テキストサンプル...2013/12/06 · 類：MECE・ロジックツリー、帰納・演繹、仮説・検証など）。 2....

ロジカルシンキング研修

＜テキスト＞

人と組織の価値創造のために

代表取締役人材総合コンサルタント・研修トレーナー

眞下仁（Hitoshi Mashimo） [email protected]

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MAximize・NAvigate・GEnerateを徹底サポート

テキストサンプル

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オリエンテーション

1

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研修の目的

カリキュラム

研修の目的等

2

論理的な思考と伝達ができるようになり、お客様、パートナー等の外部や社内などに向けて活用できるようになる

1日目 2日目

オリエンテーションロジカルであるとはロジカルな思考方法ゼロ・ベース思考、拡散・収束思考仮説・検証思考ＭＥＣＥ、ロジックツリー ☆演習帰納法・演繹法ピラミッドストラクチャー ☆演習

（随時、簡易演習）

ロジカルな伝達 ☆演習

ロジカルな問題解決 ☆演習

ロジックチャートの作成 ☆演習（ワーク）～テーマ「私の問題解決」～

1. 「ロジカル」の意味とその考え方を理解する（拡散・収束思考、分類：ＭＥＣＥ・ロジックツリー、帰納・演繹、仮説・検証など）。

2. ロジカルに結論・主張を導き、ロジカルに説明できるようになる。 3. ロジカルな思考で、適確に問題解決できるようになる。

※時間配分や内容の一部は、当日の進行状況に応じて変更することがあります。※休憩等、進行の詳細は、適宜、講師よりご案内いたします。

※２日研修の場合


仕事での活用をイメージする

原理・原則の理解

実践方法の理解

活用・成果

研修の場仕事の場

参加の心掛け

この研修のルール

研修の目的等

3

-この研修は、仕事に活かすことを前提に実施されます。

-研修で学ぶ各スキルと具体的な仕事の場面とを結びつけてイメージすることで、より有効な研修になります。

-また、みなさん誰もが活発に参加し、下記の学習の要素それぞれが効果を発揮し、良質な雰囲気の中で学習できるよう、左記のルールで取り組むこととします。

積極的に参加して、体験して学ぶ自ら積極的に考え、発言することを通じて学びます。

周囲との対話からも学ぶ研修ではメンバーと時間を共にします。周囲と対話して、感じ取る、気づく場にします。

楽しみながら学ぶ体験して学ぶ場面では、静寂は自分にも相手にもプラスになりません。「楽しむ、楽しませる」を心掛けます。

知識学習知識や考え方を増やす

体験学習理解を確認する気付きから、

更に理解を深める

協働学習周囲からも学ぶ周囲からの刺激で気づきを得る

○学習の要素

ロジカルであるとは、ロジカルな思考方法

4


「論理」・「論理的」とは

ロジカルであるとは

5

-「論理」及び「論理的」について辞書で調べると、左記のように記載されています。

-ここに示す道筋・論法とは『考えるステップ＝論理の運び方』、脈絡・構造とは『①つながりと②分類』のことを意味しています。

-思考のさまざまな場面では、左記のように『考えるステップ＝論理の運び方』、『①つながりと②分類』が満たされている必要があり、またそれを満たすことが「ロジカル」であるための条件と捉えることができます。

（何れも「大辞林」より抜粋、加工）

論理：

論理的：論理にかなっているさま。論理を追って考えるさま。

(1)思考を進める道筋・論法。 (2)認識対象の間に存在する脈絡・構造。

○ロジカルであるために

問題

原因解決策

原因

解決策

思考を進める道筋・論法結論思

考を進める道筋・論法

解決策

解決策

脈略・構造

（②分類）

脈略・構造

（①つながり）

脈略・構造（②分類）

事実・情報、前提

（理由）


（理由）


（理由）

脈略・構造（①つながり）

「考えるステップ＝論理の運び方」（道筋・論法）があることまた、「①つながりと②分類」（脈略・構造）があること

＊理由から結論を導く場合＊問題解決の場合

（例）


ゼロベース思考

拡散・収束思考

ロジカルな思考方法

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-ここからは、ロジカル思考の基盤となる考え方であり、基本姿勢に位置する「ゼロベース思考」、「拡散・収束思考」、「仮説・検証思考」について解説します。

ゼロベースで思考してみよう下記の９つの点を全て通り、直線４本で一筆書きをするには？（点は全て、横・上下に等間隔です）

０ベースで、洗い出しに思い込み、偏りはないか

０ベースで、まとめ方に思い込み、偏りはないか

拡散する⇒ ⇒収束する

【ステップ１】一旦洗い出し、

【ステップ２】関係性（親和性）でまとめる

※ステップ１⇒２の順で思考する

自分の思い込みや偏りを排除して考える

先ず広く、多くを考えてから、まとめる


○ ×

仮説・検証思考

※仮説・検証によるメリット

思考停止せずに、適確な答えにアプローチできる：思考の効率

※仮説を立てる時の留意点

情報源が特定できる程度に具体的であること


7

-仮説・検証とは、先ず仮説を立て、その仮説に対して検証を繰り返しながら、事実かどうかの確認をする考え方です。

-この繰り返しにより、具体的な、最も確からしい答えを追求していきます。

-仮説・検証のメリットにつなげることができるよう、左記の留意点を心掛けます。

ある事実

仮説

具体性と適確さを高めるプロセス

検証新たな

仮説検証

（例）これが原因ではないか？

＝原因の仮説こうすれば良いのではないか？

＝解決策の仮説

実際は、どうなのか？

＝情報源の特定と情報収集（事実の確認）

（例）コピー機が動かない（事実）→コピー機に異常があったのではないか（仮説）コピー機が動かない（事実）→紙が詰まったのではないか（仮説）

仮説→検証（情報源の特定と情報収集）の繰り返しで、具体的な、最も確からしい答えを追求して行く


分類の原則

分類の留意点

分類に、「モレ」があった場合には、思考や説明の不十分さに、「ダブり」があった場合には、非効率につながります。

分類には、完全にＭＥＣＥになることと（例、戸籍上の性別、地域の区分など）、完全にＭＥＣＥにならないこと（例、業務時間が長引く原因、ヒューマンエラー削減の方法など）がありますが、完全にＭＥＣＥにならない場合でも、「最大限ＭＥＣＥ的」になることが必要です。


8

-ロジカルな構造を作るためには、的確な分類が必要です。的確な分類とは、ＭＥＣＥ（ミーシー）に分類することを意味します。

-ＭＥＣＥとは、「モレなく」、「ダブりなく」事象が分類されていることで、また、分類された事象の規模感、レベル感が、ある程度統一されていることが必要です。

モレなくダブりなく

モレ

モレ

モレ

ダブり

これらはＭＥＣＥでしょうか戸籍上の性別：「男性」・「女性」世代の分類：「20歳未満」・「20歳以上」・「高齢者」

ＭＥＣＥ（ミーシー mutually exclusive/collectively exhaustiveの略）：「モレなく」、「ダブりなく」事象が分類されていること


ロジックツリー


9

-分類の軸と包括・被包括の関係を見出すとＭＥＣEになりやすいことから、その方法としてロジックツリーが活用されます。

-要素を分類する以外にも、原因追究や解決策追及にもロジックツリーが用いられます。

どのような自動車を買うか

ＭＥＣＥ

国内メーカー

外国メーカー

トヨタ

日産

ホンダ

セダン

ワゴン

アメリカ

ドイツ

生産国で分ける

メーカーで分ける

車種で分ける

分類の軸

包括・被包括

（例）要素分解型

解決策追求型（例：インフルエンザ予防の解決策）

原因追求型（例：インフルエンザ広がりの原因）

ＭＥＣＥ

ＭＥＣＥ

「なぜ、なぜ？」を繰り返す

「どうしたらいいか？」を繰り返す


分類を促進する考え方①


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-分類を促進する「発想の方法」についても理解をしておくと、さまざまな検討で役に立ちます。

-ロジックツリーを考える中では、左記の４つの方法で分類を試し、最善の分類になりそうなものを適宜、引用します。

発想の方法（及び、その例）

１．対立概念で考える

２．言葉の引き算で考える（足し算で検証する）

３．プロセス分解で考える

４．計算式で考える

販売強化する対面販売を強化する

非対面販売を強化する

事務所の電気代を削減する方法

始業前

業務中

休憩中

残業中

夜間

業績を上げる売上を増やす

コストを減らす

交通事故の原因故意

（他には？）過失

売上高をアップする方法数量を多く売る

平均単価を上げる ※売上高＝数量×平均単価

対立概念、プロセス分解などで分類できないかを検討する


「分類のフレーム」をチェックリストとして活用する

分類を促進する考え方②


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各種の「分類のフレーム」（代表的な例）

【ＰＥＳＴ】

ポリティカルエコノミカル

ソーシャル

テクノロジカル

【３Ｃ】

カスタマーコンペチター

カンパニー

【７Ｓ】

ストラテジーストラクチャー

スキル

スタッフシステム

スタイル

シェアド・バリュー

【４Ｐ】

プライスプロダクト

プロモーション

プレイス

※レベル感・規模感が揃っていることに注目し、並列で用いる

etc

-左記のような各種のフレームをチェックリストとして活用して分類する方法もありする。

-これらの分類のフレームで考える場合は、レベル感・規模感を揃えることに注意し、並列で用います。

並列で用いるとは（例）

社員食堂の利用率が低下した原因

カスタマー

コンペチター

カンパニー

：社員の状況

：競合の状況

並列で

：会社の取り組みの状況


帰納法・演繹法


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きのうえんえき

-思い付きではなく、明確な理由から解決策を導く方法に『帰納法』と『演繹法』があります（他にも、あるべき姿や問題、原因を導く際にも活用する）。

-これは的確な解決策を導くとともに、理由を明確にして納得感高く相手に伝えるための方法でもあります。

-帰納法、演繹法は、ロジカルな思考方法の代表格であり、多くの場面で活用する基盤となるものです。

帰納法：具体的な事実から共通項を見出し、結論を出す

演繹法：否定されない前提を組み合わせ、結論を出す

コンビニエンスストアＡ社では、アルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

コンビニエンスストアＢ社では、アルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

コンビニエンスストアＣ社では、アルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

共通項

当社は5000件以上の個人情報を保有している（個人情報取り扱い事業者に該当する）

（事実・情報）（事実・情報）（事実・情報）

否定されない前提の組み合わせ

生命保険会社である当社は、個人情報保護法に基づき、施錠できるキャビネットを増やすべき

コンビニエンスストア業界では、アルバイトから店長を抜擢すると顧客満足度が上がる

コンビニエンスストア業界に属する当社では、アルバイトから店長を抜擢すべき

施錠できるキャビネットだけでは、個人情報記載の書類を保管しきれない（監査結果）

生命保険の業務特性上、個人情報記載の書類を現状より減らすことはできない

（事実・前提）（事実・前提）（事実・前提）

【演繹法の他の例】・「野菜には栄養がある」・「にんじんは野菜である」 ⇒「にんじんには栄養がある」

・「ソクラテスは人である」・「人は誰でもいずれ死ぬ」 ⇒「ソクラテスもいずれ死ぬ」

（例）

（例）

帰納法、演繹法により事実・情報、前提を構造化し、結論・主張を導く

理由

理由


ピラミッドストラクチャー

ピラミッドストラクチャーにより解決策などを整理して導き、また、伝達への構造としても活用する


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-客観性の高い情報を積み上げて解決策などを導く（これを「推論する」と言います）とともに、理由も併せて伝えることで、相手に納得感を与えます。

