Paulo Roberto Maia Estratégias corporativas da indústria de frangos – Um estudo exploratório Dissertação apresentada, como requisito parcial para a obtenção do título de Mestre, ao Programa de Mestrado em Ciências Contábeis, da Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Área de concentração: Controle de Gestão. Orientador: Prof. Dr. Fernando Tostes Rio de Janeiro 2008
113
Embed
Estratégias corporativas da indústria de frangos – Um ...livros01.livrosgratis.com.br/cp068368.pdf · Estratégias Corporativas da Indústria de frangos – Um estudo exploratório.
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Paulo Roberto Maia
Estratégias corporativas da indústria de frangos – Um estudo exploratório
Dissertação apresentada, como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre, ao Programa de
Mestrado em Ciências Contábeis, da Universidade do
Estado do Rio de Janeiro. Área de concentração:
Controle de Gestão.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Tostes
Rio de Janeiro
2008
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
2
FICHA CATALOGRÁFICA
Autorizo, apenas para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou parcial desta dissertação. _______________________________ _______________________
Assinatura Data
M217e Maia, Paulo Roberto. Estratégias corporativas da indústria de frangos: Um estudo exploratório
Paulo Roberto Maia. Rio de Janeiro, 2008. 110 f. : il.
Orientador: Prof. Dr. Fernando PereiraTostes. Dissertação apresentada ao curso de Mestrado (Ciências Contábeis) –
Universidade do Estado do Rio de Janeiro - UERJ, Faculdade de Administração e Finanças, Rio de Janeiro, 2008.
1. Indústria avícola - Dissertação. 2. Indústria de Frango – Brasil -
Estratégias. I. Tostes, Fernando Pereira. II. Universidade do Estado do Rio de Janeiro. Faculdade de Administração e Finanças. III. Título.
CDU 338.45:636.5
3
Paulo Roberto Maia
Estratégias corporativas da indústria de frangos – Um estudo exploratório
Dissertação apresentada, como requisito parcial para a
obtenção do título de Mestre, ao Programa de
Mestrado em Ciências Contábeis, da Universidade do
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da UFRJ
Rio de Janeiro
2008
4
DEDICATÓRIA
À minha mãe Maria de Lourdes Roberto Ribeiro pela
força de todos esses anos; ao meu filho Márcio Vaz
Maia, razão de todos os meus esforços, à minha irmã
Cláudia Maia, e ao meu cunhado Ernane Gonçalves.
5
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador Fernando Tostes pelos ensinamentos, pela disponibilidade, pela
compreensão e paciência, durante todo o trabalho de orientação.
Aos meus colegas de trabalho em especial Jaldir Freire e Luiz Antônio, pelo apoio ao
longo de toda jornada de estudo e pesquisa.
Aos professores, funcionários e amigos do mestrado, pelo suporte acadêmico,
incentivo, e cooperação durante o curso.
6
RESUMO MAIA, Paulo Roberto. Estratégias Corporativas da Indústria de frangos – Um estudo
exploratório. 2008. 110 f. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – Faculdade de Administração e Finanças, Universidade do Estado do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2008. A indústria de frangos brasileira, representa um importante gerador de divisas e empregos, e tem-se destacado no cenário internacional altamente competitivo, e com fortes barreiras de entrada, sejam elas de natureza econômica, sanitárias, ou econômicas disfarçadas por uma justificativa sanitária. O excelente desempenho do setor, justifica-se pelos diversos fatores, sejam eles de natureza econômica, geográfica, e pela competência das principais empresas do setor. Neste sentido, é que o presente estudo teve como objetivo analisar as principais estratégias adotadas pelas duas maiores empresas brasileiras exportadoras de carne de frango, líderes no setor. Após análise de diversos relatórios setoriais, materiais institucionais das próprias empresas, e consultas à diversos artigos sobre o setor, realizou-se um breve questionário com o objetivo de identificar as principais estratégias destas empresas, além de possíveis ferramentas de análise estratégica utilizadas. Verificou-se que as estratégias gerais das empresas baseiam-se na diversificação de produtos para atender a novos mercados. Para isso torna-se necessário o investimento em inovação, como objetivo de desenvolvimento de produtos de maior valor agregado. Além disso somente uma das empresas analisadas utiliza-se de ferramentas formais de análise estratégica, mais conhecidas pela literatura acadêmica. Palavras-chave: Indústria de frangos, estratégias, análise estratégica.
7
ABSTRACT
The Brazilian poultry meat industry represents an important exchange value and employments maker, and has been detached it in the international market, high competitive, and with strong entry barriers, being them from economics nature, sanitary, or economics disguised by one sanitary justification. The sector excellent performance, justifies it for the different factors being from economic nature, geographic nature, and for the competence of mayor industry companies. In this sense, the present study has the objective to analysis the main strategies adopted by the big two poultry meat Brazilian exporters companies, leaders in industry. After to analysis various industry reports, institutional material of the companies, and consulting different articles about the industry, a brief questioner was prepared, with the intend to identify the main strategies of this companies, besides possible strategies analysis tools used. Find out that the companies general strategies, relies in the products diversification to attend new markets. For that, it makes necessary investment in innovation, with the objective to develop products with high aggregate value. Besides, only one of the companies analyzed, uses strategic analysis formal tools, most known in the academic literature. Keywords: Poultry meat industry, strategies, strategies analysis.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Diagrama de associação entre oportunidades e recursos........................................ 19
Figura 2 – Decisões no Processo de Formulação de Estratégias............................................. 21
Figura 3 –As cinco forças competitivas de Porter................................................................... 24
Figura 4 –Estratégias genéricas de Porter................................................................................ 25
Figura 5– Modelo de análise SWOT........................................................................................ 32
Figura 6 – Matriz de Produtos e Missões de Ansoff................................................................ 33
Figura 7 – Matriz BCG............................................................................................................ 35
Figura 8 – Matriz GE/Mckinsey.............................................................................................. 37
Figura 9 – Perspectivas do Balanced Scorecard...................................................................... 38
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Produção e consumo de frangos em milhões de toneladas................................... 46
Quadro 2 – Consumo brasileiro Per Capita de carne de frango............................................... 48
Quadro 3 – Maiores empresas processadoras de carne de frango no Brasil............................ 49
Quadro 4 – Evolução do Consumo Per Capita de carnes no Brasil......................................... 50
Quadro 5 - Principais países exportadores de carne de frango................................................ 51
Quadro 6 - Principais países produtores de carne de frango ................................................... 52
Quadro 7 - Principais países consumidores de carne de frango............................................... 53
Quadro 8 - Exportação brasileira por tipo de produto............................................................. 54
Quadro 9 - Maiores empresas exportadoras de carne de frango no Brasil............................... 63
Quadro 10 – Quadro de Referencial Teórico........................................................................... 64
Quadro 11 - Volume de vendas e Receita Operacional Bruta da Sadia de 2004 a 2006......... 81
Quadro 12 – Volume de vendas e Vendas Líquidas da Perdigão em 2005 e 2006................. 87
O Brasil consolidou-se como maior exportador de frango no ano de 2006, mantendo-
se no primeiro lugar no ranking mundial pelo terceiro ano consecutivo. A produção mundial
de carne de frango registrou em 2006 um aumento de 3,25%, atingindo 60,09 milhões de
toneladas. A produção brasileira foi de 9,3 milhões no mesmo período, mantendo o Brasil em
terceiro lugar entre os produtores mundiais, atrás somente de Estados Unidos e China, que
apresentaram produção de 16,16 e 10,35 milhões de toneladas, respectivamente no mesmo
período (ABEF, 2006).
O desempenho do Brasil como maior exportador e terceiro maior produtor de carne de
frango deveu-se às condições climáticas favoráveis do território brasileiro, à oferta de insumo
(milho e soja), que elimina a dependência do mercado externo tornando a disponibilidade
mais estável, e ao sistema de integração, que concilia a eficiência produtiva de pequenos
avicultores e a enorme capacidade de produção e distribuição das grandes empresas do setor.
Tais condições tornam-se vantagens competitivas importantes em relação à produção de
outros países.
