Gestion de Mantenimiento

I Congreso Internacional sobre Tecnología Documental y del Conocimiento

www.documentalistas.com

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KENKA: SISTEMA INTEGRAL DE GESTION DE CALIDAD

Autores:

Estudiantes de 5to año de la Licenciatura en Sistemas

Virginia Acoria – Juan Azcurra – Vito Cavallaro

Ezequiel Ferraro – Silvina Gatti – Paola Tropea

Colaboradores: Marcela Cropanise – Martín Fernandez

Universidad Argentina John F. Kennedy

Departamento de Diseño de Sistemas

Don Bosco 3729

1206 – Ciudad de Buenos Aires

República Argentina

T.E.: 54-11-4982-2736

[email protected]

RESUMEN

Hoy en día la calidad se ha convertido en una de las variables que se han de

tener en cuenta si se desea tener éxito y ser aún más competitivo. Como toda

variable relevante requiere de herramientas que permitan su gestión y

medición, para manterla bajo un control estricto siguiendo un plan con metas y

objetivos bien definidos.

KENKA proporciona todos aquellos elementos claves que conforman una

buena estrategia de Calidad Total. Los conceptos de Mejora Continua,

Auditoría, Workflows, Documentación y Control Estadístico de la Calidad se

ven reflejados en cada uno de sus módulos.

Se presentan los componentes, módulos, así como también la tecnología

utilizada para su desarrollo.



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Palabras clave: Calidad, Gestión Documental, Workflows, Workgroups,

Auditoría, Control Estadístico, Gestión del Conocimiento.

INTRODUCCIÓN

Toda organización es un sistema complejo integral formado por un grupo

humano y una variedad de recursos físicos coordinados para la obtención de

una finalidad establecida en el tiempo y dar respuestas a las demandas

cambiantes del medio en el cual se inserta.

Las organizaciones a menudo fallan al no comprender que su efectividad

puede mejorar drásticamente si los procesos que soportan su operación están

bien gestionados y automatizados. Ante esta situación se propone el desarrollo

de un Sistema Integral de Gestión de Calidad.

Dicho sistema integral no implica cambiar la estructura, sino tener una nueva

visión a través de un proceso de interiorización e incorporación de pautas y

conductas de gestión de calidad.

Para ello es necesario conocer la realidad y analizarla, de modo de establecer

la secuencia de acciones posteriores; comprender qué principios rigen los

elementos interactuantes, con qué recursos se cuenta y cómo se estructuran.

La estructura de los sistemas de gestión debe ser tal que sea factible realizar

una coordinación y un control ordenado y permanente sobre la totalidad de las

actividades que se realizan.

El Sistema Integral de Gestión de Calidad actuará a través de una red

extendida dentro de los distintos sectores de la organización para mejorar la

Calidad, cumpliendo el ciclo de Deming de planear, hacer, verificar y actuar[1].

Este proyecto fue desarrollado en el marco de la asignatura Práctica

Profesional, perteneciente al Departamento de Diseño de Sistemas, y su

objetivo fue lograr, mediante una interfaz simple y amistosa, utilizando sólo un

explorador Web, la posibilidad de mantener en orden y actualizada toda la



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información respectiva a los procedimientos de trabajo, el personal implicado,

así como el feedback, entre otros.

PRINCIPIOS DE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

Para el cumplimiento de nuestro Compromiso, se deberían aplicar los

siguientes principios:

?? Integrar la Gestión de Calidad y el concepto de Desarrollo Sostenible en

la estrategia corporativa de la Compañía, utilizando criterios

documentados en los procesos de planificación y toma de decisiones.

?? La Eficiencia debe aumentar la competitividad de la Organización, su

beneficio y mejorar su actitud y su impacto social. El cambio que está

viviendo la gestión de calidad, como factor de competitividad

organizacional y el logro de una rentabilidad, cobra una importancia aún

mayor en un momento de incertidumbre como el actual.

?? Control. Desarrollando de una Red de Control de la Calidad, teniendo

como base el monitoreo continuo, mediante el proceso e informatización

y centralización de los datos de control.

?? Utilizar racionalmente los recursos, mediante la aplicación de programas

de mejora continua y el establecimiento de objetivos y metas, haciendo

que las actividades sean cada día más adecuadas con el entorno.

?? Mantener un control permanente del cumplimiento normativo y

reglamentario, así como la revisión periódica de tareas o actividades,

comunicando los resultados obtenidos.

