CURSO: GESTION I DOCENTE: ING. RUBEN DARIO JACHA GOZALES INTEGRANTES: MENDOZA CRUZ MARTHA SORIA GALINDO DARCY FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL TEMA ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
CURSO: GESTION I
DOCENTE: ING. RUBEN DARIO JACHA GOZALES
INTEGRANTES:
MENDOZA CRUZ MARTHA
SORIA GALINDO DARCY
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
TEMAADMINISTRACION DEL
CAMBIO ORGANIZACIONAL
LIMA – PERÚ
2016
Aquellos quienes irán siendo presente de
nuestras vidas en nuestros corazones, por su
amor y la bendición de ser sus hijos, a nuestros
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
padres las gracias y la dedicación de la presente
obra.
INTRODUCCIÓN
Estamos inmersos en un mundo sujeto a cambios permanentes, donde las
habilidades, destrezas y en general los éxitos pasados no garantizan la supervivencia
de la empresa en el mediano y largo plazo. Un mercado globalizado, cada vez más
exigente y selectivo, aupado por un desarrollo tecnológico acelerado. Ello implica
que las organizaciones en general y específicamente las organizaciones
empresariales, deben cambiar para poder dar respuestas adecuadas al contexto . ¿Cómo orientar y aplicar los cambios organizacionales requeridos? Experiencias y
cifras nos indican, que no son suficientes: recursos, motivaciones, deseos, habilidades
y destrezas. Múltiples experiencias frustrantes, dan constancia de ello. La extensa
teoría desarrollada en los últimos tiempos en el ámbito gerencial, plantea diversos
métodos para aplicar “exitosamente” las ciencias administrativas en los procesos
de cambio. Sin embargo los líderes del cambio una y otra vez son sorprendidos,
tratando de resolver los conflictos derivados del proceso, sin haber logrado los
objetivos propuestos. Posiblemente el problema reside en que esos métodos, nos
proporcionan una visión mecanicista del proceso, lo cual conduce a que no seamos
capaces de gerenciar la resistencia al cambio. De allí la pertinencia de este análisis
hermenéutico, asociado al cambio organizacional. Lo hermenéutico alude al hecho de
interpretar la teoría sobre el cambio, para aplicar en forma adecuada las ciencias
administrativas, orientándolas hacia un sistema “vivo”.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
ÍNDICE
PORTADA
1
DEDICATORIA
2
INTRODUCCIÓN
3
ÍNDICE
4
1. CONCEPTO DE CAMBIO
...…………………………………………………………………………………………5
2. CAMBIO ORGANIZACIONAL ……………….…………………….…………...…...…………………………………...5
3. FUNDAMENTO DE CAMBIO ……………………………..…………………………….................................................6
4. ESTRATEGIA DE CAMBIO ….…………………………………….............................................................................7
5. ASPECTOS SEMSIBLES AL CAMBIO ….………...……………………………………………………………………………..9
6. TIPOS DE CAMBIO ………………………………………………………………………………………….10
7. RESISTENCIA AL CAMBIO ………………………………………………………………………………………….12
8. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO ………………………………………………………………………………………….15
9. DETERMINACION DE LOS CAUSES A SEGUIR ………………………………………………………………………………………….19
10. CONCLUCIONES ………………………………………………………………………………………….24
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
11. BIBLIOGRAFIA ………………………………………………………………………………………….25
1. CONCEPTO DE CAMBIO.
La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien, el
termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o
situación por otra. En esta última definición es preciso considerar el amplio sentido con
el cual se debe entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar
este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose
modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.
2. CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno
o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
3. FUNDAMENTOS DE CAMBIO.
¿En que se basa un cambio organizacional?Se basa en la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
¿Para qué se hace un cambio organizacional?Estos cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican en:
Endógenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del
análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de
orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias metodológicas cambios de directivas, etc.
Exógenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. (Tanto
físico como económico).