O fenômeno da gripe aviária possibilitou que o Brasil ocupasse os espaços deixados
no mercado por países exportadores onde a doença se instalou. Até o momento a gripe aviária
ainda não chegou ao país, entretanto muitos especialistas julgam inevitável o surgimento da
doença no Brasil. Segundo a Associação Brasileira dos Exportadores de Frango - ABEF
(2006), a gripe aviária já causou prejuízos de US$ 10 bilhões nos países afetados, conforme
estimativas do início de 2006.
Dentre os maiores exportadores de carne de frango em 2006 encontram-se cinco
empresas, que juntas possuem uma participação de mercado de 73% (ABEF, 2006). A
globalização, a estabilização do real e suas flutuações, as barreiras tarifárias impostas pelos
países europeus, e a gripe aviária, fazem parte do contexto de mercado das empresas do setor,
consideradas no estabelecimento de suas estratégias corporativas.
13
Justificativa
A indústria de frangos desempenha um importante papel econômico e estratégico para
o país, visto que o Brasil é um dos maiores produtores mundiais, e o setor é um responsável
importante pela geração de divisas e empregos. Assim o estudo das estratégias corporativas
das maiores empresas exportadoras de carne de frango do Brasil, para a obtenção da
liderança, manutenção e expansão no mercado internacional, justifica a execução do presente
trabalho. A execução do mesmo justifica-se ainda pela importância acadêmica das análises de
estratégias do setor, que podem servir como fonte de consulta para novos estudos e até mesmo
para outros setores interessados.
Problema de Pesquisa
Em um ambiente de negócios globalizado, altamente competitivo, sujeito a severas
regras sanitárias e barreiras econômicas, a indústria de frangos brasileira destaca-se pela sua
competitividade.
Portanto, o problema principal de pesquisa do presente trabalho é responder a seguinte
questão: quais as principais estratégias adotadas pelas maiores empresas brasileiras
exportadoras de frango, e como tais estratégias possibilitaram o destaque dessas empresas no
setor avícola?
Objetivos
O objetivo específico do trabalho consiste em identificar as principais estratégias
corporativas adotadas pelos dois maiores exportadores de frangos brasileiros. Para isso, o
trabalho fundamentou-se na apresentação dos principais conceitos sobre estratégia
corporativa, na caracterização do ambiente competitivo inerente às empresas estudadas, e na
identificação a partir da literatura e dados secundários, das principais estratégias adotadas
pelas empresas.
14
Delimitação do Estudo
O estudo se restringe a verificar as principais estratégias corporativas adotadas pelas
duas maiores empresas brasileiras exportadoras de carne de frango, bem como verificar os
principais fatores considerados na determinação de tais estratégias.
Esta pesquisa não objetiva comprovar a eficiência das estratégias adotadas, e sim
identificar as principais estratégias corporativas das empresas estudadas, e quais são os fatores
determinantes para a definição de tais estratégias pela alta administração das respectivas
empresas.
Organização do Estudo
A pesquisa foi dividida em quatro capítulos, cujos objetivos são apresentados a seguir:
� O primeiro capítulo apresenta a origem e etimologia da palavra estratégia, e em
seguida apresenta a visão de alguns dos principais autores sobre estratégia
empresarial.
� O segundo capítulo discorre sobre a indústria de frangos, seu ambiente
competitivo, e sobre as estratégias do segmento, segundo a literatura especializada;
� O capítulo seguinte aborda as questões referentes à metodologia, presentes no
processo de elaboração do trabalho. Descreve-se o tipo de pesquisa, o método
utilizado, os critérios para a seleção da amostra, o processo de coleta de dados e
de elaboração do questionário, e as limitações da pesquisa.
� O quarto capítulo descreve as principais estratégias das empresas selecionadas para
a pesquisa, generalizando-as ao setor como um todo.
� No quinto capítulo é apresentado um resumo das principais questões abordadas
pelo estudo, e as respectivas conclusões. Apresenta-se também as limitações e
sugestões de aprofundamento e complementação do presente trabalho.
15
1 REVISÃO DA LITERATURA
1.1 Origem e etimologia da palavra Estratégia
Segundo o dicionário (FERREIRA, 1999), estratégia é a: “Arte militar de planejar e
executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter
posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados
objetivos”.
Tal definição teve sua origem na Grécia Antiga, significando inicialmente, “arte do
geral”, “adquirindo posteriormente, uma conotação voltada para a guerra, denotando general,
arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho” segundo CAMARGOS e DIAS
(2003), apud STEINER e MINER (1981), e MEIRELES (1995).
Foi na época de Péricles (450 A.C.), que o termo assumiu o significado de habilidade
administrativa. Posteriormente, na época de Alexandre (330 A.C.), assumiria o significado
militar segundo MINTZBERG e QUINN (1991), apud EVERED (1983).
Estratégia significava inicialmente um meio de vencer o inimigo, mais tarde estendido
a outros campos de conhecimento humano como: política, economia e ao contexto
empresarial (GRAVE e MENDES, 2001).
1.2 Conceito de estratégia
Existem diversos conceitos de estratégia seja no âmbito empresarial, seja no âmbito
acadêmico. Parece haver uma utilização indiscriminada do conceito, dotado de uma grande
amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e em outros divergentes
(MEIRELES e GONÇALVES, 2001).
Segundo ANDREWS (1997), estratégia corporativa é um modelo de decisão, que
determina os objetivos, propostas ou metas da empresa, as respectivas políticas e normas.
Delimita também o âmbito de negócio da empresa, o tipo de organização econômica e
16
humana, e a natureza da contribuição econômica e não econômica , que se pretende oferecer
aos acionistas, empregados, clientes e comunidade.
Para ANSOFF (1977), estratégias são regras de decisão para que a empresa tenha um
crescimento ordenado e com lucro. Tais regras de decisão e diretrizes foram definidas como
estratégia, ou como o conceito de campo de atuação da empresa (ANSOFF, 1977).
De acordo com PORTER (1996, p.64): “Estratégia competitiva consiste em ser
diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para obter
um mix de valores únicos”.
Segundo MINTZBERG e LAMPEL (2002), em sua pesquisa histórica sobre a
literatura da estratégia, existem dez escolas principais, desde seu início da década de 1960. As
escolas sobre o pensamento estratégico, dividem-se em: a escola do design, a escola do
planejamento, a escola do posicionamento, a escola empreendedora, a escola cognitiva, a
escola do aprendizado, a escola do poder, a escola cultural, a escola ambiental e a escola da
configuração.
As dez escolas caem ainda em três grupamentos. As três primeiras são de natureza
prescritivas, preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas. As seis escolas
seguintes consideram aspectos específicos do processo de formulação de estratégias e
preocupam-se mais com a descrição de como as estratégias são de fato formuladas, do que
com a prescrição do comportamento estratégico ideal. O grupo final é composto de apenas
uma escola, a escola de configuração, que é uma combinação de todas as outras (MINTZBER,
LAMPEL, 2002).
Mintzberg apresenta cinco definições de estratégia (os 5 Ps da Estratégia)
(MINTZBERG e QUINN, 2001):
� Como Plano: Tipo de curso de ação, uma diretriz (ou conjunto de diretrizes);
� Como Padrão: Padrão em um fluxo de ações, consistência no comportamento;
� Como Posição: Maneira de colocar a organização no ambiente. Força de
mediação ou harmonização;
� Como Pretexto: Manobra específica com a finalidade de enganar o concorrente
ou o competidor. e;
� Como Perspectica: A estratégia é um conceito, voltada para dentro da
organização, uma maneira enraizada de ver o mundo.
17
1.2.1 Estratégia corporativa segundo Kenneth R. Andrews
ANDREWS (1997) diferencia estratégia corporativa da estratégia de negócios. Para
ele a estratégia corporativa aplica-se a organização como um todo, enquanto a estratégia de
negócios define a escolha de produtos/serviços, e mercados.
A estratégia de negócios determina a maneira como a empresa irá competir em seu
negócio, e como irá posicionar-se perante seus competidores. A estratégia corporativa define
em que negócios a empresa irá atuar, de maneira a centralizar recursos a fim de converter
competências distintivas em vantagens competitivas. Ambas são o resultado de um processo
contínuo da gerência estratégica (ANDREWS, 1997).
