MIGLIORARE LE PRESTAZIONI MIGLIORARE LE PRESTAZIONI DEI MAGAZZINI SENZA INVESTIRE DEI MAGAZZINI SENZA INVESTIRE DEI MAGAZZINI SENZA INVESTIRE DEI MAGAZZINI SENZA INVESTIRE Via Durando, 38 ‐ 20158 ‐ Milano Tel 02 39 32 56 05 ‐ Fax 02 39 32 56 00 Tel 02 39 32 56 05 ‐ Fax 02 39 32 56 00 www.simcoconsulting.it [email protected]Rlt C C hi Pag. 1 Relatore: Cesare Cernuschi
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SIMCO: Migliorare le prestazioni della logistica senza investire
Le Aziende individuano nel magazzino una componente strategica della catena logistica e si muovono per aumentare il servizio e per raggiungere la massima efficienza operativa, contenendo i costi....
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MIGLIORARE LE PRESTAZIONI MIGLIORARE LE PRESTAZIONI DEI MAGAZZINI SENZA INVESTIREDEI MAGAZZINI SENZA INVESTIREDEI MAGAZZINI SENZA INVESTIREDEI MAGAZZINI SENZA INVESTIRE
Simco è una delle più importanti imprese italiane diSimco è una delle più importanti imprese italiane di consulenza e formazione nell’ambito
d ll’ i i d ll ti i d lidell’organizzazione e delle operations aziendali, con una particolare attenzione alle attività logistiche.
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha ùsviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 clienti
di diverse dimensioni e settori merceologici.
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SIMCO E’ NOTA PER :SIMCO E’ NOTA PER :
LE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETELE SOLUZIONI CONCRETE
L’APPROCCIO INNOVATIVOL’APPROCCIO INNOVATIVO
L’UTILIZZO L’UTILIZZO DIDI STRUMENTI AVANZATI PER LA STRUMENTI AVANZATI PER LA PROGETTAZIONEPROGETTAZIONE
LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA LA PARTNERSHIP CON I CLIENTI CHE ACCOMPAGNA FINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATIFINO AL RAGGIUNGIMENTO DEI RISULTATI
I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI I SUCCESSI DIMOSTRATI IN OLTRE 30 ANNI DIDI ATTIVITA’ATTIVITA’
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LE NOSTRE AREE LE NOSTRE AREE DIDI INTERVENTOINTERVENTO
LOGISTICA DISTRIBUTIVALOGISTICA DISTRIBUTIVA» Progettazione e riorganizzazione di magazzini e reti di distribuzione
A i i il i li t ti» Azioni per il miglioramento continuo» Previsione della domanda e gestione delle scorte» Ottimizzazione delle modalità e dei costi di trasporto» Progetti di outsourcing
LOGISTICA LOGISTICA DIDI PRODUZIONEPRODUZIONE» Sistemi per la pianificazione, programmazione e schedulazione della
produzione» Riduzione dei tempi di attraversamento WIP e stock
SO OG S CSO OG S C
» Riduzione dei tempi di attraversamento, WIP e stock» Lean production» Layout di stabilimento
SOFTWARE PER LA LOGISTICA SOFTWARE PER LA LOGISTICA » Supply Chain Management» Business Intelligence (Warehouse Analyst + KPM Enterprise)
FORMAZIONEFORMAZIONE» Interaziendale» In house» On the job
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» On the job
PERCHE QUESTO PERCHE QUESTO TEMA TEMA ??
QuandoQuando sisi voglionovogliono miglioraremigliorare lele prestazioniprestazioni deldel magazzinomagazzino quasiquasi sempresempre sisiintervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade cheche nonnonintervieneinterviene sullasulla tecnologiatecnologia …… mama sisi èè sicurisicuri cheche nonnon cici sianosiano altrealtre stradestrade cheche nonnoncoinvolganocoinvolgano investimentiinvestimenti importanti?importanti?