-発信源が自分以外である学説や統計データのような客観性の高い情報を「根拠」、その体系化によって導かれた事柄を「理由」と言い、それらによって伝達の構造も作ります。

-その思考と伝達の構造を整理したものを『ピラミッドストラクチャー』と言います。

-なお、推論はピラミッドの底辺から、伝達はピラミッドの頂点から始めます。

根拠の構造化によって導き出す。 ※適宜、帰納法・演繹法を用いる。

問題、原因、解決策などの伝えたい事柄。理由の構造化によって導き出す。

考えた結果（結論、主張）

根拠の要約（理由）

事実・情報（根拠）

客観性の高い情報を積み上げる（推論する）

※

推論は、ピラミッドの底辺から始める

統計データ、事実・学説など客観性のある情報によって裏づける。 ※適宜、帰納法・演繹法を用いる。

〇ピラミッドストラクチャー

理由を付けて伝達する

※伝達はピラミッドの頂点から始める


ピラミッドストラクチャーの例


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だから何が言えるのか？

なぜ、そう言えるのか？

コンビニエンスストアＡ社では、アルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

コンビニエンスストアＢ社ではアルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

コンビニエンスストアＣ社では、アルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

コンビニエンスストア業界では、アルバイトから店長を抜擢すると顧客満足度が上がる

Ａ社、Ｂ社、Ｃ社でコンビニエンスストア業界のマーケットシェア６０％になる

コンビニエンスストア業界では、平均3年に一度、人事制度の改定をしている

当社では、ここ5年間、人事制度の改定をしていない

Ａ社では、2年に一度人事制度を改定している

Ｂ社では、4年に一度人事制度の改定をしている

Ｃ社では、3年に一度人事制度の改定をしている

当社では、人事制度改定が競合他社に比べ遅れている

コンビニエンスストア業界に属する当社では、アルバイトから店長を抜擢する人事制度を早急に導入すべきである

ＭＥＣＥに適宜、帰納・演繹を活用

ＭＥＣＥに適宜、帰納・演繹を活用

ＭＥＣＥに

-ピラミッドストラクチャーを作るポイントを踏まえ、縦（つながり）と横（分類）の構造をつくり、内容を整理します。

【ポイント】縦のつながりを、「だから何が言えるのか」「なぜそういえるのか」を自問自答しながら構造化します。

横の分類では、レベル感を揃えてＭＥＣＥに構造化します。また、適宜、帰納法・演繹法を用います。


根拠となる事実・情報

※直接収集と間接収集


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-「理由」を支える「根拠」となり得るものには、相手にとって客観性のあるものが該当します。

-根拠の引用（事実・情報）においては、目的や検討段階によって、「直接収集」と「間接収集」を使い分けます。具体論に進むにつれて、直接収集の事実・情報を重点的に用いるようにします。

【根拠となる事柄】 ①帰納法・演繹法 ②統計データ（帰納法に該当） ③学説、専門家の見解（演繹法に該当）

④現場の事実（帰納法・演繹法に該当） ⑤前例や他社、他組織の事実（帰納法・演繹法に該当）

理由（要約）

理由（要約）

結論

※出どころの信憑性を説明（専門分野・実績）することが必要 ※納得性の高いデータの数を揃えることが必要

直接収集の事実・情報：直接ヒアリング・アンケート、顧客の声、業務調査等

間接収集の事実・情報：経済・消費動向などの官公庁の調査、汎用に発信された学説等

理由を体系的に整理し、相手への理解を促すために統計データや学説などを引用する

ロジカルな伝達

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伝える展開：シナリオの構造化


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各論１

総論や結論

１．１

１．２

２．１

２．２

ツリー、ピラミッド式にシナリオを描き、大項目（総論や結論）→中項目（各論）→・・・で話す

話す順番（優先順位順）

・・・・・

背景目的・効果

全体の概略・結論

結論を肯定する理由（提案の場合）

各論２

原因や解決策の要約（問題解決の場合）

具体策や解決策を肯定する理由（問題解決の場合）

理由を肯定する事実、データ（提案の場合）

（例）

（再掲）

-伝える展開（シナリオ）を描く際は、ツリー、ピラミッド式に大項目（総論や結論）→中項目（各論）・・・の順で整理します。


シナリオのさまざまな構造化の方法


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理由（大分類）

理由（大分類）

伝えたい事柄

理由（中分類）




サマリー（伝えたい事柄）

ディテイル ①

ディテイル ②

ディテイル ③

サマリー（伝えたい事柄）

【具体的な事実、根拠】

ポイント（伝えたい事柄）

リーズン① リーズン②

ポイント（伝えたい事柄）

【理由の要約】

イグザンプル

イグザンプル

イグザンプル

イグザンプル

【具体的な事実、根拠】

ピラミッドの他、ＳＤＳ、ＰＲＥＰの構造を用い、また、優先順位も決めておく

●ピラミッド

●ＳＤＳ

●ＰＲＥＰ

-伝えるためのシナリオの構造化のしかたには、ピラミッドの他、SDSやPREPがあります。

-事前準備の時間がある時は勿論、即時の場合でもこれらをイメージしながら説明するようにし、構造化する中で、優先順位も決めておきます。

優先順位

優先順位

優先順位優先順位

ロジカルな問題解決

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ロジカルな思考方法を問題解決を考える道筋で活用する

問題解決とロジカルの関係


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-ロジカルに考えることは、適確に問題解決することに役立ちます。