De acordo com ANDREWS (1997, p. 52): “A decisão estratégica que contribui para
tal modelo, é aquela que é efetiva por um longo período de tempo, afeta a empresa em
diversas maneiras diferentes, e direciona e compromete uma porção significativa de seus
recursos aos resultados esperados”.
O modelo mencionado provavelmente definirá o caráter central e imagem da empresa,
a individualidade que ela terá para seus membros e público em geral, e a posição que ela
ocupará em seu segmento e mercado (ANDREWS, 1997).
Segundo ANDREWS (1997, p. 53):
Alguns aspectos de tal modelo de decisão podem tornar-se corporativamente estabelecidos
imutáveis por longos períodos de tempo, como o comprometimento com a qualidade, ou alta
tecnologia, ou certas matérias-primas, ou boas condições de trabalho. Outros aspectos da
estratégia devem mudar de acordo ou antes das mudanças mundiais, como linha de produtos,
processo industrial, ou práticas de merchandising.
Estratégia corporativa é um processo organizacional inseparável da estrutura,
costumes e cultura da empresa. O processo de formulação de estratégia divide-se em
identificar oportunidades e fraquezas no ambiente da empresa, e relacionar os riscos às
alternativas (ANDREWS, 1997).
O processo de decisão estratégica, em caso de operações complexas, pode ser
organizado para providenciar regras apropriadas de descentralização e controle. Segundo
ANDREWS (1997, p.54):
18
Quando a variedade do que deve ser conhecido não pode ser reduzido por uma estratégia
direcionada pela capacidade de uma mente singular, e quando a extensão de atividades da
empresa é de muitas indústrias e tecnologias, os problemas em formular estratégias coerentes
começam a sair de controle. Então a estratégia deve tornar-se um processo administrado,
preferencialmente à decisão do chefe executivo e seus associados imediatos.
As forças de uma empresa constituem recursos para crescimento e diversificação,
através, primariamente, da experiência em produzir e vender um produto, ou prestar um
serviço. Para identificar as forças geradas pelos produtos de uma organização, que podem se
transformar em novas oportunidades, deve-se examinar a linha de produtos corrente da
empresa, definindo suas funções nos respectivos mercados (ANDREWS, 1997).
Uma estratégia centralizada em um objetivo pode desenvolver capacidades a serem
aplicadas a diversos fins. Além disso, a maneira pela qual cada empresa combina
competências, recursos organizacionais, e valores é única (ANDREWS, 1997).
Segundo ANDREWS (1997) deve-se associar as oportunidades externas às
competências distintas da organização. Tal associação pode ser ilustrada por um diagrama que
associa oportunidades e recursos que resultam na estratégia econômica da empresa:
19
CONDIÇÕES
AMBIENTAIS E TENDÊNCIAS
Econômica Técnica Física Política Social Comunidade Nação Mundo
OPORTUNIDADES E RISCOS
Identificação Questionamento Acesso ao risco
RECURSOS CORPORATIVOS
Extensão ou restrição de oportunidades Identificação das forças e fraquezas Programas de incremento da capacidade
COMPETÊNCIAS DISTINTAS
Capacidade: Financeira Gerencial Funcional Organizacional Reputação História
Consideração de todas as combinações
Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidades e recursos
Figura 1: Diagrama de associação entre oportunidades e recursos – Estratégia Econômica
Fonte: Adaptado de ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: FOSS, N.J. Resources Firms And Strategies. Ed. Oxford Management Readers, 1997.p. 58. De acordo com GHEMAWAT (2000 p.19), Kenneth Andrews combinou a
competência distintiva (forças e fraquezas) com as oportunidades e ameaças que uma empresa
enfrentava no mercado: “Kenneth Andrews combinou esses elementos de uma forma que
enfatizava que competências ou recursos precisavam se igualar às necessidades ambientais
para ter valor”.
20
MINTZBER e QUINN (2001, p.58) destacam algumas premissas básicas da obra de
Andrews:
À medida que você ler o livro de Andrews, uma série de premissas básicas se tornará de
pronto evidente. Entre estas estão: a distinção clara que é feita entre formulação de estratégia
e implementação de estratégia (na realidade entre pensar e agir); a crença de que a estratégia
(ou, pelo menos, a intenção estratégica) deve ser mais explícita; a idéia de que a estrutura
deve seguir a estratégia (em outras palavras, ser desenvolvida de acordo com ela) e a
pressuposição de que a estratégia emana da liderança formal da organização.
1.2.2 Decisões estratégicas segundo H. Igor Ansoff
As principais categorias de decisões de uma empresa dividem-se em: decisões
operacionais, decisões administrativas e decisões estratégicas. Segundo ANSOFF (1977,
p.4,): “As decisões estratégicas preocupam-se principalmente com problemas externos, e não-
internos da empresa, e especificamente com a escolha do composto de produtos a ser
fabricado pela empresa e dos mercados em que serão vendidos”.
Ainda segundo ANSOFF (1977, p.11): “O produto final das decisões estratégicas é
enganadoramente simples; uma combinação de produtos e mercados é escolhida para a
empresa”.
Conforme observado por SOUZA (1999), apud Ansoff: “O processo de
reconhecimento da empresa, segundo ANSOFF (1977) pode ser conseguido analisando-se sua
posição em termos do conjunto produto e mercado”.
ANSOFF (1977, p.20) apresenta um “Delineamento do Método de Busca Adaptativa
para a Formulação de Estratégias”, a ser aplicado à formulação da estratégia de uma empresa
em termos de produtos e mercados, cujas características principais são:
� Procedimento em “cascata” para refinação das regras de decisão;
� “feedback” entre os degraus da “cascata”;
� redução dos hiatos em cada estágio, e;
� adaptação dos objetivos e da avaliação feita no momento inicial.
A visão esquemática proposta por ANSOFF (1965, p.23), está apresentada na figura a
seguir:
21
Formulação de objetivos, escolha de
metas
Avaliação interna da empresa
Avaliação de oportunidades
externas
Decisão de diversificar
ou não
Estratégia de expansão
Estratégia de diversificação
Componentes da estratégia
Componentes da estratégia
Regras de decisão para busca e avaliação
Figura 2: Decisões no Processo de Formulação de Estratégia
Fonte: Adaptado de ANSOFF, H.I. Estratégia Empresarial. Ed. McGraw-Hill do Brasil, Ltda, 1977, do original Corporate Strategy. Ed McGraw-Hill Inc, 1965. Os objetivos da empresa devem ser explicitados, por serem instrumentos de múltiplas
finalidades na avaliação de desempenho, no controle, na coordenação, bem como em todas as
fases do processo decisório (ANSOFF, 1977).
Segundo ANSOFF (1977, p.32): “Objetivos são regras de decisão que habilitam a
administração a orientar e medir o desempenho da empresa no sentido da consecução dos seus
propósitos”.
O campo de atuação da empresa e o elo comum são outros importantes conceitos
apresentados por Ansoff. Segundo SOUZA (1999), apud Ansoff: “O elo comum estabelece
uma relação entre produtos e mercados, presentes e futuros, que permite a estranhos perceber
em qual direção a empresa está avançando e dá orientação à sua própria administração”.
Outra definição para o elo comum é a de um vetor de crescimento, indicando a direção
em que a empresa está andando em relação a sua postura corrente em termos de produtos e
mercados (ANSOFF, 1977). Segundo ANSOFF (1977), tal vetor pode ser ilustrado por meio
de uma matriz. Tal matriz será discutida posteriormente, no tópico sobre ferramentas
estratégicas.
Para ANSOFF (1977, p.88), a descrição de campo de atuação da empresa: “... deve
englobar um amplo conjunto de ramificações naturais da posição da empresa em termos de
produtos e mercados, resultantes de alguma característica fundamental do ramo em que
presentemente opera.”.
