Ganz-David Brown Kft. Európai Minőségi Díj Pályázata 1999

EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ 0 - 0

Ganz-David Brown Kft.

EURÓPAI MINŐSÉGI DÍJ PÁLYÁZATA

Írta: Csipak Sándorné, Fáy József, Fodor Tamás, Fóti Károly, Lőrincz István, Mészáros László,

Scholcz Károly, Szluk Sándor, Váradi József

Szerkesztette: Fodor Tamás

EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ÁLTALÁNOS ISMERTETÕ 0 - 1

ÁLTALÁNOS ISMERTETŐ

A Ganz-David Brown Hajtóműgyártó Kft. (GDB)

mai formájában 1992. május 25-én kezdte meg

működését Budapesten, mint az angol David Brown

Engineering Limited és a Ganz Gépgyár Holding

által alapított vegyesvállalat.

A David Brown, a világ egyik vezető

hajtó-műgyártója, több mint 130 éves tapasztalattal

és 191 mGBP konszolidált árbevétellel rendelkező,

az amerikai Textron világ-konszernhez tartozó

cégcsoport, melynek 43 vállalata között található a

GDB Kft is.

A Ganz Gépgyár Holding jogelődjét 1844-ben, a

magyarországi iparosodás kezdetén Ganz Ábrahám

alapította.

A cég dízelmotorok, hajtóművek és szivattyúk

gyártására specializálódott és állami tulajdonú

stratégiai holdingként működött 1995-ig.Ma a

menedzsment és a dolgozók többségi tulajdonában

lévö cégcsoportban-melynek az EBRD is

tulajdonosa- jelenleg 17 leányvállalattal rendelkezik.

A társaság törzstőkéje 292mFt, melyből az

induláskor 51 %-ot a David Brown Engineering Ltd

készpénzben teljesített, 49 %-ot pedig a magyar fél

gépapportja tett ki.

A Társaság akkor alakult, amikor a rendszerváltást

követően átalakuló magyar gazdaságot a rendkívül

magas infláció (20-25 %), munkanélküliség (10-12

%), csökkenő GDP, külkereskedelmi mérleg hiány

és a forint devalválódása jellemezte. Ezek a

körülmények megnehezítették a cég gazdálkodását,

amely ma már egy jóval konszolidáltabb gazdasági

környezetben történik, hiszen ez évben az inflációt

egy számjegyűre prognosztizálják, a

munkanélküliségi ráta és a forint elértéktelenedése

lényegesen csökken, a GDP növekedése pedig eléri

az évi 4-5 %-ot.

GDB tevékenysége az alábbi területekre terjed ki:

vasúti tengelyhajtóművek, sebességváltók és

más ipari alkalmazású hajtóművek tervezése,

fejlesztése, gyártása és házon belüli javítása;

nagypontosságú egyenes és ferdefogazatú

hengereskerekek, íveltfogú kúpkerekek és

más hajtóműalkaltrészek gyártása a vevők

előírásai alapján;

a David Brown egyik vállalatának a Radicon

ipari hajtóműveinek forgalmazása.

A fenti tevékenységi körből kitűnik, hogy fő

alapanyagaink a hajtóműgyártásban használt

anyagok közül kerülnek ki (ötvözetlen és ötvözött

nemesíthető/betétedzhető acélok különféle

öntvények: acélöntvény, öntöttvas, könnyűfém

öntvények, színesfém öntvények; lemezek; sikló és

gördülőcsapágyak; kenő-anyagok stb.). Ennek

megfelelően legfontosabb beszállítóink a különféle

kohászati vállalatok (öntödék, kovácsüzemek),

hőkezelő üzemek, csapágygyártók.

Legfontosabb vevőink:

a vasúti hajtóművek és alkatrészek területén:

a járműgyártók, különösen a vasúti

járműgyártók (Ganz Hunslet Rt., SCHÖMA,

David Brown, Kaelble-Gmeinder, ADtranz),

különböző állami vasutak (magyar, svéd,

görög, ukrán, litván, grúz vasutak),

helyi közlekedési vállalatok (Budapest,

Debrecen):

a hagyományos és különleges hajtóművek és

alkatrészek területén:

bányák, erőművek és papírgyártók,

Radicon ipari hajtóművek:

egyre több kisüzem, magán-vállalkozás lépett

vevőink sorába a rendkívül kedvező ár és

rövid szállítási határidő eredményeként

(Burton Apta, TE-KE-RÖK, Gafor Kft. stb.),

vegyipari és kőolajkitermeléssel foglalkozó

üzemek (Borsodchem, MOL Rt. stb.)

élelmiszeripari üzemek.

Értékesitésünk 70-75%-a export.

Belföldön a vasúti hajtóművek területén GDB

egyedüli gyártó, az egyedi ipari hajtóműveknél két

szóba jövő belföldi versenytársról tudunk:

Jászberényi Aprítógépgyár, Fogaskerékgyár. Kis

teljesítményű ipari hajtóműveknél hazai gyártó nincs

csak forgalmazó (Nord, Sawa, Bonfiglioli).

Külföldi versenytársaink mind a vasúti

hajtóművek, mind a hagyományos ipari hajtóművek

területén: Voith, Flender, Hurth, Kaelble-Gmeinder,

David Brown Hygate.

A fenti tevékenységekre mindössze 10 hónapos

Area:7560 m2

Shops: machining

gearing

assembling

Personell:

Staff: 37

Workers:63

No. of machines:56


felkészülést követően a vállalat 1993. októberében a

Lloyd's Register Quality Assurance-tól megkapta az

ISO 9001 szerinti tanúsítványt, amelynek

érvényességét az 1996-ban 1999. októberig

meghosszabbították.

Az ISO 9001-es tanúsítvány megszerzése után már

1994-ben módosítottuk minőség politikánkat és

deklaráltuk, hogy a TQM irányába fejlesztjük

tovább a minőségbiztosítási rendszerünket. Ennek

előzménye, hogy a GDB vezérigazgatója előző

munkahelyén, 1989- 1991-ig aktívan részt vett az

első magyarországi TQM programban. 1990-ben

az általa vezetett cég elnyerte a minőségfejlesztés

területén kiemelkedő eredményeket felmutató

szervezetek egyetlen elismerési lehetőségét, a

IIASA-SHIBA díjat. A TQM filozófiát a

vezérigazgató kezdte terjeszteni a GDB-ben és az ő

vezetésével indult a TQM módszerek, később

pedig az EFQM modell bevezetése is. Ennek

eredményeként a cég 1997-ben Nemzeti Minőségi

Díjat nyert, 1999 -ben pedig az Európai Minőségi

Dijért folyó versenyben döntés volt.

A tulajdonosok közötti szindikátusi szerződés

értelmében a David Brown vállalta, hogy a vevői

megrendelések 2/3-részét biztosítja, amely már 2 év

után nyereséges működést biztosít a GDB-nek.

Ellenkező esetben a magyar alapító opciót kap 2 %

tulajdonrész visszavásárlására.

A GDB az első 3 évben fedezeti pont alatt

működött, amely egy komoly válsághelyzetet idézett

elő. A GDB vezetésének és dolgozóinak sikerült a

válságot kezelnie és a vállalatot egy fejlődési pályára

állítania. A Ganz Holding Rt 1995-ben élt a

visszavásárlási opcióval, így jelenleg többségi

tulajdonosa a GDB-nek.

Mai létszámunk 100 fő, ebből szellemi

állományban 37-en dolgoznak. Tervező

mérnökeink szakmai felkészültségét az egész

világon elismerik, az angol tulajdonosunk többször

kért tervezői segítséget a GDB-től.

Szakmunkásaink Ganz-ban szerzett több évtizedes

szaktudását és gyakorlatát vevőink nagyra értékelik.

A 14 fős management jól képzett, a korábban

megszerzett vezetői ismereteit és gyakorlatát az

angolok által átadott ismeretekkel továbbfejlesztette.

A management minden évben foglalkozik a

stratégiai tervezéssel és aktualizálással, mely alapját

szolgálja a következő év tervezési munkáinak

1996-ban az egyik ilyen stratégiai teammunka során

11 vezető és 2 fiatal mérnök megfogalmazta

missziónkat:

Vasúti és ipari hajtóműveket valamint azok

alkatrészeit fejlesztjük, gyártjuk, javítjuk és

értékesítjük.

100 éves tapasztalatunkkal különleges

hajtástechnikai feladatok megoldására is

képesek vagyunk.

Európában a piaci részesedésünk növelésére

törekszünk. Magyarországon a vasúti

járműgyártók és felhasználók első számú

hajtómű beszállítójává kívánunk lenni.

A vevői igényeket versenytársainknál

kedvezőbb áron akarjuk kielégíteni.

Igen nagy hangsúlyt fektetünk a naprakész, pontos

információkra, amelyek lehetővé teszik a vállalat

hatékony kontrollját és irányítását. Ennek érdekében

korszerű 20 terminálos integrált számítógépes

termelésirányítási és elszámolási rendszert

használunk. A GDB valamennyi szervezeti

egységében telepített terminálon történik a

folyamatok kezelése és követése a rendelés

beérkezésétől a késztermék kiszállításáig.

Az alábbiakban bemutatott szervezeti ábra mutatja,

hogy egy háromszintes irányítású, mátrix

szervezetben működünk. A funkcionális feladat

megoldásokon kívül az egyedi speciális és bonyolult

feladatok (projectek) megoldásánál a team-munkát

részesítjük előnyben.


Vezérigazgató

Gazdasági Ig. Minőségbizt. Vez.

Titkárság

Műsz.és Mark.Ig.

Értékesítés

Tervezés

Termelési Ig.

Termelésirányítás

Beszerzés

Technológia

Forgácsoló

Fogazó

Szerelde

1.proj..

2.proj..

5.proj..

IT. Vez.

EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEZETÉS

1 - 1

1. VEZETÉS

1.a. A vezetők TQM iránti

elkö-telezettsége

A felső vezetés már a vállalat alapításakor,

1992-ben elkötelezte magát a minőség iránt,

amikor elhatározta az ISO 9001

minőségirányítási rendszer bevezetését.

Valamennyi vezető részt vett a Minőségpolitika

megfogalmazásában (melynek során /KJ/

Kawakita Jiró avagy hasonlósági /affinity/

diagramot alkalmaztunk), a folyamatok

kidolgozásában, a folyamatleírások

elkészítésében, így saját bőrükön tapasztalhatták

a bevezetéssel járó nehézségeket, de a

rendszerrel járó előnyöket is.

Minőségpolitikánk tartalmazza azokat az

értékeket és elvárásokat, amelyeket a

szervezettel szemben támasztunk:

Biztosítjuk, hogy minden dolgozó legjobb tudása

és képessége szerint ténykedjen minden

vállalaton belüli és vevői igény, elvárás teljes

körű kielégítése érdekében.

Folyamatosan fejlesztjük vezetési módszereinket,

a szervezeti, személyi és tárgyi feltételeket

hatékonyságunk és piaci versenyképességünk

növelése érdekében.

Csak olyan tevékenységre vállalkozunk, amelynél

a követelmények teljesítése nem veszélyezteti

vállalatunk hírnevét és termékminőségre tett

kijelentéseink hitelességét.

A vevő igényeket folyamatosan figyeljük,

elemezzük és azokhoz igazodva biztosítjuk, hogy

vevőink a követelményeiknek megfelelő kiváló

minőségű, biztonságos és megbízható termékeket

és szolgáltatásokat kapjanak.

Szorosan együttműködünk beszállítóinkkal és a

beszállítók értékelési folyamatán keresztül

ösztönözzük őket termékeik és szolgáltatásaik

javítására.

Ezen értékek megvalósításában minden vezető

aktívan részt vesz és példát mutat.

Beosztottjaink képességeit a helyzetorientált

vezetés modelljének alkalmazásával fejlesztjük,

hogy végül a döntés és végrehajtás felelősségét

delegálni tudjuk.

Vezetőink folyamatosan képzik önmagukat,

mint ahogy erről a későbbiekben írunk.

Vezetőink rendszeresen tesznek javaslatokat a

szervezeti, személyi és tárgyi feltételek

javítására: pl. ilyen javaslatra képeztük ki a

Minőségellenőrzés egyik munkatársát a próbák

lebonyolítására, amelyeket azokon a

próbapadokon kell elvégezni, amelyeket részben

vezetőink javaslatára építettünk fel.

Többször tartunk olyan vezetői értekezleteket,

ahol a vevői igényeket vitatjuk meg, azok

vállalhatósága szempontjából. Ilyen volt pl. a

H 122 gyártása, ahol a Litván Vasutak 5

hónapos szállítási határidőt kért.

Nemcsak a felső vezetés, de például a

termelésvezető és a Fogazó üzem vezetője is

napi kapcsolatban van egyes vevőkkel, pl. az

Északi Jármű Javítóval, amely trakciós

fogaskerekek gyártásával rendszeresen

megkeres bennünket.

A minőség iránti elkötelezettséget a sikeres

ISO 9001 tanúsítás, majd a rendszer

működtetéséből származó előnyök tovább

erősítették és a felső vezetés 1994-ben, a

minőségpolitika felülvizsgálata során

elkötelezte magát a TQM alapelveinek

elsajátítása és alkalmazása mellett is. Eddig fő

folyamatainkat 51-szer, Minőségügyi

Kézikönyvünket 4-szer, és szervezetünket

három alkalommal módosítottuk.

Vezetőink a TQM legteljesebb megértése,

megértetése és oktatása érdekében a következő

tevékenységeket végzik.

Minden év végén KJ és SWOT módszerrel

meghatározzuk erősségeinket és

gyengeségeinket, majd ezek alapján kijelöljük a

gyengeségeink megszüntetése érdekében

elvégzendő feladatokat és megalakítjuk a

feladatmegoldó teameket. Ezek munkáját

egy-egy vezető felügyeli aktív részvétellel. A

munkáról a havonta megrendezésre kerülő

kibővített vezetői értekezleten számolnak be a

teamek. Az elhangzó észrevételeket,

javaslatokat megvitatjuk és konszenzusra jutunk

a további munka, feladatok vonatkozásában.

Félévente (áprilisban és októberben) vezetői

áttekintő értekezletet tartunk, amelyen

elemezzük a nem megfelelőségeket, vevői

reklamációkat, az értékesítés és a termelés

sikereit és kudarcait. Ha szükséges határozunk a

Minőségpolitika, folyamatok, a Minőségügyi

Kézikönyv, a vállalati szervezet

megváltoztatásáról. Kitűzzük az új vállalati

célokat és feladatokat a következő periódusra.

92 93 94 95 96 97 98 99

KJ 1 3 5 6 8 8 8 6

7 lépés 1 5 6 7 7 5

SWOT analízis 11 10 10 9

Project 5 8

1.a.1. sz. táblázat TQM módszerek alkalmazóinak száma

:

EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEZETÉS 1 - 2

A kibővített vezetői értekezleteken gyakran

visszatérő témakör a folyamatos fejlesztés és a

vevő szemlélet megvitatása. Az utóbbival

kapcsolatban pl. a teljes egyetértést mutatja "a

vevő az Isten" vagy "a vevőnek mindig igaza

van" szlogen kimondása valamely vezető

részéről.

Vezetőink széles körűen, a napi munka során

alkalmazzák a TQM módszereit, így pl.

gyengeség fejlesztő feladatok, a stratégiai

tervezés, a dolgozói megelégedettség mérése,

konszenzus elérése során.

A félévente megrendezésre kerülő

"FÓRUM"-on a vezérigazgató többek között

értékeli a minőségügyi helyzetet és a TQM

teamek eredményeit.

A vezetés kiemelt fontosságot tulajdonít a

TQM-mel foglalkozó szakkönyvek

beszerzésével. Könyvtárunkban jelenleg 10 db

ilyen irányú könyv van, amelyek közül pl. a

"Vállalati folyamatok újraszervezése" című

(Tenner, De Toro) könyvet minden vezetőnek

megvásároltuk.

A vezérigazgató személyes irányítása mellett

valamennyi vezető részt vett és részt vesz külső

tanácsadók (SZENZOR P-E, QUALIMED,

POZI-TEAM) által tartott továbbképzéseken és

tréningeken.

Valamennyi igazgató időgazdálkodás

tanfolyamon vett részt. A minőségbiztosítási

vezető elvégezte a KMR Lead Assessor

tanfolyamot. A marketing és műszaki igazgató a

Magyar Termelékenységi Központ (HPC)

terméktervezési kurzusán a termelési igazgató a

HPC humán management kurzusán vett részt.

Jelenleg 2 vezetőnk MBA diploma

megszerzéséért tanul, a forgácsoló üzem és

kereskedelmi iroda vezetője pedig megfelelő

vezetőképzésen vesz részt. A kibővített havi

értekezleteken management ismereteket oktató

filmeket is vetítünk, és ezen ismertettük az

EFQM modellt és követelményeit. A TQM

elméletét és módszereit a GDB teljes szellemi

állománynak és a fizikai állomány kulcs

embereinek oktattuk. Valamennyi vezető

elvégezte a házon belül szervezett Excel

tanfolyamot, melyet a vezérigazgató tartott.

Vezetőink különböző konferenciákon és

szimpóziumokon ismertetik TQM

tevékenységünk eredményét (lásd 1.b. fejezet),

az IT vezető a Bánki Donát Főiskolán tanít.

A vezetőkhöz bármikor be lehet menni (nyitott

ajtók), nem kell előre bejelentkezni, akár a

folyosón is megállíthatók bármilyen ügyben. A

vezetők mobil telefonon bármikor elérhetők,

ugyanígy szükség esetén elérhetők a privát

számukon is. A közvetlen kapcsolatot és

kommunikációt segíti elő a munkahelyek

bejárása, mely az igazgatók részéről naponta, a

vezérigazgató részéről minimum havonta

történik. A dolgozók gyakran kérik a vezető

segítségét valamely hivatalos vagy privát

ügyük elintézésében, melyre a vezetés válasza

pár napon belül megtörténik. Pl. rendszeresen

segítünk a dolgozók privát szállítási gondjainak

a megoldásában a saját teherautónk vagy

személygépkocsink kölcsönzésével. A probléma

elintézésében gyakran külső, pl. jogi segítséget

vesz igénybe a vállalat vezetése. Egyik

dolgozónk peres ügyének elintézését a vállalati

jogász közreműködésével oldottuk meg, aki

dolgozóink ingatlan vásárlásakor szükséges

teendőket költségmentesen végzi el. Panasz

esetén az érdekeltek bevonásával, nyíltan

vizsgáljuk ki az ügyet és foglalunk állást. A

dolgozók fejlesztési javaslatait a javaslati

rendszeren keresztül kezeljük.

A vezetés fenti tevékenysége egyre tervezettebb

és tudatosabb. Az 1999. évi terv az összes,

tervezhető fenti résztevékenységet tartalmazza

azok költségigényével együtt. A tevékenységek

előrehaladásáról az értekezleteken, a vezetőség

által szerkesztett és havonta megjelenő GDB

Híradón keresztül a vezetés rendszeresen

beszámol, azok hatását és megértését a

beszélgetéseken és értekezleteken ellenőrzi és

módosítja a tevékenységet szükség szerint.

Szúrópróba szerűen az értekezletek

hatékonyságát is ellenőrizzük kérdőívek

segítségével.

A vezetői áttekintő értekezleteken kívül 1996

óta minden évben a vezetők és a dolgozók

képviselőinek segítségével EFQM szerinti

önértékeléssel ellenőrizzük a vezetés

hatékonyságát. Az elmúlt két évben pedig a

dolgozói elégedettség felmérésünk vezetésre

vonatkozó kérdéseire (33 kérdés) kapott

válaszok alapján is levonjuk a konklúziókat.

Fejlesztésére tréningeket szerveztünk

(1994:idõgazdálkodás-3 fõ, 1996,1997, 1998:

személyiség fejlesztõ-12-18 fõ, 1997: TQM-16

fõ, 1998: project management-20 fõ ill. az

utóbbi 3 évben hárman szereztek

másoddiplomát (MBA, PSZF).

Javító tevékenységünk eredményét a 7.a.

fejezetben mutatjuk be.

1.b. A vezetők hogyan irányítják a

fejlesztést a szervezeten belül és

hogyan működnek együtt a vevőkkel,

szállítókkal és más külső

szervezetekkel


1996 óta készítünk stratégiai tervet, amelyben

rögzítjük és soroljuk a fejlesztendő területeket.

Mint az előző fejezetben említettük, minden év

végén elemezzük erősségeinket és

gyengeségeinket. Ez alapján határozzuk meg a

fejlesztési feladatokat, melyek az éves terv

részévé válnak. A fejlesztési feladatok

meghatározásába a javaslati rendszeren,

csoportos ötletrohamokon és a dolgozók

képviselőinek a tervezés folyamatába történő

bevonásán keresztül vonjuk be dolgozóinkat. A

feladatokat, fontosságuk és

megvalósíthatóságuk alapján pontozzuk és

soroljuk. Az éves tervekben - amelyekről a 2.

fejezetben írunk részletesen - mérföldkövekkel

felelősökkel, határidőkkel, költségekkel

tervezzük a humán erőforrás, a műszaki (termék

és technológia), minőségbiztosítási,

információ-technológia fejlesztési feladatokat.

A kiemelt projectekhez az igazgatókból

támogatókat jelölünk ki.

Néhány kiemelt fejlesztési témát mutatunk be az

elmúlt években a következő táblázatban.

1992 Cég alapítás, gépek telepítése

1993 ISO 9001, számítógépes inform. redszer,

debreceni villamos hajtóműve

1994 H82 sebességváltó, válságkezelés

1995 Költséggazdálkodás, kontrolling, TQM

1996 Stratégia, TQM, szervezet fejlesztés

1997 Nemzeti Minőségi Díj, HKB 412

1998 Próbapad, Vespa tengelyhajtómű, H122

sebességváltó, HKB 412 sebességváltó

1.b.1.sz. táblázat: kiemelt fejlesztések

A kiemelt fejlesztési témákat team munkában,

ill. projektekben végezzük. A kiemelt témák

előrehaladását rendszeresen, hetente project

értekezleteken, havonta a beszámolási

rendszeren keresztül (írásos és szóbeli)

felülvizsgáljuk és értékeljük (lásd

2.c.fejezetet).

A fejlesztési feladatok iránti elkötelezettséget, a

feladatok végrehajtását messzemenően

figyelembe vesszük az egyének, teamek és

projektek jutalmazásánál ill. kitüntetésénél a

következő módokon:

a projektek és teamek vezetői külön

ösztönző bérben részesülnek,

a fejlesztési feladatok végrehajtásához

prémiumokat rendelünk,

az éves bérfejlesztések során figyelembe

vesszük az egyén ilyen irányú teljesítményét

is,

a javaslati rendszerben elfogadott ötleteket

díjazzuk és a tárgyévben legtöbb pontot elért

javaslattevők év végén külön jutalomban

részesülnek (97: 17 személy, 342 eFt, 98: 13

személy, 340 eFt, 99. I-II.: 5 személy, 46

eFt.),

a legkiválóbb fejlesztőket Ganz Ábrahám

Díjra terjesztjük fel (jelenleg 5 díjasunk

van),

A Nemzeti Minőségi Díj elnyerésekor a

Társaság valamennyi dolgozója külön

pénzjutalomban részesült, valamennyien a

dijat ábrázoló emlék tálat kaptak. A

Társaság tagjai és az Felügyelő Bizottság

tagjai is megkapták ezt az emlék tálat.

