Estrategias de Marketing

ESTRATEGIAS DE MARKETING

1. Asignatura ESTRATEGIAS DE “MARKETING” A).- EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS B).- EN LA ADMON DE LA DISTRIBUCIÓN C).- EN LA ADMON DE LA FUERZA DE VENTAS MBA Juan Antonio Díaz Hernández Jalapa, Septiembre 2007

2. Curriculum Vitae M.B.A. JUAN ANTONIO DIAZ HERNANDEZ ESCOLARIDAD: - Maestría en Dirección de Empresas ( I.P.A.D.E ) - Licenciatura en Mercadotecnia ( I.P.N. ) - Diplomados y Especialidades en: Mercadotecnia, Ventas, Administración, Finanzas, Compras, Calidad, y Administración Internacional EXPERIENCIA LABORAL : - Gerente Corporativo de Compras de Grupo San Cristóbal, S. A. De C.V. - Gerente Corporativo de Financiamiento y Ventas en Casa de Bolsa Bursamex, S.A. De C.V. - Gerente Nacional de Distribución y Ventas de Cia. Sherwin William, S.A. De C.V. - Director de Compras y Ventas de Auto Manufacturas, S.A. De C.V. - Director Corporativo Comercial y de Abastecimientos de Grupo ORSA Lubricantes, S.A. De C.V. - Director General de Construcciones de Concreto, S.A. De C.V. - Director General de Suajes Feldan, S. A. De C. V. - Actualmente Consultor del despacho DÍAZ, VALENCIA & HIJOS, SC. - Actualmente Gerente General de DIVA CONSTRUCCIONES Y ASOCIADOS, S.A. DE C.V. EXPERIENCIA DOCENTE : - Catedrático para Licenciaturas en las Materias: Admón. de Ventas; Distribución; Admón. de Compras; Procesos de Venta; y Mercadotecnia; en el ITESM y en la UNIVERSIDAD PANAMERICANA - Catedrático para Maestrías en las asignaturas: Mercadotecnia de Servicios; Política de Precios; Estrategias de Distribución y Ventas para la UNIVERSIDAD ANAHUAC; UNIVERSIDAD PANAMERICANA; y el ITESM - Expositor de Diplomados en Ventas, Mercadotecnia, Distribución y Compras para: México, Nicaragua, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Venezuela, Republica Dominicana, y Perú , por parte del ITESM, ITAM, UNIV.ANAHUAC, LA SALLE y UNIV. PANAMERICANA - Colaborador de Seminarios en las áreas de Ventas, Mkt, Merchandising, Compras y Distribución para las empresas capacitadoras: Promoción Empresarial; Marketing Training Consulting; Global Training; Inteligencia Logística; y Mercado Lopez Asociados - Facilitador en Capacitación en las áreas de Ventas, Distribución, Mercadotecnia y Compras, en empresas como: Banamex, IBM, PEMEX, Ford, Bacardi, Becton & Dickson, Quimo básicos, Black & Decker, ETN, Bureau

Veritas, Vidrio Plano, BDF, Laboratorios Merck; Bancomer, Palacio de Hierro, Avantel, Microsoft Ecuador, GM. Ecuador, Bonafont, Sanborns, Banco F. Social de Colombia; Telmex, Teknoquimica de Perú, Federal Mogul, Aeromexico, Grupo Cervecero Backus Perú, Manufacturas Yedid, Grupo Editorial Norma, Grupo EMYCO, Grupo Herdez, Grupo Cadbury, Grupo Tecnillantas, ALCON Laboratorios, MercaSid Dominicana, Telefónica Perú, Jumex, CENDI, Grupo Radiofónico IMAGEN; Cafés TOMARI; Daimler Chrysler; Grupo Logistics; S.A.P.; FONATUR; y Gelatinas D´Gari e-mail: [email_address]

3. Evaluación de la Asignatura Examen Parcial (2do. sábado) 20% Tareas 20% Participación en clases 10% Asistencias 10% Trabajo final por equipos (3er sábado) 40% Total 100%

4. Objetivos del Modulo EL PARTICIPANTE DISTINGUIRA LA DIFERENCIA Y COMPLEMENTARIEDAD ENTRE VENTAS Y MERCADOTECNIA CONCOCERA HERRAMIENTAS QUE LE PERMITAN PLANEAR, ORGANIZAR Y CONTROLAR UN DEPARTAMENTO DE VENTAS, QUE RESPONDA A LAS EXIGENCIAS DE LOS MERCADOS INTERNACIONALES ESTUDIARA COMO ADMINISTRAR LOS CANALES DE DISTRIBUCION Y SUS INTERMEDIARIOS, CON EL OBJETO DE CREAR VENTAJAS DIFERENCIADORAS, EN SUS RESPECTIVOS SEGMENTOS DE MERCADO ANALIZARA LAS DIFERENTES ESTRATEGIAS Y TECNICAS PARA FIJACION DE PRECIOS DE VENTA, EN MERCADOS NACIONALES Y PARA EXPORTACION

5. INDICE GENERAL MODULO I ESTRATEGIAS DE ADMON DE LA FUERZA DE VENTA (1er fin semana) TEMA 1 El Plan de Ventas dentro de la Estrategia Comercial TEMA 2 Estimación del Mercado Potencial y Meta TEMA 3 Tipos de Organizaciones para el área de Ventas TEMA 4 Determinación de la Fuerza de Ventas TEMA 5 Dirección y Desarrollo de la Fuerza de Ventas MODULO II ESTRATEGIAS DE CANALES DE DISTRIBUCION (2do fin semana) TEMA 6 Importancia de la Distribución en la Estrategia Comercial del Negocio TEMA 7 Canales de Distribución TEMA 8 Tipos de Intermediarios TEMA 9 Funciones y Conflictos con los Intermediarios TEMA 10 El “Trade Marketing” TEMA 11 La Distribución Física MODULO III ESTRATEGIAS DE FIJACION DE PRECIOS DE VENTA (3er fin semana) TEMA 12 Objetivos sobre la Política de Precios TEMA 13 Métodos para determinar el Precio TEMA 14 Procedimiento para establecer el Precios de Venta de Exportación TEMA 15 Tácticas de afinación en los Precios de venta

6. BIBLIOGRAFIA AUTOR ROLPH E. ANDERSON JUAN JOSE ORLANDO ENRIQUE DIEZ DE CASTRO WILLIAM J. STANTON WILLIAM J. STANTON LOU E. PELTON EDITORIAL Mc GRAW HILL 2a. Edición EDICIONES MACCHI Mc GRAW HILL Mc GRAW HILL Edición 1996 Mc GRAW HILL 9a. Edición Mc GRAW HILL IRWIN TITULO ADMINISTRACION DE VENTAS. DISTRIBUCION Y MARKETING DISTRIBUCION COMERCIAL FUNDAMENTOS DE MARKETING PLANIFICACION DE VENTAS CANALES DE MARKETING