22
A mudança de estratégia representa um realinhamento do conjunto de produtos e
mercados da empresa, o que não necessariamente significa diversificação. Os motivos que
levam a diversificação, segundo ANSOFF (1977) são:
� Os objetivos da empresa não podem mais ser atingidos;
� Busca de maior rentabilidade, e ;
� Quando as informações disponíveis sobre diversificação não forem
suficientemente confiáveis.
As alternativas de diversificação dividem-se em: diversificação horizontal, integração
vertical, diversificação concêntrica e formação de conglomerados (ANSOFF, 1977).
A diversificação horizontal representa manobras dentro do ambiente econômico da
empresa. Os ramos de atividade que oferecem oportunidades horizontais não se destacarão em
termos de flexibilidade. O elo comum presente neste tipo de diversificação é encontrado na
sinergia de marketing, já que a empresa continua a vender pelos mesmos canais já
estabelecidos (ANSOFF 1977).
A integração vertical é mais sensível ainda à instabilidade, devido ao aumento da
dependência da empresa em relação a um dado segmento. Segundo ANSOFF (1977, p.113):
A sinergia será bastante grande se a tecnologia for de natureza semelhante, mas na verdade
poderá ser muito pequena, ou até mesmo negativa. Isto acontecerá porque as práticas
administrativas e a tecnologia de fabricação de peças ou materiais, para os produtos atuais,
serão muito diferentes das que a empresa possuir.
Assim tanto a diversificação horizontal, quanto a integração vertical oferecem
possibilidades limitadas para os objetivos da empresa. A flexibilidade e a estabilidade
tornam-se muito restritas em ambos tipos de diversificação, que contribuem a outros
objetivos, somente se a empresa estiver em crescimento (ANSOFF, 1977).
A diversificação concêntrica possui um elo comum com a empresa através da área de
marketing, da tecnologia, ou de ambas. Já a formação de conglomerados não possui qualquer
elo comum. Ambas podem permitir a consecução de todos os objetivos da empresa, entretanto
a estratégia concêntrica geralmente será mais rentável e menos arriscada (ANSOFF, 1977).
23
1.2.3 Estratégias competitivas segundo Michael E. Porter
Em seu artigo de 1996 What is Strategy?, Porter diferencia eficiência operacional de
estratégia, e afirma que o posicionamento estratégico surge de três fontes distintas: baseado na
produção de um vasto conjunto de produtos ou serviços (variedade), no atendimento às
necessidades de um segmento específico de consumidores (necessidade), e na segmentação de
clientes (acesso).
Segundo PORTER (1996, p.68): “Uma posição estratégica sustentável requer trade-
offs.”. Os trade-offs determinam a necessidade de escolha e limitam aquilo que a empresa
oferece. Evitam a imitação e o reposicionamento dos concorrentes. Porter considera quatro
fatores básicos que determinam os limites da empresa: pontos fortes e fracos, valores pessoais
da organização, ameaças e oportunidades da indústria, e a expectativa da sociedade. (SOUZA,
1999).
Em seu trabalho sobre a análise estrutural de indústrias, Porter identifica cinco forças
competitivas: ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos, poder de barganha
dos compradores, poder de barganha dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes
• ampliação nas vendas de produtos lácteos; com expectativa de crescimento de 40%;
• Incorporação e incremento de vendas de margarinas, cuja atividade foi adquirida em
agosto de 2007.
A Perdigão aposta no ingresso em novos mercados, incentivada por diversas
conquistas como a melhoria do desempenho em serviços, a aquisição da Plusfood, a
certificação de unidades industriais para o mercado europeu e a queda das barreiras
comerciais impostas por órgãos internacionais aos produtos brasileiros.
Entre as principais metas, destacam-se:
• aumento de 10% para os volumes totais de aves, suínos, bovinos e produtos
processados de carne destinados ao exterior, sobretudo à Europa e ao Oriente Médio;
• redução da participação do volume de exportação de produtos in natura, com
aumento proporcional do volume de produtos processados;
• incremento na exportação de itens especificamente direcionados aos segmentos de
varejo e food service no mercado europeu;
• expansão na base de clientes internacionais, incluindo a melhoria de mix no portfolio
de vendas.
Garantir liquidez e rentabilidade a seus acionistas e investidores é o principal fator que
mobiliza a Perdigão para a gestão transparente dos recursos captados no mercado. Em 2008, a
Empresa manterá apolítica de aplicação do capital de forma equilibrada, se protegendo e
adotando uma postura proativa frente a fatores externos que possam desestabilizar as receitas,
tais como:
• proteção contra a volatilidade do preço dos grãos;
• acompanhamento permanente da taxa de juros;
• medidas de redução de riscos frente às moedas estrangeiras as quais a empresa está
exposta;
• adoção de operações de proteção às volatilidades das exposições cambiais e de taxas
de juros;
• incorporação das atividades financeiras da Eleva aos padrões da Companhia.
Manter os investimentos em capacidade de produção adicional, dar continuidade à
ampliação das linhas de produtos de maior valor agregado, fazer novas aquisições ou projetar
a construção de novas unidades industriais e expandir a malha logística para absorver os
91
volumes resultantes dos novos negócios. Esses serão os pilares da gestão operacional da
Perdigão em 2008.
Entre as medidas concretas nesse sentido estão previstas:
• construção do Complexo Agroindustrial de Bom Conselho (PE),composto por uma
unidade de laticínios, uma fábrica de produtos embutidos e um novo centro de distribuição;
• aquisição ou projeção de uma nova unidade dedicada ao negócio bovinos, com o
objetivo de atingir a meta de 6 mil cabeças/dia, até 2011.
• construção de um novo centro de distribuição em São Paulo (SP) e em Bom
Conselho (PE) e conclusão das obras de ampliação dos CDs de Salvador (BA), Rio Verde
(GO) eFortaleza (CE).
A Perdigão investirá no aprimoramento de sua estrutura de custos, aumentando a
eficiência das operações por meio de economias de escala proporcionadas pela atuação em
mercados sinérgicos e complementares. Além dessa medida central, serão destaque em 2008:
• priorização dos investimentos na região Centro-oeste do Brasil, em função da
disponibilidade de matérias-primas, terras, mão-de-obra, condições climáticas favoráveis e
demais características que permitem minimizar os custos de produção;
• implementação de novas tecnologias a fim de racionalizar as atividades, otimizar a
utilização dos ativos de produção e de distribuição;
• manter o controle rigoroso das despesas, ampliando o alcance do orçamento
matricial.
O objetivo de longo prazo da empresa, denominado Visão 2020 determina crescimento
e expansão das operações no mercado global, através da qualidade e preços competitivos. Tal
objetivo pretende diminuir a volatilidade dos resultados da empresa, utilizando a empresa da
diversificação de produtos refrigerados, congelados e processados, e do processamento de
produtos no exterior.
As principais estratégias da empresa fundamentam-se na expansão dos principais
negócios, na diversificação das linhas de produtos de maior valor agregado, na expansão da
base de clientes, e no fortalecimento da rede de distribuição.
A expansão dos principais negócios da empresa ocorre através de investimentos em
capacidade de produção adicional. A diversificação das linhas de produto ocorre
principalmente através de aquisições seletivas, com foco em alimentos processados.
O aumento da base de clientes é realizado através da estratégia de penetração nos
mercados de exportação, possibilitada pela ampliação das linhas de produtos, e através do
92
aumento da oferta de produtos no mercado interno. Para o aumento da oferta de produtos,
torna-se necessário o investimento em rede de distribuição.
O fortalecimento da rede de distribuição da empresa pretende oferecer suporte aos
clientes nacionais, através do aprimoramento dos serviços prestados, e expandir a base de
clientes de exportação.
A empresa encontra-se voltada para a expansão da rede de distribuição na Europa e no
Oriente Médio, e considera realizar o processamento de alguns produtos no exterior,
principalmente através de aquisições de marcas já estabelecidas em mercados estratégicos
para a empresa.
93
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em consonância aos conceitos preconizados por Andrews, de centralização de
recursos na conversão de competências distintivas em vantagens competitivas, Sadia e
Perdigão utilizam-se da força de suas marcas no mercado interno, além de seus canais de
distribuição e baixo custo de produção, para ampliarem sua participação no mercado interno,
e expandir seus negócios rumo a internacionalização.