GLI OBIETTIVI PIU’ IMPORTANTI PER IL MAGAZZINO
MIGLIORARE SENZA INVESTIRE MIGLIORARE SENZA INVESTIRE –– UNA SFIDA DA NON TRASCURAREUNA SFIDA DA NON TRASCURARE
GLI OBIETTIVI PIU IMPORTANTI PER IL MAGAZZINOda un campione americano di Direttori della Logistica
DESCRIZIONE OBIETTIVO + IMPORTANTE
SECONDO + IMPORTANTE
TERZO + IMPORTANTE
INCREMENTARE LA CUSTOMER SATISFACTION 40% 24% 16%
RIDURRE I COSTI 32% 34% 22%
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON GLI ASSET ESISTENTI 17% 24% 32%
POTENZIARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 7% 9% 12%
CONSOLIDARE LE OPERATION E LA CAPACITA' PRODUTTIVA 2% 6% 12%
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FONTE: WAREHOUSE OPERATIONS TREND
MASSIMIZZARE L'EFFICIENZA CON I NUOVI ASSET 1% 4% 6%
DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?DOVE INTERVENIRE PER OTTENERE MIGLIORAMENTI?
CAPITALE UMANOCAPITALE UMANO valutare il potenziale e le qualificazioni per allinearle allenecessità e migliorare/motivarenecessità e migliorare/motivare
ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE valutando la congruità di organigramma, job description
PROCESSIPROCESSI sviluppando la loro mappatura per individuare criticità e attività che non aggiungono valore per i clienti
procedure
LAYOUTLAYOUT analizzare il bilanciamento delle aree, congruità dei flussi(origine/destinazione, incroci, controflussi, etc.), utilizzoappropriato delle attrezzature esistentiappropriato delle attrezzature esistenti
RAPPORTI COLLABORATIVIRAPPORTI COLLABORATIVI in aziendaa livello
operativo e di flussi informativi
di filiera: fornitori (di materiali e servizi), clienti
QUALITÀ/ACCURATEZZAQUALITÀ/ACCURATEZZA il suo miglioramento genera sempre dei saving
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QUALITÀ/ACCURATEZZAQUALITÀ/ACCURATEZZA il suo miglioramento genera sempre dei saving
GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
Chiarezza dei compiti dei rapporti e delleChiarezza dei compiti, dei rapporti e delle
responsabilità (organigramma e job descriptions)
Chiarezza di come deve essere eseguito il lavoro
(procedure)(p )
Formazione (con orientamento al raggiungimento
di obiettivi)
Coinvolgimento nel miglioramento continuog g
Sistema premiante
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ANALISI DEI PROCESSI ANALISI DEI PROCESSI (flow chart e procedure)(flow chart e procedure)
La mappatura e l’analisi dei processi sono passi importanti per individuarepp p p p pse esistono attività che non aggiungono valore pertanto l’analisi e lasuccessiva formalizzazione dei processi mediante flow‐chart e/o procedureoperative descrittive non è un vezzo burocratico ma uno dei passi piùp p pimportanti di un percorso di corretta organizzazione aziendale.
Infatti:incentiva il confronto e l’analisi criticaindica con precisione la corretta modalità d’effettuazione (non lasciaspazio a libere interpretazioni)mette in chiara relazione flusso delle merci e flusso delle informazionievidenzia i momenti decisionali critici del processo
E’ indispensabile formalizzare almeno i processi più importanti (dove èrilevante l’assorbimento delle risorse e l’output sul cliente).
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FLOW CHARTFLOW CHART
CHART
LOW C
FL
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MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
L’esperienza ci ha insegnato che se non si effettuano misurazioni è
molto difficile migliorare e che ogni volta che lo si fa si ottengonodei vantaggi operativi concreti per la competitività.
LA LA MISURAZIONE PERMETTE MISURAZIONE PERMETTE DIDI::
Disporre di una base di confronto per quantificare i progressio i peggioramenti
Controllare e migliorare l’efficienza delle risorse impiegate(umane e tecniche)
Migliorare la qualità del servizioMigliorare la qualità del servizio
Controllare i costi
Articolare i costi (per attività per processo per Cliente etc )Articolare i costi (per attività, per processo, per Cliente, etc.)