7. Modulo I ESTRATEGIAS DE ADMON. DE LA FUERZA DE VENTAS (1er Fin de semana)

8. TEMA I EL PLAN DE VENTAS DENTRO DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL Tendencias del Mercado y detectar Oportunidades de Negocio

9. Caso: Zara México HISTORIA ZARA , forma parte del grupo Inditex, que es uno de los principales distribuidores de moda del mundo con 8 formatos comerciales: ZARA, PULL & BEAR, MASSIMO DUTTI, BERSHKA, STRADIVARIUS, OYSHO, ZARA HOME Y, KIDDY’S CLASS, que cuentan con 3051 establecimientos en 64 países. ZARA abrió su primer tienda en 1975 en la Coruña, España; lugar en el que se ubican los servicios centrales de la Compañía. Sus tiendas ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados, están presentes en más de 400 ciudades en Europa, Asia, América, y África. Es una de las firmas de ropa líder en el mundo, por encima de Levi’s o Arman, por que a dónde llega logra ventas desorbitadas. Ya cuenta con 845 tiendas en 58 países. (39 en México) Los motivos del éxito de este fenómeno, se deben a varios factores. Zara es garantía de calidad para sus consumidoras. El precios accesible es otra de las razones por las que esta marca ha sabido ganarse a su público y se ha colocado entre las principales firmas mundiales de ropa MERCADO META Parte del éxito de ZARA es su capacidad para CAPTAR, ENTENDER E INTERPRETAR A SUS CONSUMIDORES META, y sobre todo poder responder de manera inmediata (a más tardar 5 semanas) las demandas de la clientela. Tiene muy bien definido su mercado meta, que esta representado por todos aquellos consumidores de moda. Ofrece las últimas tendencias de la moda internacional. PUNTOS DE VENTA Sus tiendas ofrecen moda, la cual marcha al paso de la sociedad vistiendo ideas, tendencias y gustos. De ahí su éxito entre personas, culturas y generaciones, que pese a sus diferencias, comparten una especial sensibilidad por la moda. Además esta ubicada en zonas privilegiadas

de las ciudades importantes, de los países en donde compite GLOBALIZACIÓN DE SUS MERCADOS Para esta empresa las fronteras no impiden compartir una misma cultura de la MODA, cuenta hoy con tiendas en distintos países, las cuales han sido diseñadas para crear una atmósfera especial que haga sentir al cliente el placer de comprar moda, esta firma enfoca sus esfuerzos en asegurar que sus prendas sean constantemente nuevas. Mientras otras tiendas tardan de 3 a 6 meses en sacar una nueva colección ZARA lo hace en solamente 2 semanas. Así crea una dependencia en sus clientes, ya que estas saben que siempre encontrarán algo nuevo porque llegan nuevas prendas a las tiendas 2 veces por semana. Es una tienda donde pueden comprar muy distintas personas y generaciones a quienes les atrae la moda.

10. VARIABLES NO CONTROLABLES QUE ESTAN INCIDIENDO EN LA DEMANDA Como variable No Controlable del Mercado, están sus proveedores, ya que ZARA trabaja a través de talleres externos. Pero la manera en que ZARA controla esto, es que los obliga a apegarse a su Código de Conducta. Por otro lado, una variable controlable para ellos, son los cambios radicales en la MODA, la cual influye en una demanda positiva Y que ha buscado que esto la beneficie, desde la tienda se envían los diseños con las inquietudes de las clientes. Adicionalmente, tienen un equipo de buscadores de tendencias que van por el mundo. Para entregarlos al departamento de Diseño, el cual tiene que contar con información fresca y con el suficiente tiempo para desarrollar modelos novedosos, atractivos y vendibles. Los cuales son tropicalizados al país al que van dirigidos y entregados en tiempo ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA POSICIONAR LA MARCA Producto: a.- revisiones internacionales a sus talleres para asegurar la calidad de los productos b.- creatividad y diseño c.- vanguardia en la moda Promoción a.- lanza colección cada 2 semanas b.- mercadotecnia de boca en boca c.- nuevas prendas 2 veces por semana Precio a.- talleres externos b.- casi no invierte en publicidad Plaza a.- zonas privilegiadas de las ciudades Postventa a.- desde las tiendas se envía a los equipos de diseño, las demandas e inquietudes de los clientes b.- respuesta rápida a las demandas

11. ORGANIZACIONES DE VENTAS QUE APOYEN EL SERVICIO AL CLIENTE. En cuanto a la orientación al producto (Category Management) Mediante Gerentes de marca ya que dentro del Grupo Zara hay varias categorías que vendrían siendo ZARA Mujer, Zara

Hombre y Zara niños; y dentro del mismo ZARA Mujer existen varías líneas que son Zara Woman (Elegante, Vestir), Zara Basic (casual y más económica), y Zara Sport (deportiva e informal). Por lo que cada una de estás líneas debe ofrecer una atención personalizada ya que son diferentes segmentos, personas diferentes con necesidades distintas. Respecto al Trade Marketing, Zara tiene un equipo de buscadores de tendencias que recorren el mundo analizando estilos de vida y a la caza de novedades, los cuales envían información a la casa matriz, donde diseñadores desarrollan moda que se tropicaliza en cada país. Preguntas: 1.- Cuales son las tendencias del mercado en México, que aprovecho Zara para su crecimiento ? Y en Ecuador? 2.- Que técnicas de Venta Directa utilizo para su crecimiento? 3.- Que tipo de segmentación utilizo para su comercialización en México ? Y en Ecuador? 4.- Que futuro vislumbras a estas tiendas en México y en Ecuador, en los próximos 3 años ?

12. DIFERENCIA BASICA ENTRE MARKETING Y VENTAS La Venta .- Se centra en el interior de la organización. Cuando una compañía fabrica un producto y luego trata de convencer al público para que lo compre, estamos hablando de la venta. El Marketing .- Está orientado al exterior de su organización. Es cuando esa misma compañía, averigua primero lo que quiere el cliente y luego desarrolla un producto que satisfacerá esa necesidad y a la vez obtiene una utilidad, estamos hablando del Marketing.

