Objetivos a largo Plazo Naturaleza de los objetivos a largo plazo Deben ser al implementar representa Objetivos a largo plazo Resultados que se espera obtener Estrategias Acciones que deben emprenderse Para el logro de 2 a 5 años Objetivos a largo plazo Contar con su propia línea de tiempo
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Objetivos a largo Plazo
Naturaleza de los objetivos a largo plazo
Deben ser
al implementar representa
Objetivos a
largo plazo
Resultados que
se espera
obtener
Estrategias
Acciones que deben
emprenderse
Para el logro de
2 a 5 años
Objetivos a largo plazo
Contar con su propia línea
de tiempo
Naturaleza de los objetivos a largo plazo (cont.)
*Todos los niveles de una organización, ya sea corporativos,
divisionales o funcionales, necesitan objetivos a largo plazo.
*Las remuneraciones que las empresas pagan a sus directivos
debieran fundamentarse más en el logro de objetivos y estrategias
a largo plazo.
Además
Se enuncian en términos de
Objetivos a largo
plazo Crecimiento de activos o ventas
Rentabilidad
Participación de mercado
Grado y naturaleza de la diversificación
Grado y naturaleza de la integración
vertical
Utilidades por acción
Responsabilidad Social
Dan Dirección, pues ponen de manifiesto las
expectativas
Facilitan la sinergia
Contribuyen a la evaluación, pues sirven
como estándares
Permiten establecer prioridades
Reducen la incertidumbre
Minimizan los conflictos
Estimulan el esfuerzo
Ayudan a la asignación de recursos
Ayudan al diseño de tareas
Base para la toma de decisiones congruentes
Beneficios
Sirven como estándares
para la evaluación de
personas, grupos,
departamentos,
divisiones y
organizaciones
completas.
Objetivos estratégicos y objetivos financieros.
*Si la organización se enfoca en primer lugar y más que nada en
lograr los objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y su
fortaleza en el mercado, también podrán alcanzar sus objetivos
financieros.
Administración sin objetivos
*Se imponen al presentarse la necesidad de
decisiones cruciales
Aumento
de
Objetivos financieros
Ingresos
Utilidades
Dividendos
Márgenes de utilidad
Rendimientos sobre la
inversión
Utilidades por acción
Precio por acción
Flujo de efectivo
Objetivos estratégicos
Mayor participación en el mercado
Menor tiempo de entrega que la
competencia
Mayor rapidez para el lanzamiento de
productos al mercado
Disminución de costos
Mejora de la calidad del producto
Aumento de la cobertura geográfica
Logro del liderazgo tecnológico
Anticipación en materia de mejora o
innovación *Deben orientarse al largo plazo
Administración por extrapolación (seguir haciendo lo
mismo)
Administración por crisis (resolver problemas, “apaga
incendios”)
Administración por factores subjetivos (toma de
decisiones basada en el misterio)
Administración por esperanzas (“los buenos tiempos
están por llegar”)
Evitar
El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
1993: Robert Kaplan y David Norton
*El cuadro de mando integral es consecuente con los conceptos de
mejora continua en la administración (CIM) y de administración de
la calidad total (TQM).
*Las empresas deben establecer objetivos y evaluar estrategias a
partir de otros criterios además de las medidas financieras.
*El cuadro de mando integral es un simple listado de los objetivos
clave que persigue la empresa, junto con su programa de
cumplimiento y el nombre de la persona, departamento o división
responsable de cada uno de ellos.
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL Técnica de evaluación y control de estrategias
Equilibrar mediciones financieras con las no
financieras (calidad del producto y servicio al
cliente)
Objetivos financieros Objetivos estratégicos
Objetivos de los accionistas Objetivos operacionales
Objetivos del cliente
Tipos de estrategias
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS
Estrategias de integración
Integración hacia adelante: apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle o
incrementar el control sobre ellos.
Integración hacia atrás: buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o
aumentar el control sobre los mismos.
Integración horizontal: buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control
sobre los mismos.
Estrategias intensivas
Penetración de mercado: buscar una mayor participación de mercado para los
productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores
esfuerzos de marketing.
Desarrollo de mercado: introducir los productos o servicios presentes en una nueva
área geográfica.
Desarrollo de producto: buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los
productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.
Estrategias de Diversificación
Diversificación relacionada: agregar productos o servicios nuevos pero relacionados
con los presentes.