A centralização do processo estratégico, administrado preferencialmente à decisão do
chefe executivo e seus associados imediatos, além da associação das oportunidades externas
às competências distintas das organizações, constituindo recursos para crescimento e
diversificação, também são conceitos, verificados na obra de Andrews, que são largamente
utilizados pelas empresas estudadas.
As decisões estratégicas das empresas estudadas centralizam-se na figura do chefe
executivo, apesar da participação do conselho de administração, e de outros membros da
empresa, que atuam mais como conselheiros.
As oportunidades provenientes da abertura de novos mercados como China, países do
Oriente Médio, e países europeus (com a queda das barreiras tarifárias), associadas ao baixo
custo de produção, ao investimento em inovação e criação de novos produtos, e ao aumento
de produtividade, gerado pelo investimento em novas plantas industriais e modernização das
plantas antigas, permitem à Sadia e Perdigão competir no mercado internacional em pé de
igualdade com os grandes players mundiais.
Seguindo a definição de Ansoff, de escolha da combinação de produto e mercado
como o produto final das decisões estratégicas, as empresas líderes do setor avícola brasileiro
não só escolhem os produtos a serem fabricados e em que mercados serão vendidos, como
também investem na criação de produtos para mercados específicos.
Outro conceito utilizado por Ansoff, muito empregado pelas empresas estudadas,
refere-se ao campo de atuação como direcionador do processo estratégico. Nesse sentido, o
campo de atuação definido pelas empresas é o setor de alimentos. Verifica-se nos objetivos
institucionais das empresas, a definição clara do campo de atuação como sendo o setor de
alimentos.
Nesse sentido, a localização da essência do negócio, conforme os conceitos
desenvolvidos por Mintzberg, fundamenta-se no setor alimentício, através das estratégias de
corrente ascendente.
94
As estratégias genéricas de liderança em custo, diferenciação e enfoque, abordadas por
Porter, são utilizadas em conjunto, tornando-se difícil verificar prioridade em uma única
estratégia.
Os investimentos da Sadia e Perdigão em modernização e expansão de suas plantas
industriais, em logística, e nos centros de distribuição, visam o ganho de escala a otimização
dos processos e conseqüentemente a liderança em custo total.
Investimentos em inovação e criação de novos produtos, além dos investimentos de
marketing e atendimento ao cliente, utilizam-se do poder que as marcas Perdigão e Sadia
possuem no mercado interno, para que as empresas possam destacar-se como exemplos de
qualidade e atendimento ao cliente.
As estratégias de distinção do negócio de Mintzberg, utilizadas pelas empresas,
consistem principalmente na diferenciação de imagem e qualidade, principalmente no
mercado interno. As estratégias de distinção voltadas para o mercado externo baseiam-se na
diferenciação de preço e suporte.
A estratégia de enfoque adotada pelas empresas centraliza os investimentos voltados
ao mercado externo. Investimentos em plantas industriais no exterior, compra de marcas
estrangeiras, e desenvolvimento de produtos específicos para o mercado externo são exemplos
de enfoque em determinados mercados consumidores, que Sadia e Perdigão visam atender e
para os quais pretendem expandirem-se.
Tais investimentos no exterior acrescido do desenvolvimento de produtos, representam
as estratégias de segmentação de mercado, conforme os conceitos de Mintzberg.
O processo ainda incipiente de internacionalização das empresas, baseia-se no
conceito de gestão de portfólio de Porter, consistindo na diversificação através de aquisições.
A aquisição de marcas já estabelecidas no exterior, assim como as parcerias para
construção de plantas industriais, e os contratos de fornecimento negociados com empresas
estrangeiras, representam as principais estratégias da Perdigão e Sadia de expansão de suas
atividades no exterior.
De acordo com o conceito de extensão de negócios de Mintzberg, Sadia e Perdigão
utilizam-se de estratégias de cadeia integrada, em seus investimentos de aquisições no
exterior.
Os objetivos descritos pelas empresas, basearam-se na visão institucional, que cada
empresa pretende divulgar ao mercado, destacando-se:
• Tornar-se referência mundial em atendimento ao cliente;
95
• Participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos, de alta
qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo, e
• Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas;
As principais estratégias adotadas consistem em:
• Crescimento, através da expansão das operações de forma globalizada;
• Agregação de valor aos produtos comercializados;
• Diversificação das linhas de produtos;
• Liderança em custos;
O principal fator considerado para a definição das estratégias é a crescente demanda
mundial por proteína animal.
As principais estratégias genéricas das empresas estão voltadas para o enfoque em um
determinado produto.
Observa-se a importância da estratégia de diversificação de produtos, para
atendimento às mudanças nos hábitos de consumo do mercado. Todas as empresas analisadas
apresentam um enorme portfólio de produtos, que visam atender aos diferentes tipos de
consumidores, sejam eles nacionais ou estrangeiros. Em determinados casos, existem
diversificações regionais de produtos, com o objetivo de atender às diferentes demandas das
diversas regiões do Brasil.
As estratégias de inovação, correspondem à criação de novos produtos, geralmente de
maior valor agregado, que são desenvolvidos por uma das empresas líderes, e que muitas
vezes, logo são copiadas pelas outras concorrentes. Muitas vezes, tais produtos não são
desenvolvidos no Brasil, mas devido ao sucesso no mercado internacional (principalmente o
norte-americano), passam a ser produzidos aqui no Brasil, como por exemplo os
hambúrgueres de frango, nuggets, cortes de frango congelados, etc.
No mercado interno, há a preocupação em consolidação da marca, através de uma
política agressiva de distribuição pelos diversos canais de venda, principalmente os
supermercados, de diversos tipos de produtos. Entretanto, percebe-se a maior preocupação
destas empresas com o mercado internacional, onde as mesmas vislumbram um maior
potencial de crescimento, devido à crescente demanda mundial por proteína animal, e aos
mercados entrantes no consumo deste tipo de produto.
As estratégias adotadas pelas principais empresas do setor baseiam-se na
diversificação de produtos para atender novos mercados. A fim de atender a essa estratégia
96
principal, existe um alto investimento em inovação, objetivando a criação de novos produtos
com maior valor agregado.
A questão sanitária é uma preocupação constante dessas empresas, que estão
investindo no mercado internacional, seja através das exportações, seja através da divulgação
da marca, seja ainda através de compra ou construção de plantas industriais em outros países.
Entretanto, tal questão requer mais esforço governamental, do que das próprias empresas.
A internacionalização da Perdigão e Sadia parece ser o caminho natural a ser seguido,
e novas fusões e aquisições no setor podem ocorrer, como a recente compra da Avipal pela
Perdigão.
A utilização da marca, ainda é uma ferramenta de consolidação da empresa a nível
nacional, sendo o sistema de distribuição de produtos, um importante elo da cadeia produtiva
de carne de frango
Verifica-se que as ferramentas de análise estratégica não são utilizadas de maneira
formal pelas empresas analisadas. Entretanto seus gestores demonstram conhecer muitos
conceitos que fundamentam tais ferramentas, e acabam por utilizá-las indiretamente.
A análise SWOT, por exemplo é utilizada pelas empresas, ainda que não de maneira
formal. Os conceitos de ambiente de negócio, pontos fortes e fracos, oportunidades e
ameaças, etc. De alguma maneira são considerados no processo de análise estratégica destas
empresas, ainda que não sob o aspecto de uma ferramenta formal padronizada.
Quanto às estratégias de produto, análises similares às matrizes BCG, Ansoff, ou GE/
Mckinsey, devem ser utilizadas para que decisões de investimentos ou descontinuidade de
produtos possam ser tomadas. Entretanto nenhuma destas ferramentas foi mencionada pelos
gestores.
As estratégias adotadas pelas empresas do setor, no geral, são facilmente perceptíveis,
entretanto as ferramentas utilizadas no processo de elaboração das estratégias, e o próprio
processo estratégico em si, ainda permanece como uma caixa-preta, que parece pertencer à
mente dos principais executivos das empresas.