13. ¿En qué negocio está usted? Compañía Respuesta Orientada a la producción Respuesta orientada al marketing AT&T Operamos una compañía telefónica de larga Ofrecemos varias clases de servicios confiables distancia. eficientes y baratos de telecomunicación. Exxon Producimos petróleo y productos de gasolina. Producimos varios tipos de energía segura y rentable. Penn Central Dirigimos un ferrocarril. Ofrecemos un sistema de transporte y de manejo de ferrocarriles. Levi Strauss Fabricamos pantalones de mezclilla Ofrecemos comodidad, elegancia y durabilidad en ropa de vestir. Xerox Fabricamos copiadoras. Automatizamos las oficinas . Eastman Kodak Fabricamos cámaras y películas. Ayudamos a conservar los acontecimientos memorables. Revlon Cosmetics “En la fábrica producimos cosméticos” “ Una farmacia, vendemos esperanzas y sueños” (palabras del fundador)

14. OBJETIVO DEL MARKETING El objetivo fundamental de un Gerente de Marketing es planear y ejecutar programas que aseguren

una ventaja competitiva a largo plazo para la cia. Esta tarea tiene dos funciones básicas: 1.-SELECCION DEL MERCADO META Determinar en forma precisa las características de su mercado objetivo, en el cual pretende participar. 2.- ADMON. DE LA MEZCLA MERCADOLOGICA En función del mercado (s) meta elegido, implementar en forma eficaz y eficiente el Modelo de las “ 5 P’s “ (PRECIO, PRODUCTO, PLAZA, PROMOCION y POSTVENTA) que permitan a la empresa obtener la participación de mercado deseada.

15. El Producto asociado al Servicio Los Clientes compran en realidad Bienes y Servicios ? No........? compran beneficios específicos y valores de la oferta total Oferta se entiende como las características tangibles o intangibles, los atributos y beneficios, agrupados en torno al producto o servicio básico Diferentes niveles de Ofertas: Producto o Servicio Básico (boleto de avión) Servicio Esperado (sala de espera confortable, buena comida a bordo) Producto o Servicio Aumentado (prestigio de Aeromexico en puntualidad) Producto o Servicio Potencial (paquetes de hotel y auto para ejecutivos)

16. Mezcla de Mercadotecnia para Servicios Modelo de las 7 P´s POSTVENTA SERVICIO MERCADO META PRECIO PRODUCTO PLAZA PROMOCION PROCESOS PERSONAS

17. PLANEACION DE VENTAS Que es la Planeación de Ventas ? Anticipar los posibles contratiempos e implicaciones futuras de las decisiones actuales; es un método para administrar el futuro. Una definición concisa de Planeación de Ventas “hacer que las decisiones de hoy, creen el mañana que se desea” Porqué Planear ? El Mercado es cambiante, surgen nuevas tecnologías, el consumidor requiere nuevos satisfactores, la globalización de mercados, el ambiente hostil y bélico entre países, los vendedores requieren otras capacidades, desarrollar nuevas formas de vender, etc.. Beneficios de la Planeación 1.- Mejora el clima empresarial, cuando la organización de ventas participa en el proceso total 2.- Proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales de ventas 3.- Mejora la cooperación y coordinación de los esfuerzos del equipo de ventas 4.- Desarrolla estándares individuales y colectivos para medir el desempeño de la fuerza de ventas 5.- Identificr a tiempo las desviaciones a los estándares para tomar las medidas correctivas 6.- Aumenta la flexibilidad de la organización de ventas para enfrentarse a situaciones inesperadas

18. Precisión en la Planeación La planeación exacta y precisa mejorara la calidad en la toma de decisiones al llevar a cabo un plan. La exactitud depende en gran parte del periodo involucrado. Cuanto más corto sea el periodo que se cubre en un plan particular, esté tendera a ser más preciso Los planes de contingencia se integran a un Plan básico para asegurar una respuesta expedita a cambios específicos en el ambiente de la globalización. La precisión del Plan ayuda a la organización de ventas a reducir las acciones ineficaces e inútiles, y a coordinar los esfuerzos, hacia el logro de las metas deseadas Fijar Metas y Objetivos La planeación eficaz del departamento de ventas requiere la comunicación clara y escrita de las metas y objetivos a todos los miembros de la organización que se espera que participen en el logro de ellos Las Metas se establecen como algo general, destinos a largo plazo, algo cualitativo Los Objetivos son parámetros específicos, medibles en un periodo de tiempo determinado y en un volumen cuantificable. Los Pronósticos de Ventas a nivel compañía y las cuotas de Venta a nivel vendedor. La Administración por Objetivos es una excelente alternativa, como procedimiento para fijación de cuotas de venta entre gerentes, coordinador y vendedores, porque asume compromisos y responsabilidades mutuas

19. PROCESO PARA “PLANEACION ESTRATEGICA DE VENTAS” 1.- Analizar la Situación Actual Tendencias del mercado y detectar oportunidades 2.- Calculo del Mercado Potencial Cuantificar el negocio seleccionado 3.- Elaborar Pronósticos de Ventas Fijar metas y objetivos de ventas; y % de participación de mercado 4.- Plan de Comercial Selección e Implementación de Estrategias Mercadológicas y de Ventas 5 .- Elaborar Presupuesto de Ventas Cuantificación económica del Pronostico y Plan de Ventas, para asignar recursos 6.- Control y Evaluación del Plan Sistema de Información en Ventas para toma de decisiones oportunas Medidas Correctivas Medir desempeño

20. A).- TENDENCIAS MUNDIALES DEL COMERCIO BLOQUES ECONÓMICOS ASIA (Corea, Taiwán, China, Japón, etc.) Grandes volúmenes de producción, costos bajos Países con balanzas comerciales con superávit Moneda dura el Yen y el idioma del futuro Chino Mandarín EUROPA (Italia, España, Francia, etc.) Implementados TLC Una sola moneda comercial el EURO Tratando de implementar un solo sistema político, ser ciudadano EURO AMERICA (Canadá, EU, Mexico, Centroamérica y Suramérica) Sin TLC en América del Sur Separación de sistemas Políticos: Socialistas y de Mercado libre

21. 1.- Formación de Grupos Industriales - Especialización en segmentos de mercados - Integraciones verticales y horizontales - Fuerte solvencia económica 2.- Alianzas Estratégicas - Comercial - Tecnológica - Financiera 3.- Economías de Escala - Producción - Tecnología - Compras - Ventas 4.- Cobertura Mundial de Mercados - Ventas a costo marginal - Inversiones en nuevos mercados - Riesgo país 5.- Cambios Tecnológicos - Moda - Servicio - Status B).- TENDENCIAS INDUSTRIALES

22. C).- Tendencias en la Mercadotecnia Cliente 5 P´s Producto Plaza Precio Promoción Postventa Variables Controlables Competencia Proveedores Tecnología Recursos Gobierno Entorno Internacional Asociaciones Empresariales Sistema Financiero Leyes Asociaciones Ciudadanas Variables No Controlables Inmediatas Variables No Controlables Secundarias

23. D).- Tendencias en los “Servicios” Panorámica del Crecimiento de la Economía de Servicios en el Mundo Globalizado: El mundo tiene entre el 60 y 75% de su economía en el sector de servicios La especialización en todas las áreas de producción de las empresas, se traduce en una mayor demanda de servicios externos contratados, tales como: vigilancia, limpieza transporte, almacenaje, consultorio, investigaciones, contrataciones, publicidad, promociones, etc. Crecimiento en los servicios financieros, debido a la complejidad de los servicios bancarios, de seguros, de inversión, arrendamiento, legales y contables La globalización demanda proveedores de servicios, con mayor especialización Las personas gastan hasta el 50% de sus ingresos en servicios de: - viajes, restaurantes y esparcimiento para mejorar su calidad de vida - telefónicos, postales y de comunicación, para eficientar sus rutinas de vida - salud y educación para incrementar su calidad de vida - seguros, inversiones y seguridad personal para proteger su vida El otro 50% en comprar bienes de consumo, donde la decisión de compra del producto, esta influenciada por la calidad del “servicio” que porporciona la empresa vendedora.

