Jorge A. Restrepo M. M.B.A Jorge A. Restrepo M. M.B.A GERENCIA DE PROYECTOS GERENCIA DE PROYECTOS Es menester recordar que no hay nada más difícil de planificar, de más dudoso éxito, o de más ardua dirección, que la creación de un nuevo orden de cosas, dado que el iniciador se echa a cuestas la enemistad de todos aquellos a quienes beneficia la preservación de las viejas instituciones y sólo encuentra una tibia defensa en quienes podrían beneficiarse con las nuevas. Maquiavelo Habilidades Humanas Habilidades Conceptuales Habilidades Técnicas Es menester recordar que no hay nada más difícil de planificar, de más dudoso éxito, o de más ardua dirección, que la creación de un nuevo orden de cosas, dado que el iniciador se echa a cuestas la enemistad de todos aquellos a quienes beneficia la preservación de las viejas instituciones y sólo encuentra una tibia defensa en quienes podrían beneficiarse con las nuevas. Maquiavelo Propósitos Gestión Programa Costos
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Transcript
Jorge A. Restrepo M. M.B.AJorge A. Restrepo M. M.B.AJorge A. Restrepo M. M.B.A
GERENCIA DE PROYECTOS
GERENCIA DE PROYECTOS
Es menester recordar que no hay nadamás difícil de planificar, de más dudosoéxito, o de más ardua dirección, que lacreación de un nuevo orden de cosas,
dado que el iniciador se echa a cuestasla enemistad de todos aquellos a
quienes beneficia la preservación de lasviejas instituciones y sólo encuentra una
tibia defensa en quienes podrían beneficiarse con las nuevas.
Maquiavelo
HabilidadesHumanas
Habilidades Conceptuales
HabilidadesTécnicas
Es menester recordar que no hay nadamás difícil de planificar, de más dudosoéxito, o de más ardua dirección, que lacreación de un nuevo orden de cosas,
dado que el iniciador se echa a cuestasla enemistad de todos aquellos a
quienes beneficia la preservación de lasviejas instituciones y sólo encuentra una
tibia defensa en quienes podrían beneficiarse con las nuevas.
MaquiaveloPropósitos
GestiónPrograma
Costos
Reparación del telescopio espacial Hubble
Los astronautas, a bordo de la lanzadera espacialestadounidense Endeavour, repararonsatisfactoriamente el telescopio espacial Hubble, untelescopio con base en el espacio, que orbita sobre laatmósfera terrestre. Lanzado en 1990, el telescopiotenía un espejo principal deteriorado que dificultabasu funcionamiento. La reparación se llevó a cabodurante una misión de 11 días en diciembre de 1993,que incluyó cinco paseos espaciales.
Crecimiento Económico y Retorno Social que posibilita el Desarrollo Sostenible.
La planificación es la principal herramienta
del gerente de PROYECTOS
Reflexión que precede y
preside la acción
Explicar cada una de las PROYECTOS y analizar sus ventajas y desventajas Es proponer objetivosEs proyectar para el futuro, considerando que la eficacia o la ineficacia de las acciones de hoy dependerá de las circunstancias de mañanaLa planificación es una herramienta de pensar y crear el futuro porque contribuye con el modo de ver que ultrapasa las curvas del caminoEs una visión amplia que sirve como soporte de las decisiones de cada día: mirar las estrellas con los pies en la tierraEs una herramienta vital: o sabemos planificar o estamos condenados a la improvisación. Significa pensar antes de actuar. Pensar sistemáticamente con método.
5
RECURSOS PRODUCTO RESULTADOS
EFICIENCIALa eficiencia en la producción de una operación es una relación:
RecursosProductos
que satisface un criterio establecido demaximización o minimización. Laoperación es más eficiente sí con estoscriterios no se diminuye la cantidad o lacalidad del producto-meta.
La eficacia en la producción de una operación es una relación:
ProductosResultados
Apunta a la capacidad o potencia delproducto de una operación paraalterar favorablemente el problema
EFICACIA
Misión y Visión claramente definidasRespaldo de la alta direcciónGerente de proyectos competenteUn equipo de proyectos competenteRecursos suficientesParticipación y consultas usuariosBuena comunicaciónSensibilidad hacia los usuariosSupervisión y retroalimentación apropiadasTecnología apropiada
DIRECCION DE PROYECTOS FACTORES CRITICOS DE EXITO
OBJETIVO
PROCESOS
ACTIVIDADES
PRIORICE
DIAGRAMA RED
COST-TIEMPO
PLANIFICACION
PPTOS
RETROALIMENT. Y CONTROL
Proceso de Gestión de ProyectosProceso de Gestión de Proyectos
Proceso de la Gerencia de un Proyecto
Definir con claridad el objetivo del proyectoDividir y Subdividir el alcance del proyectoDefinir actividades específicasElaborar diagrama de redHacer estimados de tiempos por actividadHacer estimados de Costos por actividadElaborar programa y presupuestosElaborar Plan maestroControl
Comparar con tiemporequerido, fondosasignados y recursosdisponibles
Significa planear el trabajo y luego trabajar el plan, el esfuerzo principal tiene que estar centrado en establecer un plan maestro que proporcione la ruta para indicar cómo se
lograra el alcance del proyecto a tiempo, dentro de los presupuestos, al mínimo riesgo y con La satisfacción total de los usuarios
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7. PLANIFICACIÓN
8. ADMINISTRACIÓN
9. SUPERVISIÓN
10. FEEDBACK
5. FUTURIZACIÓN
5.1 CREATIVIDAD
6. DECISIONES
Comprensión sistémica de lasituación. Diagnóstico y priori-zación de acciones necesarias
para direccionar el sistema.
Combinar, cruzar datos, parahacer aflorar patrones y sus indica-
dores, en función de amenaza orecompensa para el sistema.
Preparar instrumentos de inves-tigación. Elaborar el modelo mínimo del sistema que se investiga. Seleccionarpatrones para observación y registro.