¿Cómo se hace un cambio organizacional?Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio
existente, para transformarlo en otro, mucho más provechoso financieramente
hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con otras
fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en
una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para
tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de estas podríamos enumerar
las siguientes:
• Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el proceso
de la planificación.
• Contar con personal adecuado.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
• Ir formando al personal para los cambios nuevos.
• Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles
contratiempos que podrían surgir por una toma de decisión errónea.
4. ESTRATEGIA DE CAMBIO.
4.1 Condiciones para el éxito.
Es cierto que cualquier organización que desee instrumentar un plan de acción para el
cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para sus
necesidades, se consigue la participación de los involucrados y no se presentan
contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se
encuentre; existen muchos factores que pueden influir en la consecución de las metas
u objetivos del cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos
sugieren que algunas condiciones pueden facilitar la transición y que la alta dirección
puede irlas estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rápida
consecución del éxito. Bell y Burnham sostienen que las condiciones para el cambio
son producidas por el ambiente económico y la cultura corporativa, como son:
1. La organización está bajo unas presiones considerables, externas, internas o ambas
para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta
gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la organización bajo las
mismas condiciones y comienzan a presentarse esfuerzos por movilizarla.
2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el éxito
del esfuerzo. Esta es una condición verdaderamente imprescindible, ya que si se
carece de la buena disposición de los encargados de guiar la organización será
prácticamente imposible avanzar hacia el cambio.
3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización. No
puede centrarse en un área restringida o dejarse en unas cuantas manos la
responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
paulatino o simultáneo debe extenderse a los mandos medios y después a los
menores.
4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo
del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso
de éxito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptación para que
se pierda el miedo entre los trabajadores y no se rehúyan dichas innovaciones.
Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una
transformación) hablan de la necesidad de que estas se conviertan en auténticas
entidades de aprendizaje para poder enfrentares con herramientas más útiles al
cambio, y para que éste funcione mejor, debe tener varios elementos instalados que
pueden resumirse 21 Bell y Burnham, Administración, Productividad y Cambio.
Editorial Continental, México 1996 p. 168en los siguientes:
. Una idea clara de cómo debe operar la organización. Un buen sistema de
recompensas
. Revisiones de desempeño para probar el aprendizaje. Sistemas de información que
garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones.
. Programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias.
. Estrategias de comunicación que mantiene la necesidad del aprendizaje en la
conciencia de todos.
. Objetivos y planificación estratégicos definidos que incluyan el aprendizaje como
indispensable para lograrlos.
Con éste mínimo se puede conseguir más fácilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su
texto “Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones”, identifican algunas normas
básicas indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden
ser la diferencia entre lograr o no el ambiente idóneo para la puesta en marcha del
cambio planeado: Tener una buena razón para hacer el cambio, involucrar a las
personas en el cambio, encomendar el proceso a una persona respetada, formar
equipos para el proceso de la transición, dar capacitación sobre nuevos valores y
comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera de la organización, establecer
símbolos de cambio, reconocer y recompensar a las personas Como se aprecia hay
puntos en común entre las diferentes propuestas: el involucramiento de las personas y
el reconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y
continuar exitosamente el proceso.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
5. ASPECTOS SENCILBLES AL CAMBIO.
De hecho en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus
elementos son susceptibles a él, sin embargo existen puntos focales a los que pueden
dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categorías en
las que se pueden agrupar las opciones de cambio4 : estructura, tecnología, ambiente
físico, y personas.
*Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como “la forma en
que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en
esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las
relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se
traduce en la conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de
trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción, en el
sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos
de producción, en los procesos de producción, en las políticas y procedimientos, en
fin, aun cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general
modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea
instrumentar.
*Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una
prioridad dentro del proceso de cambio; la automatización y robotización en la
producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación, lo que
representa una competencia más cerrada entre los productores quienes demandan el
uso de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la economía la
computarización de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la
adquisición de equipo de cómputo para optimizar las técnicas de recopilación y
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
procesamiento de sus datos en su administración. La sustitución de la mano de obra
humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que
cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la
asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo
que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si
no es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las
organizaciones en esta categoría y muchas veces resulta la más cara.
*Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber5 habla del ambiente físico como
un factor de trascendencia para el desempeño dentro de las organizaciones; aunque
no todos los consultores estarían de acuerdo con esta idea, lo que sí es evidente es
que, de la óptima distribución de los espacios depende la buena circulación física o
comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o
precarias condiciones físicas influya en el ánimo de los que ahí se encuentran
mientras que una cabal distribución de los objetos, aunado a la higiene y comodidad
hará más placentera la estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta
categoría piensan más en la funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en
la satisfacción del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la
respuesta será mejor.
*Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional está
basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es
el elemento más importante con el que cuenta una organización; es en esta categoría
donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar
para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación
y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo
posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para
prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con
rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas
maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y
adaptarse a nuevos conocimientos.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
6. TIPOS DE CAMBIO.
6.1 Cambios de acuerdo a su magnitud:
Se han tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin
embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son más trascendentes, como en
este caso el tamaño del cambio, lo cual se refiere al número de áreas de la
organización que sufrirán modificaciones. Beckhard y Pritchard9 señalan que los
líderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en
forma fundamental y diagnóstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y
los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. En la
fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultánea. En este tipo
de cambio se efectúa primero un diagnóstico adecuado de la organización, llevado a
cabo tanto desde el interior de la misma como desde el exterior, para constatar la
realidad existente y así establecer la visión a la que se aspira a llegar una vez que se
hallan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y
desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte más tiempo,
ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite
encauzar el rumbo, pero obviamente en más cantidad de horas. En el fundamental
aumentan los riesgos por la sincronización paralela de los eventos, aunque se gana en
tiempo. Robbins identifica también dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud, al
primero lo denomina como de primer nivel y sus características son precisamente.
La linealidad y continuidad y al último como de segundo nivel y se distingue por su
multidimensionalidad. En el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos
básicos de la gente que forma la organización respecto a las mejoras que puede lograr
su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformación radical de la
esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la organización
representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así como del mundo en que
está inmersa. En el primer formato las modificaciones se van aplicando de manera
gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o
cognoscitivo del individuo, quizá la mera adopción de hábitos. En el segundo formato
se puede pensar en una revolución, pues las acciones se efectúan a un tiempo y con
medidas que nada tienen que ver con la paciencia. Como puede apreciarse, ambos
planteamientos son muy similares en su esencia, en el sentido que describen el
cambio en cuanto a su magnitud, aunque con planteamientos sustanciales distintos.
6.2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido ¿Cuál es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio?
En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que
depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy rápidamente
dada la disposición de los involucrados y otros tardarse mucho precisamente por la
enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham11 citan a John Kotter,
quien desarrolló una descripción de las alternativas posibles, en la que contrasta
cuatro tipos de variables:
a). la cantidad de tiempo que se requiere.
b). El grado de planeación.
C). El tipo de participación.
d). El uso del poder.
Todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentación del proceso de
cambio. Estas cuatro variables se representan en dos esquemas: uno revolucionario y
el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la
velocidad que se le imprime al cambio; en el esquema revolucionario será muy rápido,
mientras que en el evolutivo será lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un
esquema lento, pausado; mientras otras, demandarán transformaciones urgentes so
pena de perecer en el intento
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
7. RESISTENCIA AL CAMBIO.
Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define
como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para
resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se
refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.
Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se
resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente
de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un
cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los
méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser
abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con
la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es m
anejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son
más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar,
incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a "enfermedad" y es por
tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo
entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que
parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la
resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio
que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que
parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La
resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es
una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos
niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos
mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis
antes mencionados, ellas son:
CONFUSIÓN:Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualización del cambio y de sus
consecuencias.
CRITICA INMEDIATA:Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la
misma, sin importar la propuesta.
NEGACIÓN:Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se
está en desacuerdo.