?? Asumir el compromiso de la mejora continua. Formar a los trabajadores

para que el desarrollo de sus actividades se realice con la capacidad

necesaria para afrontar con garantía, los cada vez más complejos

requerimientos normativos en materia de calidad.

?? Demandar a los contratistas y proveedores la implantación de políticas

de calidad coherentes con los presentes Principios.

Desde el punto de vista institucional el Sistema Integral de Gestión de Calidad

implica el compromiso de la dirección de la Organización. Por lo tanto la



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responsabilidad global del proceso de gestión ante el conjunto de la estructura

de la Organización.

CARACTERÍSTICAS GENERALES:

?? No requiere instalación en las terminales "cliente".

?? No requiere adquisición de software especializado ni pago de licencias.

?? Manejo intuitivo.

?? Administración de usuarios simple.

?? Acceso desde cualquier parte del mundo.

?? Fácilmente ampliable para incluir otros módulos.

?? Las bases de datos se exponen a los usuarios en forma controlada,

permitiendo un acceso limitado a la consulta/listado que se pide, sin

posibilidad alguna de manipulación de los datos ni extracción masiva de

los mismos, salvo en aquellas opciones que así lo requieran.

?? Estricto control de seguridad para autenticar a cada usuario.

REQUISITOS:

?? No se requiere la instalación de ningún software para el acceso al

sistema por parte de las máquinas “cliente” desde dentro o fuera de la

Organización.

?? Desde dentro de la Organización se accederá desde cualquier PC

conectado a la red y que pueda acceder a través de la misma al equipo

que actuará como servidor de la Intranet.

?? Desde fuera de la Organización se accederá a través de Internet.

?? Solo requiere un explorador web.

COMPONENTES:

KENKA cuenta con los siguientes módulos, interconectados entre sí, los cuales

permiten un flujo dinámico de información a través de todos los sectores de la

organización.

?? Módulo de Generación de Workflows Dinámicos: Esta herramienta

nos permite definir cual es la secuencia necesaria para los distintos



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pasos que deben realizar los documentos que se generan dentro de la

organización, desde su creación hasta su publicación.

El uso de tecnología Workflows es una parte fundamental en la

estrategia de gestión del conocimiento de una organización. La cual

proporciona la capacidad para organizar sus procesos claves de negocio

y reutilizar componentes de sus aplicaciones de flujo de trabajo ya

existentes. Esto contribuye a la productividad y eficiencia de los entornos

operativos.

Como cada Organización y Sistema de Gestión poseen sus

particularidades propias no existe un modelo único. La Organización lo

diseña, lo adopta y lo modifica de acuerdo a la evolución del mismo y a

sus propias características.

?? Módulo de Gestión de Documentación: El Sistema Integral de Gestión

de Calidad se apoya en documentación escrita, cuya función es guiar y

controlar todas las acciones para el logro de los objetivos y su propósito

principal es asegurar que todo el personal, tanto el de la Organización

como los contratistas, estén utilizando los mismos procedimientos e

instrucciones de trabajo en una misma forma consistente. Los

principales documentos son:

1. El manual de gestión de calidad, que describe en forma genérica

la estructura del sistema de gestión de calidad y hace referencia a

los documentos del mismo.

2. Los manuales de procedimientos especifican la forma de realizar

las actividades vinculadas al sistema, las distintas

responsabilidades, los mecanismos de control y los registros

obtenidos

3. Los procedimientos de gestión son los que regulan el

funcionamiento y estructura del sistema; los operativos controlan

las actividades y procesos propios del área

4. Los registros fundamentales para el sistema son: Registro de

normas aplicables, el registro de procedimientos y el registro de

reglamentaciones.



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La Política de Calidad, debe ser un documento avalado por la Dirección de

la Organización en la que se establecen los lineamientos que garanticen

como ésta conducirá todos sus negocios y operaciones. Es, por ende, el

documento demostrativo más importante del compromiso Gerencial a todos

los niveles de la Organización.

En el Sistema Integral de Gestión de Calidad se registraran las actividades

involucradas, el responsable de su cumplimiento, la fecha de finalización y

la norma o procedimiento asociado.

El seguimiento y control del Programa se realiza a través de los Workflows

Dinámicos, quienes nos indicaran el avance del documento.

La documentación estará organizada y controlada, mediante archivos

electrónicos.

?? Módulo de Auditoria: Al contar con la información que brinda el sistema

en forma on-line se pueden ejercer auditorias de las distintas normas y

procesos en forma más completa. Dentro de este módulo se pueden

realizar documentos de Acciones Correctivas y Preventivas.

