Gestão do Conhecimento aplicada ao Modelo de World Class ... · TWTTP The Way to Teach People WCM World Class Manufacturing. WO Workplace Organization. SUMÁRIO . ... 4.3.1.4 Erro

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

RAFAEL DE CARVALHO MENDES

Gestão do Conhecimento aplicada ao Modelo de World Class

Manufacturing: Proposta de método que suporte a gestão de quick-kaizens

Belo Horizonte

2017

RAFAEL DE CARVALHO MENDES

Gestão do Conhecimento aplicada ao Modelo de World Class

Manufacturing: Proposta de método que suporte a gestão de quick-kaizens

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-

graduação em Mestrado Profissional em

Administração do Centro Universitário UNA,

como requisito parcial à obtenção do título de

Mestre.

Área de concentração: Inovação e Dinâmica

Organizacional.

Linha de pesquisa: Dinâmica Organizacional,

Inovação e Sociedades.

Orientador: Prof. Max Cirino de Mattos

Belo Horizonte

2017

Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras

M538g Mendes, Rafael de Carvalho

Gestão do conhecimento aplicada ao modelo de World Class Manufacturing:

proposta de método que suporte a gestão de quick-kaizens. / Rafael de Carvalho

Mendes – 2017.

116f.

Orientador: Prof. Dr. Max Cirino de Mattos

Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2017. Programa de Pós-

graduação em Administração.

Inclui bibliografia.

1. Gestão do conhecimento. 2. World Class Manufacturing. 3. Quick-kaizens.

I. Mattos, Max Cirino. II. Centro Universitário UNA. III. Título.

CDU: 658

RESUMO

Este trabalho apresenta uma proposta de integração entre a Gestão do Conhecimento (GC) e o

World Class Manufacturing (WCM) no setor automotivo, tendo por objetivo prescrever um

método com base nas teorias da GC – em especial a teoria que se refere aos contextos

Capacitantes – que potencialize o processo de geração e captação de ideias de melhorias

operacionais (denominadas quick-kaizens) dentro do modelo WCM. A construção deste método

se deu pelo uso da metodologia de pesquisa Design Science Research, com base no paradigma

Design Science, que é um paradigma centrado na construção de soluções práticas para

problemas reais, e com grande potencial para a “aproximação entre teoria e prática, academia e

sociedade, acadêmicos e praticantes” (SORDI; MEIRELES; SANCHES, 2011). Este trabalho

apresenta, inicialmente, os resultados de uma investigação de natureza teórico-conceitual

visando desenvolver uma visão abrangente e atual sobre a GC, o WCM, e como esses

constructos se relacionam. As fontes primárias da revisão que suporta a pesquisa foram as bases

Web Of Science, Emerald, SciELO, Spell, Ebsco e Scopus, consultadas para o período de 2000

a 2016. Também foi consultado o Google Acadêmico, para o mesmo período, como fonte de

pesquisa livre para complementação da mesma. Foram priorizados os artigos publicados em

periódicos de classificação QUALIS CAPES B2 até A1, conforme classificação disponível na

Plataforma Sucupira para a área de Administração, Ciências Contábeis e Turismo referente ao

Quadriênio 2013-2016. A análise dos trabalhos selecionados mostrou que, apesar de o modelo

inicial do WCM ter evoluído para um “novo WCM” na década de 2000, ainda existe na

literatura um foco muito direcionado aos aspectos conceituais amplos e em métodos e

ferramentas de base, como Total Quality Process (TQP), Total Productive Maintenance (TPM)

e Just-in-Time (JIT), todos eles originados do Sistema Toyota de Produção. Esse cenário deixa

transparecer a necessidade de estudos mais voltados ao ambiente atual das empresas ligadas ao

“novo WCM” e aos seus Métodos e Ferramentas, e por esse motivo o presente trabalho buscou

explorar também a análise documental de manuais e apostilas relacionadas ao modelo, em

especial a vertente aplicada em empresas de autopeças em Minas Gerais. Em relação à Gestão

do Conhecimento, concluiu-se que é um constructo amplamente consagrado na academia, e em

pleno desenvolvimento, uma vez que o número de artigos retornados nas bases de pesquisa

consultadas demonstra que as publicações com o termo Knowledge Management no título a

partir do ano 2000 é dez vezes maior do que o somatório de todos anos anteriores. Apenas um

artigo abordando de forma explícita a interação das teorias da GC com o WCM foi encontrado

nas bases pesquisadas, reforçando a carência da aproximação teórica destes constructos. A

partir dos resultados encontrados foi possível identificar tanto lacunas entre as duas teorias

(sendo essas lacunas direcionadoras para a construção do método) como também ferramentas

dentro do WCM contemporâneo compatíveis com a ótica das teorias da GC. Deste modo, foi

proposto o método denominado Método de Relações FAVA, ou somente “R-FAVA”, tendo por

objetivo, com sua aplicação futura, potencializar os resultados alcançados com a

implementação do WCM por meio de uma exploração mais efetiva do conhecimento – em

especial o conhecimento operacional – presente nestas organizações.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; World Class Manufacturing; Contextos

Capacitantes; quick-kaizens.

ABSTRACT

This project presents a proposal of integration between Knowledge Management (KM) and

World Class Manufacturing (WCM) in the automotive sector, aiming to prescribe a method

based on KM theories - especially the theory that refers to the Enabling Contexts - to enhance

the process of generation and capture of operational improvement ideas (called quick-kaizens)

within the WCM model. The construction of this method was based on the research

methodology Design Science Research, based on the paradigm Design Science, which is a

paradigm centered on the construction of practical solutions to real problems, with great

potential for the "approximation between theory and practice, academy and society, academics

and practitioners "(SORDI; MEIRELES; SANCHES, 2011). This thesis presents, initially, the

results of an investigation of theoretical and conceptual nature aimed at developing a

comprehensive and current vision on KM, WCM, and how these constructs relate to one

another. The primary sources to do so were the following databases: Web of Science, Emerald,

SciELO, Spell, Ebsco and Scopus, consulted for the period from 2000 to 2016. Also, the Google

Scholar was consulted for the same period as a complement source of research. The articles

published in journals classified from B2 to A1 in the Administration, Accounting and Tourism

area were prioritized, according to the Qualis CAPES, regulated by the Sucupira Platform for

the Quadrennium 2013-2016. The analysis of the selected papers showed that, although the

initial WCM model evolved into a "new WCM" in the 2000s, the literature is still focused on

the broad conceptual aspects and basic methods and tools, such as Total Quality Process (TQP),

Total Productive Maintenance (TPM) and Just-in-Time (JIT), conceived in the Toyota

Production System, which shows the need for more studies focused on the current scenario of

companies associated with the "new WCM" and its Methods and Tools, and for this reason the

present work also sought to explore the documentary analysis of manuals and handouts related

to the model, especially the applied aspect in auto parts companies in Minas Gerais. In relation

to Knowledge Management, this research concluded that it is a construct widely established in

the academy, and in its full development, since the number of papers found in the databases

surveyed shows that the publications with the term Knowledge Management in their titles is

ten times greater since 2000 than the sum of all previous years. Only one article explicitly

addressing the interaction between KM theories with WCM was found in the databases

surveyed, thus reinforcing the lack of theoretical approximation of these constructs. From the

results found, it was possible to identify both gaps between the two theories (these gaps were

guiding for the construction of the method) as well as tools within the contemporary WCM

compatible with the view of KM theories. Thus, was proposed the method called FAVA

Relationship Method, or only "R-FAVA", with the objective in its future application of

potentializing the results achieved with the implementation of WCM through a more effective

exploitation of knowledge - especially the operational knowledge - present in these

organizations.

Keywords: Knowledge management; World Class Manufacturing; Enabling Contexts; quick-

kaizens.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figuras

Figura 1 - Raciocínio no ciclo DSR ......................................................................................... 14

Figura 2 - Procedimento para Levantamento Bibliográfico ..................................................... 20

Figura 3 - Processo de Construção do Artefato ........................................................................ 21

Figura 4 - Tipos de Interação em Ba ........................................................................................ 32

Figura 5 - Pilares do World Class Manufacturing .................................................................... 42

Figura 6 - Abordagens para solução de problemas................................................................... 47

Figura 7 - Abordagem Kaizen .................................................................................................. 48

Figura 8 - Lógica do quick-kaizen ............................................................................................ 49

Figura 9 - Exemplo de formulário quick-kaizen ...................................................................... 50

Figura 10 - Kaizen e Inovação .................................................................................................. 50

Figura 11 - Pilares do WCM “Light” ....................................................................................... 54

Figura 12 - Resultados de pesquisa conforme Procedimento Metodológico ........................... 58

Figura 13 - Vozes Identificadas por Pilar sob a ótica da GC ................................................... 67

Figura 14 - Método de Treinamento LUTI ............................................................................... 69

Figura 15 - Formas de transmissão e retenção do Conhecimento ............................................ 70

Figura 16 - Exemplo Radar Chart ............................................................................................ 72

Figura 17 - Passos para tratativa do erro humano .................................................................... 75

Figura 18 - Causas do erro humano .......................................................................................... 76

Figura 19 – Fluxo para análise do erro humano ....................................................................... 77

Figura 20 - Solução por nível de complexidade do Problema .................................................. 79

Figura 21 - Fluxo do treinamento MTS reativo ....................................................................... 82

Figura 22 - Sete passos do Pilar FI ........................................................................................... 84

Figura 23 - Desenvolvimento das Competências da Equipe .................................................... 85

Figura 24 - Formulário Antes e Depois .................................................................................... 87

Figura 25 - Método R-FAVA ................................................................................................... 89

Figura 26 - Método R-FAVA e Ferramentas do WCM............................................................ 90

Figura 27 – Sistemas de Incentivo ............................................................................................ 91

Figura 28 – Liderança Distribuída ............................................................................................ 93

Figura 29 – Premissas para as Relações ................................................................................... 94

Figura 30 – Face-a-face ............................................................................................................ 95

Figura 31 – Autorreflexão e Articulação .................................................................................. 96

Figura 32 – Relações Virtuais .................................................................................................. 97

Figura 33 – Ação ...................................................................................................................... 97

Tabelas

Tabela 1 - Número de artigos acadêmicos retornados por termo de pesquisa (2000 a 2016) .. 61

Tabela 2 - Relação Publicações WCM com Modelo da WCM Association ............................ 62

Tabela 3 - Publicações com “Knowledge Management” no título ........................................... 64

Tabela 4 - Contramedidas para o erro humano......................................................................... 78

Gráficos

Gráfico 1 - Evolução Publicações com WCM no Título .......................................................... 62

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

AM Autonomous Maintenances

CD Cost Deployment

CTG Conhecimento Tácito do Grupo

DS Design Science

DSR Design Science Research

EEM Early Equipment and Product Management

ENV Enviroment

FI Focused Improvement

GC Gestão do Conhecimento

IATF International Automotive Task Force

IE Industrial Engineering

ISO International Organization for Standardization

JIT Just-in-Time

LCS Logistics and Costumer Service

PD People Development

PM Professional Maintenance

QC Quality Control

QCTG Qualidade do Conhecimento Tácito do Grupo

S Safety

TPM Total Productive Maintenance

TPS Toyota Production System

TQC Total Quality

TQM Total Quality Management

TQP Total Quality Process

TS Technical Specification

TWTTP The Way to Teach People

WCM World Class Manufacturing

WO Workplace Organization

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 2

1.1 Problema de Pesquisa ........................................................................................................... 5

1.2 Objetivos ............................................................................................................................... 5

1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................................... 6

1.2.2 Objetivos específicos ......................................................................................................... 6

1.3 Justificativa ........................................................................................................................... 6

1.4 Estruturação .......................................................................................................................... 9

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................................... 10

2.1 Design Science Research .................................................................................................... 11

2.1.1 Conscientização do problema e Sugestão ........................................................................ 18

2.1.2 Desenvolvimento ............................................................................................................. 19

2.2 Considerações e contribuições deste capítulo .................................................................... 22

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................................ 23

3.1 Gestão do Conhecimento .................................................................................................... 23

3.1.1 Conversão do Conhecimento ........................................................................................... 25

3.1.2 Contextos Capacitantes.................................................................................................... 31

3.1.3 Conhecimento do Grupo .................................................................................................. 37

3.2 World Class Manufacturing................................................................................................ 40

3.2.1 Pilares do WCM Contemporâneo .................................................................................... 42


4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ............................................................................ 57

4.1 Estado da Arte World Class Manufacturing e Gestão do Conhecimento........................... 57

4.2 Aproximação Teórica entre WCM e GC segundo a produção científica ........................... 64

4.3 Aproximação Teórica entre WCM e GC a partir da análise documental ........................... 67

4.3.1 GC e o Pilar PD ............................................................................................................... 68

4.3.1.1 LUTI ............................................................................................................................. 69

4.3.1.2 Radar Chart ................................................................................................................... 71

4.3.1.3 Matriz de Cobertura 3x3x3 ........................................................................................... 74

4.3.1.4 Erro Humano – TWTTP/HERCA ................................................................................ 75

4.3.1.5 OPL – Lição de um ponto ............................................................................................ 80

4.3.1.6 SOP – Procedimento operacional padrão ..................................................................... 80

4.3.1.7 MTS – Sistema de Treinamento de Manufatura ........................................................... 81

4.3.2 GC e o Pilar FI ................................................................................................................. 83

4.4 Artefato: Método para estímulo e captação de sugestões operacionais.............................. 88

4.4.1 Pilares do R-FAVA ......................................................................................................... 91

4.4.2 Premissas das Relações ................................................................................................... 94

4.4.2 Relações ........................................................................................................................... 95


5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................................. 99

REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 104

ANEXO A - PRODUTO TÉCNICO: Artigo técnico Publicado. .......................................... 110

2

1 INTRODUÇÃO

Diante de um cenário de intensa competitividade e incertezas no mercado, a indústria busca

constantemente, em relação ao ambiente externo, manter-se competitiva principalmente por

meio da inovação, e, sob o ponto de vista interno, reduzir seus custos de fabricação e mitigar

suas perdas (DUDEK, 2014; GAJDZIK, 2013b; HALEEM et al., 2012), mantendo-se

sustentável nesta relação micro (interna) e macro (externa), suportando assim as pressões

envolvidas.

Com este objetivo, diversos conceitos e técnicas relativas à qualidade, produtividade,

engenharia e redução de desperdícios têm sido aplicados, surgindo em sua maioria a partir do

estudo de casos de sucesso. Um desses conceitos é o World Class Manufacturing (WCM) ou

Manufatura de Classe Mundial (HAYES; WHEELWRIGHT, 1984).

O termo WCM foi utilizado pela primeira vez por Hayes e Wheelwright (1984), que

introduziram um conjunto de princípios, melhores práticas e técnicas – derivados de sua

pesquisa realizada em empresas japonesas e alemãs – que levariam qualquer empresa a um

desempenho superior. Conforme os autores, o WCM cria o "senso de direção" de um fabricante

de classe mundial: tornando-se uma empresa de desempenho superior, especialmente na gestão

de operações.

O WCM origina-se de técnicas e ferramentas de produção que visam à redução de desperdícios,

o aumento da qualidade e produção, e melhorias no fluxo logístico, dentre outros benefícios,

sendo muitas dessas técnicas originadas no Toyota Production System (TPS) (HAYES;

WHEELWRIGHT, 1984; SCHONBERGER, 1986; DIGALWAR; SANGWAN, 2011;

MUTHUKUMAR et al., 2014; CHIARINI; VAGNONI, 2015).

Na década de 2000, o WCM foi reinventado a partir da incorporação de conceitos ligados ao

Total Quality Control (TQC) e aos métodos e ferramentas do Sistema Toyota de Produção,

levando ao desenvolvimento de ferramentas para o modelo que permitem o direcionamento

focado nos custos (Cost Deployment). O WCM fo então modelado em uma abordagem “passo

a passo” adaptada à cultura ocidental (CHIARINI; VAGNONI, 2015; YAMASHINA, H.;

KUBO, 2002). Considerando que a cultura organizacional é um fator determinante para o

funcionamento de um sistema de produção como o TPS, o modelo criado a partir da integração

da TQC apresenta uma estrutura adaptada inicialmente às empresas europeias que permite

3

implantar a cultura organizacional necessária onde ela eventualmente ainda não existe

(“Overview WCM”, 2014).

Para desenvolver esse novo modelo de excelência, em 2005 algumas empresas em todo o

mundo se reuniram na “WCM Association”, entre elas Ariston Thermo Group, Elica, Embraco,

Fiat Industrial, Fiat Spa & Chrysler, Royal Mail, Sistema Poland, Unilever e Volvo Powertrain

(CHIARINI; VAGNONI, 2015). Nesta dissertação, a partir deste ponto, a sigla WCM será

usada como referência a esse novo modelo integrado na década de 2000 pela WCM Association.

Entre as empresas citadas, de acordo com Pałucha (2012), o grupo Fiat tem trabalhado em todo

o mundo no desenvolvimento e implementação do programa de WCM em seus fornecedores.

O autor ainda afirma que, após a fusão com a Chrysler em 2014, o programa foi estendido para

ambos os grupos.

O WCM da Fiat Chrysler Automotive (FCA) é estruturado em dez pilares gerenciais e dez

pilares técnicos que suportam toda a cadeia produtiva visando sempre a segurança, qualidade,

otimização e redução de desperdícios (CHIARINI; VAGNONI, 2015; FELIPE, 2015;

“LATAM – WCM FIASA/FIAPE/FAASA”, 2016, “Overview WCM”, 2014, “WCM for

Supplier Scorecard”, 2015, “WCM Fornecedores: Supplier Quality”, ).

Até dezembro de 2015, ao menos 95 empresas relacionadas à FCA na América Latina já haviam

aderido ao WCM. Muitas delas, em especial fornecedores de autopeças, adotaram uma vertente

do programa que possui características mais enxutas, desconsiderando os Pilares Gerenciais e

dois pilares técnicos do WCM aplicados na FCA (“WCM Fornecedores: Supplier Quality”,

2015), conforme será detalhado adiante na seção “Pilares do WCM” no capítulo de

“Fundamentação Teórica”.

No WCM, e em sua vertente aplicada aos fornecedores, é comum a meta estabelecida de

geração constante de ideias de melhoria no nível operacional, sendo estipulados seis quick-

kaizens – que são melhorias de menor complexidade – por operador, a cada nove meses (“WCM

for Supplier Scorecard”, 2015, “WCM Fornecedores: Supplier Quality”, 2015).

Com este mesmo foco em explorar o potencial conhecimento presente nas organizações, as

teorias da Gestão do Conhecimento (GC) defendem que, além da busca por um modelo de

excelência, uma empresa só pode sobreviver à intensa competição global se atingir criatividade

e eficiência no seu funcionamento, tendo de criar e explorar efetivamente o conhecimento

4

(NONAKA; TOYAMA, 2002). O sucesso na gestão do conhecimento depende de uma

mudança comportamental (CHOO; ALVARENGA NETO, 2010) que permita às pessoas na

organização possam usar o que sabem para aprender e inovar, pois a fonte da verdadeira

inovação decorre da criação e exploração dos conhecimentos (NONAKA et al., 2014). Nesse

sentido, a inovação é um dos elementos essenciais à competitividade das empresas.

O segmento de autopeças enquadra-se neste cenário. Conforme Santos e Pinhão (2000), a

indústria de autopeças está constantemente enfrentando desafios para atendimento à demanda

e exigências das montadoras, que exercem forte pressão local decorrente da influência mundial

e das condições de concorrência crescente. Deste modo, é comum a prática de programas para

redução de custos, aumento de produtividade e aumento ganhos de receita, além da expansão

geográfica e de linha de produtos por meio de fusões e aquisições.

Considerando que o autor deste trabalho atua diretamente com o WCM em uma empresa do

setor de autopeças, este trabalho propõe o estudo do WCM aplicado ao setor, em especial no

estado de Minas Gerais, abordando a possível contribuição de teorias da GC no contexto destas

empresas, relacionando a teoria aos preceitos do modelo WCM e propondo método que suporte

à geração de quick-kaizens a partir das análises desta relação.

5

1.1 Problema de Pesquisa

Conforme citado, uma das diversas metas estabelecidas no modelo WCM é a geração constante

de ideias de melhoria no nível operacional (“WCM for Supplier Scorecard”, 2015, “WCM

Fornecedores: Supplier Quality”, 2015). Entretanto, observou-se na literatura e na vivência

prática deste autor, que atua como um dos responsáveis pela implantação e acompanhamento

de quick-kaizens em duas plantas de uma multinacional de autopeças em Minas Gerais, que não

existem métodos ou ferramentas explicitadas que tenham por objetivo fomentar os contextos

envolvidos na geração constante destes quick-kaizens.

Na visão do autor desta pesquisa, os conceitos de “Contexto Capacitante” e “Processos de

conversão de conhecimento” da GC, descritos adiante, apresentam relação direta com o

processo de implantação e acompanhamento dos quick-kaizens – uma vez que a absorção do

conhecimento operacional gerado seria facilitada por um Contexto Capacitante adequado. Esta

foi a motivação inicial para a realização desta pesquisa, tendo como contexto de problema a

ausência de método ou ferramenta sistematizada dentro do modelo WCM com o objetivo

de suportar a meta de geração e captação contínua de ideias de melhoria no nível

operacional.

1.2 Objetivos

A definição do objetivo geral e dos objetivos específicos foi realizada buscando coesão com o

método científico adotado na busca de resposta para a questão norteadora. Uma vez que os

objetivos estão centrados na construção de um método direcionado à prática, adotou-se o

método científico Design Science Research (DSR), que, concernente aos objetivos do Mestrado

Profissional, “apresenta grande potencial para valorização da produção científica junto à

sociedade em temos de aplicação” (SORDI; MEIRELES; SANCHES, 2011), e, portanto, tem

como valor agregado o seu papel como “meio de aproximação entre teoria e prática, academia

e sociedade, acadêmicos e praticantes” (ibid).

O paradigma da Design Science (DS) e o método de pesquisa DSR estão apresentados em maior

profundidade no Apêndice A, porém destaca-se desde já que, conforme Hevner et al. (2004),

dois pontos de grande importância precisam estar presentes no processo de pesquisa

direcionado pelo método DSR: a relevância e o rigor da pesquisa. Veneble (2010) complementa

que, desde o trabalho de Hevner et al. (2004), há um debate saudável sobre como a qualidade

6

(rigor e relevância) da DSR deve ser julgada, e quais metas de qualidade a DSR deve tentar

alcançar.

A relevância do problema apresentado é contextualizada em toda seção introdutória do presente

trabalho, e terá destaque a seguir na justificativa. Os objetivos específicos, por sua vez, têm a

intenção de direcionar o estudo de forma a garantir o rigor do processo de construção do método

proposto neste trabalho.

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho consiste em prescrever um método, com base nas teorias da GC,

que potencialize o processo de geração e captação de ideias de melhoria operacionais (quick-

kaizens) dentro do modelo WCM.

1.2.2 Objetivos específicos

Os objetivos específicos são:

• Levantar o Estado da Arte do World Class Manufacturing por meio de pesquisa

bibliométrica;

• Realizar aproximação teórica entre teorias da Gestão do Conhecimento e WCM segundo

a produção científica disponível e análise documental;

• Identificar similaridades e lacunas entre os constructos como forma de direcionamento

na construção do método proposto.

Tento em vista que esta pesquisa é desenvolvida em um Mestrado Profissional, será também

apresentado um produto técnico que corresponde a um artigo técnico publicado, apresentado

no Anexo A desta dissertação. Seu objetivo foi a divulgação das ferramentas identificas no

WCM sob a ótica da GC, apresentando a possibilidade da aplicação genérica desta ferramenta,

visando auxiliar na execução da Gestão do Conhecimento de forma abrangente, e não somente

focada na indústria automotiva. A proposta apresentada no referido artigo está de acordo com

as intenções da norma ISO 9001, revisão 2015, ao acrescentar um requisito referente ao

conhecimento organizacional (ABNT, 2015).