24. Razones para el Crecimiento del Mercado de Servicios CAMBIOS DEMOGRAFICOS La expectativa de vida ha aumentado, esto conlleva a una población jubilada en expansión. Por lo tanto, este sector crea nuevas demandas de esparcimiento y viajes, así como del cuidado y atención a la salud. El incremento de la población, ha generado el desarrollo de nuevas ciudades y regiones, aumentando la necesidad

de servicios de infraestructura básica CAMBIOS ECONOMICOS La Globalización de los mercados, incrementa la demanda de servicios de Comunicacion, viajes e información. Esto ha sido impulsado por los rápidos cambios producidos con la nueva tecnologia informática La especialización de las empresas dentro de la economía mundial, ha conducido a una mayor dependencia en proveedores externos, pero especializados en un determinado servicio e industria, por ejemplo: la consultoría financiera, la publicidad política o las encuestas de salidas del voto ciudadano CAMBIOS POLITICOS Y LEGALES Los gobiernos crecen e implementan enormes infraestructuras de áreas de servicios El comercio internacional plantea demandas de servicios legales para las operaciones de compra-venta entre países, empresas y personas CAMBIOS SOCIALES El incremento de mujeres en la fuerza laboral, ha conducido a que las funciones domesticas se realicen fuera del hogar, promoviendo el veloz surgimiento de la industria de la comida rápida, guarderías y otros servicios personales Al trabajar el hombre y la mujer, los hogares con doble ingreso, crean una mayor demanda de productos de consumo La calidad de vida ha mejorado en todos los niveles socioeconómicos, tienen mas recursos para gastar en servicios de entretenimiento, viajes y educación Viajes y la movilidad en las personas, han propiciado cambios en los gustos. Los consumidores comparan los servicios tanto a nivel nacional e internacional y exigen mayor calidad y variedad La complejidad en la vida rutinaria, ha creado mayor demanda en los servicios legales, seguros y financieros La Comunicacion y los viajes, han incrementado los niveles de aspiración del consumidor. Por lo tanto se plantean nuevas demandas de aprendizaje a las instituciones educativas, a fin de perfeccionar las habilidades técnicas y personales de los estudiantes

25. E).- Tendencias del Consumo en México Población Educación Jóvenes Adicciones Familia Pobreza

26. VARIABLES NO CONTROLABLES No las puedes controlar Pero las conoces Las debes estudiar y analizar Las tienes que Planear Buscar que su impacto sea favorable para la empresa

27. TEMA II ESTIMACION DEL MERCADO POTENCIAL Y META

28. CLASIFICACION DEL MERCADO PRIMARIO PERSONAS/EMPRESAS QUE TIENE LA NECESIDAD DEL PRODUCTO O SERVICO POTENCIAL PERSONAS/EMPRESAS QUE TIENEN ESA

NECESIDAD, Y TIENE LA CAPACIDAD DE COMPRA SEGMENTO GRUPO HOMOGENEO DE CONSUMIDORES CON CARACTERISTICAS SIMILARES Y HABITOS DE COMPRA COMUN META SEGMENTO DEL MERCADO DONDE SE POSICIONARA EL PRODUCTO/SERVICIO (DETERMINANDO EL PERFIL DEL CONSUMIDOR)

29. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Beneficios de la Segmentación: Identificamos las necesidades del cliente Decidimos si conviene diseñar una mezcla de Mkt para satisfacerlos Uso más eficiente de recursos Se detectan los gustos y necesidades Se focaliza al cliente específico

30. MERCADOTECNIA DE NICHOS Segmentación de Mercados como base de la Mercadotecnia enfocada a Nichos METODOS DE SEGMENTACION : Por tipo de Negocio Demográfico (Los “Dinkies”) (Babys Boomers) Psicografico (Mkt Aspiracional) (Metro sexual) (Uber sexual) Por Beneficios Por Uso Respuesta promocional Por tipo de Servicio

31. FUENTES PARA ESTIMAR EL MERCADO EMPRESAS ESPECIALIZADAS EN SISTEMAS DE INFORMACION OFICINAS GUBERNAMENTALES REVISTAS ESPECIALIZADAS ASOCIACIONES NACIONALES O INTERNACIONAL COMPETENCIA ESTUDIOS DE MERCADO INSTITUCIONES EDUCATIVAS PUBLICAS O PRIVADAS

32. TEMA III TIPOS DE “ORGANIZACIONES” PARA EL ÁREA DE VENTAS Modelo “K.A.M.” y El “Merchandising”

33. Caso: Almacenes Coppel La cadena sinaloense Almacenes Coppel con facturación superior a 1,100 millones de dólares, dirigida a la población de bajos ingresos en México, ha sufrido una transformación comercial impresionante en los últimos años. Desde la década pasada, duplica el tamaño de su negocio cada 4 años. Concentrada en el norte del país, hoy planea su salto al ámbito nacional, con mayor énfasis en la cd de México El negocio de 24 tiendas que era el grupo en 1990 se ha convertido en un conglomerado con 402 puntos de venta, incluidas las 149 zapaterías Canadá, marca que compraron en 2002. Esto permitió a Coppel convertirse en uno de los principales distribuidores, no solo de calzado, sino también de teléfonos celulares, ropa, televisores y muebles. Hoy es una de las 100 empresas más grandes del país, según el ranking de Expansión , con ventas superiores a las de las tiendas como Sears, Palacio de Hierro y Famsa; y de bancos como Santander Serfin, Inbursa y Scotiabank Sus ventas estuvieron

en relación directa a la expansión de sus tiendas: Año 2002 ventas por $ 6,394 millones de pesos con 324 tiendas Ano 2003 ventas por $ 7,992 millones de pesos con 352 tiendas Año 2004 ventas por $ 10,145 millones de pesos con 402 tiendas ( cifras de enero a septiembre de cada año, fuente BMV ) El pilar comercial de Coppel es la venta de muebles con un 69% y un 31% en ropa, pero sus productos estrella son los siguientes: Electrónica 26%, Zapatería 13%, Línea blanca 11%, Muebles 8% Damas 6%, Llantas y acumuladores 6% y caballeros 5% Sus tiendas y zapaterías, repletas de productos que se venden a plazos, invaden las zonas más populares de las principales ciudades del país Empresas como Elektra, Famsa y el propio Coppel, han crecido en la ultima década gracias a que han ofrecido crédito a un mercado insatisfecho, luego que los bancos congelaron los préstamos entre 1995 y 2000. Según la firma consultora A.T. Kearney, una de las fortalezas en estos grupos comerciales, es su capacidad de respuesta. Su proceso para originar créditos es mucho más expedito y rápido que el bancario . Mientras que un banco pide 5 requisitos y tarda varios días o hasta un mes en otorgar el crédito, Coppel o Elektra, pueden responder el mismo día.