Por tratar-se de um tema tão amplo e complexo como estratégia empresarial, o
trabalho de pesquisa buscou sintetizar os conceitos de alguns dos principais autores, levando-
se em conta o impacto das obras publicadas no âmbito acadêmico. Entretanto, autores
importantes podem ter sido omitidos, devido à amplitude do assunto, e às diversas escolas do
pensamento estratégico.
As conclusões do presente estudo restringem-se às empresas constantes na amostra,
generalizando-se ao setor exportador de frango brasileiro, devido à representatividade destas
97
empresas para o setor. Entretanto, como o setor também é composto de muitas outras micro,
pequenas e médias empresas, por não se ter analisado a totalidade das empresas exportadoras,
algumas conclusões restringem-se apenas à amostra de empresas selecionadas.
Como o assunto é de extrema relevância e preocupação pela alta administração das
empresas em geral, muitas informações relevantes ao estudo, mas de caráter sigiloso, podem
não ter sido obtidas.
Um aprofundamento sobre as estratégias adotadas pelas principais empresas
brasileiras, de outros setores estratégicos para o país, ou até mesmo de micro, pequenas e
médias empresas, parece ser um campo fértil para diversos estudos sobre estratégia
empresarial.
98
REFERÊNCIAS ABEF 2006 . Relatório anual da Associação Brasileira dos Produtores e Exportadores de Frangos. Disponível em: <http://www.abef.com.br/>. Acesso em: 07 jan. 2008. ALDAY, H.E.C. O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica.. Curitiba, Revista FAE, v.3, n.2, p.9-16, mai./ago. 2000. ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: FOSS, N.J. Resources Firms And Strategies. Oxford: Oxford Management Readers, 1997. 378p. ANSOFF, H.I. Estratégia Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977. 203p. Original Corporate Strategy. 1965. ANSOFF, H.I; MACDONNELL, E.J. Implantando a Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1993. ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 2002. 1019 p. ANUALPEC 2006 . Anuário da Pecuária Brasileira. São Paulo: Instituto FNP.,2006. ANUALPEC 2007.. Anuário da Pecuária Brasileira. São Paulo: Instituto FNP., 2007. ATKINSON, A. A.; BANKER, R. D.; KAPLAN, R. S.; YOUNG, S. M. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. 818 p. AVIPAL (AVIPAL). Disponível em <http://www.avipal.com.br/site/portal/>. Acesso em 10 mar.2008. BARBOSA FILHO, F. ; PARISI, C. Análise da aderência ao modelo BEYOND BUDGETING ROUND TABLE: O caso Sadia S.A. Blumenau, Revista Universo Contábil, v.2, n.1, p. 26-42, jan./abr. 2006. BATALHA, M. O. As cadeias de produção agroindustriais: uma perspectiva para o estudo das inovações tecnológicas. São Paulo: Revista de Administração, v.30, n. 4, p. 43-50, out./dez.1995. BATALHA, M. O.; NANTES, J.F.D; SOUZA FILHO, H. M. Análise da competitividade da cadeia agroindustrial avícola no Estado do Paraná. 2002. Curitiba: IPARDES, 2002. 203p. BATALHA, M. O.; SOUZA FILHO, H. M. A indústria de carne no Brasil e no mundo: panorama setorial e principais empresas. São Carlos: FINEP, GEEIN-UNESP, 2001. BELIK, W. O novo panorama competitivo da indústria de alimentos no Brasil. In: MELLO, Cristina H. P. de. (Org.). Reestruturação Industrial. São Paulo : Educ., 1998.
99
BEPPLER, L. N. E afinal, o que é estratégia?. Revista eletrônica Bate Byte, mar.2003. Disponível em: < http://www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/2003/bb129/afinal.shtml>. Acesso em: 07 jan. 2008. BETHLEM, A. Estratégia Empresarial: Conceitos, Processo e Administração Estratégica São Paulo: Atlas, 2001. 407 p. CÂMARA, M. R. G.; NAKAZATO, R. Estratégias competitivas inovadoras em empresas do sistema agroindustrial de frangos no Paraná. Semina: Ciências Sociais e Humanas, Londrina, v.22, p.23-34, set 2001. CAMARGOS, M. A.; DIAS, A. T. Estratégia, Administração Estratégica e Estratégia Corporativa: uma síntese teórica. São Paulo: Caderno de Pesquisas de Administração da USP, v.10, n.1, p.27-39, 2003. CASTRO, A. Escola do Planejamento: preceitos, críticas e estudo de caso. Curitiba: Revista Ciência & Opinião, v.2, n.1/2, jan./dez.2005. CERVO, A.L.; BERVIAN, P.A. Metodologia Científica. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 242 p. COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de graduação e pós-graduação. 2.ed., Porto Alegre: Bookman, 2005. DOUX FRANGOSUL (FRANGOSUL). Disponível em <http://www.doux.com.br/>. Acesso em 10 mar 2008. FARINA, E.M.M.Q.; ZYLBERSZTAJN, D. Economics of networks and patterns of competition in food and agribusiness. Série de Working Papers. Working Paper n. 03/027. FEA/USP. Disponível em <http://www.ead.fea.usp.Br/wpapers> FARINA, E. M. M. Q ; ZYLBERSZTAJN, D. Organização das cadeias agroindustriais de alimentos. In: ENCONTRO NACIONAL DE ECONOMIA,20., 1992, Campos de Jordão-SP. Anais, São Paulo, 1992, p. 189-207. FAVERET FILHO, P.; PAULA, S. R. L.. Cadeia da carne bovina: o novo ambiente competitivo. Rio de Janeiro: Revista do BNDES, v. 5, n. 10, p. 265-297, dez. 1998. FERREIRA, A.B.H. Dicionário Aurélio Eletrônico - Século XXI. Versão 3.0. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. FLEURY, A.C.C; FLEURY, M.T.L. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. São Paulo: Revista Gestão & Produção, v.10, n.2, p.129-144, ago.2003. FRAZAÕ SILVA, L. FABRINI FILHO, L.C.Complexo avícola e questões sobre hábito alimentar. Campinas: Revista Caderno de Debates da UNICAMP, v.2, p.41-61, 1994.
100
FRONZAGLIA, T. Monitoring farm cooperative corporate governance. In: V International PENSA Conference on Agri-food Chains/Networks Economics and Management, 2005, Ribeirão Preto. Anais…Ribeirão Preto: PENSA, Jul. 2005. 13 p. GARCIA, L.A.F.; FERREIRA FILHO, J.B.S. Economias de escala na produção de frangos de corte no Brasil. Brasília: Revista de Economia e Sociologia Rural, v. 43, n.3, p.465-483, 2005. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?>. Acesso em: 07 jan. 2008. GHEMAVAT, P. A estratégia e o Cenário dos Negócios. Textos e Casos. Porto Alegre: Bookman, 2000, 380 p. Original Strategy and the business landscape. Ed. Adisson Wesley Longman, 1999. GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002. 175 p. GOODE, W. J.; HATT, P. K. Métodos em pesquisa social. 3 ed. São Paulo: Editora Nacional, 1969 GRAVE, P. S.; MENDES, A. A. Pensamento Estratégico Contemporâneo: Possíveis fundamentos antigos da estratégia como uma medida administrativa atual ou em busca ao elo perdido? In: XXV ENANPAD, 2001, Campinas. Anais...Campinas: ANPAD, set. 2001. 15 p. JUNIOR, C.J; PAULA, S.R.L;ORMOND, J.G.P; BRAGA, N.M. A cadeia de frango: tensões, desafios e oportunidades. Disponível em: < http://www.bndes.gov.br/conhecimento/resposta_tit.asp?textit=frango>. Acesso em 13 mar. 2008 KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. Organização voltada para a Estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de janeiro: Campus, 2001. 411 p. KIM, W.C; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus, 2005. Original Blue Ocean Strategy. Ed Harvard Business School Publishing Corporation, 2005. KREUZ, C. L; SOUZA, A; CUNHA, Z.K. Indicadores de viabilidade e estratégias competitivas: o caso dos produtores de alho na região de curitibanos-SC. In: Congreso del Instituto Internacional de Costos, 8., 2003, Punta del Este. Anais... Punta del Este: IIC, 2003b. Disponível em : <http://eco.unne.edu.ar/contabilidad/costos/VIIIcongreso/007.doc> Acesso em: 07 jan. 2008. LARA, C.A; LISBOA, T.C. Estratégia empresarial e vantagens competitivas em indústrias de três lagoas – MS. Revista Eletrônica de Administração, v.9, n.1, p. 44-58, 2006. LAZZARINI, Sérgio Giovanetti et alii. Sistema agroindustrial da carne bovina no Brasil: tendências para o próximo século. In: ENCONTRO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 19., 1995, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro, 1995. p. 277-292. LUCE, F. B.; KARSTEN, R.. Análise competitiva da indústria de frangos do Rio Grande do Sul. São Paulo: Revista de Administração, v.27, n.1, p. 3-11, jan./mar., 1992.