Ubicarse en el paradigma sistémico,tener un gran ideal, objetivos, metas
y atención permanente para aprender lo nuevo de todos los días.
Retroalimentación cíclica de los resultados, deperíodo, reiniciando en el paso 1.
Supervisión, Acompañamiento de apoyoy reajustes en función de alcanzar
los objetivos.
Gestión del plano global: Movilizaciónde entradas , procesamiento, salidas
de los planes específicos
Flujograma y operacionalizaciónde cada actividad. Condensación en
Plano Físico ( patrimonio)Plano cronológico (producción)
Plan de recursos humanos (organigrama)Plan de finanzas
Decisiones para actuar a través deproyectos o programas. Selección de
puntos de “palancaje”,cálculo de riesgos y precios.
Exámen de dilemas, de cambiosalternativos y estrategias.
Jerarquización de las alternativas..
Futurización, con creatividad, de laevolución del sistema. Anticipación deconsecuencias en la carrera sistémica.
Elaboración de escenarios visuales.
5. FUTURIZACIÓN
5.1 CREATIVIDAD
6. DECISIONES
7. PLANIFICACIÓN
8. ADMINISTRACIÓN
9. SUPERVISIÓN
10. FEEDBACK
3. PROCESAMIENTO3. PROCESAMIENTO
4. DIAGNOSTICO4. DIAGNOSTICO
2. COLECTA DE DATOS 2. COLECTA DE DATOS
1. TEMA.PROBLEMA. PROYECTO
1. TEMA.PROBLEMA. PROYECTO
Los aspectos mínimos de cada uno de los tres procesos mentales y sus niveles fueron organizados en una secuencia quellama-mos Ciclo Cibernético de Feedback. Se dice “Ciclo” porque gira sin fin; se dice “Cibernético” porque informa la situación de un
sistema investigado; y se dice de Feedback porque el Ciclo Cibernético busca la autoregulación y el redireccionamiento del sistema. 9
SISTEMA INTEGRAL DE PLANEACIONSISTEMA INTEGRAL DE PLANEACION
Introd. Nuevo Prod.Eficiencia Prod.Excel. fabricación
OBJETIVOS INDICADORES
MEDIO AMBIENTE.EMPEZAR QUI
INDUSTRIAINDUSTRIA
PARTICIPACION EN EL MERCADOPARTICIPACION EN EL MERCADO
VENTASVENTAS
PROCEDIMIENTO
RESULTADOSRESULTADOS
ACCIONES DE LA COMPAÑIA
ACCIONES DE LA COMPAÑIA
ACCIONES DE LA COMPETENCIA
ACCIONES DE LA COMPETENCIA
PROCESO DE PLANEACION
COSTOSCOSTOS
PROBLEMA / OPORTUNIDADOBTENCION Y CREACION DE
INFORMACIONPERFIL-PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
PROBLEMA / OPORTUNIDADOBTENCION Y CREACION DE
INFORMACIONPERFIL-PREFACTIBILIDAD
FACTIBILIDAD
FLUJODE
CAJA LIBRE
F.C. DEL INVERSORF.C. DEL PROYECTOTASA DESCUENTO
RENTAB. PROY E INV.SENSIBILIZACION
E. de Mercado ESTUDIO FINANCIERO
Gestión del Proceso
Formulación y PreparaciónFormulación y Preparación Evaluación
E. Técnico
E.Admto y Legal
NEGOCIACION CONTROL YADMON.
Estudio AmbientalS.P. E.P.
Etapas del ProcesoEtapas del Proceso
¿Cuánto deberíamos gastar?¿De cuánto disponemos ?¿Cuáles son oportunidades?¿Cómo fijamos prioridades?
¿Cuánto deberíamos gastar?¿De cuánto disponemos ?¿Cuáles son oportunidades?¿Cómo fijamos prioridades?
Análisis de Red.Obj. Financieros
Lista de Proy.Análisis de Red.Obj. FinancierosEquilibrio entreCapacidad y Capital
P. Mercados atractivosP. Fuertes en BalanceP. Rentabilidad promedioP. Dificultades competitivasP. Nuevos o en desarrollo
Objetivos Estratégicos y el medioAmbiente económico de negocios Necesidades de SI Actuales y Futuras
Gestión Estratégica de Proyectos
Formulación y PreparaciónFormulación y Preparación Evaluación
Necesidades de K. Vs Disponible
Proyectos para nueva capacidadCapital de Instalación y otros
PLANEACION DEL CAPITALPLANEACION DEL CAPITAL
OPORTUNIDADES ESPECIFICAS DE
INVERSION
El objetivo de la planeación de capital consiste en asegurar que los desembolsos de capital vanorientados a los productos y proyectos concordantes con los objetivos estratégicos de la cía
Jorge A. Restrepo M. M.B.A
APOYO A ESTRATEGIA
CREAR BARRERAS DE
APOYO A ESTRATEGIAREDUCCION COSTOSCREAR BARRERAS DEENTRADA
Objetivo. Convencer a los participantes de lacomprensión del problema o la necesidad y que puedeproporcionar la solución menos riesgosa y másbenéfica.
ELEMENTOS.1. Comprensión del problema2. Enfoque o solución propuesta3. Beneficio para los Usuarios4. Descripción de las tareas5. Productos o servicios a entregar6. Programas del proyecto7. Organización del proyecto8. Experiencia relacionada9. Costos
El gerente del proyecto debe proporcionar liderazgo en laplaneación, organización y control del proyecto, debe poseer ungrupo de habilidades que debe infundir en el equipo la seguridad detener éxito.
