GESTIÓN DE TALENTO Taller de Orientación Tegucigalpa, Honduras Febrero, 2009.

GESTIN DE TALENTO

Taller de Orientacin

Tegucigalpa, HondurasFebrero, 2009

SUCCESSION ARCHITECTCopyright 2007 Robert W. Eichinger and Michael M. Lombardo. ALL RIGHTS RESERVED. Developed with James William Peters and Kate Kessenich Bett for Lominger International, a Korn/Ferry Company.

*ObjetivosComprender las razones institucionales de implementar la Gestion del Talento en CARE: A nivel global, regional y local.Comprender como realizar el diagnostico de talentos usando el enfoque de las 9 celdas de Lominger.Lograr diferenciar entre grupos de alto rendimiento y alto aprendizajeAprender y practicar como diagnosticar de manera objetiva el potencial, utilizando el enfoque de agilidad para el aprendizaje.Iniciar el proceso de diagnostico de Talentos para los niveles gerenciales de CARE Nicaragua, usando 9 celdas..


Definiciones ImportantesQu es Talento? Personas que tienen la capacidad de hacer una diferencia positiva en el desempeo de CARE

Qu es Planeamiento de Sucesin? Asegurar que CARE podr llenar las posiciones mas crticas con grupos de personal que se ha identificado


*Que es Gestin de Talento:Un enfoque organizacional para disear e implementar estrategias, sistemas y procesos que identifiquen, desarrollen y retengan a los trabajadores con las capacidades y el compromiso necesarios para el xito actual y futuro de la organizacin.

srivera - esto no es nuevo para CARE, pero si la herramienta que se ha identificado para realizar la revision del talento


Intervenciones en todos los ciclos:

srivera - todos tenemos ciclos en nuestros puestos y tambien ciclos en la organizacion, y esto no deberia ser doloroso, por ej. en caso que la persona salga de CARE. pero es importante dar las oportunidades internas para que las personas se desarrollen.

Diagnstico y Desarrollo de TalentoCmo identificar a futuros lderes?

srivera - esta herramienta a diferencias de otras que se han utilizado en CARE, es que esta herramienta permitira identificar el talento y preparar los futuros lideres de la organizacion.


*Relevancia de la Gestin de TalentoEstrategia de Cambio: En cada cambio estratgico de las organizaciones, siempre existen nuevos desafos que enfrentar. Frente a ellos, la pregunta siempre aparecer quin es la mejor persona para esa posicin? (tcnica o gerencial)Alcance en Crecimiento/Complejidad de Oportunidades: Frente a un mundo cada vez ms cambiante, debemos encontrar lderes que demuestren agilidad de aprendizaje, flexibles y adaptables a la futura visin y prioridades de la organizacin. Necesidad para Talento Clave: La necesidad aumentar de forma importante en todas las organizaciones, por lo que la competencia por conseguir y retener a esos talentos estar claramente presente (guerra de talentos).

srivera


*Fuerzas Desafiantes: ExternasGlobalizacinAlta competencia y especializacinComplejidad de mercados y demandasTecnologaCambio de estructuras organizativas, nuevas organizacionesExpectativas de los clientes/participantes/sociosFuente: The Conference Board, 2002

sriveraJc. - Esto puedo servir para la justificacin


*Fuerzas Desafiantes: InternasEl nuevo Plan Estratgico de CARE USA nos demanda:

Mejorar la comprensin de nuestro contexto local, regional y nacional para abordar las causas subyacentes de la pobreza y la injusticia social.Mayor relacionamiento con socios estratgicos y redes.Nuevo juego de competencias a todos los niveles de la organizacinNuevos modelos de intervencin, estructuras y dinmicasNueva y mejor forma de medir nuestro impactoRendicin de cuentasSource: CARE USA, Strategic Planning

srivera - algo que mas ha impactado a CARE son las auditorias a nivel global, esto significa que esta poniendo mas atencion al control interno, sobre todos cuando se tienen fondos de AID.Jc. - por qui tambien se puede rascar algo.


*Solamente 1/3 de las organizaciones son efectivas en identificarlderes futurosSource: The Conference Board, 2002El Estado Actual.

srivera - hoy dia las organizacion no tienen la capacidad para identificar su talento y principalmente retenerlo.


Tenemos el talento necesario para ejecutar la visin de CARE?En CARE: Dnde estamos?Cunto conocemos a nuestra gente?


*Preguntas claves:Cmo incluimos a los trabajadores correctos en nuestras discusiones de talentos que nos hagan falta?