Definire gli obiettivi per sistemi premianti
Pianificare le risorse e le attività
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Pianificare le risorse e le attività
MISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORAREMISURARE PER CONOSCERE E MIGLIORARE
I principali indicatori di efficienza ed efficacia di un magazzino sono:produttività,tempi di attraversamentoaccuratezza del lavoro eseguitoaccuratezza del lavoro eseguito
E’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire tempestivamenteintercettando le situazioni critiche.Bisogna saper correlare il livello delle prestazioni a specifici aspetti operativi (es: laproduttività col flusso complessivo delle richieste, con la dimensione degli ordini ecosì via); ciò permette di gestire in modo migliore le risorse, di fronteggiare leemergenze, di indirizzare determinate politiche commerciali.In azienda sono presenti una gran quantità di dati; però non sempre esprimonograndezze interessanti al funzionamento della logistica e nello specifico delgrandezze interessanti al funzionamento della logistica e , nello specifico, delmagazzino. Bisogna definire adeguate metriche e procedure di “sterilizzazione deidati”
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ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E DEI METODISTUDIO DEI TEMPI E DEI METODI
Righe prelevate/OTAndamento produttività al variare delle righe per missione
R² = 0,731
50
60
Righe prelevate/OTAndamento produttività al variare delle righe per missione
40
/OT 88 righe/ora
sion
e
20
30
Righe
/
59 righe/orahe per m
iss
0
1035 righe/ora
13 righe/ora
59 righe/ora
Righ
‐ 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00
ProduttivitàProduttività [righe/ora]
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ANALISI DEL LAVORO: ANALISI DEL LAVORO: STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA STUDIO DEI TEMPI E CALCOLO DELLA PRODUTTIVITÀPRODUTTIVITÀ
Il calcolo delle produttività di riferimento avviene eliminando tutti i tempi che non fanno parte del ciclo standard presentato inslide 5.
4,2%
6,0% 5,6% 1,8% 1,3%1,2%
Attività produttive Attività non produttive
Prelievo
PercorrenzaTempo perso a causa di ingorghi
4,8%
,Spunta
Presa in carico OT
Appoggio pallet in area 916
Tempo perso causa merce mancante a vano picking
Altro (terminale bloccato parla con
Epurando le misurazioni da queste operazioni si ricava il “tempo rilevato produttivo senza maggiorazioni” pari a 1 minuto e 10secondi (ovvero in termini di produttività circa 51 righe all’ora).
53,3%21,8%
pp gg p
Inforco pallet
Altro (terminale bloccato, parla con altri operatori, etc.)
Alla produttività standard si arriva poi attraverso l’introduzione di alcuni coefficienti maggiorativi derivanti dalla letteratura:
• per fabbisogni personali (si considera mezzora di pausa sulle 8 ore lavorative, di conseguenza + 6.67%)• per imprevisti (+5%)
o dovuti alle attrezzature (mediamente + 1%)o dovuti alle attrezzature (mediamente 1%)o dovuti ai materiali (mediamente +2%)o dovuti al processo (mediamente +2%)
• per fatica (già compreso nei dati rilevati)
Applicando i coefficienti di maggiorazione si ricava il tempo standard d’operazione pari a 1 minuto e 18 secondi (ovvero in termini
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di produttività circa 46 righe all’ora).
QUALI ALTRI METODI E STRUMENTIQUALI ALTRI METODI E STRUMENTI
Favorire un approccio aziendale al miglioramento continuoE’ necessario monitorarli in modo sistematico per intervenire EN
TE
TÀ DI
tempestivamente intercettando le situazioni critiche.
ProcessoProcesso ProcessoProcessozion
i
azio
ni
GANICAM
NA SOCIET
PPARE
Processo Processo top top downdown
Processo Processo bottombottom upup
livel
lo d
elle
pre
staz
livel
lo d
elle
pre
st
tempo SERE
ORG
O CHE UN
NE SV
ILUP
tempotempo
Cassetta Cassetta suggerimentisuggerimenti
Circoli qualitàCircoli qualità 6 sigma6 sigma ISO VisionISO VisionKaizenKaizen
VONO ESS
N M
ETODO
ZA SA BEN
Utilizzare facili strumenti operativi come:From to chartMappatura dell’intensità dei flussiDiagrammi di Pareto ZIONI D
EVE CO
N UN
ONSU
LENZ
Diagrammi di ParetoABC incrociataAnalisi della mappatura
S il fili ll b ti UTTE LE AZ
VILUPPAT CO
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Sviluppare una filiera collaborativa TU SV
ANALISI DEI FLUSSI ANALISI DEI FLUSSI ‐‐ SchemaSchema
SPEDIZIONE tot = 157pallet vuoti a terra
5 = 1 catasta plt
19 STACKER (1P)
26
26
8
30 (di cui 5 da baia)
25 (di cui 5 in baia)
45
455 1 catasta pltlegno vuoti 78 86 + 26 = 112
16
12
PACKAGING
PICKINGin = 30 / out = 70
SAMPLING25
(6)
3
19
44
19 MAGAZZINO87
INGRESSO
136in = 190
out = 25678
16
50
24
VIA FIL MATRICE
Ore lavorate / gg : xxxx
3
63
105 32
14
4
WEIGHING
ER ACK
ER (P
T)
111111
VIA STAND
11
128
3
916
IN = 631
OUT = 646
INGRESSO
tot = 160368 HBS
263 NWH
400 HBS
1825 18
30
30
16
25
55
1026
638
24 58 18
18
518
324
18
32
11
11in = 128out = 126
DE
/ STA
CKE
(1P)
ASSEMBLINGin = 144 / out = 144
DE /
STA
VIA STAND
VIASTAND9
9
VIA STAND
VIA STAND
OUT = 646246 NWH
118
10 7
7
18 + 7 = 25
30
24
24
58
1
58
STAGING7 1616 + 18 = 34WASTE in = 58
out = 58
MANUFACTURING
Pag. 15
in = 97 / out = 89
LOCALIZZAZIONE ED INTENSITA’ DEI FLUSSILOCALIZZAZIONE ED INTENSITA’ DEI FLUSSI
BB
C
D
LEGENDA:
Righe out
B A C D
A BC D
A BSPEDIZIONI I.O.
NUOVO IMBALLO
A BATTERIE
OCALE
40 mq.MAG. REGIONALI
LEGENDA:
Righe out
Righe in
Tonnellate
Righe in
Tonnellate
BA B C D
AB C D A B C D
A C DCONTENITORI 900/018
SPEDIZIONE
MATERIALIAUSILIARI
ENZIONE
CARICALO 94
mq.
CRISTALLI
GABBIE 019 (lamierati)
CONTENITORI 013-017 (lamierati)
SPEDIZIONI MAG. REGIONALI
AREA
A DISPOSIZIONE
AREA
A DISPOSIZIONE
AREA
ISPOSIZIONE
AREA
A DISPOSIZIONE
CARICHI LUNGHI
POLMONE
FILTRI 018
Metri cubiMetri cubi
B A C D
B A C D
PALLET MAT. PESANTI
IVECO SHOP E PREZIOSI
CONTENITORI 800
ZONA5.5
LOCALE CARICA BATTERIE
RASTRELL.
MANUTE
950
CONTENITORI 014-015
FILTRI 07-03
FILTRI
FILTRI 018
A DIS
1110 mq.
TTRICHE
03-07
MAGAZZINOCOMAU
AB C D
AABCD ABCD
ABCDB
CDZONA 15.2
ZONA GREZZIZONA PICKING 011
ATTREZZATURE
AREA SCARTI / COLLAUDO
MAGAZZINO MINUTERIE (trasloelevatori manuali)
MAGAZZINO
MATERIALI
AUSILIARI
AUSILIARI
MATERIALI
MAGAZZINO
CABINE ELETT
AABCD ZONA
RICEVIMENTO
DEP. MATERIALI
MAGAZZINOCANCELLERIA
PREIMBALLATI
RICEVIMENTO
COLLAUDO
Pag. 16
DIAGRAMMA DIAGRAMMA DIDI PARETOPARETO
100%
90%
80%
%GHE OUT
70%
60%
50%VOLU
ME, RIG
50%
40%
30%VALO
RE ‐V
20%
10%
“A” “B” “C”
00 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
CODICI
Il 20% d li di i d t i l’80% d l l l i h t di i
Pag. 17
Il 20% degli codici determina l’80% del valore ‐ volume, righe out ‐ di magazzino
ABC INCROCIATEABC INCROCIATE
CROSS ANALYSIS FASCIA A
Classe giac. media (valore) Dati A B C Totale complessivo
A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€
CROSS ANALYSIS - FASCIA A(giacenza-consumi in valore, € al costo)
Classe venduto (valore)
A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€ Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792 Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€ Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098 N° articoli 658 139 29 826
B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€ Gi (l) 1 989 12 916 4 119 19 025Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025 Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€ Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572 N° articoli 90 749 352 1.191
C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€ Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184 Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€ Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207 N° articoli 4 157 1.924 2.085
evitare concentrazioni di prelievo tra i vari operatori
ESEMPIO ESEMPIO DIDI ANALISI DELLA MAPPATURAANALISI DELLA MAPPATURA
Miglior distribuzione frequenza di prelievo tra i blocchi a gravità: in genere i blocchi a gravitàall’inizio del percorso devono essere più scarichi degli altri per evitare ingorghi all’inizio del ciclo.Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppo
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravitàVani visitati suddivisi per blocchi a gravità
Nella prima parte del percorso (parte blu della figura) vi è una frequenza di prelievo troppovariabile da blocco a blocco, bisognerebbe normalizzare l’andamento delle colonne blu.
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
7.000
8.000
Vani visitati suddivisi per blocchi a gravità
I primi blocchi dovrebberoavere una densità di prelievominore per evitare ingorghiall’inizio del ciclo.
Gli ultimi tre blocchi hannouna frequenza di prelievodimezzata rispetto agli altri.
4.000
5.000
6.000
mag
‐nov
2011)
4.000
5.000
6.000
mag
‐nov
2011)
1.000
2.000
3.000
Vani visita
ti (m
1.000
2.000
3.000
Vani visita
ti (m
‐
01‐01
01‐02
01‐03
01‐04
01‐05
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01‐14
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01‐30
Blocchia gravità
‐
01‐01
01‐02
01‐03
01‐04
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Blocchia gravità
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Blocchi a gravitàBlocchi a gravità
LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE LA MAPPATURA DEI VANI E LE STRATEGIE DIDI PERCORRENZAPERCORRENZA
IL POSIZIONAMENTOIL POSIZIONAMENTO
DEI PRODOTTIDEI PRODOTTI
1) TRAVERSAL 2) RETURN
gap
3) MID POINT 4) LARGEST GAP
gap
Pag. 23
STRATEGIE STRATEGIE DIDI ROUTINGROUTING
PERCORSO TRAVERSAL PERCORSO RETURN PERCORSO LARGEST –GAP RETURN
ALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTOALCUNI ESEMPI: RICEVIMENTO
Riduzione del dock to stock
Automazione del flusso dei dati (File, Etichette, RFID)Qualificazione fornitori (Free pass)Azioni da Qualificazione fornitori (Free pass)Cross docking
intraprendere
Vantaggi ottenibili
Meno superficieMessa a disposizione tempestiva della merceMaggiore efficienza
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Maggiore efficienza
STOCCAGGIOSTOCCAGGIO
Migliore saturazione delle UdC e delle scaffalature
Gestione della dimensione di pezzi e colliDefinizione della Unità di Carico ottimaleCollaborazione con progettazione prodotto e fornitoriAnalisi sistematica dei volumi in giacenzaAzioni da gDiversificare il tipo di scaffalature se non penalizzala flessibilità (diverso passo nei P/P, P/P e pianetti, etc)Gestione delle locazioni a mappa mobile
intraprendere
Pallet multireferenza (compattazione)
Minori spazi occupatiPiù merce in stock (quantità e referenze)Maggiore efficienza
Vantaggi ottenibili
Pag. 26
Maggiore efficienza
PICKINGPICKING
Per migliorare la produttività
Ottimizzazione del display (valutando pondovolumetria, displaynegozio, COI, tipologia di percorso trasversal/return, etc.)Sincronizzazione dei rimpiazziAzioni da pPrelievo per batch d’ordine/riepilogo (es. collaborazione contrasportatori)Pick & pack
intraprendere
Minori percorrenzeMigliore ergonomia
Vantaggi ottenibili
Pag. 27
NON NON ULTIMO…ULTIMO…
Favorire una filiera collaborativa con fornitori (dei prodotti e deiservizi) e clienti per ottenere economie sul piano della gestione fisicadelle merci e sul piano della gestione delle informazioni.delle merci e sul piano della gestione delle informazioni.
P il i d fi l tti ità h bbi b tPer sviluppare in modo proficuo le attività che abbiamo brevementedescritto è necessario creare in azienda una tensione positiva e darecontinuità alle azioni affinché si constatino i miglioramenti.Molte volte è difficile trovare nelle aziende queste situazioni, il piùdelle volte per mancanza di tempo, know how e specifica esperienza.UTILIZZARE UNA SOCIETÀ DI CONSULENZA QUALIFICATA PUÒ ESSEREUN VALIDO INVESTIMENTO
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SIMCO…SIMCO…
Vi ringrazio per l’attenzione e Vi ringrazio per l’attenzione e vi vi auguro auguro buon proseguimento di giornatabuon proseguimento di giornata
Per ulteriori informazioni potete Per ulteriori informazioni potete rivolgervi rivolgervi a : a :