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sinergie n. 56/01
LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY
CLIENTE - FORNITORE. LA COLLABORAZIONE
TRA AUTOGRILL E PROCTER & GAMBLE
Alberto Fazio* Riccardo Resciniti**
Abstract Negli ultimi anni molto aumentata limportanza della
logistica nelle strategie competiti-
ve delle imprese e negli studi aziendali. Levoluzione della
teoria e della pratica ha eviden-ziato lutilit della cooperazione
nella gestione della supply chain, sulla base del principio che la
migliore competitivit complessiva si traduce nella migliore
competitivit dei singoli membri.
Nel settore dei beni di largo consumo i maggiori progressi sono
stati conseguiti tra indu-stria di marca e grande distribuzione
organizzata, anche grazie allattivit dei comitati Ecr che hanno
formalizzato un approccio fondato sullanalisi congiunta tra
fornitore e cliente dei problemi di coordinamento e sulla
condivisione dei benefici prodotti a livello di supply chain.
Tuttavia la variet dei comportamenti di acquisto e delle forme
distributive induce i produtto-ri ad affrontare una pluralit di
canali che richiedono diverse forme gestionali. Esse devono essere
sempre orientate a soddisfare le specifiche esigenze del cliente e
creare valore al con-sumatore. necessario che la logistica sia
coerente con questo approccio, quale componente chiave della
business strategy cliente-fornitore, affinch le imprese possano
dotarsi di struttu-re e metodologie adeguate al rifornimento di
supply chain differenti.
Obiettivo del lavoro esaminare lo sviluppo di un processo
dintegrazione logistica rea-lizzato fuori dal tradizionale ambito
di applicazione rappresentato dalla supply chain tra IDM e GDO, per
comprendere quale ruolo pu giocare la logistica nella business
strategy cliente-fornitore e quali siano le potenzialit
dellapproccio Ecr in contesti diversi da quello originario.
La collaborazione tra Autogrill e Procter & Gamble nel
canale consumo fuori casa e acquisti dimpulso ed emergenza
rappresenta un caso emblematico per mostrare come pro-gettare e
realizzare un processo dintegrazione logistica sulle esigenze del
cliente e come
* Customer Business Development Logistic Manager - Procter &
Gamble e-mail: [email protected] ** Professore a contratto di Economia
e Gestione delle Imprese Commerciali - Universit
degli Studi del Sannio e-mail: [email protected] Gli
autori desiderano esprimere il loro ringraziamento per la preziosa
collaborazione
alling. Luca Coppola, Logistic Manager di Autogrill, e alling.
Antonio Malvestio, Cu-stomer Service & Logistic Manager di
Procter & Gamble Italia+.
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LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE -
FORNITORE
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lapproccio di Ecr possa essere esteso proficuamente anche a
rapporti in cui non sempre possibile applicare compiutamente le
best practices formalizzate per la GDO.
Key words: supply chain management, relazioni con il cliente,
consumo fuori casa
Logistics are getting an increasing role as one of the
competitive strategies of the compa-
nies in the last years. The importance of cooperative management
among all members of the Supply Chain has been proved to be a
successful factor as the higher competitiveness of the whole Chain
will turn into that of each link. In the Fast Moving Consumer Goods
(FMCG) industry sector, mainly Brand Companies and General
Retailers made significant progress also thanks to the ECR
(Efficient Consumer Response) approach. ECR is playing an important
role to promote cooperation approach by customers and suppliers to
work to-gether to optimize the supply chain and to share the
relevant business benefits. Its also true that the variety of
shoppers, customer, channels and suppliers requires different
logis-tic strategies to get competitive results. The strategies,
structures and processes in the logistic area have to be consistent
and integrated with the Company Business Strategies to contribute
to constantly generate value for the final customer. Objective of
this work is to examine a Supply Chain integration approach beyond
the traditional FMCG Company and Organized General Retailers
framework. The relation between a FMCG Company and a key player in
the Convenience Store/On-the-go consumption channel is analyzed.
The collaborative work between Autogrill and Procter&Gamble in
the on-the-go consumption and im-pulse/emergency shopping channel
is a good example of how to design and implement a lo-gistic
integration process in this not traditional channel, where the
standard ECR best prac-tices may require some tailoring.
Key words: supply chain mangement, customer relationship,
on-the-go consumption channel
1. Introduzione Negli ultimi anni aumentata sensibilmente
limportanza della logistica nelle
strategie competitive delle imprese. Levoluzione dei contenuti e
dei modelli orga-nizzativi e gestionali ha suscitato il crescente
interesse della teoria aziendale, pro-muovendo un vivace dibattito
tra accademici ed operatori, che ha favorito lo svilup-po della
disciplina e consolidato la sua rilevanza scientifica come autonoma
area di studi.
possibile individuare almeno tre principali tendenze,
strettamente interrelate, che caratterizzano lattuale evoluzione
della logistica, orientando la direzione dindagine degli studiosi.
Innanzitutto, il progressivo ampliamento del suo campo dazione e
delle sue finalit, dalla gestione delle singole attivit di
magazzinaggio e trasporto per migliorare lefficienza operativa,
alla gestione dei flussi dei beni e del-le relative informazioni
dal punto di fornitura iniziale a quello di consumo per creare
valore al cliente finale. In secondo luogo, la crescente rilevanza
acquisita dalle rela-zioni logistiche nellambito del canale di
distribuzione, che si manifesta in compor-tamenti strategici
orientati alla collaborazione verticale e che trova supporto nella
diffusione di direzioni dedicate negli organigrammi delle imprese
industriali e com-
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ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI
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merciali. Infine, il continuo impegno delle imprese, che fa leva
sul progresso delle tecnologie informatiche e telematiche, nel
riorganizzare le attivit in modo da favo-rire lintegrazione del
processo logistico al proprio interno e nei rapporti con fornito-ri
e clienti.
Lattenzione degli studiosi si progressivamente diretta dalla
singola impresa al canale logistico, o supply chain, secondo un
termine inglese sempre pi diffuso nella pratica e nella teoria
aziendale. Larea dindagine di maggiore interesse e attualit
concerne le relazioni tra i soggetti che lo compongono e le modalit
di coordinamen-to delle loro attivit. In tale ambito, lintegrazione
logistica tra industria e distribu-zione pu considerarsi un tema
prioritario, per i benefici che essa consente nel mi-gliorare il
trade-off tra costi e livello di servizio e quindi nel creare
valore.
Il settore dei beni di largo consumo, in particolare, sembra
catalizzare pi di altri linteresse degli studiosi per la rilevanza
dei cambiamenti in atto, sia a livello strate-gico che operativo,
connessi allinnovazione tecnologica ed organizzativa dei pro-cessi
distributivi. I maggiori progressi sono stati conseguiti nella
supply chain tra industria di marca (IDM) e grande distribuzione
organizzata (GDO), dove lesperienza dei comitati Ecr rappresenta
probabilmente il fenomeno pi eclatante, non solo per i risultati
raggiunti nella definizione delle best practice, ma anche per aver
formalizzato un approccio collaborativo fondato sullanalisi
congiunta tra forni-tore e cliente dei problemi dintegrazione e
sulla condivisione dei benefici prodotti a livello di supply
chain.
La variet e la mutevolezza dei comportamenti dacquisto dei
consumatori e la crescente articolazione della distribuzione
spingono lindustria ad affrontare la sfida di nuovi canali, la cui
gestione deve essere orientata alla relazione con il cliente per
soddisfare esigenze differenziate e per creare massimo valore al
consumatore. La logistica deve essere coerente con questo
approccio, quale componente chiave della business strategy
cliente-fornitore, in quanto le imprese devono essere in grado di
dotarsi di strutture e metodologie adeguate a supply chain
differenti.
Obiettivo del lavoro esaminare, con specifico riferimento al
settore dei beni di largo consumo, quale approccio deve
caratterizzare la gestione logistica nella rela-zione con il
cliente. In particolare, si vuole studiare lo sviluppo di un
processo dintegrazione logistica realizzato fuori dal tradizionale
ambito di applicazione rap-presentato dalla supply chain tra IDM e
GDO, per comprendere quale ruolo pu gio-care la logistica nella
business strategy cliente-fornitore e quali siano le potenzialit
dellapproccio Ecr in contesti diversi da quello originario.
Specifico oggetto dindagine il canale consumo fuori casa e
acquisti dimpulso ed emergenza, dove la collaborazione tra
Autogrill e Procter & Gamble appare emblematica per mostrare
come progettare e realizzare un processo dintegrazione logistica
sulle esigenze del cliente e come lapproccio di Ecr possa essere
esteso proficuamente a rapporti in cui non sempre possibile
applicare com-piutamente le soluzioni tecniche e le best practice
formalizzate dai suoi comitati per la GDO.