HABILIDADESCapacidad de liderazgoCapacidad para desarrollar a las personas/equiposHabilidades de comunicaciónRelaciones interpersonalesManejo del estrésSolución de problemasAdministración del tiempo
AMOR COMO AGAPERespetoGenerosoHonradoIndulgenteHumildadAfabilidadPacienteCompromiso
ETICOSENSIBLERENTABLE
Investigue, ejecute y decide si necesita decírmelo
Investigue, informe y espere aprobación
Investigue, ejecute y déjeme conocer qué hará
Investigue, entregue los hechos y yo decido
LIDERAZGO. Es el arte de influenciar a los demás para quede una manera espontánea cooperen con la consecución deobjetivos compartidos
HABILIDADES HUMANAS
Saber que contribuimos a mejorar elmundo.Todos trabajan hacia una metacompartidaLos valores sirven de guía paratodos los planes, decisiones y actuaciones.TRABAJO QUE VALE LA PENA
CONTROL SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE METAS
ALENTAR A LOS DEMASA SEGUIR ADELANTE
EVALUACION DE RESULTADOS
Un campo de juego con un territorioclaramente demarcado.Los pensamientos, los sentimientoslas necesidades y los sueños serespetan, se escuchan y generanuna acción.Capaces pero conscientes del reto.
Las congratulaciones, ya seanactivas o pasivas , deben ser deVerdad. Si no hay puntuación, nohay juego.Felicitar por el progreso.
HABILIDADES HUMANAS
DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
EFECTIVIDAD
FORMACION ADAPTACION DESEMPEÑOTORMENTAS
COMPRENSION CLARA DE LOS OBJETIVOS
EXPECTATIVAS CLARAS DEL PAPEL Y LAS RESPONSABILIDADES DE CADA PERSONA
ORIENTACION HACIA RESULTADOS
ALTO GRADO DE COOPERACION YCOLABORACION
ALTO GRADO DE CONFIANZA
DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
FORMACION
FORMACION ADAPTACION DESEMPEÑO
ExcitaciónSuspicaciaSospechaAnsiedadVacilación
TORMENTAS
¿Cuál es nuestro Propósito?
¿Quiénes son los otros?¿Cómo son? Dirigir
EstructurarComunicar
MisiónVisión
Valores
DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
TORMENTAS
FORMACION ADAPTACION DESEMPEÑO
Realidad vs ExpectativasLimites-flexibilidad
del gerenteConflictos
TORMENTAS
Dudas sobre responsabilidades ypapeles.
Cuestionan viabilidad y procedimientos¿Cuánto control y autoridad tienen?
Solución de Conflictos Negociación
AutoridadResponsabilidades Individuales
Interrelaciones
DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
ADAPTACION
FORMACION ADAPTACION DESEMPEÑO
Las relaciones se estabilizanConflictos resueltos
Reduce el descontento
TORMENTAS
Control ytoma de decisiones
se transfieren algerente del equipo
Gerente del proyecto minimiza suAutoridad y asume el respaldo.
Aumenta la productividad.Debe expresarse el reconocimiento
al trabajo del equipo
DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
DESEMPEÑO
FORMACION ADAPTACION DESEMPEÑO
Alto grado de CompromisoSensación unidad
TORMENTAS
Gerentes delegan por completo:Autoridad y Responsabilidad
Facilitar y respaldar el desarrolloy puesta en marcha de acciones
Correctivas.Estimular
Gerente del proyecto se concentraen el desempeño del proyecto.
PresupuestosProgramas
AlcancePlan
Durante un proyecto el conflicto puede surgirde diversas situaciones,(ceguera situacional)puede involucrar a los miembros del equipo,al gerente e incluso al Usuario
Se genera por diferencias de opinión sobrecómo se debe ejecutar el trabajo, cuántotrabajo se debe hacer, con qué nivel decalidad.
FUENTES DE CONFLICTOAlcance del trabajoAsignación de recursosProgramaCostoPrioridadesTemas organizacionalesDiferencias personales
SOLUCION DE PROBLEMAS.Exposición del problemaIdentificar posibles causasRecopilar información y verificar las causas probablesIdentificar posibles solucionesEvaluar soluciones alternativasDeterminar la mejor soluciónRevisar el plan del proyectoPoner en práctica la soluciónDeterminar si se resolvió el problema.
Equipos de
trabajo
Durante un proyecto las miembros del equipoestán muy ocupados en las tareas asignadas,comunicándose, preparando documentos, enreuniones y viajando.
Por tanto, la buena admón del tiempo escritico para el equipo de proyectos.
PrevenciónConstruir relaciones
Reconocer oportunidadesPlanificaciónRecreación
PrevenciónConstruir relaciones
Reconocer oportunidadesPlanificaciónRecreación
CrisisProblema apremiantesProyectos que vencen
CrisisProblema apremiantesProyectos que vencen
Interrupción x llamadasCorreo, informes
Algunas reunionesActividades popularesAsuntos apremiantes
Interrupción x llamadasCorreo, informes
Algunas reunionesActividades popularesAsuntos apremiantes
TrivialidadesAjetreos inútiles
Cartas y llamadasPerdida de tiempo
Actividades de ocio
TrivialidadesAjetreos inútiles
Cartas y llamadasPerdida de tiempo
Actividades de ocio
URGENTEURGENTE NO URGENTENO URGENTE
IMPO
RTAN
TEIM
PORT
ANTE
NO IM
PORT
ANTE
NO IM
PORT
ANTE
RecomendacionesPlanear mes – semana Preparar tareas diarioMantener a la vista Plan diarioControlar interrupcionesAprender a decir NoHacer uso efectivo de las esperasManejo de documentos por secciónRecompensarse uno mismo
Administracióndel tiempo
Las reuniones deben ser mecanismos para fomentarla creación del equipo y reforzar expectativas, papelesy el compromiso con el objetivo del proyecto
TIPOS DE REUNIONESRevisión de la situaciónSolución de problemasRevisión de diseño técnico
Reuniones eInformes
Reuniones EfectivasLa reunión es necesariaDetermine el propósito¿Quiénes deben asistir? Distribuir una agenda previaPreparar la reunión : ayudas, material, salonesComenzar puntualEncargado de notasFacilitar, no dominarResumir resultadosEvitar exceder tiempo prog.