Cmo podemos ampliar la definicin de potencial de forma que pueda ser aplicada a todos sin importar la jerarqua?

Cmo podemos ampliar nuestro pensamiento sobre el desarrollo ms all de la capacitacin, y enfocar el desarrollo de forma apropiada?

srivera - estas preguntaron para analizar cuales deberian ser las mejores herramientas que podriamos utilizar para identificar el talento enla organizacion.

como podemos identificar el potencial y desarrollarlo sin importar la condicion jerarquica.

el tema de capacitacion tiene muchos mitos dentro de CARE, "solo asiste el personal gerencial", etc. pero en el ejercicio se descubrio que CARE NO ha estado enfocando bien sus esfuerzos para desarrollar a su personal.


*Nuestro Objetivo hoyFortalecer el desempeo y el impacto de CARE por medio de:

La promocin de conversaciones y planes de desarrollo mejor enfocados

Obtencin de una imagen ms completa del talento actual y potencial

Contar con una mayor rendicin de cuentas para el desarrollo de personal de alto desempeo/alto potencial

Contar la informacin requerida para decisiones sobre planes globalesv de sucesin y movimiento de personal.

Agilidad para el Aprendizaje La mejor forma de medir el Potencial

srivera - a esto le essta apuntando CARE


*Qu es la Agilidad para el Aprendizaje?Aprender continuamente a hacer lo que no se sabe/conoce.Descubrir algo nuevo o diferente para poderse desempear bajo condiciones de primera vez.Diferente de la inteligencia tradicional.Sinnimo de potencial.

srivera - CLAriicar el CI y la inteligencia tradicional, es decir no es lo mismo el CI y la capacidad de aprendizaje


*El Papel de Aprender de la Experiencia No es tanto lo que hayan logrado en el pasado ~Se trata de lo que podrn hacer cuando se enfrenten con nuevos desafos o direcciones estratgicas cambiantes que requieran nuevas conductas y actitudes

srivera - esto nos lleva a reflexionar acerca de como el personal que actualmente trabaja en CARE puede tener la capacidad de adaptarse a nuevos retos.


*Por qu es Importante la Agilidad para el AprendizajeLas competencias requeridas cambian a medida que las personas cambian de posicin y transicionan de manejarse a s mismo/a, a gerenciar a otras personas, a gerenciar otros gerentes. Muchas personas sobresalen con las habilidades requeridas para un/a trabajador individual, pero pocos/as aprenden cmo se ser buenos/as gerentes y ejecutivos/as. Las destrezas se vuelven cada vez ms complejas y difciles de aprender.Actualmente, muchos supervisores/as tienen dificultades para desarrollar personas.

srivera - lo que LOMINGER propone es encontrar personas que tengan potencia para que puedan moverse bajo situaciones cambiantes y que tengan capacidad para poder lidiar con diferentes estilos de supervision.


*Los trabajos no se mantienen igual a travs del tiempo. Se necesitarn nuevas competencias a medida que evolucionan los desafos externos, complejidades, tecnologa y estrategias organizativas.Es difcil encontrar al/a la candidato/a perfecto/a que cumpla todos y cada uno de los requerimientos para el puesto. An con las mejores contrataciones, algunas destrezas tendrn que ser aprendidas en el puesto. La agilidad de aprendizaje es clave para predecir cun bien una persona puede lograr cambios y adquirir nuevas destrezas.Por qu es Importante la Agilidad para el Aprendizaje


*Una Brecha en el Crecimiento


*Gerentes de xito:Buscan y obtienen retroalimentacin sobre la forma como son percibidos, por otros y que deben hacer para mejorar.Tienen normalmente el doble de variedad (pero algunas veces el mismo nmero) de retos dentro de su propio puesto.Carreras en zigzag muchos volver a empezar, algunos fracasos.Responden a estas situaciones nuevas y adversas aprendiendo nuevas destrezas, competencias y formas de pensar.

Por qu es Importante la Agilidad para el Aprendizaje


*Gerentes poco exitosos:Afectados por una sobre-dependencia de lo que los llev adonde estn... son victimizados por xitos pasados, sus fortalezas se convierten en debilidades.Tienen una baja auto-percepcin, zonas desconocidas.Sus debilidades se resaltan, ej. las competencias que no tienen desarrolladas o que no han importado antes, ahora son claves.Fracasa en relaciones inter-personales y en el manejo de transiciones.Tiene el mismo tipo de actividades pero prcticamente ningn patrn de aprendizaje, casi parece que se han dado por vencidos en el aprendizaje.