101
MARQUES, P.V. Contribuição ao estudo da organização agroindustrial: O caso da indústria de frango de corte no estado de São Paulo. Piracicaba: Revista Scientia Agricola, v.51, n.11, p.8-16, 1994. MARTINELLI, O.; SOUZA, J. M. Relatório Setorial Final, setor: Carne de aves. Rio de Janeiro: FINEP, 2005. MATIAS, A. B; MEIRELLES, J. L .F.; CALDEIRA, L. M. Strategy and Investments in Brazilian Poultry Meat Industry. Artigo publicado. Disponível em: <http://www.cepefin.org.br/publicados_pdf/strategy_and_investments_in_brazilian_poultry_meat_industry_balas_2003.pdf> MEIRELLES, A. M. O planejamento estratégico no Banco Central do Brasil e a viabilidade estratégica em uma unidade descentralizada da autarquia: um estudo de caso. Belo Horizonte: UFMG, 1995. 229 p. Dissertação de Mestrado, CEPEAD/FACE/UFMG. MELLO, A. J. R. A Dinâmica Inovativa na Indústria de Frangos na Década de 90. Rio de Janeiro: UFRJ, 2001. Dissertação de Mestrado, COPPE/UFRJ. MINTZBERG, H.; LAMPEL J.; AHSLTRAND, B. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.299 p. MINTZBERG, H.; LAMPEL, J. Reflexões sobre o processo estratégico. In: CUSUMANO, M.A.; MARKIDES C.C. Pensamento Estratégico. Rio de Janeiro: Campus, 2002. 308 p. MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. 2.ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall International, 1991. MINTZBERG, H.; QUINN, J.B. O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2001. 404 p. MIZUMOTO, F.M.; ZYLBERSTAJN, D. Estratégia de canais de distribuição múltiplos: Casos na avicultura de postura brasileira. In: VIII SEMEAD – Seminário em Administração, 2005, São Paulo. Anais... São Paulo: SEMEAD , 2005. 14 p. NEVES, M.F.; ZYLBERSZTZJN, D. Economia e Gestão dos Negócios Agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000. NICOLAU, I. O conceito de estratégia. Disponível em: < http://pcc5301.pcc.usp.br/PCC 5301 2005/Bibliografia 2005/Conceito Estrat%C3%A9gia (Nicolau).pdf>. Acesso em: 07 jan. 2008 NOGUEIRA, A.C.L; ZYLBERSTAJN, D. Coexistência de arranjos institucionais na avicultura de corte do Estado de São Paulo. Série de Working Papers.Working Paper n.3/022, Universidade de São Paulo, Faculdae de Economia, Administração e Contabilidade.Disponível em <http://www.ead.fea.usp.br/wpapers>. ORMOND, J.G.P. Glossário de termos usados em atividades agropecuárias, florestais e ciências ambientais.Banco Nacional do Desenvolvimento Econômico e Social. 3 ed. Rio de Janeiro: BNDES, 2006. 313p.
102
PÁDUA, E.M.M. Metodologia da pesquisa. Abordagem teórico-prática. Campinas: Papirus, 2002. 120p. PERDIGÃO. S.A. (PERDIGÃO). Disponível em: <http://www.perdigao.com.br>. Acesso em: 10 mar. 2008. PORTER, M.E. Competição : Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. Original On Competition. Harvard Business Book, 1996. PORTER, M.E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986. Original Competitive Strategy. Ed. Free Press. A Division of Macmillian Publishing, 1980. PORTER, M.E. What is Strategy? Harvard Business Review, November-December, 1996. REBOUÇAS, D.P. Estratégia Empresarial : Uma abordagem Empreendedora. São Paulo: Atlas, 1988. 392 p. RICHETTI, A; SANTOS, A. C. O sistema integrado de produção de frango de corte em Minas Gerais: Uma análise sob a ótica da ECT. Organizações Rurais e agroindustriais. Lavras: Revista de administração da UFLA, v.2, n.2, jul/dez 2000. RIZZI, A. T. A indústria de frangos no Brasil: constituição e transformações. In: III Congresso Brasileiro de História Econômica, 1999, Curitiba. Anais... Curitiba: Economia Urbano Industrial, 1999. 19 p. RYNGELBLUM, A.L. Influências ‘Heterorracionais’ sobre as Organizações e seu Tratamento pelas Teorias de Estratégia: o caso da Pirataria. RAC-Eletrônica, v.1, n.2, art.5, p.66-80, maio/ago. 2007. <http://www.anpad.org.br/rac-e>. Acesso em: 07 jan. 2008. SADIA S.A. (SADIA). Disponível em: <http://www.sadia.com.br>. Acesso em: 10 mar 2008. SAITO, J.R.; FIGUEIREDO, R.S.; BATALHA, M.O. Simulando cadeias agroindustriais. In: II workshop brasileiro de gestão de sistemas agroalimentares – PENSA/FEA/USP, 1999, Ribeirão Preto. Anais...Ribeirão Preto: PENSA, 1999. 11 p. SATO, G.S. Estratégia e estrutura organizacional: O caso Sadia. In: ENANPAD 1998. Fóz do Iguaçu: ENANPAD 1998. SCRAMIM, F.C.L.; BATALHA, M.O. Abordagem sistêmica para análise de cadeias produtivas: conceituação e proposta de arquétipos no setor lácteo brasileiro. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2001. Salvador: XXI ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2001. v.XXI. SEARA.(SEARA) Disponível em <http://www.seara.com.br/home_portugues.htm>. Acesso em 10 mar 2008. SIFFERT FILHO, N.; FAVERET FILHO, P.O sistema agroindustrial de carnes: Competitividade e estruturas de governança.. Revista do BNDES, Rio de Janeiro, dez..1998. Disponível em <http://www.bndes.gov.br/conhecimento/revista/rev1012.pdf>.
103
SILVA, C.A.B.; BATALHA, M.O. Competitividade em sistemas agroindustriais: metodologia e estudo de caso. In: II Workshop Brasileiro de Gestão de Sistemas Agroalimentares, PENSA/FEA/USP, 1999, Ribeirão Preto. Anais... Ribeirão Preto: PENSA, 1999. 11 p. SILVA, E. M; SANTOS, F.C.A. Análise do alinhamento da estratégia de produção com a estratégia competitiva na indústria moveleira. São Paulo: Revista Produção, v.15. n.2, p.286-299, mai/ago.2005. SILVEIRA, M.A. Método para avaliação de estratégias: inserção do fator ambiental em estratégias de negócio. In: ANPAD, 2003, Curitiba. Anais... Curitiba: ANPAD, 2003. 16 p. SOARES, E. Metodologia científica: lógica, epistemologia e normas. São Paulo: Atlas, 2003. 144 p. SOUZA, J.P. As estratégias competitivas da indústria brasileira de carnes: a ótica do distribuidor. Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina, 1999. 130 p. Dissertação de Mestrado, Universidade Federal de Santa Catarina. SUN TZU. A arte da guerra. São Paulo: Paz e Terra, 1999. TRICHES, D.; SIMAN, R.F.; CALDART, W.L. A cadeia produtiva da carne de frango da região da Serra Gaúcha: uma análise da estrutura de produção e mercado. In: XLIII Congresso da Sociedade Brasileira de Economia e Sociologia Rural – SOBER, 2005, Ribeirão Preto. Anais... Ribeirão Preto: SOBER, 2005. 22 p. TUPY, O.; SHIROTA, R. Eficiência Econômica na produção de frango de corte. São Paulo: Informações econômicas, v. 28, n.10, out.1998. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1998. VIEIRA, A.C.P.; CAPACLE, V.H.; BELIK, W. Estrutura e organização das cadeias produtivas das carnes de frango e bovina no Brasil: Reflexões sob a ótica das instituições. In: VII Congresso de la Asociación Latinoamericana de Sociologia Rural - ALASRU, 2006. Quito. Anais... Quito: ALASRU, 2006. 19 p. VIEIRA, M.M.F; ZOUAIN, D.M. Pesquisa qualitativa em administração, teoria e prática. Rio de Janeiro: FGV, 2005. 237 p. WRIGHT, P.; KROLL, M.J.; PARNELL, J. Administração Estratégica. Conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. 433 p. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001. 212 p. PAULA, N.M. Análise da competitividade da cadeia agroindustrial da carne de frango no estado do Paraná. Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social, Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade e Grupo de Estudos e Pesquisas Agroindustriais da UFSCAR. Curitiba: IPARDES, 2002, 86 p.