TIPOS DE INFORMESDe avanceFinales
Informes de avanceLogros desde el informe anteriorSituación actual de desempeño encostos, alcance, programaAvance de solución problemasProblemas potenciales desde el informeanteriorAcciones correctivas planeadasPuntos de referencia que se esperaalcanzar en el próximo informe
Informes Finales: son un resumen delproyecto con : necesidades del Usuario,objetivos, requisitos, beneficios,resultados y consideraciones futuras
Los propósitosLos propósitos•• Generar toda una pedagogía alrededor de la Generar toda una pedagogía alrededor de la
Cultura de la planeación y los proyectosCultura de la planeación y los proyectos•• Socializar el conocimientoSocializar el conocimiento
•• Involucrarlos en las diferentes etapas de Involucrarlos en las diferentes etapas de Preparación, formulación, desarrollo, ejecución y Preparación, formulación, desarrollo, ejecución y
control de los proyectoscontrol de los proyectos
LOS PRODUCTOS DEL PROCESOLOS PRODUCTOS DEL PROCESONo deben entenderse como la panacea y la solución a No deben entenderse como la panacea y la solución a
los problemas, son un aporte técnico que deberá los problemas, son un aporte técnico que deberá precisarse, ampliarse, complementarse, modificarse, precisarse, ampliarse, complementarse, modificarse, socializarse y renovarse continuamente en la medida socializarse y renovarse continuamente en la medida en que se profundice en los análisis, se investigue, en que se profundice en los análisis, se investigue,
se disponga de información cualificada relevante, que se disponga de información cualificada relevante, que se orienten hacia el cumplimiento de la misión y se orienten hacia el cumplimiento de la misión y
LOS PRODUCTOS DEL PROCESOLOS PRODUCTOS DEL PROCESO
Debe ser entendido como una invitación y ambientación a lo multidisciplinario y a la urgencia de trabajar en la producción de métodos e instrumentos para afrontar las
necesidades de la organización y que contribuyan al desarrollo sostenible
LOS PRODUCTOS DEL PROCESOLOS PRODUCTOS DEL PROCESO
Desde el punto de vista técnico debe entenderse Desde el punto de vista técnico debe entenderse como una herramienta generadora de como una herramienta generadora de
acciones programáticas dirigidas a la solución acciones programáticas dirigidas a la solución de problemas, necesidades y expectativas de de problemas, necesidades y expectativas de la la OrganizaciónOrganización dentro de una concepción del dentro de una concepción del
desarrollo sostenible.desarrollo sostenible.
LOS RESULTADOS DEL PROCESOLOS RESULTADOS DEL PROCESOEn el grado en el cual se logre la toma deEn el grado en el cual se logre la toma de
concienciaconciencia del papel de cada individuo dentro de del papel de cada individuo dentro de la organizacila organizacióónn , incide sobre la capacidad de , incide sobre la capacidad de
crear nuevas iniciativas representadas en crear nuevas iniciativas representadas en programas y proyectos, ayudando de esta forma programas y proyectos, ayudando de esta forma a ir más allá del simple proceso de reproducción a ir más allá del simple proceso de reproducción
de información y generación de planes.de información y generación de planes.Aparece de esta forma todo un proceso o Aparece de esta forma todo un proceso o
pedagogía alrededor de la Cultura de planear, pedagogía alrededor de la Cultura de planear, que en otros términos es reducir al mínimo las que en otros términos es reducir al mínimo las incertidumbres de lo que se pretende lograr, incertidumbres de lo que se pretende lograr,
como lograrlo y para que lograrlocomo lograrlo y para que lograrlo..
LOS RESULTADOS DEL PROCESOLOS RESULTADOS DEL PROCESO
El cambio de mentalidad debe constituirse en el elemento guía de reflexión personal, todo
proceso de modernización y de cambio en las instituciones debe ser producto y resultado concreto de un pensamiento que permita
dimensionar las transformaciones requeridas a nivel personal para ser útil a la organización, la
familia y la sociedad.
LOS OBJETIVOS DEL PROCESO
•• Elevar los niveles de Elevar los niveles de conciencia y compromisoconciencia y compromiso real de los real de los estudiantes sobre la realidad y el contexto de la cultura de estudiantes sobre la realidad y el contexto de la cultura de
la planeacila planeacióón y los proyectos.n y los proyectos.
Promover la apropiación y diseño permanente de Promover la apropiación y diseño permanente de conocimientos, tconocimientos, téécnicas, actitudes y comportamientos cnicas, actitudes y comportamientos que estimulen una intervención efectiva, acorde con las que estimulen una intervención efectiva, acorde con las exigencias del sector.exigencias del sector.
LOS RESULTADOS DEL PROCESOLOS RESULTADOS DEL PROCESO
Promover la creación e institucionalización de espacios Promover la creación e institucionalización de espacios de reflexión, análisis, propuesta y conceptualización de de reflexión, análisis, propuesta y conceptualización de
nuevos escenarios.nuevos escenarios.
Robustecer capacidad de gestión y fortalecimiento Robustecer capacidad de gestión y fortalecimiento individual como garantía de una gestión integrada.individual como garantía de una gestión integrada.
Crear sistemas y estructuras renovadas de manejo, Crear sistemas y estructuras renovadas de manejo, políticas, decisiones y proyectos capaces de aglutinar políticas, decisiones y proyectos capaces de aglutinar
funcionarios con altos niveles de compromiso y funcionarios con altos niveles de compromiso y capacidad dinámica de lectura de la realidad.capacidad dinámica de lectura de la realidad.
Organizaciones fortalecidas en su capacidad de Organizaciones fortalecidas en su capacidad de responder autónomamente a las demandasresponder autónomamente a las demandas del entorno.del entorno.