Por qu es Importante la Agilidad para el Aprendizaje


*CI versus Agilidad para el AprendizajeCI (coeficiente intelectual) lleva a destrezas analticas y la adquisicin de nuevos conocimientos. CI es obligatorio para entrar en el juego y es esencial para los aspectos tcnicos del trabajo. Sin embargo, no lleva a adquirir nuevas conductas personales que sean esenciales para el xito al largo plazo.La agilidad en el aprendizaje predice mejor el potencial al largo plazo o el desempeo a travs del tiempo; ms que la inteligencia.

srivera - por ej. hay personas que han sido los mejores estudiants en la universidad pero luego en el ambito profesionales no son muy exitosos. Son demasiados teorico.srivera - que pasa con la inteligencia emocional. LOMINGER tambien toma otrs estudios como la IE.

CHOICES ArchitectHerramienta para evaluar la Agilidad para el Aprendizaje (basada en investigaciones realizadas por LOMINGER)


*Utilizacin de CHOICESClasificacin de Tarjetas

Encuestas en papel

Electrnico (eCHOICES


*Auto-diagnstico: CHOICESUNota: No importa el nmero de tarjetas por grupo.Encuentra las tarjetas clasificadoras (K, L, M).Piensa sobre cmo hubieras enfrentado t situaciones difciles y desafos complejos. Clasifica las tarjetas en tres grupos.Alto, ms Alto, Describe Bien CHOICES ARCHITECT Medio Describe a VecesCHOICES ARCHITECT Bajo, ms Bajo, no DescribeCHOICES ARCHITECT


*Utilizacin de CHOICESUtiliza el formato de puntaje para registrar el nmero de cartas de cada grupoMultiplique el nmero de cartas por el nmero mencionadoTotaliza el puntajeColoca el puntaje en la tabla de percentiles para determinar el potencial

Percentiles

srivera - desde las casillas 249 hasa 301, las personas que salen alli, estan ubicadas en el nivel medio de coefficiente de aprendizaje, las personas que salen arriba


*Ejercicio 2: Fortalezas y mejoras Voltea tus cartasSubraya las dimensiones altas (verdes) y bajas (naranja) que aplican a la clasificacin que hayas completado.


*CHOICES: Medida de Agilidad


*Interpretacin de ChoicesLas personas que tienen una Agilidad para el Aprendizaje hacen por lo menos cuatro cosas bien:

Son pensadores crticos que examinan los problemas con cuidado y hacen conexiones entre los mismos.Se conocen bien a si mismos y son capaces de manejar situaciones difciles.Les gusta experimentar y pueden manejar bien la incomodidad del cambio.Entregan resultados en nuevas circunstancias a travs del trabajo en equipos y su propio empuje personal.


*Criterios: Agilidad para el AprendizajeLa agilidad para el aprendizaje es la habilidad y deseo y oportunidad de aprender cmo manejar de forma efectiva situaciones nuevas: xitos, fracasos y experienciasAGILIDAD PARA RELACIONARSEAuto consciente/emprendedorSabe ubicarse en diversas situacionesPolticamente gilBuen Comunicador/aManeja bien los conflictosAGILIDAD MENTALCmodo con la complejidady ambigedadEncuentra soluciones a problemas difcilesLee ampliamenteCurioso en extremoAGILIDAD EN RESULTADOSConstruye equipos de alto desempeoUsa los recursos disponiblesTiene empuje/presencia personalAdaptable AGILIDAD ANTE EL CAMBIOPensador/a/nunca satisfecho/aResiste a las tensiones del cambio Introduce nuevos elementosLidera el Cambio


*Personas con ALTA Agilidad Mental Disfrutan la complejidad y ambigedad, as como los problemas nuevos.Estn orientado/as hacia lo nuevo. Son curiosos/as, inquisitivos/as y arriesgados/as, estableciendo asi la base de su aprendizaje. Le gusta ahondar en los problemas; analizarlos de forma completa a travs de contrastes, paralelos y bsqueda de significados.Llegan a las races del problema. Explican su razonamiento a otros.