7

1.3 Justificativa

A relevância prática desta pesquisa consiste da contribuição da Gestão do Conhecimento como

mecanismo para alcance das metas estabelecidas pelo modelo WCM, em especial a captação

de ideias operacionais que se convertem em melhorias de redução de custos internos.

Estas melhorias operacionais, dentro do modelo WCM, são registradas em um formulário

denominado quick-kaizen, sendo uma das metas do programa – implementado pela montadora

em seus fornecedores – o apontamento de seis quick-kaizens por operador a cada nove meses

(“WCM Fornecedores: Supplier Quality”, 2015).

Para o autor, esta pesquisa apresenta grande contribuição e interação com a sua atividade e

trajetória profissional, uma vez que, desde 2015, a empresa em que atua como Supervisor de

Qualidade e Engenharia iniciou - com o suporte da Montadora - o processo de implantação do

WCM. Essa relevância é reforçada uma vez que este autor foi escolhido para atuar como “WCM

Support”, figura que atua no apoio a todos os pilares do WCM dentro da organização, e na

interação dos projetos junto ao cliente, buscando e compartilhando informações e

conhecimento.

Tendo em vista a ampla aplicação do modelo WCM no segmento automotivo, a proposta de

relacionar esse constructo à GC vai ainda ao encontro de um direcionamento sistematizado

recente do setor, evidenciado na revisão da norma que regulamenta o Sistema de Gestão da

Qualidade – e é um requisito mínimo – em fornecedores de autopeças, a International

Automotive Task Force (IATF1) 16949:2016 (IATF, 2017).

A referida norma– publicada um ano após o início desta pesquisa – substitui, a partir de outubro

de 2017, a ISO TS 16949:2009, e traz como uma das novidades o requisito 7.1.6,

“Conhecimento organizacional”, referenciado como requisito em comum a partir da norma ISO

9001:2015, o que demostra a tendência de aplicação em outros tipos de segmento. Esse requisito

afirma que a organização deve determinar o conhecimento necessário para a operação de seus

processos, e que esse conhecimento deve ser mantido e estar disponível na extensão necessária.

1 A IATF é formada por um grupo de fabricantes de automóveis com suas respectivas associações comerciais,

agrupadas para fornecer produtos de qualidade melhorada para clientes automotivos em todo o mundo (“About

IATF – International Automotive Task Force”, 2017)

http://www.iatfglobaloversight.org/

http://www.iatfglobaloversight.org/

8

Esta norma também delibera que o conhecimento organizacional corresponde à “informação

que é usada e compartilhada para alcançar os objetivos da organização”, podendo ser baseado

em fontes internas como “experiência, lições aprendidas de falhas e de projetos bem-sucedidos,

captura e compartilhamento de conhecimento e experiência não documentados”, e fontes

externas como “normas, academia, conferências; compilação de conhecimento de clientes ou

provedores externos”(ABNT, 2015, p. 26; IATF, 2017, p. 27).

Diante do exposto, e considerando a relevância da Gestão do Conhecimento, tanto no contexto

de autopeças quanto nas métricas específicas do modelo de produção WCM, parte da relevância

da presente pesquisa se deve à escassez de artigos científicos publicados que abordam em

conjunto os temas World Class Manufacturing e Gestão do Conhecimento. Foi encontrado,

dentro do período de publicação de 2000 a 2016, somente um artigo, presente em duas das bases

pesquisadas, como será demonstrado no capítulo de “Apresentação de Resultados” desta

pesquisa.

De maneira ampla, percebeu-se com a pesquisa que existem dentro do modelo do WCM da

WCM Association recursos com interface com a GC, tendo foco no mapeamento, definição de

requisitos mínimos, e disseminação do conhecimento. Porém, apesar de esses recursos

referirem-se à captação do conhecimento operacional, essa pesquisa identificou que essas

ferramentas não apresentam foco na gestão dos contextos necessários para o aprimoramento

das relações que visam à transformação do conhecimento, em especial no nível operacional, ou

não estão organizadas sistematicamente com esse objetivo.

Portanto, este trabalho busca contribuir tanto para a academia, trazendo maior luz às práticas

atuais do WCM na Indústria Automotiva e fornecendo referencial em moldes científicos para

outras pesquisas relacionados, quanto para a prática, em especial pela relação e possível

contribuição do constructo Gestão do Conhecimento – um tema amplamente discutido na

academia – dentro do contexto industrial envolvido com o modelo WCM.

9

1.4 Estruturação

Este projeto está estruturado em cinco capítulos. A seguir são descritos seus títulos e uma breve

explicação dos temas abordados.

Capitulo 1: INTRODUÇÃO. Neste capitulo, foi apresentado o contexto dos constructos

abordados, a formulação do problema, os objetivos da pesquisa, a justificativa e a estrutura da

dissertação.

Capitulo 2: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS. Esse capítulo trata da caracterização da

pesquisa e apresenta as etapas metodológicas de sua construção conforme método adotado, a

Design Science Research. Em concordância ao método, apresenta-se esse capítulo antes da

Fundamentação Teórica, uma vez que o levantamento do referencial teórico é uma das etapas

previstas na DSR, sendo parte integrante da solução parcial da questão norteadora.

Capitulo 3: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA. Este capítulo dedica-se ao desenvolvimento dos

constructos teóricos que apoiam a pesquisa, apresentando a revisão de literatura sobre os dois

temas, iniciando com a Gestão do Conhecimento, que, após a contextualização geral, é

subdivida na explanação das teorias da Conversão do Conhecimento, Contextos Capacitantes e

Conhecimento do Grupo. Em seguida é abordado o World Class Manufacturing, também

passando pela contextualização até a apresentação dos Pilares que sustentam o modelo no

contexto contemporâneo. O Capítulo também apresenta a integração entre os dois conceitos:

GC e WCM.

Capitulo 4: APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS. Neste capítulo são apresentados os

resultados do levantamento do estado da arte do WCM conforme pesquisa bibliométrica, da

aproximação teórica deste modelo com a Gestão do Conhecimento de acordo com a produção

científica disponível, e da análise documental. Além disso, apresenta-se também a construção

do método proposto para suportar o processo de geração e captação de quick-kaizens, e

desenvolvido a partir das lacunas identificadas entre os constructos.

Capitulo 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES. Serão apresentadas as conclusões da

pesquisa, limitações e recomendações futuras.

Após as conclusões encontram-se as referências bibliográficas utilizadas e o produto resultantes

da pesquisa.

10

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para Cervo et al. (2007), a definição do método de pesquisa é muito importante, pois ele

determina a ordem que se deve impor aos diferentes processos necessários para a concretização

da pesquisa ou a obtenção de um resultado desejado. Os objetos de investigação determinam o

tipo de método a ser empregado.

Uma vez que os objetivos desta pesquisa estão centrados na construção de um método

direcionado à prática, adotou-se o método de pesquisa Design Science Research (DSR), que,

conforme diversos autores (SORDI; AZEVEDO; MEIRLES, 2015; SORDI; MEIRELES;

SANCHES, 2011), oferece potencial contribuição aos objetivos de consolidação e

desenvolvimento do Mestrado Profissional no Brasil.

Sordi, Meireles e Sanches (2011) afirmam que é possível observar-se a expansão da publicação

de artigos sobre a pesquisa em Design Science (DS) objetivando divulgar e institucionalizar o

método na comunidade acadêmica.

Tendo em vista que essa abordagem da DSR é ainda pouco conhecida, e por consequência

pouco praticada no meio de pesquisa acadêmica (DRESCH; LACERDA; MIGUEL, 2015;

SORDI; AZEVEDO; MEIRLES, 2015), buscou-se neste capítulo o aprofundamento dos

conceitos e teorias relacionadas a DS, para que seja também referência para outros

pesquisadores.

A seguir são detalhados os procedimentos metodológicos definidos para essa pesquisa e a

descrição das etapas de construção a partir do método adotado.

11

2.1 Design Science Research

Antes de caracterizar o método de pesquisa Design Science Research, é importante conceituar

o que é pesquisa. Pesquisa “é um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo,

que requer tratamento científico, e se constitui no caminho para se conhecer a realidade ou para

descobrir verdades parciais” (MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 15).

Gil (2008) acrescenta que a pesquisa é um processo sistemático de desenvolvimento do método

científico que requer um conjunto de procedimentos científicos, técnicos e intelectuais, pelos

quais busca-se respostas a problemas determinados.

A DSR tem raízes na engenharia e nas ciências do artificial de Herbert A. Simon, e é

essencialmente um método de pesquisa centrado na resolução de problemas. Para esse fim, é

ela direcionada à construção de artefatos – algo produzido ou concebido pelo homem, sofrendo

influências deste – que atendam a realização de determinado objetivo. Dessa forma, a DSR

ocupa-se do estudo de como as coisas precisam ser para funcionarem em concordância com

determinado objetivo (DENYER; TRANFIELD; VAN AKEN, 2008; DRESCH; LACERDA;

MIGUEL, 2015; HEVNER et al., 2004; MARCH; SMITH, 1995; PEFFERS et al., 2007;

SORDI; AZEVEDO; MEIRLES, 2015; SORDI; MEIRELES; SANCHES, 2011; VAN AKEN,

JOAN E., 2004; VAN AKEN, JOAN ERNST; ROMME, 2009).

Conforme Dresch, Lacerda e Miguel (2015), o desenvolvimento do artefato por si só “não é

suficiente para caracterizar uma investigação como DSR, sendo necessário provar que o artefato

realmente atingiu os objetivos inicialmente propostos pelo pesquisador”. Além disso, a DSR

preconiza a geração de conhecimento útil generalizado a partir da produção do artefato, para

que novos artefatos possam se aproveitar desse conhecimento no futuro.

Simon (1996) explorou as diferenças fundamentais entre a ciências naturais e as “artificiais". A

primeira refere-se a um conjunto de conhecimentos acerca de conjunto de objetos e/ou

fenômenos do mundo, abordando como as coisas são - seu comportamento e características – e

como interagem. Já o universo artificial ocupa-se do estudo de como as coisas precisam ser

para funcionarem em concordância com determinado objetivo.

É importante ressaltar que esses artefatos não são imunes às leis naturais, não podendo violá-

las ou ignorá-las (SIMON, 1996). Partindo deste entendimento, March e Smith (1995)

12

concluem que os cientistas naturais criam conhecimento que os cientistas da Design Science

podem explorar em suas tentativas de desenvolver artefatos.

Por definição epistemológica, a pesquisa em design science agrupa características típicas de

paradigmas da “pesquisa pragmática, sendo centrada em problemas, voltadas para

consequências e orientadas para prática do cotidiano, do fazer” (SORDI; AZEVEDO;

MEIRLES, 2015), e pode ser analisada como um bom meio para o exercício e explicitação de

valor deste paradigma (SORDI; MEIRELES; SANCHES, 2011).

Enquanto a missão de uma ciência natural é descrever, explicar e possivelmente prever

fenômenos observáveis, levando a proposições "verdadeiras" e à apresentação de provas

aceitas pelo fórum científico, a DSR permite ao pesquisador não apenas explorar, descrever ou

explicar um fenômeno, como também “prescrever” ou projetar soluções para um determinado

problema (DRESCH; LACERDA; MIGUEL, 2015; VAN AKEN, JOAN E., 2004). Portanto,

enquanto muitos paradigmas de pesquisa científica objetivam descobrir “o que é verdade”, a

design science busca identificar o “o que é eficaz” (HEVNER et al., 2004).

No entanto, Van Aken (2004) chama a atenção de que a DSR vai além da aplicação real do

conhecimento científico para resolução de problemas gerenciais específicos, pois permite o

desenvolvimento do conhecimento científico, a partir da generalização do conhecimento gerado

na construção de cada artefato, para uma “Classe de Problemas Gerenciais” – em outros

palavras, o desenvolvimento do conhecimento abstrato.

A DSR apresenta-se assim como uma opção apropriada para áreas aplicadas como a

Administração, especialmente em Programas Profissionais, com acentuada conexão prática no

contexto social, dirigida à resolução de problemas e com grande incorporação de elementos

artificiais (SORDI; MEIRELES; SANCHES, 2011; VAN AKEN, JOAN ERNST; ROMME,

2009).

Dresch, Lacerda e Miguel (2015) destacam que, na gestão, de forma generalizada, busca-se a

solução de problemas ou mesmo “projetar e criar artefatos que possam ser utilizados no dia a

dia pelos profissionais. [...] Logo, um estudo que descreva ou explique uma determinada

situação nem sempre é suficiente para o avanço do conhecimento nessa área” (DRESCH;

LACERDA; MIGUEL, 2015).

https://www.sinonimos.com.br/incorporacao/

13

Assim, na gestão, é necessário, ao lado de programas de pesquisa orientados pela descrição,

também pesquisas orientada para a prescrição, a fim de desenvolver artefatos – produtos de

pesquisa – que possam ser utilizados na concepção de soluções para problemas de gestão (VAN

AKEN, JOAN E., 2004).

Sordi, Meireles e Sanches (2011) complementam que a DSR “apresenta grande potencial para

valorização da produção científica junto à sociedade em temos de aplicação”, e portanto tem

como valor agregado o seu papel como “meio de aproximação entre teoria e prática, academia

e sociedade, acadêmicos e praticantes”. Os autores concluem ainda que a DSR vai ao encontro

dos objetivos de consolidação e desenvolvimento do Mestrado Profissional no Brasil, podendo

trazer potencial contribuição a esta modalidade de stricto sensu (SORDI; AZEVEDO;

MEIRLES, 2015; SORDI; MEIRELES; SANCHES, 2011).

No entanto, apesar deste potencial em termos de aplicação e aproximação, e de se observar a

expansão de publicação de artigos sobre a pesquisa em DS que buscam divulgar e

institucionalizar o método na comunidade acadêmica (SORDI; MEIRELES; SANCHES,

2011), essa abordagem ainda é pouco conhecida, e por consequência pouco praticada no meio

de pesquisa acadêmica (DRESCH; LACERDA; MIGUEL, 2015; SORDI; AZEVEDO;

MEIRLES, 2015).

Para a sistematização e divulgação do método, diversos autores têm estruturado e apresentado

as etapas a serem seguidas dentro de uma pesquisa em DSR (HEVNER et al., 2004;

KUECHLER, B.; VAISHNAVI, 2011; MANSON, 2006; MARCH; STOREY, 2008;

PEFFERS et al., 2007).

As etapas para condução da DSR desta pesquisa foram adotadas conforme modelo proposto

por Kuechler e Vaishnavi (2011), sendo elas 1) Conscientização do Problema; 2) Sugestão; 3)

Desenvolvimento; 4) Avaliação e 5) Reflexão, indicadas na Figura 1.

14

Figura 1 - Raciocínio no ciclo DSR

Fonte: Adaptado de Kuechler e Vaishnavi (2011)

De acordo com os autores, o que se observa é que o critério acadêmico para um esforço de

projeto a ser considerado pesquisa é a produção de novos conhecimentos.

A produção de novos conhecimentos é indicada na Figura 1 pelas setas relativas ao processo de

Circunscrição e Operação e Conhecimento do objetivo.

Na figura 1 é ainda possível observar o processo de Circunscrição, representado como uma

retroalimentação que sai das etapas de Avaliação e Desenvolvimento retornando a etapa de

Conscientização do Problema. Kuechler e Vaishnavi (2011) afirmam que o processo

de Circunscrição é especialmente importante para a compreensão da DSR, pois

gera entendimento que somente poderia ser adquirido por meio do ato específico de

construção. Para os autores, o conhecimento tem que ser usado como parte de um projeto de

trabalho a fim de esclarecer as implicações da teoria em uma determinada circunstância, o que

não ocorre devido a um mal-entendido acerca da teoria, mas sim devido à natureza

necessariamente incompleta de qualquer base de conhecimento.

O processo da DSR, quando interrompido, é obrigado a voltar para uma Etapa anterior,

contribuindo com aprendizagens valiosas (lições aprendidas) para a compreensão das restrições

envolvidas nas sempre incompletas teorias que, em um processo de abdução, motivaram o

design original (KUECHLER, B.; VAISHNAVI, 2011).

15

A abdução dentro do modelo proposto por Kuechler e Vaishnavi (2011) está relacionado às

etapas um e dois, a Conscientização do Problema e Sugestão, sendo que estas duas primeiras

etapas, conforme os autores, estabelecem um projeto efetivamente como uma pesquisa.

A Conscientização do Problema é a primeira etapa da pesquisa em DSR (HEVNER et al., 2004;

KUECHLER, B.; VAISHNAVI, 2011; MARCH; STOREY, 2008; PEFFERS et al., 2007), no

entanto Van Arken (2004) alerta que a compreensão de um problema é apenas metade do

caminho para resolvê-lo, em seguida é necessário desenvolver e testar soluções (alternativas).

Seguindo este preceito, temos que a etapa seguinte à Conscientização do Problema é a Sugestão.

Nessa etapa assegura-se primeiramente que todas as tentativas anteriores de soluções ou

conhecimento e tecnologia que incidem sobre o problema são revistos. Se bem realizada, esta

etapa da metodologia assegura que a produção da pesquisa será nova e que será ao menos

potencialmente relevante para a prática, estando voltada para um problema de negócios,

assumindo, neste ponto, uma abordagem de pesquisa construtiva e ao invés de analítica

(KUECHLER, W.; VAISHNAVI, 2008).

Conforme Kuechler e Vaishnavi (2011), a Sugestão (concepção das ideias) é, juntamente com

a etapa três (Desenvolvimento), um passo da pesquisa ligado à ação criativa dentro da DSR.

O Desenvolvimento (etapa três) diz respeito à construção do artefato que será utilizado para

resolver o problema (MARCH; STOREY, 2008). Conforme Venable (2010) esta atividade

inclui determinar a funcionalidade desejada do artefato e sua estrutura e, em seguida, criar o

artefato real.

Um dos pontos apresentados por March e Storey (2008) no processo de Desenvolvimento da

pesquisa Design Science destaca a Avaliação dos artefatos desenvolvidos – etapa quatro,

seguinte ao Desenvolvimento, conforme Kuechler e Vaishnavi (2011) – que deve considerar

questões de viabilidade e utilidade do artefato, desta forma comprovando sua validade no

âmbito acadêmico e prático

Além deste ponto, March e Storey (2008) citam que para adequada condução da DSR é

fundamental que a pesquisa agregue valor ao conhecimento teórico existente, levando ao

avanço do conhecimento geral, além das melhorias organizacionais práticas. Como se observa,

o critério acadêmico para um esforço de projeto a ser considerado pesquisa é a produção

de novos conhecimentos (KUECHLER, B.; VAISHNAVI, 2011)

16

Por outro lado, Sordi, Meireles e Sanches (2011) alertam para o risco de que a DSR seja

entendida como um meio alternativo para pretensa arguição de conhecimento científico a partir

da pesquisa de má qualidade e sem valor caso sua execução e a consecução do artefato

pretendido seja conduzida sem o devido rigor científico.

Os recursos necessários para passar dos objetivos para propriamente o design e

desenvolvimento do artefato incluem o conhecimento da teoria que pode conduzir a uma

solução (VENABLE, 2010). O desenvolvimento do artefato deve ser um processo de busca que

extrai das teorias existentes o conhecimento necessário para a obtenção de uma solução para

um problema definido (HEVNER et al., 2004), o que configura o rigor da pesquisa.

Para Hevner et al. (2004), o artefato deve ainda ser relevante para a solução de um problema de

negócios importante e até então não resolvido. Conforme o autor, questões como utilidade,

qualidade e eficácia devem ser rigorosamente avaliados. A pesquisa deve representar uma

contribuição verificável e o rigor deve ser aplicado tanto no desenvolvimento do artefato quanto

na sua avaliação.

Para Kuechler e Vaishnavi (2008) o processo de Avaliação (etapa quatro) assegura o

desenvolvimento do conceito de pesquisa além de um protótipo simples, e apontam que este

pode ser feito tanto de maneira empírica, onde o desenvolvimento da pesquisa é comparado

com melhores soluções prévias, ou avaliação prática, realizada em campo em condições reais.

A etapa cinco, Reflexão, diz respeito à análise dos resultados alcançados, sendo esta

(hipoteticamente) a última etapa do processo. No entanto, Kuechler e Vaishnavi (2008) afirmam

que a decisão de declarar concluído um projeto DSR é um aspecto deste tipo de investigação

que é mais ambíguo do que para outros métodos de investigação.

Segundo os autores, a maioria dos procedimentos de pesquisa são lineares, onde a coleta de

dados não pode ser legitimamente "revisitada" e, quando a análise de dados estiver concluída,

a pesquisa é dada por finalizada. A DSR no entanto, como indicado pelas setas com duas saídas

da Figura 1, é uma metodologia iterativa, onde essa iteração é especialmente provável entre as

fases de Sugestão e Desenvolvimento (KUECHLER, W.; VAISHNAVI, 2008).

17

Destaca-se também que parte da etapa de Reflexão diz respeito à ação de “comunicação”, que

é também um passo de destaque presente em outras modelagens metodológicas dentro da DSR2.

Para Kuechler e Vaishnavi (2008) a comunicação é um ato relevante para os fins deste modelo

de pesquisa, pois está mais uma vez focada especificamente no aumento da relevância para a

prática, exigindo explicitamente que os resultados da investigação sejam comunicados no meio

em que se aplica e também a outros pesquisadores. A diretriz ainda especifica a "tradução" dos

resultados da pesquisa em uma linguagem acessível e interessante para os profissionais

(KUECHLER, W.; VAISHNAVI, 2008).

Neste ponto, mais uma vez, observa-se a proximidade deste método científico com os objetivos

dos programas profissionais de stricto sensu no Brasil, uma vez que é possível inferir que a

comunicação do “artefato” desenvolvido na DSR, e a tradução dos resultados da pesquisa em

uma linguagem acessível e relevante para os profissionais, parece ir ao encontro da proposta de

elaboração de um “produto técnico” a partir da pesquisa em um Mestrado Profissional.

Por fim, conforme expresso na Figura 1, todo o processo envolvido nas etapas da DSR acaba

trazendo ainda valiosas oportunidades para o desenvolvimento e refinamento da própria teoria

descritiva (KUECHLER, W.; VAISHNAVI, 2008).

Nesta pesquisa, em função da limitação de tempo, foram realizadas as etapas da DSR

Conscientização do Problema até o Desenvolvimento do Artefato (um a três), conforme Figura

1. As etapas seguintes serão desenvolvidas junto ao grupo de pesquisa LATACI®, do qual o

autor é integrante.

A seguir é apresentada a descrição de como serão conduzidas estas etapas dentro da presente

pesquisa.

2 Ver por exemplo Peffers et al. (2007) e March e Storey (2008).

18

2.1.1 Conscientização do problema e Sugestão

As etapas de Conscientização do problema e Sugestão partem da inferência realizada pelo autor

desta pesquisa com base na atuação profissional, e passam pela confirmação científica por meio

de levantamento e análise bibliográfica. Essas etapas estão relacionadas ao processo de abdução

(KUECHLER, B.; VAISHNAVI, 2011) e ligadas à percepção de que a GC - em especial tendo

como base teorias dos autores Nonaka, Toyama, Takeuchi e Von Krogh - pode agregar valor

ao WCM, trazendo maior solidez às práticas e objetivos desse Modelo.

Essa potencial extensão do WCM a partir da elaboração de métodos e ferramentas com base na

GC torna-se ainda mais importante no que tange ao gerenciamento de contextos facilitadores

no processo de captação de sugestões válidas de melhoria e redução de custos em nível

operacional, os quick-kaizens, (MIDOR, 2012; “WCM for Supplier Scorecard”, 2015), uma vez

que nenhum dos pilares do WCM apresentam métodos e ferramentas que suportem de forma

explícita e direcionada esse processo.

Logo, o problema descrito a partir deste processo de conscientização se configura como sendo

a ausência de método ou ferramenta sistematizada dentro do modelo WCM que suporte – de

forma explícita e direcionada – a meta de geração e captação contínua de ideias de melhoria no

nível operacional. A sugestão de resolução consiste em prescrever um método com base nas

teorias da GC que potencialize o processo de geração e captação de quick-kaizens dentro do

modelo WCM.

