ESTRUCTURA DE GOBIERNO DE LA UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO EN … · ESTRUCTURA DE GOBIERNO DE LA UNIVERSIDAD ANDRÉS BELLO EN EL NUEVO ESCENARIO DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR Luis Cordero*

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* Prorrector de la Universidad Andrés Bello

ESTRUCTURA DE GOBIERNO DE LA UNIVERSIDADANDRÉS BELLO EN EL NUEVO ESCENARIO DE LAEDUCACIÓN SUPERIOR

Luis Cordero*

Junto con agradecer esta invitación del Consejo Superior de Educación y la Co-misión Nacional de Acreditación, y muy especialmente a María José Lemaitre,

su secretaria ejecutiva, por asumir el riesgo de invitarme, quisiera advertir que misopiniones sobre el tema que nos convoca en esta mesa de análisis no son el resul-tado de grandes estudios ni recogen ideas de alguna escuela o teoría elaborada poralgún experto. No es esa la contribución que puedo hacer en esta reunión. Lo míoes, simplemente, dar testimonio de una experiencia. Es el relato de la evolución deuna práctica forjada entre las exigencias legales y las regulaciones impuestas endeterminado momento y, por otra parte, las respuestas que una universidad nuevafue entregando a las necesidades y demandas que, en diferentes etapas, la nacientecomunidad universitaria fue planteando. Es, por lo tanto, una contribución mo-desta frente al aporte que académicos y personas tan competentes pueden hacer,pero es la que considero más auténtica y veraz.

I. ESCENARIO PARA LAS NUEVAS UNIVERSIDADES

A modo de una breve introducción, me parece importante explicar en qué escena-rio una universidad nueva debía tomar sus primeras decisiones organizativas. Paraquienes habíamos tenido la oportunidad de emprender proyectos empresariales yevaluar alternativas de inversión en diferentes áreas, resultó natural enfrentar unproyecto educacional con los mismos criterios. Aplicamos la misma lógica queaplicábamos a cualquier proyecto, impusimos los mismos parámetros y, para for-zar un resultado y una rentabilidad, supusimos que era posible organizar la uni-versidad como una empresa, con los criterios de eficiencia que se imponen a cual-quier otro negocio, más aún cuando, a diferencia de las universidades tradiciona-les, las privadas no recibirían aportes fiscales. Era lo deseable, además, frente a laalternativa de copiar un modelo ácidamente criticado por deficitario e ineficiente,

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como era el que –a la luz de sus resultados– exhibía la mayoría de las universidadestradicionales.

En efecto, ese era el escenario de nuestra primera toma de decisiones. Se enfrenta-ba la visión moderna de los negocios con la realidad de la universidades tradicio-nales, entre las cuales –salvo una que otra excepción– la mayoría era objeto devisiones muy críticas. La evaluación que se hacía del sistema tradicional era que laenorme inversión del Estado en educación superior no generaba una rentabilidadsatisfactoria en función de la focalización del gasto social, ni tenía indicadores deproductividad o de contribución al conocimiento ni a la innovación que justifica-ra los aportes anuales que el fisco seguía haciendo. Lo que se veía en estas institu-ciones era una sobrepoblación de académicos cobrando remuneraciones mensual-mente, por años, aunque no realizaran ninguna contribución a la docencia ni a lainvestigación. Se les criticaba también un exceso de trabajadores administrativoscon múltiples cargos que no tenían justificación, y –en algunos casos– un creci-miento irracional en infraestructura, con el consiguiente gasto de consumos y demanutención que ello genera. La confección de los presupuestos no respondía aningún proyecto, sino que era la sumatoria de las demandas de recursos de todaslas unidades académicas y administrativas, y se constituía en algo especialmentechocante, para un país con tantas necesidades sociales pendientes, esa actitud rela-jada, fatalista o autocomplaciente de muchas de sus autoridades, fundada en loque en aquellos años era un dogma: el Estado debe financiar las demandas univer-sitarias.

Es esta somera mirada retrospectiva la que me permite hacer ahora unas pocasafirmaciones generales sobre la universidad, algunas de las cuales obviamente seexplican en ese contexto.

