GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO Huxley Dias Gestão do Design Design UCL, Serra 2012
Gerenciamento das Comunicações do Projeto Inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto .
Processos de gerenciamento das comunicações do projeto
• Iden%ficar as partes interessadas; • O processo de idenPficação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
• Planejar as comunicações; • O processo de determinação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.
Processos de gerenciamento das comunicações do projeto
• Distribuir as informações; • O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.
• Gerenciar as expecta%vas das partes interessadas; • O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
• Reportar o desempenho; • O processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
1. IdentiIicar as partes interessadas
• IdenPficar todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
IdentiIicar as partes interessadas
A maioria dos projetos tem um grande número de partes interessadas. Como o tempo do gerente de projetos é limitado e precisa ser usado com a maior eficiência possível, essas partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o interesse, a influência e o envolvimento no projeto. Isso permite que o
gerente de projetos se concentre nos relacionamentos necessários para garanPr o sucesso do projeto.
Análise de partes interessadas • A análise de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemáPca de informações quanPtaPvas e qualitaPvas para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto.
• Asseguir um exemplo de um modelo de representação de grau de poder/ interesse onde A até H representam a localização das partes interessadas genéricas.
Estratégia para gerenciamento das partes interessadas Define uma abordagem para aumentar o apoio e minimizar os impactos negaPvos das partes interessadas durante todo o ciclo de vida do projeto. Inclui elementos como: • Principais partes interessadas que podem afetar o projeto de modo significaPvo;
• Nível de parPcipação no projeto desejado para cada parte interessada idenPficada e
• Grupos de partes interessadas e sua administração (como grupos).
Exemplo de matriz de análise de partes interessadas
2. Planejar as comunicações
Processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação. Para definir; quem precisa de quais informações, quando elas serão necessárias, como serão fornecidas e por quem. O planejamento inadequado das comunicações podera causar problemas, tais como atraso na entrega de mensagens, comunicação de informações confidenciais para o público incorreto ou falta de comunicação para algumas das partes interessadas necessárias.
Planejar as comunicações
Permite que o gerente de projetos documente uma abordagem para uma comunicação mais eficiente e eficaz com as partes interessadas. • Comunicação eficaz significa que as informações são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário.
• Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias.
Os resultados desse processo de planejamento devem ser revistos periodicamente durante todo o projeto e revisados conforme necessário para garanPr a aplicabilidade con_nua.
O processo Planejar as comunicações está estreitamente vinculado aos fatores ambientais da empresa, ja que a estrutura da organização tera um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto.
Processo de planejamento das comunicações
Os fatores que podem afetar o projeto incluem: • Urgência da necessidade de informações. O sucesso do projeto depende de ter informações atualizadas com frequência disponíveis imediatamente ou seria suficiente ter relatórios impressos emiPdos periodicamente?
• Disponibilidade de tecnologia. Ja existem sistemas adequados ou as necessidades do projeto exigem modificações? Por exemplo, as partes interessadas têm acesso à tecnologia de comunicação selecionada?
• Equipe do projeto esperada. Os sistemas de comunicação propostos são compa_veis com a experiência e os conhecimentos dos parPcipantes do projeto ou sera necessário um extenso treinamento e aprendizado?
• Duração do projeto. É provável que haja mudanças na tecnologia disponível antes do término do projeto?
• Ambiente do projeto. A equipe se reúne e trabalha em contato direto ou em um ambiente virtual?
Modelos de comunicações • Os principais componentes do modelo incluem: • Codificação. Traduzir pensamentos ou ideias em uma linguagem que seja compreendida pelos outros.
• Mensagem e feedback. A saída da codificação. • Meio. O método usado para transmiPr a mensagem. • Ruído. Qualquer fator que interfira na transmissão e na compreensão da mensagem (como distância, tecnologia desconhecida, falta de informações prévias).
• Decodificação. Reconverter a mensagem em pensamentos ou ideias significaPvas.
Métodos de comunicação • Comunicação intera%va. Entre duas ou mais partes que estão realizando uma troca de informações mulPdirecional. É a forma mais eficiente de garanPr um entendimento comum por todos os parPcipantes sobre determinados tópicos. Inclui reuniões, telefonemas, videoconferências, etc.
• Comunicação a%va (push). Encaminhada para desPnatários específicos que precisam saber das informações. Garante que as informações sejam distribuídas mas não verifica se chegaram ou foram compreendidas pelo público-‐alvo. A comunicação aPva inclui cartas, memorandos, relatórios, emails, faxes, correio de voz, comunicados de imprensa, etc.
• Comunicação passiva (pull). Usada para volumes muito grandes de informações ou para um público muito grande, requer que os desPnatários acessem o conteúdo da comunicação a seu próprio critério. Esses métodos incluem sites de intranet, e-‐learning, repositórios de conhecimentos, etc.
• O gerente de projetos decide, com base nos requisitos de comunicações, quais métodos de comunicações serão usados no projeto, como e quando.