A legnagyobb vevőkkel (MÁV, Ganz Hunslet,

Litván és Ukrán Vasút, ADtranz) és

beszállítókkal (SKF, David Brown Radicon,

FAG, Metallinvest, Technocar) igazgatói szintű

személyes kapcsolatot alakítottunk ki.

Kölcsönösen előnyös szállítási és fizetési

feltételeket alkalmazunk egymással szemben,

melynek során beszállítóink nagy segítséget

adtak finanszírozási gondjaink megoldásában a

93-95-ig terjedő kritikus időszakban. Számos

esetben kisegítjük egymást alkatrészek

kölcsönzésével, soron kívüli forgácsolási munka

elvégzésével. Legnagyobb belföldi vevőnket, a

Magyar Államvasutat (MÁV) bevontuk

gyártmányfejlesztési elképzeléseinkbe (HKB

412: padlóalatti hidrodinamikus sebességváltó),

és folyamatosan egyeztetjük a várható

igényeket. Közös szimpóziumokon ismertettük

célkitűzéseinket, amelyekre meghívtuk a

potenciális külföldi vevőket is. A

Közlekedéstudományi Egyesületben 1996-ban a

főkonstruktőrünk ismertette a régi

hidromechanikus sebességváltónk kiváltására

fejlesztett H82 típusú sebességváltónkat,

1997-ben pedig a marketing igazgatónk mutatta

be az új fejlesztésű HKB 412 padlóalatti

sebességváltónkat.

Külföldi vevőink közül az Adtranz, litván és

ukrán vasutak igényére tengelyhajtóműveket és

különböző hidrodinamikus sebességváltókat

fejlesztettünk.

A beszállítók által is ismert és elfogadott

beszállítói minősítési rendszert működtetünk

A minősítés eredményéről részletes levélben

tájékoztatjuk a beszállítókat, ill a legfontosabb

szállítóknak a levélen kívül személyes

találkozón ismertetjük a minősítést.

A vezérigazgató és a termelési igazgató a

kiemelt beszállítók a KOVÁCS, a Dunaferr

(kovács anyagok), a GANZEG (kardánok,

nyomatékváltók), a METALLINVEST

(öntvények), a TECHNOCAR hőkezelés) és a

Ganz Gépgyár Holding csoport kft-inek első


számú vezetőjével rendszeresen találkozik,

melynek során értékelik a beszállítói ill.

alvállalkozói teljesítményt, a napi és a hosszabb

távú feladatokat. A többi beszállítóval a

beszerzési vezető és a beszerzők építettek ki

hasonló kapcsolatot.

Ezen kapcsolatokon keresztül oldottuk meg pl. a

VESPA tengelyhajtómű speciális kúpgörgős

csapágyának kifejlesztetését és gyártását a japán

NSK céggel, vagy a korábban a Mannesmann

Rexroth-tól vásárolt irányváltó léghenger

gyártatását Ganzeg Rt-vel. Jelenleg a Dunaferr

DFK Kft-vel azon dolgozunk, hogy a kovács

anyagok beszállítójaként elérje az általunk

követelt minőségi szintet. Ez a jelenlegi

technológia módosítását (pl. revétlenítés) és

eszközök vásárlását jelenti (pl. ultrahang

vizsgáló).

Beruházásaink tervezésekor a vevõi igényeket

és beszállítói lehetõségeket vesszük alapul.

Gépek vásárlásánál, technológia fejlesztésnél az

alapítóink lehetõségeit is megvizsgáljuk ill.

kikérjük ez irányú szakmai tapasztalataikat.

Cégünk nagy hangsúlyt helyez "a legjobb

gyakorlatok" megismerésére és bevezetésére.

A korszerű management gyakorlatot szereztünk

az angol alapító vezetőitől. Az első három

évben amikor a többség tulajdon a David Brown

Engineering volt, az alapító által kijelölt

menedzserek rendszeresen meglátogatták a

GDB-t a feladatok meghatározása és

végrehajtásának ellenőrzése céljából. Ezeken a

találkozókon sajátítottuk el a szigorú

költséggazdálkodás, a cash management, a

kockázat elemzés és a beruházás elemzés

módszereit.

A vállalat tagja a Magyar Minőségi Klubnak

(amely havi rendszerességgel szakmai

programot rendez a minőségi díjazott vállalatok

részvételével) és a Minőségi Társaságnak, a

vezérigazgató pedig a Társaság egyik alelnöke,

továbbá a Minőségfejlesztési Központ

Tanácsadó Testületének tagja, 1998-ban és

99-ben Európai Minőségi Díj értékelő.

Különböző vállalatok, intézmények felkérésére

évente legalább kétszer tart előadást TQM és

menedzsment témakörökben, illetve részt vesz

tanulmányok és oktatási anyagok

véleményezésében.

A minőségbiztosításunk fejlesztése céljából

évente 2-3-szor részt veszünk a Minőségi

Központ, a Magyar Minőségi Társaság, a

Qualimed Tanácsadó cég által rendezett

konferenciákon. Saját tapasztalatunk

továbbadása céljából pedig ugyanezen

rendezvényeken előadásokat vállalunk.

Tervezési osztályunk vezetője több alkalommal

a Nemzeti Minőség Díjra való felkészítő

oktatást tartott a Minőségfejlesztési

Központban. A minőségbiztosítási vezető és a

termelési igazgató szintén többszőr tartott

előadást TQM témakörben.

Tapasztalatainkat különböző felmérésekhez,

tanulmányokhoz is átadjuk.

Szakmai vonalon műszaki igazgatónk,

főkonstruktőrünk és tervező mérnökeink

elsősorban a Közlekedéstudományi Egyesület

rendezvényein vesznek részt.

A Közlekedéstudományi Egyesületben

1996-ban a főkonstruktőrünk ismertette a H82

típusú sebességváltónkat, 1997-ben pedig a

marketing és műszaki igazgatónk mutatta be az

új fejlesztésű HKB 412 padlóalatti

sebességváltónkat.

Az Industria '99-en, a Vásári Nagydíj elnyerése

alkalmából több, különböző előadást tartottunk

a HKB 412 sebességváltóról.

A vezetés fejlesztésre vonatkozó támogató

tevékenységének hatékonyságát a dolgozói,

vevői kérdőíveken keresztül ellenőrizzük és

fejlesztjük.(15 kérdés). A műszaki (termék és

technológiai) fejlesztési tevékenységet a GDB

vezetése havonta, a tulajdonosok pedig

negyedévente vizsgálják felül.

EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS 2 - 1

Üzleti tervezés

2. STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS

2.a. Hogyan alakítja ki a szervezet a

vonatkozó és átfogó információkra

alapozott stratégiáját és terveit

A 2.a.1.sz. ábrán mutatjuk be a GDB Kft terve-

zési rendszerét, amely nemcsak a rendszer al-

rendszereit és elemeit tartalmazza, hanem azok

kapcsolatrendszerét is, valamint rávilágít a ter-

vezés folyamatára.

2.1a.ábra a GDB tervezési rendszere

A tervezés információbázisa, feldolgozása és

aktualizálása a következő.

Vevőink vásárlási tervei a tárgyévre és

hosszú távon

A legalább évente megrendezett vevőta-

lálkozókon gyűjtjük és aktualizáljuk ezen

adatokat. Az Értékesítési Iroda felelős az

adatok összesítéséért, analizálásáért,

csoportosításáért, az értékesítési terv el-

készítéséért.

Az alapítók elvárásai

A holding és saját stratégiai tervünk,

a taggyűléseken elhangzó követelmények

tervbe történő integrálását az ügyveze-

tés végzi.

A versenytársak adatai

Nehezen hozzáférhetõk, általában a cé-

gek Internetes web tájékoztatóiból ill. a

cégek éves jelentéseibõl nyerjük és a

GDB mutatóinak (pld. termelé-

kenység) tervezéséhez használjuk.

A várható áremelés a beszállítóknál és

szolgáltatóknál illetve a Ganz Holding

Rt-hez tartozó olyan vállalatoknál is me-

lyek valamilyen szolgáltatást nyújtanak

(például: szállítás, energia, másolás,

posta, telefonközpont stb.)

A tervezés idõszakában, az év 4. ne-

gyedévében a Beszerzés feladata az ár-

emelkedések elõrejelzése, mely informá-

ciókat a szállítóktól nyerik.

A várható infláció, hogyan alakul a forint

leértékelése

A gazdasági szaklapok és folyóiratok, a

PM, az MNB rendszeresen közli az ide

vonatkozó adatokat és elemzéseket, me-

lyeket az igazgatók figyelnek.

A versenytársak újításai, várható árpoli-

tikájuk

A szaklapokban és folyóiratokban talál-

hatók ezek az adatok, melyek feldolgo-

zásáért a Tervezési Iroda és az Értékesí-

tési Iroda felel.

A nominális és reálbérek alakulása ill.

várható értékei a tárgyévben, az Érdek-

egyeztető Tanács mekkora béremelést

javasol


Stratégiai tervezés

Értékesítési terv

Termelési terv

Közvetlen költségek

Műszaki fejlesztési terv

Létszám terv

Pénzügyi terv

Controlling rendszer ellenőrzési alrendszere

Külső in-

formációk

Minőségi díj

követelmé-

nyek

Holding

követelmé-

nyek

Beruházási terv

Költséghelyi tervek

Holding stratégia Környezet EFQM modell

Minőségbiztosítási terv


PM, a Kormány információit a gazdasági

igazgató gyűjti és veszi figyelembe a

tervezés során.

Milyen környezetvédelmi, munkavédel-

mi követelményeknek kell megfelelni,

amely erőforrásokat fog igénybe venni

Az ezen tevékenységekre vonatkozó tör-

vények tanulmányozása és tervezése a

termelési igazgató feladata, aki segítséget

kap a Holding ilyen irányú, a társcégek

által igénybe vett szolgáltatásán keresz-

tül.

Az adótörvények várható változásai


PM, a Kormány információit a gazdasági


tervezés során.

A kormány gazdaságpolitikájából vagy

például az EU csatlakozási szándékból

származó, a vállalati gazdálkodást érintő

követelmények


KM, a Kormány információit a szak-


tervezés során.

A nemzeti és EU minőségi díj modellek

követelményei

Ezen információkat a MB vezető szerzi

be a Minőség Központtól, az EFQM-től.

Dolgozói észrevételek, javaslatok

A dolgozók képviselõi (Szakszervezet,

Üzemi Tanács) részt vesznek a havi ér-

tekezleteken és tolmácsolják a dolgozók

észrevételeit, kívánságait, javaslatait,

melyeket a vezérigazgató vesz figye-

lembe a tervezés során. A dolgozók ezen

javaslatai elsõsorban a munkakörülmé-

nyekre, a juttatásokra, a közös progra-

mokra és a bérfejlesztésre vonatkoznak.

Technológiai újdonságok, helyettesítő

termékek, szabadalmak

A szaklapokban és folyóiratokban talál-

hatók ezek az adatok, melyek feldolgo-

zásáért a Technológia és a Tervezési

Iroda felel.

Versenyelőnyt biztosító menedzsment

(szervezési stb.) újdonságok

A rendszeresen járatott szakfolyóiratok,

az évente legalább egyszer beszerzésre

kerülő szakkönyvek, oktatási, training

lehetőségek tanulmányozása biztosítják

ezen információkat.

A fenti információk megszerzése érdekében

megrendeltük és rendszeresen olvassuk a leg-

fontosabb törvényeket és előírásokat tartal-

mazó kiadványokat (Magyar Közlöny, Pénzügyi

Közlöny, Közbeszerzési Értesítő, Kereskedelmi

Közlöny stb.).

Járatjuk, olvassuk a mérvadó gazdasági lapo-

kat (Heti Világgazdaság, Világgazdaság, Fi-

gyelő, Adó, Üzlet.) és szakfolyóiratokat (In-

ternational Railway Journal, Passinger Rail,

European Railway Review, Eisenbahn Ingeniur,

Antriebs-technik, Gear Technology, Manage-

ment Review, Harvard Business manager).

A tervezés előtt és során személyesen konzul-

táltunk és konzultálunk legfontosabb vevőink-

kel (Magyar Államvasutak (MÁV), Ganz

Hunslet, ADtranz, Litván, Ukrán és Észt Vas-

utak), várható beruházásaik, fejlesztési elképze-

léseik alapján döntünk műszaki fejlesztésünkről,

konstrukciós változtatásokról, prototípus pró-

bákról, lehetséges együttműködésről.

Az értékesítési lehetőségeket az előző években

értékesített tételek elemzésével, munkatársaink

által készített tanulmányokkal és versenytárs

elemzésekkel is elősegítjük.

1996 óta a tervezési folyamat minden év 3. és 4.

negyedévében stratégiai tervezéssel indul, ami-

kor a fenti információkra alapozva SWOT ana-

lízissel, az értékesítés, a műszaki fejlesztés, a

gazdálkodás és a vezetés területei feladatainak

meghatározásával majd súlyozásával választot-

tuk ki azokat a stratégiai célokat, melyek a ter-

vező csoport szerint legkisebb erőforrás ráfor-

dítással és legnagyobb valószínűséggel érhetők

el.

Eddigi stratégiai feladatainkat és azok megvaló-

sítását mutatjuk be a következő táblázatokban.

Célok Hi F

Kelet-Európai értékesítés növelése

15 % növekedés

10 % növekedés

5 % növekedés

Egy új vevő

H 122 értékesítése

Szinten tartás

97

98

99

év

98

99

96

96

96

96

97

98

Magyarországi értékesítés növelése Infláció +5% növekedés

Radiconon kívül 3 új vevő

Szerviztevékenység megalapozása

év

év

96

96

96

96

Új termékek a német piacra

Tengelyhajtómű

Hidrodinamikus sebességváltó

Vespa hajtómű

Min. 100 mFt értékesítés

50% növekedés

97

98

98

99

00

96

97

97

98

98

Átl. ajánlatadási idő csökk. 25%-kal 97 96

2.a.2. sz. táblázat: termék/piac stratégia

Célok Hi F.

Vezetési rendszer fejlesztése ISO 9001 újratanúsíttatása

Önértékelési pontok növ.20 %-kal

Nemzeti Minőségi Díj elnyerése

96

97

97

96

96

96


EFQM modell bevezetése

Európai Minőségi Díj pályázat

99

00

98

98

Információs rendszer fejlesztése FOSS 100 %-os működése

KORE 100 %-os működése

1 PC minden szobában

GDB újság

Munkaidő nyilvántartó rendszer

Vonalkódos munkalapok

96

97

97

96

98

99

96

96

96

96

97

98

Szervezet

Mátrix szervezet

98

97

Humán erőforrások

Új vezetők

Kezdő mérnökök

98

98

97

97

2 .a.3. sz. táblázat: szervezeti stratégia

Az információk feldolgozására, a stratégia és

az üzletpolitika meghatározására, és továbbfej-

lesztésére külső tanácsadó (Pozi Team) segít-

ségét vettük igénybe eddig 6 alkalommal. Min-

dig Budapesttől távol (Balatonvilágos, Velen-

ce, Dobogókő), nyugodt körülmények között

dolgozott a menedzsment és néhány meghívott

szakember, fiatal munkatárs. Mind a stratégiai,

mind az éves üzleti terv készítése során olyan a

TQM elsajátítása és bevezetése során megismert

csoportos szellemi alkotó technikákat haszná-

lunk mint a brainstorming, KJ-Shiba módszer,

Fa diagram, Ishikawa diagram, SWOT analízis

stb.

A GDB éves tervei ellenáramlatú tervezéssel

készülnek az év 4. negyedévében. Ez biztosítja a

szervezeti egységek aktív részvételét a folya-

matban: a tervezési irányelvek és sarokszámok

ismeretében a szervezeti egységek vezetői, a

project managerek, a dolgozók képviselői adják

meg az input adatokat melyek alapján egy szá-

mítógépes rendszer generálja a közbenső (ter-

vezés közbeni, ideiglenes) pénzügyi tervet. A

felső vezetés értékelve a közbenső tervszámokat

módosítási javaslatokat tesz az inputot szolgál-

tatónak. A végleges terv pár módosítással alakul

ki.

Az elmult 8 évben a rendszeres felülvizsgálatok

és fejlesztések eredményeként tervezési rend-

szerünk információs bázisa bõvült, a tervezés

során pedig egyre nagyobb szerepet kapott a

számitógép ( 2.a.4. és 2.a.5. sz. táblázat.)

Információk 92 93 94 95 96 97 98 99

Tulajdonosok x x x x x x x x

Vevõk x x x x x x x x

Gazdasági x x x x x x x x

Dolgozói x x x x x

Mûszaki x x x x

Minőségi x x x

2.a.4.sz. ábra: a terezés információ bázisának bõvõlése

Idõszak Módszer Terv. idõ

1992-1994 Manuális, számítógépes 1 hónap

1995-1997 Számítógépes 3 hét

1998- Integrált számítógépes 2 hét

2.a.5.sz. ábra:a teljesen integrált számitógépes tervezés

kialakulása,fejlődése

2.b. Hogyan ismerteti és valósítja

meg stratégiáját és terveit

Miután a taggyűlés jóváhagyta a terveket,

minden vezető megkapja annak írásos változa-

tát, melynek lényegét konkrét feladatait a

rendszeres többszintű vezetői értekezleteken

(2.b.1. sz. táblázat) és a megrendezésre kerülő

tréningeken ismertetjük.

Megnevezés Periódus

Vezérigazgatói Hetente

Termelés igazgatói Hetente

Marketing igazgatói Hetente

Kibővített vezérigazgatói Havonta

Fórum Félévente

2.b.1.sz. táblázat: értekezleti rendszer

A vezetők a munkahelyek bejárása során a dol-

gozókkal történő személyes beszélgetéseken

keresztül ellenőrzik a tervek megértését és

szükség esetén szóbeli magyarázatot adnak.

A vállalat stratégiáját a Ganz Gépgyár Holding

igazgatósági ülésein a vezérigazgató ismerteti,

rendszeresen tájékoztatjuk írásos beszámoló

formájában a Holding vezetőségét, rendszeresen

tartunk munkamegbeszéléseket a társ kft-k ve-

zetőivel, alkalmazottaival.

Rendszeresen bemutatkozunk vevőinknek ún.

"vevőlátogatások" során (pl. Ukrajna, Orosz-

ország, Görögország, Litvánia, Németország), a

vásárokon bemutató előadásokon adunk tájé-

koztatást céljainkról, terveinkről. Vevőtalálko-

zókat szervezünk, amelyeken mindig ismertet-

jük terveinket.

A vállalat több pontján kihelyezett küldetésünk

és Minőségpolitika dolgozóinkat emlékezteti,

látogatóinkat pedig tájékoztatja céljainkról és

magatartásunkról.

A GDB Híradót és a Ganz Gépgyár Holding

Rt által kiadott Ganz Híradót (mely szerkesz-

tőbizottságának tagja a termelési igazgatónk) is

felhasználjuk terveink ismertetésére.

Az üzletpolitika és stratégia ismeretét és meg-

értését a vezetőség

személyes kapcsolattartáson,

a dolgozókkal történő beszélgetéseken,

kérdőíveken,


a dolgozók együttműködési készségén,

a dolgozók öntevékeny energia megtakarítá-

si akcióin,

dolgozói teamek (javaslati, 7 lépés stb.)

munkáján,

a termelés mennyiségi és minőségi színvo-

nalán keresztül ellenőrzi.

2.c. Hogyan aktualizálja és fejleszti

tovább a szervezet stratégiáját és ter-

veit

A stratégiát évente aktualizáljuk és így új

fejezetek illetve a fejezeteken belül új célok

kerülnek előtérbe (a 2.a.2-3. sz. táblázat “F”

oszlopa tartalmazza a stratégiai cél kitűzésének

időpontját). Vevőink és szállítóink az előző

fejezetben leírt információ gyűjtésen keresztül

kerülnek bevonásra a stratégia módosításába.

A stratégiai terv aktualizálásának előkészíté-

se ma már egyre kevesebb külső tanácsadói

segítséggel történik: a leírt tervezési folyamatot

a GDB dolgozói irányítják, feladatuk az adat-

gyűjtés, az analízisek elvégzése, a pontozások

lebonyolítása és csak a végső konklúziók levo-

nása, a konszenzus kialakítása céljából vesszük

igénybe a tanácsadókat.

Az üzleti tervet havi rendszerességgel össze-

vetjük a tényértékekkel, ezeken keresztül straté-

giánkkal.

A konszernen belül működő számítógépes in-

formációs rendszer egyik modulja (KORE)

segítségével a pénzügyi és számviteli rendszer-

ben (FIBU) lekönyvelt adatokból a felhasználó

igénye szerinti kimutatásokat készítünk

A GDB Kft olyan programot állított össze, mely

biztosítja a terv és tény adatokat a tervezésnek

megfelelő bontású eredmény-kimutatásra és

költségnemek szerinti általános költségekre A

táblázatok havonta készülnek és a tárgyhóban a

halmozott terv-tény adatokat és az éves terv

adatokat tartalmazza (merev tervköltség számí-

táshoz igazodó terv-tény kimutatás).

A résztervek megvalósulását az alábbi táblázat-

ban megadott rendszerességgel vizsgáljuk felül,

melynek alapján meghozzuk a szükséges javító

intézkedéseket.

Megnevezés Periódus

Termelés Hetente

Értékesítés Hetente

Műsz. fejlesztési terv Havonta

Minőségbiztositási terv Havonta

IT fejlesztési terv Havonta

Project tervek Hetente

Cash helyzet Hetente

Eredmény Havonta

Mérleg Havonta

2.c.1.sz. táblázat: a felülvizsgálatok rendszere

A cég Felügyelő Bizottsága és Taggyűlése ne-

gyedévente értékeli az üzleti terv végrehajtását.

A Felügyelő Bizottsági ülésre és a Taggyűlésre

írásos értékelést készítünk, mely nemcsak a

pénzügyi eredményeket tartalmazza, hanem

kitér az egyes funkcionális területeken elért

eredmények, előforduló hiányosságok, az újon-

nan kitűzött célok és ezek elérése érdekében

elvégzendő feladatok ismertetésére. Alapelvünk,

hogy a pénzügyi terv sarokszámait csak akkor

változtatjuk, ha a működést alapvetően befo-

lyásoló, előre nem látható külső feltétel változás

történik. Eddig erre nem került sor.

