G ERENCIAMENTO DE P ROJETOS E E MPREENDEDORISMO P AULO Y AZIGI S ABBAG Capítulo 8 – Processos de Monitoramento e Controle Grupo 7 – Novembro 2010.

GERENCIAMENTO DE PROJETOS E EMPREENDEDORISMO

PAULO YAZIGI SABBAG

Capítulo 8 – Processos de Monitoramento e Controle

Grupo 7 – Novembro 2010

INTRODUÇÃO

Contexto de riscos e incerteza: planejamento Utilidade condicionada ao controle

Mais que competência interpessoal

Monitoramento e controle Essenciais para o sucesso da gestão de projetos

Proatividade, crises, desempenho, resultados Início: designação do responsável Fim do controle: encerramento projeto e

separação da equipe Fim do monitoramento: indefinido – indicadores

de desempenho pós-implantação

MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Monitorar = coletar informação de todo tipo

sobre o projeto e organizá-la, produzindo relatórios e comunicações Atividade passiva “Observar por um monitor” Diferente de fiscalizar Levantar informação confiável, obter dados

sobre a execução e operar sobre essa informação

MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Controlar = decidir e comandar medidas

corretivas, a fim de que a execução não se desvie demais do planejado

= replanejar, encontrando outras maneiras de executar, modificando premissas, metas, escopos e readequando a equipe Requer ação

MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO Monitoramento prévio ao controle

Agir com apoio de planejamento Não “apagar incêndios” constantemente

Contexto requer improviso Limitado Substituído por controle consistente, baseado em

planos e indicadores desempenho Não admitido na estratégia de execução, vantajoso

nas táticas de execução

Controle dinâmico: sistema teleguiado de gestão

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Aprovando mudanças, é necessário bom controle (muda o Baseline, referência de controle)

Ao controlar escopo, é preciso rever constantemente Plano de Gerenciamento

Verifica Escopo

Controla Escopo

Controla Cronograma

Controla Custos

Controla Qualidade

Relata Desempenh

oAdministra Contratos

Real Contr. Intern

Mudança

Mon. Controle Trabalho

Dirige e Gerencia

Proj.

Desenv. Plano Ger.

Proj.

Desenv. Termo de Abertura

Termina Projeto

Monitoramento e Controle da Execução

Gestão da Integração do Projeto

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Executores de atividades mudam escopo (tempo, custos, qualidade, riscos e contratos) sem comunicar o líder do projeto. “Sabemos como os projetos iniciam, mas não

sabemos como eles irão terminar”

Regras e Procedimentos, visando: Documentação da mudança e necessidade

aprovação dos interessados Quando aprovada, necessidade de revisão do Plano

de Gerenciamento, para verificar inconsistências Cominucar cuidadosamente as mudanças às partes

afetadas, para não causar distúrbios

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Para isso, mudanças devem ser endereçadas ao líder do projeto Ele decide a procedência, quem deve estudar a

proposta e quem deve decidir sobre aprovação

Quem decide sobre mudanças? Pequeno impacto – Líder do Projeto

Grande impacto Superior (conflitos de interesses, apoio para mediação) Cliente (afeta meta e desempenho)

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Não adianta a mudança resultar economia ou maior qualidade se afetar o andamento do projeto

Mudanças intempestivas ou extemporâneas causam atrasos. Mudanças significativas no escopo afetam metas e, portanto, planejamento do projeto

Mudanças súbitas podem comprometer o consenso dos stakeholders

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Gerenciador de projetos utiliza de margens de contingência para cumprir prazos e metas, pois não tem autoridade para alterá-las

Prazos parciais ou datas-marcos podem ser ultrapassadas, mas a data final não

Duas estratégias são adotadas para isso Aceleração (fast-tracking) Compressão (crashing)

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Aceleração Utilizada no planejamento ou no controle, para

corrigir atrasos anteriores Consiste no aumento da superposição entre fases

e/ou atividades do projeto

Compressão Diminuir ao máximo prazos com menor

acréscimo incremental de custos, ampliando mais a superposição, reduzindo ao máximo os prazos das atividades e operando em turnos mais longos

Permite reduzir mais os prazos globais do que a Aceleração

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Cautelas a serem tomadas Aceleração

Limite de 40% e 25% do prazo global para superposição de fases e atividades

Aumentar a alocação de recursos Reforço da gestão, devido ao aumento da complexidade do projeto

e dos riscos Intensificar comunicação e obter meios adicionais para controle -

evitar conflitos

Compressão Adicionar recursos a atividades – reduzir sua duração Transferir recursos de atividades com folga para críticas Permitir horas extras ou criar novos turnos Terceirização de etapas – mais tarefas simultâneas Pagar mais pela rapidez de terceiros

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Recomendável uma margem de contingências (ou reserva) orçamentária para aceleração ou compressão do projeto