Plano de gerenciamento das comunicações O plano de gerenciamento das comunicações faz parte, ou é um plano auxiliar, do plano de gerenciamento do projeto. Pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou amplamente estruturado, dependendo das necessidades do projeto. O plano de gerenciamento das comunicações também pode incluir orientações e modelos para reuniões de andamento do projeto, reuniões da equipe do projeto, reuniões eletrônicas e email. O uso de um website e de um so2ware de gerenciamento de projetos também pode ser incluído, caso sejam usados no projeto.
Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados incluem, entre outros: • Cronograma do projeto; • Registro das partes interessadas e • Estratégia para gerenciamento das partes interessadas.
3. Distribuir as informações
Processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto e em todos os processos de gerenciamento. O foco aqui é principalmente no processo de execução, que inclui a implementação do plano de gerenciamento das comunicações, bem como a resposta a solicitações inesperadas de informações.
Distribuir as informações
• A distribuição eficaz de informações inclui diversas técnicas, tais como:
• Modelos de emissor-‐receptor • Escolha dos meios de comunicação. • Es%lo de redação. • Técnicas de gerenciamento de reuniões. • Técnicas de apresentação • Técnicas de facilitação
Distribuir as informações
Ferramentas de distribuição de informações • As informações do projeto podem ser distribuídas usando várias ferramentas, tais como:
• Distribuição de documentos impressos, sistemas manuais de arquivamento, comunicados de imprensa e bancos de dados eletrônicos com acesso comparPlhado;
• Ferramentas eletrônicas de conferência e comunicação, como email, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, reunião pela Internet, websites e publicação na web e
• Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos, como interfaces da web para pacotes de so2ware de gerenciamento de projetos e elaboração de cronogramas, pacotes de so2ware de apoio a reuniões e escritórios virtuais, portais e ferramentas colaboraPvas de gerenciamento de trabalho.
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Gerenciar as expectaPvas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. O processo Gerenciar as expectaPvas das partes interessadas envolve as aPvidades de comunicação dirigidas às partes interessadas para influenciar suas expectaPvas, abordar as preocupações e solucionar as questões. O gerenciamento das expectaPvas ajuda a aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, garanPndo que as partes interessadas entendam os benejcios e os riscos do projeto.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
O gerenciamento aPvo das expectaPvas das partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objePvos devido a questões não-‐solucionadas das partes interessadas e limita os transtornos durante o projeto.
5. Reportar o desempenho
Reportar o desempenho é o processo de coleta e distribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. O processo Reportar o desempenho envolve a coleta e a análise periódica da linha de base em relação aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como para prever os resultados do projeto.
Reportar o desempenho
Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no nível adequado para cada público. O formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios mais elaborados. Um relatório de andamento simples pode mostrar informações do desempenho, como o percentual completo, ou painéis de indicadores da situação de cada área (ou seja, escopo, cronograma, custo e qualidade)
Reportar o desempenho
Os relatórios mais elaborados podem incluir: • Análise do desempenho anterior; • Situação atual dos riscos e questões; • Trabalho concluído durante o período; • Trabalho a ser concluído no próximo período; • Resumo das mudanças aprovadas no período e • Outras informações relevantes que devem ser revistas e analisadas.
• Um relatório completo também deve fornecer o término previsto do projeto (incluindo tempo e custo). Esses relatórios podem ser elaborados periodicamente ou com base em exceções.
Reportar o desempenho
Plano de gerenciamento do projeto O plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre as linhas de base do projeto. A linha de base para medição do desempenho é um plano aprovado do trabalho do projeto em relação ao qual a execução do projeto é comparada e os desvios são medidos para controle do gerenciamento. A linha de base de medição do desempenho em geral integra os parâmetros de escopo, cronograma e custos do projeto, mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade.
Reportar o desempenho
Análise de variação A análise de variação é uma visão do que causou a diferença entre o desempenho da linha de base e o real. O processo de realizar a análise de variação pode variar dependendo da área de aplicação, do padrão usado e do setor. Sistemas de distribuição de informações Um sistema de distribuição de informações fornece uma ferramenta padrão para que o gerente de projetos possa coletar, armazenar e distribuir as informações para as partes interessadas.
Reportar o desempenho
Relatórios de desempenho Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados das análises em comparação com a linha de base da medição do desempenho. Os relatórios devem fornecer informações da situação e do progresso, no nível de detalhes requerido pelas várias partes interessadas, conforme documentado no plano de gerenciamento das comunicações.
Reportar o desempenho
Atualizações dos a%vos de processos organizacionais Os aPvos de processos organizacionais que podem ser atualizados abrangem, entre outros, os formatos dos relatórios e a documentação das lições aprendidas, incluindo as causas das questões, o moPvo por trás da ação correPva escolhida e outros Ppos de lições aprendidas sobre os relatórios de desempenho. As lições aprendidas são documentadas para que façam parte do banco de dados histórico do projeto e da organização executora.
Reportar o desempenho
Solicitações de mudança • A análise do desempenho do projeto muitas vezes gera solicitações de mudança. Essas solicitações de mudança são processadas por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças.
Fonte: PMBOK Guide 4ª edição.
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