*Personas con BAJA Agilidad MentalPueden haberse envejecido (debido a muchas razones). Estn atrapados en el pasado.A menudo se sienten incmodos con situaciones de cambio, ambiguas, desordenadas/inciertas. Estn orientados hacia soluciones conocidas y probadas, y rechazan cuestionar cualquier cosa nueva.Puede saltar de solucin a solucin (ante un problema difcil) en vez de re-examinar la esencia del mismo. Se enfocan ms en el QU que en el POR QU y CMO. No pueden usar su propia historia personal o paralelos relevantes para evaluar situaciones.Podran ser capaces de explicar su posicin pero no explican cmo llegaron ah (para que lo entienda otro).Luchan por su propia posicin y no consideran la de otros en serio.


*Personas con ALTA Agilidad para relacionarseEstn conscientes de sus fortalezas y debilidades y usan las primeras para empujar las ltimas. Muestran gran deseo de aprender de la retroalimentacin, comprometidos con su mejora personal.Lidian de forma constructiva con el conflicto, manejan situaciones difciles.Se observan con cuidado a s mismos y a otros, se auto-cuestionan. Son capaces de tener planes y medidas de xito y fracaso. Tienen varias formas cmo manejar mltiples funciones.Van contracorriente (tolerando la incomodidad) para mejorar.Estn dispuestos a cometer errores, aunque sean considerados tontos.


*Personas con BAJA Agilidad para relacionarseNo se ven bien se sobre o sub estiman a s mismos y sus destrezas.No conocen sus lmites y pueden enfocar situaciones equivocadamente, creyendo que lo hacen bien. Les falta conocerse, normalmente no tienen mucha idea sobre los dems tampoco. No manejan bien el conflicto leen o tratan mal la situaciones. No estn abiertos al cambio, la diversidad de puntos de vista o querer que otros tengan xito. Se les observa egostas e inflexibles.


*Personas con ALTA Agilidad pare el Cambio Estn presentes en todo y siempre buscan algo nuevo.Empujan por el cambio.No los paran las reacciones de otros.Tanteando en el camino, invierten su energa en la bsqueda de la mejora. Saben que el cambio es incmodo y por lo tanto son capaces de aceptar lo difcil y tolerarlo. No aceptan el estatus quo.Son concientes sobre lo que le sucede a la gente que empuja por el cambio. Introducen nuevas formas de ver las cosas y hacen conexiones no pensadas por otros.


*Personas con BAJA Agilidad para el Cambio Les gusta que todo se mantenga igual.Pueden parecer resistir o desinteresados en la innovacin.No estn dispuestos a invertir en probar cosas nuevas para ver si funcionan.Pueden estar adversos conflicto.Puede que no les guste la presin. Puede que no les guste estar en conflicto con otros. Puede vrseles como perfeccionistas; o como bloqueadores al cambio / campeones de lo convencional.


*Personas con ALTA Agilidad en los ResultadosSon reconocidas por mostrar resultados bajo nuevas condiciones o condiciones difciles (sin modelos, sin direcciones).Construyen equipos de alto desempeo, ayudan a otros a desarrollarse.Manejan bien la innovacin (parcialmente debido a su empuje personal y adaptabilidad). Son muy flexibles.Demuestran empuje. Muestran el tipo de presencia que logra confianza en los otros.


*Personas con BAJA Agilidad para los Resultados

Son conocidos por tener problemas para mostrar resultados en situaciones nuevas o difciles. Tiene problemas para inspirar a otros.Les falta empuje personal.Les falta presencia.Tienen dificultad para cambiar de una cosa a la otra.

Diagnstico y Desarrollo de Talentos: El procesoDiagnstico, Validacin y Desarrollo


Diagnstico: Gerentes/Supervisores directos (con insumos de informacin existente y dilogo con su trabajador/a). Validacin: Gerentes/supervisores pares comparten y debaten sobre la informacim, generando un proceso de calibracin de la misma. Se discute sobre el diagnstico y sobre posibles acciones desarrollo de cada una de las personas (Sesin de revisin de Talento)Desarrollo: Gerentes/supervisores directos generan un dialogo con sus trabajadores directos, brindndoles retroalimentacin de lo conversado. Juntos definen su plan de desarrollo para los siguientes 2 aos. 3 pasos claves del proceso:


*Meta:Evaluar el desempeo existente del personal y su capacidad de manejar mayores responsabilidades en el futuro.Determinar cun listos estn cada una de las personas para asumir determinadas posiciones (planeadas y no planeadas). Facilitar el desarrollo de las personas para brindarles mayores oportunidades futuras de asumir nuevos roles en la organizacin. Igualmente, decidir sobre las acciones adecuadas para aquellos que no se desempean de forma adecuada. Basados en estrategias y planes organizativos, identificar las brechas de talento ent cada una de las divisiones, regiones, pases, etc de forma que se pueda actuar sobre estas brechas.