34. Tendencias de Crecimiento para Coppel. Los deseos que externo a la revista Expansión del mes de Febrero 2005 , el Sr. Enrique Coppel, su Presidente Ejecutivo, es llevar a esta firma comercial a 2000 tiendas para el año 2012 y cerrar distancias con el grupo Elektra, quién es su principal competidor. Así como, adicionar a su negocio, una institución financiera como un Banco o Sociedad Financiera Popular, cuyo objetivo sería fondear el crédito popular Coppel tiene prisa en crecer porque quiere llegar primero a 20 millones de mexicanos que no cuentan con servicios financieros. Además, hay otros 50 millones que viven con menos de 6000 pesos mensuales y necesitan fuentes de crédito, fácil y rápido En el ultimo ranking de las 500 empresas de Expansión , Elektra aparece 50 casillas por encima de Coppel. A pesar de esta distancia, a Elektra le sobran razones para preocuparse. Si siguen como van, Coppel alcanzara a Elektra en el año 2010, señalan los analistas del IPADE . Elektra tiene más de 850 sucursales e incluye en sus negocios los servicios de Banco Azteca. Sus ventas superan en 60% a las de Coppel, pero no tienen línea de ropa y calzado. Famsa vende electrodomésticos, electrónicos y muebles, tiene 250 puntos de venta en México y EU, y desde hace poco venden ropa en algunas de sus tiendas Para llegar hasta donde están, la clave es la cobranza. Es indispensable crear un sistema que permita atender el mercado

popular de una forma rentable. Si tienes un modelo de negocio donde la cobranza es buena y con un costo de fondeo barato, puedes originar más utilidades, dice un analista de Deutsche Bank/Ixe . Coppel esta de acuerdo con esto. Por eso, el 10% de todo su personal se dedica a esta labor (2000 supervisores de cobranza) periódicamente entregan los estados de cuenta a más de 3 millones de deudores que el Coppel tiene vigentes, además de recordar su compromiso de pago a morosos Preguntas 1.- Cuales son las tendencias del mercado, que impulsan el crecimiento de este tipo de negocios 2.- Cuales son las Estrategias de Ventas que implemento Coppel para su crecimiento ? 3.- Cuál será el futuro comercial de Almacenes Coppel, ante una competencia cada vez más cerrada con Elektra ?

35. ORGANIZACION DE LA FUERZA DE VENTAS Propósito de la Organización de Ventas 1) Responder a las necesidades del mercado 2) Eficientar sus Operaciones de venta 3) Establecer canales de comunicación con sus clientes Facilitar el Cumplimiento de las Metas y Objetivos de Ventas

36. TIPOS DE ORGANIZACION DENTRO DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS A) ORIENTACION GEOGRAFICA: Gran variedad de productos y la cobertura de ventas es nacional. Completa autoridad sobre un área geográfica específica. Gran cantidad y variedad de clientes. Estructura descentralizada. “Outlets” Es flexible y se adapta a las necesidades de cada área geográfica. Costos elevados de administración. Problemas de coordinación con el personal. Existen gerentes divisionales, regionales, de distrito, etc.. B) ORIENTACION AL PRODUCTO : Los productos son complejos, diferentes o con mucha diversificación. Los productos compiten entre sí; por utilidades, mercado y recursos de la compañía. Vendedor especialista en su producto. Segmentos de mercado específicos. Existen gerencias de marca, de producto, “ Category Management” , de linea, etc..

37. C) ORIENTACION AL CLIENTE: Gran variedad de productos o servicios que ofrecer Clientes importantes, especiales o grupos corporativos con compras centralizadas Funciones específicas de mantenimiento y atención especializada a dichos clientes. Se forman un equipo de ventas (asignado y extendido) especializado en el cliente. Negociaciones de venta a nivel nacional e internacional Existen las gerencias de cuentas clave “Modelo K.A.M,” cuentas de

casa, de grupos corporativos, cuenta empresarial, etc.. D) ORIENTACION AL SEGMENTO DE MERCADO : Los productos son adquiridos por una gran variedad de clientes. Se especializan en segmentos específicos de mercado y/o canales de distribución Proteger a un segmento especifico y aumentar la cobertura y su volumen de ventas. Eficiente conocimiento mercadologico del canal de distribución “ Trade Markeing” Existen las Gerencias de Autoservicios, tiendas de conveniencia, mayoristas, misceláneas, semáforos, cines, estaciones de gasolina; sector telecomunicaciones, automotriz, etc.. Implementación de Técnicas y Estrategias en el Punto de Venta “Merchandising” para motivar al consumidor a comprar más productos y servicios

38. E) ORIENTACION A VENTAS DE EXPORTACION: Contratación de distribuidores, agentes u operadores extranjeros para incursionar en mercados del exterior Se venden los mismos productos que se comercializan nacionalmente sin cambios La venta es marginal y con poca utilidad. Se venden modalidades tecnológicas (know how) o comerciales “ Franquicia” Es importante la correcta selección del intermediario extranjero Existen las Gerencias de exportaciones por sector de un continente, por tratados comerciales vigentes o para países específicos F) ORIENTACION A NEGOCIOS INTERNACIONALES: Cuando la empresa decide instalarse en el país de exportación en asociación con un socio local “Alianzas Estrategicas” o realizar la inversión directa sin socios. Los productos y la mercadotecnia se adaptan a los clientes de cada país

39. A.- ADMINISTRADOR DE CUENTAS CLAVES Modelo K.A.M. Key Account Management OBJETIVOS: A) PARA LA EMPRESA PRODUCTORA Determinar la importancia de sus “clientes clave” Análisis de la rentabilidad de cada uno de ellos Buscar áreas de crecimiento, nuevos clientes y nuevas plazas para la compañía Conocimiento del mercado actual y sus tendencias B) PARA CON EL CLIENTE Establecer relaciones comerciales de largo plazo con el cliente Pasar de la relación “vendedor-comprador”, a una relación más multifuncional con todas las áreas del cliente Transitar de proveedor a “socio” del negocio del cliente Implementar Técnicas de Negociación ganar - ganar Detectar áreas de crecimiento y oportunidades de negocios para el cliente Aplicar técnicas de merchandising en el surtido, material POP y ambientación en punto de venta, mediante el estudio y análisis de las ventas por SKU