-左記の道筋を経て問題に対する解決策を導きます。その際、各段階でこれまで述べてきたロジカルな思考方法を活用します。

「ロジカルな思考方法」を活用

現状

あるべき姿

ギャップ

問題設定

原因追及

解決策立案

ゼロベース思考、拡散・収束思考、仮説・検証思考

分類

【問題解決の道筋】



問題解決の全体像（問題設定～ＰＤＣＡ）

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解決策立案

あるべき姿・問題の設定現状の整理

問題

現状

あるべき姿

原因追求

計画

A

B

C

（環境・現状を考察）

実行

解決策評価

（優先順位付け）

D

E

A

B

C

D

E

評価軸評価軸

○ ◎ △ ○ ◎

△ ○ ○ ○ ◎

-問題解決では、あるべき姿・問題の設定（あるべき姿の設定と現状の整理を含む）→原因追求→解決策立案→解決策評価→計画の順で全体像が構成されます。

-そして、その計画についてのＰＤＣＡ：マネジメントサイクルが実施されます。

（ＰＤＣＡサイクル）

あるべき姿・問題の設定にはじまり、原因追求→解決策立案→解決策評価→計画の順で考える


問題とは


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-「問題」とは、「あるべき姿（望ましい状態）」と「現状」の差（ギャップ）を意味します。

-よって、問題の設定にあたっては、あるべき姿と現状の両方を認識し、明確化することが必要です。

-また、この問題の設定は、思考範囲の設定でもあり、これについて検討することになります。

問題：問題意識：問題解決：

現状

あるべき姿（望ましい状態）

ギャップ

問題設定検討の開始

（１）答えを出す（出させる）ための問い．（２）解決すべき事柄．（３）めんどうな事件、事柄．例）問題を起こす問題児（４）世間の注目を集めること．例）問題作ある事柄を，取り上げて解決すべき状態にあると考えること．問題があるという認識にもとづき, その解決に至る道筋を見いだすこと. 目的とする状態と初期状態とのギャップを解消すること

【参考「問題」に関する辞書上の意味】

（以上、三省堂、及びOR辞典）

問題とは、「あるべき姿（若しくは、目的、目標、望ましい状態）」と「現状」のギャップのこと

※問題設定は、思考範囲の設定でもある


レベルの違いによる問題の種類


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○問題の３つの種類

問題の種類難度レベル必要な視野

設定型（創造型）問題「あるべき姿」をビジョンや戦略の視点から「将来像」として設置し、ギャップを捉えた問題

探索型問題「あるべき姿」を現状よりも「より良い状況＝改善・前進」に設定し、ギャップを捉えたもの

発生型問題「あるべき姿」を状況の修復に設定し、ギャップを捉えたもの

プロジェクトマネジメント関連諸説及び「問題構造学入門」ダイヤモンド社等「問題構造化の理論」に関する文献を参考

易

難

目前短期

大局中長期あ

るべき姿のレベル

-問題は「あるべき姿」のレベルによって「設定型：創造型問題」、「探索型問題」、「発生型問題」に種類分けされます。

-設定型の問題に向かう程、難度が高く、大局（広い範囲）に視野を持ち、また時間も中長期を先見して考えることが必要になります。

「問題」はあるべき姿のレベルによって、３つの種類がある設定型問題に向かう程、難度が高く、

また、大局・中長期の視野で考えることが必要となる


あるべき姿の表現

あるべき姿の設定ための情報収集


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-「あるべき姿」の表現には、定量と定性があります。

-現在の状態が抽象的にしか把握できていない場合は、あるべき姿を「定性的」に表現し、情報収集により、現状が明確に「定量的に」把握できる場合には、できるだけ、あるべき姿も「定量化」して表現します。

-あるべき姿を設定するにあたっては、関係者・顧客のニーズ、上位方針等を踏まえ、関係者や説明する相手が受け入れ可能な内容・レベルになるように設定します。

現状・問題あるべき姿の表現

当部署では、他部署に比べ夜遅くまで残業する社員が多い

残業時間を他部署並みに減らす

情報収集により、全社平均の残業時間が月25時間なのに対し、当部署の平均残業時間が月40時間であることを把握

当部署の平均残業時間は、全社平均よりも月15時間長い

当部署の平均残業時間を全社平均並みの月25時間にする

定性的

定量的

あるべき姿自らの意思・ビジョン

秀逸な事例（自社・他社）

上位ビジョン・方針

関係者・お客様のニーズ置かれた環境・法的環境

・社会的環境、嗜好性・競合の状態

あるべき姿は、現状が明確になるにつれ、定量化して示す

テキストサンプル...2013/12/06 · 類：MECE・ロジックツリー、帰納・演繹、仮説・検証など）。 2....

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