Las auditorias constituyen un proceso del control del sistema, por lo que

éstas se tienen que realizar periódicamente y estar referenciadas a las

auditorias anteriores. Las auditorias pueden ser externas o internas. Las

internas son desarrolladas por personal de la organización, pero

plenamente independiente de la parte inspeccionada. Las externas son

ejercidas por entidades ajenas a la Organización.

La función principal de las auditorias como instrumento de gestión es

valorar el nivel de conformidad o no conformidad de los elementos que

componen el Sistema Integral de Gestión de Calidad y la eficacia de las

acciones correctivas. También puede sugerir medidas correctivas para



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superar problemas detectados, o para indicar la naturaleza del problema

y generar la solicitud al auditado para que defina y ponga en práctica

una solución apropiada.

Las llamadas No-Conformidades es el término reservado para describir

cualquier desvío con respecto a los acuerdos, leyes, regulaciones y

procedimientos contemplados en el Sistema Integral de Gestión de

Calidad. Todas estas desviaciones se registran y se solucionan

mediante el análisis de las mismas y mediante propuestas de acciones

correctivas pertinentes.

?? Módulo de WorkGroups: esta herramienta permite la gestión

centralizada de agendas personales, de equipo y generales. Envío de

memos y avisos de notificación mediante correo electrónico, mensajes

telefónicos, fax, etc. La ventaja de esta herramienta es poder coordinar

fácilmente actividades grupales.

?? Módulo de Sugerencias: los integrantes de la organización puede

realizar sugerencias las cuales, siguiendo una secuencia de pasos

determinados, son evaluadas y pueden desencadenar las acciones

correctivas, preventivas o de mejora que corresponda. Esto permite a los

colaboradores poder opinar o aportar su creatividad y experiencia hacia

la organización para la mejora continua.

?? Módulo de Control Estadístico de la Calidad: A través de los datos

observados en muestras aleatorias obtenidas de los procesos, mediante

el ingreso de dichos datos al sistemas y con la utilización de técnicas

estadísticas se podrá controlar la eficiencia del funcionamiento de los

distintos procesos, pudiendo detectar los posibles desvíos y en cuyo

caso ser ajustados[2].

Módulo de Estadísticas: Esto nos permite tener una visión rápida de

los procesos críticos que están ocurriendo en la Organización, para



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poder realizar un mejoramiento continuo de dichos procesos. El sistema

permite visualizar y graficar los documentos existentes mediante la

combinación de diferentes criterios, como por ejemplo:

1. Por tipo de documento

2. Por fecha de próxima revisión

3. Por autor

4. Por revisor

5. Por responsable de la aprobación

6. Por departamento / área

7. Por tiempo insumido en el desarrollo del documento

8. Por Auditoria

9. Por acción tomada

10.Por tiempo insumido en la resolución

11.Por responsable de estudiar o solucionar la acción

?? Módulo de Administración del Sistema: Permite al administrador o

administradores seleccionados por la organización adaptar el sistema a la

estructura de la organización. Mediante las tareas de agregar nuevos

usuarios al sistema, asignarles un perfil, realizar ABM de tablas básicas

(Areas, Tipos de Documentos, Normas, etc.), generar distintos tipos de

Workflows entre otras.

Tecnología utilizada para el desarrollo de KENKA

El análisis y diseño se realizó mediante la utilización del Proceso Unificado de

Diseño y Desarrollo. El Rational Unified Process (RUP®) [3] es un proceso de

software de ingeniería habilitado para Internet que enriquece la productividad

en equipo y proporciona prácticas óptimas de software a todos los miembros

del equipo. Esto nos permitió diseñar el sistema utilizando la metodología

Orientada a Objetos y utilizar el Lenguaje de Modelo Unificado (UML) [4]

definiendo los siguientes diagramas:

?? De casos de uso: definición de qué hace el sistema desde el punto de

vista del usuario, definiendo los escenarios del sistema.



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?? De clase: definición de cuales serían los componentes del sistema, sus

atributos y métodos.

?? De secuencia: cómo se enviarian los mensajes desde un objeto a otro

en un escenario completo.

?? De componentes: representamos los componentes físicos del sistema y

sus iteracciones.

?? De despliegue: definimos cuál sería la distribución física de los

componentes integrantes del sistema.

?? De estado: nos permitió definir cuales serían los posibles estados en los

que se encontraría un objeto durante su vida dentro de la aplicación.

?? De colaboración: definimos las iteracciones que existiran entre los

objetos.

En el desarrollo se utilizó la metodología de Extreme Programming (XP),

debido a que en XP se acentúa el trabajo en equipo. XP implementa de forma

simple y efectiva un estilo de desarrollo en equipo [5].