40. MODELO K.A.M. Key Account Management FUNCIONES PRINCIPALES: A) Conocimiento del Mercado y sus Marcas Conocimiento del mercado de la categoría, identificando sus participantes de ese mercado (clientes, distribuidores, consumidores, etc..) Manejar perfectamente las características intrínsecas de todos los productos que conforman la Categoría Tener información de vanguardia del mercado, que le permita aprovechar oportunidades y detectar amenazas B) Relación con el Cliente Clave Determinar quienes conforman el “Centro de Compras” del cliente y establecer una comunicación muy amplia con cada uno de los tomadores de decisión Establecer una relación multifuncional con todos los departamentos del cliente Analizar permanente, las oportunidades de crecimiento del negocio de su cliente Adaptarse a los requerimientos y mejoras que exige el cliente Buscar por cuenta de su cliente, mas consumidores y nuevos puntos de venta

41. C) Negociaciones de largo plazo y rentables con el Cliente Implementar negociaciones duraderas de ganar - ganar, con su cliente Manejo de situaciones de conflicto con el cliente, buscando siempre soluciones que se dirijan al cumplimiento del objetivo y estrategias de la empresa Conocer amplia y detalladamente a su Cliente, para adaptar sus argumentos de venta y ofrecer soluciones personalizadas para dicho cliente D) Merchandising en el Punto de Venta Desarrollar técnicas de surtido optimo, para incrementar la rentabilidad en el anaquel del cliente Implementar Merchandising Visual, que mejore la apariencia del lugar y la marca, en el punto de venta Analizar el comportamiento del consumidor en la tienda y frente al anaquel Determinar zonas calientes y buscar exhibidores adicionales

42. Convertirse en un “EJECUTIVO DE NEGOCIOS” para los Clientes Claves

43. Diferencia entre Ejecutivo de Ventas y Ejecutivo de Negocios Gerente de Ventas Llama al comprador Su orientación volumen ventas Implementa programas de ventas Busca más compensaciones por el volumen de ventas Revisa anualmente el negocio Gerencia manualmente el anaquel PV Tiene líneas competitivas Vende beneficios de la marca Define sus objetivos personales de venta Usa el almacén como comodín del cliente Enfocado a un segmento de mercado nacional Gerente de Negocios Su relación es a través de toda la organización Orientado a los Beneficios-volumen Negociaciones y acuerdos trimestrales Desarrollo de programas comerciales

específicos para la cuenta clave Control de los gastos comerciales Utiliza la computación para analizar cada promoción Gerencia anaquel vía computación Implementa Admón. por categorías y vende “concepto” de Categoria Desarrolla e implementa estrategias para categorías competitivas Enfocado a la cuenta clave y a la tienda, como punto de venta

44. B).- EL MERCHANDISING Conjunto de técnicas tendientes ha eficientar la exhibición, rotación y rentabilidad de los productos en el Punto de Venta. Colocar el producto en el lugar adecuado, durante el tiempo preciso, en la forma y presentación idónea, y en la cantidad mas conveniente EL CLIENTE LO VIO ……… … ... Y LO COMPRO !

45. Algo mas sobre MERCHANDISING surge como consecuencia del desarrollo del Autoservicio y de los variados comportamientos del consumidor . Separa el acto de la compra, del pago y del acto de consumo. El merchandising se ocupa del acto de la compra la Promocion se usa para vender mas volumen, el Merchandising para venderlo mas rápido gracias al merchandising se transmite el posicionamiento elegido para el producto, en el propio Punto de venta SU OBJETIVO PRIMORDIAL ES EL DE MANTENER LA MAXIMA PRODUCTIVIDAD DEL ESPACIO Y MEJORAR LOS RESULTADOS ECONOMICOS A TRAVES DE UNA GESTION PROFESIONAL EN EL PUNTO DE VENTA

46. Las Compras Impulsivas llegan hasta un 50 % por parte de los consumidores El Merchandising Visual se aplica para fomentar las compras impulsivas Explotar sistemáticamente la asociación “ ver-tocar-comprar “ Índice de asistencia de consumidores al Punto de Venta - Tienda de autoservicio 70 % - Tienda de barrio 60 % - Tienda de conveniencia 50 % El consumidor necesita libre autonomía para elegir el producto a su paso Mediante el Merchandising Visual se seducen los sentidos: - a través de los ojos se recibe el 70 % de lo que llega al cerebro - a través del tacto se recibe el 30 % de lo que llega al cerebro - a través del oído 35 %, del olfato 25 %, y del gusto 20 %, de lo que recibe el cerebro El consumidor camina (a una velocidad media de 1 metro por segundo) entre un laberinto de anaqueles, islas, stand, vitrinas, etc., y recibe unos 300 impulsos por minuto. Por lo tanto: Necesita nuestro producto una perfecta ubicación y exhibición, que permita crear una verdadera “fascinacion” para que el consumidor se detenga a verlo y tocarlo Según investigaciones, los consumidores suelen distanciar las compras para llenar el carrito del autoservicio,

entre 30 y 45 minutos (ve precios, lee un póster, vuelve a caminar, se detiene en varias secciones, toma productos, los revisa, etc.) EL CONSUMIDOR ANTE EL MERCHANDISING VISUAL

47. TEMA IV DETERMINACION DE LA FUERZA DE VENTAS Calculo del numero de vendedores ideal

48. BIMBO, S.A. DE C.V. La Empresa “Grupo Industrial BIMBO, S.A. de C.V.” maneja tres líneas de productos de panadería en el mercado doméstico: 1) Pan Blanco, 2) Pastelitos y 3) Bocadillos. La totalidad de sus clientes suman 150 000 en toda la República Mexicana, entendiéndose por clientes, las misceláneas , estanquillos, puestos de revistas, autoservicios, comedores, cafeterías, escuelas, etc.. El Director de Ventas expresa, cada cliente requiere atención especial de su “chofer-vendedor”, así como una frecuencia oportuna en el surtido, para evitar la caducidad del producto. La dispersión del número de clientes y el tiempo promedio utilizado en cada uno de ellos, es el siguiente: 1) Pan Blanco tiene 65 000 clientes y requiere 7.5 minutos por visita 2) Pastelitos tiene 60 000 clientes y requiere 10 minutos por visita 3) Bocadillos tiene 25 000 clientes y requiere 15 minutos por visita Dadas las características de frescura de cada línea productos, la primera, tiene una frecuencia de tres veces a la semana, la segunda de dos veces a la semana y la tercera una vez a la semana. Según los records de ventas, un chofer vendedor dedica el 80% de su tiempo laborable (trabaja 10 horas diarias de lunes a viernes y sábado 6 horas) a atender físicamente a sus clientes. El 5% en labores administrativas para llenar reportes de ventas y actualización de sus expedientes , el otro 5% en la planeación de sus actividades para el día siguiente (esta labor es importantísima, desde su implementación les ha permitido incrementar su volumen de ventas hasta en un 50%) y el restante 10% de su tiempo, lo ocupan en traslados físicos de cliente a cliente. En este último espacio también lo utilizan para comer en su vehículo. En la junta mensual de Directores, se plantea la necesidad de eficientar el tiempo de los chóferes vendedores y de mantener exclusivamente el número de vendedores necesario. Después de un análisis de costos, el director de finanzas propone que los chóferes - vendedores deben tener una cuota mínima de ventas de $19 000 diarios, para hacer rentable su permanencia en la empresa. Esto daría como resultado, el cumplimiento del pronóstico de ventas para 1996 de $250 000 000 mensuales. Para ello, el mismo chofer vendedor

deberá atender a los clientes de Pan Blanco y pastelitos al mismo tiempo.