ACTORESACTORES
Actores – sujetos y objetos de la estrategia
Actor es una Area Funcional y, en su forma más extrema, unapersonalidad que atiende los siguientes requisitos:
1 Tiene un punto de vista, así sea incoherente y errado.
2 Controla algún recurso relevante para el proyecto, por tanto, tiene capacidad de producir hechos en el juego empresarial.
3 Participa de algún proyecto parcial o de un gran proyecto.
Sus acciones le permite actuar con un peso razonablemente coherente - o, en el límite, aplicable a una persona -, tiene
presencia fuerte y estable en el sistema.4
5 En ciertos problemas, el individuo puede ser un actor
Un problema es un obstáculo que, en una situación concreta, seposiciona entre la realidad actual y las aspiraciones de un actorque participa en el proyecto con una carga particular de ideologías,recursos, valores y conocimientos. Un problema es unadiscrepancia entre el ser o la posibilidad de ser y el deber ser queun actor asume como evitable e inaceptable.
Es relativo a la posición de un actor, no es definible como unabsoluto;
Es actual (problemas vigentes en tiempo presente) si constituyeuna discrepancia entre el “ser” y el “deber ser” o es potencial(amenazas futuras probables) si surge de una discrepancia entre la“posibilidad de ser” y el “debería ser”;
QUE ES UN PROBLEMA?
Asumido como inaceptable por un actor si éste le asigna un valor ointerés positivo a su eliminación;
Terminal si constituye una realidad insatisfactoria de contactodirecto o frontal con otros actores y es intermedio cuando dichosactores son afectados por realidades de las cuales no tienenconciencia o con las cuales no tienen una relación directa, y
Un problema se asume como evitable, es decir, como lamanifestación de causas identificables y eliminables; la naturaleza delas causas apuntan a la dificultad para solucionar un problema.
QUE ES UN PROBLEMA? (Cont.)
ANALISIS DE UN PROBLEMA TECNICO ANALISIS DE UN CONFLICTO
sobre variable A
sobre variable B
sobre variable C
variable 1causante
variable 2causante
variable 1causante
irrelevante
irrelevante
irrelevante
irrelevante
irrelevanteirrelevante
relevante
irrelevante irrelevante
sobre variable A
sobre variable A
sobre variable B
sobre variable C
variable 1causante
variable 2causante
variable 1causante
relevante
relevante
relevante
relevante
relevanterelevante
relevante
relevante relevante
sobre variable A
Se trata de conocer un efecto de unavariable sobre otra, dentro de un espacio deanálisis departamental.
La causalidad científica es una causalidadlimpia, de laboratorio, intradepartamental,que no es correspondiente con la causalidadtransdepartamental del proceso social
Cálculo de un efecto bajo el supuesto ceterisparibus
Un CONFLICTO existe y se formula por lainteracción conjunta de diferentes variables enuna situación cargada de intereses, y se estudiapara comprender y calcular un resultado desituación sobre el proyecto.
Se trata de multiefectos generados pormulticausas.
Integración de variables y efectos, en vez deaislamiento de causas y efectos.
ANÁLISIS DE UN PROBLEMA TECNICO Y UN CONFLICTO DE INTERESES
Mercadeo Finanzas Pdción Admón
Problemas de Calidad
Problemas de Capacidad
Problemas de Competitividad
Problemas de desarrollo Sostenible
DISCIPLINAS DEPARTAMENTALES
FRAGMENTACIÓN DE LOS PROBLEMAS
problemas de la gerencia
de proyectos
Mercadeo Técnicos Admtivos Finanzas
problemas de la gerencia de
proyectos
Perdida participacion
Ingreso de Competidores
Inversiones excesivas Inadecuadas
Problemas de desempeño y bajos ingresos
UNIDADES ORGANIZACIONALES
PROBLEMAS DE GERENCIA DE PROYECTOS
SON DE NATURALEZA HORIZONTAL, no se refieren a un solo departamento vertical ni a una sola unidad organizativa de la Empresa. Cruzan todos los departamentos y tienen su propia complejidad. Su análisis y enfrentamiento no puede hacerse desde la perspectiva de una única disciplina.
EXISTEN MULTIPLES INTERESES Y VISIONES SOBRE EL PROBLEMA Y SUS SOLUCIONES. El problema afecta de distinta manera a los diferentes actores y procesos del proyecto. Lo que para unos es un problema, para otros representa un negocio o una oportunidad.
NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA PARA SU ENFRENTAMIENTO.Múltiples actores con poder y posibilidad para actuar en distintos ámbitosdel proyecto.
MULTIPLES RECURSOS EXIGIDOS: Cognitivos, políticos,organizativos y económicos.
FUERTE INTERACCION SISTEMICA CON OTRO TIPO DEPROBLEMAS: Técnicos,Servicio, Financieros, logísticos, Ambientales,legales, etc).
ALTOS COSTOS DE POSTERGACION Y EXIGENCIA ENINNOVACION. Sí no hacemos nada hoy, mañana será más costoso ydifícil de enfrentar el problema.
CONCLUSION: PROBLEMA COMPLEJO SOMETIDO AINCERTIDUMBRE Y SOBRESALTOS. No podemos predecir conexactitud lo que pasará mañana con los problemas del ámbito degerencia de proyectos
NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS
CEGUERA SITUACIONALCEGUERA SITUACIONAL
La ceguera situacional es aquella parte o perspectiva de larealidad que no vemos porque:
Está fuera de nuestro foco de atenciónEstá fuera de nuestro campo de comprensión (vocabulario limitado)Está fuera de nuestra referencia (dificultad de situarse en la perspectivade los otros)Está fuera de nuestra posibilidad de percepción según nuestrospreconceptosEstá fuera de nuestro foco de tiempoNo quiero verla porque me causa dolor o disgusto (supresión de lainformación dolorosa)No puedo distinguirla en medio de la sobrecarga de información(desinformación por sobrecarga de información)La razón humana opera con distorciones: Impresionismo circunstancial Señales fuertes para las urgencias y débiles para las importancias (alergia
versus cancer) Tendencia a la respuesta mecánica.