XP permite mejorar el proyecto de software de cuatro formas: comunicación,

simplicidad, feedback y valor agregado.

La aplicación fue desarrollada en un modelo de 3 capas:

?? La capa de presentación fue implementada en ASP.NET © permitiendo

a los usuarios utilizar el sistema desde cualquier navegador de Internet.

?? La capa de aplicación fue desarrollada en Microsoft Visual Basic .NET

©, donde se encuentra almacenada la lógica de negocios de la

aplicación.

?? La capa de datos en Microsoft SQL Server 2000 ©.

Además hemos utilizado para la implementación tecnologías actuales como

Web Services para servicios de mensajeria y XML para repositorios transitorios

de datos.



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CONCLUSIONES

El secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer

estándares de calidad aplicado a todos los niveles jerárquicos en la

organización, y esto implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene

fin.

KENKA es un sistema informático que cubre todas las necesidades de la

Gestión de Calidad. Permite visualizar un horizonte más amplio, donde se

buscará siempre la excelencia, la innovación que llevarán a las organizaciones

a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a

satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y así cumplir con las

distintas normativas de calidad.

Cuenta con una poderosa herramienta de generación de "Workflows

dinámicos"1 que son definidos y modificados por el usuario de acuerdo a las

necesidades específicas, cuya potencialidad no tiene limites, y su estructura

documental se adapta a cualquier tipo de organización.

A diferencia de otras herramientas, no necesita la utilización de plataformas de

groupware2 y para realizar, editar y modificar la documentación se utiliza

cualquier editor de texto.

KENKA se implementa en una plataforma Web, pudiendo ser utilizado en la

Intranet o Extranet de cualquier organización, permitiendo el acceso

permanente a los usuarios de la misma.

KENKA es la herramienta indicada que se debería utilizar como guía en la

búsqueda de la Mejora Continua y lograr que las organizaciones lideren

el mercado.

1 Orden de actividades asociadas a una tarea en particular, desde su comienzo hasta su fin.2 Tipo de programa de grupo, que permite el trabajo en grupo y la cooperación entre losusuarios conectados a dicha red local



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REFERENCIAS

[1] Ishikawa, Kaoru. ¿Qué es el control de la Calidad?: La modalidad Japonesa.

Bogotá: Grupo Editorial Norma, 1997.

[2] Carot Alonso, Vicente. Control Estadístico de la Calidad. Valencia:

Alfaomega, 2001.

[3] Rational Unified Process: http://www.rational.com Consultado: Mayo 2003

[4] Booch, Grady; Jacobson, Ivar, Rumbaugh,James El lenguaje unificado de

modelado España, Addison-Wesley Iberoamericana, 1999

[5] Beck, Kent: Extreme Programming Explained: Embrace Change. Nueva

York, Addison-Wesley Pub Co., 1999.

SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS

“Maintenace Scorecard”

Dr. Luis José Amendola (1)

RESUMEN

Los Sistemas Balanceados de Indicadores proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de Indicadores traducen la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica en la gestión de mantenimiento de activos.

Los indicadores técnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben permitir por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión del negocio en una empresa (un alto desempeño), y por otro lado expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores del negocio.

1 INTRODUCCIÓN

El mantenimiento industrial día a día está rompiendo con las barreras del pasado. Hoy en la práctica en muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen que pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al mantenimiento como un gasto. Esta transformación que está ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio.

Esta visión integral del negocio permite a las organizaciones de mantenimiento tomar decisiones (Figura 1), dar seguimiento y establecer planes de acción para poder alcanzar el objetivo de la empresa. La gestión del mantenimiento a través de los indicadores técnicos y financieros en la organización, o por sus siglas en ingles KPI (Key Preformance Indicador) son la representación grafica de la situación en mantenimiento.

(1) Luís José Amendola, Dr. Engineering Management por la Pacific Western University USA, Consulting, Coaching & Teaching Universidad Politécnica de Valencia España, Miembro de la Asociación Española de Mantenimiento. Consultor de empresas en Iberoamérica y Europa.

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Figura 1 – Estrategia de Gestión de Indicadores

Los indicadores técnicos financieros asociados al Sistema Balanceado de Indicadores (SBI), el VEA (Valor Económico Agregado), la Rentabilidad sobre Activos, el ROCE (Retorno sobre Capital Empleado) y la Rotación de Activos (RA), Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF), Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR), Disponibilidad, Utilización, Confiabilidad, Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures (MTBF); aparecen como la mejor medida de la creación de valor financiero en una empresa. De acuerdo con la doctrina económica, una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital.