Per quanto concerne larticolazione del lavoro, esso parte nel
prossimo paragrafo dallanalisi dei concetti di logistica integrata
e di supply chain management e di co-
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me essi siano stati recepiti nel settore dei beni di largo
consumo. Specifica attenzio-ne rivolta al ruolo che in tale ambito
ha lesperienza Ecr ed alle sue possibili linee di sviluppo. Nel
paragrafo terzo si esamina come gestire un processo dintegrazione
logistica secondo un approccio orientato alla relazione con il
cliente e alla creazione di valore per il consumatore. Nel
paragrafo quarto si analizza la collaborazione logi-stica tra
Autogrill e Procter & Gamble, come caso win-win, evidenziandone
i pre-supposti, le modalit di sviluppo ed i principali risultati.
Nel quinto e ultimo para-grafo sono tracciate le conclusioni del
lavoro.
2. La logistica integrata nella letteratura e nella pratica
aziendale del settore dei beni di largo consumo. Il significato
dellesperienza Ecr Sia nella teoria che nella pratica aziendale si
ormai concordi nellaffermare che
la creazione di valore al consumatore deve essere la principale
finalit di gestione della supply chain, vero terreno di sfida per
il management aziendale1. In tale pro-spettiva lintegrazione delle
attivit logistiche tra i diversi soggetti del canale distri-butivo
rappresenta unaspirazione ampiamente condivisa dalle imprese, per
gli im-portanti benefici che essa consente nel migliorare
contestualmente lefficienza ope-rativa ed il livello di servizio,
due obiettivi che si escludono reciprocamente nei si-stemi
operativi tradizionali.
Com noto, la consapevolezza che la logistica comprenda tutte le
attivit con-nesse ai flussi fisici dei beni e delle relative
informazioni dal punto di fornitura a quello di utilizzazione o
consumo, sinizia a manifestare dalla seconda met degli anni
sessanta, affermandosi poi nel decennio successivo2.
Contestualmente, cresce la coscienza della necessit della loro
integrazione organizzativa, dapprima con preva-lente riferimento
alla singola impresa3, successivamente alle relazioni tra i membri
del canale4. Sinizia, dunque, ad evidenziare la rilevanza
strategica della gestione logistica, che non deve essere pi
finalizzata ad obiettivi di massima efficienza ope-
1 Bowersox D.J., Introducing the strategic visioning series,
Journal of Business Logistics,
vol. 19, n. 1, 1998, p. 1. 2 Lanalisi dei fattori che hanno
contribuito alla formazione del concetto di logistica inte-
grata svolta in Bowersox D.J., Closs D.J., Helferich O.K.,
Logistica. Strategia e integra-zione in azienda, Tecniche nuove,
Milano, 1989, pp. 5-10.
3 Bowersox D.J., Logistical Management: A System Integration of
Physical Distribution Management and Materials Management,
Macmillan Publishing Company, New York, 1978; Miller J.G, Gilmour
P., Materials manager: who need them?, Harvard Business Review, n.
4, 1979, pp. 143-153; Ericsson D., Levoluzione delle
amministrazioni dei materiali, Logistica dimpresa, n. 12, febbraio,
1983, pp.111-120.
4 Stevens G.C., Integrating the supply chain, International
Journal of Physical Distribu-tion & Materials Management, vol.
19, n. 8, 1989, pp. 3-8; La Londe B.J., Powers R.E., Disintegration
and re-integration: logistics of the twenty-first Century, The
Interna-tional Journal of Logistics Management, vol. 4, n. 2, 1993,
pp. 1-12; Borghesi A., La lo-gistica integrata come fattore
competitivo dellimpresa rete, in Scritti in ricordo di Carlo
Fabrizi, Cedam, Padova, 1995, pp. 53-60.
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ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI
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rativa, ma piuttosto al perseguimento del migliore trade-off tra
il livello di servizio ed i relativi costi5.
Negli ultimi due decenni, in special modo dalla met degli anni
ottanta, lattenzione si progressivamente spostata dalla singola
impresa ai rapporti tra im-prese, tanto che oggi si pu
probabilmente affermare che il canale, con le relative
problematiche dintegrazione tra i suoi membri e le loro attivit,
rappresenti ormai il principale oggetto di studio in logistica.
Tale tematica corrisponde, in buona approssimazione, a quella
che nella lettera-tura anglosassone assume la denominazione di
supply chain management. Sebbene questo termine sia adoperato con
accezioni specifiche diverse6 e ultimamente anche per indicare un
concetto che va ben oltre la logistica7, in generale con esso
sintende definire uno sviluppo della logistica, connesso
allintegrazione dei processi allinterno ed oltre i confini della
singola impresa, tale da coinvolgere produttori, distributori e
fornitori di servizi8. Lapproccio fondato sulla supply chain si
caratte-rizza rispetto al passato per una diversa filosofia
gestionale ed organizzativa9. La pe-culiarit consiste nella
prospettiva centrata sullintero canale, piuttosto che sulla
sin-gola impresa, e nella ricerca di aree di cooperazione tra i
suoi membri. Il principio di base che la migliore competitivit del
canale si traduce nella migliore competitivit dei suoi membri.
Questi devono contribuire al successo della supply chain e
parteci-pare ai benefici di efficienza e di efficacia generati a
livello di sistema complessivo, piuttosto che cercare il proprio
specifico vantaggio a discapito degli altri. In altri termini, deve
prevalere la logica fondata sulle relazioni, rispetto a quella
sulle tran-sazioni10.
Le tendenze evolutive descritte trovano ampia applicazione nel
settore dei beni 5 Persson G., Organization design strategies for
business logistics, International Journal
of Physical Distribution & Materials Management, vol. 8, n.
6, 1978, pp. 287-297; Caselli L., Linnovazione logistica nelle
strategie dimpresa, in Economia e politica industriale, n. 51,
1986, pp. 51-61.
6 Unampia rassegna delle diverse scuole di pensiero sulla
definizione di tale termine, co-niato negli anni ottanta, svolta da
Bechtel C., Jayaram J., Supply chain management: a strategic
perspective, The International Journal of Logistics Management,
vol. 8, n. 1, 1997, pp. 15-34.
7 Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D., Supply chain management:
more than a new name for logistics, The International Journal of
Logistics Management, vol. 8, n. 1, 1997, pp. 1-14.
8 Christopher M., New direction in logistics, in J. Cooper
(edited by), Logistics and distri-bution planning. Strategies for
Management, Second edition, Kogan Page Limited, Lon-don, 1994, pp.
15-24; Hewitt F., Supply chain redesign, The International Journal
of Logistics Management, vol. 5, n. 2, 1994, pp.1-9; Kent J.L.jr,
Flint D.J., Perspectives on the evolution of logistics thought,
Journal of Business Logistics, vol. 18, n. 2, 1997, pp.15-29.
9 Supply chain management is a fundamentally different
philosophy of business organiza-tion and is based upon the idea of
partnership in the marketing channel and a high degree of linkage
between entities in that channel, Christopher M., op. cit., p.
17.
10 Cavinato J.L., A total cost/value model for supply chain
competitiveness, Journal of Business Logistics, vol. 13, n. 2,
1992, p. 285.
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LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE -
FORNITORE
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di largo consumo, dove da alcuni anni cresce limpegno di
industria e distribuzione per individuare e sperimentare soluzioni
atte a migliorare il coordinamento verticale. Infatti, nellambito
delle relazioni di canale, la logistica considerata unarea di
co-mune interesse dove prevale una finalit di natura strategica
connessa al riconosci-mento dei benefici dellinterazione tra le
specifiche competenze e risorse11, per cui la gestione integrata
delle attivit pu consentire a produttori e distributori van-taggi
competitivi da spendere nella concorrenza orizzontale12. Al
crescere del grado dintegrazione logistica sono riscontrabili
importanti benefici sia nelle prestazioni intese in senso assoluto
(riduzione dei costi di stoccaggio, dei tempi del ciclo dellordine,
della variabilit del ciclo dellordine), sia nei confronti dei
principali concorrenti (in termini di disponibilit di prodotti,
soddisfazione del cliente, flessibi-lit di risposta al cliente,
valutazione delle esigenze del cliente)13.
In Italia da ormai pi di un decennio la logistica integrata tra
IDM e GDO un tema che attira linteresse degli studiosi, sia per
lanalisi delle soluzioni tecnologiche ed organizzative adottate per
la sua realizzazione14, sia per la sua rilevanza come le-va di
trade marketing15.