II. CONCLUSIONES POST AUTONOMÍA

Mi primera afirmación es que no existe, no puede existir, un modelo único ni “elmodelo” más exitoso para la organización y el gobierno de las universidades. Cadauna de ellas es diferente y más allá de la naturaleza común tienen objetivos distin-tos. Por lo mismo, deben buscar medios adecuados al fin que persiguen. Las es-tructuras de gobierno y administración no son un fin en sí mismas, sino medios alservicio de un proyecto. De allí que la idea que orienta el modelo de gobierno y eltipo de administración que una universidad se da debe surgir de su misión. Hay,efectivamente, aspectos o elementos sustantivos de la tradición académica quesiempre deben estar presentes en la organización de toda universidad, atendiendoa la naturaleza de sus actividades; pero, en lo fundamental –dado el rol protagónicoy original que cada universidad está llamada a jugar en función del servicio educa-cional que ofrece, y también en la innovación y en la construcción de la moderni-

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dad–, su gobierno y su administración debieran surgir y responder a los requeri-mientos fundamentales y permanentes del proyecto institucional que se despren-de de su misión.

La segunda afirmación es reconocer el error implícito en la creencia de que unauniversidad puede ser dirigida, gobernada y administrada con los mismos crite-rios con que se administra cualquier negocio. No quiere decir esto que el modelocorrecto sea el de las universidades tradicionales, pero sí es necesario reconocerque, efectivamente, la institución universitaria tiene una complejidad mayor. Lofundamental de ella es que, no obstante ser una institución jerárquica, el caráctercolectivo y universal de sus funciones propias hace indispensable un grado impor-tante de respeto a lo mejor de sus tradiciones, entre las cuales la participación delos académicos en diferentes instancias de decisiones es una de las más importan-tes. En cuanto a la jerarquía universitaria, es necesario destacar que no es el frutode un acto de autoridad, como lo puede ser en cualquier empresa, sino el resulta-do de un mérito académico que se legitima con la habilitación y la jerarquización,el cual, además de considerar el dominio académico sobre determinadas materias,debe valorar la madurez e independencia de juicio intelectual, la trayectoria y laresponsabilidad ética de la persona, rasgos esenciales para desenvolverse con auto-ridad y legitimidad en la docencia superior. La constitución de un cuerpo acadé-mico que reconozca estos atributos distingue a una universidad, acredita su ido-neidad y la responsabilidad con que asume su rol en la sociedad y, por cierto,refuerza su autoridad intelectual.

Una tercera idea se refiere a la necesidad de reconocer a los estudiantes comoauténticos miembros de la comunidad universitaria, pero siempre precisando queles corresponde una participación distinta en la articulación del cuerpo universi-tario, por estar condicionados a un vínculo con la universidad que es esencial-mente transitorio. Esa participación se ha canalizado a través de distintas expre-siones colectivas, la más relevante de las cuales, desde el punto de vista de lasprioridades más personales de cada estudiante, es el Centro de Alumnos, donde seagrupan en función de un gran interés común e inherente a la condición de estu-diantes de una carrera o escuela. Tanto es así que su mayor contribución la puedenhacer en los consejos de escuela, en los cuales el presidente del Centro de Alumnosdebe tener derecho a voz y voto. También se puede dar a través de la pertenenciaa asociaciones humanistas, científicas, artísticas, y deportivas, que contribuyen deigual modo a su formación personal y, muy especialmente, a la construcción denexos y vínculos humanos perdurables, de los más diversos orígenes y vocaciones.La federación de estudiantes, siendo una instancia legítima, ha perdido valor ytiene poca fuerza en muchas universidades privadas, en la misma medida en queel modelo chileno las ha convertido en herramientas de causas políticas o entrampolines de carreras personales.

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Una última reflexión se refiere al hecho de que la esencia de la universidad –esdecir, su actividad docente, de investigación y de extensión– se desarrolla en uni-dades académicas dirigidas por autoridades unipersonales, pero que necesaria-mente se deben apoyar en consejos que acogen principalmente a docentes e inves-tigadores, cuya opinión es verdaderamente relevante cuando tienen dedicación ajornada completa o efectiva residencia en sus claustros y, por lo tanto, es razonableexigir que ejerzan esa función conforme a la misión que la universidad se ha im-puesto. Esta realidad, sumada a las diferentes exigencias que demandan proyectosen los que se abordan diversas o todas las áreas del conocimiento, configura elperfil de cada universidad como una institución única, siempre de la más altacomplejidad, aunque sean muy distintas entre sí y muy diferentes en su organiza-ción de los modelos utilizados por las empresas de otros rubros.