Todos estos indicadores son sensibles a variaciones en los activos invertidos para el proceso productivo, bien sea como gastos operacionales, como capital, o relacionado con activos fijos. Normalmente, los indicadores técnicos financieros se aplican en el ámbito de las Unidades Operacionales donde los egresos por mantenimiento pueden reflejarse como parte de los costes operacionales, como inversión de capital, o inclusive como extensión de la vida de los activos fijos.

Los indicadores técnicos y financieros permiten identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro, expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño técnicos-financieros, es un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de los cambios y retos que tendremos que afrontar a medio plazo.

Entre los elementos que surgen de esta evolución están: la orientación hacia una visión sistémica de la importancia del negocio en mantenimiento, identificando los roles y necesidades de cada unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y a la

Gestión del Negocio

Gestión de Mantenimiento

Gestión de Activos

SISTEMAS BALANCEADOS

DE INDICADORES

Gestión de Indicadores Técnicos / Financieros

Monitorización

Estrategias

Gestión del Negocio

Gestión de Mantenimiento

Gestión de Activos

SISTEMAS BALANCEADOS

DE INDICADORES

Gestión de Indicadores Técnicos / Financieros

Monitorización

Estrategias

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definición de estrategias de indicadores técnicos y financieros para medir la rentabilidad del negocio.

2 INDICADORES TÉCNICOS

Los indicadores técnicos que están relacionados con la calidad de gestión del mantenimiento permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además miden la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF) Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR) Disponibilidad Utilización Confiabilidad Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures

(MTBF)

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF): Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a capacidad sin interrupciones dentro del período considerado; éste constituye un indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo Promedio para Fallar también es llamado “Tiempo Promedio Operativo” o “Tiempo Promedio hasta la Falla”.

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) – Mean Time To Repair (MTTR): Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema. Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un parámetro de medición asociado a la mantenibilidad, es decir, a la ejecución del mantenimiento. La mantenibilidad, definida como la probabilidad de devolver el equipo a condiciones operativas en un cierto tiempo utilizando procedimientos prescritos, esta en función del diseño del equipo (factores tales como accesibilidad, modularidad, estandarización y facilidades de diagnóstico, facilitan enormemente el mantenimiento). Para un diseño dado, si las reparaciones se realizan con personal calificado y con herramientas, documentación y procedimientos prescritos, el tiempo de reparación depende de la naturaleza del fallo y de las mencionadas características de diseño.

Disponibilidad: La disponibilidad es una función que permite estimar en forma global el porcentaje de tiempo total que se puede esperar que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue destinado. A través del estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad, el TPPF y el TPPR, es posible para la gerencia evaluar distintas alternativas de acción para lograr los aumentos necesarios de disponibilidad.

Utilización: La utilización también llamada factor de servicio, mide el tiempo efectivo de operación de un activo durante un período determinado.

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Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo cumpla una misión específica bajo condiciones de uso determinadas, en un período determinado. El estudio de confiabilidad es el estudio de fallos de un equipo o componente. Si se tiene un equipo sin fallo, se dice que el equipo es ciento por ciento confiable o que tiene una probabilidad de supervivencia igual a uno. Al realizar un análisis de confiabilidad a un equipo o sistema, obtenemos información valiosa acerca de la condición del mismo: probabilidad de fallo, tiempo promedio para fallo, la etapa de la vida en que se encuentra el equipo.

Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures (MTBF).El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo más probable entre un arranque y la aparición de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento “fallo”. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo. Uno de los parámetros más importantes utilizados en el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razón que debe ser tomado como un indicador más que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo específico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se deberá utilizar la data primaria histórica almacenada en los sistemas de información. Figura 2, muestra una definición consistente de fallos y reparación para una adecuada comparación de las estadísticas.

Figura 2 – Relación entre Indicadores

3 INDICADORES FINANCIEROS

La tendencia actual es la consideración de los indicadores financieros en el desempeño del negocio del mantenimiento, que merecen atención relevante. La importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos sino en el mantenimiento de los activos existentes, ésto nos lleva a contemplar la

Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) (MTBF)

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) (MTTF)

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) (MTTR)

RiesgoRiesgo

Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) (MTBF)

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) (MTTF)

Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) (MTTR)

RiesgoRiesgo

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implementación de indicadores económicos en la gestión de activos del mantenimiento.

Balanced Scorecard (BSC) es traducir la estrategia en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rigen los resultados con los clientes.