Lo studio della logistica nel settore dei beni di largo consumo
risulta fortemente condizionato dallattivit e dai risultati dei
comitati Ecr. Questi, in effetti, hanno ri-disegnato lo svolgimento
del processo logistico tra IDM e GDO secondo logiche di maggiore
efficienza ed efficacia della supply chain, individuando best
practice e standard operativi che fungono da riferimento per le
imprese del settore.
Lesperienza Ecr ha suscitato grande attenzione tra gli studiosi
e numerose sono le pubblicazioni dedicate a tale iniziativa in
tutte le sue fasi, che ne hanno annuncia-to lavvio16, analizzato le
soluzioni proposte17, confrontato le caratteristiche rispetto
11 Varaldo R., Dalli D., Le relazioni strategiche tra industria
e distribuzione, Sinergie, n.
19, 1989, pp. 13-48. 12 Lugli G., Economia e gestione delle
imprese industriali (Trade Marketing), Utet, Torino,
1998, pp. 17-26. 13 Stank T., Crum M., Arango M., Benefits of
interfirm coordination in food industry sup-
ply chains, Journal of Business Logistics, vol. 20, n. 2, 1999,
pp. 21-41. 14 Ottimo E., Pellegrini L., Pilotti L., Vinelli A., La
logistica. Verso una logistica integrata
nei rapporti industria-distribuzione, Egea, Milano, 1990; Caputo
M., Mininno V., Resci-niti R., Integrazione logistica, interna e
verticale, nella distribuzione dei beni di largo consumo, Economia
& Management, n. 1, 1996, pp. 106-125; Caputo M. (a cura di),
Organizzare la logistica per lEfficient Consumer Response, Cedam,
Padova, 1998.
15 Lugli G., Logistica distributiva nel grocery. Limiti e
opportunit dellinterbrand-competition, Trade Marketing, n. 12,
1994, pp. 3-33; Fornari D., Rivoluzione commer-ciale e trade
marketing, Egea, Milano, 1999, pp. 266-276.
16 Siri G., Lintegrazione del canale logistico, Logistica
Management, novembre, 1994, pp. 27-30; Zecca V., ECR, nuovo
strumento per lefficienza, Largo Consumo, n. 5, 1995, pp.
14-19.
17 Castaldo S., Zecca V., La re-ingegnerizzazione delle
relazioni distributive: il caso Ecr, in Valdani E., Ancarani A., I
processi di marketing, Milano, 1997, pp. 139-182; Ottimo E.,
Zanderighi L., Ecr: soluzioni logistiche e organizzative, Sinergie,
n. 47, 1998, pp. 177-196.
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ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI
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ad esperienze analoghe18. Lattivit dei suoi gruppi di progetto
ed i manuali che ne raccolgono i risultati19 hanno dimostrato il
progresso compiuto dalle imprese pi e-volute anche nel campo della
ricerca applicata e sono diventati essi stessi materia di studio o
riferimento per altre ricerche. Si pu forse osservare, a tale
riguardo, che la divulgazione delle soluzioni individuate da Ecr
rappresenta forse un esempio di quanto sostenuto da taluni
autori20, che in logistica spesso la teoria segue, piuttosto che
guidare, la pratica aziendale.
innegabile il duplice valore di Ecr, quale fattore di progresso
della cultura a-ziendale e quale strumento di coordinamento a
livello di sistema tra IDM e GDO. Infatti, Ecr segna il
consolidamento della tendenza di considerare la logistica come
unarea di cooperazione allinterno di rapporti strutturalmente
conflittuali e tra i suoi principali meriti v senzaltro quello di
aver formalizzato un tipo di approccio fon-dato sullanalisi
congiunta tra fornitore e cliente dei problemi dinterfaccia. Ecr
rap-presenta, inoltre, un importante strumento di coordinamento nel
canale IDM-GDO, in grado di indicare regole di comportamento (best
practice) condivisibili da tutti gli operatori.
Bench i singoli progetti pilota Ecr abbiano ottenuto risultati
lusinghieri, sia in Europa sia negli Stati Uniti ancora molto deve
essere fatto per conseguire leffettiva completa integrazione nella
supply chain21 e passare dalla fase delle sperimentazioni a quella
della messa a regime22. Nel nostro Paese, in particolare, lestesa
applicazio-ne delle soluzioni Ecr alla realt del settore stenta a
realizzarsi completamente a cau-sa di talune condizioni negative di
natura strategica ed organizzativa. Spingono in direzione
contraria, infatti, sia la conflittualit che sembra caratterizzare
lattuale fa-se dei rapporti tra industria e distribuzione23,
ostacolando lo sviluppo della necessa-ria reciproca fiducia tra le
parti; sia lorientamento funzionale che contraddistingue ancora la
maggioranza delle strutture organizzative del settore, rendendo pi
diffici-le il coordinamento dei processi logistici allinterno delle
imprese e nei rapporti ver-ticali.
Meriti e difficolt di sviluppo di Ecr sono schematizzati nella
tabella 1.
18 Il confronto tra lesperienza italiana e quella americana
svolto in Bulbarelli A., Vinelli
A., Il coordinamento logistico tra Industria di Marca e Grande
Distribuzione Organizza-ta, Economia & Management, n. 1, 1998,
pp. 111-124.
19 ECR Italia, Redesigning the Supply Chain. Management Summary
Report, Milano, 1996; ECR Italia, The Supply Chain. Pilot Projects
Results, Management Summary Report, Mi-lano, 1997.
20 Cooper M.C., Lambert D.M., Pagh J.D. (1997), op. cit., p. 1.
21 Whipple J.S., Frankel R., Anselmi K., The effect of governance
structure on perform-
ance: a case study of efficient consumer response, Journal of
Business Logistics, vol. 20, n. 2, 1999, pp. 43-62.
22 Barizza S., Hosp M., Vinelli A., Efficient Consumer Response
nellarea logistica, Eco-nomia & Management, n. 6, 2000, pp.
111-122.
23 Varaldo R., Fornari D., La evoluzione dei rapporti
industria-distribuzione. Dalla coope-razione al conflitto,
Sinergie, n. 46, 1998, pp. 21-49.
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LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE -
FORNITORE
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Meriti di Ecr Difficolt di sviluppo di Ecr Ha formalizzato
lapproccio congiunto ai
problemi dintegrazione della supply chain Sconta la naturale
resistenza organizza-
tiva alle innovazioni nella realt azien-dale
Ha consacrato la logistica come area di cooperazione
verticale
Esige il superamento della logica fun-zionale nei sistemi
gestionali
Ha favorito il progresso della cultura aziendale nel settore
Richiede un elevato impegno organiz-zativo ed economico alle
imprese coin-volte
Rappresenta uno strumento di coordina-mento a livello macro di
sistema IDM/GDO
Risente della lenta implementazione delle best practice
nonostante la condi-visione dei principi
Ha individuato e definito le best practicecome standard di
riferimento nel settore
Risente della fase di conflittualit ver-ticale
Ha sviluppato la logica di condivisione dei benefici conseguiti
a livello di canale
Tab. 1: Meriti e difficolt di sviluppo di Ecr
significativo, inoltre, notare che la rilevanza del fenomeno Ecr
ha catalizzato
lattenzione degli studiosi sulla filiera IDM-GDO, lasciando in
ombra altre tipologie di supply chain di crescente interesse per le
imprese del settore - come quella con-sumo fuori casa e acquisti
dimpulso e demergenza -, dove siniziano a sviluppare interessanti
iniziative di coordinamento verticale nella logica one-to-one.
La tendenza che si vuole qui rimarcare che le attuali condizioni
di contesto nel settore dei beni di largo consumo (accentuata
conflittualit tra industria di marca e moderna distribuzione, nuovi
e differenti bisogni di consumo da soddisfare, molti-plicazione dei
canali da servire), da un lato, e la validit dellapproccio Ecr
(creazio-ne di valore al cliente, approccio congiunto allanalisi
dei problemi dinterfaccia, condivisione dei benefici conseguiti a
livello di canale), dallaltro lato, spingono verso nuovi ambiti di
applicazione delle metodologie della supply chain manage-ment.
In definitiva, su tali presupposti si pu cogliere un successivo
passaggio nellevoluzione delle relazioni logistiche tra industria e
distribuzione, in quanto, do-po le prime tre fasi del progetto Ecr
- quelle dellanalisi dei problemi e delle possibi-li soluzioni,
della sperimentazione dei progetti piloti e dellindividuazione
delle best practice - si ora arrivati a quella dellattuazione e
diffusione delle metodologie sperimentate. Questa quarta fase deve
tuttavia essere distinta in due direzioni, quella dellapplicazione
sistematica al sistema IDM-GDO e quella dellestensione
dellapproccio ad altri canali di rilevanza strategica. In entrambi
i casi i processi da gestire devono essere sempre pi focalizzati
sulle esigenze e le preferenze dei clienti intermedi e finali.