7.1 RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO.Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al cambio, pueden
mencionarse:
7.2 PROCESAMIENTO SELECTIVO DE LA INFORMACIÓN O PERCEPCIONES. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma
más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una
comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.
7.3 PERSONALIDAD. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas
personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy
rígido y dogmático.
7.4 HÁBITOS. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente
continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser
una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en
una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las
personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de
hábitos. La vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el
rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o
respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia
a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.
7.5 SEGURIDAD Y AMENAZAS AL PODER Y LA INFLUENCIA. La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya
que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de las
organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e
influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la información o
los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció
una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que
perciben que reducen su poder e influencia.
7.6 TEMOR A LO DESCONOCIDO. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. Enfrentarse
a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio
importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La
incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también
por las posibles consecuencias de éste.
RAZONES ECONÓMICAS. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas
y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir
sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de
trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente está
consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus
estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado a
la productividad.
8. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO.La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las
organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al
menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las
organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia
el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o
prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos
establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.
Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:
8.1 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz.
El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo
muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos
para realizar el trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y aspectos
semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también conduce
a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de
que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el statu. Se diseñan
organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada
por las estructuras organizacionales rígidas.
8.1.1 ENFOQUE LIMITADO DE CAMBIO: Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo
consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el
sistema más grande.
8.1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las
culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de
resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la
flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional
ineficaz (en términos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los
empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funcionan.
8.1.3 LIMITACIONES Y AMENAZA A LAS DISTRIBUCIONES ESTABLECIDAS DE RECURSOS: Algunas organizaciones desean mantener el estatus, otras cambiarían si tuvieran los
recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización
habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario
diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de
recursos. Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con
activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido
a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad
(equipos, edificios, terrenos).
Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el
cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas.
¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una
reducción en el tamaño de personal? Aquellos que más se benefician de
la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por
cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.
8.1.4 CONVENIOS INTERORGANIZACIONALES: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las
personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las alternativas de
cambio.
INERCIA DE GRUPO.- Las distintas formas en que los integrantes del
equipo PERCIBEN la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que,
una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil
cambiarla.
Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de
adquirir comodidad y seguridad. Esto crea HÁBITOS en el grupo que se conforman en
posibles fuentes de resistencia al cambio.
8.1.5 AMENAZA A LAS RELACIONES ESTABLECIDAS DE PODER : Algunos
grupos dentro de la organización cuentan con ciertas bases de PODER E
INFLUENCIAS que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de
cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la pérdida de
dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio.
Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al
surgimiento de resistencias.
8.1.6 AMENAZA A LA HABILIDAD: Los cambios en los patrones organizacionales
podrían amenazar la pericia de los grupos especializados.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
8.1.7 COSTUMBRES, VALORES Y FORMAS DE PENSAR: Estos factores que el
grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar
a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas pueden
llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.
8.1.8 COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO.Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas
como agentes de cambio:
8.1.9 EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN:La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos
abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y
credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es
necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia
dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y
transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del
equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno
pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y
podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.
8.1.10 PARTICIPACIÓN:Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un
cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma
de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre
cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio.
Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las
transformaciones.
8.1.11 FACILITACIÓN Y APOYO:Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El
temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La
desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.
Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus
preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información que ayudará en
forma conjunta a superar las barreras del cambio.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
8.1.12 MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN:La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,
proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de
manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de
resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras
son arriesgadas y comprometen la credibilidad.
8.1.13 NEGOCIACIÓN:Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En
esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que
quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
8.1.14 COERCIÓN:La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias,
ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y
creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más
contraproducentes que la resistencia original.
9. DETERMINACION DE LOS CAUSES A SEGUIR.
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados
para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso
son: Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en
términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de
los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. Establecimiento de
un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
9.1 EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES:
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es
respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino
hacia el logro de los objetivos.
9.2 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS:Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a
fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica
esos resultados.
Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de
cambio eficaz:
9.2.1 ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN.-También recibe otros nombres
como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilización, grupos de
entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un método para cambiar el
comportamiento a través de una interacción no estructurada. Los miembros se reúnen
en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos
y sus procesos interactivos, dirigidos por un científico profesional del comportamiento
(vrg. psicólogo industrial). El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los
individuos aprenden a través de la observación y la participación en lugar de hacer
sólo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes
expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los objetivos de los grupos de
entrenamiento son proporcionar a los sujetos unos mayores conocimientos sobre su
propio comportamiento y como los perciben los demás, una mayor sensibilidad hacia
el comportamiento de los demás y una mayor comprensión de los procesos de grupo.
Los resultados específicos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empatía por
los demás, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las
diferencias individuales y mejores habilidades de solución de conflictos. Si los
individuos carecen del conocimiento de cómo los perciben los demás, entonces el
grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias más realistas,
una mayor cohesión de grupo y una reducción de los conflictos interpersonales
disfuncionales. Además, idealmente dará como resultado una mejor integración entre
el individuo y la organización.
9.2.2 RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS.- Esta es una herramienta para
evaluar las actitudes de los miembros de la organización, identificar las discrepancias
entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
una organización puede participar en la retroalimentación de las encuestas, pero la
familia organizacional resulta de importancia fundamental – El gerente de cualquier
unidad y aquellos empleados que le informan directamente a él o ella. Por lo general
todos los miembros en la organización o unidad responden a un mismo cuestionario. A
los miembros de la organización se les podría pedir que sugirieran preguntas o se les
podría entrevistar para determinar qué temas son relevantes. El cuestionario
típicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio
rango de temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones; la efectividad de la
comunicación, la coordinación entre unidades y la satisfacción con la organización, el
trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato.
9.2.3 CONSULTORIA DE PROCESO.- Ninguna organización opera perfectamente.
Los gerentes con frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede mejorarse,
pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El
propósito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente,
usualmente un gerente, "a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del
proceso" con los cuales tiene que tratar. Esto podría incluir el flujo de trabajo, las
relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de
comunicación. Los consultores de proceso "dan al cliente el conocimiento de lo que
pasa alrededor dentro de él y entre el cliente y la demás gente." No solucionan los
problemas de la organización. En lugar de eso, los consultores son guías o
instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus
propios problemas. El consultor trabaja en unión con el cliente diagnosticando que
procesos necesitan mejorarse. El termino unión ya que el cliente desarrolla una
habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que pueden ser
continuamente consultados mucho tiempo después que el consultor se haya ido.
Además, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el
desarrollo de alternativas, habrá una mayor comprensión del proceso y el remedio, así
como también, una menor resistencia al plan de acción escogido.
Es importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser
un experto en la solución del problema particular que se ha identificado. La experiencia
del consultor radica en el diagnóstico y en desarrollar una relación de ayuda. Si el
problema específico descubierto requiere de conocimiento técnico diferente de la
experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a localizar a dicho experto y
luego instruye al cliente en la forma de conseguir más de este recurso experto.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
9.2.4 INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.- Actualmente las organizaciones están
apoyándose cada vez más en equipos para lograr las tareas del trabajo. La integración
de equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción para incrementar la
confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integración de equipos se
aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son
interdependientes. Como resultado, nuestro interés tiene que ver con las aplicaciones
a las familias organizacionales (grupos de mandos), así como a los comités, equipos
de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo
tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo
de fútbol y un equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos están
interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los
resultados del equipo de fútbol dependen sinérgicamente de lo bien que cada jugador
haga su trabajo particular en concierto con sus compañeros de equipo. El desempeño
del mariscal de campo depende del desempeño de sus hombres de línea y receptores,
y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el balón. Por otro lado, el
desempeño del equipo de pista está determinado en gran medida por una simple
adición de los desempeños de los miembros individuales. La integración del equipo es
aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar
los esfuerzos coordinados de los miembros, que darán como resultado un incremento
en el desempeño del equipo. Las actividades consideradas en la integración de
equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo
de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del papel para
aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el análisis de
proceso del equipo. Por supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir
ciertas actividades dependiendo del propósito del esfuerzo de desarrollo y los
problemas específicos con los cuales se enfrente el equipo. Básicamente, sin embargo
la integración del equipo busca usar una alta interacción entre los miembros para
incrementar la confianza y la apertura. Seria benéfico dar comienzo teniendo
miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traerá a la
superficie diferentes percepciones de lo podría ser el propósito del equipo. Después de
esto, los miembros pueden evaluar el desempeño del equipo.