Jc. - para la situacion actual, en el proceso de validacion y desarrollo


*Formato de Recoleccin de informacin


*Desempeo


*Formato de Recoleccin de informacin325


*Potencial






*Preparacin para el Desarrollo


*


*La Matriz de Talentos


*Definiciones de las celdas de la Matriz


*Resumen de Matriz Alto Profesional

Bajo DesempeoDesempeo InconsistenteProfesional ConsistenteProfesional Adaptable Alto Desempeo/ Alto AprendizajeBuen Desempeo y Alto AprendizajeAlto Aprendizaje an no demostradoPOTENCIALDESEMPEOSolid ProfessionalNo Clasificado5/5, 5/4, 4/5, 4/4Desempeo/Potencial3/35/3, 4/32/1. 1/1, 2/2, 1/22/3, 1/32/5, 2/4, 1/5, 1/43/1, 3/23/5, 3/45/1, 4/1, 5/2, 4/2 Mejor que la mayora (4), Ejemplo claro (5)Como la Mayora(3))Para nada (1), Menos bien (2)FMR (3)MMR (2)BR (1)SER (5)ER (4)Profesional Slido

Planes de Desarrollo Libro FYI Talent Management (agilidad para el aprendizaje) Seccin 2 Desarrollo de las 9 celdas


*Modelo de Desarrollo


*Desarrollo por CeldaPOTENCIALDESEMPEOCompartir experiencias ms all de tus fronterasPlan de Mejora del Desempeo Reforzar el Desempeo ConsistenteExpandir la Especialidad FuncionalProbar nuevos interesesBrindar retos complejos y riesgososAumentar retos en su trabajoSeguir desarrollando tu especialidadNo Clasificado


*Resumen de Desarrollo: GruposApoyo a los Pocos EstratgicosEvaluacin de competenciasDiversificacinCursos avanzados nuevos temasHacerlos visibles - GerenciaConsiderarlos para nuevos puestos gerencialesMoverlos a travs de la organizacin

Desempeo basado en retroalimentacinCapacitacin basada en destrezas/habilidadesAsistencia y presentacin en conferencias/ seminariosUsar Profesionales de alto desempeo como mentoresAsignar roles clabesAsignar mentor(es)/coach(es)Dar retroalimentacin regularHacerlos visibles - Alta gerenciaMoverlos de manera agresiva en la organizacin

POTENCIALDESEMPEO


*Preparacin para una Sesin de Revisin de TalentoCada participante deber prepararse para discutir sobre cada uno de las personas que presentarnPara prepararse, piense en: DesempeoLogros significativosDesempeo relacionado a situaciones problemticas o dificiles. PotencialCun rpidamente entiende esta persona los conceptos difciles? Cun bien se hace cargo esta persona de los esfuerzos de cambio? Ha visto a esta persona aprender o hacer algo de forma diferente? Cun fcil aprende nuevas funciones esta persona? NIvel de Preparacin (corto y largo plazo)Posibles puestos (lista)Puestos donde muestre su talento, pero no amplitud, profundidad y experiencia todavaDesarrollo de brechas: competencias, requisitos


No Olvidemos la Diversidad

Potenciales Sesgos Consideraciones a tener en cuenta al momento de la evaluacinEfecto de AloUna cualidad buena de la persona podra afectar nuestro juicio sobre la persona y su efectividad como un todoSesgos PersonalesTengo algn sesgo personal sobre esta persona o lo que representa?SeveridadEvaluar con mucha durezaEfecto primer y ltimoEnfocarse en un evento especfico reciente o anteriorBusca de SimilaresPrefiero a las personas que son como yo?CercanaEnfoque en un evento reciente versus eventos del ltimo y presente ao

FIN(por hoy)