III. PRINCIPALES APORTES DE LAS UNIVERSIDADES PRIVADAS

Sobre la base de estas convicciones básicas, que se fueron instalando acelerada-mente en la cultura interna de las universidades privadas más grandes y comple-jas, cada una se dio formas de gobierno con algunos elementos diferenciadores,pero todas a partir de dos elementos fundamentales: un cuerpo colegiado queha resultado fundamental para su desarrollo y una irrenunciable opción por laeficiencia.

En primer lugar, nos referimos a la Junta Directiva, es decir, a esa instancia supe-rior de decisiones estratégicas en donde se reúnen los sostenedores de cada proyec-to, acompañados algunas veces de destacados académicos, asesores o expertos eneducación superior. Ha sido ella la que ha definido en su línea gruesa cada proyec-to, ha asumido los riesgos de la inversión, ha definido la velocidad del crecimien-to, las características o el modelo del gobierno universitario y el perfil de sus prin-cipales directivos. En función de esas definiciones, han sido y son éstos quienesdesignan al rector y ratifican a las principales autoridades académicas, vicerrectoresy decanos, los que, a su vez, han sido elegidos por concursos públicos y propuestospor el rector, generalmente después de consultar a consejos de escuelas y de facul-tades, como ocurre en las universidades privadas más desarrolladas.

¿Cuánto ha influido esta institución, característica tan propia de las universidadesprivadas, en la distinta evolución que se aprecia entre los proyectos privados y losproyectos públicos? En nuestra opinión, ha incidido significativamente. Tanto que,probablemente, sean precisamente las diferencias en la composición de las juntasdirectivas –la mayor o menor proximidad de sus miembros con el mundo de laacademia y los mayores o menores logros profesionales de cada uno de ellos– lo quetambién explique las diferentes evoluciones que, con el correr de los años, se hanproducido entre las mismas universidades privadas. Para resumir en pocas líneas el

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aporte de esta instancia, han sido los cuerpos colegiados quienes fijaron el rumbo decada proyecto y han velado por que ese rumbo se mantenga sostenidamente en eltiempo, no obstante las adversidades e imprevistos que han tenido que enfrentar.

La segunda característica –común a todas las universidades privadas y ausentetambién en la estrategia de las universidades públicas– es tener como un objetivofundamental el logro de un resultado positivo en el ejercicio financiero anual.Discriminadas de los aportes estatales, su única viabilidad ha sido lograr resulta-dos en azul. Es decir, trabajar para tener excedentes, para obtener utilidades. Laidea de demonizar el criterio “utilidades” en el ejercicio anual de las universidades,asociando ese logro a que ello significaría necesariamente tener fines de lucro (elque tampoco es en sí mismo criticable, aunque el tema merece otro debate, aúnpendiente), lejos de favorecer la calidad y la excelencia en los planteles públicos,ha contribuido a que muchas de esas instituciones tengan crecimientos inorgánicos,programas académicos mediocres y endeudamientos que, de no ser por el respal-do estatal, a cualquier empresa o institución privada le habría significado la quie-bra. No tener este criterio de la rentabilidad como una norma fundamental degestión significa trabajar en medio de un relativismo administrativo y financierototal. Si las universidades públicas no pueden tener excedentes, y sabiendo que elequilibrio por no tener ni utilidades ni pérdidas es impracticable, entonces eslegítimo formularse algunas preguntas: ¿cuál es, para el Estado, el déficit anualrazonable de estas universidades? ¿Es un porcentaje de los ingresos o un montoarbitrario que autoriza el gobierno? ¿Es el mismo para cada universidad o dependede las influencias o del tamaño del proyecto? ¿Quién lo define?

Desde mi punto de vista, las juntas directivas, en su rol estratégico, y la exigen-cia impuesta a las administraciones de generar anualmente excedentes son losdos pilares que sostienen a los proyectos académicos privados y que los diferen-cian sustancialmente de los públicos. Estos apoyos se reflejan obviamente en laestructura de gobierno y en la gestión administrativa. No han faltado críticas nisospechas que apuntan a ver en las juntas directivas una instancia representativade cierta restricción a la libertad académica o a la libertad de cátedra. Es proba-ble que haya universidades en que se diera algún problema de este tipo. Pero asícomo no se puede generalizar y hablar de todas las universidades públicas porigual, tampoco se puede caer en ese error con las privadas. Más aún cuando esevidente que los grandes proyectos privados han dado muestras elocuentes de suamplitud de criterio, de su exitosa capacidad para convocar a docentes e inves-tigadores de primera categoría y aumentar sistemáticamente la matrícula demejores estudiantes.