49. El Director de Ventas no está de acuerdo con esta propuesta, argumentando que al fijárseles una cuota mínima, darán una pésima atención a sus clientes y desmotivaría a la fuerza de ventas, incrementándose la rotación de chóferes del 2% que actualmente se tiene al 6% (solamente tienen 7 días de vacaciones al año). Además, si el mismo chofer-vendedor atiende a los clientes de pan blanco y pastelitos (que es el mismo, actualmente lo vistan dos personas) el tiempo de visita en promedio sería de 12 minutos por cliente y la frecuencia sería de dos veces a la semana. Todo esto repercutiría a mediano plazo en una baja de ventas. PREGUNTAS 1. ¿Cómo calcularías el número de chóferes-vendedores requerido? 2. La alternativa de atender al mismo cliente de pan blanco y pastelitos ¿Es correcta? SI NO Explica ampliamente ¿por qué? ¿Crees que realmente bajen las ventas? SI NO ¿Por qué?

50. ¿QUE ES LA FUERZA DE VENTAS? Es el conjunto de personas que hacen posible la realización de las ventas y su continuidad, logrando la permanencia de la empresa en el mercado. ¿QUIENES LA CONFORMAN? Los diferentes niveles de organización comercial, requieren un gran apoyo de los otros niveles de la misma organización (Ventas, Mercadotecnia, Investigación de Mercado, Publicidad, Distribución, Desarrollo de Nuevos Productos, etc..)

51. PARAMETROS QUE NOS PERMITEN DEFINIR CUAL ES LA FUERZA DE VENTAS IDEAL 1.- Objetivo general de la Empresa: la estructura de ventas está en función de la estrategia general de la compañía. 2.- Características del producto y perfil del consumidor: Hábitos de compra y uso. Nivel socio-económico. Quién decide, compra y usa 3.- Mercado potencial y competencia. 4.- Segmento de mercado a abastecer: Matriz del crecimiento del mercado. 5.- Recursos Económicos : Nunca habrá los recursos suficientes. 6.- Objetivos comerciales a corto, mediano y largo plazo.- Participación del mercado. 7.- Costo de la Fuerza de Ventas.- Impacto económico de la estructura comercial en la contribución marginal del producto ó empresa. 8.- Márgenes de utilidad unitarios por volumen. 9.- Capacidad de producción.

52. METODOS PARA EL CALCULO DE VENDEDORES 1) Igualación de Cargas de Trabajo a) Clasificación presente y futura de cuentas de

clientes. b) Estimación de tiempo y frecuencia por visita. c) Cuantificación del trabajo necesario para cubrir todo el mercado d) Cálculo de trabajo total y tiempo disponible por vendedor. e) División de trabajo total y tiempo disponible por vendedores y tareas de ventas. f) Determinación del número total de personas requerido.

53. CARACTERISTICAS DE LOS METODOS 1.- IGUALACION DE LAS CARGAS DE TRABAJO Esfuerzo y tiempo dependiendo del producto o cliente. Carga de trabajo de acuerdo a un esfuerzo cuantificado por acciones de la labor de ventas, administración y tiempo perdido por viajes. Justo. Propicio para la capacitación a nuevos vendedores.

54. 2.- POTENCIAL DE VENTAS Cuotas sujetas al criterio del Gerente. No justo, a todos los vendedores los trata igual. Difícil para empleados nuevos o en capacitación. Cualquier ajuste en el pronóstico, requerirá ajustes a la plantilla de vendedores.

55. TEMA V DIRECCION Y DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS Motivación de Vendedores

56. WESTERN RAIL.- MOTIVACION DE VENDEDORES INTERNOS Y EXTERNOS Western Rail se fusiono con varios ferrocarriles mas pequeños en las dos decadas pasadas, para convertirse en uno de los ferrocarriles lideres en EU. El ferrocarril proporciona servicio a 35 estados, principalmente en las secciones oriental y sur del país. La desregulación de la industria de ferrocarriles, ha hecho que los precios sean una de las principales variables del marketing y causen que la industria de ferrocarriles, revalore el papel de sus fuerzas de ventas. Aunque la transportación de materias primas, todavía es una base de clientes importantes para la industria de ferrocarriles, las utilidades reales se derivan de una división relativamente nueva, que se conoce como INTERMODAL ( cajas de traileres sobre plataformas de ferrocarril ). El aspecto irónico, es que esto ha hecho de los camioneros, de ser un competidor primario, convertirlos a Clientes Potenciales. Antes de la desregulación, la comodidad y el servicio, eran las únicas formas de diferenciar a los cargadores. Ahora, el marketing se ha vuelto una necesidad en los programas estratégicos del ferrocarril. Antes los departamentos de ventas y marketing eran el mismo, ahora, las ventas se han reorganizado como una división separada. Historia de la Fuerza de Ventas de Western Rail Antes de 1990 habia solo una fuerza de ventas compuesta por 256 vendedores. Ellos vendían transportación y concentraban sus ventas por unidades

de negocio (UN). Las divisiones básicas o unidades, eran la silvicultura, automóviles, artículos de consumo, granos y carbón. Se concentro a los vendedores en 28 áreas de oficinas a lo largo del oeste y sur del país. Cada oficina se componía de un Gerente de Ventas y de 4 a doce vendedores. Cada oficina podía o no tener un gerente de cuentas nacionales. El Gerente de Cuentas era responsable de las cuentas muy grandes y se daba servicio a sus cuentas, a través de varios vendedores de WR. Una cuenta podía haber tenido hasta doce vendedores que hacían visitas desde diferentes oficinas de área, en el país. No obstante, el gerente de cuenta tenia la última responsabilidad de la cuenta. En 1995, las ventas de la compañía superaron a los 1000 millones de dólares al año. El número de clientes que cada vendedor visitaba variaba mucho. Un vendedor podía tener desde 16 hasta 260 cuentas activas (una cuenta activa es una que hizo una compra el año anterior). Por lo tanto, el numero de visitas reales en persona, podía variar mucho, de 20 a 120 visitas de venta por mes. La gerencia se encontraba preocupada de que no se lograba un negocio considerable, debido a que los vendedores perdían tiempo en las cuentas pequeñas y descuidaban las ventas potenciales mas grandes. En 1996, después de mucha investigación y análisis, la gerencia decidió crear una división de TELEMERCADEO. Aunque el telemercadeo no se usa mucho en el negocio de los ferrocarriles, probo ser eficaz en otras industrias. La responsabilidad de la división de telemercadeo seria vender a todos los clientes que compraran el servicio por 50 000 dólares o menos en un año.