**Welcome participants. Explain that the approach we are using in CARE came from a company named LOMINGER, thats why we have their name in the slides and is a copyrighted material. **Review the objectives for the two days.Open the space with the group about expectations and questions about the objectives Explain that Talent Management implies more than this specific process (you can refer to the life cycle of a person: see HR diagram in next slides)***Explain that Talent Management implies a set of interventions in all moments of the life cycle of an employee. Now, some HR divisions prefer to name themselves as Talent management divisions. An example of an action can be: orientation for new managers, Leadership programs, reward and recognition systems in place, etc. **Provide an overview of the research on Succession Planning**Review the Business Case for the Succession Architect Program (this slide should be customized to provide the client business case). Did we capture it? **Review the forces challenging future leaders.**Review the forces challenging future leaders.Ask the group about challenges within their organization. Add Specific challenges at the regional and country office level.*******Add Talk about specific objectives at the CO level. For example, the challenging of downsizing the intervention.**Explain that we will now take a step back to better understand Learning Agility. Explain that it is important to have a solid understanding of the difference between High Potential candidates and High Performing candidates. This is critical in ensuring we are accurately assessing each candidate in the succession pool.Highlight: Learning agility is synonymous to POTENTIAL**Explain the research comes from: Center of Creative Leadership, Lominger, AT&T Studies, etc. ********There is a growing gap between people requirements and the skills of the typical incumbent. When moving up within an organization, the requirements for success become more complex making it more difficult to succeed as you go higher. What we find in our research is that individuals are not developing in line with the requirements of other positions. So as many people stay about the same, at some point they no longer match the increasing requirements for success in roles as they go along in their career. Therefore, the gap gets bigger and bigger as they progress through the their careers.

****Review You can replace executives by top managers**Explain that studies have been done to correlate IQ and Potential and to date there is little correlation between the two. However, IQ is important as it is in essence a price of entry requirement. **Explain that to help organizations assess Learning Agility we have a tool call CHOICES**Explain the three types of assessment methods and let participants know that we will use the cards as we consider is the most interactive one and it will be available in multiple languages.**Explain that we will use the cards as a learning tool.Hand out a deck of cards to each person. Explain that each person will now complete a self assessment. Have them find the sort divider cards K, L, and M and complete their self assessment. Explain that this is for them only and the information will not be shared.

**Upon completion have them score their self assessment and plot their score. **When they have finished, have them turn their cards over and highlight the appropriate dimensions.Explain that we will use this information again tomorrow when we talk about development. **Provide a high level definition of each factor, explain that we will look at each factor in more detail. **Begin explaining how to interpret the data. Dialogue with the group so they can share some examples or evidences.**Explain that learning agility has 4 dimensions, and in each of them a set of key competences. Go to each of them and share some examples.

**To make it more interactive, you can Invite different people to read this slides. You can highlight main content.

****************Explain that we are now going to discuss the Succession Architect program

***Review the Program Goals. Add regional and CO level specific goals**Review the assessment form used to collect data this is available in the back of the Assessor Guide. An electronic copy can be use too, but due to confidentiality, we suggest that managers present the information on paper to the senior manager. **Walk through the assessment rating for performance. If we have different CO performance rating scales (different than a 5 rating scale), this is the moment to talk about those cases and suggest an adjustment. Register those changes, so we can assure global consistency in the measurement.

**Review the assessment form used to collect data this is available in the back of the Assessor Guide. An electronic copy can be use too, but due to confidentiality, we suggest that managers present the information on paper to the senior manager. **Walk through the assessment rating for potential.Remember the group that potential is synonymous to Learning agility.

**Review the assessment form used to collect data this is available in the back of the Assessor Guide. An electronic copy can be use too, but due to confidentiality, we suggest that managers present the information on paper to the senior manager. **Review the assessment form used to collect data this is available in the back of the Assessor Guide. An electronic copy can be use too, but due to confidentiality, we suggest that managers present the information on paper to the senior manager. **Walk through the assessment rating for readiness. Explain the difference between NC and AR.****Provide a brief description of the matrix. The Performance (vertical) represents the individuals performance of all effective performers stress, again, that this is performance over time. The potential (horizontal) represents the individuals ability to adapt to new situations.**Review the matrix cell definitionsRecommend that they pull this sheet out of their binder so they can easily refer to it during the discussionsAsk different participants to read the definitions. Bring space for questions.**Walk through how the assessments from the one-on-one interviews are populated on the matrix. (this slide should be customized to provide the client assessment criteria).

**Explain that the focus today in on Development the most challenging aspect of this process. We will focus first on Learning Agility and then on Matrix development. **Explain the 70/20/10 principle of development. **Provide a high level look at development by cell. Reiterate that it is important to place people in their appropriate cell as we want to ensure people are developed properly and to their potential. **Provide another perspective on development by cell. **Each participant need to come prepare for tomorrow role play Talent review session. Assign roles: Senior manager (not present anybody), peer managers, scribe. The facilitator of the Talent review is going to be one of you. **Ask for any final questions.

GESTIÓN DE TALENTO Taller de Orientación Tegucigalpa, Honduras Febrero, 2009.

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