i TESIS HALAMAN SAMPUL EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN DALAM MENGENDALIKAN KINERJA KEUANGAN PT. VALE INDONESIA, TBK. Raden Ayu Silvia Riani P2100215023 kepada SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR 2017
113
Embed
EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN DALAM ...digilib.unhas.ac.id/uploaded_files/temporary/Digital...ii TESIS HALAMAN JUDUL EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN DALAM MENGENDALIKAN KINERJA KEUANGAN
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
i
TESIS HALAMAN SAMPUL
EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN
DALAM MENGENDALIKAN KINERJA KEUANGAN PT. VALE INDONESIA, TBK.
Raden Ayu Silvia Riani P2100215023
kepada
SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2017
ii
TESIS HALAMAN JUDUL
EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN
DALAM MENGENDALIKAN KINERJA KEUANGAN PT. VALE INDONESIA, TBK.
Disusun dan Diajukan Oleh
Raden Ayu Silvia Riani P2100215023
kepada
SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2017
v
PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN
Yang bertanda tangan di bawah ini,
Nama : Raden Ayu Silvia Riani
NIM : P2100215023
Jurusan/rogram studi : Magister Manajemen
Menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa tesis yang berjudul
EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN DALAM MENGENDALIKAN KINERJA KEUANGAN PT. VALE INDONESIA, TBK. adalah karya ilmiah saya sendiri dan sepanjang pengetahuan saya di dalam naskah tesis ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan / ditulis / diterbitkan sebelumnya, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka. Apabila di kemudian hari ternyata di dalam naskah tesis ini dapat dibuktikan terdapat unsur-unsur jiplakan, saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan tersebut dan diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku (UU No. 20 Tahun 2003, pasal 25 ayat 2 dan pasal 70).
Makassar, ______________
Yang membuat pernyataan,
Raden Ayu Silvia Riani
Materai
Rp 6.000
vi
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur peneliti panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat-
Nya sehingga tesis yang berjudul ”Evaluasi Strategi Manajemen Dalam
Mengendalikan Kinerja Kuangan PT. Vale Indonesia, Tbk” dapat diselesaikan.
Tesis ini disusun untuk memenuhi persyaratan tugas akhir untuk memperoleh
gelar Magister Manajemen (S2) pada Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi
dan Bisnis, Universitas Hasanuddin.
Peneliti mengucapkan terima kasih banyak kepada semua pihak yang
membantu dalam penyelesain tesis ini, khususnya kepada:
1. Bapak Prof. Dr. H. Haris Maupa, SE., M.Si., sebagai pembimbing I, yang telah
memberikan bimbingan dan waktu dalam penggalian ide dalam tesis ini.
2. Bapak Abdullah Sanusi, SE., MBA., Ph.D, sebagai pembimbing II, yang telah
memberikan waktu, bimbingan, saran dan masukan dalam penulisan tesis ini.
3. Bapak Prof. Dr. Syamsu Alam, M.Si., Prof. Dr. H. Muhammad Ali, SE, MS., dan
Ibu Dra. Erlina Pakki, MA. selaku dewan penguji tesis.
4. Bapak Dr. H. Jusni, S.E., M.Si, selaku Ketua Program Studi Magister
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Hasanuddin.
5. Seluruh Dosen, Staff dan jajaran pengelola program studi Magister
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Hasanuddin.
6. Rekan-rekan kelas MM VALE dan Musriyanto yang telah memberikan
dukungan selama proses perkuliahan, ujian dan penyelesaian tesis ini.
7. Keluarga tercinta dan almarhum ayahanda R. M. Rusdi, my sister Ulhy, serta
semua pihak yang telah memberikan berbagai bentuk dukungan yang tidak
dapat penulis sebutkan satu persatu.
Semoga semua pihak mendapatkan manfaat dari tesis ini, namun apabila
terdapat kesalahan dan kekurangan di dalamnya, kritik dan saran dari semua
pihak sangat diharapkan demi penyempurnaan tesis ini.
Makassar, 20 November 2017
Peneliti
ABSTRAK
RADEN AYU stLV|A RrANr. Evaluasi strategi Manajemen datamMengendatikan Kinerja Keuangan pr vate lndaneiia rox. (linimning ;er,Haris Maupa dan Abdullah Sanusi).
Penelitian ini bertujuan mengevaluasi strategi manajemen dalammengendalikan kinerja keuangan yang terjadi padi pr vile tndonesiaTbk. dan memberikan pencerahan dan saran sebagai bahan evaluasi bagiperusahaan dalam mengambil langkah-langkah strategis yang lebihterukur, lebih efektif, dan efisien agar lebin sustainabte iertl tetapkompetitif
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Kerangka teoridiperoleh melalui artikel-artikel, literature, dan studi kasus yanf relevandengan penelitian. lnformasi empiris diperoleh melalui penglta;an yangdialami sendiri oleh peneliti, interaksi, komunikasi formal, dan nontoimal,serta observasi.
Hasil nene!![a1 menunjukkan bahwa evaluasi dan pengujianterhadqo- strategi PT Vale dengan menggunakan teknik analisis dltiOrdan Taws matix telah dilakukan dengan tepat dengan dibuktikannyabahwa faktor-faktor internal pada pr vale memiliki pengaruh yang sangatkuat terhadap keputusan dan langkah strategis yang oiamuil oienperusahaan. Evaluasi terhadap keputusan strategi yang ditentukan olehperusahaan dievaluasi melalui analisis espM. Haiit evaluasi pada prvale membuktikan bahwa espM dapat menjadi alat perencanaanstrategis yang sangat tepat.
Kata kunci: kinerja keuangan, SWOT, eSpM
ABSTRACT
RADEN AYU SILVIA RIAN!. The Evaluation of the Management Strategy inControlling the Financiat Pefformance at PT. Vate lndonesia,-Tbklsupervisdi nyHaris Maupa and Abdullah Sanusi))
This research aimed (1) to evaluate the management strategy inc,ontrolling the financial performance occurred at PT, Vale lndonesia, Tbk]-and(2) to present the enlightenment and suggestion as the evaluation materials tothe company in taking more measurable, more effective and more efficientstrategic steps in order to be more sustainable and remaining competitive.
The research was based on the qualitative approachl and ihe theoreticalframework was obtained from articles, literature, and case studied relevant to theresearch The empirical information was obtained through experience of theresearcher, interaction, formal and non-formal communication and observation.
The research results indicated that the evaluation and the testing strategyof PT. Vale lndonesia using SWOT analysis and TOWS matrix had blen donecorrectly. This proved that the internal factors of PT. Vale lndonesia had a verystrong influence on the decision and strategic steps the had"taken. Meanwhite,the evaluation of the strategic decisions determined by the firm was evaluatedusing QSPM analysis. Again, the evaluation conducte-O by PT. Vale lndonesiahad proven that QSPM analysis could become a very effeciive strategic planningtool.
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah pendekatan
manajemen strategis tingkat tinggi untuk mengevaluasi strategi yang mungkin
dilakukan. QSPM menyediakan metode analisis untuk membandingkan alternatif
tindakan yang layak bagi perusahaan. Metode QSPM termasuk dalam tahapan ke-
3 dari kerangka analisis perumusan strategi.
Ketika eksekutif perusahaan memikirkan apa yang harus dilakukan, dan ke
mana harus pergi, mereka biasanya memiliki daftar strategi yang diprioritaskan.
Jika mereka memutuskan salah satu atau beberapa strategi, maka mereka akan
memindahkannya ke dalam daftar. Proses ini sangat intuitif dan subyektif. Metode
QSPM memperkenalkan beberapa angka ke dalam pendekatan ini sehingga
sedikit “expert technique".
Apa itu QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)?
QSPM atau pendekatan QSPM mencoba secara objektif memilih strategi terbaik
dengan menggunakan masukan dari teknik manajemen lainnya dan beberapa
perhitungan mudah. Dengan kata lain, metode QSPM menggunakan input dari
analisis tahap 1 (EFAS dan IFAS) yang menyediakan faktor-faktor strategi kunci
atau disebut dengan “key strategic factors”. Selanjutnya sesuai dengan hasil
analisis tahap 2 (SWOT Analysis) yaitu tahapan dalam merumuskan strategi-
41
strategi yang memungkinkan bagi perusahaan, kemudian tahapan selanjutnya
perusahaan menggunakan QSPM untuk melakukan evaluasi dan menentukan
secara obyektif di antara beberapa alternatif strategi terbaik yang paling sesuai
bagi tujuan perusahaan.
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat strategis yang
digunakan untuk mengevaluasi beberapa alternatif strategi. QSPM memasukkan
rincian tahap sebelumnya dengan cara mengatur untuk menghitung skor beberapa
strategi agar dapat menemukan strategi yang terbaik bagi organisasi.
Berikut ini adalah contoh Quantitative Strategic Planning Matrix.