1999-ben azonban már az első negyedévi tag-

gyűlésen jeleztük a tulajdonosoknak az orosz

válságból eredő kedvezőtlen piaci és gazdasági

helyzetet. Elörejelzésünk szerint az értékesítés

840 mFT lett volna és ehhez 60 mFt nyereséget

prognosztizáltunk. A Taggyülés ezen előrejelzés

ellenére sem módosította a tervet.

Az év közben azonban gyakran előfordult a

termelési terv, az értékesítési terv, a beruházási

terv, az IT fejlesztési terv módosítása.

Az évi első FB és Taggyűlés valamint az éves

beszámoló elfogadásával foglalkozó FB és

Taggyűlés értékeli a stratégia és az előző évi

terv végrehajtását.

A GDB alapítása óta, a rendszeres felülvizsgálat

eredményeként, melybe az EFQM szerinti ön-

értékelés is beletartozik (ld. 7.a. fejezet)) az

üzleti tervek tartalma fokozatosan bővült a

2.a.4.sz. táblázat táblázat szerint.

Megnevezés

199

2 3 4 5 6 7 8 9

Eredmény kimutatás X X X X X X X X

Mérleg X X X X X X X X

Értékesítés X X X X X X

Közvetlen anyag X X X X X X X

Közvetlen bér X X X X X X X

Közvetlen egyéb költség X X X X X

Alvállalkozók X X

Egyéb közvetlen költség X X

Általános költség

4 funkcionális területre X X

minden területre X X X X X

Termelési terv X X X

Műszaki fejlesztési terv X X X X X X X

Minőségbiztosítási terv X X X X X X X

IT fejlesztési terv X

Beruházási terv X X X X

Humán + erőforrás X X X X

Likviditási terv X X X X X X X X

Cash-flow terv X X

Szöveges rész X X X X X

Stratégiai terv X X X X

2.a.4. sz. táblázat: az üzleti tervek tartalmi

EFQM GDB KFT – PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA 3-1

3. DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA

3.a. Hogyan tervezi és fejleszti tovább a

szervezet az emberi erőforrásait

Az alapítás óta a társaság legfontosabb potenciális

erőforrásának az emberi tényezőt tekinti. Erre utal

alapítóink 1992-es nyilatkozatra is, amely szerint

GDB ereje munkatársi gárdájának tudásában van.

Ezért kezeli a vállalat különös gonddal az új

dolgozók kiválasztását és beilleszkedését, valamint a

régi munkatársak megtartását és továbbképzését.

A vállalat minden évben olyan tervet készít,

amelynek része az emberi erőforrásterv (létszám,

oktatás, továbbképzés) is. Ez összhangban van a

tervezett árbevétellel, a kapacitás-terhelés adatokkal,

az elvárt termelékenységi mutatókkal, a

jövedelempolitikával és a szociális tervvel. (Új

termékek (pl. VESPA) gyártására külön létszámterv

készül.) Ez a terv a munkaerő létszámának limitálása

mellett kitér annak struktúrájára és arányaira és

oktatási tervet is tartalmaz, amelyet évközben

aktualizálunk az időközben módosult igények

alapján. (A vállalati szándékok mellett nyitottak

vagyunk az egyének kezdeményezései előtt is.)

Társaságunk az alábbi algoritmus szerint választja ki

egy-egy pozícióra a megfelelő munkatársat:

N

I

I

N

3.a.1. ábra: a munkakör betöltésének folyamata

Az új munkatársak felkutatásához igénybe veszünk:

- hirdetéseket,

- fejvadász céget,

- munkaerő kölcsönző cégek szolgáltatásait,

akiknek munkásai közül a legjobbakat átvesszük,

- az általunk támogatott szakmunkásképző intézet

adatbázisát,

- társaságunknál szakmai gyakorlaton lévő diákok

ismeretét és szándékait,

- vállalatunknál diplomatervező egyetemisták

elképzeléseit,

- más formális és informális csatornákat

(munkatársak tájékoztatása munkaerő

igényünkről, partnercégekkel való

együtt-működés, stb.).

A felvételi ínterjúk során több jelentkező közül

választjuk ki a legjobbat, a munkások pedig

próbamunkákkal vizsgáznak.

Minden jelentkezőről adatlapot veszünk fel és azokat

megőrizzük archívumunkban (újra-hívások miatt).

Az új dolgozók felvételkor az alábbi folyamatokon

esnek át:

- először mindenki 3 hónapos próbaidőt teljesít,

- elemezzük affinitásukat a csoportmunka iránt,

- kivétel nélkül átesnek orvosi vizsgálaton,

munkavédelmi és tűzvédelmi oktatáson és

vizsgán.

- minden új dolgozó “Vállalati információs

csomag”-ot kap, amelyben megtalálható a

vállalat rövid ismertetése, szervezeti felépítése,

minőségpolitikája, missziója és egyéb tudnivalók.

- munkájuk végzéséhez egyértelmű munkaköri

leírást kapnak, amely összhangban van a vállalat

szervezeti és működési szabályzatával és az ISO

9001 folyamatok tevékenységeivel.

Minden dolgozóról, vezetőkről és beosztottakról

egyaránt) beosztás-képzettség-követelmény

nyilvántartást vezetünk, amelyet minden területi

vezető évente személyes megbeszélésen a beosztott

bevonásával értékel. Ekkor történik a személyek

értékelése is. Az értékeléskor az alábbi

szempontokra térünk ki:

- szakmai felkészültség,

- gyakorlati idő,

- alkalmazkodási készség,

- önálló munkavégzés,

- pontosság és fegyelmezettség,

- egyéb követelmények.

Évek óta két tanácsadó cég (POZI-TEAM,

QUALIMED) támogat bennünket abban, hogy:

- személyiségfejlesztő,

- problémamegoldó,

- csoportmunka,

Üzleti terv (Humán Erőforrás terv)

Külső v.

belső

képzés

Megbízás

Hirdetés

Interjú

Felvétel

Próbaidő

Van saját

alkalmazott?

Képzés

szükséges?


- készségfejlesztő

tréningen képezzük tovább vezetőinket és

tehetséges fiataljainkat. Ugyanezen cégek külső

auditor képzéssel is támogatják vállalatunkat, belső

minőségügyi auditokkal viszont mi értékeljük

munkatársainkat, szükség esetén továbbképzést

javasolva számukra. (Az oktatásra fordított időt és

költséget a 3.a.2. és 3.a.3. diagramok mutatják).

0

100

200

300

400

500

92 93 94 95 96 97 98 99

3.a.2. TQM oktatásra fordított napok

0

1

2

3

4

5

92 93 94 95 96 97 98 99

3.a.3. TQM oktatási költségek (mFt)

A tréningeken és tanfolyamokon tanultakat a cég

vezetése következetesen számon kéri. A

termelésirányítási- és könyvelési rendszer valamint a

PC alkalmazások (Word, Excel, hálózat) mind-mind

olyan tevékenység, amely teszteli a tanultak

elsajátítását. Az új projekt menedzserek már az erre

a célra szervezett tréningen tanultak alapján

tevékenykednek.

A vállalati célok a már említett írásos üzleti terveken

kívül az alábbi fórumokon formálódnak feladatokká:

- vezetői áttekintő értekezleteken (évente kétszer),

- heti igazgatói üléseken,

- kibővített vezetői értekezleteken (havonta),

- stratégiai team megbeszéléseken (évente min.

kétszer).

- projekt értekezleteken (min. hetente).

A feladatokat (határidővel és felelősökkel ellátva)

jegyzőkönyvben rögzítjük, melyet minden érintett

megkap. Az egyének feladataikat és jogosultságaikat

a munkaköri leírásokból, a folyamatleírásokból,

munka-utasításokból és vezetőik tájékoztatásaiból

ismerik. A fentieken túl további célfeladatok vannak,

melyek határidőhöz kötöttek és prémiumokkal

díjazottak.

A bonyolultabb feladatok megoldására teamek is

alakulnak, amelyek tervezik, végzik és ellenőrzik az

alábbi tevékenységeket:

- stratégia kidolgozása, SWOT elemzések,

- ISO 9001 fejlesztések,

- KIR feladatok (ISO 14001 kiépítés),

- értékelemzések,

- javaslatok,

- költségcsökkentések,

- vezetői tréningek,

- 7 lépéses probléma megoldások

A teamek vezetésére tapasztaltabb (team munkában

járatos) munkatársakat jelölünk ki. A teamek tagjait

viszont már vezetőjük bevonásával határozzuk meg.

A vállalat vezetése tisztában van a dolgozók anyagi

ösztönzésének hatásával és a karrier lehetőségek

fontosságával.

Munkatársaink anyagi elismerésének alakulását a

7.b.-ben ismertetjük. Fizikai dolgozóink részére

1995-ben egy vállalat specifikus ösztönző rendszert

fejlesztettünk ki. Ennek célkitűzései a vállalati terv

paramétereivel össze vannak hangolva és évente

legalább kétszer ezt a dolgozók képviselőivel

felülvizsgáljuk. Alkalmazottaink névre szóló, írásos

prémium-kiírást kapnak, amelynek feladatai

egyértelműek és a terv céljaihoz kötöttek.

A már említett beosztás-képzettség-követelmény

nyilvántartásban a területi vezetők feltüntetik azokat

a követelményeket, amelyeket egy-egy dolgozótól

elvárnak. Ez - párosulva az egyén elképzelésével -

eredményezi a továbbképzési és karrier lépéseket.

Tehetséges fiataljaink közül ketten befejezték MBA

képzésüket. 1998-ban 2, 1999-ben 3 fiatal

munkatársunk lett kinevezve fontos vezetői állásba.

Ez a fiataljaink felét és az összes alkalmazotti

dolgozónk 17 %-át érintette. A kinevezések

általában a szakterületi igazgatók előterjesztése

alapján, az igazgatói ülésen történnek. A

kinevezések megbízó levelek átadásával és a

szükséges feltételrendszerek meghatározásával

történnek, valamint természetesen próbaidőhöz

kötöttek. Ennek lejárta után a véglegesítés előtt

kétoldalú értékelésre is sor kerül.

Tervünk szerint a munkaerő struktúra harmonikus

egységét kívánjuk elérni: a tapasztalt idősebb

korosztályét, a munka döntő részét produkáló

középgenerációját és a jövő reménységét adó

fiatalságét. Több éves törekvésünk hozta meg

gyümölcsét 1999-re, hogy ezt az állapotot elértük. (A


munkatársak cégünknél szerzett gyakorlati idő

szerinti megoszlását a 3.a.4. táblázat mutatja.)

Eltöltött idő Dolgozók száma (fő)

0-10 év 54

11-20 év 6

21-30 év 7

31-40 év 17

41 év 6

3.a.3. sz. táblázat: a munkatársak cégünknél szerzett gyakorlati

ideje

3.b. Hogyan biztosítja a szervezet a

dolgozók bevonását és felhatalmazását

A vállalatnál 1997-től sikeresen működik egy

javaslati rendszer, amely az alulról jövő ötletek

megvalósítására és anyagi díjazására hívatott.

(Adatokat lsd. a 1.b.-ben).

A fizikai dolgozók ösztönző rendszere a

teljesítmények fokozására serkent és a vállalati célok

elérése mellett megtakarításra ösztönöz (pl.

energia-megtakarítás díjazása prémiummal).

Gépbeszerzéseinknél dolgozóinknak döntő

beleszólási joga van a berendezések

kiválasztásában, részt vesznek az eszközök eladónál

történő tesztelésében. Mérnökeink és szerelőink

rendszeresen részt vesznek vagy a MÁV, vagy a

külföldi (Lettország, Litvánia) vasútvonalakon futó

új, illetve módosított hajtóműveink tesztelésén.

A vállalat munkásai közül többen rendszeresen

túlóráznak, időszakonként éjszakai műszakban

dolgoznak. Az elvárt minőség elérése érdekében

ezen időszakokban a jelen lévő dolgozók legjobbjai

fel vannak hatalmazva minőségellenőrzésre, mivel

állandó MEO átvételt nem tudunk biztosítani. Ezen

dolgozók felhatalmazásai az üzemekben

megtalálhatók.

Egy-egy új termékünk több lépcsős zsűrin átesve éri

el végső kivitelét. Úgy a főtervet mint a

részletterveket a tervezők, technológusok, szerelők

és minőségellenőrök hosszú alkuja önti végső

formába. Ezeken a terv zsűriken a munkatársak

tapasztalatán alapuló módosító indítványok

számottevőek.

A vállalatnál a termék- és technológia fejlesztési

feladatokat projektekben hajtjuk végre. Ezek

meghatározott időtartamra és célra szerveződnek.

(Ilyen feladatnak minősül a prototípusok gyártása.

1998-ban 6 új prototípus volt gyártásban, amelyek

közül hármat projekt manager koordinált. (HKB

412, H 122, VESPA hajtóművek)). Ezekben a

munkacsoportokban a vállalati elvárások és a

dolgozók tapasztalatai és felvetései hangolódnak

össze.

Fejlesztő és veszteségcsökkentő teamek működnek

rendszeresen (pl. önköltség csökkentés,

értékelemzés), akik a megtakarításban érdekelve

vannak. A teamek vezetői és tagjai megbízólevéllel

rendelkeznek, amelyben rögzítik hatáskörüket.

Vállalatunk belső információáramlása

háromirányú. 1996-tól ezt a területet stratégiai

fontosságúként kezeljük. Erre a felismerésre belső

felméréseink jelzései illetve az EFQM kérdőívek

önértékelései juttattak bennünket.

A vezetés a következő módon kap információkat a

dolgozóktól:

- értekezleteken, megbeszéléseken (havonta

kibővített vezetői értekezlet, negyedévenként

munkásgyűlés),

- az érdekképviseletektől (üzemi tanács,

szakszervezet), évente legalább kétszer. Ez

döntően kihat a Vállalati Kollektív Szerződés

évenkénti módosítására,

- javaslati rendszeren keresztül,

- a team munkák jelentéseiből,

- tréningeken,

- riportok útján (naponta, hetente, havonta,

negyedévenként, évente)

- informális megbeszéléseken (igazgatói bejáráson,

nyitott ajtók, kirándulások).

A vezetés a következő módokon juttatja el

információit a dolgozókhoz:

- értekezleteken (kibővített vezetői ülés havonta,

negyedéves dolgozói gyűlés, heti üzemvezetői

megbeszélés),

- munkásgyűléseken, érdekképviseleti

találkozó-kon,

- igazgatói utasításokban, körlevelekben,

- éves tervekben és részadatainak kiadásával,

- a számítógépes hálózat információs csatornáin,

- faliújságokon,

- a havonta megjelenő Ganz Hírmondó lapjain,

- informális beszélgetéseken.

A dolgozók és egységek az alábbi módon

kommunikálnak egymással:

- munkamegbeszéléseken (naponta, hetente,

havonta),

- számítógépes információs hálózaton,

- műszakváltáskor,

- riportok útján,

- teamek tagjaiként,

- a GDB Híradóban,

- faliújságon,

- informális megbeszéléseken.


A vállalat az elmúlt négy évben többször

felülvizsgálta informatikai infrastruktúráját és

jelentős módosításokat tett.

Ilyen felülvizsgálat és továbbfejlesztés történt:

- 1995-ben a FOURMAN-FOSS számítógépes

rendszer váltásakor a technológiai adatbázis

áttöltésekor és a kapacitás-terhelés adatok

kimutatásakor,

- 1995-től az NC-gépek programellátása terén,

amikor számítógépes illesztést vezettünk be,

- 1995-ben bevezettük a költségkontrollingot

(KORE),

- 1996-tól PC hálózatot vezettünk be,

- 1998-tól CAD rendszert vezettünk be.

- 1999-ben rákapcsolódtunk az IINternet

hálózatra

EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ERŐFORRÁSOK 4 - 1

4. ERŐFORRÁSOK

4.a. Hogyan menedzseli a szervezet a

pénzügyi erőforrásait

A stratégiánknak a része egy középtávú (3-5 éves)

pénzügyi terv is, amelyben megtervezzük a

fejlesztésekre (beruházás, termék, technológia)

fordítandó pénzeszközöket is.

A rövidtávú pénzügyi terv az éves terv része,

melyen belül a likviditási terv és a cash-flow terv

különös hangsúlyt kap. (ld. 2.a.4.sz. táblázat).

Szolid finanszírozási politikát folytatunk. Ez azt

jelenti, hogy a befektetett eszközöket, és a tartós

forgóeszközöket, tartós forrással, azaz saját tőkével

és hosszú távú hitellel finanszírozzuk.

Finanszírozási politikánk a saját tőkére helyezi a

hangsúlyt.

1992 óta likviditási helyzetünket folyamatosan

értékeljük: hetente 3 hónapos cash-flow

előrejelzést készítünk és ellenőrizzük cash

pozíciónkat is.

Szerződéseinkben a nagy alapanyag igény és a

kockázat minimalizálása miatt igyekszünk több

részletből álló előlegfizetési kötelezettségben

megállapodni a vevőkkel. Fizetési garanciák nélkül

nem szállítunk.

AZ EXPORT ÜZLETEK PÉNZÜGYI

FINANSZIROZÁSA A DEVIZA

VÁLTOZÁSOK MIATTI ÁRFOLYAM

NYERESÉG ÉS VESZTESÉG HOSSZU TÁVON

KIEGYENLITIK EGYMÁST:

A kimutatható konkrét devizaváltozásokhoz kötõdõ

eredményalakuláson kivül döntõ jelentõségû,

hogy

- az elõlegekkel beszállitóink, alvállalkozóink

likvid gondjait enyhíteni tudjuk a részükre történõ

elõlegfizetéssel.(különben nem tudnának anyagot

vásárolni).

-Az export elõlegek rendszerezésével tudunk

magunk számára az anyagvásárlásoknál

árengedményt biztosítani.(Nagyobb mennyiségű

egyszeri vásárlással Pl.: Gördülõ Simmering Kft-

50%)

Pénzügyi támogatások elnyerésével segítjük

megvalósítani feladatainkat (OMFB PHARE

támogatásokat nyertünk műszervásárlásra TQM

rendszerünk kiépítésére és HKB 412 padlóalatti

sebességváltó fejlesztésére). Az elmúlt évek során a

kiemelt fejlesztési témákra az alábbi táblázatban

feltüntetett saját és külső forrásokat használtuk.

Év Megnevezés Saját Külső

92 Alapítás, átszervezés 23mFt

93 ISO 9001 bevezetése 2,5mF

t

1,9mF

t

93 Szg. információs rendszer 5mFt

93 Debreceni villamos hmü. 5mFt

94 H82 hidrodin. sebességváltó 4,5mF

t

95 TQM 3,2mF

t

3 mFt

96 Mérőműszer vásárlás 19mFt 9mFt

96 Szervezet fejl. (Strag.,TQM 0,9mF

t

1,8mF

t

97 Tengelyhajtómű ADtranz-nak 20mFt 5mFT

97 HKB 412 hidr.teng.hajtómű 23mFt 12mFt

98 Vespa th. ADtranz-nak 5mFt

98 Próbapad 35mFt

99 Fogaskerékprofil-köszörűgép 55mFt

99 Fogaskerékmérő-gép 16mFt

A pénzügyi tranzakciók gyors, biztonságos és

költségkímélő lebonyolítása érdekében 1994 óta

Home Banking technikát alkalmazunk. A

készpénzkímélő fizetési eszközöket, hitelkártyákat

a vállalatunknál a beszerzők és az üzemanyagot

gyakran tankoló személyek használnak. (Összesen

5 db). Ezek következtében házi pénztárunkat

osztott munkakörben a pénzügyi és számviteli

munkatársak látják el.

Átmenetileg szabad pénzeszközeinket lekötjük. Az

elmúlt években lekötött pénzeszközeinket mutatja a

következő táblázat.

1995 1996 1997 1998 1999

10 MHUF 0 13 MHUF 110MHUF 10MHUF

4.a.1. táblázat: lekötött pénzeszközök

1999-ben a hosszabb idõszakra történõ pénzügyi

befektetéssel 1,7 MFt eredményt értünk el.

1995 óta a költségeket a KORE rendszerrel

havonta ellenőrizzük. Az általános költségek

alakulásáról a költséghely felelősei havonta

jelentést kapnak és vizsgálják az eltérések okait. A

közvetlen költségek, a fedezet alakulásáról az

igazgatók kapnak jelentést. A szükséges

intézkedéseket a havi kibővített értekezleteket

vitatjuk meg.

A beruházások előkészítésénél dinamikus

megtérülést (nett jelenérték, jövedelmezőségi index,

belső kamatláb) számítunk a kockázat

szempontjából pedig érzékenységi elemzést

készítünk. Minden beruházási döntésnél több

alternatívát vizsgálunk. Beruházásai terveinket a

Taggyűlés hagyja jóvá.


4.b Hogyan kezeli információ

erőforrásait.

Az információhoz való hozzáférést horizontális és

vertikális belső információs csatornákon keresztül

biztkkkkosítjuk, amelyek közül az alábbiakat

emeljük ki:

-értekezletek;

-faliujság;

-Ganz Híradó;

-GDB Hiradó;

-belső PC hálózat amelyet a Ganz Holding

kft., mint tulajdonos üzemeltet,ezáltal

a társ Kft.-kkel történő

kapcsolattartásegyszerűsödött. A 14db

hálózati PC internet hozzáférést is lehetővé

tesz.

- hálózati számítógép rendszer /HP/ a

termelésirányítás /FOSS/,

számvitel /FIBU/ és controlling (KORE)

számára.

A fentiekből a két utóbbi fő elemeit mutatja be az

alábbi táblázat:

Megnevezés Renszer Hw

Ajánlat Speciális PC

Tervezés Speciális PC

Vevői rendelés, értékesítés FOSS HP

Cikktörzs FOSS HP

Technológia FOSS HP

Szállítói megrendelés FOSS HP

Készletgazdálkodás FOSS HP

Termelés ütemezés FOSS HP

Pénzügyek FIBU HP

Számvitel FIBU HP

Controlling KORE HP

Report rendszer Speciális PC 4.b.1. Az információs rendszer elemei

Ez a két rendszer biztosítja azt, hogy minden

dolgozó hozzáférhessen a munkájához szükséges

információkhoz és mutatószámokhoz. Ezek közül a

legfontosabbakat egy táblázatban foglaltuk össze.

Szervezeti egységek

Információk

Ért

ékes

ítés

Ter

vez

és

Tec

hn

oló

gia

Bes

zerz

és

Ter

mel

ésir

ány

ítás

Üze

mek

Ho

zzáf

érő

k s

zám

a

(mó

do

síth

at)

H

ozz

áfér

ők s

zám

a

(csa

k h

aszn

álat

ra)

Vevők x 4

Szállítók x 4

Vevői megrendelések x i 4 2

Beszerzési megrendelések x i 4 4

Cikktörzs x x x x x i 18 4

Darabjegyzékek i x x i i i 7 13

Művelettervek i x i i i 3 13

Termelő munkahelyek

adatai x i i 3 6

Raktári készletek x x x i 10 4

Termelési terv i i x i 2 15

Értékesítési terv x i i 3 8

Kooperációs adatok x x i i 4 6

Mutatók

Készletmozgás x x x x 14

Diszpozíciós áttekintés x x x x 14

Termelő munkahelyek

terhelése x x x 11

Elő- és utókalkuláció x x x x 16

Számlázott tételek

(árbevétel) x 6

Árú beérkezés x x 10

Selejt adatok x x x x x 18

4.b.2.táblázat a szervezeti egységek által megkapott információk és mutatók írásos formában (x) illetve csak használatra (i).

Az információ védelmére és ellenőrzésére az

alábbi eszközöket alkalmazzuk:

a bizalmas iratokat megjelöljük, titkosan

kezeljük, megsemmisítésükre

iratmegsemmisítőt alkalmazunk;

a számítógépes információk védelmét írásban

szabályoztuk, amelynek lényege a következő:

- az információhoz való hozzáférést

jogosultsággal és jelszóval védjük,

a vásárolt programcsomagok lemezeinek

őrzését biztosítjuk,

az adatállományokat rendszeresen mentjük

és archíváljuk.

Szellemi tulajdon védelme:

Munkautasításban rögzítettük a számítógépes

adatok, írásos, rajzi dokumentációk kezelését,


tárolását, őrzését, védelmét. Biztonságos, tűzálló

dokumentáció tároló szekrényeket vásároltunk és

használunk.

Dokumentációinkon felhívjuk az alvállalkozók

figyelmét arra, hogy a gyártásba adott termék

szellemi tulajdonuk, annak engedély nélküli

gyártása megengedhetetlen.

-A GDB nagy gondot fordít a szellemi tulajdon

védelmére, amely tulajdon a vállalat vagyonának

része és amelyben kb. 70 év konstrukciós és

technológiai tapasztalatai vannak felhalmozva.

Rajztárunkban 1928-tól vannak vasúti erõátviteli

berendezések rajzai tárolva.

- gondot fordítunk a kiemelkedõ konstrukciós

megoldások védelmére, így jelenleg négy mûszaki

megoldásunk szabadalmaztatása van folyamatban*

P9700764 sz. alatt “Fogaskerék hajtómû, különösen

vasúti tengelyhajtómû” címmel,

*P9701118 sz. alatt “Kettõs munkahenger”

címmel, *P9802829 sz. alatt Szöghajtómû, különösen közúti

villamos motorkocsik egyedi kerékhajtómûve,

*P9900269 sz. alatt “Kétfokozatú fogaskerék

hajtómű egy vonalba esõ be-, és

kihajtótengelyekkel” címmel. - a FOSS vállalati információs

rendszernél a GANZ Holding, mint szolgáltató

napi mentést végez.

- a PC-s hálózaton keletkezõ,

mindenki számára fontos adatokat a központi

gép merevlemezére tükrösítéssel, kétszeresen

mentjük el a GDB Kft.-nek fenntartott helyre.

4.c. Hogyan kezeli beszállítóit és az

anyagokat

Beszállítói kapcsolatrendszerünk üzletpolitikánk,

stratégiánk szerves része, azzal összhangban van. A

kapcsolatok kialakításánál az alábbi elveket

alkalmazzuk.

A legfontosabb beszállítókkal /alapanyag,

részegység, hőkezelők/ vezérigazgatói

szinten tartjuk a kapcsolatot.

Minősítő és ellenőrző rendszert dolgoztunk

ki, melynek eredményeként évi

rendszerességgel értékeljük (pontozzuk) a

beszállítók minőségi és szállítás-pontossági

paramétereit. /0-50 pont: nem értékelhető,

50-70 pont: feltételesen elfogadott, 70-90

pont: elfogadott, 90-100 pont: előnyben

részesített beszállító/. Az értékelés

eredményét közöljük a beszállítókkal,

kapcsolatunk minőségének javítása

érdekében.

Az értékelés eredményeként több esetben

alapanyag, illetve hőkezelő partnert

váltottunk, késedelmes szállítás miatt.

Beszállítóinkat és alvállalkozóinkat

ösztönözzük az ISO minősítés

megszerzésére azáltal, hogy a minősített

cégeket előnyben részesítjük.

A kereskedelmi árukat beszállítók

árubemutatóit anyagbeszerzőink minden

esetben látogatják. Szerszám, csapágy /SKF

csapágyszerelés bemutató/, és különleges

kenőanyag/STP bemutató/, valamint

ragasztó-anyag/Loctite termékbemutató/

beszállítóinknak üzemünkben kell

bemutatniuk, vizsgáztatniuk termékeiket.

A gazdaságos szerszámalkalmazást,

forgácsolást oktató szerszám beszállító cég

tanfolyamain minden esetben részt veszünk,

magas technológiai szinvonalat képezõ

szellemi termékeiket /SKF software,

alapanyag összehasonlító program/

felhasználjuk.

A hűtő-kenő anyagainkat csak olyan

beszállítótól vásárolunk. aki az elhasznált

anyagokat visszaszállítja. A forgácsolás

melléktermékét szelektálva gyűjtjük, majd

értékesítjük.

A beszállítókat versenyeztetjük, az áralkunál

figyelembe vesszük a költségcsökkentésre,

minõségre, határidõre vonatkozó

stratégiánkat.

Több potenciális beszállítóval állunk

egyidejűleg kapcsolatban.

* Potenciális beszállítóink az Interneten

lévő honlapunkról értesülhetnek

termékskálánkról.

A kiválasztott beszállítókkal tartós

együtt-működést kötünk.

Folyamatosan új partnereket keresünk,

akiket előbb teszteljük.. /erre példa, hogy az

elvégzett munka nem megfelelő minősége

miatt a G.G. Energetika Kft.-nél korábban

megrendelt festési műveleteket más külső

vállalkozóval végeztetjük. *

Beszállítóinkat igyekszünk bevonni

fejlesztési feladataink végrehajtásába is,

illetõleg egyes beszállítókkal közös

fejlesztési projekteket dolgozunk ki és

hajtunk végre. Így például a MOVEL

Jármûelektromossági Kft részt vesz a

nagyteljesítményû, hidrodinamikus fékkel

felszerelt sebességváltónk modernizációs

projektjében elektronikus vezérlés

kifejlesztésével. A projekt indulásakor a Kft.

vezetõjével együtt egyeztettük a mûszaki

paramétereket a külföldi vevõvel.

*A Mannesmann-Rexroth Kft Budapest céget a

modernizált litván motorvonat hidrosztatikus


segédgép erõátviteli rendszer kifejlesztésébe

vontuk be.

Mindkét projekt sikeres volt nem csak

vállalatunk, hanem beszállítóink számára is.

Fenti vezetõ beszállítóinkat partnereinknek

tekintjük és a jövõben további közös

projekteket tervezünk együtt végrehajtani.

A készletek optimális szinten tartásánál az alábbi

elvek érvényesülnek:

Csak rendelésre, vagy megbízható

előrejelzés alapján gyártunk.

Csak akkorra hozzuk be az alkatrészeket,

amikorra kell.

Tervezéssel, elemzéssel számítjuk ki az

optimális készleteket.

A készletek szintjét a választékok

szűkítésével igyekszünk csökkenteni.

Az ösztönző rendszerek a készletszintre is

vonatkoznak: a beszerzéssel foglalkozó

munkatársak a készletek minimális szinten

tartásában anyagilag érdekeltek.

Húzott-hengerelt anyagoknál összevonjuk a

munkaszámok anyagigényét.

A régi központi gőzfűtésről korszerű gázfűtésre

tértünk át, mely a melegvíz ellátást is megoldja.

Energiarendszerünk optimális működtetésére

anyagi ösztönzést írtunk ki dolgozóinknak. A

megtakarítás felét prémiumként megkapták.

A hulladékot minimális ráhagyásokat tartalmazó

előgyártmányok alkalmazásával és az

alap-anyagfelesleg készülékgyártáshoz történő

felhasználásával csökkentjük. A selejtezett

anyagokat a dolgozóknak kedvezményes áron

megvételre felajánljuk.

4.d Egyéb erőforrások

A tárgyi eszközök:

Évente aktualizált hosszútávú beruházási

tervvel rendelkezünk. Az éves beruházási

terv üzleti tervünk külön fejezete (lsd. 2.a.1.

sz. táblázat).

Szerszámgépeinket az éves karbantartási

terv szerint szinten tartjuk. Nagyértékű,

nagy-pontosságú szerszámgépeinket

állapot-függő karbantartással tartjuk szinten.

A karbantartások alapja az éves, kötelező

állapotfelmérés, melyet kritikus esetben a

gyártó céggel végeztetünk /Csepel,Vilati,

NCT,PRONY.PRINT Kft./ .

0

2

4

6

8

10

12

14

93 94 95 96 97 98 99

Gépkarbantartás Egyéb karbantartás

4.d.1 ábra: Karbantartási költségek (mFt)

Beruházási forrásainkat gépparkunk

állapotának megőrzésére, javítására

hatékonyabban az alábbi módon használjuk

fel:

- használt, de megfelelő színvonalú

szerszámgépeket vásárlunk; /CNC

tárcsaeszterga, portálmarógép,

tárcsa-esztergák,

darabológép,fogköszörûgép,fogaskerék-mér

õgép /;

- jó állapotú szerszámgépeinket pótlólagos

modernizálással, új vezérlések, hajtások

beépítésével, NC-CNC szerszámgépek PC-s

adatbeviteli eszközzel történő felszerelésével

magasabb műszaki színvonalra hozzuk

/Karusszel köszörűgép, CNC fúró-maró mű,

szerszámbeállító gép, NC-géppark/;A

következő lépés a PC-s adatbeviteli rendszer

hálozattá szervezése, mely

megrendelés-szinten van.

a nagyértékű, nagytermelékenységű

szerszám-gépeinken (SD62, TC22,

Klingelnberg, Wotan 130, MK500,

karusszel) a műszak-kihasználási mutatót

1999-re 1,5-re emeltük.

a vasúti hidrodinamikus hajtóművek

terheléses méréséhez kialakított

próba-berendezés megteremtette a vevővel

közösen végrehajtott gépátvételt, javítva

termékeink megbízhatóságának garanciáit;

a KIR rendszer kialakításának 1998-ban

történt megkezdése javítja a vállalat

arculatát;

1997-ben épületünket kívülről tataroztuk,

1995-től a raktározási rendszerünk

optimalizálásával alapterületünket 1500

m2-rel csökkentettük, melynek

következtében bérleti díjunk 25 %-kal

csökkent. 5S módszerrel rendet és

áttekinthetőséget alakítottunk ki az

üzemekben.

kihasználatlan termelõ berendezéseinkre

bérmunkát vállalunk, melyekhez hírdetések

útján, a vállalatot bemutató anyag


terjesztével jutunk;

rendszeres munkavédelmi és tűzvédelmi

szemlét tartunk külső szakértő bevonásával;

a balesetveszélyes készülékeket rendszeres

biztonságtechnikai vizsgálatnak vetjük alá

(daruk, levegős kéziszerszámok stb.);

feleslegessé vált, elavult eszközeinket

értékesítjük (1994: 450 eFt, 1997: 80 eFt).

Technológiai erőforrásaink:

A több évtizedes gyakorlattal kialakított

vasúti és stabil hajtóművek

gyártás-technológiáját a meglévő

szerszámgéppark adottságaihoz illesztettük,

ezeket írásosan, valamint számítógépen

rögzítjük és tároljuk.

. A gépkezelőknél új dolgozók esetében

három hónapos, átképzésnél egyhónapos

betanulást biztosítunk, melyet önerősen

végzünk.

A 3 éve bevezetett javaslati rendszer

bebizonyította, hogy a technológiai

folyamatban résztvevő dolgozók

észrevételeinek, pozitív javaslatainak

elemzésével hatékonyan javíthatjuk a

technológiát./

Az 1994 óta alkalmazott értékelemzés,

melyet két termékünkre is elvégeztünk,

bebizonyította, hogy az egyes műveletek,

műveleti idők elemzésével, az alternatív

lehetőségek feltárásával a konstrukciós

elemzésekkel együtt mindig érhető el

megtakarítás.

A mérőeszközöket rendszeresen

el-lenőriztetjük, hitelesítettjük és

folyamatosan korszerűre cseréljük, hogy a

visszacsatolással javuljon a termékek

minősége.

A termelésben alkalmazott berendezések

pontosságát a klimatikus viszonyok

javításával fokozzuk (Maag fogköszörűgép).

A monopolhelyzetben lévő gépek

(Klingelnberg keményfogazás) intenzívebb

reklámozásával bérmunka lehetőséget

teremtünk. (1998: 100 db kúpkerék

Shömának, 1997: 320 db kúpkerék

Kaeble-Gmeindernek).

Új technológiák:

Az értékelemzések eredményeként

meghatároztuk azokat a helyeket ahol új

technológia alkalmazása gazdaságosabb

(egylépéses hőkezelés, ragasztásos

labirint-gyártástechnológia, hengerelt

előgyártmány stb.)

A rezgéselemzésbevezetésével lehetőség

nyílt az új hajtóművek zajszintjének

csökkentésére is.

A külföldi árajánlat kérések elemzésével új

igényeket ismerünk meg, amelyek alapján új

módszerek alkalmazását vezettük be

(fogláb sörétezés, tengelyrádiuszok

csiszolása, sajtolás nélküli készülékes edzés,

kapcsoló fogazat különleges kialakítása,

csereszabatos kúpkerekek gyártása,

protuberált szerszám fognyesés, dongásítás,

védőfestékes hőkezelés, fémszórás krómozás

helyett, új festési és tömítési módszerek).

Az új gépek vásárlásakor a gyártónál

gépkezelői, kiszolgálói tanfolyamot

szerveztünk (Klingelnberg, Hoefler,

Coromant).

A technológiai újdonságokat figyelembe

vesszük a tervezésnél, erről folyamatosan

konzultál a tervezés és a technológia.

Új technológiák átvételét szolgálják azok a

szakmai folyóiratok, melyeket a 2.a.

fejezetben említettünk.

EFQM GDB KFT- PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ- MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK 5-1

5. MINŐSÉGÜGYI RENDSZER ÉS FOLYAMATOK

5.a. Hangsúly a vevőn

A vevői igények és a piac jobb megismerése

érdekében a következő tevékenységeket végezzük:

- Az Interneten keresztül gyűjtünk adatokat,

figyeljük versenytársainkat.

- Belső tanulmányokat készítünk (pld. átfogó

elemzés készült a Radicon hajtóművek

forgalmazásának hazai helyzetéről ).

- Elemzéseket készíttettünk külső szakértőkkel

(pld. a Kütting cég felmérése a német piaci

lehetőségeinkről ).

- Részt veszünk hazai és külföldi vásárokon.

Minden évben az Industria szakvásáron,

Budapesten, valamint eddig Hannoverben

négyszer, Bazelben kétszer, Kijevben pedig

egyszer állítottunk ki. Ezen kívül lehetőség

szerint ellátogatunk más, jelentősebb vasúti

kiállításokra is. (Berlin, Innotrans kiállítás). - Előfizetői vagyunk minden jelentősebb hazai

és külföldi szakfolyóiratnak (ld. 2. a. fejezet).

Termékeink fejlesztése érdekében több csatornán

keresztül gyűjtjük a vevői visszajelzéseket.

- Rendszeresen teszünk személyes látogatásokat,

mint azt az 1.b. fejezetben részletesen

kifejtettük.

- Levelezéseink kapcsán szerzett információk.

Ilyenek például a vevőinktől származó, cégünket

beszállítóként minősítő levelek

- Vevői ankétokat rendezünk. (6.a.)

- A vevőktől és a piackutatásunkból nyert

információk alapján döntünk az új

gyártmányfejlesztési és technológia-fejlesztési

célokról (BZ irányváltós tengelyhajtómű, HKB

412 padlóalatti sebességváltó, ADtranz

tengelyhajtóművek).

A VESPA, H122, HKB 412 proaktív fejlesztése

bizonyítja a vevő igényeinek felmérését, a

vevővel történő együttműködést. Ezen

fejlesztések során tervező mérnökeink

rendszeresen találkoznak a vevő képviselőivel a

műszaki, minőségi követelmények egyeztetése és

megvalósítása céljából. Ezen egyeztetések hol a

GDB-ben, hol a vevők telephelyén történik, de

jellemző a napi kapcsolattartás telefonon, faxon

és email-en. Például: Meghívtuk a TKK 15-170

tengelyhajtóműveink főterv bírálatára a vevő

ADtranz és a leendő üzemeltető Deutche

Bundesbahn szakértőit. A főtervbírálat során

kapott vevői és üzemeltetői észrevételeket

bevezetve olyan terméket sikerült létrehozni,

amely nemcsak teljes mértékben megfelel a

partnereink elvárásainak, hanem felülmúlja

üzembiztonságával, tömörségével felülmúlja a

konkurrens cégek gyártmányainak minőségét is.

Hasonlóképpen meghívtuk a H 122-13

sebességváltónk műszaki paramétereinek és

kivitelének egyeztetéséhez a Rigai Vagongyár

(vevő) és a Litván Vasút (üzemeltető)

képviselőjét. Az elvárások és igények jobb

megismerése céljából a tárgyalásokba bevontuk a

hidrostatikus segédhajtást beszállító cég

(Mannesmann-Rexroth Kft, Budapest)

képviselőit is.

A CAD rendszer használatával is támogatjuk,

gyorsítjuk a vevői igényre történő fejlesztést.

A vezetői áttekintések keretében félévente

megvizsgáljuk a vevői reklamációkat és

intézkedéseket hozunk ezek megoldására. ( 1997-ben

a legnagyobb súlyú problémának a Bz

tengelyhajtásokkal kapcsolatos reklamációkat,

1998-ban a debreceni villamoshajtásokat, 1999

pedig a H122-es sebességváltókat ítéltük. A további

reklamációk megelőzése céljából közös értekezletet

hívtunk össze, minden érdekelt terület bevonásával,

ahol konstrukciós változtatásokat határoztunk el .)

A vevői megelégedettség mérésére kérdőívet

dolgoztunk ki, amelyben konkrét mérőszámokon

keresztül értékeltek bennünket a legfontosabb

vevőink. Ennek részletes eredményeit a 6.a.

fejezetben mutatjuk be.

Más, a vevői elégedettséget tükröző mérőszámokat

is használunk. Folyamatosan vizsgáljuk:

- vevőink számát, különös tekintettel a

visszatérő vevők arányára.

- Azon vevőink számát, akiknek figyelmébe

cégünket jelenlegi vagy korábbi elégedett

vevőink ajánlották.

- A tartalékalkatrész-gyártásunk volumenét

- A termékeink élettartamára vonatkozó adatokat

A kapcsolattartás javítása érdekében:

- a fax-forgalom növekedése miatt egy további

berendezéssel szétválasztottuk a bejövő és

kimenő forgalmat,

- 14 db mobiltelefont vásároltunk

munkatársaink számára,

- saját E-mail címet és "homepage"-t hoztunk

létre (www.gdb.hu),

- a vevői törzsadat-állományunkat

folyamatosan aktualizáljuk.

Ajánlatadási tevékenységünk gyorsítását kiemelten

kezeljük annak érdekében, hogy gyorsabban tudjunk

reagálni vevőink megkereséseire. Ezt a feladatot az


1996-ban kitűzött stratégia részeként (ld. 2.a.

fejezet), az ajánlatadás belső átfutási idejének

elemzésével és javításával oldottuk meg. Az

eredményt lásd a 6.b. fejezetben.

Vevőinkkel történt személyes beszélgetések

rámutatnak azokra az elvárásokra, latens igényekre,

amelyeket előtérbe kell helyeznünk.

- Az olcsóbb, könnyebb karbantarthatóságú,

hosszabb élettartamú sebességváltók igénye

hívta életre H82-es típusú hidrodinamikus

sebességváltónkat, szemben a hagyományos

hidromechanikus váltóinkkal. A 6.a.4. sz. ábra

mutatja a H82 sebességváltók

rész-arányának növekedését az

értékesített sebességváltókon belül.

- A MÁV-nak szállított Bz tengelyhajtás esetén

pedig, az eredeti tengelyhajtóművel kompatibilis

de lényegesen alacsonyabb árszintű hajtóműre

gondolt a vevő.

- A debrecenivillamos-hajtás esetében kifejezett

vevői igény volt a csendes működés. Ennek

érdekében a prototípus hajtóművünket

átterveztük, (csapágyváltoztatás, tűrések

szigorítása).

5.b. A minőségügyi rendszer irányítása

Folyamatosan és tudatosan fejlesztjük

minőségmenedzsment rendszerünket a különböző,

megfelelő keretekben.

A vállalat 1993. októbere óta az LRQA által

tanúsított ISO 9001 minőségbiztosítási rendszer

szerint tevékenykedik. Hogy mindössze 10 hónapos

felkészülés mellett sikerült ezt elérni, abban nagy

szerepe volt a Ganz gyár megelőzés-orientált

szabályozási hagyományainak. Különösebb

erőfeszítést csak – a szervezeti átalakulások miatt

máshova került – mérőszoba kialakítása igényelt. Az

elmúlt év során, tekintettel az ISO 2000 szabvány

közeljövőben várható megjelenésére, felkészültünk a

minőségbiztosítási rendszerünk átalakítására.

Minőségbiztosítási vezetőnk és egy fiatal menedzser

szakos főiskolai hallgató, aki gyakorlati idejét a

GDB-nél töltötte, részt vett egy, a szabvány

ismertetését célzó tanfolyamon. Az ott szerzett

ismeretek, valamint a megfelelő szakirodalom

felhasználásával meghatároztuk a két szabvány

kapcsolódási pontjait, kidolgoztuk az átalakításhoz

szükséges folyamatokat és folyamatleírásokat.

Mint már említettük az ISO 9001 minősítés

megszerzése után a TQM bevezetését tűztük ki

célul. Később 1996-ban a stratégiánk tervezésekor

elhatároztuk, hogy pályázunk a Nemzeti Minőségi

Díjra. Azt, hogy jó úton haladunk az is igazolja,

hogy 1997-ben a kisvállalati kategóriában elnyertük

az Európai Minőségdíj követelményrendszerére

épülő Nemzeti Minőségi Díjat.

1997-ben elkezdtük az ISO 14001 szerinti

környe-zetirányítási rendszer bevezetését. Eddig a

környezetvédelmi tevékenységet utasításokon és

feladatokon keresztül szabályoztuk (pl. fáradt olaj

kísérő lap előírása, környezetszennyező anyagok

tárolása). 1998-ra elkészült a KIR kézikönyv,

valamint a kapcsolódó folyamatleírások döntő

többsége. Célunk az ISO9001-es és a KIR rendszer

jövőbeni integrálása.

Ismerjük és használjuk az érvényes hazai és

nemzetközi általános, valamint ágazat specifikus

szabványokat ( pld. MSZ EN 10204, MSZ EN

20286-2, DIN 3960, DIN 867 stb. ).

A folyamatainkat dokumentumokban szabályozzuk

(Ezek a 27 ISO folyamatleírás és az ehhez

kapcsolódó 30 munkautasítás valamint munkaköri

leírások, igazgatói utasítások, SzMSz és két

Kézikönyv).

5.c. A kulcsfolyamatok irányítása

termékek és szolgáltatások létrehozása

érdekében.

A vállalat azokat tekinti kritikus folyamatoknak,

vevői megelégedettségre, a pénzügyi helyzetre, a

folyamatos működésre és új piacokra való betörésre

döntő befolyással vannak. Ezeket brainstorminggal

azonosítottuk, fontossági sorrendjüket pedig

pontozással határoztuk meg. Ennek megfelelően

kulcsfolyamataink sorrendben: gyártás,

készlet-gazdálkodás, termékfejlesztés, marketing,

beszállítók menedzselése, üzleti tervezés,

értékesítés, cash management.

A vállalati hierarchia ill. az irányítási rendszerünk a

folyamatokhoz felelős vezetőt rendel. Az ISO

folyamatokat az abban résztvevők dolgozták ki, a

funkcionális vezető irányításával, így a

követelmények elfogadottsága magas fokú. A

folyamatokat leíró, szabályozó dokumentumok

karbantartásáért és szükség szerinti módosításáért a 8

fő folyamatgazda a felelős.

A folyamatok egymáshoz kapcsolódását

megterveztük és a folyamatleírásokban tételesen

meghatároztuk. A Minőségügyi Kézikönyvben

megtalálható a tevékenység/felelősségi mátrix,

bemutatja a folyamatok kapcsolódásait és

összefüggéseit. A dolgozók a munkaköri leírásukban

tételes utasítást (feladat, jogosultság) kapnak azokra

a folyamatokra vonatkozóan, amelyekben részt kell

venniük.

A folyamatok ellenőrzését a belső auditokra


vonatkozó folyamatleírásunk szerint végezzük.

Minden folyamatot évente legalább egyszer

felülvizsgálunk. Félévente vezetői áttekintő

értekezletet tartunk. A minőségügyi folyamatleírások

számítógépes tárolása egyszerűsíti a hozzáférést és a

szükséges módosítások végrehajtását. A tanúsító

szervezetünk (LRQA) is félévente tart ellenőrző

auditot, amelyek során évente csökkentek a nem

megfelelőségeink rendszerünk működésével

kapcsolatban.

5.c1.ábra: A nem megfelelőségek számának alakulása ( db )

A folyamatváltozások eredményét és hatását a

nem megfelelőségek számának alakulásával is lehet

jellemezni. A változtatás eredményes, ha az előző

ellenőrzéshez képest csökken a nem megfelelőségek

száma (audit során feltárt nem megfelelőség, nem

megfelelő termék, vevői reklamáció). Kollégánk

egyetemi dolgozatára alapozva a gyártás során

kiállított nem megfelelőségi jelentéseket újszerűen,

számítógépen tartjuk nyilván. A nyilvántartás alapján

félévente elvégezzük a statisztikai elemzéseket, az

eredményről a területvezetők írásos beszámolót

kapnak, a grafikonokat közzé tesszük a vállalati

faliújságon is. A nem megfelelőségek folyamatos

személyhez kötött kiértékelése és szankcionálása

nagyobb odafigyelésre serkenti dolgozóinkat.

5.c.2.diagramm példa diagramm a nem megfelelőségek

elemzésére( a nem megfelelőségek megoszlása 1998.01-09.)

A kritikus folyamatok mutatóit rendszeresen

áttekintjük, mint azt a 5.c.3. táblázatunk részletesen

bemutatja.

Folyamat Mérőszám Ellenőrzés

gyak.

Gyártás Tervteljesítés havonta

Készletgazdálko-dá

s

Készletállomány

szintje

havonta

Termékfejlesztés Mérföldkövek havonta

Marketing Rendelésállomány

értéke

hetente

Beszállítók

menedzselése

Nem

megfelelőségek

száma

negyedévente

Üzleti tervezés Tervezési naptár havonta

Értékesítés Értékesítés értéke hetente

Cash Management Likviditás hetente

5.c.3. táblázat: A kritikus folyamatok mutatói

A változtatások bevezetésének módozatait team

munkában vagy szakmai megbeszéléseken

dolgozzuk ki.

A módosítást dokumentáljuk és a módosítás

helyét a dokumentum szélén húzott függőleges

vonallal megjelöljük. A módosításról az érintetteket

írásban is értesítjük. Erről jegyzőkönyvet készítünk.

A kiemelt témákat (VESPA, próbapad, H122, HB

122, HKB, TEK, TKK) projekt szervezetben

fejlesztjük, vezetjük be. A projektekhez

projektmenedzsereket neveztünk ki, akik általában

hetente beszámolót tartanak a projekt állásáról. A

beszámolóról jegyzőkönyv készül. A gyártmánytípus

felelősökön keresztül a felvetődő problémák

kezelése egyszerűsödött. A proaktív fejlesztésről

részletesen írunk az 5.a. fejezetben .

A minőségügyi szempontokból kritikus termékeink

gyártásához minőségügyi terveket készítünk.

Ezekben részletesen szabályozzuk a termék gyártása

során kritikusnak tekintett folyamatokat.

Meghatározzuk a kulcsfontosságú paramétereket,

amelyeket a terméknek ki kell elégítenie, valamint a

kötelezően elvégzendő vizsgálatokat. Megnevezzük

a leírt tevékenységekért felelős személyeket és

szervezeteket.

A kontrolling rendszerrel (KORE) havonta mérjük és

értékeljük az általános költségek alakulását a

szervezet minden területén.

A minőségköltségek figyelési rendszerét a begyűjtött

tapasztalatok alapján átdolgoztuk,

egyszerűsítettük. A költségek gyűjtése

számítógépen történik a költségnem és a

költségviselő kódszámának feltüntetésével. A

begyűjtött adatok alapján készített elemzést a vezetői

értekezleteken áttekintjük.

5.d. A folyamatos javítás folyamatának

irányítása

A fejlesztendő területeinket KJ és SWOT analízis

0

5

10

15

1993 1994 1995-99

0

20

40

60

80

100

120

140

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 12

GDB Alvállalkozók


(lásd 2.a. fejezet) segítségével a vevői igények

alapján határozzuk meg. Ezek az igények azután

megjelennek a stratégiánkban és az éves terveinkben,

amelyeket rész- és véghatáridőkkel, felelősökkel és

részletes költségtervvel egészítjük ki. Bonyolultabb

esetekben hálótervet készítünk.

Fokozatosan fejlesztünk, ha olyan folytonosan

egymásra épülő tevékenységekről van szó,

amelyeknél a múlt tapasztalatait fel lehet és fel is kell

használni (ISO 9001 és TQM egymásra épülése,

gyártmány- és gyártás-fejlesztések, beruházások

stb.).

A vállalat felső vezetése törekszik a "lapos"

szervezeti struktúra megtartására, a vezetői szintek

csökkentésére, így a javaslatok rövid úton eljutnak

az illetékesekhez.

A fejlesztési javaslatok egy része a dolgozóktól

származik, sok építő javaslat érkezik a szereldéből a

próbák és szerelések tapasztalatai alapján. A

folyamatok javítására a belső auditok során tett

dolgozói javaslatokat is figyelembe vesszük. A

folyamatleírások átdolgozásának alapja az abban

résztevők állandó megfigyeléséből fakadó ötletek,

javaslatok hasznosítása.

A megváltoztatott folyamatot a véglegesítés előtt

teszteljük és a folyamatleírást csak a sikeres próba

után módosítjuk. A bonyolultabb változtatásokat

elmagyarázzuk, oktatjuk. Az érintett terület vezetője,

aki rendszerint a folyamat felelőse és változtatója is,

tart csoportos oktatást a dolgozók részére. Az

üzemekben az üzemvezető vagy a minőségbiztosítási

vezető tartja az oktatásokat.

A meglévő termékeink vevői igények szerinti

fejlesztésére például szolgáljon a H 122 – típusú

hidrodinamikus sebességváltónk, amelyből már a

hatodik változatot fejlesztjük:

- H 122-10 prototípus

sebességváltó,

- H 122-11 változat tunéziai

motorvonathoz egyoldalú kihajtással,

módosított segédgépkihajtással,

- H 122-12 bangladesi mozdony

változat csökkentett bemenő

fordulatszámmal és teljesítménnyel

- H 122-13 litván motorkocsi

változat eltérő kimenő módosítással,

ráépített hidrostatikus szivattyúval,

végsebesség határoló elektronikával.

- H 122-14 MÁV mozdony

változat eltérő felfüggesztő elemekkel,

csökkentett bemenő teljesítménnyel,

de növelt fordulatszámmal.

- H 122-15 grúz motorkocsi változat

módosított kimenő áttétellel,

előzőektől eltérő külső

szerelvényekkel,

- HB 122-16 legnagyobb bemenő

teljesítményű változat, kiegészítő

hidrodinamikus fékkel felszerelve.

Vezérlése elektronikus vezérlőművel,

amely diagnosztikai adatgyűjtő

rendszerrel van ellátva. Perdülésgátló is

kifejlesztésre és bevezetésre került ezen

típusnál.(lásd 4.a.)

A rendkívül jó minőségű alapváltozatból a

vevői igények és elvárások alapján korszerű,

elektronizált vezérlésű, multifunkcionális

vasúti erőátvitelt fejlesztettünk ki, amely évek

során végzett folyamatos termékfejlesztéssel

volt végrehajtható.

Hasonló folyamatos fejlesztési

tevékenységgel alkalmazkodunk a vevői

igényekhez más meglévő gyártmányaink

(H82, 2H32 tip. sebességváltók) esetében is.

További vevői észrevételek alapján team munka

keretében dolgozunk azon, hogy szervezetünket

tovább bővítsük a termékeink utógondozására,

garanciális és szervízügyek bonyolításával

megbízott csapat létrehozásával.

Az elmúlt évek alatt végzett stratégiai tervezésünk

során megismertünk néhány innovációs technikát.

Korszerű TQM módszereket (pl. PDCA-t, FMEA,

Brain-storming, hálótervezés, Ishikawa diagramm,

KJ diagramm, SWOT analízis, benchmarking)

alkalmazunk a startégiai feladatok meghatározására,

az üzleti és fejlesztési tervek készítésénél.

- A korábban említett VESPA hajtómű tervezése

során tanultuk meg az FMEA módszer

gyakorlatát. Team munkában funkcionális

elemzést végeztünk, hogy feltárjuk azokat a

pontokat, amelyek kritikusak lehetnek a későbbi

működés szempontjából. A team tagjai tervezők,

technológusok, üzemi forgácsoló szakemberek

és műszaki ellenőrök voltak. A felmerülő

problémákat ez után súlyoztuk a szerint, hogy a

hiba keletkezése mennyire valószínű, mennyire

észlelhető, illetve mennyire kockázatos a

későbbi működés szempontjából. Az így

kiválasztott pontoknak a megvizsgálására és a

lehetséges hibák elhárítására újabb csoportokat

alkottunk.

- A stratégiai tervezés során használt SWOT

analízis, azaz gyengeségeink, erősségeink,

lehetőségeink és a veszélyek portfolió elemzése

vezetett el minket, hogy a szállítási határidők be

nem tartásának problémájával foglalkoznunk

kell. A felállított team a hétlépéses

problémamegoldás módszerével kezdte meg a


munkáját. Adatgyűjtéseket végeztek, amelyeket

azután pareto elemzéssel értékeltek ki. A

végeredmény alapján két fontos alapanyag

beszállítónk késedelmes szállításai okozták

cégünk késéseinek jelentős hányadát. Az

elemzések után.Ezt a két beszállítónkat egy év

alatt szinte teljesen kiváltottuk.

- Minden év végén KJ diagrammot készítünk,

annak elemzésére, hogy melyek voltak az elmúlt

évünk erősségei és gyengeségei. A gyenge

területek fejlesztésére teameket szervezünk.

Például 1998-ban az eszközpark fejlesztésére és

modernizálására, az alkatrészgyártás

számítógépes nyomon követésére, a gyártás

minőségi szintjének emelésére és a közvetlen

állomány ösztönzési rendszerének fejlesztésére

alakítottunk teameket.

- Két benchmarking tanulmány projectben (

1“Kapcsolat az EFQM Kiválóság Modell, a

Statégia Tervezés, az Önértékelés és a Szervezeti

Üzleti Tervezési Folyamat között; 2, Nemzetközi

kapcsolatok és Szövetségek Menedzselése) való

részvételre kaptunk felkérést, mint potenciális

“Good Practice Company, az EFQM

szervezésében, amelyeknek a célja

kulcsfolyamataink összehasonlítása “legjobb

szervezetekkel”. A kapott visszajelzések lapján

intézkedünk folyamataink javításáról.

Legnagyobb árbevételt hozó termékeinknél

elvégeztük az értékelemzést az önköltségek

csökkentése és a termékek minőségének javítására.

Áttöréses módszerrel fejlesztünk:

amennyiben merőben új, eddig nem művelt,

vagy új eredményeket célzó feladatokról van

szó (pl. ISO 9001 bevezetése, új

mérőeszközök beszerzése, számítógépes

hálózat bevezetése, próbapad felépítése stb.),

amennyiben új piacokat kell gyorsan

meghódítani, feszített ütemű gyártással és

szállítási ütemezéssel (pl. svéd trakciós

kerekek, VESPA hajtómű).

Ennek egyik legnagyobb eredménye, hogy a

gyártmányfejlesztéshez és átadásokhoz alkalmas

próbapadot hoztunk létre, kiváltva ezzel a külső

szolgáltatást, csökkentve a költségeket és növelve

kísérleti-fejlesztési lehetőségeket.

A dolgozóktól származó áttöréses javaslatok

bevezetésre kerültek:

- egylépcsős hőkezelés, a kétszeri hőkezelés

kiváltására,

- rezgéselemzésen alapuló gépállapot felmérés,

amellyel karbantartási tevékenységünk tervszerű

és megelőző,

- a másolóeszterga fejlesztése, a nagyoló

esztergálás kapacitásának növelésére.

EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - VEVÖI ELÉGEDETTSÉG 6 - 1

6. VEVŐI ELÉGEDETTSÉG

6.a A vevők véleménye a szervezet

termékeiről, szolgáltatásairól és a

vevőkkel kiépített kapcsolatrendszeréről

Az 5.a fejezetben már említettük, hogy a

kapcsolattartás javítása érdekében, milyen lépéseket

tettünk. Szakembereink idegen-nyelv ismerete

lehetővé teszi, hogy angol, német és orosz nyelven is

képesek vagyunk külföldi partnereinkkel

kommunikálni.

A vevőkkel történő együttműködés az egyedi

gyártásnál alapkövetelmény, így a megrendeléstől a

kiszállításig folyamatosan tartjuk a kapcsolatot velük.

Rugalmasan reagálunk a vevő igényének változására

a tervezés, gyártás során és az ésszerűség határán

belül messzemenően figyelembe vesszük azokat.

Már a minőségpolitikánkban is megfogalmaztuk azt

az alapelvet, hogy csak olyan tevékenységre

vállalkozunk, amit teljesíteni is tudunk, és amely nem

veszélyezteti vállalatunk jó hírét, termékminőségre

tett kijelentéseit.

Alkalmazottaink képzettsége, felkészültsége és

gyakorlottsága lehetővé teszi, hogy szakmai

tanácsokkal, javaslatokkal segítsük a vevőket az

üzemeltetés és karbantartás optimális módjának a

kiválasztásában, az esetlegesen jelentkező problémák

megoldásában, nem csak a vállalat termékeire

vonatkozóan. Műszaki tanácsadási tevékenységünket

már az ajánlati szakaszban is felajánljuk a vevőknek.

A vállalat termékeiről, szolgáltatásairól és vevőkkel

kiépített kapcsolatrendszerről alkotott vevői

megelégedés közvetlen bizonyítékai, azok a levelek,

amelyeket a vevőktől kaptunk. Néhányat idézünk.

"A Magyar Államvasutak Rt Gépészeti Főosztálya

igazolja, hogy a Ganz-David Brown Hajtóműgyártó

Kft. jogelődjeivel (Ganz Gépgyár, illetve

Ganz-MÁVAG) évtizedek óta folyamatos és

elfogadott beszállítója.

A következő vasúti erőátviteli berendezéseket:

mechanikus, hidromechanikus és hidrodinamikus

sebességváltók

trakciós hajtások

egy- és kétfokozatú tengelyhajtóművek

segédgép-hajtások

egyéb hajtóművek

erőátviteli elemek (tengelykapcsolók,

kardántengelyek, stb.)

jó minőségben állítja elő.

Együttműködésünk a fenti berendezések fejlesztése

területén kölcsönös előnyöket biztosított

vállalatainknak. GDB termékei hosszú élettartamot

biztosítanak és karbantartási igényük alacsony a

vasúti vontatójárműveikben.

Budapest, 1996. január 26. Gépészeti Főosztály

(Juhász Gyula) főosztályvezető h."

"Stasys Labutis vezérigazgató úr

Litván Vasút Rt..Minduago 12/14, 2650 Vilnius,

LITHUANIA

Tisztelt Labutis Úr!

Úgy tudjuk, hogy Önök egy döntés előtt állnak

hidrodinamikus vasúti hajtóművek beszerzése

ügyében. Döntésük elősegítése érdekében szeretnénk

az alábbi információval szolgálni.

A MÁV Rt. vonalain 113 db M 41 sorozatú diesel

hidraulikus mozdony teljesít szolgálatot. A

mozdonyok átlag életkora 17,6 év, átlagos

futásteljesítményük 1.400.000 km.

A mozdonyok közül 72 db-ban Voith L720 típusú

41 db-ban GDB H182-10 típusú hidrodinamikus

sebességváltó üzemel. A mozdonyok paraméterei

teljesen megegyeznek.

A mozdonyok beszerzésekor az áttörés fő oka a

H182-10 típusú váltók lényegesen kedvezőbb ára

volt.

Üzemi tapasztalataink semmilyen különbséget nem

mutatnak egyik váltó javára sem megbízhatóságban

sem hatásfokban, míg a futó karbantartás az

alkatrészárak jelentős különbsége miatt lényegesen

kisebb költséget jelent a H182-10 váltók esetében.

A MÁV Rt-nél egyébként rendkívül nagy számban

üzemelnek különböző GDB erőátviteli berendezések

minden különös probléma nélkül.

Az Önöknek ajánlott H122-13 hidrodinamikus

sebességváltó konstrukciós kialakítása megegyezik a

fent említett H182-10-zel, mindössze a névleges

teljesítménye kisebb annál.

A H182-10 sebességváltók a MÁV Rt-nél

közmegelégedésre jól üzemelnek, így tudjuk ajánlani

Önöknek a GDB váltók beszerzését.

Budapest, 1997. április 26.

Üdvözlettel: Juhász Gyula szakigazgató "

"A Bangladesh-i Vasút 1980 és 1983 között 80 db

Dízel hidraulikus mozdonyt vásárolt, melyek közül

38 db 800 LE,

22 db 500 LE és

20 db 500 LE teljesítményű.

A hidrodinamikus erőátviteli rendszerben semmilyen

figyelemre méltó probléma nem merült fel eddig.

1997.03.03. Ahsan Zahír főmérnök Bangladeshi

Vasút "


Jelenleg is sikeresen üzemel a Német Vasutak egy

diesel motorvonatában 4 db GDB gyártású TKK

15-170 tengelyhajtómű a konkurenciával megegyező

ill. azt meg is haladó paraméterekkel,

megbízhatósággal. A motorvonat gyártója, az Adtranz

a következő írásbeli véleményt juttatta el hozzánk:

“Igen Tisztelt Fáy úr!

1997 augusztusban Adtranz Siegen kapott 2 db TKK

15-170-3,15-10 és 2 db TKK 15-170-3,15-11

tengelyhajtóművet, hogy beépítse egy VT611

motorvonatba.

Az összes hajtóművet beépítettük a VT 611 050/550

motorvonatba próbára. 1998.04.28-án a elvégeztünk

egy max. 160 km/h sebességű tesztet a

csapágyhőmérsékletek mérésére. A mért eredmények

a No. 35/1998.05.26 Adtranz Hennigsdorf

jegyzőkönyvben dokumentálva lettek.

Ezen teszt zárásaként a járművet a DB-Regió átvette.

A hajtóműveket 1999 júliusában 250.000 km futás

után kiszerelték a járműből.

Mivel a prototípus hajtóműveken semmi különös

meghibásodásra utaló jelet nem találtunk Adtranz

továbbra is érdekelt a Ganz-David Brownnal a szoros

együttműködésben.

Baráti üdvözlettel

DaimlerChrysler Rail System GmbH

S+K Üzleti terület

Dirk Kütting és Hermann Metzler”

Ezek a levelek egyben bizonyítékai a vállalatunk és

kiemelt vevőink között meglévő jó kapcsolatnak

mind a felsővezetői mind a beosztott

szakemberek szintjén, mint azt az 1.b.fejezetben

leírtuk.

Büszkék vagyunk rá, hogy egyik legjelentősebb

magyarországi vevőnktől a MÁV Szolnoki

Járműjavító Kft-től a legjobb, "A1" beszállítói

minősítést kaptuk.

Annak érdekében, hogy a vállalat tevékenységéről a

vevők véleményét közvetlenül felmérjük 1998-ban

bevezettük a "Vevői elégedettségi kérdőív”-et,

amelynek kiküldéséért és értékeléséért a

Kereskedelmi Iroda a felelős. A legfontosabb

vevőinknek 1998-ban és 1999-ben is kiküldtünk a

kérdőíveket, amelyek 50%-át küldték vissza. Az első

évben minden területen a 4-es átlagot tűztük ki célul.

A visszaküldött kérdőívek értékelése alapján vevőink

1998-ban:

- kapcsolattartásunkat igen jóra értékelték,

- garanciális feltételeinket kedvezőnek tartották,

- termékeink minőségét jónak értékelték,

- reklamációkezelésünket gyorsnak, hatékonynak

ítélték.

0

1

2

3

4

5

A B C D E F G H I J K

Átlag 98 Átlag 99 Cél

A - korszerűség

B - minőség

C - élettartam

D - alkatrész utánpótlás

E - áraink

F - szállítási határidő

G - fizetési feltételek

H - garanciális feltételek

I – reklamáció-kezelés

J - műszaki tanácsadás

K - dokumentáció

6.a.1. ábra: a vevői elégedettség felmérés eredménye

A 6.a.1 ábrából látszik, hogy az általunk kitűzött

céltól 1998-ban legjobban elmaradó (ár, szállítási

határidő és dokumentáció) területek fejlesztése

sikerrel járt, míg a többi területen nem volt

számottevő változás. A kitűzött szinten fölül

értékelték azokat a vevők. Áraink kedvezőbb

kialakítását az előző években elnyert szerződések

árainak alapos elemzése tette lehetővé. A szállítási

határidők csúszásának kiderítésére indított stratégiai

projekt eredményezte a szállítási határidők pontosabb

betartását. Míg a dokumentációk minőségét a CAD

rendszer szélesebb körű alkalmazásával javítottuk.

Sajnos a fizetési feltételek megítélése az orosz válság

miatt bevezetett szigorítások miatt a kitűzött céltól

némileg elmarad. A következő felméréstől kezdődően

megkérjük a vevőket, hogy a kérdőíven jelöljék meg

a területek fontossági sorrendjét annak érdekében,

hogy a szegmentálást elvégezhessük a célok

kitűzésénél.

Termékeink hagyományosan jó minőségűek,

megbízhatóak. Ezekre a legjobb bizonyítékokat a

vasútüzemben és a bányákban több évtizede

használatban lévő hajtóműveink szolgáltatják.

Igen jó példa erre a MÁV-nál 1980-ban beüzemelt 40

db H 182 típusú hidrodinamikus sebességváltó,

melyek mindegyike a mai napig üzemel. Ugyanez

elmondható az 1969-ig a MÁV-nál beüzemelt MD

motorvonatokhoz leszállított 140 db

tengelyhajtóműről, amelyek közül meghibásodás

miatt egyet sem vontak ki a forgalomból. A


különböző bányáknál üzemelő szállítószalag

hajtóműveink gyakorlati főjavítási ciklusa hosszabb,

mint amennyi idő alatt a konkurens hajtóművek

cserére szorulnak.

Termékeink megbízhatóságának további

bizonyítására jó példa a Görögországban és

Bangladeshben üzemelő Ganz-vonatokba épített

hidrodinamikus sebességváltókhoz szállított tartalék

alkatrészek volumene. (6.a.2.ábra) Az ábrából

látható, hogy 1994-ben a Görög Vasutaknak szállított

3,6 mFt értékű tartalék alkatrész volt a legnagyobb

szállítás, amely abban az évben forgalmunknak

csupán az 1%-a volt. A többi évben még ezt az

értéket sem érte el, ill. a tendencia is inkább

csökkenő, mint növekvő.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

92 93 94 95 96 97 98 99

Görögo. Bangladesh

6.a.2. ábra: Hidrodinamikus seb.váltó tart. alk. (mFt)

Mivel a korábban kiszállított hidrodinamikus

hajtóműveink kifogástalanul üzemelnek és árszintünk

versenyképes 1998 elején elnyertük a Litván Vasutak

szovjet gyártmányú DR1A típusú motorvonatainak

modernizálási projektjében a hajtómű szállítás

lehetőségét. Ez újabb piaci szegmens megnyitását

jelentette számunkra.

Az egyik legnagyobb elismerés számunkra, hogy a

Svéd Vasutaknak szállított trakciós fogaskerekek

minőségét a vevő kiválónak tartotta miután

megvizsgálta azokat az egyik mozdony 300.000

km-es futásteljesítménye után.

A VESPA alacsonypadlós villamos tengelyhajtómű

tervezésénél és a prototípusok legyártásánál

partnerünk külön kiemelte a rendkívül konstruktív

együttműködést és a tervezés, prototípusgyártás

minden várakozást meghaladó gyorsaságát,

szakszerűségét.

Idézet az International Railway Journál 1998.

szeptemberi cikkéből, mely bemutatja az új ADtranz

INCENTRO villamost.

"To maintain efficiency and reliability in the drive

arrangement, the motor shaft is coupled to a bevelled

pinion gear. This bevel gear drives the bevelled ring

gear to provide the required 90 degree transition, and

this, in turn, is coupled directly to an intermediate

spur gear. The intermediate spur gear drives the final

spur gear which is attached to the wheel stub axle,

thereby driving the wheel."

A David Brown nem mint tulajdonos, hanem mint

vevő tervezési munkát is rendelt tőlünk, amellyel oly

mértékben meg volt elégedve, hogy

főkonstruktőrünket több hónapra kívánta egy

szolgáltatási szerződés keretén belül alkalmazni. A

GDB-ben fennálló fejlesztési munkák azonban ezt

nem tették lehetővé.

Minőségbiztosítási vezetőnket az EGI felkérte

szakértőnek egy hajtómű probléma kivizsgálására.

Minden komplett gyártmányunkhoz (sebességváltók,

tengelyhajtóművek stb.) műszaki leírást mellékelünk,

amely magába foglalja a karbantartási és javítási

munkák részletes leírását is rajzokkal segítve a

megértést. Színvonalukban mára teljesen megfelelnek

az iparágban elfogadott nemzetközi normáknak, a

piacvezetők diktálta követelményeknek. Bizonyítja

ezt a vevők elégedettségének növekedése is ezen a

téren. A vevő kérésére ezeket a dokumentumokat

elektronikus formában is rendelkezésre bocsátjuk.

Legnagyobb vevőinknek a törvényben előírtnál

hosszabb garanciális időt adunk. A garanciális idő

alatt a kritikus alkatrészekből raktárkészletet tartunk

az esetlegesen szükségessé váló javítás gyorsítása

érdekében.

Minőségbiztosítási rendszerünk biztosítja, hogy a

termékek a vevői előírásoknak megfeleljenek. Ezt a

megfelelést mindig írásban tanúsítjuk, szükség esetén

különböző vizsgálati jegyzőkönyveket is csatolunk a

szállítólevélhez és/vagy számlához.

A termékeket mindig korrózióvédelemmel ellátva,

csomagolva adjuk át a vevőnek. Ha a szállítást

vállalatunk végzi hosszabb távolságokra, előnyben

részesítjük a vasúti szállítást.

A CAD rendszerünk fejlesztésével lehetővé vált a

tervezési idő csökkentése és a dokumentumok, rajzok

E-mail-en történő továbbításával javítottuk a vevők

applikációs képességét és észrevételeik gyors

visszajelzési lehetőségét.

Már a tervezés fázisában figyelembe vesszük a

környezetvédelmi előírásokat és olyan megoldásokat

alkalmazunk, hogy olajfolyások, túlzott mértékű zaj

ne jelentkezzenek. Termékeink kellően hosszú

élettartama csökkenti az üzemeltetési költségeket,

ezáltal csökkenti a hulladék mennyiségét is.

Termékeink olyan anyagokból készülnek, amelyek

szinte 100%-ban újra hasznosíthatók.

Reklamációnak azokat a vevői visszajelzéseket

tekintjük, amelyek helyesbítő, hibajavító


tevékenységet igényelnek. A reklamációk

kezeléséért a minőségbiztosítási vezető a felelős, aki

hivatalból megkap minden ilyen irányú bejelentést. A

reklamációkat dokumentáljuk. A reklamációkat

minden esetben igen rövid idő 1-2 munkanap alatt

kivizsgáljuk és a hibajavító tevékenységet,

messzemenően figyelembe véve a vevő érdekeit,

lehetőleg a helyszínen, a vevővel egyeztetett

legkorábbi időpontban elvégezzük. Ez általában még

külföldi reklamáció esetén is 1 héten belül

megtörténik.

A vevői elégedettséget befolyásoló tényezők közül az

utóbbi időben a rövid szállítási határidő került

előtérbe. Vállalatunk számára ez jelenti manapság a

legnagyobb kihívást. Gyártmányaink nagy alapanyag

igénye miatt az átfutási idő 4-6 hónap. A belföldi

kohász vállalatok monopol helyzete alig teszi

lehetővé más beszállító alkalmazását, így ezek a

vállalatok nagymértékben befolyásolni tudják a

szállítási határidőket. Legfontosabb feladatunk és

napi gyakorlatunk is a velük való szoros

együttműködés a vevőink lehető leggyorsabb

kiszolgálása érdekében (lásd 6.a.3.sz. ábra).

0

50

100

150

200

250

300

93 94 95 96 97 98 99

Sebv. Tengh. Ipari hm. Radicon hm.

6.a.3.sz. ábra: az átfutási idők alakulása

A garanciális és jótállási feltételeket minden esetben

egyeztetjük a vevővel és amennyiben javítást igénylő

reklamáció érkezik, azt általában soron kívül

megpróbáljuk orvosolni.

A vasúti és egyedi ipari hajtóművek terén hazai

versenytársak nem igen akadnak, a külföldi

versenytársakkal az árainkat összehasonlítva azt

mondhatjuk, hogy áraink 25-40%-kal

alacsonyabbak, mégis a külföldi gyártó által a

vevőnek adott kedvezményes hitelek miatt számos

üzlettől elestünk. A fejlettebb országok piacain és

mostanra már Magyarországon is az a trend, hogy az

alacsonyabb beruházási költség dominál a vásárlási

döntéseknél, így esélyeink javulnak a drágább

szállítókkal szemben. Külföldi versenytársaink

(Voith, Kaelble-Gmeinder) szállítási határideje

hasonló vagy hosszabb, mint a mienk. Például a litván

H122 szállítását többek között a …..hónap helyett …

hónapra vállalt és teljesített szállítási határidőnek

tulajdonítjuk.

A kisteljesítményű ipari hajtóművek területén

választékban, határidőben versenyképesek

vagyunk a külföldi képviseletekkel összehasonlítva.

Ezen a területen műszaki, alkalmazási

tanácsadással is a vevőink rendelkezésére állunk.

Mind többször fordul elő, hogy termékeink mellett

szakmai hozzáértésünket, műszaki tanácsadás

formájában is igénybe veszik.

Jellemző példa erre a TVK, ahol nagyon elégedettek

úgy árainkkal, mint szállítási határidőinkkel.

El kell mondanunk, hogy az ipari hajtóművek

területén a David Brown Radicon néhány

versenytársa kedvezőbb szállítási határidőt kínál

vevőinek. Ez a jóval rövidebb szállítási távolságnak

és a rugalmasabb fuvarozási lehetőségeknek tudható

be.

Az egyik Radicon vevő 4 éve hibátlanul üzemeltet

hajtóművet - ami katalógus hajtóműnél már

elismerésre méltó - melyre vonatkozó megelégedését

szóban fejezte ki.

A vevői megelégedettségnek számos olyan jele van,

amely telefonbeszélgetések, tárgyalásokon történt

dicséretek és egyéb formában történtek. Ilyen például,

hogy egyik vevőnk az általa készített savanyúsággal

ajándékozta meg az üzemek dolgozóit a kiváló

minőségben és sürgős határidőre elkészített munkáért.

Másik vevőnk telefonon közölte, hogy ajánlatot nem

kér, a terméket azonnal megrendeli, mivel ismeri a

GDB minőségét és árszintjét.

Vevőink visszatérnek hozzánk és évről évre növelik

megrendeléseiket. Példa erre a FÁK forgalmunk

alakulása az évek folyamán, mely a következő 6.a.4

diagramon látható.

0

100

200

300

400

500

600

700

92 93 94 95 96 97 98 99

Tény Terv

6.a.4. ábra: a FÁK forgalom alakulása (mFt)

Látható, hogy az orosz válság hatására a tényleges

forgalom elmaradt a tervezettől, de a 100 mFt

különbség ellenére a vállalat működőképesságe

fennmaradt.

Ugyancsak jellemző forgalmunk alakulása a Magyar

Államvasutak irányában. Lásd az alábbi diagramot.


0

50

100

150

200

250

300

92 93 94 95 96 97 98 99

Tény Terv

6.a.5.ábra: a MÁV forgalom alakulása (mFt)

Megjegyezzük, hogy: '97-ben túlterveztük a MÁV

forgalmat, azonban a cég éves terve túlteljesült

Az MÁV Északi Járműjavító Kft is folyamatosan

növeli rendeléseit, ezzel is kifejezve elégedettségét

termékeink és szolgáltatásaink iránt.

0

10

20

30

40

50

60

70

92 93 94 95 96 97 98 99

6.a.6 sz. ábra: az Északi Járműjavitó forgalom alakulása (mFt)

A vevői elégedettség további közvetlen bizonyítéka a

vevők újravásárlása, illetve más termékeink

megvásárlása is. Ezekre mutat példát a 6.a.7 ábra,

amely az újra vásárlók számának alakulását mutatja.

6.a.7 ábra: Az újra rendelők számának alakulása

Sok új vevő jön hozzánk korábbi vevőink ajánlásai

alapján, amit mi a vevői elégedettség egyik fontos

mércéjének tartunk. Például szolgál erre a Pszilon Kft

és a DEET Kft, melyek a Ganz Energetika Kft

ajánlásai alapján lettek a vevőink.

6.b. A vevői elégedettségre vonatkozó

további mutatók

A reklamáció nyilvántartásunk alapján elmondható,

hogy évente 9-10 vevői reklamáció érkezik

vállalatunkhoz és ez értékben az éves árbevételnek

kb. 0,5%-a. Ha a reklamált, illetve visszautasított

termékek számát az egy év alatt gyártott összes

termék darabszámához viszonyítjuk az arány

évről-évre csökken (lásd a 6.b.1 ábrát)

0

0,02

0,04

0,06

0,08

94 95 96 97 98 99

Tény Motor Terv

6.b.1 ábra: A reklamációk számának alakulása

az árbevételhez viszonyítva (db/mFt árbevétel)

A némi emelkedésre magyarázatul szolgálhat a

prototípusok szokatlanul magas száma, amelyeket a

vevők kifejezett kérésére szállítottunk alaposabb

terheléses próbák nélkül.

Az országos nagy állami vállalat a Ganz-Mávag

- melynek egyik profilját, a hajtóműgyártást folytatja

cégünk - megszűnésével a hagyományos piaci

kapcsolatok gyakorlatilag fölszámolódtak. Fontos

feladatunk volt közvetlenül megalakulásunk után a

korábbi piaci pozíciók újraélesztése, lehetséges

helyreállítása. Komoly eredményeket értünk el

cégünk ismertté tételében úgy belföldön, mint

külföldön.

Az ipari hajtóművek értékesítése területén is jelentős

vevő ismertségre tettünk szert az angol anyacég, a

David Brown Radicon katalógus-hajtóművek

forgalmazásával. A 6.b.2 ábra mutatja, hogy az ipari

hajtóművet vásárlók száma és a vasúti hajtóművet

vásárlók száma is évről-évre növekszik. Külön

figyelemre méltó, hogy a vasúti területen kizárólag

külföldi új vevők jelentkeztek, azok is az EU

tagállamokból (DaimlerChrysler, Saalasti, Knorr

Bremse).

0

50

100

150

200

250

95 96 97 98 99

Rendelések Újra rendelők


0

100

200

300

400

500

92 93 94 95 96 97 98 99

Ipari

0

5

10

15

20

25

30

Vasú

ti

Ipari Vasúti

6.b.2 .ábra: a vevők számának alakulása

A Magyar Állam Vasutak rendszeresen lehetőséget

biztosít referencia-látogatásokat a GDB-nél

jelentkező új vevők számára.

Az alábbi táblázatban bemutatjuk, hogy

termékcsoportonként hány fajta rendelést tartunk

nyilván az aktuális referencia-listánkon az 1964-től

terjedő időszakba.

Termékcsoport Szerződések száma

Sebességváltók 34

Tengelyhajtóművek 16

Hidrodinamikus kuplungok 7

Szállítószalag meghajtások 21

Megh. sziv. telepekhez 9

6.b.1 táblázat: referenciák száma

A fenti adatok az 5.a. fejezetben bemutatott

adatgyűjtés eredményeképpen állnak

rendelkezésünkre.

Az 1.b., 2.a, 2.c. és 5.a. fejezetekben a

vevőszemléletről elmondottakat a alábbiak

bizonyítják.

Legfontosabb vevőinkkel (MÁV, különböző külföldi

vasúttársaságok, Mátrai Erőmű, BKV) már több

évtizedre visszanyúló, jó kapcsolataink vannak,

amelyeket tovább ápolunk, hiszen árbevételünk

80%-a tőlük származik.

Egy garanciális megkeresés kapcsán 24 órán belül

megjelentünk és intézkedtünk a németországi

helyszínen.

A Litván Vasút által jelzett hajtómű meghibásodást

kiutazással együtt 1 héten belül orvosoltuk, míg a

vevő többi partnere 1-3 hónapon belül reagál a

megkeresésekre.

Visszatérő vevőinknek ár- és fizetési kedvezményt

adunk, különösen nagyobb mennyiség rendelése

esetén.

A MÁV-nál új termék bevezetése esetén - H82 és

H122 sebességváltó - alkalmaztunk speciális fizetési

kedvezményt, nevezetesen az árú értékének 50 %-át

csak egy év sikeres üzemeltetés után kellett ill. kell

kifizetnie a vevőnek.

Ugyancsak a MÁV részére sok esetben

szándéknyilatkozat alapján elindítjuk a gyártást saját

kockázatra.

Az utóbbi évek fejlesztőmunkájának eredményeként

kidolgoztunk egy csereszabatos, tiszta

hidrodinamikus sebességváltót (H 82) a korábban a

MÁV-nak és a volt Szovjetúnió vasútjainak szállított

több mint 2000 db hidromechanikus sebességváltók

lecserélésére. Ezzel a vasút üzemtartási költségei,

illetve az állásidők jelentősen csökkenthetők,

javulnak a mozdonyvezetők munkafeltételei is. A

H82 értékesítési részarányának növekedése

bizonyíték a vevői megelégedettségre.

0

5

10

15

20

25

30

92 93 94 95 96 97 98 99

H 82 HM 612

6.b.3. ábra: HM 612 és H 82 sebességváltók értékesítése (db)

A H82 sebességváltóval együttműködő

mozdonyvezérlést a MÁV Pécsi Vontatási

Főnökség szakembereivel együtt dolgoztuk

ki, sőt a Litván Vasúttal kialakított jó

kapcsolatunknak köszönhetően a pécsi

szakemberek ajánlásunkra részvettek a

litván motorvonatok vezérlésének

kifejlesztésében is.

Stratégiánkkal összhangban, amint azt az 5.a.

fejezetben írtuk, az ajánlatkészítés átlagos átfutási

idejét évről évre sikerült csökkenteni.

0

5

10

15

20

25

30

96 97 98 99

Tény Motor Terv


6.b.4. sz. ábra: az ajánlatadási idő alakulása

Vevőink egyik fontos igénye a tervezési idő

csökkentése.

A 6.b.2 táblázatból megállapítható, hogy

tengelyhajtóműveink tervezési ideje hogyan változott

az évek során. Látható, hogy a CAD rendszer

fokozatos bevezetésével ma már 3-6 hónap alatt

képesek vagyunk egy új konstrukció tervezésére.

Mivel hazai viszonylatban vasúti hajtóműgyártásban

konkurensünk nincs, így összehasonlító adatokkal

ezen a területen nem tudunk bemutatni.

Típus Alkatrészek száma Tervezés kezdete Tervezési idő

Debreceni vill. tengelyhajtómű 150 1993 8 hónap

MÁV Bz 2 tip. tengelyhajtómű 180 1994 5 hónap

VESPA kerékagy hajtómű 203 1997 6 hónap

TKK15-170 tengelyhajtómű 294 1997 3 hónap

TKK 20-200 tengelyhajtómű 320 1999 3,5 hónap

6.b.2 táblázat: tervezési idők

Termékeinket és gyártási képességünket

folyamatosan fejlesztjük, korszerűsítjük, aminek

következtében a termékek élettartama

növekszik, üzemeltetési költségük csökken. Jó

példa erre a Litván Vasútnál a HM612

hidromechanikus sebességváltó kiváltása a vele

teljesen csereszabatos H82 hidrodinamikus

sebességváltóra. A jármű fajlagos

üzemanyag-fogyasztása kb. 20%-kal csökkent és

pótalkatrész igény a szállítás óta nem

jelentkezett. Az összes pótalkatrész igény pedig

a sebességváltók fokozatos cseréje miatt

csökkent. Az itt elért sikerek alapján ajánlotta a

Litván Vasút a Lett Vasútnak és az Ukrán

Vasútnak a GDB által gyártott hidrodinamikus

sebességváltókat.

Fontos célként tűztűk ki a német piacon történő

megjelenést, aminek érdekében majdnem két

évig a németországi ügynök cégünk egy

alkalmazottja működött közre Magyarországon

a vevői kapcsolatok építésében.

Mostanra elmondható, hogy a német piacon

gyakorlatilag minden szóba jöhető felhasználója

a vasúti hajtóműveinknek ill. maga Német

Szövetségi Vasút ismeri cégünket és alternatív

beszállítóként számol velünk.

A közelmúlt erőfeszítéseinek köszönhetően már

az Osztrák Vasutak is számon tartanak

bennünket hidrodinamikus hajtóművek

vonatkozásában

1999-ben kialakítottuk a termék utógondozás

rendszerét, amelynek keretében

szakembereink.rendszeresen felkeresik a

vevőket, érdeklődnek termékeink fogadtatásáról,

üzemkészségéről, az estleges problémákról és

helyszíni tanácsadással segítik a vevőket

esetleges problémáik megoldásában. Az így

szerzett tapasztalatokat visszacsatoljuk a

tervezés és gyártás megfelelő szintejeihez. Ilyen

visszacsatolás eredményeként módosítottuk úgy

a debreceni villamosok hajtóművét, hogy a

zajszintjük 10%-kal csökkent, egy pótlólagos

tömítés beépítésével pedig lényegesen csökkent

a kenőolaj szennyeződése, ezáltal nőtt az

olajcsere periódus hossza. Jelenleg egy könnyű

motorkocsi irányváltójának átalakításán

dolgozunk, ami lehetővé teszi hidrodinamikus

fék használatát, ezáltal csökkentve a fékkopást

és az üzemanyag felhasználást

EFQM GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG

7 - 1

7. DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG

7.a. A dolgozók véleménye a szervezetről

Sikeres tevékenységünk szempontjából dolgozóink

elégedettsége munkahelyükkel az egyik legfontosabb

mutató. Az elégedettség mérését két módszer

segítségével is mérjük. Hatékony módszert keresve

vezettük be elsőként a Dolgozói Elégedettségi

Kérdőívet, amelyet az EFQM modell alapján állítottunk

össze. 1996-tól, négy egymást követő évben végeztünk

felméréseket a vezetőkön, a kulcsembereknek számító

munkatársainkon és a dolgozók képviselőin keresztül. A

felmérés öt fő területet célzott meg, összesen 61

kérdéssel, melyeket ötpontos skálán lehetett értékelni. Az

1996-os eredmény kiértékelése után stratégiai tervünkben

a következő két évre 20%-os eredmény javulást

céloztunk meg. 1999-ben úgy éreztük, hogy a reális

esély a korábbi kiváló eredmény 5%-os javítására van.

Az alábbi fejezet eredményeiből látható, hogy a

céljainkat sok területen nem sikerült elérnünk. Ennek oka

abban keresendő, hogy a 9.a. fejezetben részletezett

körülmények miatt az 1999-re kitűzött üzleti tervünket

nem értük el és ennek hatásai kiérződnek dolgozóink

elégedettségében. Az elért eredmények azonban nem

adhatnak okot elkeseredésre, hiszen így is magasan

jobbak az összehasonlításul használt NMD

átlagértékeknél, pedig kijelenthetjük, hogy a Nemzeti

Minőségi Díj megmérettetésén a hazai cégek

legkiválóbbjai indulnak el. Az eredményt százalékosan

kivetítve mutatjuk, az elérhető maximális pontszámhoz

viszonyítva:

Vezetés

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1996 1997 1998 1999

Vezetés NMD átlag Cél

7.a.1.ábra: a vezetés értékelésének alakulása

A céltudatos belső és külső vezető képzések .( Lásd 1.a.

fejezet) érzékelhető javulást eredményeztek a dolgozóink

véleményében is a vezetésről.

Üzletpolitika és stratégia

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1996 1997 1998 1999

Üzletpolitika és stratégia NMD átlag Cél

7.a.2.ábra :üzletpolitika és stratégia értékelésének alakulása

Stratégiánkat 1996 óta team munkában készítjük el,

illetve aktualizáljuk.(lásd 2.fejezet). Tervezési

rendszerünket folyamatosan javítjuk.(lásd 2.a.fejezet).

Dolgozók irányítása

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1996 1997 1998 1999

Dolgozók irányítása NMD átlag Cél

7.a.3.ábra:a dolgozók irányítása értékelésének alakulása

Bevezetésre került a dolgozói team által megújított

javaslati rendszer,(lásd 1.b. és 3.b.fejezetek), valamint

folyamatosan javítottuk a kommunikációs

csatornáink hatékonyságán, mely intézkedéseknek

eredményessége dolgozóink véleményében is

tükröződik, hiszen a legnagyobb javulást ezen a területen

értük el és céljainkat minden évben túlszárnyaltuk.


7 - 2

Erőforrások

0

10

20

30

40

50

60

70

80

1996 1997 1998 1999

Erőforrások NMD álag Cél

7.a.4.ábra: az erőforrások értékelésének alakulása

Erőforrásaink jobb kihasználtsága érdekében tett

intézkedéseink (Lásd 4.a.fejezet) eredményességét

mutatja a javuló tendencia ezen területről.

Folyamatok

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1996 1997 1998 1999

Folyamatok NMD átlag Cél

7.a.5.ábra: a folyamatok értékelésének alakulása

A folyamataink eredményességét bizonyítottuk a

Nemzeti Minőség Díj 1997-es elnyerésével és az Európai

Minőségi Díj döntőjébe jutásával.

A fent bemutatott felmérés közös elemzése után 1998. év

végén team munkában kidolgoztunk még egy felmérési

módszert, amely egy saját, cégspecifikus, a dolgozói

elégedettség szélesebb skáláját lefedő kérdőív (összesen

14 témakör)valamint elhatároztuk, hogy ezt a DEK-et

minden dolgozónknak kiosztjuk. Az 1999-ben másodszor

elvégzett felméréshez a kérdőívet a korábbi

tapasztalatok, dolgozói észrevételek, valamint az értékelő

jelentésre alapozva ismét átdolgoztuk. A kérdések

megfogalmazásán javítottunk és a felmérést

szegmentálva végeztük el, három szempont alapján:

A megkérdezett munkaterülete

A megkérdezettek beosztása

Illetve, hogy 5 évnél régebben dolgozik-e a cégnél

További fejlesztés, hogy a felmérést kiegészítettük egy, a

kérdőív milyenségét mérő és a lehetséges javítási

területekre kérdező fejezettel.

A felmérések névtelenül készültek és az abban való

részvétel nem volt kötelező. 1998-ban dolgozóink

72%-a, míg 1999-ben 78%-a jutatta vissza a kérdőívet,

ezzel jelezve, hogy véleményével segíteni kívánja a

tevékenységünket. Ez az eredmény nemzetközi

összehasonlításban is igen jó, hiszen hasonló

felméréseket a dolgozók 40-60% juttat vissza.

Dolgozóink elkötelezettségére és javító szándékára

további jellemző adat, hogy a kérdőív kiértékelése után

születő eredmény igen nagy érdeklődésre tart számot

(85%-os jóság szint) és az eredmények alapján

elhatározott javításokban való részvételi igény is magas

(77,6%-os jóság szint) volt.

Az összefoglaló eredményeket a 7.a.6. táblázat

tartalmazza.

Felmért terület Jóság %-ban(99) Jóság%-ban 98-ban

Karrier lehetőségek 41,2% 47,3%

Ösztönző rendszer 48,1% 52,6%

Továbbképzés 52,9% 56,4%

Javaslati rendszer 58,5% 57,7%

Munkahelyi környezet 58,4% 64,2%

Munkafeltételek 59,5% 59,5%

Folyamatok 61,0% 61,3%

Juttatások 62,5% 68,5%

TQM 62,3% 63,4%

Információs rendszer 64,6% 65,1%

Munkavédelem 69,0% 70,4%

Kapcsolat a vezetéssel 73,3% 71,4%

Munkahelyi elégedettség 75,3% 80,6%

Elkötelezettség 85,2% 86,2%

7.a.6 A dolgozói elégedettségi kérdõív összefoglaló eredményei

199-99

64,61%

Az átlagos elégedettség 1998-ban 64,6% volt, 1999-ben

pedig 62,3%.

Az összefoglaló eredmények – akárcsak a régebben

használt felmérés eredményénél - kis mértékű visszaesést

mutatnak, hasonló okokból, mint azt korábban

kifejtettük. Azonban a szegmentált eredmények

vizsgálata nyújt igazán segítséget a fejlesztendő területek

meghatározásához.

Átlag : elkötelezett%

fizikai szellemi Végösszeg

régi 86,1 95,4 90,0

új 78,9 74,2 77,5

Végösszeg 82,8 88,3 85,2

Amíg régi dolgozóink elkötelezettsége igen magas szintű,

addig több erőfeszítést kell tennünk szellemi állományú,

fiatal dolgozóink megtartására.


7 - 3

Átlag :munkafelt.%

beosztott vezető Végösszeg

fizikai 55,7 55,7

szellemi 60,0 71,7 66,8

Végösszeg 57 72 59,5

A munkafeltételek javításánál a beosztott dolgozókra kell

koncentrálnunk.

Átlag : információs r.%


beosztott 58,3 62,0 59,0

vezető 82,9 82,9

Végösszeg 58,3 74,2 64,6

Jól látszik, hogy fizikai dolgozóink felé hatékonyabb

információ átadási módszerek kidolgozására kell

koncentrálnunk.

Átlag : juttatások%


régi 58,5 67,9 62,5

új 60,7 60,8 60,7

Végösszeg 59,5 65,6 62,5

A juttatások megítélése viszonylag egyöntetűen jó a

munkatársaink között.

Átlag : karrier %


beosztott 31,0 38,0 32,4

vezető 67,9 67,9

Végösszeg 31,0 55,4 41,2

A karrier lehetőségek megítélése igen eltérő

beosztottjaink és vezetőink között. Erre további

vizsgálatok szükségesek.

Átlag : javaslati r.%

munkahely beosztott vezető Végösszeg

fizikai 55 55

szellemi 55 71 64

Végösszeg 55 71 58

A javaslati rendszer felülvizsgálata szükséges, mert a

működésének megítélése igen eltérő vezetőink és a

beosztottak között.

Átlag : summa el% munkahely

törzsgárda fizikai szellemi Végössze

g

régi 55,6 73,7 63,2

új 61,4 61,6 61,5

Végösszeg 58,3 69,6 62,3

Az összesített elégedettségi mutató szerint új dolgozóink

megtalálták számításukat a cégnél. A régi, fizikai

területen dolgozóinkra gyengébb megítélése az elmaradt

eredményeknek tudható be.

7.b. A dolgozói elégedettségre vonatkozó

további mutatók

A vállalat stabil szakember gárdájának köszönheti eddigi

sikereit. A 3. fejezetben leírt tevékenységek

eredményeként az alábbi eredményeket mutatjuk be.

Elvándorlás nem volt még a veszteséges időkben sem. A

vállalati árbevétel növekedését alig emelkedő létszám

mellett sikerült megoldani.

A GDB megalakulása óta 2 betegállományt igénylő

üzemi baleset volt. Az alacsony számban közre játszik a

rendszeres munkavédelmi oktatás és ellenőrzés, amelyre

független szakértőt alkalmazunk.

A bérek az iparági átlagnál magasabbak. A dolgozók

havi étkezési hozzájárulást kapnak. Lehetőség van a

vállalati étteremben meleg étel fogyasztására. Mind a

fizikai dolgozók, mind az alkalmazottak kapnak éves

ruhapénzt. Az egész napos kiküldetésben lévők a

törvényesen előírt 110 Ft mellé, 1000 Ft/nap bruttó

bérkiegészítést kapnak. Minden évben kitűzött

prémiumfeladatok alapján jár plusz jövedelem. Ennek

mértéke átlagosan az alapbér 25%-t is eléri. A 9.a.

fejezetben leírt árbevétel elmaradás ellenére 1999-ben is

sikerült dolgozóink jövedelmét jóval az inflációt és az

ipari átlagot meghaladó mértékben növelni (7.b.2.ábra.)

Ennek eredménye, hogy a nehezebb év ellenére az

elvándorlás tovább csökkent.

0

1

2

3

4

5

6

1996 1997 1998 1999

7.b.1. ábra: a GDB-től önként távozók száma létszámarányosan (%)

0

50

100

150

200

95 96 97 98 99

GDB Ipari átlag

Terv Infláció


7 - 4

7.b.2. ábra: Az átlag havi bér alakulása a gépipari

átlaghoz hasonlítva (eFt)

Működik egy Ganz Gépgyár Holding szervezésű

önkéntes nyugdíjpénztár. A tagok részére a tagdíj felét

a vállalat átvállalta. Lehetőség van rövid lejáratú,

kamatmentes vállalati kölcsönök (OMB előleg)

felvételére, valamint lakásvásárlási támogatás

igénybevételére is.

0

50

100

150

200

250

1995 1996 1997 1998 1999

Tény Motor Infláció

7.b.3.ábra: a személyi jellegű egyéb kifizetések alakulása (eFt)

A vidékről bejáró dolgozók utazási költségtérítést

kapnak, illetve az albérletben lakók albérleti

hozzájárulást is igénybe vehetnek. Jelenleg 20 dolgozónk

kap utazási költségtérítést.

A vállalat 1996-ban jóléti alapot hozott létre, melynek

összegét minden évben inflációt meghaladó mértékben

növelte. Ezen alapból a következő juttatásokat vehették

igénybe dolgozóink:

- A Ganz Gépgyár Holding keretében igénybe vehető

a balatonboglári vállalati üdülő. A dolgozók üdülési

hozzájárulást igényelhetnek.

- A kedvezőtlen szociális helyzetben lévők alkalmanként

szociális támogatást kapnak. Minden tanévkezdetkor a

gyermekes szülők beiskolázási segélyt kapnak. Ezek

mellett, nagycsaládos segélyt és temetési hozzájárulást

is adtunk a rászoruló dolgozóinknak és nyugdíjasainknak.

7.b.3.ábra: a jóléti alap összegének emelkedése (eFt/fő)

7.b.4.ábra A jóléti alap összegének alakulása. (eFt/fő)

Karácsonykor és Húsvétkor valamennyi dolgozónk több

ezer Ft értékű ajándékcsomagot kap, melynek értékét

minden évben inflációt jóval meghaladó mértékben

növeltük.

0

5

10

15

20

25

96 97 98 99

Tény Motor Infláció

7.

b.5. Az ajándékcsomagok értékének alakulása (eFt/fő)

1999-ban a cégek közötti futballbajnokság után (3.

helyezést értünk el) dolgozóink között felmerült az igény

rendszeres sportolási lehetőségre. A vállalat ezért

hosszútávra kibérelt egy tornatermet, ahol 10-15 fő

minden héten, heti két órában kemény futballcsatákat

vívott egymással. Ennek eredményeként az 1999-es

évben a kupát a GDB csapata nyerte el.

A vállalatvezetés nagy gondot fordít a munkahelyi

környezet állandó javítására. Anyagilag támogatja a

munkakörnyezet szebbé, komfortosabbá, hangulatosabbá

tételére irányuló dolgozói kezdeményezéseket (daruk

egységes színre festése, tető fehérre festése, virágok

elhelyezése a munkahelyeken, ital automaták elhelyezése

stb.).

A vállalat munkaidő kedvezménnyel, anyagi

hozzájárulással támogatja a dolgozók részvételét

különböző továbbképzéseken, oktatásokon. Az elmúlt

években folyamatosan szervez a cég

nyelvtanfolyamokat a dolgozói számára, melyeket

helyben tartanak meg és teljes költségét a GDB vállalja

át.

Résztvevők száma (fő)

1993 10

1994 9

1998 12

1999 12

2000 15

Erkölcsi elismerésként évente 2-3 külföldi

tanulmányutat biztosítunk általában a különböző

hannoveri és berlini vásárokra, a David Brown-hoz,

vevőinkhez, például a Kaelble-Gmeinder-hez.

Sztrájk, de akár még munkaügyi vita a GDB fennállása

óta nem fordult elő. Ehhez az 1994. január 5-én

megkötött Kollektív Szerződés is hozzájárult. A

szerződés meghatározza a munkaviszony létesítésének, a

munkaidő, pihenőidő kiadásának szabályait. Kitér olyan

fontos területekre, mint a juttatások kérdése, valamint a

0

1

2

3

4

5

6

7

8

96 97 98 99

GDB Motor Infláció


7 - 5

létszámleépítés szabályai is. A GDB-ben a

megalakulásunk óta működnek a dolgozók érdekvédelem

szervezetei, a szakszervezet és üzemi tanács.

Véleményükkel, tanácsaikkal aktívan részt vesznek a cég

irányításában, a dolgozói megelégedettség formálásában.

EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - TÁRSADALMI KIHATÁS 8 -1

8. TÁRSADALMI KIHATÁS

A GDB Budapest VIII. kerületében tevékenykedik.

A cég kis méreténél fogva hatása valószínüleg

kisebb, mint egy nagyvállalaté akár közvetlen, akár

tágabb környezetére. Ennek ellenére említésre méltó

eredményeink vannak az adatszolgáltatás, a

foglalkoztatás, környezet-védelem, az anyag- és

energiafelhasználás csökkentése, a különböző

szakmai szervezetekben történő tevékenykedés, a

sport, egészségügy és oktatás támogatása területén.

Vállalatunk rendszeresen szolgáltat

adatokat:

Különböző statisztikai felmérésekhez

(munkaügyi, külkereskedelmi árstatisztika,

ipari statisztika),

közvélemény-kutatásokhoz,

a GKI Kutatóintézet "Ipari várakozások"

című kiadványhoz,

néhány alkalommal az MTA tudományos

felmérésekhez,

a Magyar Termelékenységi Központ

magyarországi kisvállalatok

verseny-képességét vizsgáló tanulmányához.

Adatszolgáltatási készségünket egyre többen

ismerik és keresnek meg bennünket. Ezekre a

feladatokra szívesen vállalkozunk, mert a

tanulmányokból a saját szervezetünk

fejlesztésére is kapunk információkat.

1996-ban egyike voltunk azon három hazai

cégnek, amelyről az UNIDO megbízásából

oktatási célú esettanulmányt készítettek az ISO

9000 bevezetésének tapasztalatairól.

Részt vettünk tudományos kutatások

bírálatában. Szerepelünk a Techno Management

oktatási anyagban is mint esettanulmány.

A GDB által közvetlenül alkalmazott személyek

számának alakulását mutatja a következő ábra.

Az alvállalkozók és beszállítókon keresztül kb.

ugyanennyi a közvetetten foglalkoztatottak

létszáma.

8. 1 ábra: a dolgozói létszám alakulása (fő)

A vállalatunk méreténél fogva nem gyakorol

számottevő hatást a helyi foglalkoztatásra,

nemzetgazdaságra gyakorolt hatásunk mégis

jelentősnek mondható, hiszen a MÁV-on,

BKV-n (Budapesti Közlekedési Vállalat Rt.),

mint legnagyobb megrendelőinken keresztül

befolyással vagyunk a szállítási és

tömeg-közlekedési feladatok ellátására

(tengely-hajtóművek, sebességváltók) és

termékeinken keresztül a környezetre (zaj, olaj).

Ugyanakkor, olyan cégeknek adunk

rendszeresen munkát, amelyek együttes létszáma

már jelentős.

A rendszeresen foglalkoztatott

cég neve

Megközelítő

létszám (fő)

Dunaferr 700

UBP Csepeli Vasöntöde Kft. 400

Ganzeg 350

Ganz Acélszerkezet 350

Excel Csepel 250

Diósgyőri Gépgyár 200

Szabadalakító Kovács Kft. 70

Metallinvest Kft. 50

Csepeli Precíziós Öntöde Kft. 20

Mint már említettük, a debreceni villamos

tengelyhajtóműve zajszintje 73 dB alatt van,

korábban ezt az értéket nemigen sikerült 78-80

dB alatt biztosítani. Az összes termékünket

pedig úgy tervezzük, hogy a környezet

olajszennyezésének veszélye minimális legyen.

Új konstrukcióinknál messzemenőn törekszünk

a zajszegény kialakításra, valamint olyan

tömítési módokat alkalmazunk, amelyek a

hajtóművek olajveszteségét megakadályozzák,

illetve hatásosan csökkentik.

A Grúz Vasutaknak készített modernizált H122

típusú sebességváltónál új, rendkívül korszerű

tömítéseket alkalmaztunk, aminek

következtében munkafolyadék (hidraulika olaj)

egyáltalán nem szennyezi a környezetet.

A vállalat nem alkalmaz egészségre ártalmas

folyamatokat és a környezetre veszélyes

technológiát. A gépek üzemelése során

elöregedett olajokat az előírások szerint tároljuk,

az olajos forgácsot perforált fenekű

konténerekben tároljuk az olaj összegyűjtése

érdekében. Korszerű, felújított olajtároló

helyiségeink biztosítják a még

környezetkímélőbb anyag-kezelést. Rongyok

helyett papír kéztörlőket használunk

0

20

40

60

80

100

120

92 93 94 95 96 97 98 99

Tény Terv

–EQA 99 GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - TÁRSADALMI KIHATÁS 8 -2

műhelyekben. Ipari porszívóval takarítjuk az

öntvényeket, ezzel is védve a környezetet.

Az energiaellátó rendszerünk korszerűsítésével

minimalizáltuk a károsanyag-kibocsátást és az

energia felhasználás csökkentésével közvetve

csökkentettük az erőműi légszennyezést is.

A következő táblázatban példaként megadjuk az

1997. évi, negyedévente történt légszennyezés

minden eredményeit, amelyből látható, hogy

messze a megengedett határértékek alatt van az

emisszió.

1996 I. II. III. IV. Határ

GDB Co

No

0,027

0,033

0,014

0,017

0,006

0,008

0,018

0,022

6

0,18

1997 I. II. III. IV. Határ

GDB CO

NO 0,022

0,033 0,014

0,021 0,004

0,006 0,018

0,026 6

0,18

1998 I. II. III. IV. Határ GDB Co

No 0,022

0.036 0,013

0,022 0,007

0,011 0,022

0,035 6

0,18

1999 I. II. III. IV. Határ GDB Co

No

0,022

0.036

0,013

0,022

0,007

0,011

0,022

0,035

6

0,18

Motor

1997

0,030

0,030

0,030

0,030

0,030

0,030

0,030

0,030

6

0,18

8.2. sz. táblázat: GDB 1996-98. évi légszennyezése

(kg/h)

Elkezdtük az ISO 14001 szerinti környezet

menedzsment bevezetését is. A

minőségbiztosítási vezetőnk 1996. júniusában

elvégezte a KMR vezető felülvizsgálói (Lead

Assessor) tanfolyamot ebben a témakörben.

Elkészült vállalatunk KIR kézikönyve és a

hozzátartozó utasítások.

Szállításkor igyekszünk a vasúti szállítást

előnyben részesíteni, különösen nagyobb

távolságok, külföldi viszonylatok esetében.

Előnyben részesítjük a közúti szállításnál a

gyűjtőfuvarokat. Jelenleg már szállításaink

mintegy 80 %-át vasúton bonyolítjuk.

Belső parkolót alakítottunk ki a cégautóknak és

a vállalati dolgozóknak csökkentve a

közterületek zsúfoltságát. Épületünk teljes

homlokzatát felújítottuk, javítva ezzel az

esztétikai benyomást, a dolgozók és partnerek

komfortérzetét.

Csomagolásra és szállításra többször

felhasználható eszközöket, anyagokat

alkalmazunk (konténerek, faládák, raklapok).

A hulladékok csökkentése érdekében kis

ráhagyású előgyártmányokat (öntvény,

süllyesztékes kovácsdarab) igyekszünk

használni, különösen nagyobb darabszám

esetén. A gyártási hulladékot, maradék anyagot,

amennyiben lehetséges készülékgyártásra

használjuk, vagy a dolgozóinknak értékesítjük.

Tervezési osztályunk vezetője

"Hulladék-csökkentés a gyártmánytervezésben"

címmel előadást tartott.

A ragasztásos technológia alkalmazásával

csökkentjük a hegesztések mennyiségét. Ez

szintén energia megtakarítást eredményez.

Évente 10-14 darab hidrodinamikus

sebesség-váltónál, gépenként 12 darab körvarrat

kerül ily módon kiváltásra.

Meglevő illetve készülő termékeinknél

értékelemzést végzünk, aminek eredménye

nemcsak költségcsökkentés, hanem energia és

anyagmegtakarítás.

Az üzemi tevékenységünk kapcsán az épületen

kívüli zaj nem haladja meg a környezeti zajt

(62dB), ami egy kedvező érték.

A keletkező papírhulladékot általános iskolai

papírgyűjtő mozgalom keretében hasznosítjuk

(Pataky téri alapítványi iskola).

A rendszeres hatósági környezetvédelmi

vizsgálatok soha nem mutattak ki határérték

feletti szennyezést, vagy jelentős egészségügyi,

munkavédelmi hiányosságot így a GDB

működése alatt soha nem kellett bírságot

fizetnünk.

A Ganz Gépgyár Holding készítetett egy

környezetvédelmi átvilágítást, mely során

próbafúrásokat végeztek a Holding terültén a

talajszennyezettség ellenőrzésére. A GDB-nél

végzett mérések kielégítették a nemzetközi

normákat.

Tagja vagyunk a Vasúti Járműgyártók

Szövetségének.

Támogató szponzorai vagyunk a

"Vasútgépészet" című szakmai folyóiratnak,

amely eljut szinte minden vasúti

felhasználónkhoz.