5
¿Modelo SPGP?
Es un método creativo, diseñado para la discusión deproblemas generados en los proyectos, comités deevaluación, grupos de calidad, reuniones de avance etc.
Exige integrar el análisis causal con el conocimiento y lavivencia particular de la realidad.
Identifica y selecciona problemas foco de atención.
Permite identificar soluciones creativas a los problemas.
Es un método diseñado especialmente para trabajarproblemas de menor complejidad o para procesamientoveloz de problemas.
Paso 1: Identificación y Protocolo de selección de problemas
Paso 2: Identificación de autor y actor
Paso 3: Descripción del problema
Paso 4: Análisis de causas y consecuencias
Paso 5: Árbol del Problema
PASOS DEL SPGP
Paso 6: Selección de Nudos Críticos
Paso 7: Plano Dual de Acción: OP e DOP
Paso 8: Evaluación de las operaciones: Relación Recursos - Produtos - Resultados
Paso 9: Programación de Actividades
PASOS DEL SPGP (cont.)
Paso 10: Presupuestación de las Operaciones
Paso 11: Análisis de viabilidad del Plan: Interés y valor, matriz de motivaciones y recursos críticos.
Paso 12: Construcción de la Trayectoria
Paso 13: Diseño del Sistema de Petición y Rendición de Cuentas.
51
PASOS DEL SPGP (cont.)
1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS
Identificar y hacer un listado de los problemas que afectan el desarrollo normal de los proyectos
• Protocolo de Selección de Problemas utilizando criterios como: - valor político del problema- cobertura del problema (procesos/actividades que afecta) - tiempo de maduración- recursos exigidos- Control sobre el problema- costo de postergación- exigencia de innovación o continuidad
La evaluación de cada uno de los criterios para el conjunto deproblemas identificados es subjetiva, está cargada de valores y estásujeta al nivel de conocimiento, a la capacidad de análisis y a losdistintos intereses del grupo.
1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS
Cuáles problemas debo
incluir en mi plan de S.P?
Satisfacción del Cliente
CapacitaciónCostos
Presupuestos
Alcance - Tiempo
Recursos
1. ENUNCIE EL PROBLEMA (CONT.)
El enunciado del problema debe ser expresado como una situación insatisfactoria y no como el nombre de un área problemática ni como una ausencia de solución.
Capacitación ámbito de problemasFaltan Recursos Ausencia de solución
Pocos Recursos
Poca Colaboración
Deficiente capacitación
profesionalizante
Poca Cobertura Baja
motivación
Capacitación
2. IDENTIFICACIÓN DE AUTOR Y ACTOR
El actor permite reconocer la óptica desde la cual el problema estásiendo explicado, además de fijar el espacio de solucionabilidad.
No siempre es el propio actor quien hace la explicación, pues haycasos en que el actor es un dpto, sección. En esos casos es necesarioidentificar el grupo autor, es decir, el nombre del grupo que hace laexplicación desde la óptica del actor (persona o dpto).
Somos el grupo técnico del Dpto de Ingeniería, estamos analizando el problema de la baja rotación y deficiente calidad del producto
elaborado en la sección de termofijado.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Cuáles son los hechos que evidencian la existencia del problema de baja rotación y
deficiente calidad del producto 1 en la sección de termofijado?
Un síntoma o descripción de un problema es un conjunto de hechos de larealidad por los cuales se verifica la existencia de un problema.
• El conjunto de síntomas de un problema es su descripción: (d1, d2, d3...)
• Evidencian los síntomas del problema y no sus causas o consecuencias.
• Deben ser precisos. Deben expresar con la mayor exactitud posible cuáles sonlos hechos que producen malestar.
3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Cont.)
Cada descriptor debe ser necesario a la descripción y ningúndescriptor debe repetir lo que fue dicho por otros.
El conjunto de descriptores debe cubrir todos los hechos que puedenser considerados síntomas del problema.
La descripción debe completarse con las tendencias. Si no se hacenada, qué sucederá con los síntomas? Mejoran, empeoran opermanecen tal como están?.
Para cada descriptor o síntoma se debe construir un indicador. Lossíntomas del problema constituyen un punto de verificación de laevolución del problema.
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4. ANÁLISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS
Baja rotación y deficiente calidad de l
producto 1 en la sección de termofijado
Perdida Fidelidad.
Clientes en situación de
riesgo personal y
social.
Alto índice de
reprocesos.
Mala imagen
CONSECUENCIASCONSECUENCIAS
Las consecuencias son los impactos que tiene el problemaanalizado sobre otros problemas. La identificación de lasconsecuencias permite reconocer las relaciones entrediferentes problemas.
4. ANALISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS
CAUSASCAUSAS
Las causas son hechos o situaciones insatisfactorias quecontribuyen a la generación, manutención y evolución de lossíntomas de los problema. Las causas son de naturalezavariada, se relacionan unas con otras (relación decausalidad) y tienen diferentes grados de impacto sobre lossíntomas.
La empresa no aplica métodos modernos de capacitación
Desinterés del personal en
actividades de aprendizaje
Bajo motivación por el
mejoramiento
CAUSAS(se debe a....)
DESCRIPTORES(se verifica por...)
CONSECUENCIAS(causa impacto en...)
OTROS PROBLEMAS
PROBLEMA 1
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA
PROBLEMA : Baja rotación y mala calidad en termofijados. ACTOR: Gerente ManufacturaAUTOR: Técnicos de la Sección de termofijado
CAUSAS SINTOMAS CONSECUENCIAS
d1= Alto % deempleadosentre 6 y 11meses estánfuera de lacapacitación.
d2= % alto reprocesos1
1. Oferta de cupos no cubre la demanda
2. Insuficiente infraestructura
3. Reducida inversión en capacitación
4. Alto costo de profesores, cursos y pruebas.
5. ......