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ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI
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3. La gestione strategica del processo dintegrazione logistica
nella relazione con il cliente La gestione delle relazioni con i
clienti sempre pi unarea dove si determinano
le effettive possibilit di successo delle imprese e la
principale via per la creazione di valore per il consumatore.
interessante rilevare a tale riguardo come nellevoluzione della
teoria logistica sia mutata la finalit di gestione della supply
chain, passando progressivamente dal prevalere di obiettivi di
efficienza, a quelli di livello di servizio, fino a quelli di
creazione del valore. Inoltre, si pu notare come si siano
modificati gli stessi concetti di customer service e di valore al
cliente.
La definizione delle finalit gestionali che muovono i membri
della supply chain da alcuni anni oggetto di attenzione degli
studiosi24. Gi nei primi studi si soste-nuta la necessit
dintegrazione nel canale in relazione alla finalit fondamentale di
migliorare il trade-off tra il totale dei costi in termini di
risorse umane, scorte, spese di trasporto, investimenti in
strutture, ed il livello di servizio25. A tale riguardo,
in-teressante notare che lenfasi si spostata nel corso del tempo
dal primo verso il se-condo termine del rapporto. Mentre da
principio il problema prevalente era lefficiente controllo delle
scorte e la loro allocazione lungo il canale26, successiva-mente si
attribuita sempre maggiore importanza alla creazione di utilit27 ed
alla soddisfazione del cliente come fattore competitivo28. Inoltre,
negli ultimi anni, con-testualmente al crescere dellorientamento ai
processi, si evidenziato con sempre maggiore enfasi il collegamento
tra la gestione del canale logistico e la creazione di
24 Per una rassegna della letteratura sul tema si rinvia a
Resciniti R., Il governo
dellintegrazione logistica. Tendenze evolutive nel canale
distributivo, Edizioni Scientifi-che Italiane, Napoli, 2000, cap.
2.
25 The objective of integrating the supply chain is to lower the
total amount of resources required to provide the necessary level
of customer service to a specific segment, Jones T.C., Riley D.W.,
Using inventory for competitive advantage through supply chain
man-agement, International Journal of Physical Distribution and
Materials Management, vol. 15, n. 5, 1985, p. 20; The objective of
managing the supply chain is to syncronise the requirements of the
customer with the flow of material from suppliers in order to
ef-fect a balance between what are often seen as the conflicting
goals of high customer ser-vice, low inventory investment and low
unit cost, Stevens G.C., op.cit., p. 3.
26 Houlihan J.B., International supply chain management,
International Journal of Physi-cal Distribution and Materials
Management, vol. 15, n. 1, 1985, pp. 22-38; The success-ful
companies will be those whose supply chains are more cost-effective
than those of their competitors, Christopher M., op. cit., p.
17.
27 Channels can be defined as the series of exchanges between
organizations and individu-als through which the strategic
logistics goals of satisfying the customers time, place, quantity,
form, and possession utilities are achieved, Mentzer J.T., Managing
channel relations in the 21st Century, Journal of Business
Logistics, vol. 14, n. 1, 1993, p. 28.
28 In its broadest context supply chain mangement is a strategic
management tool used to enhance overall customer satisfaction that
is intended to improve a firms competitiveness and profitability,
Giunipero L.C., Brand R.R., Purchasings role in supply chain
man-agement, The International Journal of Logistics Management,
vol. 7, n. 1, 1996, p. 30.
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LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE -
FORNITORE
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valore al cliente29. Il concetto di valore al cliente intermedio
e finale quale obiettivo di gestione del-
la supply chain si va arricchendo di nuovi contenuti, connessi
alle modalit di con-cepire il customer service e di condurre la
relazione con il cliente. Mentre nelle logi-che competitive
tradizionali il livello di servizio era focalizzato sul
raggiungimento di standard operativi prefissati, negli attuali
scenari competitivi esso deve essere maggiormente definito sulle
specifiche esigenze e preferenze del cliente. Per la cre-scente
articolazione dei canali distributivi ed il maggiore peso che i
mercati interme-di e finali hanno nelle scelte della produzione,
occorrono dei sistemi di risposta al cliente flessibili e
differenziati. Per i clienti, ad esempio, pu essere prioritaria, da
parte del fornitore, la compressione dei tempi di consegna, la
completezza nellevasione dellordine o la riduzione delle operazioni
di movimentazione.
Punto di partenza nella gestione delle relazioni logistiche
orientata alla creazione di valore, dunque, deve essere la
conoscenza dei bisogni e dei gusti specifici del cliente, che
possono differire anche per categorie di prodotti, periodi e
situazioni promozionali. In questo senso stata sottolineata lutilit
di passare dallapproccio customer service a quello relationship
management, cui si collega una nuova dimensione di valore al
cliente30. Alle tradizionali componenti individuate dalla
let-teratura - efficienza economica (efficiency), connessa alla
riduzione dei costi e al ra-zionale sfruttamento delle strutture,
ed efficacia di mercato (effectiveness), connessa a fattori quali
la disponibilit dei prodotti, la riduzione dei tempi di risposta,
lattendibilit di consegna - si deve aggiungere anche la specifica
rilevanza per il cliente (relevancy), ossia lattinenza alle sue
precise esigenze o preferenze. In altri termini, la creazione di
valore dipender sempre pi anche dalla capacit di soddi-sfare la
diversit di scelta della domanda, arricchendo i prodotti con
servizi pertinen-ti secondo una logica one-to-one, per cui si
fornisce esattamente ci che il particola-re cliente si aspetta di
ricevere.
Lobiettivo di personalizzare la configurazione di
prodotto/servizio secondo le esigenze del cliente richiede
lintegrazione dei processi gestionali tra produttore e
distributore. La necessit dimplementare strette relazioni
one-to-one, tuttavia, appa-re in contraddizione con i principi
dellefficienza operativa consentita da un approc-cio
standardizzato, in quanto i clienti non hanno tutti le medesime
esigenze e non valutano nella stessa maniera le diverse componenti
del livello di servizio ricevuto. Inoltre, non tutti i clienti
possono giustificare limpegno strategico e gli investimenti
economici che la stretta integrazione logistica e informativa
richiede. Ne deriva, dunque, che le imprese devono selezionare i
clienti chiave con i quali perseguire leffettiva integrazione dei
processi, sulla base delle rispettive competenze e risorse, e
devono dotarsi di adeguati strumenti organizzativi e tecnologici
nella fase di anali-si ed implementazione delle possibili
soluzioni. 29 Supply chain management is the integration of
business processes from end user through
original suppliers that provides products, services and
information that add value for cus-tomers, Cooper M.C., Lambert
D.M., Pagh J.D., op. cit., p. 2.
30 Bowersox D.J., Closs D.J., Stank T.P., Ten mega-trends that
will revolutionize supply chain logistics, Journal of Business
Logistics, vol. 21, n. 2, 2000, p. 2.
-
ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI
171
In primo luogo, occorre identificare i core customer, con i
quali occorre attivare relazioni pi strette volte a soddisfare
specifiche esigenze attuali e potenziali, e valu-tare attentamente
i presupposti della collaborazione. I partner non devono essere
se-lezionati solo in base a fattori economici (vendite, quota nel
fatturato), in quanto gli investimenti e limpegno di risorse nella
relazione possono giustificarsi anche sulla base di fattori di
natura strategica (prospettive del canale o del segmento di
mercato, rilevanza o visibilit del cliente in tale ambito) e lo
sviluppo della relazione deve es-sere opportunamente pianificato.
Una relazione personalizzata tra fornitore e cliente in termini di
effettiva e proficua collaborazione si giustifica solo in presenza
di de-terminate motivazioni (drivers) in termini di vantaggi di
costo, di livello di servizio, di marketing, di sviluppo di
profitto, e pu svilupparsi secondo logiche di interazio-ne pi
stretta solo in presenza di determinate condizioni (facilitators),
quali la com-patibilit culturale e di business, la reciprocit dei
contributi, la similarit dellapproccio e delle tecniche di
gestione, e con limpiego di opportuni meccanismi operativi e di
coordinamento (components), quali sistemi congiunti di
pianificazione e controllo, comunicazioni, divisione del rischio e
dei benefici, fiducia, impegno31.
Una volta definita la partnership, il processo dintegrazione
logistica tra produt-tore e distributore pu svilupparsi secondo una
metodologia analoga a quella forma-lizzata da Ecr, a prescindere
dallapplicazione delle sue best practice.