Tal como la autoridad lo ha podido confirmar, primero en los procesos de certifi-cación de la autonomía y ahora en los de acreditación institucional, las universi-

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dades privadas, finalmente, presentan hoy día estructuras de gobierno muy simi-lares, en lo fundamental, y altamente eficientes.

El gobierno central está dirigido por un rector que es la autoridad unipersonalsuperior, el cual representa legal, judicial y extrajudicialmente a la universidadante cualquier autoridad pública o privada, nacional o extranjera. A él correspon-de la dirección general de la universidad en su conjunto y velar por el cumpli-miento de las políticas y estrategias definidas por la Junta Directiva. Sus atribucio-nes le permiten organizar el funcionamiento de la universidad, delegar atribucio-nes, designar y remover a los directivos académicos y administrativos –en conso-nancia con el estatuto y los criterios y procedimientos establecidos en sus regla-mentos–, rendir cuenta de su gestión, presentando anualmente el resultado aca-démico y financiero, y proponer el plan de desarrollo anual y el presupuesto delaño siguiente a la Junta Directiva.

Lo acompaña en esas responsabilidades un prorrector, un secretario general y losvicerrectores de áreas, cuyo número depende directamente del tamaño y de lamayor o menor complejidad del proyecto académico. Es importante destacar queesta estructura de gobierno, no obstante ajustarse al modelo más tradicional, hatenido en la evolución de las universidades privadas dos grandes peculiaridades.La primera es la visión y la prontitud con que cada una de ellas ha ido creandoestos órganos para responder, simultáneamente, a los nuevos desafíos institucio-nales y a las demandas de las comunidades académicas que se fueron configuran-do en cada plantel.

La segunda peculiaridad es el esfuerzo organizativo que casi todas han hecho porimpedir que estas vicerrectorías, al igual que las facultades, se transformen enparcelas autónomas, débilmente coordinadas por un tipo de rector que –apelandotalvez a una caricatura un poco irreverente– más bien parece un vocero orelacionador público de la universidad que su efectivo conductor. No ha sido eseel perfil de los rectores de las principales universidades privadas. Siendo figurasacadémicas de grandes trayectorias o profesionales de mucho prestigio, su rol hasido organizar y dirigir estos proyectos sobre la base de construir una cultura ge-nuinamente universitaria, pero profundamente innovadora en sus diseños, en susprocedimientos y en sus estrategias, para evitar todo riesgo de terminar copiandomodelos chilenos o internacionales poco exitosos.

En esa línea, los comités de rectoría representan, talvez, una de las creaciones másoriginales y eficaces en la estructura de gobierno y administración de la mayoría delas universidades privadas. Surgieron inicialmente como una instancia de coordina-ción básica. Con el correr del tiempo, y a medida que estas instituciones crecieronen tamaño y complejidad, se transformaron en el cuerpo colegiado fundamental, nosólo en materia de gestión, sino también de diseño estratégico. En efecto, una de las

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visiones que mayor ventaja dio a las universidades privadas fue tener certeza de queestaban insertas en una actividad altamente competitiva. El análisis permanente delmercado de la educación superior y de los movimientos y proyectos de la competen-cia, así como el análisis de las políticas públicas y de las proyecciones del país, se hanconstituido en una de las claves del espectacular crecimiento del subsistema privado,de sus éxitos y su creciente prestigio. El concepto de buscar oportunidades y lacapacidad para saber leer con una mirada estratégica de mediano y largo plazo loshechos más relevantes de la actividad, representaron una ventaja que el sistema tra-dicional se demoró muchos años en descubrir e incorporar a su trabajo. Ocultos ydisimulados en sus inicios por no responder al modelo tradicional de gobierno uni-versitario, los comités de rectoría han terminado legalizándose y emergiendo, ante lacomunidad universitaria y al exterior, con una natural legitimidad, logro al que noson ajenas la valoración y la capacidad de compresión que han tenido con estefenómeno algunas comisiones de pares evaluadores que supieron descubrir su ver-dadera contribución al desarrollo institucional. En el caso de la Universidad AndrésBello, formalizar esta instancia ha sido uno de los aportes que nos dejó el proceso dela acreditación, y que nos parece de justicia reconocer públicamente.