19

2.1.2 Desenvolvimento

March e Smith (1995) afirmam que é possível tipificar os artefatos desenvolvidos a partir da

pesquisa em DSR como sendo Constructos, Modelos, Métodos e Instanciações. Essa pesquisa

tem como objetivo a construção de um “método” que, conforme March e Smith (1995), é uma

forma de realizar atividades dirigidas a metas. A meta explícita que se visa alcançar com o

método proposto, dentro do modelo WCM, é o registro de seis quick-kaizens por operador a

cada nove meses (“WCM for Supplier Scorecard”, 2015, “WCM Fornecedores: Supplier

Quality”, ).

O conceito de “método” adotado nesta pesquisa remete à origem da palavra, que vem do grego

methodos, composta de meta: resultado a ser atingido, e de hodós: via, caminho. Logo, método

pode ser entendido como o “caminho para o resultado ou então como uma sequência de ações

necessárias para se atingir certo resultado desejado” (CAMPOS, 2009, p. 20). O foco, portanto,

está no “caminho” a ser percorrido para se chegar a determinado objetivo.

A opção pela construção de um método em detrimento de uma “ferramenta” se deu uma vez

que este último conceito ser definido como um “conjunto de instrumentos e utensílios

empregados num ofício” (FERREIRA, 2010) que tem como finalidade a “execução”, definindo

o “como fazer”. No entanto, e uma vez que os processos relacionados ao conhecimento

envolvem questões subjetivas, optou-se por apresentar um “caminho” que possa servir como

guia neste processo que diz respeito à capacitação dos contextos relacionados à gestão de ideias

operacionais no cotidiano de empresas aderentes ao modelo do WCM. Como estratégia, adotou-

se a busca dentro do próprio WCM de ferramentas já existentes que possam ser utilizadas para

posteriormente direcionar-se o “como fazer” dentro da organização de etapas propostas no

método.

Para a consecução do objetivo proposto para esta pesquisa, foi realizada inicialmente uma

pesquisa bibliográfica, seguida de uma análise bibliométrica, para a investigação de natureza

teórico-conceitual com vistas ao desenvolvimento de uma visão abrangente e atual acerca da

GC, do WCM, e como (ou “se”) esses constructos se relacionam.

O levantamento bibliográfico foi realizado conforme procedimentos metodológicos de pesquisa

apresentados no diagrama a seguir, cuja descrição detalhada está presente no capítulo

“apresentação dos resultados”.

20

Figura 2 - Procedimento para Levantamento Bibliográfico

Fonte: Desenvolvida pelo autor

O processo que suporta a contextualização e construção do artefato de pesquisa proposto é

apresentado na Figura 3 a seguir:

21

Figura 3 - Processo de Construção do Artefato


Partindo da questão norteadora e objetivo da pesquisa, busca-se, por meio do levantamento

bibliográfico e pesquisa documental, a contextualização do WCM, tanto no âmbito acadêmico

quanto na realidade do segmento da indústria pesquisada, que apesar de partir de uma avaliação

em termos locais, possui grande abrangência uma vez que segue um padrão mundial (“LATAM

– WCM FIASA/FIAPE/FAASA”, 2016).

As interseções desta contextualização WCM e as teorias da GC abordadas permitiram a

aproximação teórica entre o modelo e essas teorias, e a identificação de lacunas entre os

constructos serviram como forma de direcionamento da construção do artefato proposto.

22

2.2 Considerações e contribuições deste capítulo

Este capítulo apresentou os procedimentos metodológicos da pesquisa e a Design Science

Research como método adotado para sua condução, sendo este método justificado devido seu

cunho prático e consequente conexão aos objetivos deste trabalho.

Foram abordadas as etapas para a condução da pesquisa em DSR propostas por Kuechler e

Vaishnavi (2011), trazendo destaque especial à etapa de Desenvolvimento estabelecida para a

construção do artefato desta pesquisa.

No capítulo seguinte será apresentada a fundamentação teórica de acordo com o levantamento

bibliográfico realizado como primeira etapa da fase de desenvolvimento da pesquisa, conforme

definido nos procedimentos metodológicos adotados.

23

3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo dedica-se ao desenvolvimento dos constructos teóricos que apoiam a pesquisa.

Apresentam-se os conceitos relativos à Gestão do Conhecimento e seus desdobramentos de

acordo com os objetivos deste estudo, e o modelo World Class Manufacturing com base na

literatura e no material de referência disponibilizado pela Montadora de Veículos aos seus

Fornecedores para implantação do modelo, considerando como pontos principais sua origem e

seu enfoque contemporâneo,

Para a construção do referencial desta pesquisa, primeiramente, uma abordagem introdutória à

GC foi realizada para a contextualização deste constructo, sendo este referencial embasado por

autores clássicos com destaque para Nonaka, Takeuchi e Von Krogh. Também foram avaliadas

publicações contemporâneas para maior aprofundamento de teorias concernentes à GC que

estejam em acordo com os objetivos específicos da pesquisa, em especial os processos de

transformação do conhecimento e os contextos capacitantes.

3.1 Gestão do Conhecimento

Atualmente, uma empresa só pode sobreviver à intensa competição global se atingir

criatividade e eficiência no seu funcionamento, tendo de criar e explorar efetivamente o

conhecimento (NONAKA; TOYAMA, 2002). O sucesso na gestão do conhecimento depende

de uma mudança comportamental (CHOO; ALVARENGA NETO, 2010) que permita às

pessoas na organização fazerem uso do que sabem para aprender e inovar, pois a fonte da

verdadeira inovação decorre da criação e exploração dos conhecimentos (NONAKA et al.,

2014).

Nonaka e Von Krogh (2009) definem a criação do conhecimento organizacional como o

processo de tornar o conhecimento, criado por indivíduos, disponível e amplificado, bem como

“cristalizá-lo” e conectá-lo ao sistema de conhecimento da empresa. Conforme os autores, o

conceito de conhecimento tácito é uma pedra angular na teoria da criação do conhecimento

organizacional, e abrange o conhecimento que é desarticulado e amarrado aos sentidos,

habilidades motoras, experiências táteis, intuição, ou regras implícitas; já o conhecimento

explícito pode ser expresso em linguagem formal, sistematizado e compartilhado sob a forma

24

de dados, fórmulas científicas, especificações, manuais e formatos semelhantes a estes

(NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000; NONAKA; VON KROGH, 2009).

Para Nonaka e Konno (1998), existem duas dimensões para o conhecimento tácito. A primeira

é a dimensão técnica, que engloba o tipo de competências muitas vezes pessoais e informais

referido como "know-how". A segunda é a dimensão cognitiva, que consiste de crenças, ideais,

valores, esquemas e modelos mentais que estão profundamente arraigados em nós sendo muitas

vezes tomamos como certos, embora difíceis de articular, sendo a dimensão cognitiva do

conhecimento tácito que molda a forma como percebemos o mundo.

Nonaka et al. (2014) complementam que todo o conhecimento está enraizado em conhecimento

tácito, e até mesmo o conhecimento mais explícito contém algumas partes ou aspectos tácitos.

O conhecimento é a informação inserida em um contexto, e uma vez que adicionamos um

contexto somamos também características tácitas.

A Teoria da Criação do Conhecimento define a premissa de que o processo de criação e uso do

conhecimento constitui um contínuo no qual se superam os limites individuais e as limitações

impostas pelas informações e aprendizados passados através da aquisição de um novo contexto,

levando a uma nova visão do mundo e à diversidade como uma consequência de vários níveis

de envolvimento do indivíduos, equipes e organizações (NONAKA et al., 2014; NONAKA;

VON KROGH; VOELPEL, 2006).

Choo e Alvarenga Neto (2010) concluem que a gestão do conhecimento nas organizações trata

fundamentalmente da criação de um ambiente propício a incentivar a criação, partilha e

utilização do conhecimento – processos definidos por Nonaka e Takeuchi (1995) a partir dos

quatro modos de conversão (Modelo SECI). Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006) destacam a

importância da interação deste conhecimento para as dinâmicas da empresa afirmando que, de

um modo geral, ao interagir e partilhar conhecimento tácito e explícito com os outros, os

indivíduos na organização melhoram sua capacidade de definir uma situação ou problema, e

assim aplicam seu conhecimento para agir e, especificamente, resolver um problema – o que

pode levar à inovação.

25

3.1.1 Conversão do Conhecimento

Para Nonaka e Toyama (2002) existem várias características que temos de ter em conta quando

se tenta construir uma teoria da empresa criadora de conhecimento. Primeiro, o conhecimento

é muitas vezes intangível, enquanto as entradas e saídas que as teorias existentes lidam têm sido

muitas vezes assumidas como tangível. Em segundo lugar, a criação do conhecimento é um

processo dinâmico, e não é suficiente lidar com um estado da empresa limitado somente a um

período. Em terceiro lugar, a criação do conhecimento é um processo dialético. Conhecimento

é criado dinamicamente fora de contradições.

Portanto, para Nonaka e Toyama (2002), é possível explicar as atividades das empresas

criadoras de conhecimento reinterpretando as teorias existentes da empresa.

Para isso, os autores apresentam quatro modos de conversão do conhecimento que formam uma

espiral em evolução no processo de criação do conhecimento, sendo esse processo chamado de

SECI. Diversos autores (NONAKA; TAKEUCHI, 1995; NONAKA; TOYAMA; KONNO,

2000; NONAKA; TOYAMA, 2002; NONAKA; VON KROGH; VOELPEL, 2006) explicam

que, através da espiral SECI de criação e utilização contínuo do conhecimento – modelo

desenvolvido por Nonaka e Takeuchi (NONAKA; TAKEUCHI, 1995) que engloba os

processos de socialização, externalização, combinação e Internalização do conhecimento tácito

e explícito se expande em termos de qualidade e quantidade, a partir do indivíduo até grupo, e,

em seguida, para o nível organizacional e mesmo interorganizacional.

Nonaka e Toyama (2002) chamam atenção ao fato de que existe um custo envolvido na

aquisição e retenção do conhecimento. Em alguns casos, o conhecimento pode ser comprado a

partir do exterior, em outros casos, porém, o conhecimento deve ser acumulado através próprias

atividades de criação do conhecimento da empresa.

O estudo de Kwanya, Stilwell e Underwood (2015) revelou que o conceito de um “mercado

do conhecimento” é relativamente novo, tendo surgido no final de 1990, e tem ganhando

popularidade como uma plataforma para a partilha de conhecimentos.

Neste contexto, porém, Nonaka e Toyama (2002) sinalizam que alguns conhecimentos

simplesmente não podem ser transferidos ou transmitidos de forma razoável, dado que o seu

valor objetivo é de difícil mensuração. Certos níveis de conhecimento são mais baratos se

produzidos internamente ao invés de adquiridos através de um mercado. Para os autores, o custo

26

de transação sobe por causa do comportamento oportunista da parte envolvida na transação cujo

objetivo é a maximização do seu próprio ganho. Teoricamente, não há custos de transação

envolvidos quando as mercadorias são negociadas dentro da própria empresa.

No entanto, Nonaka e Toyama (2002) alertam a um outro custo, que é o custo de justificação.

O conhecimento é "um processo dinâmico de justificar a crença pessoal em direção à verdade"

(NONAKA; TAKEUCHI, 1995)

Para Nonaka e Toyama (2002), a criação do conhecimento requer inerentemente o processo de

justificação. O conhecimento precisa ser justificado para ser utilizado como entrada,

independentemente se ele foi criado internamente ou adquirido através do mercado. O processo

de justificação difere de empresa para empresa, uma vez que o conhecimento precisa ser

justificado para que ele se encaixe com os contextos existentes da organização. Assim, para

Nonaka e Toyama (2002), o custo justificação poderia ser menor para o conhecimento criado

internamente.

Para Erden, Krogh e Nonaka (2008), na teoria da criação do conhecimento organizacional, o

conhecimento é a crença verdadeira justificada, o que significa que os indivíduos justificam a

veracidade de suas observações com base em suas próprias observações do mundo.

Para Nonaka, Toyama e Konno (2000), na epistemologia ocidental tradicional (a teoria do

conhecimento), “veracidade” é o atributo essencial do conhecimento. É o ponto de vista

absoluto, estático e não-humana do conhecimento. Este ponto de vista, no entanto, não aborda

as dimensões relativas, dinâmicas e humanistas do conhecimento.

Nonaka e Toyama (2002) chamam a atenção que no longo prazo, a empresa poderá continuar a

existir se sua taxa de conversão do conhecimento for maior do que a do mercado; isto é, quando

a empresa produzir de forma mais eficiente do que o conhecimento do mercado. Desta forma,

para o autor, uma empresa pode ser vista como uma coleção de ativos de conhecimento.

Dada a importância do conhecimento para a longevidade de uma organização, Nonaka, Von

Krogh e Voelpel (2006) destacam a importância da interação deste conhecimento para as

dinâmicas da empresa afirmando que, de um modo geral, ao interagir e partilhar conhecimento

tácito e explícito com os outros, o indivíduo na organização melhoram sua capacidade de definir

uma situação ou problema, e assim aplicam seu conhecimento para agir e, especificamente,

resolver esse problema, o que pode levar a inovação.

27

Ainda segundo Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006), na organização, o conhecimento é

“criado” ou “ampliado” através da "SECI". Esse conhecimento recém-criado também precisa

ser integrado no sistema de conhecimento da organização. Nonaka e Konno (1998) destacam

que o modelo SECI serve apenas como um esboço para o processo de criação do conhecimento,

uma vez que a ideia de autotranscedência é bastante abstrata, mas que, no entanto, esse modelo

pode ser posto em prática.

Conforme exposto anteriormente, o processo SECI é constituído de quatro modos de

“conversão do conhecimento” (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização).

Uma organização cria o conhecimento através das interações entre conhecimento explícito e

conhecimento tácito, e é essa interação entre os dois tipos de conhecimento que caracteriza o

processo de “conversão do conhecimento” (NONAKA; TAKEUCHI, 1995; NONAKA;

TOYAMA; KONNO, 2000; NONAKA; TOYAMA, 2002; NONAKA; VON KROGH;

VOELPEL, 2006)

De acordo com Nonaka, Toyama e Konno, (2000), segue descrição do quatro modos:

Socialização

A socialização é o processo de conversão de novo conhecimento tácito através de experiências

compartilhadas.

Tomando como base de que o conhecimento tácito só pode ser adquirido através da experiência

compartilhada, a socialização normalmente ocorre em um estágio tradicional, onde os

aprendizes aprendem o conhecimento tácito necessário em seu ofício através da “mão na

massa”, ao invés de manuais ou livros escritos. A socialização também pode ocorrer em

reuniões sociais informais fora do local de trabalho, onde o conhecimento tácito, como visões

do mundo, modelos mentais e confiança mútua pode ser criado e compartilhado. Socialização

também ocorre para além das fronteiras organizacionais. As empresas costumam adquirir e tirar

proveito do conhecimento tácito embutido em clientes ou fornecedores, interagindo com eles.

Externalização

A externalização é o processo de articular o conhecimento tácito em conhecimento explícito.

Quando o conhecimento tácito se torna explícito, o conhecimento é cristalizado, permitindo

assim que seja compartilhado por outros, tornando-se a base para novo conhecimento.

28

A criação do conceito no desenvolvimento de novos produtos é um exemplo deste processo de

conversão. A conversão bem-sucedida do conhecimento tácito em conhecimento explícito

depende do uso sequencial da metáfora, analogia e modelo.

Nonaka e Takeuchi (1995) descrevem a metáfora como uma etapa cognitiva e criativa de

associações e contradições livres entre conceitos – abstratos ou não – onde, partindo destas

interações, se esboça um novo conceito.

Já a analogia é descrita pelos autores como a etapa onde o conceito se torna explicito se

desprendendo e ganhando autonomia em relação a etapa anterior, uma vez que as contradições

trazidas pela metáfora são harmonizadas em um processo coeso de associação fundamentada

nas semelhanças funcionais observadas.

Partindo do ponto em que o novo conceito foi explicitado, Nonaka e Takeuchi (1995) relatam

que na etapa modelo esse novo conceito pode ser transformado em um padrão lógico, de

linguagem sistemática, e isento de contradições.

Ainda no processo de externalização, Nonaka e Konno (1998) acrescentam que nesta fase da

transformação do conhecimento o indivíduo comete ao grupo e, assim, torna-se um com o

grupo. A soma das intenções e ideias dos indivíduos se fundem e integram-se com o mundo

mental do grupo. Deste modo, a autotranscedência é a chave para a integração do grupo e a

conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

No entanto, Nonaka e Von Krogh (2009) alertam que a teoria não deve reduzir todo o

conhecimento tácito ao que pode ser potencialmente articulado e convertido para explícito.

Combinação

Retornando a Nonaka, Toyama e Konno, (2000), combinação é o processo de conversão do

conhecimento explícito em conjuntos mais complexos e sistemáticos de conhecimento

explícito.

O conhecimento explícito é recolhido de dentro ou fora da organização e, em seguida,

combinado, editado ou processado para formar conhecimento sistêmico, explícito.

Para Nonaka e Konno (1998), nesta fase da conversão do conhecimento, as questões-chave são

processos de comunicação e de difusão, e a sistematização do conhecimento. Aqui, novos

29

conhecimentos gerados na fase de externalização transcendem o grupo em sinais analógicos ou

digitais.

Nonaka e Konno (1998) destacam que na prática a fase de combinação depende de três

processos:

1. Captura e integração de novo conhecimento explícito. Isso pode envolver a recolha de

conhecimentos exteriorizada (por exemplo, dados públicos) de dentro ou de fora da

empresa e, em seguida, combinar esses dados.

2. Disseminação do conhecimento explícito. Essa fase é baseada no processo de transferir

essa forma de conhecimento diretamente, usando apresentações ou reuniões. Aqui,

novos conhecimentos são distribuídos entre os membros da organização.

3. Edição ou a transformação do conhecimento explícito em forma mais útil e de mais fácil

acesso (por exemplo, documentos, tais como planos, relatórios, dados de mercado). No

processo de combinação, a justificação – base para o acordo – ocorre, e permite que a

organização tome medidas práticas concretas

Internalização

Nonaka, Toyama e Konno (2000) apresentam a internalização como o processo de incorporar

o conhecimento explícito em conhecimento tácito. Através da internalização, o conhecimento

explícito criado é compartilhado em toda a organização e convertido em conhecimento tácito

pelo indivíduo.

Para os autores, a internalização está intimamente relacionada com “aprender fazendo”. O

conhecimento explícito, como os conceitos de produtos ou processos de fabricação, tem de ser

atualizados através da ação e prática. Ao ler documentos ou manuais sobre seus empregos e a

organização, e refletindo sobre eles, o funcionário podem internalizar o conhecimento explícito

escrito em tais documentos para enriquecer sua base de conhecimento tácito. Nonaka e Konno

(1998) afirmam que esse processo de reflexão implica ao indivíduo identificar o conhecimento

relevante para si mesmo dentro do conhecimento organizacional.

Nonaka, Toyama e Konno (2000) complementam que o conhecimento explícito também pode

ser incorporado através de simulações ou experimentos que promovam o aprender fazendo.

30

Para os autores, quando o conhecimento é internalizado para se tornar parte das bases de

conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais compartilhados ou know-

how técnico, torna-se um bem valioso.

Os autores relatam ainda que, este conhecimento tácito acumulado no nível individual, pode

então iniciar uma nova espiral de criação do conhecimento quando é partilhado com os outros

através da socialização.

A criação do conhecimento é um processo contínuo de interações dinâmicas entre o

conhecimento tácito e explícito, e tais interações são moldadas por mudanças entre diferentes

modos de conversão do conhecimento, não apenas através de um único modo de interação,

sendo criado através de cada um dos quatro modos de conversão do conhecimento, interagindo

na espiral de criação do conhecimento (NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000).

Nonaka, Toyama e Konno, (2000) reforçam que é importante notar que o movimento através

dos quatro modos de conversão do conhecimento forma uma espiral, e não um círculo. Na

espiral de criação do conhecimento, a interação entre conhecimento tácito e explícito é

amplificado através dos quatro modos de conversão do conhecimento. A espiral se torna maior

em escala, uma vez que se move para cima através dos níveis ontológicos. Conhecimentos

criados através do processo SECI podem desencadear uma nova espiral de criação do

conhecimento, expandindo horizontalmente e verticalmente através das organizações.

Ainda segundo autores, SECI é um processo dinâmico, começando a nível individual, e em

expansão uma vez que ele se move através de comunidades de interação que transcendem as

fronteiras setoriais, departamentais, divisões e até mesmo organizacionais. A criação do

conhecimento organizacional é um processo interminável que se atualiza continuamente, uma

espiral interativa ocorre de forma tanto “intra” quanto interorganizacional.

31

3.1.2 Contextos Capacitantes

Para ser criado e compartilhado, entretanto, o conhecimento precisa de um contexto facilitador

(NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000; ERDEN; KROGH; NONAKA, 2008; KWANYA;

STILWELL; UNDERWOOD, 2015; NONAKA; KONNO, 1998). Kwanya, Stilwell e

Underwood (2015) relatam que o modelo SECI foi modificado e adaptado por vários estudiosos

para se adequar a estes contextos. Os autores ressaltam que uma adição importante no modelo

revisto é o conceito de ba como uma plataforma de interações que conduz à criação e partilha

de conhecimento. Ba foi originalmente proposto pelo filósofo japonês Kitaro Nishida (1921

apud KWANYA; STILWELL; UNDERWOOD, 2015), e corresponde a um contexto

compartilhado em que o conhecimento é criado, compartilhado e utilizado.

Partindo do pressuposto de que o conhecimento só pode ser criado, interpretado e aplicado em

um contexto específico, Nonaka, Toyama e Konno (2000) afirmam que ba fornece o espaço

social, físico, psicológico, histórico e cultural em que o conhecimento é criado, interpretado e

aprendido. Vale a pena notar que o termo ba e “contexto capacitante” são muitas vezes

utilizados como sinônimos (CHOO; ALVARENGA NETO, 2010; ERDEN; KROGH;

NONAKA, 2008).

Ba é um espaço compartilhado para as relações emergentes onde o conhecimento é adquirido

através de experiências individuais, ou reflexões sobre a experiência dos outros. Pode surgir em

indivíduos, grupos de trabalho, equipes de projeto, círculos informais, reuniões temporárias,

espaço virtual, tais como grupos de e-mail, e no contato direto com o cliente (NONAKA;

KONNO, 1998; NONAKA; TOYAMA, 2002; NONAKA; VON KROGH; VOELPEL, 2006).

Para Nonaka e Toyama (2002), embora seja mais fácil considerar ba como um espaço físico,

tal como uma sala de reuniões, ele deve ser entendido como interações que ocorrem em um

tempo e espaço específico. Para, Nonaka, Toyama e Konno (2000), “interação” é o conceito-

chave na compreensão de ba. Ba existe em muitos níveis e estes níveis podem ser ligados para

formar um ba maior, também chamado como um “Basho” (NONAKA; KONNO, 1998).

De acordo com Nonaka, Toyama e Konno (2000), existem quatro tipos de ba:

• Ba de origem (originating Ba);

• Ba de interação (dialoguing Ba);

• Ba sistêmico (systemising Ba);

• Ba de exercício (exercising Ba).

32

Os autores relatam que os quatro tipos de ba são definidos por duas dimensões de interações.

Uma dimensão é o tipo de interação, se ela ocorre individualmente ou coletivamente. A outra

dimensão é a mídia utilizada em tais interações, isto é, se a interação é através do contato face-

a-face ou meios virtuais, como livros, manuais, memorandos, e-mails ou teleconferências.

Figura 4 - Tipos de Interação em Ba

Adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2000).

Nonaka, Toyama e Konno (2000) afirmam ainda que cada ba oferece um contexto para uma

etapa específica no processo de criação do conhecimento, embora as respectivas relações entre

cada únicos modos de ba e de conversão do conhecimento não se deem de forma exclusiva. A

construção, manutenção e utilização de ba é importante para facilitar a criação do conhecimento

organizacional, por isso, é preciso entender as diferentes características de ba e como eles

interagem uns com os outros.