Lidentificazione delle esigenze attuali del cliente, e di quelle
potenziali che pos-sono emergere, ed il relativo confronto con le
competenze e le capacit di servizio del fornitore devono avvenire
mediante meccanismi bilaterali di coordinamento, quali le riunioni
tra team delle due parti formati dai responsabili di logistica (o
cu-stomer service, se previsto), vendite, marketing, sistemi
informativi, per il produtto-re32, e di logistica, acquisti e
sistemi informativi, per il distributore. Dal clima di ef-fettiva
collaborazione che sinstaura nella fase di esplorazione e
valutazione dei pro-blemi e delle possibili soluzioni deriva la
probabilit del soddisfacimento delle ri-spettive attese e
aspettative e soprattutto di quelle del consumatore, determinante
per il successo della business strategy fornitore-cliente.
In relazione alle specifiche esigenze individuate, allinterno
della specifica supply chain si devono identificare i processi
chiave, in modo da assicurare il neces-sario coordinamento delle
attivit coinvolte mediante idonei strumenti organizzativi
(meccanismi formali e non, quali la fiducia e lautorit fondata
sulla competenza) e tecnologici. Le imprese, infatti, devono
sviluppare sistemi operativi flessibili in gra-do di rispondere
rapidamente a variazioni non pianificate delle situazioni di
busi-ness, facendo leva sullimpiego di adeguate soluzioni
organizzative, sulla qualit e la velocit dellinterscambio
informativo (piuttosto che sulla disponibilit delle gia-cenze) e
sul supporto delle moderne tecnologie.
31 Lambert D.M., Emmelhainz M.A., Gardner J.T., Developing and
implementing supply
chain partnerships, The International Journal of Logistics
Management, vol. 7, n. 2, 1996, pp. 1-17.
32 Alcune imprese, come Procter & Gamble, includono in
questi team anche un responsabile dellarea finanza.
-
LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE -
FORNITORE
172
ormai indiscussa la necessit di forme organizzative
orizzontali33 per la gestio-ne integrata dei processi logistici,
superando le barriere verticali connesse alla tradi-zionale
struttura funzionale. Per questo motivo le imprese pi evolute
dellindustria di marca e della moderna distribuzione si sono gi
dotate di modelli organizzativi per processi34 ovvero di meccanismi
integratori di collegamento35.
Nella relazione con il cliente, inoltre, sono necessarie
apposite soluzioni che fa-voriscano la flessibilit di risposta,
quali lattribuzione ai responsabili delle attivit dinterfaccia
dellautorit di approvare richieste speciali del cliente, la
costituzione di focus team dedicati a particolari clienti, la
definizione di procedure e routine per semplificare le attivit
ordinarie e liberare risorse per progetti dinnovazione e per far
fronte a variazioni di domanda non pianificate o a eventi
imprevisti.
La disponibilit a condividere informazioni rappresenta lessenza
della collabo-razione e la conditio sine qua non di ogni processo
dintegrazione nella supply chain; tra le imprese pi evolute cresce
pertanto la consapevolezza dei benefici che essa pu consentire, in
contrasto con le metodologie di gestione tradizionali in cui il
possesso esclusivo delle informazioni uno dei principali fattori di
potere contrat-tuale e di difesa da comportamenti
opportunistici.
Lestensione dello scambio informativo pu crescere con
levoluzione della rela-zione. Nella fase iniziale, infatti, possono
essere condivisi soltanto i dati di natura tattica relativi alle
previsioni di breve periodo, alle uscite da Cedi ed al livello di
giacenza, al fine di favorire la programmazione dei flussi di
rifornimento. Con il crescere della reciproca fiducia, invece, i
partner possono cercare di raggiungere nuovi e maggiori benefici,
mettendo in comune anche le informazioni concernenti i costi, le
vendite, lo sviluppo dei prodotti, lanalisi del comportamento
dacquisto del consumatore o i piani promozionali.
Nel processo dintegrazione logistica, dunque, la fiducia
rappresenta un fonda-mentale meccanismo di governo, che si fonda
sullaspettativa di vantaggi reciproci e sulla consapevolezza di
ottenere dalla collaborazione benefici decisamente maggiori di
quelli conseguibili individualmente. Inoltre, la fiducia pu essere
favorita dalla reciproca dipendenza che sinstaura nel processo
dintegrazione logistica e dalle sal-vaguardie connesse alla
reputazione e alla competenza degli altri soggetti della sup-ply
chain.
Linterscambio informativo necessario al coordinamento dei
soggetti della supply chain e la personalizzazione della
configurazione prodotto/servizio sulle spe-
33 Ostroff F., Smith D., The horizontal organisation, The Mc
Kinsey Quarterly, n. 1, 1992,
pp. 148-168. 34 La Procter & Gamble stata tra le prime nel
settore grocery a dotarsene; sulla loro descri-
zione si rinvia a Caputo M., Michelino F., Logistica per
processi nel settore dei beni di largo consumo. I casi Cirio,
Italaquae, Procter & Gamble Italia e Univeler Italia, Econo-mia
& Management, n. 4, 2000, pp. 71-90.
35 Galbraith J.R., Competing with flexible lateral organization,
Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1994, pp. 35-60. Autogrill
si avvale di appositi meccanismi orizzontali per la gestione del
processo logistico, quali il supply chain manager e la
programmazione o-perativa.
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ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI
173
cifiche esigenze della domanda non sarebbero materialmente
possibili senza il so-stegno delle moderne tecnologie
dellinformazione. noto come lavvento di Inter-net abbia rimosso
gran parte dei vincoli economici e tecnici che condizionavano
lapplicazione dei sistemi Edi, connessi soprattutto alla necessit
di standardizzare protocolli, codici e linguaggi di comunicazione.
Qui basti ricordare come restavano escluse da progetti
dintegrazione le relazioni logistiche in cui non venivano
rag-giunti volumi tali da giustificare gli investimenti richiesti.
Con Internet, invece, le logiche dellEdi sono divenute facilmente
applicabili anche a canali caratterizzati da minori volumi e minore
complessit degli scambi rispetto a quello della GDO.
Coerentemente a quanto detto, lanalisi del caso della
collaborazione tra Auto-grill e Procter & Gamble si presenta
utile per comprendere come sia possibile esten-dere lapproccio Ecr
anche a questi canali, improntando la relazione sulle specifiche
esigenze del cliente e sulla creazione di valore al
consumatore.
4. Autogrill-Procter & Gamble: un progetto logistico Ecr non
tradizionale
4.1 I presupposti della collaborazione La relazione di business
tra Autogrill e Procter & Gamble (P&G) iniziata nel
marzo 1999. Per le caratteristiche delle due imprese e la
compatibilit dei rispettivi obiettivi strategici (Figura 1), i
rapporti sono stati impostati sin dallinizio in uno spirito di
reciproca collaborazione e di supporto alle specifiche esigenze del
cliente.
Linteresse di P&G per il nuovo canale del consumo fuori casa
e degli acquisti dimpulso ed emergenza36 si collega, da un lato, al
trend crescente dei consumi a-limentari fuori casa (+ 15% dal 1994
al 1999)37 ed alle sue ulteriori possibilit di crescita (il peso
dei consumi fuori casa pari al 33% del totale degli alimentari
mol-to inferiore alle medie dei principali Paesi occidentali),
dallaltro, alla felice introdu-zione sul mercato dello snack salato
Pringles, su cui lazienda ripone importanti a-spettative.
36 Il canale, com noto, comprende bar, stazioni di servizio,
catene di convenience store,
cinema, videonoleggi, parchi divertimento, distributori
automatici, fitness center, ecc. 37 Dati forniti da Autogrill.
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LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE -
FORNITORE
174
AUTOGRILL S.P.A., nata dalla fusione nel 1977 di tre importanti
marchi italiani del settore del-la ristorazione stradale (Pavesi,
Motta e Alemagna), passata sotto il controllo di Edizione Holding
(famiglia Benetton) nel 1995 e nel 1996 stata quotata alla Borsa di
Milano. Oggi Autogrill il primo operatore al mondo nei servizi di
ristoro per chi viaggia, il terzo della ri-storazione commerciale
moderna. Presente in 16 Paesi su 4 continenti con un totale di
44.000 collaboratori e 660 milioni di clienti, opera con oltre
4.000 punti di vendita in circa 900 sedi cos suddivise: aree di
servizio autostradali, aeroporti, stazioni, centri commerciali e
citt. Nel 2000 i ricavi hanno oltrepassato i 3 miliardi di euro,
realizzati per circa la met in America. In Italia Autogrill ha
oltre 10.000 collaboratori e un fatturato di 945,4 milioni di euro
nel 2000. Nel 1977 la societ contava 272 punti di vendita in
Autostrada, oggi il numero delle location quasi raddoppiato,
lofferta molto pi ricca (non solo bar snack, ma anche risto-ranti
free flow, pizza quick service, hamburger, coffee shop) e copre
tutti i canali: strade e autostrade, aeroporti, stazioni
ferroviarie, citt e centri commerciali. Con lo spirito di
innova-zione proprio delle aziende leader, di anno in anno
Autogrill ha ricercato soluzioni nuove per il mercato italiano.