Valor Económico Agregado (VEA) es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el coste de financiación o de capital requerido para poseer dichos activos. Es una de las mejores medidas de la creación de valor financiero en una empresa, por lo que una empresa agrega valor cuando la ganancia obtenida es capaz de cubrir todos sus costes, incluyendo el coste de capital. Representa un fin de ganancia económica real producida para la empresa en un período determinado e indicando la eficiencia con que se han manejado todos los activos operacionales.

Retorno sobre la Inversión (ROI) es un estimado del beneficio (el “retorno”) sobre el dinero gastado (la “inversión”) en una alternativa en particular, y consiste en determinar los beneficios, calcular los costes y resumir los resultados.

Rotación de Activos (RA) es el número de veces que se recupera la inversión una vez ejecutadas las ventas.

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE) se calcula expresando la rentabilidad antes del pago de intereses e impuestos como una proporción del total del capital empleado en el negocio. Este indicador presenta una perspectiva global del estado financiero del negocio, y brinda un punto de partida para un análisis del desempeño del negocio y un parámetro con el cuál comparar la performance global del mismo.

4 BALANCED SCORECARD EN LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE ACTIVOS

El Balanced Scorecard mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. A pesar que BSC sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuáles las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la nueva era deben hacer para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación que garantice la gestión del negocio del mantenimiento.

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El Balanced Scorecard complementa los indicadores técnicos y financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Balanced Scorecard derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde las cuatro perspectivas. El Balanced Scorecard pone énfasis en que los indicadores financieros y técnicos que deben formar parte del sistema de gestión para los departamentos en todos los niveles de la organización.

Convertir la Estrategia en Acción

El Balanced Scorecard es un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores técnicos y financieros, el BSC es algo más que un mero sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el BSC como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Balanced Scorecard inicial, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Figura 3.

Figura 3 – Aplicación del Balenced Scorecard

Activos Físicos e Intelectuales

Rediseño de Procesos

Comunidades de Conocimiento

Estrategia: Trabajo de TodosComunicación extensiva de

objetivos y metas

Alineación de metas e iniciativas

Alineación de recursos e iniciativas

Estrategia: Un ProcesoContinuo

Retroalimentación para el aprendizaje

Temas estratégicos paraequipo ejecutivo

Prueba de Hipótesis: Adaptando y Cambiando

Liderazgo desde másalto nivel

Crea Clima para el Cambio

Crea focalización de actividadesprioritarias

Racionaliza y alinear la organización

ESTRATEGIA

FormularFormularEtrategiaEtrategia

AprenderAprenderyy CambiarCambiarComunicarComunicar

EjecutarEjecutar Activos Físicos e Intelectuales

Rediseño de Procesos

Comunidades de Conocimiento

Estrategia: Trabajo de TodosComunicación extensiva de

objetivos y metas

Alineación de metas e iniciativas

Alineación de recursos e iniciativas

Estrategia: Un ProcesoContinuo

Retroalimentación para el aprendizaje

Temas estratégicos paraequipo ejecutivo

Prueba de Hipótesis: Adaptando y Cambiando

Liderazgo desde másalto nivel

Crea Clima para el Cambio

Crea focalización de actividadesprioritarias

Racionaliza y alinear la organización

ESTRATEGIA



EjecutarEjecutar

ESTRATEGIA



EjecutarEjecutar

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5 SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES

Los SBI “Sistemas Balanceados de Indicadores” parten de la visión y estrategias de la empresa con todos los departamentos alineados con el negocio y creando una sinergia entre las áreas de operaciones, mantenimiento y los sistemas financieros de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos técnicos y financieros requeridos para alcanzar la visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes (Internos y Externos de la Organización). Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos técnicos y financieros y los de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el Aprendizaje Organizacional es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la implementación de los SBI “Sistemas Balanceados de Indicadores” (Figura 4), es que no se circunscribe sólamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama el “Balanced Scorecard” o “Cuadro de Mando Integral”.

Figura 4 – Sistema Balanceado de Indicadores

TPPF ROI ROCE

Costes

TPPR

(D) (U)

Ejecuciónde

Mantenimiento

KP

I(K

ey

Pre

form

an

ce

Ind

ica

do

r)

Corporación

FINANCIERAFINANCIERA

CLIENTECLIENTE INTERNAINTERNA

DINAMICADINAMICAORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

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Corporación

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Corporación

FINANCIERAFINANCIERA

CLIENTECLIENTE INTERNAINTERNA

DINAMICADINAMICAORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

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Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantías de crecimiento y mantenimiento del negocio. Se requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista. Indicadores típicos de esta perspectiva son:

Valor Económico Agregado (VEA)Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)Rotación de Activos (RA) Retorno sobre la Inversión (ROI)

Efectividad: Los indicadores asociados a esta área permiten ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas, equipos y dispositivos, además mide la calidad de los trabajos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento.

Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Disponibilidad (D) Utilización (U) Fiabilidad (C )

Costes de mantenimiento: Esta área mide los gastos asociados a la gestión de mantenimiento, así como son distribuidos y si están orientados a mejorar la eficiencia de la empresa.

Costes de Mantenimiento por Unidad de Producción Costes de Mantenimiento por Hora Hombre Relación de Costes Mantenimiento Vs Producción. Índice Costes de Mantenimiento Preventivo Índice Costes de Mantenimiento Correctivo

Perspectiva de Clientes

En esta perspectiva se responde a las expectativas de Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Función, Imagen y Relación. Los indicadores típicos de este segmento incluyen:

Desviaciones en Acuerdos de Servicio Reclamos resueltos del total de reclamos operacionales Satisfacción del cliente Gestión de la calidad

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Fiabilidad humana: Estos indicadores determinan los aspectos de trabajo seguro en la función de mantenimiento.

Índice de Frecuencia Bruta Índice de Frecuencia Neta Índice de Severidad

Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos claves de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y procesos claves, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la satisfacción de los accionistas, clientes y socios.

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a los procesos internos:

Tiempo de ciclo del procesoCosto Unitario por Actividad Niveles de ProducciónCostes de FalloCostes de Retrabajo Gestión de la efectividad PlanificaciónGestión de stockGestión de compras Gestión de contrataciónMantenimiento preventivo Tecnología de la información

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa en la gestión de mantenimiento de activos, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, de cambiar y mejorar. Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio del mantenimiento, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

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La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir en el negocio del mantenimiento para crear valor futuro, y no sólamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios. Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

Tecnología de la InformaciónSatisfacción del PersonalLiderazgoBrecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave Retención de personal claveAplicación de Tecnologías Toma de Decisiones

6 MEJORES PRÁCTICAS “SISTEMAS BALANCEADOS DE INDICADORES”

La estrategia de implementación Figura 5, es una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en los indicadores técnicos y financieros, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en la gestión de proceso de la empresa, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Se incorpora un balance periódico de las debilidades y fortalezas, un análisis comparativo e interorganizacional, el uso de los Sistemas Balanceados de Indicadores como mecanismo de control de gestión de mantenimiento de activos. La estrategia del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control. Los procesos y sistemas de control de gestión están caracterizados por cinco aspectos que retoman de los procesos de control precedentes, por ser derivado de ellos.

Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.

Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.

Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos.

Evaluación del comportamiento y resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas.

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Figura 5. Estrategia de los Sistemas Balanceado de Indicadores

Sistemas Balanceados de Indicadores como Centro de Negocio

La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura Figura 5, permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad en la organización del mantenimiento. La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Ésto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico.

Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquías, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe hacerse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.

Performance

Gestión de Trabajo

Confiabilidad

Efectividad Operacional

Sistemas Balanceados de Indicadores

CapitalEstrategia

Operación

Efectividad

ROI, ROCE, VEA, RA

TPPF, TPPR, TMEF

Planificación Total del Mantenimiento

Costes de ProducciónMantenimiento

Gestión de Activos

Performance

Gestión de Trabajo

Confiabilidad

Efectividad Operacional

Sistemas Balanceados de Indicadores

CapitalEstrategia

Operación

Efectividad

ROI, ROCE, VEA, RA

TPPF, TPPR, TMEF

Planificación Total del Mantenimiento

Costes de ProducciónMantenimiento

Gestión de Activos

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Perspectiva del control

Facilitan la comunicación y negociación de objetivos. Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión. Estimulan la motivación y la iniciativa. Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la

identificación de problemas. Establecen los objetivos iniciales de las diferentes unidades. Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de

las actividades y responsabilidades de cada centro. Diseña el sistema de información que facilita la toma de decisiones y el

control. Facilitan la definición de los objetivos al concentrarse en los indicadores. Medir la contribución de cada centro al resultado. Evaluar la actuación de cada responsable.

La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la administración del mantenimiento, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con ésto, los directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?

La estrategia contempla el cumplimiento de los planes de mantenimiento, permitiendo asegurar los activos de la empresa, la confiabilidad, la seguridad, la capacidad productiva y su valor como activo del accionista. La estrategia de mantenimiento como retorno de inversión, esta dirigida a aumentar el valor, asegurar el retorno de inversión y a maximizar las ganancias sobre los activos, con este modelo las decisiones se orientan a soportar planes y acciones para crear valor sobre el ciclo de vida de los activos.

El VEA (Valor económico agregado) = Ingreso – Egresos – Costes Capital; es el que define la estrategia en conjunto con los otros indicadores (ROI, ROCE) y BSCen el negocio; con el objetivo de analizar los indicadores técnicos de equipos para establecer las áreas donde los ingresos pueden ser mejorados con las acciones de mantenimiento y donde los egresos pueden ser disminuidos y el uso de capital optimizado. La estrategia nos lleva a estimar el impacto del VEA, Figura 6. Basado en los indicadores se puede establecer las oportunidades de mejoras que sustenten la inversión en recursos, promoviendo el análisis de sensibilidad de los indicadores para determinar cuales iniciativas generarían el mayor retorno sobre los recursos invertidos en sustentarlas.

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Figura 6. Indicadores Técnicos Vs Financieros

7 CONCLUSIÓN

El verdadero poder de los sistemas balanceados de indicadores aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en una forma de gestión. A medida que más y más corporaciones aplican en las organizaciones de mantenimiento los Sistemas Balanceados de Indicadores, se darán cuenta de que puede utilizarsepara: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella, comunicar la estrategia a toda la organización, alinear los objetivos personales y de los departamentos, con la estrategia, vincular los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales del mantenimiento, identificar y alinear las iniciativas estratégicas, realizar revisiones periódicas y sistemáticas, y obtener feedback para la estrategia y mejorarla.

Los Sistemas Balanceados de Indicadores sirven para reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros técnicos financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas.

El uso adecuado de los sistemas balanceados de indicadores permite seleccionar de forma óptima: frecuencias de mantenimiento e inspección, niveles de inventario, gestión y optimización de presupuestos y de propuestas técnicas. Tomando en cuenta de forma objetiva el impacto que traen consigo los distintos modos de fallos sobre las operaciones, la producción, la seguridad y el ambiente; ayudando de esta forma a reducir los costes de producción y a maximizar el valor del ciclo de vida y de esta manera aumentar las ganancias de la empresa.

VEA ROCE RENTABILIDADRETORNO

SOBRE ACTIVOS

COSTES MANTTO. UNIDAD

PRODUCCION

DISPONIBILIDAD

CONFIABILIDAD TPPF

TPPR

UTILIZACION

CAPACIDAD EFECTIVA


SOBRE ACTIVOS


PRODUCCION

DISPONIBILIDAD

CONFIABILIDAD TPPF

TPPR

UTILIZACION

CAPACIDAD EFECTIVA


SOBRE ACTIVOS


PRODUCCION

DISPONIBILIDAD

CONFIABILIDAD TPPF

TPPR

UTILIZACION

CAPACIDAD EFECTIVA

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[1] Amendola, L.; “Strategies of maintenance management as investment return”, 17 th European Maintenance Congress, Barcelona, Spain, 2004.

[2] Amendola, L.; Balanced Scorecard en la gestión del mantenimiento, Artículo publicado, Web www.mantenimientomundial.com, 2004.

[3] Amendola, L.; “Indicadores de confiabilidad propulsores en la gestión del mantenimiento”,Artículo publicado, Web www.mantenimientomundial.com, 2003.

[4] ISO (The International Organization for Standardization), Norma ISO/DIS 14224"Petroleum and gas natural industries - Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment". 1997.

[5] Kaplan, R, Norton, D.; “The Balanced Scorecard measures that drive performance” Harvard Business Review. USA. 1992,

[6] Norton. D.; “Building A Management System to Implement Your Strategy,”Renaissance Solutions. USA. 1996

[7] Norton, David, “Building A Management System to Implement Your Strategy,” Renaissance Solutions. USA. 1996.

[8] Porter, Michael, “What Is strategy,” Harvard Business Review. 1996.

Autor: Luís Amendola, Ph.D, in Project Engineering Management, Consultor Industrial de la Universidad Politécnica de Valencia España, 23 años de experiencia en la industria del petróleo, gas, petroquímica y empresas de manufactura, ocupando posiciones técnicas, supervisorias y directivas, colaborador de revistas técnicas, publicación de libros en Project Management y Mantenimiento. Participación en congresos como conferencista invitado y expositor de trabajos técnico en eventos locales e internacional en empresas y universidades.

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