Junto a las autoridades unipersonales y a la Junta Directiva, las universidades pri-vadas han desarrollado cuerpos colegiados como los consejos de escuela, los con-sejos de facultades, los consejos académicos, los consejos superiores e, incluso,algunas realizan claustros anuales que, en la medida en que representan instanciasefectivas de participación, han contribuido a generar prestigio y confianza en elmundo universitario, mejorando grandemente su convocatoria en él y contribu-yendo a crear una atmósfera de verdadera academia.

Sin embargo, quisiera rescatar una experiencia que considero notable y que no seha destacado lo suficiente. Han sido precisamente esas instancias las que han per-mitido el encuentro entre quienes no venían de la academia –y que han podidodescubrir sus encantos y sus verdaderas bondades– y aquéllos que –por haberestado siempre abocados al estudio y la reflexión– menospreciaban las lógicas delmundo meramente profesional o de negocios. Este encuentro ha permitido elsurgimiento de una verdadera escuela, en donde todos han aprendido del otro, enun clima creativo, de gran exigencia y de mucho respeto intelectual, con experien-cias que muchas veces se resumen en esta expresión: “si lo hubiésemos sabidoantes”. Este fenómeno es el que ha producido como fruto lo que yo me atreveríaa señalar como una de las mejores y, sin duda, la más grande generación de líderes,conductores y directivos de proyectos educacionales en la historia del país.

No ha sido ésta una tarea siempre fácil. Avanzar en esta línea ha significado mu-chas veces vencer grandes resistencias de sostenedores y juntas directivas, que sin-tieron justificadamente que esos procesos eran, de alguna manera, riesgosos. Fue

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precisamente en esa etapa de la evolución de las universidades privadas que elConsejo Superior de Educación y la Comisión Nacional de Acreditación jugaronun rol importante. En efecto –y a pesar de que no siempre todas las universidadesprivadas se sintieron objeto de evaluaciones objetivas y justas, o al menos equita-tivas entre las exigencias que unas y otras tuvieron, o entre las que, en general, seimponían a las universidades privadas y las que se hacían a las universidades tradi-cionales–, es indiscutible que la presencia de comisiones de pares evaluadores, queentraron a lo más íntimo de cada una de estas instituciones, significó, en muchoscasos, grandes y verdaderas contribuciones en la línea de consolidar proyectos quearmonizaran la calidad académica y la viabilidad institucional. En el caso de lasuniversidades privadas, por no tener acceso a financiamiento público, nunca sepuede perder de vista que su gestión está directamente vinculada a su correctaadministración financiera.

IV. ESCENARIO DESEADO EN ESTA ETAPA

Cuando el país avanza –por exigencias internacionales– resueltamente hacia la certi-ficación de la calidad de todas sus actividades productivas, con mayor razón lo debehacer la enseñanza superior. No obstante la incertidumbre que produce el riesgo deque finalmente lleguemos a enfrentar un modelo legal de acreditación demasiadoimperfecto, las principales universidades privadas han resuelto participar de la ini-ciativa, movidas por la convicción de que, efectivamente, en la enseñanza superiorestán en juego la credibilidad y el prestigio del país; que en el otorgamiento de losgrados académicos y de los títulos profesionales está en juego la fe pública, y que laspersonas tienen derecho a decidir informadamente sobre las bondades, fortalezas,debilidades y riesgos que representa cada institución de enseñanza superior. Sinembargo, y sería hipócrita no declararlo, junto con la certificación de la calidad decada proyecto y de cada programa académico, la esperanza de las universidades pri-vadas es que con este proceso se pueda poner fin a las injustificadas discriminacionesde que siguen siendo objeto, genéricamente, en el acceso a algunos fondosconcursables y, muy especialmente, en relación con los programas de créditos ysistemas de financiamiento para sus alumnos, no obstante que, desde un punto devista social, está acreditado que hoy reúnen los mismos o mayores requisitos que losalumnos de las universidades tradicionales para recibir esos apoyos.

Ciframos, por lo mismo, grandes esperanzas en esta iniciativa, y pensamos que, enla medida en que la acreditación abra nuevas puertas al sistema privado y la atri-bución de recomendar la certificación de calidad quede en manos de paresevaluadores desideologizados, con verdadera independencia de juicio y la jerar-quía académica que al menos nuestra universidad ha conocido, el país como untodo –es decir, el sector público y el sector privado– habrá dado un paso históricopara su desarrollo e incorporación a la modernidad.

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