104
_____; GONÇALVES, C. A. O que é estratégia: histórico, conceito e analogias. In: GONÇALVES, C. A.; REIS, M. T.; GONÇALVES, C. (Orgs.). Administração estratégica: múltiplos enfoques para o sucesso empresarial. Belo Horizonte: UFMG/CEPEAD, 2001. p. 21-33. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Análise_SWOT>. Acesso em: 04 fev. 2008. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_for%C3%A7as_de_Porter>. Acesso em 25 mar. 2008. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Imagem:Estrategias_genericas.png>. Acesso em 25 mar 2008. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz _BCG>. Acesso em: 04 fev. 2008. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Ansoff>. Acesso em: 04 fev. 2008. <http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_GE>. Acesso em: 04 fev. 2008. <http://www.abef.com.br/>. Acesso em 15 mar. 2008. <http://www.fnp.com.br/>. Acesso em 15 mar 2008. <http://www.uba.org.br/>. Acesso em 31 mar 2008. <http://www.abipecs.org.br>.Acesso em 31 mar 2008. <http://www.cnpc.org.br/>. Acesso em 31 mar 2008. <http://www.usdabrazil.org.br/>. Acesso em 02 abr 2008
105
APÊNDICE - Questionário
Prezado (a),
Sou mestrando em contabilidade e a fim de concluir meu curso, devo realizar esta pesquisa
que objetiva investigar as principais estratégias adotadas pela indústria de frango. Para tanto,
conto com o seu auxílio respondendo um breve questionário a respeito deste assunto.
O questionário, que contém 14 perguntas, pode ser preenchido em 15 minutos. As respostas
deste questionário serão analisadas SOMENTE COM O PROPÓSITO DE PESQUISA.
� Obtenção de dados para elaboração da dissertação: “Estratégias corporativas da indústria de frangos – Um estudo exploratório”, a ser defendida pelo mestrando Paulo Roberto Maia, aluno do curso de pós-graduação em Ciências Contábeis da Universidade do Estado do Rio de Janeiro – UERJ, sob a orientação do professor Fernando Tostes.
Objetivos:
� Levantamento de informações, que permitam o desenvolvimento de estudos acadêmicos pertinentes aos temas: estratégias e indústria de frango.
� Identificação das principais estratégias dos maiores produtores da indústria de frango.
107
QUESTIONÁRIO
1 – Considerando o contexto no qual se insere (interesse dos acionistas, empregados, sociedade, etc.), quais os objetivos da empresa? 2 – Levando-se em conta os objetivos da empresa, quais as principais estratégias corporativas adotadas? 3 - Quais foram os principais fatores considerados, para a definição das estratégias de longo prazo da empresa? 4 – Em sua opinião, o conceito que melhor define estratégia como processo é: ( ) Estratégia é um processo de concepção. ( ) Estratégia é um processo formal. ( ) Estratégia é um processo analítico. ( ) Estratégia é um processo visionário. ( ) Estratégia é um processo mental. ( ) Estratégia é um processo emergente. ( ) Estratégia é um processo de negociação. ( ) Estratégia é um processo coletivo. ( ) Estratégia é um processo reativo. ( ) Outros: ___________________________________________________________ . 5 – Qual o seu grau de conhecimento das seguintes ferramentas de análise estratégica:
a. SWOT ( ) Conheço ( ) Já ouvi falar ( ) Desconheço
108
b. Matriz de produtos ou missões ou Matriz Ansoff ( ) Conheço ( ) Já ouvi falar ( ) Desconheço
c. Matriz BCG ( ) Conheço ( ) Já ouvi falar ( ) Desconheço
d. Matriz GE/ McKinsey ( ) Conheço ( ) Já ouvi falar ( ) Desconheço
e. Balanced Scorecard ( ) Conheço ( ) Já ouvi falar ( ) Desconheço 6 – Quais destas ferramentas de análise estratégica são utilizadas na empresa? ( ) _______________________________________________________________ . ( ) Não se utiliza ferramentas acadêmicas, formais ou convencionais de análise estratégica. 7 – Quem são os responsáveis pelo estabelecimento das estratégias da empresa? ( ) O presidente, e somente ele. ( ) O presidente auxiliado pelo vice-presidente, e pelo conselho de diretores. ( ) O presidente auxiliado pelo vice-presidente, pelo conselho de diretores e acionistas ( ) O presidente auxiliado pelo vice-presidente, pelo conselho de diretores, acionistas e empregados. ( ) O presidente auxiliado por consultores ou outros especialistas. ( ) Outras opções: _________________________________________________ . 8 – Qual o grau de participação dos indivíduos descriminados abaixo, no processo de formulação das estratégias da empresa:
a) Presidente ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo
109
b) Vice-presidente ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo
c) Diretores ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo
d) Supervisores ou Gerentes de primeiro escalão ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo
e) Gerentes de segundo ou terceiro escalão ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo
f) Demais funcionários ( ) Alto ( ) Médio ( ) Baixo ( ) Nulo 9 – Existe um processo formal de estabelecimento de estratégias na empresa: ( ) Sim, existe um processo formal, e o mesmo é divulgado a todos os funcionários. ( ) Sim, existe um processo formal, mas não é divulgado a todos os funcionários. ( ) Não, não existe um processo formal de estabelecimento de estratégias na empresa. ( ) _______________________________. 10 – Quanto ao prazo médio do processo de estabelecimento das estratégias na empresa, pode-se considerar: ( ) Curtíssimo (de 1 a 2 meses) ( ) Curto (de 3 a 6 meses) ( ) Médio( de 7 a 12 meses) ( ) Longo (acima de 1 ano)
110
11 – Quanto ao prazo médio do processo de implantação das estratégias pode-se considerar: ( ) Curtíssimo (de 1 a 2 meses) ( ) Curto (de 3 a 6 meses) ( ) Médio( de 7 a 12 meses) ( ) Longo (acima de 1 ano) 12 – As principais estratégias da empresa, quanto aos produtos ofertados baseam-se: ( ) Na penetração de mercado dos produtos existentes. ( ) No desenvolvimento de produtos para os mercados existentes. ( ) No desenvolvimento de novos mercados para os produtos existentes. ( ) Na diversificação de novos produtos para novos mercado. 13 – Classifique (numerando de 1 a 4, onde 1 representa a maior prioridade da empresa e 4 a menor), as estratégias mencionadas na pergunta 9: ( ) Penetração de mercado dos produtos existentes. ( ) Desenvolvimento de produtos para os mercados existentes. ( ) Desenvolvimento de novos mercados para os produtos existentes. ( ) Diversificação de novos produtos para novos mercado. 14– Considerando as estratégias adotadas pela empresa, classifique numerando de 1 a 3 (onde 1 representa a maior prioridade da empresa e 3 a menor), as seguintes estratégias genéricas: ( ) Liderança em custo. ( ) Diferenciação de produto. ( ) Enfoque em um determinado mercado.
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo