EĞİTİMDE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK...hatta liderlik özelliklerinin dönüşümcü liderlik davranış formları üzerinde orta düzeyde bir etkisi olmasına rağmen, bu ilişkiye

QUZ 199 &

EĞİTİMDE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK

Doç. Dr. Vehbi ÇELİK Fırat Üniversitesi Teknik Eğitim Fakültesi

T o p l u m s a l yapıda meydana gelen hızlı değişim süreci, örgütleri

transformasyon niteliğinde b i r değişim yaşamaya zorlamaktadır.

T r a n s l o r m a s y o n e l (dönüşümcü) l i d e r l i k , bu hızlı değişim sürecini

yönlendiren ve değişime öncülük eden b i r l i d e r l i k b i ç imidi r . Bu

çalışmada transformasyonel l i d e r l i k b iç imi açıklanmış ve o k u l

yönetici lerinin l i d e r l i k özellikleriyle transformasyonel l i d e r l i k

davranışları arasındaki ilişki araştırılmıştır.

Örgütler sosyal sistemler olarak sürekli değişmek zorundacırlar. Örgütsel değişmenin bazen evrimsel bazen de köklü dönüşümsel bir süreç içinde oluştuğu görülmektedir. Planlı örgütsel değişme ve örgüt gelişt rme de değişim ihtiyacını karşılamaya yönelik etkinliklerdir. Örgütlerin yaşayabilmesi ve çevresel değişimlere uyum sağlayabilmesi, örgütsel değişme kapasitesini geliştirebilmesine bağlıdır.

Yoğun bir değişim hızının yaşandığı gönünüzde eski liderlik davranışlcrıyla değişim sürecine uyum sağlayabilmek mümkün değildir. Bu değişim hızına en çok transformasyonel liderlerin uyum sağlayabileceği ileri sürülmektedir. Transformasyonel liderlik, örgütte ani ve etkili değişimi gerçekleştirmeye yönelik bir liderlik biçimidir. Transformasyonel liderlikte örgütün iç çevresinin denet im ve eşgüdümüne dayalı bir lic erlik anlayışından çok, öğrenmeyi kolaylaştırıcı ve yenilikçi bir liderliğe ihtyaç duyulmaktadır. Bu liderlik biçiminde değişimi destekleyen yeni örgütsel değerler geliştirme önem kazanmaktadır.

H İ I İ H H İ I İ I M a i ^ ^ vehbi çelik

Dönüşümcü Liderlik Kuramının Gelişimi

Liderlik araştırmalarında uzun süre görev ve insan boyutu incelenmiştir. Ohio State çalışmalarından beri yapılan çalışmalarda iş doyumu ve etkililiğe bağımlı olarak girişim gücünü kul lanma ve saygınlık olarak iki liderlik faktörü üzerinde duruldu. Bu liderlik boyutları, liderlik model ler inde en çok kullanılan boyutlardır (Kırby ve diğ., 1992).

Durumsal teoristler, en etkili davranışın insan yönelimli ve-görev yönelimli davranışların uyumuyla gerçekleşebileceğini savunuyordu. Fiedler, liderlik davranışının s a d e c e değişmeyi sağlama olmadığını, etkili lider davranışın belir leyen çok değişik durumsal faktörün bulunduğunu kabul ediyordu. Hersey ve B lanchard, bu davranış biçiminin farklı durumlara uyum sağlamada güçlük oluşturacağını savundu. Etkili liderlikte, liderin yetişme biçimi ve kendini geliştirmeyi öğrenme ve değişik koşullar altında etkil o labi lme gibi faktörlerin de dikkate alınması gerektiği benimsendi .

Bazı kuramcılar, durumsal kuramların lider ile izleyenler arasındaki ilişkiler basit bir temele dayandırmasını eleştirmiştir. Bu kuramcılar, transformasyonel liderlik konusunu araştırmayı tercih etmiş ve transformasyonel liderlerin izleyenlerin ortak beklentilerini karşılamanır ötesinde onlara i lham kaynağı o lab i lecek davranışları gösterdiklerin savunmuşlardır. Araştırmacılar lider etkililiğini benimsemekle birlikte, kısmen bunun ne olduğunu bel i r lemeye çalıştılar. Bu araştırmacılar transformasyonel liderlerin çevreyi değiştirebileceğine inandılar. Avol io ve Bass'a göre (1988), transformasyonel liderler, s a d e c e zorunlu olarak çevresel o laylara, tepk ide bulunan kişiler değil, aynı z a m a n d a yeni bir çevre oluşturan kişilerdir.

House, karizmatik liderlik üzerindeki dağınık çalışmaları toparlamış ve karizmatik liderliğin izleyenlerin üzerindeki etkisinin araştırılması gerektiğin savunmuştur. Bass, transformasyonel ve transaksiyonel liderlik arasındak ayrımı diğer liderlik özelliklerini dikkate alarak yen iden belirlemiştir Dönüşümcü liderlerin d a h a çok karizmatik özellikler taşıdıkları ve bu liderlerin olağanüstü çaba göstererek grubun beklentisini karşılamaya çalıştıkları saptanmıştır. 1980'lerden sonra liderliğe ilişkin yapılan araştırmalarda transformasyonel liderlik ve karizmatik liderlikte entellektüel enerji baskın bir konu olarak ele alınmıştır. Karizmatik ve transformasyonel liderlik üzerinde değişik model ler ve yaklaşımlar geliştirilmiştir (Tichy 8. Devenna, 1986; C o n g e r & Kanungo, 1988).

velıbi çelik

Yeni liderlik eğitimi ve liderliği geliştirme programlarında transformasyonel liderliğe ilişkin liderlik uygulamaları Anketi (Leadership Pract ices Inveıfory) geliştirilmiştir. 1990'ların başında transformasyonel liderlik, liderlik sahresinin merkezinde yer a l m a y a başlamıştır. Sonuçta transformasyonel liderlik, karizmatik liderlik teorisinin bir versiyonu olarak güncelleştirilmiştir (IVeindl, 1993, s. 96).

Araştırmalarda, dönüşümcü liderlik davranışlarıyla, liderlik özellikleri birbirine karıştırılmamış, haklı olarak liderlik özelliklerine ilişkin değişkenlerin dönüşümcü liderlik davranışlarına o lan etkisi araştırılmıştır. Liderli c için birtakım özellikler seti önerilmiş ve lider davranışlarını, bu örerilen özelliklerin orta düzeyde etkilediği belirlenmiştir. Liderlik özellikleri tutarlı bir şekilde yorumlanmış, liderin ödül ve c e z a davranışları, karar verme, iletişim ve bireylerarası ilişkilere yönelik davranış özellikleri incelenmiştir. Bununla birlikte özellik model i , transformasyonel liderliğe uygulanmamış, hatta liderlik özelliklerinin dönüşümcü liderlik davranış formları üzerinde orta düzeyde bir etkisi olmasına rağmen, bu ilişkiye şüpheyle bakı mıştır. Örneğin Kerr ve Dermier'in (1978), orijinal model inde, destekçi liderlik davranışlarıyla liderlik özellikleri arasında orta düzeyde bir ilişki bulunduğu vurgulanmış ve benzer ilişkinin dönüşümcü liderlik davranışları ve liderlik özellikleri arasında da olduğu ileri sürülmüştür (Avalio & Bass, 1988; Bass, 1985; C o n g e r & Kanungo 1988). Bu çalışmalarda grup bağlılığı ile dssteği bireyselleştirme ve iş doyumu arasında orta düzeyde bir ilişki bulundu.