Gambar 5 – Quantitative Strategic Planning Matrix Sumber: Meredith E. David, Fred R. David & Forest R. David (2016)
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian terdahulu akan peneliti sajikan guna mendukung
penelitian ini.
1. Chitate, H. and Soar J. dalam journalnya yang berjudul “The Value of Business
Strategy to the Minerals Mining Sector of Australia – Review and Discussion of
the Literature” membahas tentang nilai strategi bisnis dan dasar pengambilan
keputusan bagi para manajer di sektor pertambangan mineral di Australia. Efek
42
dari siklus pasar global yang bergejolak, kondisi kelebihan pasokan dan
turunnya harga (bijih besi) dalam skenario perlambatan ekonomi disebut-sebut
sebagai tantangan bahwa sektor ini sering kali gagal dalam mengantisipasi
secara akurat. Perubahan ekonomi tersebut telah berdampak signifikan
terhadap Australia. Dilatarbelakangi oleh pertumbuhan ekonomi Australia yang
melambat pada kuartal terakhir 2013 dan mengungkapkan efek negatif dari
ketergantungan pada ekspor komoditas. Penurunan permintaan untuk bijih
besi, bauksit, nikel, batubara dan emas terutama di China, Jepang dan Korea
Selatan mengakibatkan kondisi pasokan lebih disebabkan oleh berlanjutnya
pelemahan harga mineral global.
Jurnal ini bertujuan untuk membantu para manajer agar meninjau kembali
strategi bisnis mereka dan menganalisa penerapannya dalam hal daya cipta
dan ketahanan organisasi di sektor pertambangan mineral di Australia.
Dalam jurnal ini mengulas literatur yang berkaitan dengan strategi, daya saing
dan tantangan lingkungan kontemporer di sektor pertambangan di Australia.
Dari beberapa literatur tersebut membahas tentang bagaimana strategi
sebagai pengarah (strategy as direction) dalam pencapaian target, strategi
sebagai tanggapan (strategy as a response) artinya organisasi akan selalu
dinamis dan akan terus melakukan evaluasi, strategi sebagai perilaku (strategy
as behavior) yang berarti bisnis dan strategi tidak dapat diabaikan karena
keduanya akan bergerak dalam garis lurus. Strategi yang ditentukan
membantu dalam menyederhanakan respons terhadap setiap kondisi yang
dihadapi. Dan strategi sebagai alat dominasi (strategy as a tool for domination)
artinya bahwa organisasi harus mengantisipasi masa depan. Pandangan ke
depan organisasi memungkinkan para praktisi untuk mempersiapkan alternatif
terbaik atau memetakan inisiatif baru dan menciptakan metodologi penciptaan
43
nilai di depan para pesaing. Organisasi tidak hanya mencoba melindungi
pangsa pasar saat ini, namun juga penciptaan teknologi baru yang
berkelanjutan untuk mempertahankan dominasi perusahaan dan industri.
2. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Pragi Wigianto Saheman dalam
tesisnya yang bertema “Strategi Pertumbuhan di Masa Krisis Finansial Global
– Studi Kasus Divisi Kredit PT. Bank Tabungan Negara” tahun 2010,
menyatakan dalam penelitiannya bahwa metode teknik analisis yang
digunakan adalah menggunakan teknik analisis Resource-Based View untuk
menentukan strategi berdasarkan kompetensi inti dan kapabilitas perusahaan.
Menurut Pragi pada penelitiannya bahwa strategi yang unggul harus
disesuaikan dengan situasi eksternal dan internal perusahaan, membangun
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, dan meningkatkan kinerja
perusahaan dengan tingkat kinerja di atas rata-rata. Dan jika pendekatan
sumber daya internal lebih diutamakan, maka Resource-Based View (RBV)
adalah pendekatan yang paling cocok. RBV membahas mengenai sumber
daya dan kemampuan internal perusahaan serta hubungannya dengan
pengambilan keputusan strategis. Selain itu, RBV menjelaskan bagaimana
sumber daya perusahaan mempengaruhi hasil dan proses yang kompetitif
secara eksternal dimana faktor persaingan perusahaan dan peranan dari
sumber daya internal pada perusahaan sangat berperan penting dalam
menentukan hasil yang kompetitif.
3. Penelitian terdahulu yang membahas tentang Resource Dependence Theory
(RDT) menunjukkan pentingnya strategis keputusan manajemen pasokan
(supply management) dengan menggunakan perspektif Resource
Dependence Theory. Penelitian ini dilakukan oleh Vincent Delke dalam
jurnalnya yang berjudul “The Resource Dependence Theory: Assessment and
44
Evaluation as a Contributing Theory for Supply Management” tahun 2015.
Penelitian tersebut memberikan wawasan tentang tahap RDT saat ini dan
kemungkinan untuk pengembangan lebih lanjut dengan menggunakan
lifecycle model sebagai teorinya. Hasil penelitian tersebut mengungkapkan
pengaruh besar RDT dalam bidang pengambilan keputusan supply
management, terutama dalam strategi make-or-buy, sourcing, pemilihan
pemasok, dan keputusan kontraktual. Pada dasarnya RDT mendukung bahwa
organisasi mencoba mengurangi ketergantungan dan ketidakpastian
organisasi dengan memperoleh sumber daya dari penyedia sumber daya
eksternal. Penelitian ini memprediksi strategi perbaikan praktik supply
management untuk mengatasi ketergantungan dan ketidakpastian dalam
lingkungan organisasi. RDT dapat digunakan oleh para manajer sebagai
perspektif lebih lanjut untuk memperbaiki pengambilan keputusan. Mengambil
perspektif RDT pada keputusan supply management menunjukkan trade-off di
tingkat ketergantungan untuk mengurangi tingkat ketidakpastian.
4. Penelitian mengenai evaluasi strategi yang menggunakan analisis SWOT,
analisis EFAS dan IFAS. Penelitian ini dilakukan oleh Ridha Pringgo dalam
tesisnya yang berjudul “Evaluasi Strategi Bisnis dan Sistem Pengendalian di
PT. Surveyor Indonesia” (Studi Kasus Strategic Business Unit Industri
Pertambangan dan Energi), tahun 2009. Penelitian dilakukan untuk
mengevaluasi strategi bisnis dan sistem pengendalian di SBU Industri
Pertambangan dan Energi PT Surveyor Indonesia dengan menggunakan
analisis lingkungan industri, analisis SWOT, analisis IFAS dan EFAS, teori
sistem pengendalian Simons dan sistem pengendalian Merchant. Dalam
penelitian tersebut, berdasarkan hasil analisis SWOT disimpulkan bahwa
ancaman terhadap kinerja keuangan khususnya ancaman terhadap
45
profitabilitas perusahaan yang cukup tinggi. Strategi yang dipilih oleh
perusahaan berdasarkan kondisi saat itu adalah penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Pemilihan strategi tersebut dari hasil analisis SWOT
dan analisis EFAS dan IFAS menunjukkan bahwa perusahaan berada pada
posisi hold and maintain strategy. Dan berdasarkan analisa lingkungan
industri, perusahaan berada pada lingkungan yang kompetitif yang ditandai
dengan banyaknya pesaing dengan karakteristik produk jasa yang sejenis,
persaingan harga yang ketat. Hal inilah yang menimbulkan ancaman terhadap
profitabilitas perusahaan.
Tabel berikut ini adalah ringkasan hasil penelitian terdahulu:
Tabel 3 – Hasil Penelitian Terdahulu
No. Peneliti dan Tahun Penelitian
Judul Penelitian Hasil Penelitian
1. Chitate, H. and Soar J. Tahun 2015
The Value of Business Strategy to the Minerals Mining Sector of Australia – Review and Discussion of the Literature
Jurnal ini mengulas literatur yang berkaitan dengan strategi, daya saing dan tantangan lingkungan kontemporer di sektor pertambangan di Australia. Respons strategis atau kepicikan dalam konteks global disorot terhadap periode 'boom dan bust' yang merugikan kelangsungan hidup sektor pertambangan Australia. Diakui bahwa kenaikan nilai ekspor sektor ini telah menunjukkan ekonomi Australia terhadap kemerosotan internasional. Kesesuaian strategi yang diadopsi memerlukan evaluasi ulang yang konstan dengan menggunakan pemikiran pengembangan organisasi. Literatur yang dibahas dalam jurnal meninjau strategi yang telah ditetapkan dan menjelaskan relevansinya dalam pengaturan arah, menciptakan respons yang disesuaikan dan memungkinkan dominasi sektor industri. Sehingga jurnal ini diharapkan akan memperbaiki pemahaman tentang koneksi strategi-lingkungan dan meningkatkan respons strategis masa depan untuk sektor pertambangan mineral di Australia.
2. Pragi Wigianto Saheman Tahun: 2010
Strategi Pertumbuhan di Masa Krisis Finansial Global – Studi Kasus Divisi Kredit PT. Bank Tabungan Negara
Bank BTN tidak berdampak langsung pada krisis finansial yang terjadi secara global pada semester 2 tahun 2008. Hal ini disebabkan oleh karakter bisnis Bank BTN yang memfokuskan diri pada pembiayaan perumahan dan properti dimana industri tersebut merupakan pasar prime dan tidak banyak melibatkan transaksi valuta asing. Sedangkan dampak tidak langsungnya adalah pada divisi kredit Bank BTN. Namun karena struktur dan sistem yang telah direstrukturisasi sejak tahun 2002 dan pengalaman krisis ekonomi tahun 1998, Bank BTN berhasil melewati masa krisis finansial tahun 2008 dengan baik. Hal utama yang dilakukan Bank BTN dalam menghadapi krisis adalah sebagai berikut: 1. Perumusan, implementasi dan evaluasi strategi perusahaan yang baik 2. Pelaksanaan manajemen resiko yang baik 3. Struktur organisasi yang membuat proses operasional menjadi fleksibel dan dinamis 4. Pihak manajemen yang reaktif terhadap setiap perubahan kondisi yang ada
46
3. Vincent Delke Tahun: 2015
The Resource Dependence Theory: Assessment and Evaluation as a Contributing Theory for Supply Management
Pentingnya keputusan strategis supply management dengan menggunakan perpektif Resource Dependence Theory RDT). Hasil penelitian ini mengungkapkan pengaruh besar RDT dalam pengambilan keputusan supply management, terutama dalam strategi make-or-buy, strategi pengadaan, pemilihan pemasok, dan keputusan kontraktual meskipun penelitian ini tidak memenuhi kesenjangan untuk menguji secara empiris konsep dasar dan batasan RDT. Dikatakan juga bahwa sulit untuk tidak sepakat dengan gagasan dasar RDT, karena sebagian besar literatur setuju akan hal ini. Lebih dari itu, mayoritas mendukung asumsi umum RDT bahwa organisasi mencoba mengurangi interdependensi organisasi dan tidak terpisahkan dengan memperoleh sumber daya dari penyedia sumber daya eksternal. Penelitian ini memprediksi strategi perbaikan praktik supply management untuk mengatasi ketergantungan dan ketidakpastian dalam lingkungan organisasi. RDT dapat digunakan oleh manajer sebagai perspektif lebih lanjut untuk memperbaiki pengambilan keputusan supply management. Mengambil perspektif RDT pada keputusan supply managament menunjukkan trade-off atas ketergantungan tersebut untuk mengurangi tingkat ketidakpastian.
4. Ridha Pringgo Tahun: 2009
Evaluasi Strategi Bisnis dan Sistem Pengendalian di PT Surveyor Indonesia (Studi Kasus Strategic BusinessUnit Industri Pertambangan dan Energi)
Penelitian menggunakan analisis lingkungan industri, analisis SWOT, analisis IFAS dan EFAS. Berdasarkan analisis tersebut menunjukkan bahwa strategi yang diambil oleh perusahaan yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk, berada pada posisi hold and maintain strategy. Hasil analisis yang dilakukan sudah sesuai dengan kondisi perusahaan saat itu. Hasil analisis lingkungan industri menjelaskan bahwa perusahaan berada pada lingkungan yang kompetitif sehingga ancaman terhadap profitabilitas perusahaan cukup tinggi yang ditandai dengan banyaknya competitor dengan karakteristik produk jasa yang sejenis, adanya persaingan harga yang sangat ketat sehingga memperlemah posisi tawar penjual dibandingkan pembeli serta adanya kemudahan bagi pendatang baru untuk memasuki jenis industri ini.
2.3. Kerangka Konseptual
Untuk memenuhi visi dan misi perusahaan, maka perumusan strategi
dilakukan dengan tujuan agar kinerja keuangan dapat dikendalikan. Tahap
selanjutnya adalah dengan mengevaluasi apakah langkah-langkah strategis
perusahaan melalui hasil kinerja keuangan tersebut telah secara efektif sesuai
dengan visi dan misi perusahaan.
Dalam penelitian ini, peneliti akan menggunakan teknik analisa SWOT
sebagai alat untuk mengevaluasi, menguji dan mengukur efektifitas strategi yang
dilakukan oleh perusahaan.
47
Ada beberapa faktor utama yang mempengaruhi stabilitas dan
kemampuan perusahaan sehingga mampu mengendalikan kinerja keuangan
perusahaan agar sejalan dengan visi dan misi melalui langkah-langkah strategis
yang dilakukan oleh perusahaan, serta komitmen kontrak karya terhadap dampak
merosotnya harga nikel dan ketidakpastian pasar nikel global, yaitu:
Faktor Eksternal (EFAS):
1. Fluktuasi harga nikel
2. Fluktuasi harga minyak dan harga komoditas
3. Peraturan pemerintah
4. Faktor alam dan kondisi lingkungan
5. Masyarakat di sekitar lingkungan perusahaan
Faktor Internal (IFAS):
6. Kapasitas produksi
7. Penjualan dan customer
8. Biaya operasional
9. Teknologi dan inovasi yang digunakan dalam mendukung produksi
10. Tata kelola perusahaan (Corporate Governance)
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya pada latar belakang, bahwa
salah satu kebijakan dan langkah strategis perusahaan yang relevan dengan
kondisi yang dihadapi saat ini adalah melalui pengurangan biaya (cost reduction)
dan penghematan biaya (cost saving), maka fokus penelitian ini adalah pada
strategi pengurangan dan penghematan biaya sebagai cara dalam mengendalikan
biaya operasional.
Dengan demikian, maka kerangka konseptual dapat diilustrasikan seperti
pada Gambar 6 di bawah:
48
Gambar 6 – Kerangka Konseptual
49
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Rancangan Penelitian
Penelitian ini ditulis dengan menggunakan pendekatan metode kualitatif
dengan menggunakan kombinasi jenis dan sumber data kualitatif yang
dikombinasikan dengan data kuantitatif serta data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh dari hasil interview, sedangkan data sekunder berupa data-data
dan informasi keuangan dan operasional PT. Vale Indonesia, Tbk.
3.2. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di PT. Vale Indonesia, Tbk yang berlokasi di
Sorowako, Kabupaten Luwu Timur, Propinsi Sulawesi Selatan pada bulan Januari
sampai dengan bulan Juni tahun 2017.
3.3. Jenis dan Sumber Data
3.3.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan adalah jenis data kuantitatif dan
kualitatif. Jenis data kuantitatif berupa informasi dan data-data keuangan
dan operasional; sedangkan jenis data kualitatif berupa baik data verbal
maupun informasi mengenai keuangan dan operasional perusahaan.
3.3.2. Sumber Data
Sumber data yang digunakan adalah data primer yang diperoleh
dari hasil wawancara dan data sekunder berupa dokumen, informasi dan
data-data yang terkait dengan data-data keuangan dan operasional
50
perusahaan. Wawancara dilakukan kepada manajemen tingkat puncak,
menengah dan staff di berbagai tingkatan.
3.4. Instrumen Penelitian
Instrumen penelitian dalam penelitian ini adalah peneliti sendiri
(participant-observer). Adapun instrumen lainnya yang akan digunakan oleh
peneliti berupa kamera, tape/video recorder, dan lainnya yang akan disesuaikan
dengan kebutuhan peneliti.
3.5. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data dilakukan melalui interaksi secara langsung,
dokumentasi dan observasi partisipatif. Interaksi yang dilakukan oleh peneliti
sifatnya lebih kepada komunikasi formal dan non-formal melalui pertemuan rutin
yang dilakukan mingguan maupun bulanan serta interaksi langsung dengan
pimpinan dan manajemen perusahaan sebagai pengambil keputusan dan staf di
beberapa tingkatan terkait lainnya. Pimpinan dan manajemen perusahaan dalam
hal ini adalah dewan direksi (board of director), direktur operasional departemen
tambang (mining), pengolahan (processing), maintenance and utilities serta
departemen admin/support lainnya seperti Supply Chain Management, Finance,
HR dan External Relation. Dokumentasi dilakukan dengan cara pengambilan data
yang terkait dengan informasi keuangan dan operasional perusahaan serta melalui
observasi ketika peristiwa terjadi, baik gambaran mengenai kondisi dan perilaku
personil yang terlibat, lokasi, maupun situasi ketika aktivitas terjadi.
Komunikasi berupa wawancara dan interaksi dilakukan kepada personil
seperti pada Tabel 4 berikut ini:
51
Tabel 4 – Demography Matrix
No. Position Gender Nationality Years of Service at PT Vale
1 Chief Operation Officer (COO) Male Canadian 2 years
2 Chief Financial Oficer (CFO) Female Indonesian 8 years
3 Vice President and HRGA Director Male Indonesian 13 years
4 Mine and Exploration Director Male Indonesian 27 years
5 Process Plant Director Male Indonesian 17 years
6 Maintenance and Utilities Director Male Indonesian 28 years
7 Finance and Control Director Male Indonesian 7 years
8 Budget and Cost General Manager Male Indonesian 27 years
9 Financial Reporting General Manager Male Indonesian 12 years
3.6. Analisis Data
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya bahwa penelitian ini
menggunakan metode penelitian kualitatif. Data diperoleh dari berbagai sumber
dengan menggunakan teknik pengumpulan data yang bervariasi (trianggulasi). Hal
ini berpeluang pada tingginya tingkat variasi data, sehingga teknik analisa data
yang digunakan akan berpotensi memiliki pola yang belum jelas. Hasil rapat,
interaksi dan komunikasi formal maupun non-formal dengan manajemen
perusahan di berbagai tingkatan serta staff di beberapa tingkatan digunakan
sebagai pendukung dalam kelengkapan analisa SWOT. Oleh karena itu, dalam
penelitian ini peneliti menggunakan teknik analisa SWOT sebagai teknik analisa
data yang tepat untuk memperjelas pola dalam menganalisa data.
Teknik analisa SWOT ini adalah untuk menganalisa faktor-faktor internal
(IFAS) perusahaan yang menjadi kekuatan dan kelemahannya, dan faktor-faktor
eksternal (EFAS) yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Tahapan ini
adalah proses dimana seluruh potensi kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang dimiliki oleh perusahaan akan dijabarkan dan kemudian dianalisa
52
melalui SWOT analysis. Selanjutnya, teknik TOWS analysis dan TOWS matrix
digunakan untuk memperkuat analisa serta pengukuran dan evaluasi strategi
perusahaan agar lebih kuat dan efektif. Kedua teknik analisa tersebut digunakan
secara bersamaan sebagai penyempurnaan analisa dalam penelitian ini. Analisa
SWOT yang lebih berfokus pada faktor-faktor internal yang memaksimalkan
kekuatan dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan diseimbangkan dengan
analisa TOWS yang lebih berfokus pada faktor-faktor eksternal yang
memaksimalkan peluang karena sifatnya yang lebih dinamis.
Selanjutnya, agar hasil evaluasi memperoleh hasil yang lebih
komprehensif, peneliti menambahkan analisa evaluasi kinerja menggunakan
QSPM (Quantitative Stratagic Planning Matrix).
53
BAB IV
GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN
4.1. Sekilas tentang PT. Vale Indonesia, Tbk.
PT. Vale Indonesia, Tbk., berlokasi di Sorowako, Kecamatan Nuha,
Kabupaten Luwu Timur, Propinsi Sulawesi Selatan, adalah salah satu operasi
tambang dan pengolahan nikel laterit terpadu terbesar di dunia. PT. Vale
Indonesia, Tbk, didirikan pada tangal 25 Juli 1968, mendapatkan lisensi dari
pemerintah Indonesia untuk melakukan eksplorasi, penambangan, pengolahan
dan produksi nikel dan sejak saat itu PT. Vale Indonesia, Tbk memulai
pembangunan smelter di Sorowako, Kabupaten Luwu Timur, Sulawesi Selatan.
Melalui perjanjian perubahan dan perpanjangan yang ditandatangani pada
bulan Januari 1996, Kontrak Karya tersebut telah diubah dan diperpanjang masa
berlakunya hingga 28 Desember 2025.
Pada bulan Oktober 2014, PT. Vale Indonesia, Tbk dan pemerintah
Indonesia mencapai kesepakatan setelah renegosiasi Kontrak Karya dan
berubahnya beberapa ketentuan di dalamnya termasuk pelepasan areal Kontrak
Karya menjadi seluas hampir 118.435 hektar atau berkurang hingga hanya seluas
1.8% dari luasan awal yang diberikan oleh pemerintah Indonesia pada saat
penandatanganan Kontrak Karya tahun 1968, yakni seluas 6,6 juta hektar di
bagian timur dan tenggara Sulawesi.
Tabel 5 – Wilayah Kontrak Karya PT. Vale Indonesia, Tbk.
Propinsi Wilayah KK Hektar (ha)
Sulawesi Tengah Bahodopi 22.699
Sulawesi Selatan Sorowako 70.984
Sulawesi Tenggara Pomalaa
Suasua
20.286
4.466
Jumlah 118.435
54
Gambar 7 – Peta Wilayah Kontrak Karya PT. Vale Indoensia, Tbk.
Produksi nikel dalam matte semuanya dijual berdasarkan perjanjian
penjualan jangka panjang dengan Vale Canada Limited (VCL) dan Sumitono Metal
Mining Co. Ltd (SMM). Perjanjian tersebut mengatur bahwa 80% dar berdasarkan
formula hara London Metal Exchange (LME) dan seluruhnya dikapalkan ke
Jepang.
55
Didasarkan pada keanekaragaman mutu bijih dalam wilayah konsesi
perusahaan, maka perencanaan, pengujian, dan pencampuran yang seksama
atas sumber daya bijih tersebut sangat diperlukan untuk memastikan dan
mempertahankan pasokan yang konsisten bagi pabrik pengolahan. Bijih dari
tambang akan melalui berbagai proses penyaringan dan menjadi produk yang
disebut Screening Station Product (SSP – produk stasiun penyaringan), yang
mengandung nikel, besi magnesia, mineral-mineral silica, kerikil dan sejumlah
kecil cobalts. Di pabrik pengolahan, SSP ini dimasukkan melalui trommol yang
secara mekanis membuang sebagian material, untuk kemudian dipanaskan
dengan proses kalsinasi dan dilebur sehingga diperoleh produk nikel dalam matte
yang mengandung sekitar 78% nikel dan 20% sulfur.
Pabrik pengolahan memiliki 3 (tiga) tungku pengering, 5 (lima) tanur
pereduksi berbahan bakar minyak, 4 (empat) tanur listrik, dan 3 (tiga) converter
Perce-Smith. PT. Vale Indonesia, Tbk juga telah membangun dan memelihara
infrastuktur pendukung yang mencakup fasilitas pelabuhan dan jalan untuk
mengangkut dan mengapalkan produk akhir serta terminal bahan bakar minyak di
Mangkasa Point yang didukung dengan pompa bahan bakar minyak bertekanan
tinggi dan dihubungkan dengan pipa-pipa 12 inci ke tangka penyimpanan bahan
bakar minyak di wilayah pabrik.
Perusahaan memiliki dan mengoperasikan 3 (tiga) fasilitas pembangkit
listrik tenaga air dengan total kapasitas rata-rata 365 megawatt (MW). Selain itu,
perusahaan juga memiliki fasilitas pembangkit listrik termal yang terdiri dari 5 (lima)
unit generator diesel Mirrless Blackstones 6 MW, 23 unit generator diesel
Caterpillar 1 MW, dan 1 (satu) unit generator turbin uap 24 MW di Sorowako. Saat
ini perusahaan lebih banyak menggunakan energy PLTA dan lebih selektif
56
menggunakan pembangkit listrik bertenaga bahan bakar minyak agar dapat
mengurangi biaya energi.
Perusahaan juga telah membangun dan memelihara kota modern dengan
fasilitas yang lengkap mencakup rumah sakit, sekolah dari TK hingga SLTA,
fasilitas perbankan, kantor pos, kantor polisi, layanan transportasi bis, pasar
swalayan dan pusat perbelanjaan, pasar, rumah ibadah, bandara, dan fasilitas
olah raga dan rekreasi, yang juga dilengkapi dengan sistem air minum dan
pembuangan limbah. Fasilitas pembangkit listrik tenaga air yang dimiliki oleh
perusahaan ini dibangun dan dioperasikan sesuai dengan keputusan pemerintah
Indonesia tahun 1975. Keputusan tersebut mencakup kapasitas pembangkit listrik
Larona, Balambano dan Karebbe.
4.2. Sejarah dan Jejak Langkah PT. Vale Indonesia, Tbk.
Tahun 1968 – Persetujuan Anggaran Dasar pembentukan PT. International
Nickel Indonesia (PT. Inco) dimana 61% sahamnya dimiliki oleh Inco Limited.
Penandatanganan Kontrak Karya antara PT. Inco dan pemerintah Indonesia untuk
konsesi berjangka 30 tahun sejak dimulainya produksi komersial.
Tahun 1970 – Sebanyak 50 ton sampel pertama dari bijih Sorowako dikirim
ke fasilitas penelitian Inco di Port Colborne, Ontario, Kanada. Percobaan di fasilitas
peleburan reduksi baru menunjukkan bahwa bahan dari Sorowako bisa diolah.
Tahun 1973 – Pembangunan fasilitas pengolahan pyrometalurgi satu lini
(single pyrometallurgical processing line) di Sorowako.
Tahun 1974 – Keputusan untuk mengganti sumber energi dari bahan bakar
fosil menjadi pembangkit listrik tenaga air. Kapasitas fasilitas peleburan
ditingkatkan tiga kali lipat untuk mengurangi biaya per unit serta mengimbangi
kapasitas pembangkit listrik tenaga air.
57
Tahun 1976 – Sekitar 10.000 tenaga kerja Indonesia dan 1.000 pekerja
asing dikerahkan untuk membangun fasilitas pengolahan nikel dan pembangkit
listrik tenaga air serta pembangunan jalan, fasilitas kota, fasilitas pelabuhan,
bandar udara dan infrastruktur pendukung lainnya yang diperlukan.
Tahun 1977 – Presiden Soeharto berkunjung ke Sorowako dan
meresmikan fasilitas penambangan dan pengolahan nikel.
Tahun 1978 – PT. Inco memulai produksi komersialnya.
Tahun 1988 – Produksi meningkat dari 36.000 ton menjadi 45.300 ton per
tahun
Tahun 1990 – Inco Limited menjual 20% kepemilikan sahamnya di PT. Inco
kepada publik dan terdaftar di bursa saham Indonesia. Inco limited masih
memegang 58.19% saham PT. Inco.
Tahun 1996 – Penandatanganan perubahan dan perpanjangan Kontrak
Karya untuk periode 30 tahun, yaitu hingga 2025.
Tahun 1999 – Proyek perluasan Lini Produksi Keempat (Fourth Line
Expansion Project) termasuk areal Balambano, dengan kapasitas 3 MW.
Tahun 2000 – Produksi meningkat 30% menjadi 59.000 ton nikel dalam
matte.
Tahun 2003 – Pengembangan areal tambang PT. Inco yang baru di Petea
(sebelah timur Danau Matano, bersebelahan dengan areal east block).
Tahun 2007 – Perusahaan mencatat rekor produksi tahunan tertinggi
sebesar 76.748 ton nikel dalam matte.
Tahun 2011 – Pembangkit Listrik Tenaga Air (PLTA) Karebbe diresmikan
dan mulai beroperasi. PLTA senilai AS$410 juta ini mampu menghasilkan rata-rata
90 MW listrik dan menambah total kapasitas pembangkit listrik tenaga air menjadi
rata-rata 365 MW, sehingga memberikan peluang strategis untuk meningkatkan
58
volume produksi. Pada tahun ini pula pemegang saham menyetujui perubahan
nama perusahaan dari PT. International Nickel Indonesia, Tbk menjadi PT. Vale
Indonesia, Tbk melalui Rapat Umum Pemegang Saham pada tanggal 7
September 2011, dan selanjutnya mendapat persetujuan dari masing-masing
Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia, Kementrian Energi dan Sumber Daya
Alam, dan Badan Koordinasi Penanaman Modal. Perubahan nama ini sejalan
dengan evolusi perusahaan untuk lebih selaras dengan kegiatan Vale lainnya yang
telah beroperasi di seluruh dunia, yang sekalius mencerminkan posisi Vale
sebagai bagian dari perusahaan pertambangan terbesar kedua di dunia.
Tahun 2012 – PT. Vale Indonesia, Tbk mencatat rekor produksi triwulan
tertinggi sepanjang sejarahnya pada triwulan IV sebesar 21.06 ton nikel dalam
matte.
Tahun 2013 – PT. Vale Indinesia, Tbk telah memasuki tahan pertama
proyek konversi batu bara (CCP – Coal Conversion Project), yaitu mengganti
HSFO dengan serbuk batu bara untuk dimasukkan ke dalam tanur pengering.
Selain karena batu bara lebih efisien dari segi biaya, batu bara juga merupakan
sumber daya local sehingga penggunaannya dapat lebih meningkatkan kontribusi
PT. Vale Indonesia, Tbk bagi perekonomian Indonesia.
Tahun 2014 – PT. Vale Indonesia, Tbk dan pemerintah Indonesia
menandatangani amandemen Kontrak Karya sesuai dengan amanat Undang-
Undang Nomor 4 tahun 2009. Pada tahun yang sama, perusahaan kembali
mencatat rekor produksi tahunan tertinggi sebesar 78.726 ton nikel dalam matte.
Tahun 2015 – PT. Vale Indonesia, Tbk kembali mencatat rekor produksi
tahunan tertinggi sebesar 81.177 ton nikel dalam matte.
Tahun 2016 – Konsistensi dalam menjalankan strategi yang berfokus pada
efisiensi dan pengurangan biaya serta peningkatan produktifitas berhasil
59
mempertahankan kinerja PT. Vale Indonesia, Tbk yang tetap sehat dan kuat.
Harga nikel pada tahun 2016 mencapai harga terendah dalam 13 tahun terakhir,
namun pencapaian tingkat produksi nikel relatif tinggi sebesar 77.581 ton nikel
dalam matte dan perusahan berhasil menurunkan biaya produksi secara
signifikan. PT. Vale Indonesia, Tbk mencatat beban pokok pendapatan sebesar
AS$6.964 per ton volume penjualan nikel matte. Ini merupakan beban pokok
pendapatan per unit terendah sejak 2006 sehingga memberikan dukungan bagi
perusahaan dalam berkompetisi di tahun-tahun mendatang.
4.3. Proses Penambangan dan Pengolahan Bijih menjadi Nikel Matte
Berikut ini adalah gambar proses penambangan bijih nikel dan proses
pengolahan bijih nikel menjadi nikel dalam matte
Gambar 8 – Proses Penambangan Bijih Nikel Sumber: Annual report 2016
60
Gambar 9 – Proses Pengolahan Bijih Nikel Sumber: Annual report 2015
4.4. Visi, Misi, dan Nilai-Nilai PT. Vale Indonesia, Tbk.
Visi – menjadi perusahaan sumber daya alam nomor satu di Indonesia
yang menggunakan standar global dalam menciptakan nilai jangka panjang,
melalui keungulan kinerja dan kepedulian terhadap manusia dan alam.
Misi – mengubah sumber daya alam menjadi kemakmuran dan
pembangunan yang berkelanjutan.
Dewan Komisaris dan Dewan Direksi PT. Vale Indonesia, Tbk menyetujui
6 (enam) nilai-nilai perusahaan, yaitu:
1. Kehidupan adalah hal yan terpenting (life matters most) – Keselamatan jiwa
lebih penting daripada keuntungan materi semata.
2. Menghargai karyawan (value our people) – Membimbing dan membuka
peluang bagi perkembangan individu, memberikan penghargaan terhadap
prestasi seseorang tanpa memandang latar belakang mereka, mendukung
keberagaman dan mengakui aspirasi serta kebutuhan individu.
61
3. Menjaga Kelestarian Bumi (prize our planet) – Komitmen terhadap
pengembangan masyarakat, lingkungan dan ekonomi dalam berbagai
keputusan bisnis.
4. Melakukan hal yang benar (do what is right) – Mendukung kepercayaan yang
didasarkan pada komunikasi yang terbuka dan jelas, bertindak adil, penuh
integritas dan tunduk terhadap aturan hukum.
5. Bersama-sama menjadi lebih baik (improve together) – Berjuang untuk
terjalinnya kerja sama, peningkatan dan inovasi yang terus-menerus,
penegakan disiplin kerja untuk meningkatkan nilai-nilai jangka panjang.
6. Mewujudkan tujuan (make it happen)
Menyukai tantangan, kemampuan beradaptasi, bangga atas prestasi dan apa
yang telah dilakukan dalam membentuk dunia.
4.5. Struktur Organisasi PT. Vale Indonesia, Tbk.
Berikut ini adalah struktur organisasi PT Vale pada tahun 2016.
62
63
64
Gambar 10 – Struktur Organisasi PT. Vale Indonesia Tbk. Tahun 2016
65
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1. Deskripsi Hasil Penelitian
“Konsistensi dalam menjalankan strategi yang berfokus pada efisiensi dan
pengurangan biaya serta peningkatan produktifitas berhasil mempertahankan
kinerja PT Vale yang tetap sehat dan kuat...” (Presiden Direktur PT. Vale
Indonesia, Tbk. Laporan Tahunan PT Vale tahun 2016: 35).
Tantangan utama perusahaan di tahun 2016 adalah fluktuasi harga nikel
yang rendah sepanjang tahun. Kondisi ini tentunya juga mempengaruhi seluruh
industri nikel global. Dengan trend harga yang rendah ini, mempertahankan arus
kas yang baik sepanjang tahun merupakan tantangan yang sangat berat bagi PT
Vale. Sebagian pelaku industri nikel di pasar global mengalami kesulitan keuangan
dan beberapa diantaranya telah menutup usahanya.
Ketidakpastian dalam industri nikel akibat perubahan peraturan terutama
di Indonesia dan Filipina sebagai pemasok bijih nikel utama ke Cina dan
banyaknya perubahan peraturan di bidang pertambangan yang terus terjadi
sepanjang tahun 2016 telah memberi tantangan tersendiri karena perusahaan
perlu bereaksi cepat untuk memastikan pemenuhan kepatuhan terhadap regulasi
terbaru dan mengelola dampaknya sehingga tetap memberikan hasil yang optimal.
Tantangan-tantangan lain yang dihadapi oleh perusahaan sepanjang tahun 2016
yang berhubungan dengan keselamatan kerja dan operasional juga
mempengaruhi dalam penerapan kebijakan strategis.
66
5.1.1. Kebijakan dan Langkah Strategis PT. Vale Indonesia, Tbk.
Dengan dilatarbelakangi oleh tantangan-tantangan tersebut, perusahaan
menyusun dan menerapkan beberapa kebijakan strategis yang relevan dengan
kondisi yang dihadapi, yaitu:
1. Pengurangan biaya (Cost reduction)
Pengurangan biaya seiring dengan menurunnya harga nikel dengan selalu
mengupayakan agar biaya tunai per unit ($/Ton nikel) berada pada kelompok
terendah di antara para produsen nikel global melalui inovasi dan
penghematan biaya (cost saving).
2. Peningkatan produktivitas asset dan sumber daya manusia (Increase assets
productivity and human resources)
Peningkatan produktivitas asset yang mampu meningkatkan pendapatan dan
menurunkan biaya produksi per unit.
3. Peningkatan kesehatan dan keselamatan kerja dan CSR (Improvement of
health and safety and Corporate Social Responsibility)
Pengurangan tingkat kecelakaan kerja dan meningkatkan kepedulian akan
keselamatan kerja di berbagai sektor baik kepada karyawan, kontraktor,
keluarga karyawan dan komunitas perusahaan. Melanjutkan komitmen
pelaksanaan program tanggung jawab sosial.
4. Pengembagan sumber daya manusia (Human resources development)
Mengembangkan kompetensi sumber daya manusia dan meningkatkan
kualitas sumber daya manusia.
5. Perbaikan tata kelola yang terus-menerus (Continuous improvement of
corporate governance)
Tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) merupakan
kunci yang penting untuk mempertahankan kinerja, transparansi dan
67
akuntabilitas terhadap pemegang saham dan masyarakat luas. Secara
berkesinambungan melakukan kajian dan perbaikan pada perangkat aturan,
kebijakan dan standar operasional.
PT Vale secara berkala memperbaharui perumusan strategi berdasarkan
target dan kondisi perusahaan agar tetap konsisten dengan visi dan misinya. Tabel
6 berikut adalah perbandingan strategi yang dirumuskan oleh perusahaan untuk
tahun 2013, 2014 dan 2016 ketika level produksi dan penjualan nikel berada pada
level yang relatif sama, namun dengan kondisi ketika harga nikel di level yang
berbeda.
Pada tahun 2013 PT Vale menetapkan kebijakan strategis yang salah
fokusnya adalah pengelolaan biaya untuk meningkatkan margin. Kebijakan
strategis tersebut dilakukan ketika harga nikel 38% di atas harga nikel tahun 2016.
Demikian halnya di tahun 2014, PT Vale juga menetapkan kebijakan startegisnya
pada penurunan biaya atau cost reduction ketika harga nikel berada pada posisi
47% di atas harga nikel tahun 2016. Dan pada tahun 2016, PT Vale tetap konsisten
melanjutkan strategi perusahaan pada cost reduction dan cost saving secara
optimum ketika harga nikel berada pada posisi terendah selama 13 tahun terakhir.
Produksi dan penjualan nikel pada tahun 2013, 2014 dan 2016 berada
pada level yang relatif sama. Artinya bahwa di samping kebijakan strategis dalam
hal pengelolaan biaya dan pengurangan biaya, PT Vale tetap berkomitmen dalam
memenuhi komitmen kontrak karya dan kebutuhan customer yang dalam hal ini
adalah pemegang saham sendiri. Namun perusahaan tetap konsisten dalam
menjaga kinerja keuangannya di tengah tantangan harga nikel yang volatile,
sehingga perusahaan masih tetap mampu memberikan hasil kinerja keuangan
yang stabil pada tahun 2016.
68
Tabel 6 – Kebijakan Strategis PT. Vale Indonesia, Tbk. Tahun 2013, 2014 dan 2016
Dilanjutkan..
Marjin (Margin) Mengelola biaya untuk
meningkatkan MARGIN.
Penurunan
Biaya (Cost
Reduction)
Penurunan biaya merupakan suatu area yang
meraih keberhasilan gemilang dalam tahun
2014. Sehubungan dengan kondisi harga nikel
yang terus fluktuatif, pengelolaan biaya menjadi
hal yang sangat penting. Strategi kami adalah
untuk mempertahankan biaya produksi nikel per
unit di dalam kelompok 25% terbaik di antara
para produsen nikel global lainnya. Hal ini
tentunya memerlukan upaya dan inovasi yang
terus menerus.
Proyek konversi batu bara tahap 1 telah
berhasil menekan biaya produksi, begitu
pula dengan proyek efisiensi tanur putar
(kiln) yang juga memberikan kontribusi yang
signifikan. Setelah tahun 2014, kami akan terus
mengembangkan proyek konversi batu bara
tahap 2, sekaligus juga berupaya untuk
memperbaiki efisiensi operasional produksi
secara keseluruhan.
Pengurangan
Biaya (Cost
Reduction)
Pengurangan biaya seiring dengan menurunnya
harga nikel dengan selalu mengupayakan agar
biaya tunai per unit berada pada kelompok
terendah di antara para produsen nikel global
melalui inovasi dan penghematan biaya (cost
saving).
Produksi
(Production)
Memaksimalkan potensi
pendapatan melalui peningkatan
PRODUKSI.
Pertumbuhan
(Grow th)
Strategi pertumbuhan kami sangat penting
bagi masa depan Perseroan. Kami percaya
bahw a kami memiliki prospek pertumbuhan
bisnis nikel yang terbaik di dunia, mengingat
kami memiliki bijih nikel berkualitas
dunia serta memiliki kemampuan untuk
mengembangkan fasilitas infrastruktur
yang ada saat ini. Strategi kami berupa
pertumbuhan bisnis di tiga w ilayah geografis
kami dalam beberapa tahun ke depan,
dimulai dari w ilayah Soroako dan kemudian
menjangkau pula Pomalaa di Sulaw esi
Tenggara dan Bahodopi di Sulaw esi Tengah.
Peningkatan
Produktivitas
Aset dan SDM
(Increase
Assets
Productivity &
HR)
Peningkatan produktivitas aset yang mampu
meningkatkan pendapatan dan menurunkan biaya
produksi per unit.
2013 2014 2016
69
Efisiensi
(Eff iciency)
Mengoptimalkan EFISIENSI melalui
inovasi dan kebersamaan.
Kepemimpinan
dan sumber
daya manusia
(Leadership and
human
resources)
Perseroan kami sangat mengandalkan kepada
sumber daya manusia yang berkualitas.
Sehubungan dengan hal tersebut, Perseroan
sangat menekankan pentingnya strategi
kepemimpinan dan sumber daya manusia.
Strategi kepemimpinan dilaksanakan untuk
melanjutkan komitmen Perseroan terhadap
pengembangan kepemimpinan lokal. Saat
ini, tiga dari empat anggota Direksi Perseroan
berkebangsaan Indonesia. Disamping itu,
Perseroan berkomitmen melakukan program
terobosan sumber daya manusia untuk
memastikan bahw a tenaga-tenaga kerja yang
kami libatkan dalam semua jenjang pekerjaan
adalah orang-orang yang berkualitas dan
bermotivasi tinggi.
Peningkatan
Kesehatan dan
Keselamatan
Kerja & CSR
(Improvement
of H&S and
CSR)
Pengurangan tingkat kecelakaan kerja dan
meningkatkan kepedulian akan keselamatan kerja
di berbagai sektor baik kepada karyaw an,
kontraktor, keluarga karyaw an dan komunitas
perusahaan. Melanjutkan komitmen pelaksanaan
program tanggung jaw ab sosial (CSR).
Investasi
(Investment)
BERINVESTASI pada proses, sumber
daya manusia, dan komunitas kami
untuk memastikan PERTUMBUHAN
BERKELANJUTAN.
Tata Kelola
Perusahaan
(Governance)
Pada tahun 2014, kami memprioritaskan
pentingnya penyempurnaan tata kelola
perusahaan. Strategi ini merupakan strategi
multi tahunan yang dimulai pada tahun 2014
dengan mengidentif ikasi bidang-bidang
yang memerlukan perbaikan dan membuat
rencana kerja untuk perbaikannya. Hasil
kegiatan ini menunjukkan terdapat banyak
hal untuk diperbaiki dan disempurnakan,
dan upaya perbaikan ini akan terus berlanjut
sepanjang tahun 2015. Bagian yang signif ikan
yang telah kami lakukan di tahun 2014 adalah
diperkenalkannya Kode Etik yang baru dan
juga upaya penerapan kebijakan anti korupsi
yang baru.
Pengembangan
SDM (HR
Development)
Mengembangkan kompetensi SDM dan
meningkatkan kualitas SDM.