No Ba de origem, de acordo com Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006), os indivíduos

conhecem modelos mentais face-a-face, compartilham emoções, sentimentos e experiências. O

ba de origem é onde a criação de conhecimento começa, e ela representa a socialização entre

os indivíduos. Questões organizacionais que estão estreitamente relacionadas com ba de

origem são visão e cultura de conhecimento (NONAKA; KONNO, 1998).

De acordo com Nonaka, Toyama e Konno (2000), ba de interação oferece principalmente um

contexto de externalização. O conhecimento tácito dos indivíduos é partilhado e articulado

através de diálogos entre os participantes. O conhecimento articulado também é trazido de volta

para cada indivíduo, e mais articulação ocorre através da autorreflexão. Para os autores, ba de

interação é mais conscientemente construído do que o ba de origem. A seleção de indivíduos

33

com a combinação certa de conhecimentos e capacidades específicas é a chave para gerenciar

a criação do conhecimento no ba de interação. Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006)

complementam que no ba de interação os indivíduos trabalham com seus pares através do

diálogo, seus modelos mentais e habilidades são sondados, analisados, e convertidos em termos

e conceitos comuns.

Ba sistêmico é definido por interações coletivas e virtuais. Nonaka, Toyama e Konno (2000)

descrevem que o ba sistêmico oferece principalmente um contexto para a combinação do

conhecimento explícito existente, como conhecimento explícito pode ser transmitido com

relativa facilidade para um grande número de pessoas em forma escrita. A tecnologia da

informação, através de recursos como redes on-line, groupware, documentação e bancos de

dados, oferecem um ambiente colaborativo virtual para a criação de ba sistêmico.

Com essa visão Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006) alteraram o termo “systemising ba” para

“cyber ba”. Os autores definem que ba cibernético é um lugar de interação que ocorre muito

mais no mundo virtual do que no mundo físico, combinando novo conhecimento explícito com

informações e conhecimento existente, levando a sistematizar e gerar conhecimento explícito

em toda a organização.

Por último, o ba de exercício apoia a internalização do conhecimento explícito para o indivíduo.

Aqui, o treinamento focado com instrutores e colegas consiste em exercícios repetitivos que

enfatizam padrões de comportamento e o estabelecimento de tais padrões. Essas interações

podem ser físicas ou virtuais (NONAKA; KONNO, 1998; NONAKA; TOYAMA; KONNO,

2000; NONAKA; VON KROGH; VOELPEL, 2006).

Nonaka, Toyama e Konno (2000) exemplificam que ba de exercício sintetiza a transcendência

e reflexão através da ação, enquanto ba de interação consegue isso através do pensamento.

Os autores salientam que os participantes de um ba não podem ser meros espectadores; em vez

disso, eles devem demonstrar seu compromisso com o ba através de sua ação e interação. Para

os autores um ba é vivo, ativo e dinâmico; é constantemente criado, utilizado e deixado de

acordo com as necessidades dos participantes.

Para Nonaka e Konno (1998), o ba da organização não é apenas a acumulação de diferentes

materiais ou informações, em vez disso, possui o dinamismo para criar continuamente novos

conhecimentos através de um ciclo de conversão de conhecimento tácito em conhecimento

https://www.sinonimos.com.br/salientam/

34

explícito e, em seguida, reconvertendo em conhecimento tácito. Os autores destacam ainda que

ba pode ser gerado pelo esforço organizacional.

Em adição ao conceito de ba, Nonaka e Toyama (2002) destacam ainda algumas práticas de

GC apresentadas como “teses e antíteses” para gerar um processo de auto superação contínua

na criação de conhecimento. Essas práticas constituem a capacidade de sintetização de uma

empresa incorporada a sua visão de conhecimento, seus ba’s, suas rotinas criativas, seus

sistemas de incentivos e sua liderança distribuída.

Conforme a seguir temos uma síntese dessas práticas:

Rotinas criativas

Visão para o conhecimento, ba, e o processo de criação do conhecimento que ocorre em ba,

juntos, formam as “rotinas criativas” de uma empresa. Através da liderança na visão de

conhecimento, construção do conhecimento e gestão de ba, uma empresa pode fazer a criação

do conhecimento como um processo dialético contínuo, uma segunda natureza para a empresa.

Torna-se um “Kata” (a grosso modo, “forma”), que funciona como um arquétipo. Kata não é

apenas uma rotina, é um processo de auto renovação contínua que consiste nas etapas de Shu

(aprender), Ha (quebrar) e Ri (criar). Em vez de ser uma forma rigidamente programada, Kata

tem uma função de feedback dinâmico que ajuda a organização a notificar e modificar as

diferenças entre os resultados previstos e a realidade.

A visão de conhecimento proporciona para empresa um estado ideal de ser. Nas empresas

criadoras de conhecimento, tal ideal é compartilhado não só pela alta administração, que define

a visão e estratégias, mas por toda a organização, de modo que seja constantemente referido em

suas atividades diárias como um guia e objetivo na busca incessante deste ideal.

Sistemas de incentivos

Sistemas de incentivos podem afetar significativamente o custo e o resultado da criação do

conhecimento. Como o conhecimento tácito pode ser uma fonte de vantagem competitiva

sustentável para a empresa, devido à insuficiência de mercado para tal conhecimento, ele pode

aumentar o valor do indivíduo que o possui, no entanto, para gerar o conhecimento tácito de

forma a ser utilizado pela empresa, esse precisa ser compartilhado por outros através da

socialização, ou ser articulado de modo que possa ser compartilhado como conhecimento

explícito através de externalização.

35

Todavia, diante da visão de que o compartilhamento do conhecimento tácito poderia diminuir

o valor do seu proprietário original, é possível que tal indivíduo não coopere na externalização

deste conhecimento. Nesse caso é importante desenvolver vários sistemas de incentivos que

motivem os indivíduos a compartilharem seus conhecimentos, porém esses incentivos podem

aumentar o custo de conversão do conhecimento.

Os autores destacam que a compensação monetária não é o único incentivo para um indivíduo.

A autossatisfação de ser capaz de criar algo pode ser um grande incentivo, além do

reconhecimento pelos pares e um sentimento de pertença que também são incentivos

importantes para um indivíduo contribuir para a organização.

As empresas têm de construir um sistema de incentivos que sintetize motivações extrínsecas e

intrínsecas.

Liderança distribuída

Criar uma visão de conhecimento, construir, ligar e gerir ba, manter rotinas criativas e edificar

um sistema de incentivos eficaz, são papéis da liderança em uma empresa criadora de

conhecimento. Especialmente importante é o papel do “ativista do conhecimento”, isto é,

gerentes de nível médio que estão na intersecção dos fluxos verticais e horizontais de

informação na empresa, e interagem com os indivíduos para criar conhecimento através da

participação e condução de ba.

Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006) complementam que, através da coordenação de ideais

visionários da alta administração e da realidade cotidiana da linha de frente, a gerência de nível

médio tem que quebrar os valores e visões criadas pelo topo em conceitos, imagens e atividades

que orientam o processo de criação de conhecimento. Esta coordenação não é tanto sobre a

representação precisa e explicação, mas se trata de traduzir os ideais em um contexto de

trabalho.

Retornando a Nonaka e Toyama (2002), para o desempenho de seu papel na empresa criadora

de conhecimento, os líderes precisam improvisar mudando o contexto para superar as

contradições que enfrentam e assim melhorar constantemente. Líderes na linha de frente podem

improvisar em seu próprio ba, e as mudanças bem-sucedidas serão divulgados quando ba

interagem ou estão ligados um ao outro.

36

Para os autores, essa improvisação não é apenas sobre adaptação às mudanças na situação; é

uma ação que pode mudar a situação. Como uma situação se desenrola através da ação,

contradições serão resolvidos enquanto novas contradições são geradas. Este é o processo de

ação dialética.

Para Nonaka e Konno (1998), o conhecimento é viável na medida em que os líderes abraçarem

e promoverem o dinamismo da criação de conhecimento. O papel da gestão de topo é como os

prestadores de ba para a criação de conhecimento. Sua tarefa é gerenciar para a emergência do

conhecimento. Para os autores, os líderes devem apoiar os processos emergentes com propostas

visionárias (mente) e um compromisso pessoal de tempo e de energia (corpo). O sucesso da

criação do conhecimento depende de assunção de responsabilidade, justificação, apoio

financeiro, e cuidado da administração.

Nonaka e Konno (1998) reforçam que a gestão do conhecimento como um estoque estático

desconsidera o dinamismo essencial de criação de conhecimento, enquanto a gestão do

conhecimento emergente na ba requer um tipo diferente de liderança, e uma gestão de topo que

perceba que o conhecimento precisa ser estimulado, apoiado, reforçado, e cuidado.

Gestores se tornam líderes e crescem em sua capacidade de sintetizar vários ba através de suas

experiências em participar de ba. Ao contrário do mercado, uma empresa pode criar nova

realidade, indo para além do equilíbrio ideal entre as restrições existentes (NONAKA;

TOYAMA, 2002).

Este tipo de liderança do conhecimento proporciona um espaço definido no tempo para o corpo

e a mente se reunirem em um ba de origem, onde os processos de criação do conhecimento

possam emergir (NONAKA; KONNO, 1998).

37

3.1.3 Conhecimento do Grupo

De acordo com Nonaka e Von Krogh (2009), para o indivíduo, o resultado da conversão do

conhecimento pode ser o desenvolvimento de formas tácitas e explícitas do conhecimento, do

mesmo modo, no nível do grupo, o conhecimento pode ser compartilhado também variando de

tácito para explícito. Para esses autores, enquanto a teoria dominante (teoria da organização

geral) visa restringir problemas e soluções, a criação do conhecimento organizacional visa

definir novos problemas e criar, explorar e experimentar novas soluções.

Limitações individuais são obstáculos para a criatividade e inovação, em vez de uma capacidade

restrita para processar a informação disponível, não sendo superadas pela adesão a

superestruturas de processamento de informações racionais, mas sim intensificando as

interações entre os membros da organização que, desse modo, podem expandir os limites do

seu conhecimento (NONAKA; VON KROGH, 2009).

Segundo Erden, Krogh e Nonaka (2008), a criação do conhecimento é muitas vezes vista como

porta de entrada para o desenvolvimento do produto, onde o conhecimento tácito desempenha

um grande papel para alcançar o sucesso da inovação. No entanto autor nos chama a atenção

de que na maioria dos casos, a inovação não é o produto de uma única pessoa, mas um trabalho

coletivo de um grupo de pessoas ou uma equipe, o que nos chama a atenção para ''conhecimento

tácito grupo” (CTG).

A relação do indivíduo com o grupo e seu desdobramento dentro de diferentes contextos

capacitantes é apresentada por Nonaka e Konno (1998). Os autores afirmam que, quando um

indivíduo entra no ba de equipes, o ba para esses indivíduos é a equipe, e a organização, por

sua vez, se torna o ba para as equipes. Finalmente, o ambiente de mercado é o ba para a

organização. Ba é de fundamental importância para a criação de conhecimento, e este processo

criativo é amplificado quando todos estes ba se unem para formar um basho.

Para Erden, Krogh e Nonaka (2008) os trabalhos acadêmicos acerca da criação do

conhecimento organizacional raramente têm-se centrado no CTG, nem tem sistematicamente

identificado o que é “qualidade do conhecimento tácito do grupo (QCTG)”, permitindo dessa

forma distinguir entre grupos com diferentes níveis de qualidade em seu conhecimento tácito

coletivo.

38

Embora a teoria da criação do conhecimento organizacional sugere que a origem de todo o

conhecimento é individual, também se concentra em grupos emergentes com o objetivo de

criação de conhecimento e inovação. No entanto Erden, Krogh e Nonaka (2008) alertam que

muitos autores apresentam o conhecimento tácito de um grupo como a agregação de todo o

conhecimento tácito individual, e sua qualidade é uma função do conhecimento tácito

individual, porém, em sua pesquisa, os autores buscam demonstrar que este não é o caso, além

de argumentarem que o CTG está associado a vários níveis de qualidade.

De acordo com Nonaka, Toyama e Konno (2000), na criação do conhecimento, especialmente

na socialização e externalização, é importante para os participantes compartilharem o que

sabem em um contexto de tempo e espaço. A interação física próxima é importante para

compartilhar o contexto e, desta forma, ir formando uma linguagem comum entre os

participantes.

Do ponto de vista da conversão do conhecimento, embora todos os quatro processos do modelo

SECI possuam um papel na criação CTG, a socialização (o processo de conversão de novos

conhecimentos tácitos através da experiência partilhada) é um dos passos mais críticos, isto é,

os membros do grupo começam a agir de forma coletiva e coordenada, resolvendo tarefas

complexas, sem regras explícitas para a ação, tais como procedimentos escritos, regras de

decisão, modelos formais, ou mesmo sem comunicação explícita (ERDEN; KROGH;

NONAKA, 2008).

Ainda segundo Erden, Krogh e Nonaka (2008), CTG está profundamente enraizado na ação. O

conhecimento tácito não pode ser aprendido através da leitura, fala, ou apenas “vendo”. Para os

autores isto implica que CTG depende da atividade prática dos membros do grupo com uso

efetivo da sua mente e corpo. É o conhecimento que permite a um grupo atuar como um “corpo

e mente coletiva”, sem necessariamente ter a ajuda de regras e procedimentos explícitos.

Não é provável que o CTG surja antes de os indivíduos se envolrem na prática coletiva. O CTG

não reside em indivíduos separadamente, mas é encontrado nas relações interligados e nas

atividades dos indivíduos, depende da variedade necessária e é mais do que o “soma algébrica”

do conhecimento tácito individual (ERDEN; KROGH; NONAKA, 2008).

Erden, Krogh e Nonaka (2008) acrescentam que a teoria da criação do conhecimento

organizacional sugeriria que CTG depende da variedade de capacidades dos membros do grupo,

39

onde cada indivíduo tem pontos fortes e fracos específicos e a melhor maneira de fazer as coisas,

resolver problemas e executar tarefas, pode mudar de pessoa para pessoa.

Como resultado destas experiências compartilhadas surge a cultura do grupo, normas e rotinas,

que levam a produção coletiva de sentido. Testemunhar a mesma situação, ao mesmo tempo é

necessário, mas não suficiente para falar sobre a experiência compartilhada (ERDEN; KROGH;

NONAKA, 2008).

Ainda segundo Erden, Krogh e Nonaka (2008), CTG é a capacidade de um grupo em estar em

acordo sobre a melhor ação para o “bem comum” e encontrar os meios para realizá-la,

reforçando que o nível do conhecimento tácito do grupo é a capacidade de um grupo para atuar

como um corpo coletivo usando sua mente coletiva em situações que são familiares, bem como

em situações desconhecidas e complexas, na ausência de regras explícitas ou direções claras.

Para os autores, CTG permite que o grupo lide com a incerteza, para definir novas tarefas e

resolver tarefas predefinidas. Enquanto isso, “identidade e limites” do grupo são reproduzidos

de forma dinâmica e tornam-se fundamentais para o reconhecimento do CTG.

No entanto, Erden, Krogh e Nonaka (2008) chamam a atenção de que o CTG não é garantia

suficiente de que cada grupo irá conseguir um bom desempenho em todas as situações. Não se

deve assumir que todos os grupos com algum conhecimento tácito seja capaz de agir como um

corpo e mente coletiva.

O conhecimento tácito não pode ser facilmente exteriorizado ao longo do processo de conversão

de conhecimento (de tácito para explícito). Codificá-lo, documenta-lo e compartilhá-lo requer

interação “aqui e agora” das pessoas. Por estar ligado às pessoas, esse conhecimento não pode

ser julgado ou medido separadamente; é por isso que duas ou mais pessoas que vivem a mesma

situação podem desenvolver diferentes níveis de experiência e conhecimento tácito (ERDEN;

KROGH; NONAKA, 2008).

Ainda assim, um outro contraponto apresentado por Erden, Krogh e Nonaka (2008), é que nem

todas as equipes precisam possuir o mais alto nível de qualidade de conhecimento tácito a fim

de ser bem sucedidas. Para os autores, o nível de qualidade exigido para uma tarefa depende

das especificações da tarefa. Atingir o nível mais alto de qualidade no CTG é um processo

oneroso; o grupo deve fazer investimentos na forma de tempo, dinheiro e atenção.

40

Assim, Erden, Krogh e Nonaka (2008) afirmam que a QCTG possui um custo de oportunidade,

sendo assim, se a tarefa não exige um alto QCTG, os recursos e capacidades que são necessárias

para alcançar um alto nível de qualidade podem ser dedicados a outros eventos produtivos.

3.2 World Class Manufacturing

Conforme Muthukumar et al. (2014), por mais de 40 anos a indústria de transformação ao redor

do mundo tem adotado ferramentas e técnicas de melhoria contínua para aperfeiçoar suas

operações, em vista de se tornar mais competitiva. A melhoria contínua e simultânea dos

processos de produção e dos métodos de gestão também é apontada por Gajdzik (2013b) como

a principal condição de sucesso de uma empresa no mercado, pois a vantagem competitiva é

uma consequência do baixo custo e eficiência elevada do trabalho.

Chiarini e Vagnoni (2015) relatam que técnicas como Toyota Production System (TPS), Just-

in-time (JIT), Total Quality Control (TQC) e Lean Manufacturing têm sido implementadas por

muitas empresas, levando-as a reinventar sua gestão estratégica, seu sistema gerencial de

contabilidade, seu sistema de medição de desempenho e sua gestão de operações.

Digalwar e Sangwan (2011) reforçam que a partir dos anos 1990 o mundo testemunhou o

surgimento de forças eficazes que visam reformar as comunidades econômicas e

organizacionais. Conforme os autores, esse cenário precipitou mudanças fundamentais na

estratégia de negócios, e estas forças motrizes têm levado indivíduos e organizações a apreciar

a importância da Manufatura de Classe Mundial (WCM). Além disso, a remoção de barreiras

comerciais e a intensificação da concorrência entre as empresas em nível internacional colocou

as organizações sob pressão extrema para rever suas práticas de fabricação tradicionais, sendo

essas motivadas a considerar a adoção de práticas emergentes como WCM, buscando

diferenciação e vantagem sobre os concorrentes (HALEEM et al., 2012).

Para Schonberger (1986) o termo WCM capta bem a amplitude e a essência das mudanças

fundamentais que ocorrem em empresas industriais. O principal pressuposto do WCM é a

otimização dos processos através da eliminação de todas as perdas e desperdícios. Uma empresa

que minimiza significativamente os custos de suas atividades é considerada uma referência em

um determinado setor, sendo considerada uma empresa de “Classe Mundial” (GAJDZIK,

2013b).

41

Para Gajdik (2013b) WCM é uma espécie de filosofia de resolução de problemas na empresa

de fabricação. Ainda segundo o autor, inicialmente o conceito foi implementado principalmente

por interesses do segmento automotivo, mas atualmente as funções do sistema WCM estão

presentes em muitos setores da indústria.

De acordo com Chiarini e Vagnoni (2015), nos anos em que ocorreram os estudos de Hayes e

Wheelwright houve um grande debate sobre a supremacia da indústria Japonesa sobre a

Indústria Ocidental. No final dos anos 1970 e 1980, as empresas americanas e europeias

aprenderam uma nova lição industrial baseado em JIT e TQC de empresas japonesas como a

Toyota.

Conforme Chiarini e Vagnoni (2015) o estudo de Hayes e Wheelwright (1984) lançou os

princípios do WCM ao redor do mundo, mostrando que a indústria ocidental precisava de uma

mudança estratégica profunda, porém, inspirado por essa pesquisa, Schonberger (1986)

reinterpretou o WCM criando um novo modelo. Seu livro “World Class Manufacturing: The

Lessons of Simplicity Applied”, foi amplamente citado e lançou um debate em torno de WCM

no final dos anos 1980 e 1990 (CHIARINI; VAGNONI, 2015).

Schonberger (1986) revisitou os princípios do WCM, preenchendo a lacuna entre a gestão

estratégica e os processos e ferramentas necessários para uma empresa alcançar suas estratégias.

Chiarini e Vagnoni (2015) destacam que o WCM, no entanto, começou a ficar em segundo

plano desde o final dos anos 1990 para dar lugar ao Lean Manufacturing. Ainda segundo os

Autores, o WCM não foi completamente abandonado, pois embora o Lean Manufacturing tenha

lançado uma sombra sobre todos os modelos teóricos que se originaram do Sistema de Produção

Toyota (TPS) na década de 2000, algumas empresas em todo o mundo renovaram e

reinventaram o WCM.

Estas empresas se reuniram na “WCM Association” e começaram a compartilhar um modelo

WCM de excelência influenciados pela TPS e TQC. Empresas como a Ariston Group, Elica,

Embraco, Fiat Industrial, Fiat Spa & Chrysler, Royal Mail, Sistema Polónia, Unilever e Volvo

Powertrain fazem parte desta associação (CHIARINI; VAGNONI, 2015).

42

3.2.1 Pilares do WCM Contemporâneo

De acordo com Dudek (2014), um número crescente de empresas da indústria metalúrgica está

implementando o conceito do WCM. O autor afirma que o pressuposto básico subjacente ao

WCM é a otimização dos processos de produção através da melhoria contínua e eliminação de

qualquer desperdício. A eliminação de perdas é precedida por sua identificação e avaliação do

custo. Esta avaliação está associada com a área da ocorrência de perda. No processo de

abastecimento, as perdas também ocorrem, e sua estimativa detalhada permite um melhor

cálculo do custo real de produção (DUDEK, 2014).

Para Gajdik (2013b), na prática, cada empresa tem que trabalhar a sua própria maneira de

alcançar o nível de WCM. Porém muitas organizações tem adotado a configuração de 10

principais pilares que, após a sua implementação, devem fornecer a posição de referência no

seu setor de atuação, conforme demonstrado na Figura 5 (GAJDZIK, 2013b; PAŁUCHA, 2012;

SAXENA; SAHAY, 2000; STANEK; CZECH; BARCIK, 2011).

Figura 5 - Pilares do World Class Manufacturing

Fonte: Adaptado de Gajdik (2013b)

Esses pilares, Safety (S), Cost Deployment (CD), Focused Improvement (FI), Autonomous

Maintenance and Workplace Organization (AM/WO – ou “Autonomous activities”),

Professional Maintenance (PM), Quality Control (QC), Logistics and Costumer Service (LCS),

Early Equipment and Product Management (EEM), People Development (PD), e Enviroment

(ENV) estão de acordo com o modelo proposto a partir da WCM Association (CHIARINI;

VAGNONI, 2015).

43

De acordo com Midor (2012), no sistema WCM cada metodologia (Pilar) está equipado com

ferramentas necessárias para a melhoria contínua e eliminação de resíduos. Estas ferramentas

são selecionadas com base em necessidades reais do Pilar, em condições de aplicação reais.

- Segurança (S):

Conforme Gajdzik (2013b), o primeiro pilar do WCM, o SAF, diz respeito ao cuidado com a

segurança do trabalho e da saúde dos trabalhadores. É um pilar técnico que envolve a melhoria

contínua do ambiente de trabalho e redução de fatores geradores de acidentes e ocorrências

perigosas em busca do zero acidente, A principal tarefa dos trabalhadores é a eliminação de

todas as anomalias que podem gerar acidentes, ou seja, todas as irregularidades no local de

trabalho, e estas devem ser imediatamente eliminadas pelo trabalhador que os identifica

(GAJDZIK, 2013b; PAŁUCHA, 2012).

Segundo Pałucha (2012) esse pilar exige ações preventivas mais intensas, a melhoria contínua

da ergonomia no local de trabalho, e as competências e qualificações necessárias para eliminar

eventos perigosos potenciais e acidentes.

- Desdobramento dos Custos (CD):

Outro pilar do WCM é o Desdobramento de Custos (CD). Visando a redução dos custos de

produção, os funcionários participam na melhoria dos processos apresentando ideias de

racionalização (GAJDZIK, 2013b).

De acordo com Dudek (2014), o WCM requer a avaliação contínua das perdas de produção que,

com a alta diversificação de recursos necessários na manufatura, exige a correção dos métodos

de sua valorização e o uso de ferramentas específicas desenvolvidas para o WCM como as

matrizes A-F. O autor reforça ainda que os métodos de cálculo dos custos de produção que são

atualmente utilizados em muitas empresas metalúrgicas não cumprem os pressupostos básicos

do WCM e devem, portanto, ser substituídos por outros métodos que serão mais eficazes na

tomada de decisão e direcionamento das ações.

Segundo Pałucha (2012), no pilar CD existem atividades desenvolvidas a fim de identificar de

maneira detalhada os desperdícios, determinar o lugar que eles ocorrem, avaliá-los, identificar

métodos para sua eliminação e definição de resultados esperados. Para o autor, é necessário o

desenvolvimento de um programa de melhoramento que irá levar a uma redução dos

44

desperdícios, apresentando um plano eficaz de redução de resíduos, onde tais atividades podem

trazer benefícios substanciais.

Os métodos e ferramentas empregados no pilar CD foram propostos inicialmente por

Yamashina e Kubo (2002), sendo Hajime Yamashina professor emérito da Universidade de

Kyoto, no Japão, e membro da WCM Association. Em seu trabalho, os autores relatam que não

haviam publicações que abordassem diretamente a metodologia de redução de custos de

fabricação, sendo objetivo da sua pesquisa desenvolver uma boa metodologia que estabelecesse

científica e sistematicamente um programa de redução de custos por meio de um estudo de

caso. Conforme esses autores, a redução de custos é um dos principais problemas na consecução

de objetivos de negócios relacionados ao WCM. Desta forma, atividades que reduzem ou

eliminam várias perdas de produção são promovidas em muitas empresas, como o TPM para

maximizar a eficácia geral do equipamento, o TQM para garantir a qualidade do produto, IE

(Industrial Engineering) para maximizar a eficiência do movimento operacional e JIT (Just-in-

Time).

No entanto, os autores alertam que essas atividades por si só não garantem necessariamente a

redução de custos, mesmo que tenham sido implementadas com sucesso, pois cada atividade

não é necessariamente realizada com a conexão entre a redução de perdas e sua possível redução

de custos em mente. No pior dos casos, o custo de produção aumenta com a introdução de tais

atividades (YAMASHINA, H.; KUBO, 2002).

Os autores buscaram resolver as questões metodológicas relacionadas à redução de custos de

fabricação dentro de um contexto de WCM, abordando as seguintes etapas:

• Investigar várias perdas de produção e classificá-las em perdas causais e perdas

resultantes;

• Buscar a relação entre as perdas, seus custos de geração de processos e os fatores de

custo, encontrando a conexão entre vários tipos de redução de perdas e sua possível

redução de custos;

• Esclarecer se o know-how em cada redução de perdas está disponível, e se não, obtê-lo;

• Estimar o custo da redução ou eliminação de cada perda identificada e priorizar os itens

de perda para a redução de custo total do ponto de vista do custo e do benefício.

Ainda segundo os autores, esse método é colocado em prática por meio de matrizes sequenciais

e dependentes:

45

• Matriz “A”: Levantamento Perdas;

• Matriz “B”: Causal x Resultante;

• Matriz “C”: converter perdas em custos de produção;

• Matriz “D”: Define técnicas e conhecimento adequados para eliminação de cada tipo de

perda;

• Matriz “E”: Custo estimado para melhorar a perda e redução de custo esperado;

As matrizes A e B que podem ser usadas para identificar perdas em um sistema de produção e

esclarecer as relações de causa e efeito entre elas. A redução ou eliminação de cada perda em

cada processo no sistema de produção requer técnicas de melhoria diferentes apropriadas para

cada tipo de perda.

A matriz C demonstra propriamente todas as perdas quantificadas e já classificadas em formato

de um gráfico de pareto, o que permite definir prioridades para os projetos de ações de melhoria

dentro do WCM.

A matriz D considera as técnicas de melhoria efetivas para cada tipo de perda em relação a

conhecimentos significativos do passado (lições aprendidas). Usando esta matriz, é possível

esclarecer quais atividades de melhoria devem ser implementadas para cada tipo de perda em

cada processo no sistema de produção, bem como que tipos de conhecimento são necessários

para reduzir as perdas.

Já a Matriz E atua como um método em que as atividades de melhoria são priorizadas com base

na eficiência do investimento, estabelecendo um programa de redução de custos com base em

prioridades para atividades de melhoria clarificadas.

Tendo em vista que os demais Pilares do WCM estabelecidos pela WCM Association partem

da compilação de métodos e ferramentas diversos aplicados em empresas de referência

mundial, o Pilar CD se apresenta como o grande diferencial deste modelo, pois é uma

metodologia única desenvolvida para o mesmo, que visa preencher essa lacuna entre os métodos

e ferramentas da manufatura enxuta e a abordagem direcionada aos custos (“LATAM – WCM

FIASA/FIAPE/FAASA”, 2016, “Overview WCM”, 2014, “WCM Fornecedores: Supplier

Quality”, 2015; YAMASHINA, H.; KUBO, 2002)

46

- Melhoria Focada (FI):

O envolvimento das equipes que trabalham na melhoria da empresa é o terceiro pilar do WCM,

o FI ou Melhoria Focada. De acordo com Gajdzik (2013b), neste pilar os empregados da

empresa são tratados como uma equipe em que, não importa o seu grau na hierarquia, cada

pessoa pode indicar a sua opinião, sugerir uma solução mais eficiente ou até mesmo questionar

a decisão do supervisor. Gajdzik (2013b) relata que as ideias sobre inovações propostas pelos

trabalhadores são submetidas a uma avaliação minuciosa e são ordenados de acordo com a

categorização das mudanças e do tempo de conclusão.

Para Pałucha (2012) o objetivo deste pilar é eliminar grandes desperdícios identificados

anteriormente no âmbito do pilar Desdobramento de Custos, desta forma as organizações não

incorrem no erro de explorar recursos para questões problemáticas de menor prioridade. As

ações corretivas são orientadas e têm de levar a uma solução definitiva de problemas e restaurar

ou introduzir um novo padrão específico.

O autor destaca ainda que este trabalho deve ser realizado periodicamente por causa de sua

natureza única. Ainda segundo o autor, o objetivo deste pilar é o de alcançar a redução de

desperdícios no sistema de produção e eliminar atividades que não geram valor acrescentado e,

portanto, não susceptíveis de aumentar a competitividade dos custos do produto, e faz isso

oferecendo ferramentas adequadas para trabalhar cada tipo de perda identificada no pilar CD.

Um ponto essencial para o funcionamento do pilar é a capacitação dos profissionais envolvidos.

Gajdzik (2013b) afirma que os empregados que trabalham com as melhorias devem conhecer

os problemas e os dispositivos relacionados com esses problemas muito bem. Eles devem estar

abertos às mudanças e ter a capacidade de gerar ideias individualmente.

Conforme demonstrado na Figura 6, dentro do pilar FI, as abordagens para a solução de

problema podem ser de dois tipos, sistêmica e focada (“Apostila FI WCM Light”, 2016, “FI

Training rev.04”, 2014).

47

Figura 6 - Abordagens para solução de problemas

Fonte: Adaptado de Apostila FI WCM Light (2016).

Dentro da abordagem focada estão os Kaizens, que são baseados no ciclo PDCA (Plan, Do,

Check, Act), e exemplos de melhorias tratadas via Kaizen são: Mudança de layout; Mudança de

componente; Mudança de concepção; nova proteção; Prolongamento da vida útil; redução de

estoque (YAMASHINA, HAJIME, 2010).

O conceito de Kaizen é fazer coisas simples através do estudo e melhoramento para combater

as perdas, e seu ideograma em japonês significa mudança para melhor (“Apostila FI WCM

Light”, 2016).

Os tipos de Kaizen são definidos de acordo com a complexidade do problema, conforme Figura

7.

48

Figura 7 - Abordagem Kaizen

Fonte: Adaptado de Yamashina (2008).

Problemas básicos e esporádicos são tratados com métodos e ferramentas simples, enquanto os

problemas crônicos normalmente necessitam de métodos e ferramentas intermediárias e

avançadas (“Apostila FI WCM Light”, 2016).

O quick-kaizen, tema de interesse desta pesquisa, é utilizado para resolver problemas simples,

normalmente ligados ao dia-a-dia, principalmente no pilar Atividades Autônomas (manutenção

autônoma e organização do posto de trabalho). Também é ideal para solucionar problemas

esporádicos (“Apostila FI WCM Light”, 2016, “Glossário WCML”, ). Garotti (2008b) afirma

que este método utiliza um ciclo do PDCA e pode ser usado como instrumento para envolver

as pessoas na solução dos problemas, representando um meio eficaz no desenvolvimento de um

sistema de sugestões. Ainda segundo o autor, o quick-kaizen pode ser desenvolvido

individualmente, mas também em dupla, e se compõe de atividades de várias fases:

• “Plan”: fornecer uma clara descrição do fenômeno, definir qual é a perda resultante,

qual é o custo da perda, determinar a causa raiz, considerar as soluções possíveis, definir

o objetivo;

• “Do”: detalhar as soluções escolhidas previamente, definir quem é o responsável pela

sua implementação e quais são os custos de implementação;

49

• “Check”: definir quais ações são necessárias para o atingimento do objetivo, quais ações

são necessárias para garantir que o novo padrão seja aplicado a todos os turnos, avaliar

se o quick-kaizen realizado pode ser aplicado em outras áreas;

• “Act”: avaliar qual nível de melhoria foi alcançado com as novas soluções e se os

objetivos foram atingidos, definir quais ações são necessárias para a padronização e o

controle.

A Figura 8 a seguir sintetiza essas atividades, e a Figura 9 apresenta um exemplo de

formulário de quick-kaizen:

Figura 8 - Lógica do quick-kaizen


50

Figura 9 - Exemplo de formulário quick-kaizen

Fonte: Adaptado de Glossário WCML (2016).

De acordo com Yamashina (2010), dentro de um ciclo de melhoria contínua com base no

PDCA, os kaizens fornecem suporte para a inovação contínua do processo, pois assume-se, no

modelo WCM, que as melhorias precisam estar “calçadas” por um processo que não permita

que a melhoria perca forças ou não seja amplamente utilizada após a implementação, conforme

demonstrado na Figura 10.

Figura 10 - Kaizen e Inovação

Fonte: Adaptada de Yamashina (2010).

51

No processo Kaizen, tendo como base o envolvimento da equipe de chão de fábrica, novos

padrões permitem a melhoria contínua e a sustentação necessária para a inovação na fábrica,

sendo essa a única forma possível de acompanhamento eficaz dos níveis crescentes de

exigências do mercado (“Apostila FI WCM Light”, 2016; YAMASHINA, HAJIME, 2010).

Para Garotti (2008b), nas melhorias kaizen é fundamental garantir o atingimento do resultado

pré-fixado na qual o projeto foi lançado, aplicando-se com rigor o método. Se o resultado ainda

não foi alcançado, mesmo obtendo uma melhoria substancial, é essencial identificar qual o

motivo deste resultado parcial e realizar as correções necessárias até o atingimento completo,

antes de se iniciar uma expansão horizontal e registros de lições aprendidas (GAROTTI,

2008b).

- Atividades Autônomas - Manutenção Autônoma (AM) e Organização do posto de

trabalho (WO):

O Pilar AM/WO, também chamado de “atividades autônomas”, englobas os conceitos de

Manutenção autônoma e Organização do posto de trabalho, ambos com sete passos

idenpendentes para aplicação, sendo que estes conceitos, segundo Gajdzik (2013b), juntos ao

pilar PM, dizem respeito à sistemática do TPM (Total Productive Maintenance).

TPM ensina os operadores de máquinas e trabalhadores como cuidar dos equipamentos da

empresa. A essência do conceito é de zero paradas e zero avarias. Graças ao sistema TPM cada

equipamento na linha de produção está sempre pronto para cumprir a sua missão e, portanto,

não há interrupções no processo de produção ter lugar (GAJDZIK, 2013b).

O pilar da Manutenção autônoma, associado à Organização do posto de trabalho possui grande

relevância dentro do modelo WCM. Pałucha (2012) alerta que, como máquinas e equipamentos

operam frequentemente em condições precárias e nunca trabalham em plena capacidade. Para

o autor o objetivo deste pilar é melhorar a eficiência do sistema de produção global, oferecendo

os seguintes cenários:

• Restauração de um dispositivo mecânico ou equipamento ao seu estado original

mantendo os seus parâmetros técnicos iniciais para prevenir deterioração;

• O aumento da participação do pessoal da produção no desenvolvimento de um sistema

de operação cooperativo e favorável para os operadores de máquinas e funcionários dos

serviços de manutenção;

52

• Desenvolvimento de competências técnicas e qualificações;

• Manter a alcance rápido do operador e com ergonomia adequada, todo recurso

necessário para a realização da atividade, evitando deslocamentos e perdas de eficiência

por fadiga.

Todas as atividades acima mencionadas devem ser apoiadas pelo desenvolvimento de

competências. Além disso, este pilar também é responsável pela boa organização do local de

trabalho (Organização do local de trabalho), melhoria da eficiência e obter a produtividade do

sistema de produção acima (PAŁUCHA, 2012).

- Manutenção Profissional (PM):

De acordo com Pałucha (2012), o âmbito das atividades associadas a este pilar é o resultado do

número de falhas que ocorrem em muitos sistemas devido à falta de medidas preventivas

sistemáticas e cooperação pobre entre operadores de máquina e pessoal de serviço de

manutenção. O autor relata que as principais atividades deste pilar têm foco no controle e

análise da causa de falhas em equipamentos, nas qualificações do pessoal de serviço de

manutenção bem como na colaboração com os funcionários responsáveis pela Manutenção

Autônoma.

- Controle de Qualidade (QC);

Proporcionar a melhor qualidade dos produtos deve andar juntamente com o sistema de

atendimento ao cliente, porém, apesar de muitas medidas preventivas tomadas, há sempre

situações em que os clientes não estão satisfeitos com nossos produtos ou serviços(GAJDZIK,

2013b; PAŁUCHA, 2012).

Isso reflete a importância do pilar Controle de Qualidade. Defeitos são encontrados e o custo

de produtos rejeitados torna-se uma despesa considerável para a empresa. Segundo Pałucha

(2012) este pilar é geralmente concebido para oferecer aos clientes produtos de alta qualidade

a um custo mínimo, para desenvolver condições operacionais adequadas para os sistemas de

produção e aumentar a qualidade e habilidades para resolver problemas.

53

- Logística e Atendimento ao Cliente (LCS):

Para Pałucha (2012) grandes estoques ou a necessidade de reprogramar a produção devido à

escassez de matérias-primas são geralmente a razão para a se adotar elementos e conceitos

comuns entre WCM e outros Sistemas de Produção, como fluxo puxado, kanban e JIT.

O objetivo deste Pilar, segundo o autor, é criar condições favoráveis para o fluxo de materiais

dentro da empresa e entre os fornecedores da planta, reduzir o nível de inventário, minimizar a

quantidade de deslocamento, reduzir o número de quilômetros e tempo de trânsito dentro da

empresa e com os fornecedores diretos, integrar compra, produção e rede de vendas.

As principais atividades são baseadas no Mapeamento do Fluxo de Valor, a fim de determinar

os fluxos e estoques existentes e a possibilidade de sua remoção.

- Gestão Preventiva de Equipamento e Produtos (EEM):

Oitavo pilar do WCM trata da Gestão Preventiva dos Equipamentos, no qual o tempo de tomada

de decisão, a introdução de mudanças e realização de operações (atividades) realmente importa

(GAJDZIK, 2013b).

Segundo Pałucha (2012)Atividades que são parte deste pilar serão executadas geralmente se o

tempo de arranque de novos equipamentos, exceder as previsões iniciais. A execução eficiente

deste tipo de trabalho permite a otimização de custos e eliminação da perda resultante de

período de inatividade. Além disso, o pilar abrange as atividades relacionadas com a gestão

preventiva de equipamentos durante o processo de desenvolvimento de produtos através de uma

revisão especial do modelo (Design Review) e especificações de requisitos técnicos, para assim

apresentar uma proposta e suprimentos consistente com os requisitos do utilizador.

- Desenvolvimento de Pessoas (PD):

Nono pilar da WCM diz respeito ao desenvolvimento dos empregados (GAJDZIK, 2013b).

Conforme Pałucha (2012), as atividades dentro deste pilar devem garantir, através de um

sistema estruturado, a formação, competências e qualificações adequadas para cada cargo e para

a andamento de todos demais pilares. Além disso, as equipes de técnicos treinados devem estar

preparadas para treinar mais tarde outros funcionários. Deve haver também conhecimentos e

habilidades operacionais no sistema de documentação local.

54

Outra função deste pilar é a análise de toda falha relacionada a erro humano, disponibilizando

artefatos para melhoria nos processos de forma a evitar a reincidência destas falhas

(ŁAWNICZAK; IWANOWICZ; MAZUREK, 2014).

- Meio Ambiente (ENV):

O último pilar da WCM diz respeito ao "meio ambiente e responsabilidade social". Em termos

de gestão ambiental da empresa implementa programas baseados na regra 3xR, Reduzir,

Reutilizar e Reciclar (GAJDZIK, 2013b).

De acordo com Pałucha (2012) esse pilar é usado para atender aos requisitos de gestão

ambiental (conformidade com os requisitos e normas de gestão ambiental), a melhoria contínua

do ambiente de trabalho. As principais atividades incluem: auditorias internas periódicas para

verificar o impacto da fábrica sobre o ambiente circundante, a identificação de riscos e

prevenção, uso de padrões da ISO 14000, e uma variedade de melhorias técnicas.

Empresas membros da Associação WCM adotam o modelo de 10 Pilares Técnicos do WCM

conforme apresentado (“Overview WCM”, 2014), já a configuração do WCM implantado nos

fornecedores da FCA, uma das empresas participantes da Associação WCM, os pilares Gestão

Preventiva de Equipamento e Produtos e Meio Ambiente são desconsiderados, visando maior

aderência a estrutura destes fornecedores e tornando o modelo um pouco mais simples.

(FELIPE, 2015; “WCM Fornecedores: Supplier Quality”, 2015).

Figura 11 - Pilares do WCM “Light”

Adaptado de Supplier Quality (“WCM Fornecedores: Supplier Quality”, 2015)

55

A configuração do WCM fundada em dez pilares técnicos que tem sido amplamente aplicada

na indústria atual, em especial no segmento automotivo, dá grande destaque ao conhecimento

e à potencialização e captação de ideias de melhorias operacionais, estabelecendo metas

ousadas para esse tipo de processo (GAJDZIK, 2013b; PAŁUCHA, 2012; STANEK; CZECH;

BARCIK, 2011; “WCM Fornecedores: Supplier Quality”, 2015).

Para Midor (2012), metas ambiciosas estabelecidas pelo WCM exigem da empresa uma

mudança profunda, não só para o próprio funcionamento da planta, mas também para o modo

de trabalho e de gestão dos processos de produção.

Conforme Pałucha (2012), deve-se ter atenção especial no processo de inicialização do WCM

para fatores como o desenvolvimento do ambiente favorável, o entendimento dos benefícios do

modelo por todos, a necessidade do aumento da criatividade do pessoal, a captação de ideias de

melhorias e o crescimento da motivação do time.

Ainda para Pałucha (2012), a gestão da organização de acordo com os princípios do WCM é

baseada em métodos confiáveis e de alta qualidade, e em ferramentas com ampla participação

de todos os funcionários e gerentes da empresa. Para o autor, para executar os processos de

fabricação de classe mundial, é necessário usar o trabalho em equipe e preparar os funcionários

para esse tipo de dinâmica organizacional. É necessário o envolvimento contínuo de todos os

trabalhadores, independentemente da sua posição na estrutura organizacional.

Diversos desses aspectos referem-se ao capital intelectual, ponto importante para a Gestão do

Conhecimento. As relações explícitas identificadas na literatura entre esses dois constructos –

GC e WCM – são apresentadas no tópico 4.2, “Aproximação teórica”, do capítulo seguinte.

56


Esse capítulo apresentou o referencial teórico de acordo com o levantamento bibliográfico

realizado como parte da fase de Desenvolvimento da pesquisa, conforme definido nos

procedimentos metodológicos adotados a partir da DSR.

Sua contribuição para a contextualização do WCM e apresentação das teorias da GC permitiram

respaldar com devido rigor a aproximação teórica entre o modelo e essas teorias, além de dar

base à identificação de lacunas entre os constructos, fornecendo o direcionamento da construção

do artefato proposto, conforme apresentado no próximo capítulo.

Portanto, apresentam-se a seguir os resultados da pesquisa, iniciando pela análise bibliométrica

do levantamento do estado da Arte do WCM, sua relação com a GC, realizando a aproximação

teórica entre constructos conforme produção científica disponível, e, em seguida, com base na

análise documental realizada. Finalmente, apresenta-se o artefato proposto por este trabalho.

57

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Esta seção apresenta os resultados da pesquisa concernente aos objetivos propostos, iniciando

pela explanação do estado da arte acerca do WCM e GC, passando por sua aproximação teórica

com base na literatura disponível e análise documental, e chegando à construção e apresentação

do Artefato proposto, um Método explicitado para estímulo e captação de sugestões

operacionais.

4.1 Estado da Arte World Class Manufacturing e Gestão do Conhecimento

Para a consecução do objetivo proposto para esta pesquisa foi realizada inicialmente uma

pesquisa bibliográfica seguida de breve análise bibliométrica, para a investigação de natureza

teórico-conceitual visando desenvolver uma visão abrangente e atual acerca da Gestão do

Conhecimento, o World Class Manufacturing, e como (ou “se”) esses constructos se

relacionam.

De acordo com Gil (2008), a pesquisa Bibliográfica é desenvolvida com base em material já

elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Já a análise bibliométrica

caracteriza-se pelo tratamento quantitativo dos processos de comunicação escrita, com análise

objetiva das características e comportamento da produção cientifica registrada (FIGUEIREDO,

1993).

O resultado de busca conforme procedimento metodológico adotado está resumido na Figura

12, a seguir:

58

Figura 12 - Resultados de pesquisa conforme Procedimento Metodológico


Para uma análise bibliométrica em relação ao WCM, foi realizada uma primeira etapa dividida

em duas buscas. A primeira busca utilizou como critério o termo “World Class Manufacturing”

em seu título, nas “Key-words” e/ou “Abstract”. Em seguida, a segunda busca foi realizada com

os termos “World Class Manufacturing” e “Knowledge Management” tanto no título quanto

nas “Key-words” e no “Abstract”. As fontes dessa primeira etapa foram as bases Web Of

59

Science, Emerald, SciELO, Spell, Ebsco e Scopus, consultadas para o período de 2000 a 2016

para o levantamento quantitativo dos artigos.

Para a definição do referencial teórico utilizado sobre o WCM, foram avaliadas as publicações

retornadas na primeira etapa para o período 2011 a 2016 disponíveis em versão completa (54

artigos distintos), e considerando a presença dos constructos pesquisados somente no título das

publicações. Em seguida, priorizou-se a leitura dos artigos publicados em periódicos de

classificação B2 até A1 na área de Administração, Ciências Contábeis e Turismo, conforme

critérios disponíveis nos Periódicos Qualis da Plataforma Sucupira (“Plataforma Sucupira”,

2016), perfazendo um total de 9 artigos analisados.

A partir da leitura dos artigos selecionados, a segunda etapa centrou-se nos trabalhos mais

citados ou com maior aderência aos objetivos da pesquisa, com foco maior na explanação das

origens do WCM. Esta etapa identificou 4 livros que abordam o contexto histórico do WCM e

são amplamente citados nos artigos retornados na primeira etapa.