Diversificación no relacionada: agregar productos o servicios nuevos no relacionados
con los presentes.
Estrategias defensivas
Recorte de gastos: reorganización a través de la reducción de costos y activos, con el
propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades.
Desinversión: venta de una división o de una parte de la organización.
Liquidación: venta de todos los activos de la empresa en partes, por su valor tangible.
tipos
*Estrategia de combinación (de tipos de estrategias) puede ser muy
riesgosa si se le lleva demasiado lejos ya que una empresa no
puede aplicar todas las estrategias debido a lo limitado de sus
recursos. Se aplica en empresas grandes y diversificadas o en
organizaciones con problemas de supervivencia.
*La planificación estratégica supone hacer “elecciones que ponen
en riesgo los recursos” y “sacrificar oportunidades cuando se
enfrentan disyuntivas” – Hansen y Smith.
Niveles de estrategias
Empresa grande
Nivel
corporativo - CEO
Nivel divisional - presidente o
vicepresidente ejecutivo de la división
Nivel funcional -- gerentes de finanzas, mercadeo, investigación y desarrollo,
manufactura, sistemas de información y recursos humanos y demás divisiones
Nivel Operacional -- gerentes de planta, gerentes de ventas, gerentes de producción y departamentales
Empresa pequeña
Estrategias de integración (integración vertical)
Integración hacia adelante
*Obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al
detalle o un mayor control sobre los mismos.
*Franquicias: en EE.UU. lo utilizan más de 2000 empresas de casi 50
industrias para distribuir sus productos y servicios.
Nivel empresarial --dueño o presidente
Nivel funcional - gerente de finanzas, mercadeo, investigación
y desarrollo, manufactura, sistemas de información y recursos
humanos
Nivel operacional -- gerentes de planta, de ventas, de producción y departamentales
Integración hacia atrás
*Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar
el control que ésta tiene sobre ellos.
*Apropiada cuando los proveedores de la empresa no son
confiables, resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir
sus necesidades.
*Desintegración: reducir o eliminar la integración hacia atrás.
Indicadores para
realizarla exitosamente
Integración hacia
adelante
Distribuidores actuales muy costosos, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa.
Disponibilidad de distribuidores de calidad muy limitada
Cuando la organización compite en una industria en
crecimiento y se cree que seguirá creciendo de forma
notable. Esto reduce las posibilidades de diversificarse a
la empresa en caso de que su industria básica llegara a
tambalearse.
La organización tiene los recursos capitales y humanos
necesarios para administrar la distribución de sus
productos
Cuando las ventajas de contar con una producción
estable son particularmente altas.
Cuando lo distribuidores o vendedores al detalle actuales
cuentan con márgenes de utilidad muy altos.
Integración horizontal
*Busca apropiarse de los competidores de una empresa o tener un
mayor control sobre ellos.
*Fusiones, adquisiciones, y absorciones entre competidores
permiten mayores economías a escala y mejoran la transferencia
de recursos y habilidades.
Integración hacia
atrás
Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables
o incapaces de cubrir sus necesidades.
Cuando el número de proveedores es pequeño y hay
muchos competidores
Cuando la industria presenta un rápido crecimiento. Esto es
importante porque reduce la capacidad de la organización
de diversificarse en una industria diferente.
Cuando la organización cuenta con recursos humanos y de
capital para administrar el negocio de suministro de sus
materias primas.
Cuando las ventajas que supone la estabilidad de los precios
son especialmente importantes. Esto es importante pues
logra estabilizar el costo de materias primas y productos.
Cuando los suministros tienen altos márgenes de utilidad, lo
cual sugiere que es una actividad rentable.
Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un
insumo.
Indicadores para
realizarla exitosamente
Estrategias intensivas
Penetración de mercado
*Busca incrementar la participación de mercado (% de productos
vendidos en relación a las ventas totales de productos similares)
de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una
intensificación de los esfuerzos de mercadeo.
*Se utiliza sola o en combinación con otras.
comprende
Integración
Horizontal Cuando la organización puede lograr características
monopólicas en un área o región determinadas, sin el
riesgo de amonestaciones gubernamentales.
Cuando la organización compite en una industria en
crecimiento.
Cuando un aumento en las economías de escala ofrece
mayores ventajas competitivas.
Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el
capital necesarios para administrar con éxito una
organización más grande.
Cuando los competidores se debilitan debido a la falta
de habilidades gerenciales o a que necesitan ciertos
recursos que la organización posee; no obstante la
integración horizontal no sería adecuada si el
desempeño de los competidores fuera inadecuado.
Indicadores para
realizarla exitosamente
Penetración del
mercado
Aumentar número de vendedores
Elevar el gasto en publicidad
Ofrecer una gran cantidad de artículos de
promoción de ventas
Aumentar los esfuerzos publicitarios
Desarrollo de mercado
*Supone una introducción de los productos o servicios actuales en
nuevas áreas geográficas.
*Aprovechar los mercados emergentes en rápido crecimiento.
*Protegerse del lento crecimiento de los mercados estadounidense
y europeo.
Penetración del
mercado
Cuando los mercados actuales no están saturados con
un producto o servicio determinados
Cuando se puede lograr un aumento significativo en la
tasa de uso de los clientes actuales.
Cuando las participaciones de mercado (% de
productos vendidos en relación a las ventas totales de
productos similares) de los principales competidores
han disminuido, en tanto que las ventas totales de la
industria presentan un incremento.
Cuando la correlación entre los montos de las ventas y
de los gastos en mercadeo ha sido históricamente
alta.
Cuando las mayores economías de escala (coste por
unidad producida disminuye a medida que aumenta el
número de unidades producidas) ofrecen importantes
ventajas competitivas.
Indicadores para
realizarla exitosamente
Desarrollo de producto
*Busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de
los productos o servicios actuales de la empresa.
*Implica grandes gastos en investigación y desarrollo.
Desarrollo de
Mercado
Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son
confiables, baratos y de buena calidad.
Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace.
Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni
saturados.
Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de
capital necesarios para administrar operaciones mayores.
Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de
producción.
Cuando la industria básica en que participa la organización está
desarrollando un alcance global.
Indicadores para
realizarla exitosamente
Estrategias de Diversificación
Cadena de valor
Empresas
Empresas
Desarrollo de
Producto Cuando la organización tiene productos exitosos que están
en la etapa de madurez de su ciclo de vida; en este caso la
idea es extraer clientes satisfechos para que prueben nuevos
productos
Cuando la organización compite en una industria
caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.
Cuando los competidores más importantes ofrecen
productos de mejor calidad a precios comparables.
Cuando la organización compite en una industria de alto
crecimiento.
Cuando la organización tiene capacidades especialmente
sólidas en materia de investigación y desarrollo.
Indicadores para
realizarla exitosamente
Estrategias de
Diversificación
Relacionadas
No relacionadas
Existen relaciones
competitivamente valiosas
entre las actividades de sus
cadenas de valor
Sus cadenas de valor son tan diferentes que no
existen relaciones competitivamente valiosas
entre sus actividades
Diversificación está en franca retirada.
“Las empresas están vendiendo o cerrando sus divisiones
menos rentables para enfocarse en el negocio central.”-
Michael Porter.
Riesgo de la no diversificación es “poner todos los huevos en
la canasta”.
La diversificación solo tiene sentido en la medida en que
aporte más valor al accionista que el que éste podría lograr
actuando por su cuenta.
La industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante
atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión
consistentemente altos y tener el potencial de crear mayores
sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían
generar esas entidades por su propia cuenta.
Los conglomerados demuestran que el enfoque y la
diversidad no siempre son mutuamente excluyentes.
Sinergias
resultantes
Estrategias de
diversificación
relacionadas
Transfiriendo habilidades, conocimientos
tecnológicos prácticos u otras capacidades
competitivamente valiosas de una empresa a
otra.
Combinando las actividades relacionadas de
cada empresa en una sola operación para
disminuir costos.
Explotando el uso común de un nombre de
marca conocido.
Colaborando con las otras empresas para crear
fortalezas y capacidades competitivamente
valiosas en relación con los recursos.
Diversificación relacionada
*En el periodo 2010-2015 las empresas irán dejando atrás la
diversificación para enfocarse en un solo negocio.
Diversificación no relacionada
*Favorece la capitalización de una cartera de negocios capaz de
ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivas
industrias, en lugar de esforzarse por capitalizar las relaciones
competitivamente valiosas que se presentan entre las actividades
de sus cadenas de valor.