Üzerinde durulması gereken bir nokta d a , yenilikçi liderlik davranışlarıyla liderlik özelliklerinin kapsamlı bir performans ölçme seti oluşfurma üzerindeki etkisidir. Bu konuda yapılan araştırmalar, yenilikçi liderliğin örgütsel vatandaşlık üzerindeki etkisinden d a h a çok, örgütsel rol performansına yönelik etkisi üzerinde odaklanmıştır. Hatta bir araştırmada, yenilikçi liderlikte rol performansını geliştirme önemli olarak görülürken, yenilikçi liderliğin olağanüstü bir rolü olarak görülen örgütsel vatandaşlığı geliştirme rolü önemsiz olarak görülmüştür (Padsakoff & diğ., 1996, s. 263).

Burns, liderliğin moral boyutlarını transaksiyonel ve transformasyonel olarak ikiye ayırmaktadır. Transaksiyonel liderliğin moral değerleri, dürüstlük, doğruluk, sadakat, bütünlük ve sorumluluk olarak görülmektedir. Transaksiyonel liderlik vasıtasıyla, üyelerin hakları ve ihtiyaçları dikkate alınır, liderle hilesiz ve açık bir şekilde anlaşma yapılır. Transaksiyonel liderlik, yönetimden farklı bir etkinliktir. Bu liderlik biçimi, insan değerleriyle özdeşleşmeye önem vermektedir. Yönetimin kendisi ne bir moraldir ne de meral düşüklüğüdür. Yönetim rasyonel karar verme,

g | B | K | i | a y 1 | B İ B B | İ H

vehbi çelik

etkililik, verimlilik, düzenlilik ve geleceği kestirmeyle ilgilidir. Yönetim bir yok e tme kampı ya da manastır değildir. Transaksiyonel o lma, doğruluk, güzellik, sorumluluk a l m a , bağlılık gibi yönetim değerlerine bağlılığı gerektirir. Çünkü bu değerler, insan yaşamında var o lan yönetimin yararlandığı pragmatik değerlerdir. Transaksiyonel liderlik kişinin bireyselliği araması ve bağımsız amaçlarıyla ilgilidir. Liderin gündemini, birey ve grup arasında uyum sağlama ve işbirliği y a p m a oluşturmaktadır (Starratt, 1995, s. 109).

Transformasyonel (Dönüşümcü) Liderlik

Literatür incelendiği z a m a n , örgütsel o r tamda oluşan transformasyonel liderlik davranışının işbirliğine dayalı bireysel gelişme olanaklarıyla yakından ilgili olduğu görülmektedir. Özellikle işgörenlerin hayalleriyle yeteneklerini geliştirmesine yardımcı o lma ya da okul için vizyon oluşturma, lider etkililiğinin temel bir faktörüdür. Bass, liderliğin ahlaki ve moral kalitesinin birinci d e r e c e d e transformasyonel liderin bir felsefeyi kavramsallaştırması ve bunu kendini izleyenlere i letmesine bağlı olduğunu ileri sürmektedir. Liderlerin değerleri ve inançları, örgütsel vizyonun kavramsallaştırılmasına ışık tutmakta ve örgütsel hedefler in gerçekleştirilmesine yardım etmektedir (Norris & diğ., 1996, s. 150).

Transformasyonel liderler, s a d e c e düşünen, sorgulayan ve risk a l a n kişiler değil, aynı z a m a n d a davranışlarıyla insanlara belli düşünceleri aşılayan kişilerdir. Transformasyonel liderler geleneksel bürokraside girişimciliğe ve kendini geliştirmeye uygun bir iklim oluştururlar ve yüksek düzeyde bir enerjiye sahiptirler.

Transformasyonel liderler, ikna etme yeteneklerini kullanarak insanların belli kurallara uyum sağlamaları için gerekli koşulları hazırlarlar. Onlar, yönlendirdikleri bireylerin, doğal bir gelişim süreci içinde saygı ve bağlılık göstermelerini özendirirler. Kendini izleyenlere yönelik olarak, gerçek bir dikkat ve ilgi gösterirler (Norris 8c diğ., 1996, s. 150).

Transaksiyonel liderlik yaklaşımı, liderlik özelliklerinin anal iz inde kullanılmıştır. Transformasyonel liderlik konusunda çalışan araştırmacılar, liderlik özelliklerine ilişkin bilgileri karizma model ine uygulamışlardır. Örneğin Boal ve Bryson (1988), bir mode l yardımıyla karizmatik lider davranışlarıyla karizmatik liderin izleyiciler üzerindeki etkileri arasındaki ilişkiyi belirlemiştir. Karizmatik özellikler, transformasyonel liderlik davranışının bir boyutu

E Ğ I T I M D E D O N U S U M C U L I D E R L I K

nWı çelik

olarak görülmüştür. Araştırmacılar transaksiyonel liderlik davranışının sosyal etkisini "içselleştirme", transformasyonel liderlik davranışının sosyal e" kişini ise "özdeşleşme" olarak saptamışlardır (Meindl, 1993, s. 96-98).

Transformasyonel liderlik üzerinde yapılan çalışmalar ümit verici o lmck tan d a h a çok ispat e tmeye yöneliktir. Örneğin Bryman (1992), örgüte lişkin çalışmalarında, transformasyonel lider davranışlarıyla çalışanların iş doyumu ve iş performansı arasında olumlu bir ilişki olduğunu göslerdi. Örgütsel ortamla ilgili yapılan değişik araştırmalarda benzer bulgular e lde edi ldi . Hatta karizmatik liderlik davranışının (transformasyonel liderlik davranışının bir biçimi olarak da ele alınmaktadır) liderlik davıanışı üzerindeki göreli etkisi laboratuar ortamında incelenmiştir. Howell ve Frost (1989), karizmatik lider davranışının yüksek performans, iş doyumu V3 rol açıklığıyla yakından ilişkili olduğunu saptamıştır.

Transformasyonel liderliğe ilişkin geliştirilen farklı yaklaşımlar ve transformasyonel lider davranışının çözümlenmesi lider etkililiğine ayrı bir boyut getirmiştir. Transformasyonel liderin başarısında durumsal koşullar ve ilişki biçimi anahtar kavramlar olarak belirlenmiştir (Podsakaff ve diğ., 1996, s, 261).

Transformasyonel liderlik, bireyin kendi amaçları dışında, grup amaçları doğrultusunda bir bakış açısı kaza/imasını amaçlamaktadır. Transformasyonel liderler, bireylerin grubun ya da toplumun ortak amaçları doğrultusunda hareket etmesini sağlar. Bu liderlik yaklaşımında, güçlü o lan bireysel hedefler ve ihtiyaçlar, liderin izlediği yüksek hedefler le birleşmiştir.