¿Cuán eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto
debería identificar las áreas problemáticas potenciales. Este análisis autocritico de
medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o cuando el
tamaño grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar
inicialmente en grupos pequeños, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
descubrimientos con todo el equipo. La integración del equipo también pude dirigirse
para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se
aclara. Las ambigüedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta
podría ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar
profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas específicas se espera que
lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad más de la
integración de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto
es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para identificar la forme
en que se realiza el trabajo y como podrían mejores estos procesos para hacer el
equipo más efectivo.
9.2.5 DESARROLLO INTERGRUPAL.- Un área importante de interés en
el desarrollo organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos.
Como resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de
cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las
percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compañía, los
ingenieros consideran que el departamento de contabilidad está compuesto por
individuos tímidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene
un montón de "ultra liberales" que están más preocupados por evitar herir los
sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por que la compañía
obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los
esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoques
para mejorar las relaciones interpersonales, un método popular enfatiza la solución de
problemas. En este método cada grupo se reúne de manera independiente para hacer
sendas listas de la percepción que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo
y sobre cómo cree que lo percibe el otro grupo. A continuación los grupos comparten
sus listas, después de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las
diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las
disparidades. ¿Están en conflicto las metas de los grupos?
¿Estuvieron distorsionadas las percepciones? ¿Con que bases fueron formulados los
estereotipos? ¿Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las
intenciones?
¿Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo?, Las
respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto.
Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden
moverse hacia la fase de integración: Trabajar para desarrollar soluciones que
mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a
formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.
CONCLUCIONES
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear
estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades
y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y
programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que
permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera
que el accionar de la organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y
metas, los cuales deben ser claros y precisos.
Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es
dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha
hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un
protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se
adapte al cambio morirá en el camino”. Existe un consenso de que el cambio es una
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible
aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al
día siguiente.
El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad
de roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el
cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe
comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos
quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboración con
los involucrados, es necesario que exista una compresión compartida, dentro de la
organización, de que él quiebre que se puede producir en el ámbito de conversación y
comprensión afecte la productividad y calidad. Creemos firmemente que este proceso
puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de
los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite, así esperamos
haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica
lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más
flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de
autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Un aspecto importante
a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que
crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que
permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la
costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en
las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el
cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer
y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los
cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos
coexistentes.
Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables,
comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y
renovada gestión en la organización.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
Nuestro trabajo se centra en esto último, la resistencia al cambio y el cambio
organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, interés reciproco,
participativo y un compromiso recompensado, nos asegurará una gestión de calidad,
con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.
Bibliografía
De Souza, A. (s.f.). Cambio organizacional. En artículos de recursos humanos.
Recuperado en agosto 19, 2002 de la World Wide Web:
http://www.usam.edu.ar/unsam/ediciones/artículo3/galasi.pdf
htpp://abyayala.org
Drucker, P. (1996). Drucker. Su visión sobre: la administración; la organización
basada en la información; la economía; la sociedad (J.C. Nanetti, trad.).
Colombia: Grupo Editorial Norma, pp. 71 – 91.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página
Fulmer, R. (1983). Serie de compendios científicos. Administración y
Organización (A.V. Walls, trad.). México: Compañía Editorial Continental, S.A.
de C.V, pp. 237 – 247
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cambio-
organizacional.htm
Arthur Andersen (1998) Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La
Palma. España.
ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Página