6. ......
5. ÁRBOL DEL PROBLEMA (Cont.)
1. Mala calidad
2. Desmotivación personal
3. Dificultad de ascenso en la empresa
CAUSAS
EL ÁRBOL DEL PROBLEMA
SÍNTOMAS
d1
d2
d3
I: DENTRO DE LA SOLUCIONABILIDAD: Causas 1, 5, 7 e 11
II: FUERA DE LA SOLUCIONABILIDAD: Causas 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10, 12, 13 E 14.
?
I
II
CONSECUENCIAS
1
3
5NC1
2
4
68
7
9
11
NC3
NC5
NC4
NC2
10
12
13
14
6. SELECCIÓN DE NUDOS CRÍTICOS
Cuáles causas tienen mayorimportancia en la explicación?Cuáles pueden ser atacadas eficazmente?
Para que una causa sea considerada Nudo Crítico debe reunir tres requisitos:
Tener un alto o mediano impacto en los síntomas del problema.
Ser un centro práctico de acción. Que alguien pueda realizar alguna acción concreta y práctica para mudar la causa en sí misma.
Ser una actividad de la ruta critica del plan.
7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP
Qué hacer para
enfrentar ese
problema?
OperaciónOperación (OP)(OP)
Compromiso de acción asumido por elactor que explica el problema para mudarun hecho expresado en un nudo críticodentro do su espacio de acción.
DemandaDemanda dede OperaciónOperación (DOP)(DOP)
Compromiso de acción solicitado odemandado por el actor que explica elproblema a otro actor con el fin de mudarun hecho expresado en nudo crítico queestá fuera de su espacio de acción.
Para cada Op se identifica el actor que tiene poder para tomar las decisiones necesarias para alterar el nudo crítico y los actores que pueden apoyar la ejecución de la acción.
PLAN DE ACCIÓN
MÓDULOS DE ACCIÓN DEL PLANMÓDULOS DE ACCIÓN DEL PLAN
7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP (Cont.)
NIVEL DIRECTIVO
NIVEL OPERACIONAL
OPERACIÓN
ACCIÓN
SUBACCIONES
ACTIVIDADES Y TAREAS
MÓDULO DE DIRECCIÓN
MÓDULO GERENCIAL
SUBMÓDULO GERENCIALES
Productos Medibles en Dinero:bienes y servicios inversiones transferencias
Actos de Poder y Actos Cognitivos: hechos políticos Regulaciones Reorganizaciones Investigaciones Rediseños
Producto (lo producido con la combinación de
recursos)
Impacto:
políticoeconómicocognitivoorganizativocultural
Resultados
Operaciones
Exigen Recursos Económicos
(presupuestables)
No Exigen Recursos (aplicación de poder,
conocimiento, etc.
Recursos
LA INVERSIÓN ECONÓMICA ES APENAS UNTIPO DE PRODUCTO DE UNA OPERACIÓN:
8. EVALUACIÓN DE LAS OPERACIONES
9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADESActividadesActividades
Son grupos de tareas necesarias para producir cierta parte del producto.
TareasTareas
Son los trabajos que deben ser realizados para construir cada parte delproducto de las operaciones.
ResponsablesResponsables
Son los individuos que están obligados a ejecutar las actividades y aprestar cuentas(I. De G.) por los productos y cumplimiento de plazos frenteal responsable de la operación.
PlazoPlazo
Es el tiempo o fecha de ejecución de la actividad y/o tarea.
CondicionesCondiciones
Se refieren a los pre-requisitos que deben cumplirse para viabilizar laejecución de la actividad y la obtención del producto esperado.
9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADESOpOp11:: Ampliación de la infraestructura en la sección termofijado.
AcciónAcción:: Construcción de salón de capacitación en la sección termofijado.
GerenteGerente:: Daniel Mendez – Director De R.H..
FechaFecha dede ElaboraciónElaboración:: 24 de Marzo de 2003.
Actividades/Tareas
1. Elaboración y aprobación del proyecto arquitectónico.
Responsable
María Posada
Plazo
4/03
Recursos
Financiero:50 Millones pesos yConocimien-tos de los constructores de la zona.
Producto
Un proyecto aprobado
Condiciones
Disponibi-lidad presupuestal
10. PRESUPUESTO DE LAS OPERACIONES
El plan debe ser presupuestado para conocer su costo y determinar lascontribuciones que cada quien debe hacer para ejecutarar lasoperaciones que exigen recursos financieros. Se debe indicar el montode recursos total y las fuentes de financiamiento propias y externas.
Operación
OP1: Ampliación de la infraestruc-tura y dotación de salones.
Recursos
80 millones pesos
Recursos Propios
60 millones
Recursos Externos
Fuente de Financiamiento
Crédito: 15 millones pesos
Generación Interna: 5 millones
Los actores tienen posiciones sobre el plan en suconjunto y sobre cada operación (distintos intereses,desconfianza, rivalidades, prejuicios, ceguera y lasparcelas de poder, etc.)
VALOR
Importancia del impacto de la operación para el grupo o actor:
Alto (A)
Medio (M)
Bajo (B)
MOTIVACIÓN
Expresa la combinación del interés y el valor:
Apoyo Fuerte (+A)
Rechazo Fuerte (-A)
Apoyo Débil (+B)
Rechazo Débil (-B)
INTERÉS
Posición de un grupo o una persona por una operación:
La motivación combina el signo del interés con la calificación de laimportancia o valor. La motivación expresa la fuerza del deseo deactuar, pero puede no representar la capacidad o fuerza paraactuar, según ese deseo.
11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.)
Actores
A1
OP1
+A
OP2
+A
OP3
+A
OP4
+A
DOP5
+A
A2
A3
A4
+A
+A
-A
+A
+A
+B
+M
-A
+A
+A
-A
+B
-A
+A +A
OP Apoyo del GerenteControl de Recursos Apoyo de Colegas
Para controlar un problema se requiere tener poder de acción sobre lasvariables críticas, que permiten producir u obstaculizar la creación de lasoperaciones diseñadas para atacar los NC del árbol del problema.