Transformasyonel liderlik, özgürlük, eşitlik, ada le t ve kardeşlik gibi çok geniş çevreyi kapsayan ortak değerlerle ilgilidir. Bu liderlik biçim nde örgüt ile toplum arasındaki ilişkilere ve örgütün temel amaçlarına önem verilmektedir. Bu liderlik biçimi yüksek amaçlara bağlanmış işgörenlerin pragmatik ve monoton çabalarını geliştirmeyi amaçlamaktadır. Ortak hedefler in arkasındaki enerji havuzu, bireysel ve grupsal hedefler in d a h a kolay gerçekleşmesine olanak sağlamaktadır. Transformasyonel lideılikte insanların eylemsel tutum, inanç ve değerleri, yüksek düzeyde kendi merkezli alturistik (başkalarını düşünür) tutum, inanç ve değeılere dönüşmektedir (Starratf, 1995, s. 110).

Transaksiyonel liderler sürekli program geliştirme, yatay ve dikey ile" işim sağlama, güçlü bir eşgüdüm oluşturma, özel hedefler belir leme ve sorun

E Ğ İ T İ M D E I>1*1I1IS1IIA1

vehbi çelik

çözme konusunda c idd i bir çaba gösterirler. Transaksiyonel liderlik, çatışmanın çözümü, karar verme, personel geliştirme ve personelin ilerlemesini sağlama konusunda çok dikkatli bir rehberliği gerektirmektedir. Transformasyonel liderler nasıl öğrenileceğini öğrenirler. Bu liderler, kuralların ve sürecin sürekli değişmesi karşısında, işgörenlere eşit değer veren bir yönetim yaklaşımını oluşturmaya, sorunlara etki i çözümler bu lmaya ve örnek bir davranış model i oluşturmaya çalışırlar (Starratt, 1995, s. 112).

Kendi ihtiyaçlarını grubun ihtiyaçlarının önünde görme, işgörenleıi harekete geçirme, grubun misyon ve amaçlarını kabul e tme ve işgörenlerle ilişkileri geliştirme transformasyonel liderliğin, yüksek liderli--; performansı olarak görülmektedir. Transformasyonel liderlere göre başarıya ulaşmanın bir ya da birden fazla yolu vardır: Onlar belki izleyicilerin gözünde karizmatik kişilerdir ve izleyicilere i lhan kaynağı olurlaı. Transformasyonel liderler kendilerini izleyenlerin duygusal ve entellektüel ihtiyaçlarını karşılarlar (Bass, 1990, s. 21).

Transformasyonel liderin başarısının odak noktası, bir kar izmaya sahip olmasıdır. Karizmatik liderler yüksek bir güce ve etkiye sahiptir, işgörenler karizmatik liderin kişiliğiyle özdeşleşirler ve yüksek düzeyde bir güven duyarlar. Karizmatik liderler, işgörenlerin fikirlerini canlandırır ve onlara i lham verir. Bu liderler başarmak için büyük çaba gösterir. Ayrıca transformasyonel liderler, işgörenlere bireysel destek sağlar, onların gelişme ve ilerlemelerine yardımcı olur. Entellektüel uyarımı sağlayan bu liderler, istekli olduklarını işgörenlere gösterir, sorunlara yeni ve rasyonel çözümler bulur (Bass, 1990, s. 21). Transformasyonel ve transaksiyonel liderlerin özellikleri Tablo 1 'de yer almaktadır

Eğitimde Transformasyonel Liderlik

Okul liderliği konusunda yapılan ampirik araştırmalar, örgütsel koşullar ve sonuçlar çerçevesinde, lider davranışlarını ve uygulamaların bel i r lemeye yardımcı olmaktadır. Yakın geçmişte liderlik araştırmalarında liderin bilişsel ve duyuşsal özelliklerine ilişkin araştırmaların arttığı görülmektedir.

E Ğ İ T İ M D E D O N U S U M C U L İ D E R L İ K

vehbi çelik

Tablo 1. Transformasyonel ve Transaksiyonel Liderlerin Özellikle i

Transformasyonel (Dönüşümcü) Lider

Karizma: Vizyon ve misyon duygusu oluşturma, övünç d u y m a , güven ve saygı kazanma.

Telkin etme:Yüksek beklentileri karşılama, çabaları yönlendiren sembollerden yararlanma, önemli amaçları basit bir biçimde açıklama.

Entellektüel uyarım: Zekayı geliştirme, akılcılık, sorun çözmede (dikkatli o l m a .

Bireysel destek: Personele hakkaniyete uygun ödül verme, her işcıörene bireysel olarak danışmanlık y a p m a ve işgörenleri yetiştirme.

Transaksiyonel (Sürdürümcü) Lider

Koşullu ödüllendirme: Yüksek performansa dayalı ödül verme, bcşarıları ödüllendirme

Beklentilere göre yönetim (aktif): Ölçüt ve kurallardan sapmaları araştırma, kusursuz ey lemde bulunma.

Beklentilere göre yönetim (pasif): Ölçütlere karışmama ve ölçüt geliştirmeme.

Müdahale e t m e m e : Sorumlulukları bırakma , karar vermekten (Laissez-faire) kaçınma.

Liderliğin kavramsallaştırılmasına yönelik yapılan çalışmalar, liderliğin değerlendirilmesinde bazı yaklaşımların gelişmesine yardımcı o ldu. Hallinger, kapsamlı bir öğretimsel liderlik anketi hazırladı. Bass (1985), okul ve okul dışı örgütlerde transformasyonel liderlik davranışını ölçmeye yönelik anket hazırladı ve bu anketi uyguladı. Reitzung ve Reeves (1992), liderliğin niteliğine yönelik bazı araştırmalar geliştirdi. Böylece okul liderliği uygulamaları hakkında yapılan deneysel araştırmalar, büyük ölçüde öğretmenlerin liderliğe ilişkin algılarına dayanıyordu (Jantzi & Leithvvood, 1996, S. 513).

E Ğ I T I M D E D O N U S U M C U L I D E R I

velık çelik

Okulu yeniden örgütleme çabaları, okul yöneticilerinin temel yöneticilik rollerinde öğretimsel liderlikten transformasyonel liderliğe doğru bir değişmeye yol açmıştır. Bu mücadele, eğitimsel yöntem ve hedef ler hakkındaki belirsizliğin giderilmesini, eğitimin s a d e c e teknolojik boyutunun değişmesini değil, aynı z a m a n d a bu değişmeyi destek leyecek bir okul yapısının tasarlanmasını ve d a h a profesyonelleşmiş bir öğretim gerçekleştirmek için okul yöneticisinden bek lenen öğretimsel liderlik davranışlarını kapsamaktadır. Transformasyonel liderlik biçimi karışıklığa m e y d a n okumaktadır. Çünkü, yüksek düzeyde özdeşim sağlama, belirsiz gündemi yen iden oluşturma ve okul personelini sürekli geliştirme yoluyla transformasyonel lider, etkili bir günden oluşturur. Eğitimde transformasyonel liderliğin kavramsallaştırılmasında özellikle okul dışı örgütlerde geliştirilen transformasyonel liderlik mode l inden yararlanılmıştır. Transformasyonel liderlik davranışının altı boyutu belirlenmiştir (Jantzi& Leithwood):

1. Bir vizyon belir leme ve geliştirme: Lider; okula yeni ufuklar açacak bir kimlik geliştirmek için, geleceğin vizyonunu belir leme, gerçekleştirme ve okul personeline aşılamaya çalışır.