Negli anni ottanta nascono i ristoranti Ciao, arrivati oggi a 137,
e i locali Spizzico che compongono una rete di 151 pizza fast-food.
Dal 1999, in base a un accordo di master franchising con la Burger
King Corporation di Miami, Autogrill ha arricchito ulte-riormente
il proprio portafoglio di marchi coprendo anche il segmento
dellhamburger, con un totale di 25 ristoranti nei maggiori centri
cittadini. PROCTER & GAMBLE, fondata nel 1837 a Cincinnati,
nellOhio, oggi uno dei pi importanti gruppi industriali al mondo
nel settore dei beni di largo consumo, con 110.000 dipendenti, un
fatturato annuo pari a 40 miliardi di dollari, 50 stabilimenti, 19
centri di ricerca. proprietaria di oltre 30.000 brevetti, oltre 300
brand, dei quali 10 da oltre un 1 miliardo di dollari di
fattu-rato. Procter & Gamble, presente in numerosi mercati,
dalligiene e cura della persona alla pulizia della casa, dal
farmaceutico allalimentare ai prodotti derivati dalla carta, opera
con proprie strutture in 70 paesi e i suoi prodotti sono
distribuiti in 140 paesi, con un mercato potenziale di 5 miliardi
di consumatori. In Italia Procter & Gamble ha circa 2.200
dipendenti e un fatturato di oltre 1.900 miliardi di lire,
escludendo il fatturato della Fater (Pampers e Lines), azienda
nella quale ha una parteci-pazione del 50%. presente con marchi
come Dash e Ariel per il bucato, Ace, Mastro Lindo e Viakal, per la
pulizia e ligiene della casa, come Pantene, Infasil, AZ, Oil of
Olaz, per ligiene e la cura della persona, e ancora Vicks tra i
farmaci da banco, Bounty e Tempo nei prodotti derivati dalla carta
e, tra i cosmetici e profumi, nomi come Max Factor International,
Laura Biagiotti Parfums, Hugo Boss e Giorgio Beverly Hills. Nella
primavera del 1999 Proc-ter & Gamble ha lanciato le patatine
Pringles, lo snack pi famoso negli USA e gi un grande successo in
altri paesi europei. Quattro sono gli stabilimenti: Pomezia (Roma)
principalmente per detersivi, Campochiaro in Molise, specializzato
nelle candeggine, Gattatico (Reggio Emi-lia), per i prodotti per la
casa, e Altopascio (Lucca), per i derivati dalla carta.
Fig. 1: Le schede di Autogrill e Procter & Gamble
Seguendo lesempio di altre consociate europee, a met del 1999
P&G Italia svi-
luppa la propria organizzazione multicanale, costituendo una
nuova struttura multi-funzionale focalizzata allentrata nei canali
di vendita del consumo fuori casa, de-nominata New Business Channel
(NBC). Il team NBC, che si affianca agli altri team interni
multifunzionali che operano con la GDO e la distribuzione indiretta
nei vari
-
ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI
175
ambiti e progetti di Ecr Italia, progetta e implementa le
metodologie di approccio a questo nuovo segmento di mercato, sotto
i diversi profili di business (commerciale, finanziario, logistico
e di marketing). Per quanto riguarda propriamente larea logi-stica,
P&G ha dovuto sviluppare soluzioni innovative per venire
incontro alle esi-genze di questi canali che, per frammentazione e
specificit amministrativa, si diffe-renziano da quelli della GDO
nei quali P&G gi leader da anni.
Nellambito del canale del consumo fuori casa, i convenience
store e il loro po-tenziale di sviluppo meritano unattenzione
particolare e Autogrill di gran lunga linsegna pi importante in
Italia, nonch leader in Europa. La sua rilevanza per P&G va
oltre la dimensione dei volumi scambiati e lelevato investimento
per la ge-stione della relazione si giustifica principalmente sul
piano strategico, soprattutto per tre fattori: le concrete
potenzialit di produrre un fatturato significativo per Pringles,
lopportunit di offrire visibilit e immagine per un brand giovane e
trendy come Pringles e, infine, limportanza di Autogrill come
impresa di riferimento per tutto il mercato convenience store in
Italia.
Dallaltra parte, per Autogrill, P&G rappresenta un fornitore
di riconosciuta affi-dabilit e competenza nella gestione dei
processi logistici, in grado di consentire - oltre allattendibilit
del servizio - anche importanti vantaggi nella semplificazione
delle procedure amministrative e nellimplementazione di sistemi di
rifornimento error-free. Laccordo di cooperazione, dunque, pu
favorire in prospettiva lo svi-luppo di conoscenze e capacit da far
valere nei rapporti con altri fornitori o nelle altre supply chain
di appartenenza.
Levoluzione della relazione tra Autogrill e P&G pu essere
analizzata con rife-rimento a tre fasi principali: quella iniziale
della prima sperimentazione di collabo-razione logistica, quella
dello sviluppo dellaccordo e della revisione della supply chain,
quella della valutazione dei risultati.
4.2 La prima collaborazione logistica: un caso win-win
La prima effettiva esperienza di collaborazione logistica tra
Autogrill e P&G si
realizza nel giugno 1999, sulla base di alcune positive
condizioni strategiche. il periodo di lancio di Pringles e la
visibilit nel punto vendita rappresenta quindi un fattore di
fondamentale rilevanza, accentuata ulteriormente dal fatto che
linizio della stagione di picco di transito sulle strade e quindi
di maggiori volumi di vendita in Autogrill.
La trattativa commerciale tra i due partner della relazione s
conclusa positiva-mente e lesposizione di un pallet-display di
Pringles nei principali punti di vendita del cliente rappresenta
una delle condizioni basilari dellaccordo. Sebbene manchi ancora
qualche dettaglio per la formalizzazione contrattuale definitiva,
lincombere del primo periodo di esodo estivo e lobiettivo di
cogliere le relative opportunit di vendita inducono le parti ad
abbreviare i tempi dellimplementazione operativa. In effetti, il
sistema logistico tradizionale non in grado di posizionare in tempi
brevis-simi tutti i pallet-display nei circa 150 principali punti
vendita distribuiti sulla rete autostradale nazionale, anche per il
naturale sovraccarico stagionale della rete tra-
-
LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE -
FORNITORE
176
sporti Autogrill. Per analizzare il problema e individuare la
soluzione migliore, costituito un
gruppo di lavoro interfunzionale congiunto tra fornitore e
cliente, che coinvolge larea commerciale, quella logistica e la
rete dei punti vendita. Il risultato il proget-to di effettuare
consegne dirette da deposito P&G ai 150 punti vendita Autogrill
coinvolti. Il sistema messo a punto trovando specifiche soluzioni
per superare i li-miti delle procedure logistiche e amministrative
consolidate da entrambe le parti, cos che entro il venerd mattina
precedente al primo esodo di luglio, come previsto, tutti i
pallet-display Pringles sono presenti in tutti i punti vendita
Autogrill sulle au-tostrade.
I principali fattori che hanno consentito di raggiungere il
risultato win-win prefis-sato possono essere senzaltro ricondotti
allobiettivo condiviso del tempestivo posi-zionamento del prodotto,
in grado di generare profitto per entrambi, ed allo sforzo
integrato della logistica dei due partner in sintonia con i team
commerciali.
Il successo della sperimentazione, inoltre, importante per il
consolidamento della relazione, in quanto contribuisce a rafforzare
la reputazione di attendibilit e competenza del fornitore nella
percezione del cliente, favorendo lo sviluppo dellindispensabile
clima di fiducia tra le parti.
Nei mesi successivi il sistema logistico si consolida nei
seguenti termini:
- processo di riordino automatico da Autogrill a P&G via
fax; - consegne settimanali di ordini da 8, 16 o 32 pallet con
stock medi presso il clien-
te di 1,5-2 settimane; - sistemi di pagamento avanzati (Rapporti
InterBancari Diretti - RID).
Tale sistema consente subito risultati di servizio molto
soddisfacenti in termini di
tempestivit e di accuratezza degli ordini, entrambi superiori al
98%. Tuttavia si ve-rificano alcuni disguidi nella trasmissione
degli ordini, a causa del sistema via fax, non error-proof;
inoltre, il sistema di contabilit Autogrill richiede un servizio di
comunicazione parallelo manuale via e-mail della fattura, anche
questo non esente da errore e fonte di discussioni. Si manifesta
cos la necessit di studiare specifiche soluzioni in base alle
peculiari esigenze del rapporto.