*Desventaja: la empresa matriz debe contar con un excelente
equipo directivo que planifique, organice, motive, delegue y
controle de manera eficaz.
Diversificación
Relacionada Cuando la organización compite en una industria cuyo
crecimiento es lento o nulo.
Cuando agregar productos nuevos pero relacionados
mejoraría significativamente las ventas de los productos
actuales.
Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos
pero relacionados a precios competitivamente más
altos.
Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen
niveles de venta estacional capaces de contrarrestar los
altibajos actuales de la organización.
Cuando los productos de la organización atraviesan la
etapa de declive de su ciclo de vida
Cuando la organización tiene un equipo directivo sólido
Indicadores para
realizarla exitosamente
*La diferencia con la diversificación relacionada radica en que la
diversificación relacionada debe basarse en alguna concordancia en
mercados, productos o tecnología y la diversificación no
relacionada está más basada en consideraciones de rentabilidad.
Indicadores para
realizarla exitosamente
Diversificación
no relacionada
Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios
actuales de la organización aumentarían significativamente tras
agregar nuevos productos no relacionados.
Cuando la organización compite en una industria altamente
competitiva y/o sin crecimiento, tomando como parámetro sus
bajos márgenes de utilidades y rendimientos.
Cuando los canales de distribución de una organización pueden
utilizarse para comercializar nuevos productos entre los clientes
actuales.
Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cíclicos
de venta, en comparación con sus productos actuales.
Cuando la principal industria en donde participa la organización
está experimentando un declive en sus ventas y utilidades
anuales.
Cuando la organización tiene el capital y el talento administrativo
necesarios para competir con éxito en una nueva industria.
Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir una
empresa no relacionada y que representa una atractiva
oportunidad de inversión.
Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida
y la adquiriente.
Cuando los mercados existentes para los productos de la
organización están saturados.
Cuando se puede fincar la responsabilidad por prácticas
monopólicas contra una organización que históricamente se ha
concentrado en una sola industria.
Estrategias defensivas
Recorte de gastos (estrategia de reversión o reorganización)
*Ocurre cuando la organización se reestructura a través de la
reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el
descenso de sus ventas y utilidades.
*Diseñado para fortalecer las competencias distintivas básicas de
la organización.
*La quiebra o bancarrota puede ser una estrategia de recorte de
gastos efectiva (según legislación de EE.UU.).
Recorte de Gastos Vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo
necesario
Reducir las líneas de producto
Cerrar negocios marginales
Cerrar fábricas obsoletas
Automatizar procesos
Reducir el número de empleados
Instituir sistemas de control de gastos
Desinversión
*Vender una división o parte de una organización.
*Suele utilizarse para recaudar capital con el fin de realizar más
adquisiciones o inversiones estratégicas.
*Puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos
que busca deshacerse de los negocios no rentables para la
organización, de aquellos que requieren demasiado capital o de los
que no encajan bien con las demás actividades de la empresa.
*Se utiliza con el objetivo de que las empresas se centren en sus
negocios centrales y se diversifiquen menos.
Indicadores para
realizarla exitosamente
Recorte de gastos Cuando la organización tiene una competencia claramente
distintiva, pero ha fracasado consistentemente en el
cumplimiento de sus objetivos y metas.
Cuando la organización es uno de los competidores más
débiles en una industria determinada.
Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja
rentabilidad, baja moral entre los empleados y presión por
parte de los accionistas para mejorar su desempeño.
Cuando la organización no ha podido aprovechar las
oportunidades externas, minimizar las amenazas externas,
aprovechar las fortalezas internas ni superar las debilidades
internas; es decir, cuando los gerentes estratégicos de la
organización han fracasado.
Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que
necesita una importante reorganización interna.
Liquidación
*Liquidación: vender en partes todos los activos de una empresa a
su valor tangible.
*Supone el reconocimiento del fracaso.
Indicadores para
realizarla exitosamente
Indicadores para
realizarla exitosamente
Desinversión Cuando la organización ha aplicado una estrategia de
recorte de gastos sin conseguir alcanzar las mejoras
deseadas.
Cuando para ser competitiva una división requiere más
recursos que los que la empresa puede ofrecerle.
Cuando una división es responsable del bajo desempeño
general de la organización.
Cuando una división no se adapta al resto de la
organización; esto puede ser consecuencia de que en ella