2. Grup hedeflerinin kabulünü güçlendirme: Lider, öğretmenlerin ortak hedefler doğrultusunda işbirliği yapmalarını özendirici davranışlar sergiler.

3. Bireysel destek sağlama: Lider öğretmenlere karşı saygılı o l m a y a ve onların duygu ve ihtiyaçlarıyla i lgi lenmeye çalışır.

4. Entellektüel uyarım: Lider işgörenlerin işe ilişkin varsayımlarını yen iden denemeler ine olanak sağlar ve performansı artırabilecek düşüncelerin oluşumunu özendirir.

5. Bir davranış model i oluşturma: Lider, temel değerleri işgörenlere benimseterek örnek davranış seti oluşturur.

6. Yüksek performans beklentisi: Lider, işgörenlerin kalite, mükemmellik ve yüksek performans beklentilerini karşılayacak davranışlar gösterir.

Karar verme sürecinde ortaya çıkan engelleri g ide rmede öğretmenlerin örgütsel çatışmalarını çözmede, okula hizmet e d e n geniş bir toplumsal çevreyle iyi ilişkiler kurma açısından transformasyonel ve transaksiyonel liderlik biçimi etkili olabilir. Okul yöneticileri, öğretmenlerin hedeflerini yükseltmeli okulda ortak bir amaç geliştirmeli ve amaçlar adına ortak eylemler gösterilmesini özendirmelidir. Transformasyonel liderlik uygulamaları, yöneticilerin ortak amaçlarla der inden özdeşleşmesi, kendini izleyenlerle coşkusal ve kolay bir ilişki kurmasını sağlamıştır. Sonuç

vehbi çelik

olarak, amaçları herkesin benimsenmesi, ortak bir değer dstemi oluşturmaktadır (Starrat, 1995).

Öğretim kavramının okulların örgütlenme ve yönetim biçimi üzerinde önemli etkisi vardır. Günümüzün okulu başkaları tarafından hazırlanan değişimi uygulayan bir birim değil, değişimi başlatma sorumluluğuna sahip o lan bir birim olmalıdır. Eğitimi geliştirme çabalarında dışarıdaki uzmanların görüşlerinden d a h a çok, bir uzman grubu olarak öğretmenlerin görüşleri d a h a çok önem taşımaktadır. Okul liderliğini geliştirme çabaları, okul yöneticilerini olduğu kadar öğretmen ve velileri de ilgilendirmektedir. Okul yöneticilerinin sorun tanıma ve çözmedeki bu yeni rolü, yenilikçi liderlik rolünün geliştirilmesiyle yakından ilgilidir (Hallinger, 1992, s. 40).

1980'li yıllarda okul yöneticisinin odak bir rolü olarak ortaya çıkan öğretimsel liderlik, öğretim ve programın kontrol ve koordine edi lmesine dayanmaktadır. A n c a k giderek okul liderliği alanında okulu yen iden yapılandırma yaklaşımı d a h a çok vurgulanmaya başlamıştır. Her şeyden önce öğretimsel liderliğin meşruluğunun öğretmenler tarafından <abul edilmesi gerekir. Okul yöneticisinin liderlerin lideri olabilmesi, öğretrr enler üzerinde öğretimsel liderlik rolünü oynamasına bağlıdır. L e i t h v o o d , öğretimsel lideri dairenin önünde ya da ortasında bulunan bir lider cfarak tanımlarken, değişimci lideri ise, arkasındakileri bir daire oluşturmaya yönlendiren lider olarak tanımlamaktadır. Bu yorum, büyük ölçüde okulu yen iden yapılandırmaya yönelik değişimi sağlamada liderliğe duyulan ihtiyacı açıklamaya yönelik olarak yapılmıştır (Hallinger, 1992).

Leithvvood, değişimci liderliğin üç temel amacının olduğunu s a p t a m ştır:

1. Personel geliştirmeye yardım etme ve işbirliğine dayalı mesleki bir okul kültürünü yaşatma. Lider, grup üyeleriyle sık sık bir a raya gelir, ortak gözlemler ve eleştiriler yapar . Dönüşümcü lider, işbirliğine dayalı normları geliştirir ve d a h a iyi öğretim sağlamak için sürekli iyileştirme çalışmalarında bulunur. Bu liderler, öğretmenlerin ortak hedef oluşturmalarına yardım eder ; öğretmenin okuldan soyutlanmasını önlemeye çalışır. Okulun değer ve inançlarını etkili bir şekilde iletir. Liderliği ve gücü öğretmenlerle birlikte paylaşır.

2. öğretmenin mesleki gelişimini özendirme. Öğretmenin mesleki gelişimini sağlamak için, amaçların öğretmenlerce içselleştirilmesini özendirir. Lider, öğretmenlerin okulun misyonuyla güçlü bir şekilde bütünleştirilmesine katkıda bulunur.

msam m

vâıhi çelik

3. Öğretmenlerin d a h a etkili olarak sorun çözmelerine yardımcı o lma. Dönüşümcü liderlik, öğretmenlerin birtakım yeni etkinliklerde olağanüstü çaba göstermelerini teşvik e t m e y e dayalı bir liderlik biçimidir. Bu liderlik biçimi, öğretmenler grubunun bir üyesi olarak gerçek inançları paylaşma temel ine dayanır. Bu liderlikte en iyi çözüm, yöneticinin tek başına değil, öğretmenlerle birlikte bulduğu çözümdür.

Stone (1992), ilköğretim ve ortaöğretim okul müdürlerinin yenilikçi ve sürdürümcü liderlik davranışlarını incelemiştir. Sürdürümcü liderlik yönetsel amaçların gerçekleşmesini sağlamak için ürünün kalitesinin geliştirilmesine, çalışanların beklentilerinin açıklığa kavuşturulmasına önem verir. Dönüşümcü lider ise uzun v a d e d e yüksek düzeyde ürün geliştirmeye ve değişme ve gelişme yanında izleyicilerin iş d o y u m u n a önem verir. Bu çalışmada dönüşümcü ve sürdürümcü liderlik davranışıyla örgütsel çıktılar etkilik ve iş doyumu arasındaki ilişki bel i r lenmeye çalışılmıştır. 482 öğretmen ve 27 okul müdürünün davranışları incelenmiştir. Okul müdürlerinin dönüşümcü liderlik davranışlarından en çok işbirliğini bireyselleştirme ve entellektüel uyarım davranışı gösterdikleri, sürdürümcü ideriik davranışlarından ise en çok koşula bağlı ödüllendirme ve olağanüstü yönetimde etkili o lma davranışları gösterdikleri saptanmıştır. Elde edi len bulgulara dayalı olarak yenilikçi liderlik ile örgütsel etkililik, iş doyumu ve öğretmen morali arasındaki ilişkiler araştırılmıştır.

Leithvvood (1994), okulun yeniden yapılandırılması için liderlik konusunda bir araştırma yapmıştır. Öğretimsel liderlik kavramı, okul yöneticilerinin yeni beklentilerine c e v a p verememektedir . Okul yöneticilerinin yenilikçi liderlik davranışlarını belir lemek amacıyla araştırma yapılmıştır. Yenilikçi liderlik davranışlarını okul ve öğretmen değişkenleri, ve okul yöneticisinin liderlik sürecindeki girişim gücünü kul lanma biçimi etki lemektedir. Okulun sistematik değişme eğilimi ve öğretme profesyonelliği, yenilikçi liderlik davranışını büyük ölçüde etkilemiştir.

i_eithwood ve Ste inbach (1993), top lam kalite liderliği konusunda bir çalışma yapmıştır. Bu çalışmada bir örgütün başarılı bir şekilde değişmesi çin yenilikçi liderlik ihtiyacı ve top lam kalite liderliği ilişkisi araştırılmıştır. Veriler, Ontario bölgesindeki dokuz ortaöğretim yöneticisinin sorun çözme ve düşünme biçimine dayalı olarak toplanmıştır. Okul yöneticilerinin yüksek düzeyde uzman düşüncesi ve yenilikçi liderlik davranışları gösterdikleri ve diğer araştırmacıların top lam kalite liderliği çalışmalarıyla tutarlılık gösterdikleri saptanmıştır.

vehhi çelik

Yöntem

Araştırma, 1997 yılında Aksaray Hizmetiçi Eğitim Enstitüsünde Eğitim yönetimi seminerine katılan top lam 90 lise müdürü ve aynı yıl Elazığ Milli Eğitim Müdürlüğünce düzenlenen Eğitim Yönetimi Seminerine katılan 56 ilköğretim müdürü üzerinde yapılmıştır. Araştırmanın evrenini Aksarav ve Elazığ'daki eğitim yönetimi seminerine katılan okul müdürleri oluşturmuştur. Aksaray Hizmetiçi Eğitim Enstitüsü'ndeki kursa katılan 100 lise yöneticisine gönderilen anketten 90'ı geri dönmüştür. Araştırma doğrudan evren üzerinde yapılmış, ayrıca örneklem a l m a yoluna gidilmemiştir.

Toplam 146 okul yöneticisine uygulanan anket değerlendirilmiş ve ge r ek l i istatistiksel analizler yapılmıştır.

Bilgi t o p l a m a aracı olarak geliştirilen anket kişisel soruların dışında liderlik özellikleri bölümünden oluşmaktadır. Lider özelliklerinin belir lenmesi i d e Minnesota Üniversitesi tarafından geliştirilen "Liderlik Özelli deri anket inden" yararlanılmıştır. Minnesota Üniversitesi tarafından hazırla ~ıan liderlik özellikleri anket inde yer a lan top lam 37 özellikten 35'i Türkçe '̂y© uyarlanarak uygulanmıştır.

Anketin güvenirlik çalışması yapılmıştır. Okul yöneticilerinin liderlik özellikleri ( C r o n b a c h A l p h a : .92) anketinin güvenirlikleri yüksek bulunmuştur. Araştırmada e lde edi len veriler bilgisayar ortamında SPSS programından yararlanılarak çözümlenilmiştir

Bulgular

Araştırmaya katılan okul yöneticilerine ilişkin kişisel bulgular Tablo 2'de yer almaktadır. Eğitim alanının birçok yönetim kademes inde olduğu gibi araştırmaya katılanların büyük bir çoğunluğu erkeklerden oluşmaktadır.

Okul yöneticilerinin % 38.4' ü ilköğretim müdürlerinden % 61.6' sı ise lise müdürlerinden oluşmaktadır. Kıdem ve yaş açısından incelendiğinde ise okul yöneticilerinin büyük bir kısmının orta yaşlı ve 1 6 ve d a h a fazla yıl kıdemli oldukları görülmektedir. Yaş açısından ise araştırmaya katılan ckul yöneticilerinin % 67'sinin 41 ve d a h a üzeri yaş gurubunda bulundukları görülmektedir.

vehbi çelik

Tablo 2. Okul Yöneticilerinin Kişisel Özellikleri

N %

Cinsiyet Erkek 139 95.2 B a y a n 7 4.8

N % Kıdem 1-5 yıl 2 1.4

6-10 yıl 8 5.5 11-15 yıl 17 11.6 16-20 yıl 56 38.4 21 ve d a h a faz la yıl 63 43.2

N %

Yönetim ilköğretim Müdürü 56 38.4 K a d e m e s i

Ortaöğretim Müdürü 90 61.6 N %

Yaş 21-26 - -27-32 7 4.8 33-40 41 28.1 41-50 82 56.2 51 ve d a h a yukarısı 16 11.0

Okul Yöneticilerinin Liderlik Özelliklerine İlişkin Bulgular

Okul yöneticilerinin algılarına göre en başarılı oldukları liderlik özelliği, 'etiksel o lma ya da ahlak kurallarına uyma olarak belirlenmiş (X=4.66), bunu sırasıyla 'kişisel bütünlük' (X=4.60) ve 'ortak yarar larda birleşme' özelliği izlemiştir. Toplam 35 liderlik özelliğinden okul yöneticilerinin en az taşıdıklarını düşündükleri liderlik özellikleri ise 'duygusal d e n g e ' (X= 3.67), "risk a l m a cesaret i ' (X=3.72) ve "belirsizlik ve karmaşıklığı hoş görme' (X=4.02) olarak belirlenmiştir.

Liderlik özellikleri olarak belir lenen 35 özellik bir bütün olarak düşünüldüğü z a m a n , okul yöneticilerinin 26 liderlik özelliğini istenen düzeyde taşıdıkları sonucu ortaya çıkmaktadır. Liderlik özelliklerinin top lam or ta lama puanı X= 4.28 olarak belirlenmiştir. Bu or ta lama, okul yöneticilerinin liderlik özelliklerini taşıdıklarına yüksek düzeyde katıldıklarını göstermektedir. İlköğretim yöneticilerinin top lam orta lama puanı (X=4.25) ile ortaöğretim yöneticilerinin top lam orta lama puanı (X=4.30j arasında yapılan t testi

I H İ H İ t t H H K H I l l i vehk çelik

s o n u c u n d a her iki grubun top lam or ta lama puanları arasında anlamlı bir tark bulunmamıştır.

Etiksel o l m a d a n vizyonerliğe kadar birçok liderlik özelliğini kapsayan araştırmada, okul yöneticilerinin kendilerinden bek lenen liderlik özelliklerini taşıdıklarını kabul etmeleri, olumlu bir sonuç olarak görülebilir. Okul yöneticilerinin kendilerini temel liderlik özellikleri açısından başarılı görmeleri, t a m a m e n kendilerine ilişkin bireysel bir algıya dayanmak" adır.

Tablo 3. Okul Yöneticilerinin Liderlik Özelliklerine İlişkin Ortalama ve Standart Sapma Puanları

Ozellik-Madde No X S Enerjik 23 4.41 .70 K a v r a y a b i l m e Gücü 24 4.20 .65 Uyumlu, Değişmeye Açık 25 4.42 .57 V izyoner 26 4.32 .62 Belirsizlik ve Karmaşıklığı Hoş Görme 27 4.02 .78 Başarı Yönelimli 28 4.32 .65 Sorumlu 29 4.38 .70 iddialı, istekli 30 4.19 .66 Kendini Kabu l Etme 31 4.16 .74 Dirençli 32 4.19 .65 Hevesl i , iyimser 33 4.36 .64 Olumsuzlukları Hoş Görme 34 4.30 .76 Kendine Güvenme 35 4.46 .70 Risk A l m a Cesaret i 36 3.72 1.04 Duygusa l D e n g e 37 3.67 1.01 Ortak Y a r a r l a r d a Birleşme 38 4.54 .70 Kişisel Bütünlük 39 4.60 .60 Pratik Karar V e r m e d e Zeki 40 4.29 .63 Etiksel O l m a 41 4.66 .61 iletişim Kurma 42 4.40 .64 işgörenieri Güdüleyebilme 43 4.34 .65 Bilgi Ağı Kurma 44 4.37 .63 P l a n l a m a 45 4.13 .72 Yetki D e v r e t m e 46 4.18 .80 Örgütleme 47 4.19 .59 G r u p Oluşturma 48 4.28 .62 Yetiştirme 49 4.29 .62 Çatışma Yönetimi 50 4.25 .65 Z a m a n Yönetim 51 4.21 .61 Stres Yönetimi 52 4.28 .62 Uygun Liderlik Davranışlarından Y a r a r l a n m a 53 4.27 .65 G u r u b u n ideoloj ik inançlarına U y m a 54 4.23 .62 Karar V e r m e 55 4.36 .60 Sorun Çözme 56 4.45 .58 Bilgi T o p l a m a ve Yönetme 57 4.39 .58

C r o n b a c h A l p h a : .92

i vehbi çelik

Okul Yöneticilerinin Dönüşümcü Liderlik Davranışlarına İlişkin Bulgular

Okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik davranış boyutlarına ilişkin or ta lama ve standart s a p m a puanları Tablo 4 ' te yer almaktadır. Okul yöneticilerinin 6 liderlik davranış boyutundan en fazla "yüksek performans beklentisine sahip o l m a " boyutunda başarılı olduklarına inandıkları sonucu ortaya çıkmıştır (X=4.35). Aynı okul yöneticilerinin kendilerini en başarısız gördükleri dönüşümcü liderlik davranış boyutu "bireysel destek sağlama" olarak belirlenmiştir (X=3.88).

Tablo 4. Okul Yöneticilerinin Dönüşümcü Liderlik Davranış Boyutlarına ilişkin Or ta lama ve Standart S a p m a Puanları

Dönüşümcü Liderlik Boyutları X S

Vizyon Oluşturma 4.07 .49

Davranış Model i Oluşturma 4.09 .60

Grup Hedeflerine Bağlılığı Özendirme 4.32 .46

Bireysel Destek Sağlama 3.88 .61

Entelektüel Uyarım 4.08 .54

Yüksek Performans Beklentisine Sahip O l m a 4.35 .66

C r o n b a c h Alpha=.83

Araştırmaya katılan okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik davranış ooyutunda yer a lan davranışları yeterli düzeyde gösterdikleri ileri sürülebilir. En düşük dönüşümcü liderlik davranış boyutu o lan "bireysel destek sağlama"da bile okul yöneticilerinin kendilerini yeterli gördükleri anlaşılmaktadır. Okul yöneticilerinin dönüşümcü liderlik rolünü o y n a m a y a nazır olduklarını belirtmeleri, okul yöneticiliği açısından önemli bir gelişme olarak görülebilir. A n c a k öğretmenlere bireysel destek sağlamaları oakımından kendilerini tam olarak yeterli görmemeleri, onların okul ortamında yeter ince kolektif bilinç oluşturamadıklarını göstermektedir.

Yöneticilik konumlarına göre okul yöneticilerinin liderlik özellikleri ncelendiğinde, ortaöğretim müdürlerinin ilköğretim müdürlerine göre oiraz d a h a fazla or ta lama p u a n a sahip oldukları görülmektedir. A n c a k t festi değeri her iki grubun görüşleri arasında anlamlı bir farkın olmadığını göstermektedir.

vehbi çelik

Dönüşümcü liderliğin davranış boyutları açısından ilköğretim yöneticilerinin en başarılı oldukları liderlik davranışı boyutu "grup hedefler ine bağlılığı özendirme"(X=4.37), ortaöğretim yöneticilerinir en başarılı oldukları liderlik davranışı boyutu ise "yüksek performans beklentisine sahip o l m a " olarak belirlenmiştir, ilköğretim ve ortaöğretim yöneticilerinin kendilerini en başarısız düzeyde algıladıkları dönüşümcü liderlik davranışı boyutu "bireysel destek sağlama olarak saptanmıştır. Dönüşümcü liderlik davranışının 6 boyutundan s a d e c e bireysel destek sağlama boyutunda ilköğretim yöneticileriyle ortaöğretim yöneticileinin görüşleri arasında anlamlı bir farklılık bulunmuştur (t =1.69; P <.05).

Tablo 5. Yöneticilik Konumlarına Göre Okul Yöneticilerinin Liderlik Özellikleri ve Dönüşümcü Liderlik Davranışlarına ilişkin Or ta lama Puanlan

ve t testi Değerleri

ilköğretim Müdürü Ortaöğretim Müdürü X S X S t değeri

Liderlik Özellikleri 4.25 .45 4.30 .28 -.80 Vizyon Oluşturma 4.08 .55 4.07 .45 .18 Davranış M o d e l i 4.17 .67 4.04 .54 1.28 Oluşturma G r u p Hedef ler ine Bağlılığı Özendirme

4.37 .51 4.29 .43 .97 Bireysel Destek Sağlama 3.97 .59 3.81 .61 1.69* Entelektüel Uyarım 4.09 .63 4.07 .48 .15 Yüksek Performans 4.27 .79 4.40 .57 -1.09 Beklentisine Sahip O l m a

4.27 .79 4.40 .57 -1.09

*P<.05

Liderlik Özel l ik ler iy le D ö n ü ş ü m c ü Liderlik Davran ı ş la r ı A r a s ı n d a k i Sıf ı r-

Düzen l i Kore lasyon

Tablo 6 'da okul yöneticilerinin liderlik özellikleriyle dönüşümcü liderliğin davranış boyutları arasındaki ilişki yer almaktadır. Ckul yöneticilerinin liderlik özellikleriyle dönüşümcü liderlik boyutlarından "grup hedefler ine bağlılığı özendirme" arasında güçlü ve olumlu yönde bir i işki görülmüştür (r =.59). Bununla birlikte dönüşümcü liderlik boyutlarından'Vizyon oluşturma" (r =.33), "bireysel destek sağlama' (r =.39), "entellektüel uyarım" (r =.43), ve "yüksek performans beklent i sne sahip o l m a " (r =.47) boyutlar ile liderlik özellikleri arasındaki ilişkinin .05 düzeyinde anlamlı olduğu belirlenmiştir.

velıh çelik

Tablo 6. Okul Yöneticisinin Liderlik Özellikleriyle Dönüşümcü Liderlik Boyutları Arasındaki Korelasyon

Dönüşümcü Liderlik Boyutları Liderlik Özellikleri

S ıhr-Düzenl i Korelasyon

Vizyon Oluşturma .33 Davranış M o d e l i Oluşturma .26 G r u p Hedef le r ine Bağlılığı Özendirme .59* Bireysel Destek Sağlama .39* Entelektüel Özendirme ,43* Yüksek Performans Beklenti lerine Sahip O l m a .47*

*P<.05

Sonuç v© Öneriler

Geleceğin okul yöneticilerinin taşıdıkları liderlik özellikleri , eğitim yönetiminin kalitesi açısından büyük önem taşımaktadır. Geleceğin okul yöneticileri , bugünün kuşaklarını bilgi toplumuna taşıyacaktır. Dinamik bir toplum yapısında, değişimin hızına uyum sağlamak zorlaşmaktadır. Bu hızlı değişim sürecinde, dönüşümcü okul yöneticilerine ihtiyaç duyulmaktadır.

Geleceğin okul yöneticilerinden vizyoner o lma, sorun çözme, enerjik o lma, etiksel ilkelere uyma ve risk a l m a gibi önemli liderlik özellikleri aranacaktır. Sürdürümcü ya da mevcut yapıyı koruyucu liderlik davranışları, geleceğin dünyasında etkili olmayacaktır. Oku! yöneticileri, liderlik özelliklerinin çoğunu taşıdıklarına inanmaktadırlar. Bu sonuç, okul yöneticilerinin kendilerine güvenlerinin bir göstergesidir. Okul yöneticilerinin yöneticilik yeterliklerinin geliştirilmesi, onların d a h a etkili liderlik davranışları göstermelerine katkıda bulunacaktır.

Değişimin ötesinde çok köklü bir dönüşümün yaşandığı günümüzde okul yöneticilerinin bu dönüşüme liderlik yapmaları büyük önem taşımaktadır. Okul yöneticilerinin gerek liderlik özellikleri gerekse dönüşümcü liderlik davranışları, bu dönüşümde kilit rol oynamaktadır.

Okul yöneticilerinin belir lenen 35 liderlik özelliğinin büyük bir çoğunluğunu yüksek düzeyde gösterdikleri belirlenmiştir. 35 liderlik özelliğinden 26'sında okul yöneticileri X=4.20 ve üzerinde or ta lama p u a n almışlardır. Liderlik özellikleri arasında okul yöneticilerinin "risk a l m a cesaret i " "duygusa l d e n g e " özelliklerinin diğer liderlik özelliklerine göre düşük olduğu belirlenmiştir.

E Ğ İ T İ M D E D O N U S U M C U L İ D E R L İ K

vehbi çc

Okul yöneticilerinin 6 dönüşümcü liderlik davranışı boyutunda b e d e n e n liderlik davranışlarını gösterdikleri belirlenmiştir. Okul yöneticileri dönüşümcü liderlik davranış boyutlarından vizyon oluşturma, davranış model i oluşturma, grup hedeflerine bağlılığı özendirme, bireysel destek sağlama, entelektüel özendirme ve yüksek performans beklentisine sahip o lma boyutlarında kendilerini başarılı görmüşlerdir.

ilköğretim yöneticileriyle ortaöğretim yöneticilerinin liderlik özeliklerine ilişkin görüşleri arasında anlamlı bir farklılık bulunmamış, s a d e c e bu iki grubun görüşleri arasında dönüşümcü liderlik davranış boyutlarından "bireysel destek sağlama" boyutunda anlamlı bir farklılık belirlenmiştir.

Okul yöneticilerinin liderlik özellikleriyle dönüşümcü liderlik dcvranış boyutları arasında olumlu yönde bir ilişki bulunmuştur. Okul yöneticilerinin liderlik özellikleriyle dönüşümcü liderlik boyutlarından "grup h e d e ferine bağlılığı özendirme" arasında olumlu yönde ve yüksek düzeyde bir ilişki belirlenmiştir.

Okul yöneticilerinin dönüşümü gerçekleştirebilecek liderlik davranışlarına ihtiyaç vardır. Okul yöneticilerinin liderlik özellikleri ve dönüşümcü I derlik konusunda kendilerini yeterli görmeleri olumlu bir sonuçtur. A n c a k bu sonuç okul yöneticilerinin başarısı için yeterli değildir.

Okul yöneticileri kendilerini her ne kadar dönüşümcü lider o l m a y a çatkın görseler de mevcut uygu lama ve bürokratik yapı, onları statükocu olarak bilinen sürdürümcü lider o lmaya zorlamaktadır. Sürdürümcü liderlikle geleceğin okulunu bilgi toplumuna taşımak mümkün değildir. Okul yöneticilerinin önünü açacak bürokratik engellerin o r tadan kaldırılması ve okul yöneticilerine risk üstlenme cesaretinin verilmesi gerekir. Araştırmada okul yöneticilerinin risk üstlenme özelliklerinin düşük olması, büro<ratik yapının bir engel i olarak görülebilir. Risk üstlenme, dönüşümcü liderlikte büyük önem taşımaktadır. Çünkü dönüşümün kendisi bir risktir ve köklü bir değişimi gerektirir.

Okul yöneticisinin dönüşümcü bir lider olabilmesi ve sürekli değişimle oaşa çıkabilmesi için yetiştirilmesi gerekir. Bunun için okul yöneticisi gelenskse l yönetim anlayışından kurtulmalı ve dönüşümcü liderliğin gerektirdiği davranışları gösterebilmelidir. Dönüşümcü okul yöneticisi, öğretmenleri değişimin gerekliliğine inandırabilmeli ve bütün öğretmenlerin paylaşabileceği bir vizyon oluşturabilmelidir. Dönüşümcü liderlikte entelektüel özendirme ve öğretmenlere bireysel destek sağlama büyük

E Ğ İ T İ M D E D O N U S U M C U L

vehbi çelik

önem taşımaktadır. Değişimin lideri o lan okul yöneticisi, öğretmenleri öğrenen bir okul oluşturmaya güdülemeli ve bunun değişimin kaçınılmaz bir parçası olduğunu öğretmenlere benimsetmelidir.

Dönüşümcü okul lideri yerel ölçekli değil, küresel bir bakış açısına sahip olmalıdır. Artık yerel, bölgesel y a d a ulusal ölçütlerde başarılı o lmak yeterli değildir. Bu bakımdan okul yöneticisinin eğitimde mükemmellik anlayışını dünya ölçütlerine göre değerlendirmesi gerekir. Dönüşümcü okul lideri, eğitimdeki küresel eğilimleri kendi değişim stratejileriyle bütünleştirebilmelidir.

Kaynakça

Bass, B . M . , L e a d e r s h i p a n d Per formance B e y o n d E x p e c t a t i o n , N e w Y o r k : Free

Press. 1985.

A v o l i o , B . J . , & : Bass, B . M . T r a n s f o r m a t i o n a l L e a d e r s h i p C h a r i s m a a n d B e y o r d ,

EdİL J . G . Hunt, 8c diğ., Emerging Leadership Vistas, M A : L e x i n g t on B o o k s , 1988.

Bass, B . M . F r o m T r a n s a c t i o n a l t o T r a n s f o r m a t i o n a l L e a d e r s h i p : L e a r n i n g t o Shüre

the V i s i o n , Organizational Dynamics, VVinter 1990.

B e n n i s , W . N a n u s , B . Leaders: The Strategies for Taking Change, N e w Y o r k :

H a r p e r a n d R o w , 1985.

B o a l , K . B . , 8 c B r y s o n , J . B . C h a r i s m a t i c L e a d e r s h i p : A P h e n o m e n o l o g i c a l a n d

H i s t o r i c a l L e a d e r s h i p , E d i t . J . G . H u n t , 8c diğ., Emerging Leadership

Vistas, M A : L e x i n g t o n B o o k s , 1988.

B o l m a n , L . G . , 8 c H e l l e r , R . Research o n S c h o o l L e a d e r s h i p , E d i t : S a m u e l B .

Bacarch a n d B r y a n M u n d e l l , Images of Schools, C o r w i n Press Inc . 1995.

Brynıan, A. Carisma and Leadership in Organization, Sage P u b l i c a t i o n , 1992.

B u r n s , J . M . Leadership, N e w Y o r k : H a r p e r a n d R o w , 1978.

C a r l s o n , D . S . 8c Perrevve P . L . Inst i tut ional izat ion o f O r g a n i z a t i o n a l Ethics Throu<;;h

T r a n s f o r m a t i o n a l L e a d e r s h i p , Journal of Business Ethics, V o l 14, 1995.

C o n g e r , J . A . , 8c K a n u n g o , R . Charismatic Leadership, S a n F r a n c i s c o : Jossey-Bass,

1988.

T İ M D E D O N U S U M C U L İ D E R L İ K

vehbi çelik

D u b i n s k y , A . J . 8 c diğ., An Exarninat . ion o f L i n k a g e s Betvveen P e r s o n a l

Characterist ics a n d D i m e n s i o n s o f T r a n s f o r m a t i o n a l L e a d e r s h i p , Journal

of Business and Psychology, V o l 9, S p r i n g 1995.

H a r t , A . W . Principal Succession: E.tablishing in Schools, A l b a n y : State U n i v e r s i t y

' of N e w Y o r k Press, 1993.

H a l l i n g e r , P . T h e E v o l v i n g R o l e o f A m e r i c a n P r i n c i p a l s : F r o m M a n a g e r i a l t o

Ins t ruct ional to T r a n s f o r m a t i o n a l Leaders , Journal of Edacational

Administration, V o l 30, N o : 3 , 1992.

H o d k i n s o n , C : Educational Leadership, A l b a n y : State U n i v e r s i t y o f Nevv Y o r k

Press,

1991.

H o u s e , R J . Spangler , D . W . a n d W o y c k e , J . Personal i ty a n d C h a r i s m a i n the U . S .

Pres idency : A P s y c h o l o g i c a l T h e o r y o l L e a d e r Effectiveness, Administrative Science

Quarterly, September 1991.

Hovvel l , J . P . S c Frost , P . J . A L a b o r a t o r y S t u d y o f C a r i s m a t i c L e a d e r s h i p ,

Organizational Behavior and Human Decision Processes, V o l , - 3 , 243-

269. 1988.

Jantzi,D. 8c Leithvvood, K. Toward an Explanation of Variation in Teachers

Perceptions of Transformational School Leadership, E d u c a t i o n a l

A d m i n i s t r a t i o n Quarter ly , Vol 32, No: 4, 1996

K e r r , S . 8 c J e r m i e r , J - M . Substitutes for L e a d e r s h i p : T h e i r M e a n i n g a n d

M e a s u r e m e n t . Organizational Behavior and Human P e r f o n n a n c e , V o l 22,

375-403, 1978.

Kırby, P . 8 c diğ., E x t r a o r d i n a r y Leaders in E d u c a t i o n : U n d e r s l a n d i n g

T r a n s f o r m a t i o n a l L e a d e r s h i p , Journal of Educational Research, V o l 85,

N o : 5 , 1992.

L e i t h v v o o d , K . T h e M o v e T o v v a r d T r a n s f o r m a t i o n a l L e a d e r s h i p , Educational

Leadership, V o l 4.9, N o : 5 , 1992.

L e i t h v v o o d K . L e a d e r s h i p for S c h o o l Res t ruc tur ing , Educational Administration

Quarterly, V o l 30, 1994.

L e i t h v v o o d , K . 8 c S t e i n b a c h , R . T o t a l Q u a l i t y L e a d e r s h i p : E x p e r t T h i n k i n g P l u s

T r a n s f o r m a t i o n a l Pract ice , Journal of Personal Evaluation in Edication,

V o l 7, N o : 4 , 1993.

vehhi çelik

M e i n d l , J . R . Reinvent ıng L e a d e r s h i p : A R a d i c a l S o c i a l P s y c h o l o g i c a l A p p r o a c h ,

E d i t : J . K e i t h , M u r n i g h a n Social Psychology in Organization, Nevv jersey :

Prent ice H a i l 1993.

M u r p h y , J . H a l l i n g e r . P . T h e P r i n c i p a l s h i p i n an E r a o f T r a n s f o r m a t i o n , Journal of

Educational Administration, V o l , 30, N o : 3 , 1992.

N o r r i s , C . 8 c diğ., T h e C h o r t : A V e h i c l e for B u i l d i n g T r a n s f o r m a t i o n a l L e a d e r s h i p

S k i l l s , Planning& Changing , V o l 27, No :3/4, 1996.

Podsakof f . P . M . 8 c diğ., T r a n s f o r m a t i o n a l L e a d e r Behaviors a n d Substi tutes for

L e a d e r s h i p as Determinants o f E m p l o y e e Satisfact ion C o m m i t m e n t T r u s t

a n d O r g a n i z a t i o n a l C i t i z e n s h i p Behaviors , Journal of Management, V o l 22,

N o : 2 , 1996.

R e i t s u n g , U . C . , 8 c Reeves, J . E . M i s s L i n c o l n doesn' t T e a c h H e r e : A D e s c r i p t i v e

Narrat ive a n d C o n c e p t u a l Analys is o f a P r i n c i p a l s S y m b o l i c L e a d e r s h i p

Behavior , Educational Administration Quarterly, V o l 28, 185-219. 1992.

Starratt, R J . Leaders YVith Vision the Quest School Renevval, C o r v v i n Press I n c .

1995.

Stone, P . T r a n s f o r m a t i o n a l L e a d e r s h i p i n P r i n c i p a l s A n Analys is o f the M u l t i f a c t o "

L e a d e r s h i p Ques t ionna i re Results , Professional Leadership Development

Monograph Series, V o l 85, N o : 5 , 1992.

T e t e n b a u m , T . J . , S h i f t i n g P a r a d i g m s : F r o m Nevvton to C h a o s , Organizational

Dynamics, S p r i n g , 1998

T i c h y , N . , D e v a n n a , M . The Transformational Leader, Nevv Y o r k : VViley, 1986.