A Ganz Gépgyár Holdingon keresztül

támogatjuk a BVSC sportegyesületét.

Támogattuk az "Egészséges szívért", a

“Mozgássérült Gyermekekért”, és a “Segítő

szalmaszál” alapítványt.

Támogatjuk a Pataki téri alapítványi általános

iskolát és a Ságvári általános iskola alapítványát

is.

Hozzájárultunk egy gyűjtéshez, melynek célja

lélegeztető gépek vásárlása volt.

–EQA 99 GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - TÁRSADALMI KIHATÁS 8 -3

Vállalatunk támogatja a helyi

szakmunkás-képzés bázisát jelentő Ganz

Ábrahám Szakiskolát. Előadásokat tartunk a

diákoknak a vállalatról, minőségbiztosításról,

TQM-ről. Konkrét, kisebb volumenű gyártási

megrendelésekkel segítjük a gyakorlati oktatást.

Egyszerűbb és kisebb munkadarabokat gyakran

a szakiskolától mint alvállalkozótól rendelünk a

gyakorlati képzés támogatása céljából.

Együttműködünk a Budapesti Műszaki Egyetem

Közlekedésmérnöki Kar Gépelemek és Vasúti

Járművek Tanszékével, valamint a

Gépészmérnöki Kar Vízgépek Tanszékével .

Szakértői támogatással részt veszünk a

tudományos kutatómunkában, melynek célja a

vasúti jármű tengelyhajtóművek íveltfogú

kúpkerékpárjainak számítógépes modellezése.

Támogatjuk a tanszék posztgraduális képzését

egy fiatal mérnök részmunkaidős

alkalmazásával.

Egyik managerünk rendszeres óraadással segíti a

Bánki Donát Műszaki Főiskola informatikus és

szervező hallgatóinak képzését a végzős

évfolyamon.

Rendszeresen vállalkozunk egyetemi hallgatók

diplomafeladatainak kiírására, bírálatára,

konzulensi feladatok ellátására. Megszervezzük

hallgatói csoportok üzemlátogatását.

GDB

93

2

94

3

95

4

96

3

97

3

98

4

99

2

Motor - - - 2-3 2-3 2-3 2 8.2.sz. táblázat: egyetemi hallgatói csoportok

üzemlátogatásai

1998-ban 3, 1999-ben eddigkét diákot

fogadtunk szakmai gyakorlatra, három közülük

nálunk készítette el diplomáját.

Az ISEC nemzetközi diákszervezeten keresztül

szakmai gyakorlaton látunk vendégül több

német diákot. Ebből mindkét fél profitál és

elősegíti a közvetlen nemzetközi kapcsolatok

kialakítását is.

Támogattuk a Teszárn Károly Művelődési

Központ által szervezett gyermeknapi műsort

(1998, Abrakadabra).

Egy országos napilapban, a Magyar Hírlapban

havonta megrendezésre kerülő Qualitipp játék

’98 novemberi fődíját a GDB finanszírozta.

A szakmai társaságok, az oktatás és az

egészségügy támogatására fordított összegeket a

8.4-6.sz. ábrák mutatják.

8.4. Egészségügyi támogatások alakulása (eFt6fő) 8.5. Oktatási költségek alakulása (eFt6fő)

8.6. Szakmai társaságok támogatásának alakulása

(eFt6fő)

Vállalatunk vezetői rendszeresen adnak

interjúkat országos napilapoknak és szakmai

folyóiratoknak. Az elmúlt években a cégünkről

megjelent újságcikkek számát mutatja a

következő táblázat.

93 94 95 96 97 98 99

GDB 1 1 1 1 7 14

Motor - - - 5 7 6

8.3.sz. táblázat: a GDB-ről megjelent újságcikkek száma

A cikkek tartalma pozitív, általában valamely a

cégünk számára jelentős eseményhez

kapcsolódik: megalakulás, ISO 9001, ötéves

évforduló, Nemzeti Minőségi Díj elnyerése stb.

Az alapítás évében megjelent 3 cikk után 97-ben

a Nemzeti Minőségi Díj elnyerése után

ugrásszerűen növekedett publicitásunk.

0

5

10

15

96 97 98 99

GDB MotorInfláció

0

5

10

15

96 97 98 99

GDB MotorInfláció

0

5

10

15

96 97 98 99

GDB MotorInfláció

EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ÜZLETI EREDMÉNYEK 9 - 1

9. ÜZLETI EREDMÉNYEK

9.a. A szervezet teljesítményének

mutatói A következőkben bemutatott diagramokon keresztül

bizonyítjuk, hogy az első három év fedezeti pont

alatti működése után, 1994-ben kidolgozott

válságkezelő programmal (melyet szisztematikus

problémamegoldással készítettünk) a GDB-t egy

dinamikusan fejlődő pályára állítottuk.

Azok az eredmények, amelyeket az alábbiakban

mutatunk be, közvetlen összefüggésben vannak a

vezetésről, a tervezési rendszerünkről, a kontrolling

rendszerünkről, a pénzügyi-, eszköz-, technológiai-

illetve emberi erőforrásokról és a folyamatok

kezeléséről az adottságoknál bemutatott

módszerekkel, eszközökkel és tevékenységekkel.

EREDMÉNYKIMUTATÁS ADATOK

Árbevétel, eredmény

-200

0

200

400

600

800

1000

1200

92 93 94 95 96 97 98 99

Árb. Ered.

Árb. terv Ered. terv

99 terv 1026 tény 885

9.a.1. ábra: árbevétel és nyereség (mFt)

Árbevételi tervünket a 93-94. év kivételével

túlteljesítettük. Évenkénti növekedésünk a +10 és a

40 % között volt. 93-as, első teljes évhez

viszonyítva növekedésünk 351%

1999tervkészités időpontjában ismert volt a MÁV

várható óriás mértékű piaci visszaesése (elsősorban

financiális okok miatt),melyet 94 %-os mértékben

sikerült előre jól meghatározni. A belföldi piac

szinten tartását a Radicon hajtóművek piaci

felfutásával terveztük biztosítani. Sajnos a termék

piaci telitettsége igen magas, így fejlődést csak kisebb

ütemben tudunk elérni. Az export piacunknál 17 %-os

növekedést valósítottunk meg. A litván piac 98.évhez

képest 30 %-kal nőtt. Az ukránok vásárlási

lehetőségét az orosz piaci válság korlátozta. Az óriási

igényeiket nem tudták anyagi erőforrásokkal lefedni.

A megszokott export értékesítési vonalunk tovább

bővült. Nagy jelentőségű a Grúz Vasutak

bekapcsolódása. Új vevőként az egész bevételünk

több mint 18 %-t biztosították.

Nyugat európai piaci elfogadottságunkat bizonyítja a

Német Vasúttal történő közel l millió DM-s 99.évi

szerződéskötésünk, melynek teljesítése 2000-re

áthúzódik.

Az 1998-as év végén készített üzleti terv tartalmazta

mindazokat a pozitív piaci elképzeléseket, ,melyek a

kiemelkedően jól teljesülő évből következtethetők

lehettek, vevői szóbeli szándéknyilatkozatok alapján.

1999 I.n. évben újraértékelve a reális lehetőségeket

a Kft vezetése a bázis szintű volumenértékek mellett

változatlan profitráta biztosítását tekintette fő

célnak.(Tulajdonosi tervstabilizációs szemlélet

mellett.) .

Eredményesség (nyereség/ árbevétel)

0

2

4

6

8

10

12

95 96 97 98 99

GDB tény Motor Terv

9.a.2.sz.ábra: eredményesség(%)

1994-ig veszteségeink növekedésének oka az

általános költségek árbevétel növekedési arányt

meghaladó emelkedése volt. A fedezeti pontot

1995-ben léptük át.

Az összehasonlítás alapjául vett társ Kft-nél 1999-ben

az orosz piaci válság piacelmaradása miatt

drasztikus eredményromlás következett be.

Eredményük értéke minimálisan érte el a pozitív

értéket.

Hozzáadott érték

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

92 93 94 95 96 97 98 99

Tény Motor Terv

9.a.3.sz.ábra: hozzáadott érték (mFt)

Hozzáadott érték mutatónk 93-hoz képest majdnem

10-szeresére növekedett. a nyereséges években

növekedése min.31 %-os volt.

MÉRLEG ADATOK

EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ÜZLETI EREDMÉNYEK

9 - 2

-100

0

100

200

300

400

500

92 93 94 95 96 97 98 99

Saját tőke(tény ) Bef.eszk.(tény)

Forgótőke Saját tőke(terv)

Bef.eszk.(terv) Grafikon 6

9.a.4.sz.ábra: a befektetett eszközök saját tőkés fedezete (mFt)

Saját tőkénk 1994-ben érte el a minimumot, csaknem

törzstőkénk felére csökkent. 1995-től megindult a

saját tőke növekedése, 1998-ban tervünket 4 %-al

túlteljesítettük, mig 1999-ben a bázist 10 %-kal

emeltük..

Befektetett eszközeink növekedése szintén 1995-től

indul meg a beruházások növekedése miatt.

Az eltelt időszakot hitel nélkül éltük át, még a

93-94-es negatív éveket is.

A szolid finanszírozási politikának megfelelően

1996-tól saját tőkénk majdnem 100 %-osan fedezi a

befektetett eszközök és a tartós forgótőke értékét.

Alaptőke jövedelmezősége

99terv 32,tény 28,

0

5

10

15

20

25

30

35

95 96 97 98 99

Fact Plan

9.

a.5.sz.ábra: alaptőke jövedelmezősége (%)

Alaptőke jövedelmezőségénél a nyereség és jegyzett

tőként arányát, növekedését mutattuk be. A

motorgyártással foglalkozó cégnél az alaptőke

rendkívül alacsony, ezért ezen adatokat az

összehasonlításhoz nem használtuk fel.

Az 1999 évi alaptőke jövedelmezőségének

csökkenését okozza,hogy az 5 éves

adómentességünk megszűnt és bár

kedvezményesen, de a rendeletek szerint először

csökkenti eredményünket társasági adó.

CASH-FLOW ÉS PÉNZÜGYI MUTATÓK

Cash flow

-50

0

50

100

150

92 93 94 95 96 97 98 99

Tény Motor Kft. Terv

9.a.6.sz.ábra: cash-flow)mFt)

1994. után az egyik fő célunk a pozitív, tartós cash

képzése sikerült.

Átlagos eladósodottság

0

50

100150

200

250

300

92 93 94 95 96 97 98 99


9.a.7.sz.ábra: eladósodottság (%)

Az átlagos eladósodottság: a mutatót az átlagos rövid

lejáratú kötelezettségek és a saját tőke hányadosaként

képeztük. A mutatót az utolsó öt évben terveztük.

Átlagos szállítói tartozás

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

92 93 94 95 96 97 98 99


9.

a.8.sz.ábra: a szállitói állomány(mFt)

1995-től tervezzük. A termelés növekedése miatt a

tervértéket 5 mFt-tal évente növeltük. Szállítói

állományunkat 95-től a terv szint alatt sikerült tartani.

1998 évhez viszonyítva növekedett szállitó

állományunk, de így is a terv szint alatt tudtuk tartani.


9 - 3

Átlagos vevőállomány

0

50

100

150

200

250

300

350

92 93 94 95 96 97 98 99


9.a.9.sz.ábra: vevőállomány (mFt)

Vevőállományunk a döntő mértékben a tervezett

érték alatt maradt. Ez azt mutatja, hogy vevőinktől a

pénzbefolyás általában kedvezőbben alakult a

tervezettnél.

Átlagos vevő/szállító átlaggal

terv

1,48,tény

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

92 93 94 95 96 97 98 99


9.a.10.sz.ábra: vevö/szállitóállomány

A vevő/szállító állomány index növekedése mutatja,

hogy szállítóink finanszírozási segítségét csökkenteni

tudtuk. Az egyensúlyi állapotot (1) 1995-ben értük el,

1996-tól pedig jóval a cél felett teljesítettünk.

Átlagos kötelezettség aránya

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8

92 93 94 95 96 97 98 99


9.a.11.sz.ábra: kötelezettségek aránya

terv 0,5, tény 0,33, Motor 0,63

Kötelezettség arányát a kötelezettség és összes forrás

hányadosaként számoltuk. Célunk, hogy a mutató a

szakirodalomban jónak elfogadott 0,5 alatt legyen,

melyet folyamatosan teljesíteni tudunk.

Likviditási mutatók

Kitűzött céloknak a finanszírozási szakirodalomban

elfogadott jó értékeket tekintjük.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

92 93 94 95 96 97 98 99

Likv. I. Motor L.I. Cél (min)

9.a.12.sz.ábra: likviditási mutatók I.

I.) A forgóeszköz és rövidlejáratú kötelezettség

hányadosa. Az általunk elvárható értéket

1,5-nél nagyobb értéket 1996-tól biztosítani

tudtunk.

0

0 , 5

1

1 , 5

2

95 93 94 95 96 97 98 99

L i k v . I I . M o t o r L . I I . C é l ( m i n )

9.a.13.sz.ábra: likviditási mutatá II.

II.) A készlettel csökkentett forgóeszköz és rövid

lejáratú kötelezettség hányadosa. Pénzügyi

helyzetünk 95-től folyamatos javulását mutatja, hogy

célunkat, az 1-nél nagyobb értéket, teljesíteni

tudjuk.

EGYÉB MUTATÓK

Az összehasonlításul szolgáló cégnél az

eszközállomány jelentős része bérelt, ezért az

adataikat az alábbi táblázatok legtöbbjében nem

használtuk fel összehasonlításul.

Eszközhatékonyság


9 - 4

0

0,5

1

1,5

2

2,5

92 93 94 95 96 97 98 99

Terv Tény

9.

a.14.sz.ábra: eszközhatékonyság

Eszközhatékonyságot a hozzáadott érték és tárgyi

eszköz hányadosaként mutatjuk be.

Eszközigényességi mutató

0

0,5

1

1,5

2

2,5

92 93 94 95 96 97 98 99

Tény Terv

9.

a.15.sz.ábra: eszközigényesség

Eszköz igényességi mutató az összes eszköz és saját

tőke hányadosa. A célt a szolid finanszírozási

politikából vezettük le: ez azt jelenti, hogy az idegen

forrás nem haladhatja meg a források felét. Az elért

jobb érték azt mutatja, hogy kevesebb idegen forrást

vettünk igénybe. A mutató 1997-től folyamatos

csökkenést mutat.

Megújítási érték

0

5

10

15

20

25

30

35

92 93 94 95 96 97 98 99

Tény Terv

9.a.16.sz.ábra: megújitási érték(%)

A megújítási érték a beruházásaink növekedését jelzi,

a tárgyévi aktivált érték/záró bruttó értékkel. Az 10

%-os min. szintet 97-ben ismét elértük. Tekintettel

arra, hogy a GDB-ben a gépekre jellemző

amortizációs kulcs 10 %, ezt tűztűk ki célul.

1999-ben jelentős beruházást értünk el 1 db

fogaskerék profil-köszörűgép és 1 db

fogaskerék-mérőgép beszerzésével.

Befektetett eszközök forgási sebessége

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

92 93 94 95 96 97 98 99

Tény Terv

9.

a.17.sz.ábra: befektetett eszközök forgási sebessége

Árbevétel / befektetett eszközök hányadosa. A

kitűzött célt, a 2,5-nél nagyobb értéket, amely 4-5

hónapos gyártás átfutási időnek felel meg, az utóbbi

4 évben elértük.

0

1

2

3

4

5

92 93 94 95 96 97 98 99


9.b. A szervezet teljesítményének

további mutatói (a kritikus folyamatok

szerint)

GYÁRTÁS

Az alábbiakban bemutatott eredmények közvetlenül

visszavezethetők a vezetési, tervezési tevékenységek

folyamatos fejlesztésére, valamint az erőforrásokkal

való egyre jobb gazdálkodásra.

Termelékenység

0

2

4

6

8

10

92 93 94 95 96 97 98 99

Tény Motor Kft.

Iparági átl. Terv

9.b.1.sz.ábra:termelékenység(mFt/főév)


9 - 5

Termelékenységünk 6 év alatt

megháromszorozódott.

Kapacitás kihasználás

Az ábra az egy műszakban rendelkezésre álló

élőmunka kihasználását mutatja. A 9.a.-ban

bemutatott árbevétel elmaradás rontott a kapacitásunk

kihasználtságán.

9.b.2.ábra: kapacitás kihasználás %

A meghatározó kapacitások kihasználtsága a gazdaságban

átlagosan 79 %-os.

Szűk kapacitás feloldása

Az 1994. évi növekedés az angol tulajdonos által

adott gépek, az 1996-os viszont a mi szisztematikus

megoldásunk eredménye.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

92 93 94 95 96 97 98 99

9.b.3.ábra: a nagyoló eszterga kapacitás alakulása (óra)

NYERSANYAG ÉS

KÉSZLETGAZ-DÁLKODÁS

Eredményeink elsősorban az erőforrás

gazdálkodásunkra vezethetők vissza.

Készletforgási sebesség

terv 60,tény 49, Motor 76

Készleteink havi alakulását 1994-től kísérjük

figyelemmel, így a következő ábrán az 1992. és

1993. évre vonatkozó adatokat a készlet nyitó és

záró értékéből számolt átlag alapján kalkuláltak.

Célunk, hogy a készletforgási sebességünket 60 nap

alatt tartsuk.

0

20

40

60

80

100

120

140

92 93 94 95 96 97 98 99

GDB tény Motor Cél

9.b.4. ábra: készletforgási sebesség (nap)

Átlagos anyagtárolási mutató

0

50

100

150

200

250

300

92 93 94 95 96 97 98 99


9.b.5..sz.ábra: átlagos anyagtárolási mutatót

Átlagos anyagtárolási mutatót a készlet és az 1 napi

anyagköltség hányadosából képeztük. Tervezett

értékeink alatt tudtunk maradni 1995-től, mely a

készlet és költséggazdálkodásunk eredménye.

Fajlagos energia felhasználás

0

5

10

15

20

92 93 94 95 96 97 98 99

Energia(tény) Motor(energia)

Energia(terv)

9.b.6.sz.ábra: költségekhez viszonyított energia felhasználás(%)

Fajlagos anyag felhasználás

9.b.7.sz.ábra: költségekhez viszonyított anyag felhasználás(%)

Költséggazdálkodásunkban jelentős feladatokat

0

20

40

60

80

92 93 94 95 96 97 98 99

Anyag(terv) Motor(anyag) Anyag(terv)

84

86

88

90

92

94

96

98

96 97 98 99

Tény Terv


9 - 6

hajtottunk végre, így energiaköltségeink több mint

2/3-os aránnyal, anyagjellegű ráfordításaink közel 50

%-os aránnyal csökkentek.

ÚJ TERMÉKEK KIFEJLESZTÉSE

Önköltség csökkentés

A következő táblázatban a H 82 hidrodinamikus

sebességváltóra és a debreceni villamos

tengely-hajtóművére végzett értékelemzésünk

eredményei láthatók.

Termék Bevezetés Gyárt. db. Megt.

H 82 hd. sv. 1997 28 4 237 645

Vill.teng.hm. 1995 33 590 502

9.b.8.táblázat: önköltségcsökkentés értékelemzésekből (eFt)

Piacra kerülési időszükséglet

Ezzel a kérdéssel a 6.b. fejezetben foglalkoztunk

(lásd 6.b.10. sz. táblázat).

MARKETING

Rendelésállomány

Termékeinkre jellemző, hogy a gyártási átfutási idő

3-6 hónap. Ezért nagy hangsúlyt helyezünk a

folyamatos gyártást biztosító rendelésállományra és a

cég megalapítása óta ennek növelése az egyik célunk.

0

100

200

300

400

500

92 93 94 95 96 97 98 99

Tény Terv

9.b.7.ábra: a rendelésállomány jan. 1-én (mFt)

A vevők száma

A 6.b. fejezet, 6.b.1.sz. ábráján mutattuk be az elért

eredményeket.

BESZÁLLÍTÓK MENEDZSELÉSE

A 4.c. fejezetben leírtak alapján a kiemelt

beszállítóink (kovácsanyag, öntvény, csapágy,

kardán, nyomatékváltó, regulátor stb.) részben a mi

hatásunkra szerezték meg az ISO 9000 szabvány

szerinti minősítést. Ezt mutatjuk a 9.b.10.

táblázatban.

STRATÉGIAI FELADATOK

VÉGREHAJTÁSA

A 9.b.11. sz. táblázatban mutatjuk be azoknak a

stratégiai feladatoknak a megvalósítását, amelyekről a

2.a. fejezetben írtunk, és amelyeket a 2.a.2.-4. sz.

táblázatban mutattuk be.

A cég neve Termék Min.

éve

KOVÁCS RT Kovács anyag 1994

Ganz Energetika Forgácsolás 1994

Ganz Motor Próbák 1994

MRE-H Csapágy 1994

Ganz Acélszerkezet Hegesztés 1994

NKE Walzlager Csapágy 1994

Duneferr Kovács anyag 1994

Diósgyőri Szersz. Vasúti teng. 1995

Ganzeg Nyomatékváltó 1995

SKF Csapágy 1995

MÁV Szolnok Regulátor 1996

Confidenza Csapágy 1996

WÜRTH Szerszám 1996

HÁMOR RT. Kovács anyag 1996

Metallinvest Öntvény 1997

Technoheat Kft. Hőkezelés 1998

ISVH Kft. Hőkezelés 1998

Ganz-Automatika Mérések 1999

Gördülő-Simmering Csapágyak 1999

9.b.10.sz..táblázat: a minősített beszállítók és alvállalkozók

96 96 97 97 98 98 99 99 97/96 97/96 98/97 98/97 99/98

EFQM - GDB KFT - PÁLYÁZATI DOKUMENTÁCIÓ - ÜZLETI EREDMÉNYEK 9 - 7

terv tény terv tény terv tény terv tény terv tény terv tény tény

K-Európai értékesítés

növelése

Értékesítés

Vevők száma

Új termék ért.

287 265 268 404 354 539 115% 152% 200% 158%

Magyarországi

értékesítés

Értékesítés

Vevők száma

Új termék ért.

224 286 416

3 új

261

14 új

324 342 123% 91% 105% 142%

Gyorsabb ajánlatadás 18 19.0

1

14 15.5 12 8 75 % 82 % 129% 150 %

Vezetési rendszer ISO 9001

TQM

NMD

X X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Információs rendszer FOSS

CORE

PC-k száma

GDB újság

X

-

X

X

18

X

X

11

X

X

X

22

X

X

X

25

X

X

X

27

X

Költséggazdálkodás Költség

Energia

Alapanyag-há

nyad

88 %

2 %

38 %

85 %

1.6

%

31%

-2 %

-5 %

-2 %

-3 %

-0.4 %

-7 %

-1.5 %

-3 %

-1.5 %

-4,2%

-

-6,8%

9.b.11. sz. táblázat: a stratégiai feladatok megvalósulása (mFt, %)