4.3 Il progetto di ottimizzazione logistica e revisione della
supply chain
Dopo il primo anno di consolidamento, nella seconda parte del
2000 le parti ini-
ziano a riprogettare il rapporto complessivo, analizzando tutte
le aree di attivit al fine di ricercare nuove forme di
collaborazione e migliorare i processi operativi dinterscambio. In
particolare, specifica attenzione rivolta alla filiera logistica
per ottimizzare la gestione dei flussi fisici, informativi e di
pagamento.
Il progetto di revisione, guidato dai due responsabili della
logistica di Autogrill e P&G, si articola in quattro fasi:
esplorazione e valutazione dei problemi e delle pos-sibili
soluzioni (settembre/ottobre), definizione delle modalit
dimplementazione (novembre/dicembre), presentazione del progetto
esecutivo al top management (di-
-
ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI
177
cembre), implementazione e partenza (dicembre). Alla luce dei
principali problemi operativi emersi nel primo anno di
collabora-
zione e in considerazione delle opportunit offerte
dallinnovazione tecnologica, come aree prioritarie dintervento sono
state individuate: la realizzazione di comuni-cazioni veloci ed
error-free, lefficienza dei processi di lavoro e la riduzione delle
re-imputazioni manuali di ordini e fatture (ordini idealmente
no-touch), la condi-visione tra fornitore e cliente della
situazione dellordine e della fattura in tempo reale;
lottimizzazione dei flussi da stabilimento produttivo o centro di
distribuzione P&G a centro di distribuzione Autogrill; la
riduzione dei termini di pagamento e la gestione dei rapporti con
le banche attraverso transazioni automatiche.
Il progetto si sviluppa secondo una logica propriamente Ecr,
sebbene sia realiz-zato mediante soluzioni operative studiate sulle
esigenze specifiche del cliente Au-togrill, che per P&G ha
caratteristiche diverse da quelle delle GDO. La filosofia Ecr che
sottintende al progetto ancora quella di migliorare la competitivit
dellintera supply chain, attraverso lanalisi e la realizzazione
congiunta degli inter-venti necessari allintegrazione dei processi,
e di condividere tra produttore e distri-butore i benefici che ne
derivano in termini di maggiore valore creato. Le soluzioni
gestionali, tuttavia, sono progettate in base alla peculiarit della
relazione in termini di minori volumi assoluti e minore complessit
ovvero a condizioni diverse da quel-le che normalmente portano ad
applicazioni tipiche di Ecr (EDI, Continuous Reple-nishment).
Lanalisi preliminare di quantificazione dei possibili benefici e
la qualit delle relazioni logistiche induce le parti a proseguire
il progetto. Questo pu essere sinte-tizzato in relazione a tre aree
di intervento, corrispondenti alle tre aree nelle quali P&G usa
articolare il processo logistico:
a) la riprogettazione del processo di gestione dellordine; b) la
riprogettazione del flusso fisico dei prodotti; c) lottimizzazione
delle procedure di pagamento e dei flussi finanziari.
La riprogettazione del processo di gestione dellordine si fonda
sullimplementazione di transazioni elettroniche via Internet e si
avvale del sistema WOM (Web Order Management), creato da P&G
come strumento in quelle relazioni con il cliente dove non risulta
giustificata ladozione del sistema EDI/CRP, vuoi per dimensioni di
volumi, vuoi per bassa complessit (limitato numero di SKUs38)
(Fi-gura 2). Anche il sistema WOM mira a rendere indipendente il
cliente nella trasmis-sione dellordine, per poter focalizzare la
trattativa commerciale tra buyer e vendito-re soprattutto sulla
ricerca di nuove aree o iniziative di collaborazione piuttosto che
sulla mera acquisizione dellordine.
38 Stock keeping unit o referenze.
-
LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE -
FORNITORE
178
Fig. 2: P&G-Autogrill: W.O.M. e consegne dirette Ladozione
del sistema WOM ha come rilevanti punti di forza lestrema
sempli-
cit di utilizzazione che non richiede conoscenze specifiche,
lormai ampia diffusio-ne di collegamenti Internet nelle imprese e,
non ultimo, i ridotti costi di impianto e di esercizio. WOM,
lavorando su un sito protetto P&G, accessibile da qualsiasi
personal computer in ogni momento. Il sistema consente, oltre la
trasmissione degli ordini del cliente, anche quella di fatture e
fatture pro-forma dal fornitore (creando le premesse per abbreviare
i tempi di pagamento), nonch la disponibilit di informa-zioni
aggiornate su cataloghi e prezzi.
Architettura del Sistema Wom
Ordini
INTERNET
Sito P&G modulo WOM
Catalogo Prodotti / Fatture Listino prezzi
Centro Distributivo P&G
Carichi completi
N S
Prodotti Prodotti
P&G
Stabilimento P&G
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ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI
179
I principali benefici di questo sistema per Autogrill sono:
- ordini sempre in linea con gli standard P&G e quindi
processabili senza rework; - ordini inviabili 24 ore su 24 da
qualsiasi personal computer aziendale e non; - valorizzazione
dellordine on line entro tre ore dallinvio; - conferma dellordine
ricevuto attraverso la fattura pro-forma; - invio della fattura via
web al momento dellemissione.
Gli ultimi due benefici consentiti dal sistema WOM assumono
particolare impor-
tanza; infatti, la conferma mediante fattura pro-forma fa s che
non esista pi il grave disguido degli ordini persi, mentre la
trasmissione in tempo reale della fattura rap-presenta
uninformazione chiave per la contabilit specialmente nei casi in
cui sono previsti tempi di pagamento molto stretti.
Attualmente il sistema presenta per Autogrill il limite di non
essere interfacciabi-le con i sistemi di riordino interni gi
operativi, richiedendo quindi lintervento ma-nuale per il
completamento della procedura; il maggiore costo derivante da tale
vin-colo risulta tuttavia tollerabile per il limitato numero di
referenze trattate.
La riprogettazione dei flussi fisici dei prodotti si fonda
sullimplementazione di consegne dirette da stabilimento produttivo,
in virt del miglioramento dellefficienza complessiva del processo,
invece che attraverso i centri di distribu-zione locali. Infatti,
dallanalisi degli ordini risultato che i carichi completi
conse-gnati dal centro di distribuzione P&G sono stati la larga
maggioranza sul totale delle consegne, sia per lalta rotazione del
prodotto, sia per gli incentivi logistici collegati. Di
conseguenza, i team di progetto hanno deciso di ampliare il
progetto con conse-gne mono-categoria e a carichi completi,
effettuate direttamente dallo stabilimento produttivo P&G
belga.
Grazie allubicazione dei centri di distribuzione Autogrill (a
Milano e Frosino-ne), tale riprogettazione dei flussi ha prodotto
un ridotto aumento nei tempi di con-segna medi. Al contrario, le
consegne dirette da stabilimento, ovvero che non passa-no
attraverso il centro di distribuzione, hanno consentito
significativi benefici in termini di qualit ed efficienza delle
attivit di movimentazione. Riducendosi la ma-nipolazione dei
pallet, infatti, si riducono notevolmente i rischi di danni ai
prodotti. Il risparmio connesso alla consegna diretta ha permesso,
inoltre, la condivisione con il cliente dei relativi benefici di
efficienza secondo lapproccio gestionale corrente P&G e la
filosofia Ecr.
Lottimizzazione delle procedure amministrative e dei flussi
finanziari si basa sullopportunit di avere un sistema di
transazioni veloci e automatiche fornitore-banche-cliente, anchesse
no touch, ovvero con il minimo bisogno di imputazione manuale dei
dati.
Il sistema WOM integra perfettamente il sistema RID, grazie alla
disponibilit on line per il cliente della fattura poche ore dopo la
sua emissione. Questo permette di velocizzare le operazioni interne
al cliente legate al processo di pagamento, con-sentendo di
effettuare rimesse interbancarie dirette in tempi molto ridotti e
di ridurre al minimo le pratiche amministrative. Un ritorno diretto
di questa disponibilit im-
-
LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE -
FORNITORE
180
mediata dei dati che in tal modo Autogrill pu accedere a
condizioni di pagamento pi favorevoli previste da P&G e legate
ad un accorciamento dei tempi di pagamen-to.