Keselamatan
dan kesehatan
karyaw an dan
tanggung jaw ab
sosial
perusahaan
(Health and
safety and
corporate social
responsibility
(CSR))
Perseroan menempatkan kesehatan dan
keselamatan kerja para karyaw an dan
orangorang
di sekitarnya sebagai prioritas tertinggi.
Selain itu kami menganggap bahw a tanggung
jaw ab sosial perusahaan merupakan hal yang
sangat penting bagi kelangsungan jangka
panjang dari bisnis kami, dan juga bagi
komunitas dan lingkungan hidup dimana
kami melakukan usaha.
Perbaikan Tata
Kelola yang
terus-menerus
(Continuous
Improvement of
Corporate
Governance)
Tata kelola perusahaan yang baik (Good
Corporate Governance) merupakan kunci yang
penting untuk mempertahankan kinerja,
transparansi dan akuntabilitas terhadap
pemegang saham dan masyarakat luas. Secara
berkesinambungan melakukan kajian dan
perbaikan pada perangkat aturan, kebijakan dan
standar operasional.
2013 2014 2016
70
5.1.2. Evaluasi Strategi PT. Vale Indonesia, Tbk.
Menurut teori Resource-Based View, agar perusahaan dapat bersaing
maka harus memiliki keunggulan sumber daya dan mampu mengelolanya sebagai
keunggulan kompetitif. Langkah yang paling penting adalah menentukan sumber
daya kunci (key resources) yang potensial, yaitu beragam sumber daya yang
dimiliki sebagai upaya meraih keunggulan kompetitif.
PT Vale adalah salah satu produsen nikel terbaik di dunia saat ini
berdasarkan keunggulan yang dimilikinya. Kualitas bijih yang tinggi, kemampuan
berproduksi yang tinggi, biaya produksi yang kompetitif dan memiliki potensi
pertumbuhan yang signifikan.
Berikut ini adalah sumber daya yang memiliki keunggulan kompetitif yang
diidentifikasi paling dominan dimiliki oleh PT Vale:
1. Kontrak Karya (wilayah konsesi, dll)
PT Vale merupakan perusahaan yang mendapat lisensi dari Pemerintah
Indonesia untuk melakukan eksplorasi, penambangan, pengolahan dan
produksi nikel. Sebagai kontraktor tunggal Pemerintah Indonesia di areal
Kontrak Karya, memiliki hak eksklusif di beberapa wilayah yang telah
ditentukan di Sulawesi untuk melakukan ekplorasi, pengembangan,
penambangan, pengolahan, penyimpanan, pengangkutan dan penjualan nikel
maupun mineral lain terkait nikel yang terdapat dalam areal Kontrak Karya.
2. Kontrak penjualan (sales agreement)
PT Vale memiliki perjanjian penjualan jangka panjang, “harus ambil” (must-
take), dengan pemegang saham utama yaitu dengan Vale Canada Limited
(VCL) dan Sumitomo Metal Mining Co., Ltd (SMM). Perjanjian penjualan
tersebut mengatur bahwa 80% dari produksi tahunan dibeli oleh VCL dan 20%
lainnya oleh SMM berdasarkan formula harga London Metal Exchange dan
71
seluruhnya dikapalkan ke Jepang. Sebagai hasil dari perjanjian tersebut, maka
tidak diperlukan adanya fungsi pemasaran pada perusahaan, sehingga tidak
ada biaya pemasaran yang perlu dikeluarkan.
3. Kapasitas produksi dan penjualan
Dengan adanya kontrak penjualan (sales agreement) tersebut, PT Vale
memiliki keunggulan kompetitif dalam memaksimalkan volume produksi,
sehingga secara terus-menerus melakukan pengembangan dalam
meningkatkan kapasitas pabrik. PT Vale juga merupakan produsen nikel
terbaik di dunia saat ini, memiliki kualitas bijih yang tinggi dan kemampuan
produksi yang tinggi.
4. Energy power yang berasal dari hydro power
PT Vale memiliki pembangkit listrik tenaga air dengan total kapasitas 365
megawatt terdiri dari 3 (tiga) PLTA, yaitu PLTA Larona, PLTA Balambano dan
PLTA Karebbe. PLTA tersebut adalah untuk memenuhi kebutuhan energi bagi
4 (empat) tanur pelebur di pabrik pengolahan. Konsumsi energi PT Vale yang
bersumber dari PLTA adalah sebesar 94% atau ekuivalen dengan mengurangi
pemakaian HSFO (High Sulfur Fuel Oil) sebanyak 400.000 barel dan 64.000
kilo liter HSD (High Speed Diesel).
72
5. Pelabuhan (port)
PT Vale juga memiliki fasilitas pelabuhan yang mendukung dalam
transportasi/pengangkutan material kebutuhan operasional dan pengapalan
produk akhir.
6. Inovasi konversi batu baru (coal coversion)
Salah satu inovasi yang diterapkan oleh PT Vale adalah dengan meningkatkan
upaya perbaikan kinerja operasional dengan berfokus pada pengendalian
biaya dan peningkatan produktivitas melalui penerapan inovasi baru di bidang
penggunaan sumber energi dan pengendalian energi. Proyek konversi batu
bara (coal conversion project) adalah salah satu upaya dalam pengendalian
biaya energi atas konsumsi energi yang mengganti HSFO dengan serbuk batu
bara yang dimasukkan ke dalam tanur pengering (dryer) dan juga tanur
pereduksi (reduction kiln). Proyek konversi batu bara adalah salah satu solusi
untuk mengurangi ketergantungan terhadap bahan bakar minyak. Melalui
proyek ini, PT Vale memperoleh penghematan sebesar AS$12 juta di tahun
2016. Selain karena batu bara lebih hemat, batu bara juga merupakan sumber
daya lokal sehingga penggunaannya dapat lebih meningkatkan kontribusi PT
Vale bagi perekonomian Indonesia.
Seperti yang diperlihatkan pada Grafik 3 bahwa sejak implementasi proyek
coal conversion yang dimulai sejak bulan Agustus 2013, konsumsi HSFO
sebagai bahan baku energi utama pabrik pengolahan mengalami penurunan
yang cukup signifikan. Penurunan ini juga sangat berdampak besar terhadap
biaya produksi yang pada akhirnya berdampak pada keuntungan bersih
perusahaan.
73
Grafik 3 – Trend Penurunan Konsumsi HSFO Setelah Implementasi Konversi Batu Bara Sumber: Annual report 2016
Teori Resource Dependence Theory (RDT) menyarankan berbagai cara
agar suatu organisasi dapat menjamin dan meyakinkan ketersediaan sumber daya
yang kritikal agar bisa “survive”. Asumsi dasar dari RDT adalah bahwa organisasi
bertahan hidup dengan memperoleh dan menjaga sumber dayanya dari
lingkungan dan faktor eksternal perusahaan lainnya. Jika suatu perusahaan tidak
dapat memperoleh kombinasi sumber daya yang sesuai, maka pada akhirnya
perusahaan tersebut akan gagal.
Lingkungan dan faktor eksternal pada PT Vale adalah pemerintah
(peraturan dan kebijakan pemerintah), penyediaan bahan baku atau material untuk
kebutuhan operasional dari sumber eksternal yang tentunya dipengaruhi oleh
harga dari setiap bahan baku dan material tersebut, misalnya harga bahan bakar,
harga komoditas dan harga jual nikel yang berlaku yang sifatnya di luar kendali
perusahaan.
74
1. Peraturan pemerintah
Perubahan peraturan yang kerap terjadi adalah salah satu aspek yang paling
menantang bagi PT Vale dalam menjalankan operasinya di Indonesia.
Sehingga perusahaan sering memaksa untuk mengubah strategi operasional
dan eksekusi proyeknya. Dengan demikian perusahaan selalu berusaha untuk
beradaptasi dan mempersiapkan diri untuk setiap perubahan terhadap
peraturan dan kebijakan pemerintah.
2. Harga bahan bakar dan harga komoditas lainnya
PT Vale memiliki risiko terhadap pengaruh dari harga minyak atau bahan
bakar. Biaya bahan bakar adalah komponen terbesar dalam struktur biaya
produksi perusahaan. Demikian halnya dengan harga komoditas lainnya yang
juga merupakan salah satu komponen terbesar dalam struktur biaya produksi.
3. Harga nikel global
Pergerakan harga nikel adalah faktor utama yang sangat mempengaruhi
kondisi keuangan dan hasil usaha PT Vale. Harga nikel dalam matte yang
diperjualbelikan adalah berdasarkan perjanjian bergantung pada harga rata-
rata harian nikel London Metal Exchange (LME). Kondisi ini berada di luar
kendali PT Vale, sedangkan kinerja keuangan perusahaan sangat bergantung
pada harga nikel pada tingkat global tersebut.
EFAS (External Factor Analysis Summary)
External Factor Analysis adalah sarana untuk merangkum berbagai faktor
eksternal yang mempengaruhi kinerja dan kelangsungan hidup PT Vale.
Faktor-faktor eksternal tersebut antara lain:
1. Fluktuasi harga nikel
2. Fluktuasi harga minyak dan harga komoditas
3. Peraturan pemerintah
75
4. Faktor alam dan kondisi lingkungan
5. Masyarakat di sekitar lingkungan perusahaan
IFAS (Internal Factor Analysis Summary)
Internal Factor Analysis adalah sarana untuk merangkum berbagai faktor
internal yang mempengaruhi kinerja dan kelangsungan hidup PT Vale.
Faktor-faktor internal tersebut antara lain:
1. Kontrak karya
2. Kontrak penjualan
3. Kapasitas produksi dan penjualan
4. Energy power dari hydro dam power
5. Inovasi dan teknologi konversi batubara (coal conversion technology)
SWOT Analysis dan TOWS Matrix
SWOT analysis dan SWOT matrix (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats) adalah matching tool penting yang membantu
mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities),
Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats) dan
Strategi WT (Weaknesses-Threats). Mencocokkan faktor kunci eksternal dan
internal adalah bagian tersulit dalam mengembangkan SWOT matrix dan
memerlukan penilaian yang baik dan tepat.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, peneliti merangkum analisa
dengan menggunakan SWOT analysis dan TOWS matrix. Berikut ini adalah
SWOT analysis dan TOWS matrix yang dilakukan terhadap PT Vale.
76
Tabel 7 – Diagram SWOT Analysis pada PT Vale Indonesia, Tbk
Strengths Weaknesses
1 PT Vale memiliki Kontrak Karya yang ditandatangani pada tahun 2014 sebagai amandemen Kontrak Karya tahun 1996 (KK 1968) mengenai pembaharuan masa operasi PT Vale sampai tahun 2025. PT Vale dapat mengajukan untuk melanjutkan operasinya dalam bentuk izin usaha untuk jangka waktu perpanjangan dua kali sepuluh tahun.
1 PT Vale tidak memiliki kendali dalam harga nikel global.
2 PT Vale memiliki kontrak perjanjian "must-take" atau "harus-ambil" dalam jangka panjang dengan pemegang saham pendiri perusahaan yaitu Vale Canada Limited dan Sumitomo Metal Mining Co., Ltd. Sehingga berapapun produksi yang dihasilkan oleh PT Vale akan dijual berdasarkan kontrak tersebut.
2 PT Vale tidak memiliki kendali dalam pergerakan harga bahan bakar minyak dan komoditas.
3 PT Vale memiliki pabrik pengolahan yang mampu berproduksi lebih dari 80.000 ton.
4 PT Vale memiliki PLTA yang dikelola sendiri dengan total kapasitas 365 MW untuk kebutuhan tanur pelebur di pabrik pengolahan sebagai substitusi atau pengurangan pemakaian minyak HSFO sebesar 400.000 barel dan minyak high speed diesel sebesar 64.000 kiloliter.
5 Biaya bahan bakar adalah komponen terbesar dalam struktur biaya produksi PT Vale, sehingga dalam rangka pengendalian biaya produksi, perusahaan mendukung inovasi dan teknologi konversi batu bara dalam proses produksi pada tanur pengering dan tanur pereduksi yang telah mampu secara signifikan melakukan penghematan biaya bahan bakar minyak sejak tahun 2013.
77
Dilanjutkan..
Opportunities Threats
1 Harga nikel diharapkan konsisten di harga yang menguntungkan bagi PT Vale. Sehingga jika harga nikel berada dalam tingkat harga yang menguntungkan perusahaan, maka pendapatan dan kinerja keuangan perusahaan akan meningkat secara signifikan.
1 Fluktuasi harga nikel yang di luar kendali mempengaruhi pendapatan dan kinerja keuangan perusahaan.
2 Menciptakan inovasi dalam rangka pengendalian dan penghematan biaya.
2 Fluktuasi harga bahan bakar minyak dan komoditas yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan sangat mempengaruhi biaya produksi dan kinerja keuangan perusahaan.
3 Peraturan pemerintah turut memberikan dampak besar dalam operasional dan invetasi PT Vale termasuk pasar nikel global, misalnya peraturan pemerintah mengenai ekspor bijih nikel dan divestasi investasi asing.
4 Kondisi alam turut berperan besar dalam produktivitas, misalnya musim kemarau atau curah hujan mempengaruhi level air yang dibutuhkan dalam pengoperasian PLTA, demikian halnya kadar air dalam bijih nikel yang akan diproduksi membutuhkan energi yang lebih banyak dalam proses produksi pengeringan bijih nikel.
5 Masyarakat di lingkungan sekitar lokasi tambang juga ikut mempengaruhi dalam kelancaran operasional PT Vale, misalnya demonstrasi yang dilakukan dengan melakukan blokade jalan yang melarang karyawan melewati jalan untuk bekerja.
78
Tabel 8 – Diagram TOWS Matrix pada PT Vale Indonesia, Tbk
IFAS STRENGTHS (S) Faktor kekuatan internal
WEAKNESSES (W) Faktor kelemahan internal
EFAS
OPPORTUNITIES (O)
Fakt
or
pelu
ang e
kste
rnal
SO Strategies WO Strategies
1 Memiliki Kontrak Karya jangka panjang, PT Vale memiliki kemampuan dalam mengoptimalkan kapasitas produksi dan penjualannya, sehingga ketika harga nikel meningkat maka secara langsung dapat meningkatkan pendapatan dan tentunya meningkatkan kinerja keuangan secara signifikan.
1 Harga nikel, harga bahan bakar minyak dan komoditas yang berfluktuasi berada di luar kendali PT Vale, sehingga memaksa perusahaan menciptakan inovasi dalam rangka pengendalian dan penghematan biaya
2 Memiliki kontrak penjualan "must-take" dalam jangka panjang, PT Vale memiliki keuntungan karena berapapun produksi yang dijual akan dibeli oleh pemegang saham sendiri, sehingga ketika harga nikel meningkat maka dapat meningkatkan pendapatan dan kinerja keuangan secara signifikan.
3 Ketidakpastian harga nikel tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan, sehingga memaksa perusahaan untuk terus melakukan inovasi dalam rangka pengendalian dan penghematan biaya. Hal ini disebabkan karena pengendalian biaya operasional berada dalam kendali perusahaan.
THREATS (T)
Fakto
r ancam
an e
kste
rnal
ST Strategies WT Strategies
1 Inovasi dan teknologi konversi batu bara memberikan kontribusi yang cukup signifikan dalam meminimalisir pemakaian bahan bakar minyak terkait dengan harganya yang tinggi dan di luar kendali perusahaan.
1 PT Vale telah menciptakan, mempertahankan dan membuka peluang untuk meminimalisir penggunaan bahan bakar minyak melalui proyek konversi batu bara guna melakukan penghematan biaya energi bahan bakar minyak berbiaya tinggi
2 PT Vale berusaha untuk memaksimalkan produksinya guna menutupi rendahnya pendapatan akibat rendahnya harga nikel
2 PT Vale terus berkomunikasi dengan pemerintah terkait dampak peraturan pemerintah mengenai ekspor bijih nikel yang berpengaruh terhadap harga nikel global
3 PT Vale memiliki fleksibilitas dalam berproduksi, sehingga ketika kondisi alam kurang menguntungkan bagi perusahaan maka perusahaan dapat dengan mudah melakukan penyesuaian
4 Kontrak Karya yang dimiliki saat ini menjadi landasan yang kuat dalam mendukung PT Vale untuk tetap beroperasi sebagaimana mestinya ketika aksi-aksi yang merugikan perusahaan terjadi. Hal ini tentunya karena komunikasi yang baik dengan pemerintah dan pihak keamanan
79
Laporan Keuangan (Laporan Posisi Keuangan dan Laporan Laba Rugi)
Laporan keuangan berupa laporan posisi keuangan dan laporan laba rugi
disajikan dalam penelitian ini sebagai informasi untuk mengukur kinerja keuangan PT
Vale sejak tahun 2011 sampai dengan tahun 2016.
Laporan posisi keuangan disajikan karena total asset dan total equity
digunakan dalam perhitungan kinerja keuangan profitabilitas rasio, yaitu ROA (Return
on Assets) dan ROE (Return on Equity). Sedangkan laporan laba rugi digunakan
dalam perhitungan gross profit margin dan net profit margin.
Tabel 7 dan 8 di bawah adalah ringkasan laporan keuangan PT Vale sejak
tahun 2011 sampai dengan tahun 2016. Hasil perhitungan kinerja keuangan melalui
profitabilitas rasio disajikan pada tabel berikutnya yaitu pada tabel 9.
80
Tabel 9 – Laporan Posisi Keuangan PT Vale tahun 2011-2016
STATEMENT OF FINANCIAL POSITION
As at December 31, 2016 2015 2014 2013 2012 2011
ASSETS
CURRENT ASSETS
Cash and cash equivalents 185,560 194,754 302,256 200,020 172,239 399,155