LA SECUENCIA EN QUESE REALIZAN LASOPERACIONES INFLUYE EN LA
VIABILIDAD Y CALIDAD DEL PLAN El grupo debe pensar primero en la
peor trayectoria posible, comoestrategia torpe.
El análisis permitirá concebir unasecuencia de operaciones que abranuevas oportunidades.
12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA
12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA (Cont.)
Es necesario determinar el período de tiempo que necesitan las Op y Dop (elplan de acción) para alcanzar el resultado deseado, es decir, mudar latendencia negativa de los síntomas o descriptores y conducir a un resultadosatisfactorio con la mayor eficiencia posible.Pero sólo algunas trayectorias son posibles y viables. Es importante evaluarlas secuencias de operacionalización de las acciones del plan.
Op4: Aumento de un 4% en el presupuesto destinado a capacitación.
Op1: Ampliación de la infra-estrutura
Op2: Fortalecimiento del sistema financiero de la empresa.
Identificar actividades que generanValor añadido en cuantoA proveedores y clientes
Y en relación con la competencia
Proveedoresfabricantes
importadores
ClientesConsumidoresPequeños contratistas
EVALUACION DE LA CADENA DE VALOR INTERNA
Se requiere identificar los procesos de la empresa y la formaen que fluye por ellos la información y los insumos, estosupone un análisis de entradas, de las etapas del procesoaplicadas a esas entradas, y de las salidas resultantes
ANALISIS DEL PROCESO
ANALISIS DE LA ENTIDAD
Se trata de identificar la forma en que se estructura lainformación, permite profundizar en los procesos actuales yrevela lo que realmente hace la organización. Conlleva unanálisis de los bloques básicos (Entidades), con que estaconstruida y sobre las que se basa el negocio.
EVALUACION DE LA CADENA DE VALOR INTERNAANALISIS DE LA ENTIDAD
Proporciona un modelo genérico de la información querequiere la empresa. En general existen 6 áreas sobre las quenecesitamos información
El Mercado
El Producto o Servicios
Los Inputs a Obtener
Los Recursos Corporativos
El Rendimiento de la empresa
Los Procesos Corporativos
SISTEMAS DE GESTION
SISTEMAS DE COMERCIALIZACION
SISTEMAS CONTABLESMAYOR DE COMPRAS MAYOR DE VENTAS
Plan de utilidadesGastos de capitalPresupuestos de
Programacióncompensación
Subsistema deContabilidad
financiera
Subsistema deControl deInventarios
Subsistema deprogramación
Producción
Subsistema deIngenieria e
Investigación
Subsistema deTransporte
Subsistema deControl demateriales
Subsistema deProcesamiento
de Pedidos
Subsistema deGeneración derequerimentos
Subsistema deControl de
calidad
Subsistema decompras
Subsistema deControl deproducción
Subsistemas demantenimiento
VentasPedido del
almacén
Almacen deventas
Subsistema de
Control deVentas
El
Concepto
De
Sistema
De
Informacion
Fabrica - Bodega
ESTUDIO DE MERCADO
1
ESTUDIO ADMINISTRATIVO
3
ESTUDIO FINANCIERO
2
ESTUDIO TECNICO
5
ESTUDIO LEGAL
4
PROYECTOSUSUARIO
Ingreso Identificación del proyecto
USUARIO
USUARIO
Identificacion de variables
Describción del capital de
trabajo
EMPLEADOS
VARIABLES
USUARIODescripcion del Proceso
USUARIO
Identificación del marco
legal
DIAGRAMA GENERAL (NIVEL 1)
PRODUCTOS
PROVEEDORES
Ingreso Datos Fiancieros
COMPETENCIA
INVENTARIO
Instalaciones, equipo,
personal
Recursos financieros
INSUMOS
MONEDA
GASTOS ADMON
COSTOS Y GASTOS
ESTUDIO ECONOMICO
1.1
NIVEL 2: ESTUDIO MERCADO
USUARIO
Identificación Productos
CREARPRONOSTICO
DE VENTAS
1.2
VARIABLES
Identificación de moneda
Horizontede planificación
USUARIOPronostico de ventasPRODUCTOS
Información Plan de
Negocios
Definición de variables
MONEDA
MONEDAGENERAR
INFORME DECOSTOS
5.3
Identificación Proyecto
NIVEL 3: HORIZONTE DE PLANIFICACION
CREAR FASE DE
PRE-INVERSION
1.1.1
USUARIO
USUARIOCREAR
PRONOSTICO DE VENTAS
1.2
Definir datos de fase de construccion
CREAR FASE DE
PRODUCCION
1.1.2
CREAR ESTRUCTURA
DE PLANIFICACION
1.1.3
Modificar datosFase de Produccion
Modificar datosEstructura de planificación
Datos Fase de Inicio
Datos Fase de terminacion
Datos Fase de Produccion
Datos Fase de construccion
A1 : equipos para Menos-20.000 Uds.A2 : equipos para 20.001-50.000 Uds.A3 : equipos para 50.001-80.000 Uds.E1: La empresa tiene buena aceptaciónE2: La empresa tiene baja aceptación
Elaborar el análisis si tiene la posibilidad de Contratar un estudio acerca del comportamientodel mercado en general de la empresa,dondeObtiene : P(W1/E1)=.80, P(W1/E2)=.30
P(W2/E1)=.20, P(W2/E2)=.70
Wi/Ej E1 E2
W1 0.80 0.30
W2 0.20 0.70
P(Ej) 0.40 0.60
Una empresa esta analizando la capacidad de sus equipos de producción para satisfacer la demanda en los próximos 5 años, la decisión depende de las condiciones del mercado y evaluando las utilidades marginales para cada
alternativa tecnológica (después de descontar los FdeC), encontro: