y hasta mitos, vertidos principalmente por muchos autores, consultores o empresas que se autocalifican como ’expertos’, aunque son mas bien ‘magos’ porque Gallup ha demostrado que sus ideas no concuerdan con la realidad en lo absoluto. Los resultados serían fantásticos y sin precedentes si esas ’soluciones’ fueran las correctas, ¿o no? Es mucho más seguro estar equivocado con la mayoría que estar en lo correcto solo.

El gráfico muestra un resumen del State of the Global Workplace, Gallup Report 2013. Algunos datos adicionales: En el caso de México, la relación de los empleados que están activamente en contra de la organización con respecto de los que la impulsan hacia adelante es de 2.3 a 1. (Las empresas excepcionales tienen 9.3 empleados que mueven las cosas hacia adelante por cada uno de los que están activamente en contra.) Solo una de cada cinco personas utiliza sus talentos en su trabajo todos los días, esto quiere decir que el 80% de ellos no se desempeñan en actividades para las que son ‘buenos por naturaleza’; es como si una empresa que tiene 100 sucursales abriera solo 20. Las empresas fallan en el 82% de las veces al elegir a un gerente. En Lati-noamérica tenemos a los peores gerentes de talento del mundo. Alrededor de un 40% de los nuevos empleados son despedidos o renuncian dentro de los primeros 18 meses (Cornerstone, Inc.)

Las compañías continúan perdiendo tiempo y dinero al contratar una y otra vez a los empleados equivocados para luego tratar de enseñarles a ser lo que no son. Esta no es la manera más eficaz de generar un desempeño sostenido, ninguna organización ha llegado lejos con ese enfoque. Este complicado gran error cuesta miles de millones de dólares anualmente.

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El talento. Todas las personas, sin excepción, venimos a este mundo con una serie de talentos que son innatos y permanecen inalterables en noso-tros con los años. En otras palabras, lo que nos encantaba hacer a los 3 años se nos seguirá dando bien a los 80. Estos talentos son la plata-forma natural para poder desarrollar todo nuestro potencial a lo largo de nuestras vidas.

Paradójicamente, en lugar de enseñarnos a reconocerlos para luego aprovecharlos, maestros, familiares y jefes se empeñan en señalarnos aquellas cosas que no hacemos “lo suficientemente bien”; he aquí un error grande. Mientras que el talento por lo general pasa desapercibido, las limitaciones sobresalen más de la cuenta; este es el principal obstá-culo para comprender que la única forma de hacer las cosas a nivel de “excepcional” es potenciando aquello para lo que somos ‘buenos por naturaleza’.

El sistema de educación se encarga de instruirnos para satisfacer las necesidades de un mercado y encajar en una sociedad. No todos so-mos iguales, no todos poseemos el mismo tipo de inteligencia, sin em-bargo en la escuela recibimos una educación estandarizada en donde se valora y se da prestigio a determinadas habilidades y capacidades humanas y a otras por el contrario no se las tiene en cuenta. Esta es una de las formas como poco a poco nos vamos alejando de nuestro talento para hacer lo que otros esperan que hagamos en la vida en lugar de ser quienes realmente somos. A muchos nos resulta familiar la frase: “Tú podrás ser lo que quieras en la vida si te esfuerzas lo sufi-ciente”, pero lo cierto es que es poco probable que una persona a la que no se le den bien los números llegue a convertirse con los años en un gran contable; quizá con esfuerzo y disciplina podría llegar a ser uno bueno, pero no uno brillante. He ahí la diferencia entre lo bueno y lo excelente.

Es así como la mayoría de las personas llegan al final de sus vidas habiendo recorrido caminos equivocados, aquellos de máxima resistencia, nadando contra corriente muchas veces, y habiendo dejado pasar buenas oportunidades para desarrollar todo su po-tencial y experimentar el inmenso placer que eso produce. Peor aún, muchos viven pensando que no son buenos en nada. Esto es totalmente falso.

El verdadero potencial de las personas se encuentra en la parte más auténtica de su ser, en su talento. Se manifiesta en aquellos patrones invariables y recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento que determinan la capacidad y la tendencia para realizar determinadas actividades por predisposición natural con miras a la perfección. El talento es innato, es un sello perso-nal que no se puede enseñar o transmitir, solo se puede potenciar. Es lo que determina el comportamiento y la única condición para que la persona destaque. Una vez perfeccionado con el ‘aprendizaje correcto’ se convierte en fortaleza.

Cuando ponemos atención y esfuerzo en un área para la cual tenemos una facilidad natural, el tiempo invertido dará frutos mucho antes y mucho mejores que los que recogeríamos si no partimos de ahí.

El éxito está determinado por el hecho de saber usar adecuadamente las cartas que se nos repartieron, no por tratar de obtener las que tienen otros. La medida de lo que somos es lo que hacemos con lo que tenemos.

Las investigaciones de Gallup demuestran que aquellas personas que diariamente enfocan su actividad en sus áreas de talento tienen seis veces más probabilidad de sentirse motivados y contentos en sus trabajos y tres veces más de tener una muy buena calidad de vida que aquellos que están enfocados en otras áreas. La distancia más corta entre dos puntos no es necesariamente una línea directa, sino el camino de menor resistencia; el talento y las fortalezas ofrecen el camino de menor resistencia para lo-grar el mejor desempeño.

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El auténtico potencial humano.

Fragmentos de una interesante entrevista concedida por Marcus Buckingham en exclusiva para la revista GESTIÓN. (http://www.gestion.com.do/index.php/abril-2010/164-marcus-buckingham-10-lecciones-en-tres-paginas)

G - La mayoría de las personas y las empresas dirigen sus esfuerzos y sus iniciativas de superación y crecimiento a tra-tar de superar sus debilidades en vez de enfocarse en maximizar su potencial y desarrollar sus fortalezas. ¿Por qué con-sidera usted que esta práctica es tan común? MB - Vivimos en un mundo correctivo o remediador, y las corporaciones generalmente son un espejo de lo que se nos ha inculca-do desde que éramos niños en la escuela. Tome el ejemplo de las notas escolares y del reporte de calificaciones. En encuesta tras encuesta, cuando se les pregunta si pasan más tiempo hablando acerca de las materias en las cuales sus hijos han obtenido calificaciones altas o acerca de aquellas en las que obtuvieron bajas calificaciones, los padres abrumadoramente responden que se enfocan en las calificaciones bajas, para remediarlas. Esto nos persigue al mundo de los negocios, donde los reportes de des-empeño pasan un tiempo mínimo discutiendo lo que usted ha hecho bien y se enfocan principalmente en sus “áreas de oportuni-dad”, o cualquiera que sea el último eufemismo de moda para sus debilidades. Parece que nos enfocamos instintivamente en las deficiencias. También vivimos bajo la ilusión de que las personas tienen que ser muy polifacéticas o talentosamente equilibradas para ser exitosas. Pero una persona completamente equilibrada o con muchos recursos y habilidades no existe. Las personas que se destacan en sus trabajos no son así. Son fuertes en una o dos áreas clave. En las áreas en las cuales no son fuertes, han aprendido a gestionarse alrededor de su debilidad para que ésta no entorpezca su camino, o se rodean de personas que tienen las fortalezas que ellos no tienen.

G - ¿Cuáles cree usted son los beneficios clave de enfocarnos en desarrollar nuestras fortalezas en vez de concentrarnos en las áreas que debemos mejorar? ¿Acaso esto implica que nos olvidemos de nuestros errores o fallas? MB - Concentrarse en sus fortalezas no implica vivir en un mundo de fantasía en el que nadie tenga fallas o jamás cometa un error. Usted no tiene que olvidarse de sus debilidades, pero si usted quiere enfocarse en sus fortalezas, debe hacer todo lo que pueda para asegurarse de que está usando el mínimo de tiempo y esfuerzo en sus debilidades. El beneficio de enfocarse en sus fortalezas es muy sencillo: usted obtiene el mejor retorno sobre su inversión de tiempo y talento cuando usted juega con sus forta-lezas, aquellas actividades en las que usted no sólo sobresale, sino que realmente ama hacer. Esto es confirmado por décadas de investigaciones. En las corporaciones, aquellos equipos cuyos miembros dicen que tienen la habilidad de hacer lo que hacen me-jor todos los días, se desempeñan mucho mejor que otros equipos en casi todas las mediciones clave: rotación de empleados, satisfacción del cliente, productividad, etc. La distancia más corta entre dos puntos no es necesariamente una línea directa: es el camino de menor resistencia. Sus fortalezas le ofrecen el camino de menor resistencia para el mejor desempeño.

G - La mayoría de los enunciados de misión de las empresas se refieren a las personas como “el más valioso activo” de la organización. Pero la experiencia nos ha demostrado que hay una brecha entre ese enunciado y el comportamiento de los líderes en la organización y las decisiones que se toman. ¿Por qué sucede esto y qué podemos hacer para evitarlo? MB - Permítame señalar dos mitos acerca del talento que alimentan el enfoque convencional - y equivocado- en relación a las carreras profesionales y al desarrollo del liderazgo en la mayoría de las empresas. El primer mito: “el talento es escaso y espe-cial”. Error. Todos tenemos talento. Lo que es escaso y especial es un empleado que encuentra el rol o posición que mejor encaja con sus talentos. El segundo mito: “algunos roles son tan fáciles que no necesitan talento”. Error nuevamente. Escuchamos a me-nudo acerca de la necesidad de desarrollar más respeto hacia los empleados de primera línea y los que dan la cara a los clientes, pero quítele capas a la cebolla y usted se estrella contra la rígida jerarquía de los empleos. El sistema de compensaciones evolu-ciona a partir de esa jerarquía. Así también los títulos y las carreras. Decimos que queremos construir organizaciones de clase mundial. Eso no significa nada si no valoramos el desempeño de clase mundial en cada rol. Sin embargo, las personas que están en mayor contacto con los clientes – amas de llaves hoteleras, personal de telemercadeo, etc. – reciben el menor respeto y los menores sueldos. La suposición es que cualquiera puede hacer este traba-jo y que nadie quisiera hacerlo si tuvieran la opción de hacer otro cosa. El talento de primera línea tiene un problema de prestigio, y se está convirtiendo en un problema de desempeño corporativo. Por ejemplo, en una ocasión estudiamos a las 3,000 amas de llaves de una cadena de hoteles de lujo de 15,000 habitaciones. Resulta que las amas de llaves no están agotadas por el extenuante esfuerzo de limpiar habitaciones. Al contrario, parecen sentir-se energizadas de realizar su trabajo. En sus mentes, el trabajo que realizan requiere de ellas que sean capaces de ser responsa-bles y creativas, y de realizar algo tangible cada día. Pero desafortunadamente, la única forma que tenemos de premiar la exce-lencia en las primeras líneas es la de promover a esas personas fuera de esos roles que mejor desempeñan. Convertimos a amas de llaves excelentes en supervisoras, personal excepcional de almacén en vendedores, y a gerentes en líderes. Uno de los mayo-res desafíos para los CEO’s es la de definir la excelencia en cada rol y pagar a partir de ella, dar títulos a partir de ella, distribuir prestigio a partir de ella y de hacerla una elección de carrera genuina.

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El auténtico potencial humano.

“Las personas cambiamos poco; no hay que perder el tiempo tratando de meter en esa

mente lo que quedó afuera, más bien hay que desarrollar lo que está adentro. De por si

eso ya es difícil.”

“La mejor estrategia para construir una organización competitiva consiste en ayudar a

las personas a ser más de lo que son.”

- Marcus Buckingham -

Es uno de los investigadores de la organización Gallup. Las frases fueron

tomadas de su libro: ‘Primero, rompa todas las reglas’.