4.4 I risultati conseguiti e lo sviluppo delle aree di
collaborazione
Dopo cinque mesi dimplementazione, la revisione del processo
logistico nelle
tre aree considerate - flussi informativi, fisici e di pagamento
- ha consentito impor-tanti vantaggi ai due partner ed alla supply
chain complessiva. I principali possono cos essere
sintetizzati:
- nessun ordine errato o perso; - nessun aumento di stock presso
i centri di distribuzione Autogrill; - nessuna contestazione
amministrativa legata agli ordini; - riduzione dei tempi operativi
delle procedure di pagamento; - riduzione del 90% della merce
danneggiata; - rispetto dei tempi di consegna (solo alcuni casi di
ritardo di 1 giorno nel mese di
start-up per problemi di disponibilit mezzi in Belgio). Al di l
degli indiscutibili benefici di natura propriamente logistica,
tuttavia, ap-
paiono di non minore importanza quelli riconducibili alla
collaborazione anche in ambito commerciale e di marketing. Il
felice esito dellazione congiunta nella revi-sione del processo
logistico e nella gestione delle attivit dinterfaccia, infatti, ha
consolidato il rapporto di reciproca fiducia tra le parti,
schiudendo la strada a speri-mentazioni in nuove aree di
collaborazione, quali lanalisi dei comportamenti dacquisto dei
consumatori, delle modalit di esposizione, degli assortimenti, e la
pianificazione di iniziative di co-marketing39.
4.5 Osservazioni conclusive: i facilitatori del processo
In conclusione, interessante rilevare i principali fattori che
hanno facilitato il
successo di questo progetto di collaborazione, che partendo
dalla logistica si poi esteso ad altre aree gestionali. Questi
possono essere in larga misura ricondotti alla consapevolezza
dellutilit di un approccio cooperativo alle problematiche del
coor-dinamento verticale ed alla disponibilit di adeguate risorse
di competenza e di fidu-cia reciproca:
- un obiettivo condiviso e comune (massimizzazione dei profitti
per entrambi); - lesistenza di strutture organizzative efficienti
da entrambe le parti, orientate alla
gestione dei processi chiave; - la fiducia reciproca tra i
gruppi di lavoro, generata da una storia di risultati e 39 Tra
queste iniziative, ad esempio, quella realizzata anche con la
collaborazione di Radio
RTL102.500, per cui lacquisto di un tubo di Pringles nei punti
di vendita Autogrill d di-ritto ad un biglietto gratta e vinci con
cui concorrere alla vincita di un compact disc.
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ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI
181
relazioni efficaci; - lapproccio open mind a nuove soluzioni
dimostrato da entrambi i partner, indi-
spensabile a modificare processi operativi che sono normalmente
consolidati in imprese di grande dimensione;
- la sintonia tra le varie funzioni interne ed esterne
coinvolte: commerciale, logi-stica, marketing;
- la capacit di avvalersi in maniera efficace delle nuove
tecnologie e, in particola-re, di avvantaggiarsi delle
straordinarie potenzialit di Internet. Oltre a questi fattori, si
deve rilevare con enfasi particolare, date le finalit di
questo lavoro, il ruolo moderno della logistica come fonte di
opportunit di business, in grado di generare valore per entrambe le
parti, piuttosto che come funzione di servizio a se stante.
I risultati conseguiti possono considerarsi come un primo passo
in un ambiente collaborativo di continua ricerca e innovazione
verso obiettivi di business comuni, traendo il meglio da persone
con esperienze funzionali e culture aziendali diverse che lavorano
insieme.
5. Conclusioni Levoluzione degli studi di logistica ha messo in
evidenza lutilit dellapproccio
fondato sulla gestione complessiva della supply chain e sulla
ricerca di aree di coo-perazione tra i soggetti che la compongono.
Il principio di base che la migliore competitivit del canale si
traduce nella migliore competitivit dei suoi membri. Questi devono
contribuire al successo della supply chain e partecipare ai
benefici di efficienza ed efficacia generati a livello di sistema
complessivo, piuttosto che cerca-re il proprio vantaggio a
discapito degli altri.
I principi che improntano lapproccio supply chain management
hanno trovato applicazione nel settore dei beni di largo consumo,
dove levoluzione della domanda e linasprimento della concorrenza
verticale richiedono contestuali miglioramenti nellefficienza e nel
servizio al cliente, possibili solo mediante lintegrazione dei
processi decisionali ed operativi nel canale logistico.
I maggiori progressi sono stati conseguiti nella supply chain
tra IDM e GDO, le cui imprese hanno trovato un importante strumento
di coordinamento nei comitati Ecr. Questi, oltre ad aver
individuato o formalizzato specifiche soluzioni per lintegrazione
dei flussi logistici, hanno il grande merito di aver applicato e
forma-lizzato un approccio fondato sullanalisi congiunta dei
problemi del coordinamento verticale e sulla condivisione dei
benefici complessivamente generati a livello di supply chain.
Com noto, il progetto Ecr giunto alla fase finale di diffusione
e realizzazione sistematica delle best practice precedentemente
individuate. Tuttavia le sue pi inte-ressanti potenzialit di
sviluppo si possono probabilmente immaginare in due dire-zioni tra
loro collegate concernenti, luna, la focalizzazione dei prossimi
obiettivi
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LA GESTIONE DELLA LOGISTICA NELLA BUSINESS STRATEGY CLIENTE -
FORNITORE
182
strategici sulla creazione di valore utile al consumatore
piuttosto che sul recupero defficienza; laltra, lestensione
dellapplicazione dei suoi principi di fondo a nuovi canali, diversi
da quello originario formato da IDM e GDO.
Nel settore dei beni di largo consumo la moltiplicazione dei
comportamenti di acquisto e delle forme distributive inducono i
produttori ad affrontare una moltepli-cit di canali cui si
collegano differenti metodologie gestionali. In ogni caso, il
co-mune denominatore lorientamento alla relazione efficace con il
cliente, al fine di realizzare la migliore configurazione di
prodotto/servizio sulla base delle sue speci-fiche esigenze e
preferenze. La necessit dimplementare rapporti personalizzati
se-condo una logica one-to-one, tuttavia, pu contrastare con i
principi dellefficienza operativa propri di un approccio
standardizzato. Ne deriva, dunque, lesigenza per il fornitore di
selezionare i clienti chiave con i quali perseguire, sulla base
delle rispet-tive competenze e risorse, leffettiva integrazione dei
processi.
Allinterno della supply chain si devono riprogettare i processi
chiave e si devo-no sviluppare sistemi operativi flessibili per
rispondere rapidamente a variazioni non pianificate delle
situazioni di business, facendo leva sullimpiego di adeguate
solu-zioni organizzative, sulla qualit e la velocit
dellinterscambio informativo e sul supporto delle moderne
tecnologie fondate su Internet.
A tale riguardo, la collaborazione tra Autogrill e Procter &
Gamble nel canale consumo fuori casa e acquisti dimpulso e di
emergenza rappresenta un caso em-blematico, che mostra come
lapproccio Ecr ai problemi di coordinamento nella supply chain
possa consentire soluzioni del tipo win-win. Si evidenziato,
infatti, come dalla cooperazione, fondata sulla complementarit di
risorse e sulla compatibi-lit degli obiettivi strategici e
sviluppata in un clima di reciproca fiducia, cliente e fornitore
possano condividere benefici complessivi a livello di canale
superiori a quelli conseguibili singolarmente.
Lanalisi del progetto di ottimizzazione e revisione della supply
chain ha messo in evidenza la metodologia di disamina congiunta dei
problemi dinterfacciamento sulla base delle esigenze del cliente,
mediante limpiego di meccanismi bilaterali quali i team
interfunzionali di fornitore e cliente. stato analizzato, inoltre,
il siste-ma delle soluzioni adottate in relazione alle tre aree
nelle quali Procter & Gamble usa articolare il processo
logistico: la riprogettazione del processo di gestione dellordine,
la riprogettazione dei flussi fisici dei beni, lottimizzazione
delle proce-dure amministrative e di pagamento.
Dalla disamina delle diverse fasi di pianificazione, attuazione
e valutazione dellaccordo, sono emersi i fattori che hanno
facilitato il successo della collabora-zione: la condivisione di
obiettivi, lesistenza di strutture organizzative orientate alla
gestione dei processi chiave, una storia di risultati positivi dei
parametri base del servizio, la fiducia reciproca tra i gruppi di
lavoro, lapproccio open mind a nuove soluzioni dimostrato da
entrambi i partner, il coordinamento tra le varie funzioni in-terne
ed esterne coinvolte (commerciale, logistica, marketing), la
capacit di avva-lersi in maniera efficace delle nuove tecnologie e,
in particolare, di avvantaggiarsi delle straordinarie potenzialit
di Internet.
Lanalisi del caso, infine, ha consentito di evidenziare come in
un clima di fidu-
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ALBERTO FAZIO - RICCARDO RESCINITI
183
cia reciproca sia possibile una collaborazione a tutto campo,
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