Controle de custos• Criação da EPT (Estimativa para Completar):• EPT baseada em nova estimativa -> mais precisa, leva

em conta a situação e contexto do momento• EPT baseada em variações atípicas -> se o gasto é

excessivo e não se repetirá novamente, deve-se considerar valores do orçamento original

• EPT baseada e variações típicas -> com erros de estimativa e variações de preço, os valores orçados devem ser corrigidos pelo fator da distorção ocorrida até o momento

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Controle da qualidade do projeto Desvios na qualidade são medidos por indicadores

de desempenho e devem ser corrigidos Não possui margem de contingências

Controle da Comunicação Medido por indicadores de satisfação Revisão do Plano de Comunicação: repertório de

veículos, freqüências, conteúdos e formas de comunicação utilizados durante a execução do projeto

CONTROLANDO A EXECUÇÃO

Controle das Aquisições Setor Público: atrasos freqüentes nos processos

de licitação Grande importância -> conveniente uma margem

para contingências

Controle de Riscos Problemas com riscos -> Plano B ou C Planos B ou C podem gerar riscos secundários

(adicionais) Revisar continuamente o Plano de Riscos:

adicionar ou alterar riscos Necessidade de prontidão e agilidade na resposta

aos riscos

INDICADORES DE DESEMPENHO

O monitoramento da execução deve ser consistente Não se pode utilizar informações imprecisas ou falsas Precisa-se de evidências

Índices: medidas quantitativas, na forma numérica

Indicadores de Desempenho são mostradores, muitas vezes na forma gráfica

INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores Maior facilidade e compreensão

Como um piloto sabe que está na posição certa? Telas, gráficos, marcadores com ponteiros

Projetos: Painel de Controle que reúne indicadores visuais de fácil compreensão

INDICADORES DE DESEMPENHO

Um pequeno número é selecionado

Critérios Fatores mais relevantes (custo e prazo) Fatores com maior variabilidade (falhas,

acidentes, retrabalho, reclamações) Ou por eficiência, eficácia e efetividade

INDICADORES DE DESEMPENHO

Eficiência: economia de recursos, produtividade adequada, ou

cumprir normas e procedimento; Eficácia:

Cumprir ou atingir as metas do projeto; Efetividade:

Conquista dos resultados esperados, ganhos e benefícios do projeto

É o que importa de fato

Cuidado: ter efetividade sem eficiência Executar “de qualquer jeito”

Primeiro se é efetivo, depois eficaz, porém de modo eficiente.

INDICADORES DE DESEMPENHO

o Programa governamental, de longo prazo de combate a violência.

o Contém centenas de iniciativas e é sistêmico (várias frentes)

o Como controlar a execução?

INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de efetividade Números de áreas críticas de violência Percentual de pessoas que elegem a violência

como o principal problema Número de mortes violentas Taxas de homicídios por habitantes

INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de eficácia Número de organizações integradas ao Plano

Nacional de Segurança Pública Montate de recursos privados investidos em

segurança Taxa efetiva de recursos financeiros aplicados Relação policial/habitante Quantidade de policiais treinados e capacitados Número de mandados de prisão cumpridos

INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de EficiênciaQuantidade de apreensão de drogas e

precursores químicosQuantidade de armas ilegais apreendidasProcessos criminais instaurados e julgadosNúmero de condenados por lavagem de dinheiroNúmero de crianças de rua assistidas e famílias

orientadas socialmenteQuantidade de atendimentos dos serviços de

assistência jurídica gratuitas

INDICADORES DE DESEMPENHO

Conclusão: Não apurar somente eficiência Apurar somente efetividade pode esconder o esforço

realizado para obter resultados

Um painel de controle tem dezenas de mostradores

Somente com sistemas poderosos e muitas bases de informação é possível monitorar resultados

Sem monitoramento, nenhum controle é confiável

GESTÃO PELO VALOR AGREGADO

Gestão pelo valor agregado 

Valor Planejado (VP) é o custo orçado

Valor Agregado (VA) é o que foi orçado para trabalho e o que realmente terminado geralmente colocado em porcentagem

Custo Real (CR) tudo que foi incorrido na realização do trabalho até o momento

GESTÃO PELO VALOR AGREGADO

IDC = Índice de desempenho de custos Mede se os custos estão dentro das previsões.

IDC = VA/CRIDC< VA/CR - estouro do orçamento estimadoIDC > VA/CR - maior que 1, o total de custos previstos não foi atingido

IDP = Índice de desempenho de prazos Mede a tendência de término. Junto com o IDC dá um

previsão para término do projeto.IDP = VA/VPIDP < VA/VP - faltou prazoIDP > VA/VP - maior que 1, feito em menor tempo que o previsto

OBRIGADO

AlexandreAnna

GesleyRenataTúllio