Uma terceira etapa foi realizada, utilizando-se o Google Acadêmico. Esta nova etapa foi

realizada pois não foram encontrados artigos nacionais nas bases pesquisadas (mesmo Spell e

SciELO), e julgou-se importante a inclusão de textos nacionais que pudessem auxiliar a

compreensão da realidade local. Foram pesquisadas as páginas em português com intervalo a

partir do ano 2000 e o termo World Class Manufacturing ou WCM, ou ainda Manufatura de

Classe Mundial, presentes no título. Dos 6 artigos resgatados (desconsiderando pesquisa em

duplicidades e uma tese de mestrado), 5 abordam a configuração dos pilares do World Class

Manufacturing conforme a “WCM Association” e o modelo aplicado pela FCA em grande

parcela de seus fornecedores (CHIARINI; VAGNONI, 2015; “WCM for Supplier Scorecard”,

2015, “WCM Fornecedores: Supplier Quality”, ). É importante destacar que 4 destas pesquisas

de autores brasileiros correspondem a estudos de casos, demonstrando o interesse em explorar

de forma prática como esse constructo tem se manifestado na indústria local.

A quarta etapa foi realizada de forma livre no Google Acadêmico, e nesta fase destacou-se a

base Polonesa BazTech, onde foram encontrados artigos (DUDEK, 2013; GAJDZIK, 2010,

2012, 2013a; GÓRSKA-SZKARADEK, 2008; ŁAWNICZAK; IWANOWICZ; MAZUREK,

2014; MIDOR, 2012; PAŁUCHA, 2012; STANEK; CZECH; BARCIK, 2011) de grande

aderência ao tema e objetivos dessa pesquisa. Uma justificativa possível para esses artigos é a

60

existência de uma planta da Fiat Automóveis na Polônia, instalada no país desde 1992, e

consequente práticas do WCM na indústria local (STANEK; CZECH; BARCIK, 2011).

A quinta e última fase do processo de levantamento a respeito do WCM correspondeu a uma

pesquisa documental referente aos manuais e treinamentos utilizados pelas empresas de

autopeças que tem adotado o modelo World Class Manufacturing no Estado de Minas Gerais,

pois considerou-se relevante analisar o método aplicado para a análise dos constructos teóricos.

De acordo com Gil (2008) a pesquisa documental é muito parecida com a bibliográfica. A

diferença está na natureza das fontes, pois esta forma vale-se de materiais que não receberam

ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos

da pesquisa. Além de analisar os documentos em “primeira mão” (documentos de arquivos,

sindicatos, instituições etc.), existem também aqueles que já foram processados, mas podem

receber outras interpretações, como relatórios de empresas, tabelas etc.

Para a construção da fundamentação teórica quanto à Gestão do Conhecimento, a pesquisa foi

centrada principalmente em autores clássicos, com destaque para Nonaka, Takeuchi e Von

Krogh. Foram avaliadas também publicações de 2013 a 2016, nas mesmas bases consideradas

na primeira etapa de pesquisa, que abordassem em conjunto, no título, Knowledge Management

e ba, que, conforme Nonaka e Toyama (2002), é um termo que expressa um contexto específico

em termos de tempo, espaço e relações com os outros, onde o conhecimento pode ser criado,

compartilhado e utilizado.

De maneira complementar também foi avaliado o conteúdo dos artigos do período entre 2000

e 2016, disponíveis nas mesmas bases consultadas na primeira etapa de pesquisa, que

apresentaram os termos Knowledge Management e World Class Manufacturing no abstract ou

key-words, totalizando oito artigos distintos, sendo um deles o mesmo identificado a partir da

busca pelos mesmos termos no título.

Após o levantamento dos artigos na primeira fase, chegou-se ao resultado apresentado na

Tabela 1:

61

Tabela 1 - Número de artigos acadêmicos retornados por termo de pesquisa (2000 a 2016)

Fonte: Desenvolvida pelo autor.

Na Tabela 1 observa-se, considerando possíveis repetições de artigos nas bases, além do alto

número de trabalhos que abordam a Gestão do Conhecimento no título (14.497), um total de

908 artigos retornados que tratam sobre o WCM levando em conta a presença desse termo no

título, key-words ou abstract, sendo 73 presentes no título.

Existe um total de 10 artigos que relacionam o WCM com a Gestão do Conhecimento nas key-

words ou Abstract, porém apenas dois resultados que possuem esses termos no título – é

importante considerar que se trata do mesmo trabalho retornado em duas bases distintas, e que

esse também se repete duas vezes na pesquisa dos termos presentes nas key-words ou Abstract.

Uma análise da evolução do uso do termo “World Class Manufacturing” no título dos artigos,

desconsiderando repetições de trabalhos entre as bases pesquisadas, e considerando a

distribuição de frequência em quatro categorias entre o ano 2000 e 2015, demostra que as

publicações a respeito do WCM pareciam vir perdendo destaque e se estabilizando até o terceiro

quadriênio, porém retomando força a partir de 2012, conforme o Gráfico 1 a seguir:

BASES TERMOSKnowledge Management

(Título)

World Class Manufacturing

(Tírulo)

World Class

Manufacturing

(Título, Palavras-chave e

Resumo)

Knowledge Management

+ World Class

Manufacturing (Título)

Knowledge Management

+ World Class

Manufacturing

(Título, Palavras-chave e

Resumo)

Emerald 1375 11 110 0 5

SciELO 376 0 5 0 0

Spell 170 0 0 0 0

Ebsco 1880 7 24 0 0

Web of Science 3783 14 261 1 2

Scopus 6913 41 508 1 3

TOTAL 14497 73 908 2 10

62

Gráfico 1 - Evolução Publicações com WCM no Título

Fonte: Desenvolvido pelo autor.

Essa retomada pode ser explicada pela ampliação do uso do World Class Manufacturing como

modelo estruturado pela WCM Association (CHIARINI; VAGNONI, 2015). Até dezembro de

2014, somente considerando empresas ligadas a FCA Group, já existiam 184 plantas envolvidas

com WCM, e 391 fornecedores, sendo 95 na América Latina, o que representava no período

45% dos fornecedores diretos no continente (“WCM for Supplier Scorecard”, 2015, “WCM

Fornecedores: Supplier Quality”, 2015).

Eliminando duplicidades e considerando somente artigos com o termo “World Class

Manufacturing” presente no título, a Tabela 2 apresenta a relação das pesquisas acadêmicas

com o modelo que está amplamente sendo utilizado na Indústria:

Tabela 2 - Relação Publicações WCM com Modelo da WCM Association

BASES Número de Artigos

retornados

Nº de Antigos

tratando sobre Pilares

Técnicos do WCM

% Interação com

modelo atual aplicado

na indústria

Primeira Etapa - (Emerald, Spell, SciELO, Ebosco, Scopus, Web of Science) 54 4 7,4%

Segunda Etapa - (Livros sobre as origens

do WCM) 4 0 0,0%

Terceira Etapa - (Google Acadêmico -

Páginas em Português) 6 5 83,3%

Quarta Etapa - (BazTech = Base Polonesa) 9 9 100,0%


A análise dos trabalhos selecionados evidencia que ainda existe um foco demasiado, dentro da

abordagem do WCM, em aspectos conceituais amplos e em métodos e ferramentas de base,

63

como Total Quality Process (TQP), Total Productive Maintenance (TPM) e Just-in-Time (JIT),

originados do Sistema Toyota de Produção, muitas vezes não deixando claras as distinções

entre o WCM e o Lean Manufacturing, uma vez que ambos tem o TPS como principal referência

(HAYES; WHEELWRIGHT, 1984; SCHONBERGER, 1986; DIGALWAR; SANGWAN,

2011; MUTHUKUMAR et al., 2014; CHIARINI; VAGNONI, 2015).

Esse cenário deixa transparecer a necessidade de estudos mais voltados ao ambiente atual destas

empresas ligadas ao WCM, e como ele é aplicado amplamente hoje na indústria – em especial

no setor automotivo – a partir da criação da WCM Association, dando destaque aos seus

Métodos e Ferramentas. Esse destaque já pode ser observado com maior frequência em nações

– entre elas o Brasil – que vivenciam diretamente esse modelo em seu parque industrial, como

apresentado nas pesquisas de artigos de bases polonesas e brasileiras (BORGES, R. C.; DE

ABREU; VAZ, 2014; BORGES; DE OLIVEIRA, 2016; BORGES, R.; OLIVEIRA;

OLIVEIRA, 2013; DE OLIVEIRA et al., 2016; DUDEK, 2013; GAJDZIK, 2010, 2012, 2013a;

GÓRSKA-SZKARADEK, 2008; ŁAWNICZAK; IWANOWICZ; MAZUREK, 2014;

MIDOR, 2012; PAŁUCHA, 2012; PARREIRAS et al., 2014; STANEK; CZECH; BARCIK,

2011).

A Polônia é um dos países em que essa interação entre academia e indústria se apresenta bem

nítida. Todos os artigos da base polonesa BazTech apresentaram sinergia com o modelo do

WCM conforme apresentado pela WCM Association. Esse resultado demostra principalmente

a interação da academia deste país com as práticas do WCM na indústria local, em especial a

Fiat Automóveis, instalada no país desde 1992 (STANEK; CZECH; BARCIK, 2011).

Em relação ao termo “Gestão do Conhecimento”, os resultados indicam tratar-se de um

constructo amplamente consagrado na academia, e em pleno desenvolvimento, uma vez que o

número de artigos retornados nas bases de pesquisa consultadas demonstra que as publicações

com o termo “Knowledge Management” no título, a partir do ano 2000, é dez vezes maior do

que em todos anos anteriores, conforme Tabela 3 a seguir:

64

Tabela 3 - Publicações com “Knowledge Management” no título


Apenas um artigo abordando de forma explícita a interação das teorias da GC com o WCM foi

encontrado nas bases pesquisadas, reforçando a importância da aproximação teórica destes

constructos. A seção a seguir apresenta uma revisão da literatura sobre esta aproximação.

4.2 Aproximação Teórica entre WCM e GC segundo a produção científica

Após a leitura integral e análise dos oito artigos que apresentaram os termos Knowledge

Management e World Class Manufacturing no título ou abstract ou key-words, verificou-se que

a relação apresentada entre os dois temas é baixa ou quase nula na maioria deles, sendo sempre

a pesquisa focada em um dos dois constructos e somente citando o outro em algum momento,

exceto por um trabalho, o único em que ambos os termos aparecem no título do artigo. Dessa

forma, este tópico aborda os principais pontos levantados neste artigo, intitulado “Role of

Knowledge Management in World Class Manufacturing: An empirical investigation”,

publicado em 2011 e de autoria de Abhijeet Digalwar e Kuldip Singh Sangwan. O artigo foi

localizado em duas bases: Web of Science e Scopus.

É importante ressaltar que, em um trabalho anterior (DIGALWAR; SANGWAN, 2007), os

mesmos autores apresentaram medidas de desempenho e suas variáveis para as empresas

indianas seguindo práticas do WCM, e trataram a Gestão do Conhecimento como uma das

possíveis medidas de desempenho para fabricação de classe mundial, aliada às medidas

Compromisso de Gestão de Topo, Treinamento dos Funcionário, Inovação e Tecnologia,

Empoderamento de Funcionários, Meio Ambiente, Saúde e Segurança, Gestão de fornecedores

e Planejamento e Controle de Produção.

BASE ANTERIOR A 2000 2000 A 2016

Emerald 93 1375

SciELO 0 376

Spell 1 170

Ebsco 73 1880

Web of Science 456 3783

Scopus 708 6913

TOTAL 1331 14497

65

Para Digalwar e Sangwan (2007), o conhecimento permite fazer previsões, associações casuais

ou decisões descritivas sobre o que fazer, e o conhecimento criado em uma empresa deve ser

reutilizado para melhorar o desempenho dos processos de negócios. O destaque da variável

Gestão do Conhecimento nesta pesquisa foi um ponto direcionador para o estudo futuro destes

autores com maior ênfase ao papel desta medida no WCM, discutido a seguir.

Em seu estudo posterior, Digalwar e Sangwan (2011) relatam ter identificado pela primeira vez

o papel e os benefícios da Gestão do Conhecimento (GC) dentro do contexto WCM, partindo

de uma revisão sistemática da literatura. Os dados recolhidos a partir de um levantamento em

87 organizações fabris foram usados para refinar e validar esses benefícios.

Os resultados da análise realizada pelos autores sobre o índice de importância das respostas

mostram que todos os benefícios identificados ou estão na categoria “muito importantes” ou

“importantes”, validando essa conclusão por meio do uso da ferramenta estatística SPSS,

fornecendo evidências de que os benefícios identificados são confiáveis e válidos para a

indústria de transformação, além de possuírem característica de serem unidirecionais e

independentes.

A partir de uma pesquisa bibliográfica, Digalwar e Sangwan (2011) verificaram que muitos

pesquisadores têm teoricamente justificado o papel e os benefícios da Gestão do Conhecimento

no processo de fabricação de excelência. Ainda conforme os autores, inúmeros casos de sucesso

de implementação da GC indicam os vários benefícios tangíveis e intangíveis desta, como

redução no custo de fabricação, aumento da receita, novos mercados abertos, velocidade de

inovação, melhoraria e aceleração da aprendizagem, aumento da coordenação e colaboração

em equipe, melhora na capacidade de gerir a mudança na organização, retenção do

conhecimento tácito, e aumento na taxa de retenção de funcionários.

Para os autores, WCM e GC apresentam algumas semelhanças que incluem:

• Orientam-se para as pessoas;

• Orientam-se para os resultados;

• Possuem papel fundamental da liderança;

• Promovem uma comunicação eficaz;

• Estimulam o trabalho em equipe;

• Superar as expectativas do cliente.

66

Digalwar e Sangwan (2011) afirmam que a Gestão do Conhecimento concentra-se basicamente

na construção de apoio cultural para partilhar e gerar conhecimento. Além disso, as pessoas

desempenham um papel vital na divulgação, aquisição e utilização do conhecimento. Portanto,

conforme os autores, a compreensão fundamental da GC vai melhorar a implementação de

ferramentas básicas de qualidade que irão reforçar a força competitiva de uma empresa.

Sob essa ótica, a aplicação do WCM pode ser complementada com a GC (DIGALWAR;

SANGWAN, 2011). Os autores destacam que a GC é uma forma organizada e sistemática para

melhorar a capacidade de uma organização em utilizar o conhecimento que será direcionado

para melhorar a tomada de decisão e entregar resultados na melhoria da estratégia de negócios

existentes, e, sendo assim, o conhecimento, se utilizado e alavancado corretamente, pode

permitir às organizações maior competitividade, inovação e sustentabilidade.

Conforme citado, Von Krogh e Voelpel (2006) destacam a importância da interação deste

conhecimento para as dinâmicas da empresa afirmando que, ao interagir e partilhar

conhecimento tácito e explícito com os outros, os indivíduos na organização melhoram sua

capacidade de definir uma situação ou problema, e assim aplicam seu conhecimento para agir

e, especificamente, resolver um problema.

Do mesmo modo, para Midor (2012), no WCM os funcionários devem atingir um nível de

conscientização em que identificam o tipo de problemas e sabem exatamente os métodos

adequados para resolvê-los. Eles também podem acionar outras pessoas envolvidas, de modo a

eliminar os problemas. Segundo o autor, melhoria contínua de qualificações, competências e

conhecimentos dos trabalhadores, é o que é necessário para resolver problemas por meio de

métodos e ferramentas do WCM.

67

4.3 Aproximação Teórica entre WCM e GC a partir da análise documental

O referencial documental estudado se mostrou amplo e muito rico em relação aos métodos e

ferramentas utilizados no modelo, e por esse motivo este trabalho limitou-se à apresentação

desses métodos, conceitos e ferramentas – denominados dentro do WCM apenas como “vozes”

(“Apostila PD WCM Light”, 2016) – onde foi caracterizada similaridade com as teorias da

Gestão do Conhecimento apresentadas na pesquisa.

Apesar de o pilar que se busca apoiar com o estudo ser o FI (Melhoramento contínuo) por

possuir o objetivo de seis quick-kaizens por operador no final de nove meses de implementação

do WCM (“WCM for Supplier Scorecard”, 2015), com a direção dada a análise por sua relação

a GC, foi identificado, em conjunto com o Pilar FI, o Pilar PD (Desenvolvimento de Pessoas)

como pilar cujas vozes também apresentaram proximidade com as Teorias estudadas.

Conforme demonstrado na Figura 13, com a análise documental sob a lente da Gestão do

Conhecimento, em especial em relação à teoria dos Contextos Capacitantes (NONAKA,

IKUJIRO; TOYAMA; KONNO, 2000; ERDEN; KROGH; NONAKA, 2008; KWANYA;

STILWELL; UNDERWOOD, 2015; NONAKA, IKUJIRO; KONNO, 1998) e Conhecimento

do Grupo (ERDEN; KROGH; NONAKA, 2008), foram identificadas, dentro dos Pilares do

WCM Light, as seguintes vozes que inicialmente apoiarão o desenvolvimento do método que

será proposto no próximo capítulo.

Figura 13 - Vozes Identificadas por Pilar sob a ótica da GC

Fonte: Elaborado pelo Autor.

68

É importante destacar que as ferramentas identificadas abrangem alguns aspectos relevantes

das teorias relacionadas à GC (NONAKA; TAKEUCHI, 1995): a transmissão de conhecimento

(OPL, SOP, BPInfo, “Antes e Depois”, LUTI e MTS), o seu compartilhamento (Matriz de

Cobertura 3x3x3) e a sua avaliação (RADAR CHART e TWTTP).

4.3.1 GC e o Pilar PD

Conforme abordado na Apostila PD WCM Light (“Apostila PD WCM Light”, 2016), o Pilar

PD parte do princípio que, em WCM, para cada problema identificado, deve-se escolher o

método certo (remédio) com as ferramentas certas, já que não existe uma abordagem universal

para resolver problemas (ou uma cura para todas as doenças). A aplicação dos métodos e das

técnicas típicas do WCM e o atingimento dos resultados dependem diretamente das pessoas

(GAROTTI, 2008a).

Esse pilar técnico tem como premissa assegurar as corretas competências e habilidades para

cada pessoa dentro da organização, contribuindo para uma correta execução de atividades em

cada posto de trabalho e a respectiva eliminação das principais perdas (“Apostila PD WCM

Light”, 2016).

De acordo com a “Apostila PD WCM Light” (2016), o processo de capacitação das pessoas no

WCM pode ocorrer na área específica destinada a treinamentos, on-the-job (no posto de

trabalho), por meio de uma OPL (lição de um ponto), ou no processo de entrevista do TWTTP

e HERCA (ferramentas relacionadas à análise do erro humano que serão abordadas ainda neste

capítulo).

Várias técnicas e ferramentas podem ser utilizadas nos processos de treinamento, mas de

maneira ampla treinamentos no pilar PD ocorrem por meio do método “LUTI” (“Apostila PD

WCM Light”, 2016) descrito na próxima seção.

Dois importantes indicadores de atividades (denominados no WCM como “KAI”) do pilar PD,

aqui destacados por sua relação com GC, são o número de aplicações da metodologia “LUTI”

e o atendimento à “Matriz de Cobertura 3x3x3”, que também será abordado a diante, além do

programa de sugestões operacionais (quick-kaizens), indicador compartilhado com o Pilar FI

(“Apostila PD WCM Light”, 2016, “PD Training rev.04”, 2014).

69

4.3.1.1 LUTI

LUTI é um método de aprendizado dentro do WCM e sua sigla significa Learn (Aprenda), Use

(Utilize), Teach (Ensine) e Inspect (Inspecione) (“Apostila PD WCM Light”, 2016).

Figura 14 - Método de Treinamento LUTI

Fonte: Adaptado de Apostila PD WCM Light (“Apostila PD WCM Light”, 2016).

De acordo com o referencial PD Training rev.04 (2014), as etapas podem ser descritas como:

1. Aprenda: as pessoas são introduzidas ao novo conhecimento primeiramente a partir do

ensino, que pode ser conduzido por meio da palavra escrita, explanação, demonstração, e assim

por diante. Neste estágio, a pessoa geralmente ganha somente um conhecimento acadêmico

rudimentar sobre o assunto.

2. Utilize: quando as pessoas praticam o que elas estão aprendendo, especialmente sobre algo

de valor para elas ao invés de “exemplos” de situações, elas começam a adquirir um verdadeiro

entendimento do assunto e começam a desenvolver proficiência. O uso (aplicação) leva as

pessoas a um nível mais alto de competência do que o adquirido em sua experiência de

aprendizado introdutório.

3. Ensine: quando as pessoas ensinam o que elas aprenderam para outras pessoas, elas

descobrem que elas mesmas aprendem mais sobre o assunto. É demandado um nível mais alto

de entendimento para ensinar o que elas estão fazendo para outras pessoas, do que simplesmente

fazer elas mesmas.

70

4. Inspecione: uma vez que as pessoas alcançam um nível de competência em um assunto, elas

precisam inspecionar a posição delas na escala de conhecimento e ver como elas podem avançar

para um nível superior. Uma vez que o conhecimento de nível superior é identificado, elas

começam por voltar ao aprendizado, etapa para este novo conhecimento. Assim, o ciclo LUTI

(Aprenda, Use, Ensine, Inspecione) é repetido à medida em que o conhecimento e as

competências das pessoas sobem uma espiral para níveis cada vez mais altos.

Com base na curva do esquecimento, dentro da abordagem do LUTI entende-se que somente

com o ato de ensinar é possível chegar a uma absorção do conhecimento de aproximadamente

85% (“Apostila PD WCM Light”, 2016), conforme demonstrado na figura a seguir:

Figura 15 - Formas de transmissão e retenção do Conhecimento


Toda a equipe, para alcançar os objetivos, precisa de tarefas claramente definidas. Para a

realização destas tarefas, a equipe e os indivíduos necessitam de capacitação, e para desenvolver

a capacitação da equipe com base nos gaps é definido um plano de treinamento que será

conduzido por meio do método LUTI. Diante disso, são muito importantes as formas

sistematizadas para o mapeamento e visualização clara dos gaps anteriores à definição do plano

de treinamento, assim como o acompanhamento posterior demonstrando os resultados

alcançados, tendo em vista que esse mapeamento considera aspectos tanto individuais como do

time e da própria tarefa (“Apostila PD WCM Light”, 2016).

A ferramenta Radar Chart oferece esse recurso, demonstrando graficamente, e de maneira clara,

quais os Gaps em relação à capacitação requerida.

71

4.3.1.2 Radar Chart

A Gestão do Conhecimento, de forma ampla, acontece dentro do WCM por meio da ferramenta

Radar Chart (“Apostila PD WCM Light”, 2016).

O Radar Chart é a Ferramenta que permite avaliar as competências do time de trabalho ou

membros de pilar, possibilitando identificar possíveis gaps de competência entre os valores

esperados e as competências atuais (“Glossário WCML”, 2016). É ainda uma maneira de gerir

as competências necessárias de maneira gráfica e visual (“Apostila PD WCM Light”, 2016).

O mapeamento das competências por meio do radar chart permite para o colaborador o

conhecimento das competências necessárias para desempenhar a função, bem como se

mobilizar na busca do seu desenvolvimento profissional. Para o Gestor, oferece clareza do nível

de contribuição do seu time (competências necessárias x prontidão dos colaboradores) e

oportunidade de definir melhor os treinamentos necessários. Para o setor de Recursos Humanos,

possibilita atuar de maneira mais assertiva no desenvolvimento das pessoas, direcionando o

percurso formativo (“Apostila PD WCM Light”, 2016).

Conforme a Apostila PD WCM Light (“Apostila PD WCM Light”, 2016), no Radar chart, cada

nível de conhecimento identificado como importante é mensurado em uma escala de 1 a 5.

• Nível 1: Não conhece – Falta de conhecimentos de base (mesmo teóricos) necessários

para executar corretamente o trabalho.

• Nível 2: Conhece, mas não tem condições de aplicar: Conhecimentos de bases teóricas,

mas não suficientes para a aplicação efetiva.

• Nível 3: Sabe aplicar, mas não com um bom nível de confiança – Sabe aplicar, mas não

tem condições de reproduzir de modo padrão e acurado.

• Nível 4: Sabe aplicar – Sabe aplicar e tem condições de reproduzir diversas situações

de modo padrão e acurado.

• Nível 5: Especialista também em condições de ensinar: Conhece a fundo e sabe aplicar

de maneira acurada. Conhece a teoria subjacente e tem condições de ensinar a outros.

A Figura 16 a seguir apresenta um gráfico Radar Chart, com a avaliação do nível atual e o

requerido de conhecimento das Ferramentas de Qualidade:

72

Figura 16 - Exemplo Radar Chart

Fonte: Elaborado pelo Autor

Neste exemplo, observa-se que em relação ao Diagrama de Pareto o Funcionário A está no nível

3 (Sabe aplicar, mas não com um bom nível de confiança), e o nível requerido é o 5 (Especialista

também em condições de ensinar).

Fazendo analogia dos níveis de conhecimento com o ato de aprender a dirigir (“Apostila PD

WCM Light”, 2016), pode-se dizer que no nível 1 a pessoa não sabe dirigir, no nível 2 está

tendo aulas teóricas sobre legislação e passou na prova, no nível três está tendo aulas práticas

de direção, adquiriu bom nível sob supervisor, no nível 4 recebeu autorização para dirigir, e no

nível 5 forma-se como instrutor de direção.

Ainda de acordo com o referencial citado, os tipos de avaliação para a construção do Radar

Cahrt podem ser:

• Auto avaliação;

• Teste (pré e pós);

• Questionário;

• Avaliação do Gestor.

O recurso gráfico do Radar Chart também é utilizado para mapeamento e gestão do

conhecimento de um time de projeto, e tem como objetivo evidenciar o conhecimento do time

de projeto nas ferramentas aplicadas, além de registrar a evolução do conhecimento dos

integrantes (“Apostila PD WCM Light”, 2016).

73

Para a construção do Radar Chart do time de projeto o número de vozes é definido pelo Pilar

FI de acordo com a perda a ser atacada, e não há limite para o número de vozes, sendo

importante que esse radar seja apresentado no início e no final de cada projeto, demonstrando

os níveis inicias, desejados, e alcançados dos radares individuais e do time (“Apostila PD WCM

Light”, 2016).

No Radar do time cada voz é representada considerando o nível máximo de conhecimento

dentro do Radar do time (“Apostila PD WCM Light”, 2016)..

Para atividades do chão de fábrica, o radar individual dos colaboradores fornecerá informações

para que seja preenchido o Mapa de competências do setor ou célula produtiva.

O Mapa de competências é uma Matriz que evidencia as oportunidades de capacitação dos

colaboradores, tendo em vista as competências necessárias para o desenvolvimento da

atividade/operação com a real prontidão, além de fornecer ao líder as informações necessárias

para que o mesmo saiba para quais operações poderá direcionar cada funcionário (“Glossário

WCML”, 2016).

Com base neste Mapa de Competência por célula/linha produtiva, busca-se garantir a rotação

do trabalho denominada “Matriz de Cobertura 3x3x3” (“Apostila PD WCM Light”, 2016, “PD

Training rev.04”, 2014), também uma voz em destaque por estabelecer regras mínimas de

capacitação nas áreas operacionais para garantia dos mesmos resultados no casos da ausência

de alguns funcionários.

74

4.3.1.3 Matriz de Cobertura 3x3x3

Para entender essa ferramenta, é importante ter em mente que o processo de formação dos

funcionários no WCM é dividido em dois tipos, formação reativa ou preventiva (“Apostila PD

WCM Light”, 2016), sendo a primeira relacionada a gaps e perdas identificadas, como no caso

dos erros humanos.

Já as atividades de formação preventiva são planejadas e realizadas para difundir os

conhecimentos necessários à aplicação dos métodos, os instrumentos do Pilar técnico do WCM

e as disciplinas técnico-específicas da função desempenhada. Um conceito chave de

treinamento preventivo é a filosofia da Matriz de Cobertura 3x3x3 (“Apostila PD WCM Light”,

2016; GAROTTI, 2008a).

Essa matriz representa regras mínimas em relação às competências de determinado setor

produtivo (“Apostila PD WCM Light”, 2016, “PD Training rev.04”, 2014):

• Todos operadores devem saber realizar no mínimo três operações;

• Cada operação deve ser realizada por pelo menos três operadores;

• Devem existir no mínimo três operadores que saibam realizar todas as operações

(multifuncionais)

Quando esses critérios não são atendidos, medidas para adequação devem ser tomadas.

A Matriz de Cobertura 3x3x3 é estabelecida considerando-se um absenteísmo padrão médio de

2%. Caso o absenteísmo na célula produtiva seja maior, a regra deve ser adequada. Para o

absenteísmo de 4%, por exemplo, a regra passa a ser 6x6x3, ou seja, cada trabalhador é treinado

em no mínimo 6 operações, cada operação deve ser coberta por no mínimo 6 empregados

diferentes e cada área tem no mínimo 3 empregados que sabem como executar todas as

operações de trabalho (“PD Training rev.04”, 2014).

No entanto, mesmo com a gestão dos Gaps de conhecimentos por meio do Radar Chart, do

Mapeamento das competências por meio da Matriz e a garantia da regra 3x3x3, o sistema do

WCM ainda não está isento de ser impactado pelo Erro Humano, em função de todos os fatores

que podem influenciar neste erro, indo muito além somente da questão do conhecimento e da

habilidade, e é por isso que foi desenvolvida uma ferramenta para análise da causa destes erros,

o TWTTP/HERCA.

75

4.3.1.4 Erro Humano – TWTTP/HERCA

No WCM há a premissa de que o líder deve enxergar os erros como oportunidade de

aprendizado. Em vez de culpar os indivíduos, o líder deve tomar medidas corretivas e distribuir

amplamente o conhecimento a respeito de cada experiência (“PD Training rev.04”, 2014).

Para a tratativa do erro humano no WCM, quatro passos devem ser seguidos, conforme figura

17.

Figura 17 - Passos para tratativa do erro humano


De acordo com a Apostila PD WCM Light (2016), o primeiro passo é a descoberta do erro com

causa humana, que pode ser encontrado em diversos locais e momentos.

O segundo passo é a busca da causa raiz, que é conduzida pelo líder por meio do uso da

ferramenta TWTTP (The way to teach people), que tem como objetivo identificar se o erro foi

causado por falta de conhecimento, e do HERCA (Human error root cause analysis), que

analisa a causa raiz do erro humano (“Apostila PD WCM Light”, 2016, “Glossário WCML”,

2016).

76

Figura 18 - Causas do erro humano

Fonte: Adaptado de Apostila PD WCM Light (2016).

O TWTTP ocorre por meio de uma entrevista ao trabalhador que causou o erro (normalmente

conduzida pelo responsável pela célula de trabalho). A entrevista, se executada de forma

apropriada, permite destacar a falta de conhecimento (“PD Training rev.04”, 2014).

O TWTTP é dividido em três etapas (“Apostila FI WCM Light”, 2016):

• Análise de conhecimento;

• Análise detalhada;

• Análise de causas.

De acordo com Yamashina (2008), essa ferramenta aborda questões simples, mas que permitem

identificar questões relevantes, como por exemplo:

• Como você faz isso funcionar?

• Como você sabe que você está fazendo isso funcionar corretamente?

• Como você sabe que o resultado está livre de defeitos?

• O que você faz se tiver um problema?

A entrevista é executada uma segunda vez, subsequente à aplicação de contramedidas, para

verificar se o operador melhorou/ajustou seu conhecimento (“PD Training rev.04”, 2014).

O TWTTP visa ainda encontrar questões ocultas por trás do problema, caracterizadas como

“fraquezas do processo”, entrevistando os operadores. A ferramenta permite que sejam

avaliadas as falhas iniciais para cada conhecimento, as habilidades e competências necessárias.

77

Sempre que uma falha é avaliada, um treinamento focado deve ser planejado (“PD Training

rev.04”, 2014). Esse processo é sintetizado na Figura 19:

Figura 19 – Fluxo para análise do erro humano


O formulário HERCA fornece um elemento importante para analisar e identificar a

contramedida mais apropriada, o que configura o terceiro passo da tratativa do erro humano,

onde são realizadas as ações relacionadas ao erro e o acompanhamento (“Apostila PD WCM

Light”, 2016, “PD Training rev.04”, 2014).

Para cada tipo de causa, uma ou mais contramedidas são sugeridas. O treinamento é apropriado

somente para certos tipos de causas raízes a serem analisados através do TWTTP + HERCA

(“Apostila PD WCM Light”, 2016, “PD Training rev.04”, 2014). A Tabela 4 associa as

ferramentas usadas para cada tipo de causa raiz:

78

Tabela 4 - Contramedidas para o erro humano

FERRAMENTAS

CAUSA RAIZ

TREINAMENTO OPL SOP POKAYOKE KAIZEN AJUDAS

VISUAIS

FALTA DE

CONHECIMENTO X X X

X

FRAQUEZA DO

PROCEDIMENTO NO

PROCESSO

X X

X

PROBLEMAS

TÉCNICOS

INSTRUMENTAIS

X X X

ORGANIZAÇÃO

LOCAL DE

TRABALHO/AMBIENTE

DE TRABALHO

X

ATITUDE E

COMPORTAMENTO X

FALTA DE ATENÇÃO E

ESQUECIMENTO

X

X

X

Fonte: Adaptado de PD Training rev.04 (2014).

As ferramentas para a solução de problemas são caracterizadas por diferentes níveis de

complexidade, havendo uma referência do número de pessoas e tempo médio para a solução do

problema de acordo com sua complexidade (“PD Training rev.04”, 2014), conforme Figura 20.

79

Figura 20 - Solução por nível de complexidade do Problema

Fonte: Adaptado de PD Training rev.04 (2014).

A quarta e última etapa é relacionada à prevenção de reincidência. A reincidência deve ser

evitada principalmente a partir da mecanização (dispositivos a prova de erro) e padronização,

onde as referências operacionais devem ser revisadas constando as informações necessárias

para evitar a reincidência. De acordo com o Pilar PD, a padronização e a aprendizagem andam

de mãos dadas, e são a base para a melhoria contínua (“Apostila PD WCM Light”, 2016).

Neste ponto podem ser registradas as lições aprendidas, no formato de um formulário

denominado Best Practice Information, ou “BPInfo”, que poderá ser disponibilizado para

consultas por tema em terminais na fábrica ou salas de gestão da célula (“PD Training rev.04”,

2014).

Conforme descrito anteriormente, na terceira etapa do processo de tratativa do erro humano

existem várias ferramentas que apoiam as contramedidas relacionadas, seja de forma reativa ou

mesmo preventiva. Sob a ótica da GC, foram selecionadas algumas destas ferramentas, sendo

as duas primeiras mencionadas na abordagem do Pilar PD, porém parte integrante do Pilar “FI”

(Melhoria Focada).

• OPL – Lição de um ponto

• SOP – Procedimento Operacional Padrão

• Treinamento MTS - Manufacturing Training System

80

4.3.1.5 OPL – Lição de um ponto

A OPL fornece uma lição curta, focada e visual que pode ser imediatamente entendida por

todos, como coisas para serem feitas ou não serem feitas, lembrar operações, uma vez que trata-

se de uma ferramenta visual, simples e efetiva, usada para propostas de treinamento aplicado

em estações de trabalho para transferir conhecimento e habilidades sobre uma parte do

equipamento ou operação, e como um estudo de caso de um problema ou uma melhoria

(“Apostila PD WCM Light”, 2016, “PD Training rev.04”, 2014).

Outros objetivos da OPL são: disponibilizar o conhecimento convenientemente em qualquer

momento que for necessário, encorajando o time de trabalho, e aumentando o nível de

comprometimento na operação (“Apostila PD WCM Light”, 2016).

De acordo com a Apostila PD WCM Light (2016), uma premissa da OPL é que com ela deve

ser possível aprender em 5 a 10 minutos no máximo. Conforme Yamashina (2010), o conteúdo

deve conter uma média de 80% de desenhos ou fotos e somente 20% de texto. As fotos devem

ser uma segunda opção para representação visual, priorizando sempre que possível os desenhos,

partindo da premissa de que as pessoas entendem uma lição dada por meio de desenhos com

uma explicação verbal, demonstrando porque aquilo é correto em termos lógicos, e geralmente

não se lembram de uma lição explicada com o uso de muitas palavras.

Esta instrução deve ser explicada aos operadores (normalmente pelo chefe da célula produtiva),

assinadas pelo líder da equipe e certificada por especialistas para aquela estação de trabalho,

sendo então armazenada na própria estação (“PD Training rev.04”, 2014).

4.3.1.6 SOP – Procedimento operacional padrão

Os SOPs são procedimentos operacionais demonstrados através de fotos/desenhos/esboços que

evidenciam a sequência de atividades e aspectos relevantes para a segurança e execução das

operações, usados na gestão visual para ajudar os operadores, e que podem ser usados para

executar o treinamento (“Apostila PD WCM Light”, 2016, “PD Training rev.04”, 2014).

O número padrão de imagens que uma instrução deve conter é de 6 imagens, pois estudos

demonstraram que essa quantidade média é a ideal para o entendimento – o excesso de imagens

pode confundir, e poucas imagens podem não ser suficientes (YAMASHINA, HAJIME, 2008).

81

4.3.1.7 MTS – Sistema de Treinamento de Manufatura

O Manufacturing Training System (MTS) basicamente consiste de um posto simulado de

operação fora da linha produtiva, considerado como “área estática”, com o máximo de aspectos

idênticos ao processo real, porém sem impacto na produção na ocorrência de um eventual erro.

Em síntese, o MTS visa ao aprendizado pela “repetição”, e pode ser elaborado usando o máximo

de criatividade, empregando assim o mínimo de recursos possível (“Manufacturing Training

System (MTS)”, 2010).

O MTS é um sistema de treinamento focado que pode ser usado na integração de funcionários

recém contratados, antes de um lançamento novo projeto, para desenvolver a regra da Matriz

de Cobertura 3x3x3, ou mesmo consolidar e desenvolver novas habilidades (“Manufacturing

Training System (MTS)”, 2010, “PD Training rev.04”, 2014).

O MTS tem como pontos chave o aumento da consciência de segurança e o desenvolvimento

da responsabilidade em todos os níveis para os “Atos Inseguros” e as “Condições Inseguras”

(“PD Training rev.04”, 2014).

De acordo com o PD Training rev.04 (2014), o treinamento é validado pelo líder da equipe, e

certificado pelo responsável da área, e pode ocorrer em diferentes fases, como a fase reativa.

Adota-se o pressuposto de que pessoa que não obteve o nível certo de habilidades, como

preventivo, que tem o objetivo de aumentar o desempenho – a partir do uso de ambas as mãos

por exemplo.

No fluxo do treinamento reativo é possível observar a relação do MTS com os Pilares Cost

Deployment, com o TWTTP/HERCA na análise das causas de perdas por erros humanos, e com

ferramentas do FI já citadas como OPL e SOP, conforme a Figura 21.

82

Figura 21 - Fluxo do treinamento MTS reativo

Fonte: Adaptado de Manufacturing Training System (2010).

É muito importante que aconteçam medições das habilidades e tempo de ciclo antes e depois

dos treinamentos, confirmando o ganho (“PD Training rev.04”, 2014).

O treinamento também pode ocorrer fora da área estática (on the job), que é geralmente um

treinamento feito diretamente na linha de trabalho, porém em operações inicialmente

supervisionadas e com menor impacto em caso de falhas (“Manufacturing Training System

(MTS)”, 2010).

83

4.3.2 GC e o Pilar FI

O Pilar FI possui uma abordagem focada na solução de problemas, e propõe a obtenção de

resultados no curto prazo com um alto benefício em termos de redução de custo devido à

diminuição de perdas e desperdícios identificados pelo Cost Deployment. Esse processo é

baseado no desenvolvimento das competências e do know-how relacionados à solução de

problemas, e por isso apresenta interação muito forte com o Pilar PD no que diz respeito ao

desenvolvimento destas competências necessárias para atacar cada tipo de perda (“FI Training

rev.04”, 2014; GAROTTI, 2008b).

Sob a ótica da GC, dentro do Pilar FI destaca-se a premissa de que o conhecimento deve ser

formado na equipe por meio do aprendizado e aplicação prática com envolvimento gradual e

constante (“Apostila FI WCM Light”, 2016).

Entende-se, de acordo com Garotti (2008b), que a partir da aplicação dos instrumentos da

melhoria focada cria-se na fábrica uma bagagem de conhecimento e respeito em relação à

aplicação dos métodos e dos instrumentos.

Entre as atividades do Pilar FI podemos citar: criar projetos focados na melhoria (kaizen),

desenvolver sugestões para melhorias, preparar um sistema de coleta e difusão de Melhor

Prática / Lição Aprendida, monitorar e suportar a difusão e o uso das ferramentas de solução de

problemas, e estimular o Envolvimento de pessoas (“Apostila FI WCM Light”, 2016, “FI

Training rev.04”, 2014).

Alguns dos indicadores de atividade (KAI) desse Pilar dizem respeito à “criação de

conhecimento” (OPL, SOP, livros de treinamento e melhores práticas) e à “definição das

necessidades de conhecimento” (plano de treinamento), sendo que este último interage

diretamente com o pilar PD (“Apostila FI WCM Light”, 2016, “FI Training rev.04”, 2014).

As etapas do Pilar FI ocorrem conforme Figura 22:

84

Figura 22 - Sete passos do Pilar FI


Entre as etapas, em relação à GC, destacam-se as de número três, quatro, cinco e sete.

Conforme relatado na Apostila FI WCM Light (2016), na terceira etapa são identificados, além

de parâmetros de tempo e custos, os recursos necessários, incluindo corpo de especialistas,

gerentes da qualidade, tecnólogos, operadores e técnicos, que são selecionados na etapa

seguinte de acordo com a demanda identificada para o projeto.

Ainda conforme a documentação analisada, na etapa quatro a demanda do projeto é confrontada

com o mapa das competências destes funcionários, com o uso do “radar chart” de cada um.

Para Garotti (2008b), na constituição dos temas de projeto é necessário:

• Definir o grupo com as competências sobre produtos/processos e sobre instrumentos de

solução de problemas necessários para enfrentar o problema;

• Definir o líder do projeto e os outros suportes organizacionais;

• Criar o grupo;

• Garantir a diversificação do grupo em termos de competências, buscando um mapa de

competências focado no conhecimento dos instrumentos de Soluções de Problemas e

sobre as demais vozes identificadas.

85

Figura 23 - Desenvolvimento das Competências da Equipe


Para Yamashina (2008), as competências-chave mínimas que devem ser mapeadas e

classificadas em uma escala de 0 a 5 para o projeto são:

• Conhecimento do processo;

• Conhecimento do trabalho;

• Conhecimento da máquina;

• Conhecimento do software;

• Métodos de WCM;

• 7 Passos do Pilar FI;

• 7 Passos da atividade kaizen;

• Gestão do Projeto;

• Definição e implementação das soluções.

Caso não existam disponíveis as competências necessárias para o projeto, cria-se um plano de

treinamento para capacitação do time e novo mapeamento (“Apostila FI WCM Light”, 2016),

conforme demonstrado na Figura 23.

86

As ações de melhorias para a solução de problemas irão acontecer a partir do quinto passo do

pilar, onde se enquadram os quick-kaizens, objetos desta pesquisa já abordados no Referencial

Teórico.

O sétimo e último passo dentro do pilar FI visa a garantia de que a solução para o problema irá

de consolidar, e entende que a chave para a sustentabilidade de qualquer solução é a

comunicação eficaz e o treinamento do time usando a própria solução. Neste ponto acontece a

disseminação do conhecimento adquirido com as melhorias (kaizens) implantadas (“Apostila

FI WCM Light”, 2016).

Essa etapa tem entre suas atribuições o registros de ferramentas e novos padrões de treinamento

para a difusão das melhorias implementadas no processo kaizen e extensão para toda planta,

além do registro de melhores práticas/lições aprendidas para uso daquela melhoria em novos

projetos, o que visa também a consolidação da melhoria realizada (“Apostila FI WCM Light”,

2016, “FI Training rev.04”, 2014).

De acordo com Garotti (2008b), essa fase de follow-up e expansão horizontal é particularmente

crítica no papel do Pilar FI enquanto responsável pelo desenvolvimento e da difusão do

conhecimento/know-how.

Ainda segundo Garotti (2008b), para sustentar a expansão horizontal, em função do tipo de

problema, pode-se utilizar: BPInfo, OPL, SOP, ciclos padrão de manutenção (autônoma ou

profissional), Controles visual (gestão a vista), ou outros que se façam necessários.

Além do já citado “BPInfo” para o registro de lições aprendidas, que devem ficar disponíveis

em rede intranet ou similar, lições mais simples podem ser registradas no formulário “antes e

depois”, que é um formulário utilizado para registrar as melhorias implementadas e guardar

o histórico das ações (“Glossário WCML”, 2016). A Figura 24 apresenta um exemplo desse

formulário.

87

Figura 24 - Formulário Antes e Depois

Fonte: Adaptado de Glossário WCML (2016).

As ferramentas identificadas no Pilar FI com aderência a GC foram a OPL, SOP, Gestão Visual

e Melhores Práticas (BPInfo e “Antes e Depois”), já citadas por sua interação também com o

Pilar PD no que diz respeito a tratativa reativa e preventiva ao erro humano.

Neste ponto é possível perceber que diversas atividades ligadas aos passos cinco e sete do Pilar

FI (FIG. 22), relacionados à definição do método correto para atacar perdas e à expansão

horizontal, tem relação direta ao primeiro passo do Pilar PD, que diz respeito à definição de

prioridades e princípios de treinamento e educação.

88

4.4 Artefato: Método para estímulo e captação de sugestões operacionais

Conforme proposto nos procedimentos metodológicos, a construção do artefato desta pesquisa

passou pelo processo de levantamento do estado da arte do WCM e estudo de teorias da GC,

permitindo o desenvolvimento de uma visão abrangente e atual de como esses constructos se

relacionam na literatura científica. Em seguida foi realizada uma pesquisa documental para uma

contextualização abrangente do WCM a partir de documentação de referência na indústria,

possibilitando a aproximação teórica e identificação de lacunas entre WCM e GC que

direcionaram a construção do artefato.

A identificação de ferramentas do WCM relacionadas à GC permitiu a conclusão de que estas

não apresentam relação com todas etapas relacionadas à transformação do conhecimento

(NONAKA; TAKEUCHI, 1995), ou contextos capacitantes que apoiam essa transformação

(NONAKA; TOYAMA; KONNO, 2000). Foi possível concluir que essas ferramentas se

relacionam com a GC de maneira ampla, porém não sistematizada, e, nesse sentido, não foi

identificado um método explícito que organize e relacione essas ferramentas em etapas

direcionadas ao estímulo e captação do conhecimento, sendo está a principal lacuna confirmada

com o estudo.

Deste modo, visando preencher essas lacunas, buscou-se extrair as relações que fundamentam

os contextos capacitantes para as transformações do conhecimento, partindo da premissa de que

essas relações podem constituir etapas que, uma vez garantidas por meio de um método, podem

potencializar a sistemática necessária para o contínuo registro de quick-kaizens.

As relações extraídas são:

• Face a Face: caracterizado pelas relações de socialização que acontecem dentro do ba

de origem.

• Autorreflexão e articulação: são relações que passam do individual ao coletivo e estão

relacionadas ao processo de externalização do conhecimento, e ocorrem especialmente

dentro do ba de interação.

• Virtuais: são interações coletivas, e permitem a combinação do conhecimento em um

ba sistêmico.

• Ação: a interação individual da ação permite a profunda internalização do

conhecimento, e ocorre no ba de exercício.

89

Portanto, o método proposto foi caracterizado por essas relações, e fazendo referência a suas

iniciais ele recebeu o nome fantasia de “Método de Relações FAVA”, ou “R-FAVA”.

Além destas relações, outros teorias e contextos estudados foram adicionados ao método, como

Sistemas de Incentivo e Liderança Distribuída (NONAKA; TOYAMA, 2002), considerados

dois pontos de sustentação para essas relações, sendo representados no diagrama do método

como “pilares”, conforme a Figura 25.

Figura 25 - Método R-FAVA

Fonte: Elaborado pelo autor.

Foi incluído também o Conhecimento do Grupo, que representará o processo de mapeamento

dos conhecimentos atuais e a identificação de lacunas em relação ao objetivo de conhecimento

para o grupo, e as Rotinas Criativas. Ambos os conceitos circundam as relações para garantir

as premissas de mapeamento prévio dos conhecimentos atuais para direcionamento das

estratégias na implementação do método, e ainda um ambiente adequado para sua

disseminação.

Entende-se na proposta que, para o sucesso na aplicação do R-FAVA, são necessários 1) a

consolidação de práticas relacionadas aos pilares do método e aos conceitos que circundam as

relações, e 2) que essas relações precisam ocorrer de forma simultânea, porém, não

necessariamente seguindo uma ordem rígida pré-definida.

90

Admite-se também que se trata de uma proposta inicial, com possibilidades reais de validação

em aplicação prática, em vias da atuação profissional do autor ou como prosseguimento da

pesquisa. Sendo assim, na etapa de validação o método poderá sofrer diversas mutações como

parte de um processo de melhoria contínua. Conforme definido anteriormente, em função do

prazo disponível não foi possível desenvolver a etapa de validação nesta dissertação.

No processo de construção do método foi possível categorizar as ferramentas identificadas sob

a lente da GC (FIG. 13) na análise documental do WCM, permitindo, desta forma, a

estruturação de vozes já existentes no modelo dentro de um conceito metodológico focado na

transformação do conhecimento, buscando a inovação a partir do surgimento contínuo de ideias

inovadoras dos funcionários.

Considera-se, portanto, a existência, no Modelo WCM, de técnicas que auxiliarão na

consecução do método, tanto no contexto de sua proposta de origem, conforme observado na

análise documental, como também de sua potencial aplicação, mesmo que de forma diversa

àquela idealizada no modelo atual. A partir da aplicação destas ferramentas, tendo o método

como direcionador, espera-se que o R-FAVA possa auxiliar na identificação de novos gaps,

para que a partir destes sejam desenvolvidas novas ferramentas para a GC no contexto do

WCM.

A Figura 26 apresenta o Método R-FAVA e as ferramentas usadas.

Figura 26 - Método R-FAVA e Ferramentas do WCM


91

4.4.1 Pilares do R-FAVA

Figura 27 – Sistemas de Incentivo


Apesar de não terem sido identificados neste estudo métodos e ferramentas relacionados a

sistemas de incentivo dentro dos pilares do modelo, os sistemas de reconhecimento e premiação

são critérios considerados na auditoria e pontuação do WCM.

Esse critério aparece entre os requisitos relacionados à Motivação dos Operadores dentro do

manual de auditoria (“Critérios Auditoria WCM”, 2010), e a ele (a exemplo do que acontece

com todos os requisitos) é atribuída nota que vai de 0 a 5, com a seguinte descrição:

• Nota 0: o sistema não existe;

• Nota 1: o sistema tradicional existe, mas as pessoas não estão particularmente

interessadas em fazer sugestões e apresentar quick-kaizens;

• Nota 2: um novo sistema feito para incluir premiações programadas e premiações

imediatas;

• Nota 3: um sistema melhor de premiação está disponível e inclui premiações de

atividade de melhoria WCM. As pessoas valorizam o sistema de reconhecimento e

premiação e estão motivadas a serem reconhecidas como bons colaboradores nas

necessidades da companhia.

• Nota 4: as pessoas estão bem motivadas para serem reconhecidas como pessoas

importantes e indispensáveis e estão ansiosas para melhorar, a fim de mostrar suas

opiniões e ideias.

92

• Nota 5: as pessoas mostram plenamente seus talentos. Elas têm amplas oportunidades

para apresentar seus casos de melhoria para os superiores e até mesmo em eventos fora

da companhia.

No modelo vigente do WCM é destacada pelo Pilar PD a importância de meios que permitam

a valorização dos profissionais que contribuem com seu conhecimento para a organização, a

exemplo da realização de reuniões periódicas para premiação do melhor quick-kaizen entre os

operadores (“PD Training rev.04”, 2014). Este Pilar apresenta ainda várias possibilidades de

valorização das pessoas, como as recompensas imediatas (presentes, concedidos pela gestão,

por sugestões sem economia), a recompensa planejada (premiação concedida com base em uma

pontuação, de acordo com a economia real da proposta), e ainda por meta e competição –

recompensas por atingimento de metas estabelecidas ou jogo de competição entre unidades

fabris. Porém é importante ressaltar que esses modelos devem estar de acordo com a realidade

e cultura da organização, não sendo identificada uma regra rígida dentro do modelo WCM para

sua aplicação.

De acordo com Nonaka e Toyama (2002), é comum a visão de que o compartilhamento do

conhecimento tácito poderia diminuir o valor do seu proprietário original, e assim é possível

que tal indivíduo não coopere na externalização deste conhecimento. Nesse caso, conforme os

autores, é importante desenvolver vários sistemas de incentivos que motivem os indivíduos a

compartilharem seus conhecimentos.

Nonaka e Toyama (2002) destacam ainda que a compensação monetária não é o único incentivo

para um indivíduo. A autossatisfação de ser capaz de criar algo pode ser um grande incentivo,

além do reconhecimento pelos pares e um sentimento de pertença que também são incentivos

importantes para um indivíduo contribuir para a organização. Deste modo, as empresas devem

construir um sistema de incentivos que sintetize motivações extrínsecas e intrínsecas.

93

Já em relação à liderança distribuída, fica evidente dentro do modelo do WCM, em todos os

pilares, a importância e participação ativa da liderança, conforme a Figura 28.

Figura 28 – Liderança Distribuída


Essa liderança deve, dentro do método R-FAVA proposto, assumir de forma clara o papel de

“ativista do conhecimento” (NONAKA; TOYAMA, 2002), que tem como função construir, ligar

e gerir os bas, manter rotinas criativas e edificar um sistema de incentivos eficaz.

94

4.4.2 Premissas das Relações

Conforme a figura 29, o diagrama do R-FAVA também apresenta, envolvendo as relações do

método, as teorias relacionadas ao Conhecimento do Grupo e Rotinas Criativas.

Figura 29 – Premissas para as Relações


As Rotinas Criativas compreendem toda ação que ocorre através da liderança na visão de

conhecimento, construção do conhecimento, e gestão de ba, pelo qual uma empresa pode fazer

da criação do conhecimento uma segunda natureza, tornando-a um “Kata” (a grosso modo,

“forma”). Este funciona como um arquétipo, indo além de uma rotina, mas tornando-se um

processo de auto renovação contínua que consiste nas etapas de Shu (aprender), Ha (quebrar) e

Ri (criar) (NONAKA; TOYAMA, 2002).

Essas rotinas, geridas de forma criativa, irão impulsionar todas as relações necessárias para a

efetividade do método R-FAVA proposto.

Já o conhecimento do grupo, em específico no que se espera de seu papel no método, diz

respeito ao mapeamento do conhecimento atual (que passa pelo individual até o grupo) e

direcionamento das atividades de capacitação do conhecimento em um grupo de trabalho,

estando de acordo com as demandas necessárias para a atividade ou processo. Nesta dinâmica,

não necessariamente todo o grupo precisa atender aos níveis de conhecimento estipulados, mas

é importante que dentro de um ambiente (célula de trabalho, linha, outros) todos os gaps sejam

atendidos por algum membro envolvido, e deste modo, por meio das interações entre os

indivíduos, espontâneas ou coordenadas, que esse conhecimento seja transformado nas diversas

formas necessárias para sua efetiva aplicação.

95

Conforme Figuras 26 e 29, dentro do conhecimento do grupo foram categorizadas as

ferramentas do WCM: “Radar Chart”, para mapeamento dos níveis de conhecimento individual

e do grupo; e Matriz de Cobertura 3x3x3, para estipular quesitos mínimos de profissionais

capacitados em cada “voz” do conhecimento dentro do grupo e coordenar as atividades de

expansão deste conhecimento.

4.4.2 Relações

Nas relações apresenta-se inicialmente a relação “face-a-face”. Como suporte a esta importante

relação no processo de transmissão e transformação do conhecimento, propõe-se a utilização

do método de treinamento LUTI, que em suas diferentes fases é destacado em todas as relações

previstas no R-FAVA.

Figura 30 – Face-a-face


Para a relação face-a-face se destacam as etapas “aprender” (learn) e “ensinar” (teach) do LUTI,

pois ambos ocorrem em um processo de acompanhamento direto e relações entre um

profissional capacitado e um em treinamento.

Ainda nas relações face-a-face identificou-se que, em relação à tratativa do erro humano, a

ferramenta de entrevista TWTTP pode ir além do seu fim, que é de resolução de problemas,

pois por meio desta ferramenta pode-se também aprofundar o conhecimento do operador sobre

a atividade a partir de uma relação direta com a liderança que aplica a entrevista, e assim extrair

soluções para melhoria dos processos da empresa.

96

Em seguida temos as relações que vão da autorreflexão à articulação, conforme a Figura 31.

Figura 31 – Autorreflexão e Articulação


Mais uma vez nestas relações destaca-se o papel do método de treinamento LUTI, em especial

as fases “aprender” (learn), “ensinar” (teach) e “inspecionar” (inspect), pois elas também

passam pela autorreflexão para melhorias dos processos, e geram revisões nas

ferramentas/formulários relacionadas às atividades de acordo com as lições aprendidas no novo

ciclo do LUTI.

Neste ponto foram agrupadas as ferramentas e formulários do WCM que auxiliam na

externalização do conhecimento, sendo elas a OPL, SOP, “Antes e depois” e gestão visual.

Em um contexto no qual as tecnologias já fazem parte do dia a dia na indústria, as relações

virtuais também são consideradas, conforme a Figura 32.

97

Figura 32 – Relações Virtuais


Para essas relações destaca-se também as etapas de aprendizagem e ensino do LUTI, pois estas

podem ser realizadas com interface a recursos tecnológicos, tanto com a interação entre

indivíduos, como em treinamentos a distância e ambientes virtuais, como também em interface

direta do usuário com bancos de dados interativos, jogos e outros.

Temos ainda dentro das interações virtuais o BPInfo, que são lições aprendidas no formato de

um formulário denominado Best Practice Information, disponibilizados para consultas por tema

em terminais na fábrica ou salas de gestão da célula, e desta forma podem auxiliar no processo

de soluções de problemas, inovação, e no “amadurecimento” de ideias operacionais por meio

desta interação virtual onde pode-se aprofundar nos temas de interesse.

Por fim, uma poderosa relação considerada no método R-FAVA diz respeito às ações, conforme

a Figura 33.

Figura 33 – Ação


98

No WCM tem-se que apenas com a prática do conhecimento pode-se chegar à absorção média

de 75% deste conhecimento, o que só é superado na fase em que o funcionário passa ao papel

de multiplicador do conhecimento, quando se chega a 85% de absorção (“Apostila PD WCM

Light”, 2016).

Deste modo, na relação de ação, mais uma vez aparece o papel do LUTI, desta vez com destaque

as etapas de “usar” (use) e “ensinar” (teach).

Outra ferramenta proposta para uso no R-FAVA e totalmente relacionada à ação no processo

de internalização do conhecimento é o MTS. Essa ferramenta consiste de um posto simulado

de operação fora da linha produtiva com o máximo de aspectos idênticos ao processo real,

porém sem impacto na produção (“Manufacturing Training System (MTS)”, 2010), onde o

funcionário pode repetir a operação diversas vezes, sem impacto na produção ou segurança na

ocorrência de um eventual erro, portanto livre de pressões, e com isso é capaz de absorver os

aspectos principais da atividade pela prática.

Por fim entende-se que as ferramentas já identificadas dentro do WCM, e que foram

classificadas dentro do método, de maneira alguma esgotam as possibilidades de se trabalhar

as diferentes fases do R-FAVA, mas somente somam a uma infinidade de técnicas que podem

ser utilizadas para consecução destas fases.


Esse capítulo apresentou os resultados da pesquisa, iniciando pelo levantamento do estado da

arte sobre WCM e Gestão do conhecimento e a aproximação teórica entre WCM e GC segundo

produção cientítica e análise documental, sendo estas etapas entendidas como parte dos

resultados práticos da pesquisa por sua importância no processo da construção do método.

Em seguida foi apresentado o artefato da pesquisa, um método para estímulo e captação de

sugestões operacionais, desenvolvido com base nas teorias da GC, que recebeu o nome de R-

FAVA, e que trouxe incorporado a si diversas ferramentas identificadas no próprio modelo

WCM sob a ótica da GC.

Apresentam-se a seguir as conclusões da pesquisa, limitações e recomendações futuras.

99

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Esta dissertação apresentou os resultados de uma investigação de natureza teórico-conceitual,

que objetivou inicialmente desenvolver uma visão abrangente e atual sobre a Gestão do

Conhecimento (GC), o World Class Manufacturing (WCM), e como esses constructos se

relacionam, partindo da percepção de que a GC - em especial tendo como base teorias dos

autores Nonaka, Toyama, Takeuchi e Von Krogh - pode agregar valor ao WCM, trazendo maior

solidez às práticas e objetivos desse Modelo.

Ressalta-se que, a partir do levantamento bibliográfico e da apresentação dos resultados

bibliométricos, ficou evidenciada a carência de artigos que relacionam esses dois constructos

(WCM e GC), sendo encontrado apenas um artigo relacionando esses termos no título,

reforçando a relevância deste trabalho para a academia. A revisão de literatura, que foi inclusive

publicada no decorrer deste trabalho, permitiu o cumprimento do objetivo específico de

“levantar o Estado da Arte do World Class Manufacturing por meio de pesquisa Bibliométrica”.

Um dos principais pontos em comum observados entre a GC e o WCM refere-se ao destaque

da importância do capital intelectual para as organizações, e muitos autores, de forma indireta,

tem tratado termos comuns a Gestão do Conhecimento a partir da narrativa do WCM.

Importante destacar ainda que, em relação ao levantamento bibliográfico, mesmo com uma

pesquisa inicial focada em bases de grande relevância, foi muito importante a etapa de pesquisa

no Google Acadêmico e mesmo a pesquisa livre no Google. Essa etapa permitiu a identificação

de trabalhos científicos com maior relação ao WCM nos moldes em que foi identificado na

análise documental e na vivência prática do autor desta dissertação. Foi observado especial

destaque para a base polonesa BazTech, onde a proximidade acadêmica em relação a indústria

automotiva local naquele país, que se utiliza do modelo WCM, permitiu uma rica fonte de

referencial – que, do contrário, estaria limitado somente aos referenciais da análise documental.

Os artigos encontrados na BazTech fortaleceram os resultados da pesquisa, confirmando que o

modelo encontrado na análise documental é totalmente correlacionado a um modelo de

aplicação industrial global.

É importante destacar também os resultados da pesquisa em relação a artigos nacionais: cinco

de seis pesquisas analisadas correspondem a estudos de casos, demonstrando o interesse em

explorar de forma prática como esse constructo tem se manifestado na indústria local.

100

Foi possível observar, por meio da bibliometria, uma retomada no número de artigos publicados

tendo o WCM como temática central, conforme análise entre 2000 e 2015, que demonstrou que

as publicações a respeito do WCM pareciam vir perdendo destaque e se estabilizando até o

terceiro quadriênio, porém retomando força a partir de 2012. Essa retomada pode ser explicada

pela ampliação do uso do World Class Manufacturing como modelo estruturado pela WCM

Association (CHIARINI; VAGNONI, 2015).

No entanto, excluindo os trabalhos nacionais e da base polonesa, a análise dos trabalhos

selecionados evidencia que ainda existe um foco demasiado, dentro da abordagem do WCM,

em aspectos conceituais amplos e em métodos e ferramentas originados do Sistema Toyota de

Produção, muitas vezes não deixando claras as distinções entre o WCM e o Lean

Manufacturing, uma vez que ambos tem o TPS como principal referência (HAYES;

WHEELWRIGHT, 1984; SCHONBERGER, 1986; DIGALWAR; SANGWAN, 2011;

MUTHUKUMAR et al., 2014; CHIARINI; VAGNONI, 2015).

Ainda assim, ficou evidente no referencial estudado em todas fases de pesquisa a ênfase dada à

necessidade de conhecimento amplo e aplicado dentro do WCM, sendo reforçada a importância

da aproximação teórica destes constructos para a definição de uma metodologia, com base na

GC, que pode potencializar os resultados alcançados e esperados com a implementação do

WCM que vem sendo utilizado pelo mercado.

Essa potencial extensão do WCM a partir da elaboração de métodos e ferramentas com base na

GC mostrou-se ainda mais particular no que tange ao gerenciamento de contextos facilitadores

no processo de captação de sugestões válidas de melhoria e redução de custos, uma vez que

esse é um objetivo explícito e quantificado estabelecido para as empresas que aderem ao modelo

desenvolvido pelo WCM Association (MIDOR, 2012; “WCM for Supplier Scorecard”, 2015).

A revisão de literatura e a análise documental permitiram a consecução do objetivo específico

de “realizar aproximação teórica entre teorias da Gestão do Conhecimento e WCM segundo a

produção científica disponível e análise documental”.

Por meio desta pesquisa foi possível confirmar de maneira ampla a ausência de um método

sistematizado dentro do modelo WCM que suporte, de maneira explícita e direcionada para

esse fim, a meta de geração e captação contínua de ideias de melhoria no nível operacional.

101

Esse processo de pesquisa possibilitou a aproximação teórica e identificação de lacunas entre

WCM e Gestão do conhecimento, direcionando a elaboração do método proposto, denominado

“R-FAVA”, o que permitiu satisfazer o objetivo específico de “identificar similaridades e

lacunas entre os constructos como forma de direcionamento na construção do método

proposto”.

No processo de construção do R-FAVA foi possível categorizar as ferramentas identificadas

(de maneira ampla) sob a lente da GC (FIG. 13) na análise documental do WCM, permitindo,

desta forma, a estruturação de vozes já existentes no modelo dentro de um conceito

metodológico focado na transformação do conhecimento.

Dentre essas vozes um destaque especial foi dado ao método de treinamento LUTI, um método

de aprendizado dentro do WCM e sua sigla significa Learn (Aprenda), Use (Utilize), Teach

(Ensine) e Inspect (Inspecione) (“Apostila PD WCM Light”, 2016), e que em suas diversas

fases se enquadrou em todas as relações do método R-FAVA.

Considera-se, portanto, a existência, no Modelo WCM, de técnicas que auxiliaram a consecução

do método, tanto no contexto de sua proposta de origem, conforme observado na análise

documental, como também de sua potencial aplicação, mesmo que de forma diversa àquela

idealizada no modelo atual.

Deste modo, é entendido que o objetivo geral – prescrever um método, com base nas teorias da

GC, que potencialize o processo de geração e captação de ideias de melhoria operacionais

(quick-kaizens) dentro do modelo WCM – foi atingido de forma satisfatória com a proposta do

Modelo R-FAVA.

No R-FAVA, as relações que acontecem nos quatro tipos de ba (origem, interação, sistêmico,

e de exercício) permitem constituir etapas que, uma vez garantidas por meio de um método,

podem potencializar a sistemática necessária para o contínuo registro de quick-kaizens,

envolvendo as relações a face a face, autorreflexão e articulação, relações virtuais e ação.

Além destas relações, outras teorias e contextos estudados foram adicionados ao método R-

FAVA, como Sistemas de Incentivo e Liderança Distribuída, considerados dois pontos de

sustentação para essas relações, sendo representados no diagrama do método como “pilares”.

Também foi considerado o Conhecimento do Grupo, que representa o processo de mapeamento

dos conhecimentos atuais e a identificação de lacunas em relação ao objetivo de conhecimento

102

para o grupo, e as Rotinas Criativas, que compreendem toda ação que ocorre através da

liderança na visão de conhecimento, construção do conhecimento, e gestão de ba, que irão

impulsionar todas as relações necessárias para a efetividade do método, e pelo qual uma

empresa pode fazer da criação do conhecimento uma segunda natureza.

Entende-se nesta proposta que, para o sucesso na aplicação do R-FAVA, são necessários 1) a

consolidação de práticas relacionadas aos pilares do método e aos conceitos que circundam as

relações, e 2) que essas relações precisam ocorrer de forma simultânea, porém, não

necessariamente seguindo uma ordem rígida pré-definida

As ferramentas já identificadas dentro do WCM e que foram incorporadas ao método de

maneira alguma esgotam as possibilidades de se trabalhar as diferentes fases do R-FAVA, mas

somente se somam a uma infinidade de técnicas que podem ser utilizadas para consecução

destas fases.

Para sequência deste trabalho, sugere-se a validação do método por meio da sua aplicação,

permitindo assim a verificação de resultados relacionados ao seu uso efetivo.

Tendo em vista o método de pesquisa utilizado, a DSR, entende-se que o R-FAVA possui

características que permitem sua utilização de forma generalizada, mesmo tendo sido

desenvolvido para aplicação em um contexto da indústria automotiva como aprimoramento de

um modelo de produção utilizado neste segmento, e se apropriando de conceitos e ferramentas

deste modelo na sua construção.

Espera-se que o método possa ser consultado por outros pesquisadores, em especial se

utilizando a DSR, no processo de construção de artefatos que se enquadrem na mesma classe

de problemas3, que aqui pode ser categorizada como a necessidade de maior estímulo ao

surgimento de ideias inovadoras pelos funcionários de uma organização, em especial no nível

operacional.

Para divulgação dos resultados desta pesquisa, além de publicação no meio acadêmico, foi

publicado também um artigo técnico para divulgação das ferramentas identificas no WCM sob

3 As classes de problemas, ou classes de problemas gerenciais, de acordo Van Aken (2004), dizem respeito a um

grupo de problemas similares em contextos distintos, onde o artefato desenvolvido para a solução de um problema

pode ser utilizado como referência para a resoluções similares dentro da classe.

103

a ótica da GC, trazendo a possibilidade da aplicação genérica destas ferramentas, visando

auxiliar na execução da Gestão do Conhecimento de forma abrangente.

É importante destacar que a metodologia adotada, a DSR, teve um papel muito relevante neste

processo, pois sua abordagem direcionada à prática e a resolução de problemas reais deu o

suporte necessário para a construção do artefato proposto, o método R-FAVA, podendo

confirmar na experiência do autor aquilo que alguns autores já indicaram em relação à potencial

contribuição da DSR aos objetivos de consolidação e desenvolvimento do Mestrado

Profissional no Brasil (SORDI; AZEVEDO; MEIRLES, 2015; SORDI; MEIRELES;

SANCHES, 2011), sendo esta também uma temática a ser explorada por meio de pesquisa

científica.

O conhecimento gerado nesta pesquisa pôde ser ainda utilizado em outras atividades, assim

como na atuação profissional do autor. Um dos exemplos refere-se à análise de algumas

ferramentas de aplicação originalmente na área industrial que, sob a ótica de teorias da GC,

permitiu um entendimento mais abrangente dentro das possibilidades da sua aplicação.

Outra importante contribuição associada do trabalho corresponde ao processo de levantamento

bibliográfico sistematizado conforme a Figura 12, que apoiou o desenvolvimento de uma

metodologia de pesquisa, em desenvolvimento no grupo de pesquisa LATACI®.

Como já citado, é importante destacar que, ainda não sendo um objetivo inicial da pesquisa, a

identificação de ferramentas dentro do WCM sob a ótica da GC permitiu a proposta de aplicação

mais abrangente destas ferramentas, indo além da sua aplicação no segmento automotivo, o que

resultou em um produto técnico em formato de Artigo Técnico publicado em revista de

distribuição nacional com temática Qualidade.

Essa publicação dará acesso a essas ferramentas a profissionais e empresários que tenham

interesse, e que precisam desenvolver sistemas para atendimento às intenções da norma ISO

9001, revisão 2015, ao acrescentar um requisito referente ao conhecimento organizacional

(ABNT, 2015).

Como continuidade do processo de pesquisa, será desenvolvido outro produto técnico

específico para a divulgação do método R-FAVA, podendo este ser realizado após a validação

empírica ou prática do método, havendo o entendimento de que o método poderá sofrer diversas

mutações como parte de um processo de melhoria contínua.

104

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Gestão do Conhecimento aplicada ao Modelo de World Class ... · TWTTP The Way to Teach People WCM World Class Manufacturing. WO Workplace Organization. SUMÁRIO . ... 4.3.1.4 Erro

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