57. Telemercadeo La división de Telemercadeo tenia sus oficinas centrales en una gran ciudad sureña con 40 telemercadologos que trabajaban en una sola habitación dividida. La organización de telemercadeo utilizaba una base de datos, compuesta de información sobre 20 000 cuentas que se consideraban muy pequeñas, para justificar la atención de la fuerza de ventas de campo Solo 14 000 de las cuentas eran activas. La gerencia calculo que la mitad de las cuentas inactivas, tenían el potencial de volverse activas Se dividió el departamento de telemercadeo en cuatro grupos de venta, formados por un gerente y 10 representantes de cuenta. Cada vendedor de telemercadeo tiene varias actividades. Primero , el vendedor tiene cuentas especificas de las que es responsable. Las llamadas que entran se pasan el gerente de cuenta, de esa cuenta especifica. El telemercadologo tiene la responsabilidad completa de la cuenta, a menos que supere los 50 000 dólares, en cuyo caso se supone que

debe transferirse a un vendedor de campo. En realidad esto no ocurre, solo cerca del 50% del tiempo. Segundo , el vendedor es responsable de mantener contacto tanto con las cuentas activas como las inactivas y de prospectar nuevas cuentas. Tercero , el telemercadologo lleva a cabo encuestas e información de mercado para las unidades de negocio, concerta citas y coordina actividades. Cuarto , el telemercadologo contesta las solicitudes desde un numero telefónico gratuito en respuesta a anuncios de correo directo y revistas. Por ultimo , el telemercadologo maneja las quejas acerca de los embarques pedidos, retrasados o problemáticos. Reorganización La creación de una unidad de Telemercadeo requeriría cierto grado de reorganización. Una cuestión con la que luchaba la gerencia era: De donde obtendremos los telemercadologos ? Antes, la gerencia habia determinado que habia demasiados vendedores en el campo, perola compañía nunca tuvo que despedir a ningún vendedor en el pasado. Este era un record que no quería romper. Por lo tanto, la gerencia decidió cambiar algunas personas del campo, al centro de telemercadeo. Esto naturalmente, requería una reubicación por parte de los vendedores. Varios vendedores se negaron a cambiarse y renunciaron. 16 vendedores si se cambiaron, aunque con gran resistencia y cierto resentimiento. Los otros 24 telemercadologos se contrataron de fuera de la compañía o principalmente de entre los oficinistas de ventas. En 1998, dos años después de la creación de la unidad de telemercadeo, el personal de campo se reorganizo de nuevo. La investigación de Marketing mostró que la fuerza de ventas de campo, estaba desplegada en forma inapropiada y que todavía habia demasiadas personas en campo. A medida que la compañía adquirió ferrocarriles mas pequeños, también adquirió a sus vendedores. Con una rotación muy baja, procedimientos modernizados y los vendedores contratados, WR tenia demasiadas personas en la fuerza de ventas de campo. La reorganización forzó a algunas personas a reubicarse, a otros se les liquido. Mientras tanto la unidad de telemercadeo se desempeñaba mejor de lo esperado. Los telemercadologos producían mas de 3 millones de dólares a la semana, los vendedores de campo se volvían recelosos acerca de sus puestos. La gota que derramo el vaso, fue una compañía consultora que se trajo para analizar el despliegue de la fuerza de ventas.

58. Empezaron los rumores entre la fuerza de ventas, de que se cambiarían a muchos al telemercadeo, a otros se les despediría y a otros se les forzaría a reubicarse. Aunque los rumores no eran del

todo preciso, habia cierta base para el temor y la ansiedad. Los telemercadologos se desempeñaban excepcionalmente bien a costos considerablemente menores y la gerencia todavía sentía que habia demasiados vendedores de campo. El resultado de los rumores y cambios recientes, fue una perdida de moral entre la fuerza de ventas de campo. Mientras tanto, no funcionaba también con los mercadologos, como la gerencia le hubiera gustado. Las ventas y los contactos subieron en forma definitiva, pero no habia actitud positiva en la unidad de telemercadeo. Se contrato a consultores para examinar la unidad de telemercadeo y ofrecer una evaluación de la organización. Los consultores encontraron que los anteriores vendedores de campo estaban aburridos de hacer todos sus contactos por teléfono. Extrañaban la relativa libertad que tenían como representantes de ventas. Los anteriores telemercadologos de campo también sentían cierto resentimiento, debido a una degradación percibida al telemercadeo. Los anteriores oficinistas de ventas, estaban básicamente felices con el trabajo, pero resentían un trato de segunda por parte de los vendedores y algunos gerentes. En general los telemercadologos estaban inconformes de que no se les permitiera mantener grandes cuentas y que se supone deben dejarlas una vez que excedieran el limite de 50 000 dólares. Los telemercadologos también se quejaban de sus condiciones laborables. Sentían que los 40 cubiculos que solo tienen 5 pies de alto, no permiten mucha privacidad. Los consultores también notaron que los telemercadologos pasaban una cantidad ordinaria de tiempo, en la sala de café, algo así como dos horas al día. Después de examinar la operación de telemercadeo, los consultores fueron con los vendedores de campo, para determinar sus actitudes hacia los telemercadologos. Los consultores estaban particularmente interesados en los puntos de vista de los vendedores de campo, para ver si pensaban que un concepto de equipo (un telemercadologo y un representante de campo) podría ser útil en el proceso de la venta. Algunos clientes se quejaron, de que era difícil contactar con los vendedores de campo, debido a sus viajes y tiempo que pasaban fuera de la oficina. Los consultores sintieron que el telemercadologo con conocimiento de cuenta, podría hacer un equipo eficaz con el vendedor de campo. Que tan eficaces serian usted y un telemercadologo como equipo ? Los resultados fueron: Muy eficaces 10 % Eficaces 42 % Inciertos 16 % Algo eficaces 11 % Nada eficaces 21 % Después se les pregunto a los vendedores de campo Que tan útil seria un telemercadologo como respaldo ? Los resultados fueron: Muy

útiles 32 % Útiles 21 % Inciertos 21 % Algo útiles 16 % Nada útiles 10 %

59. . Los consultores concluyeron, que todavía habia sentimientos de miedo y resentimiento hacia los telemercadologos. Muchos de los vendedores de campo, aun sienten que los telemercadologos pueden ocupar sus puestos o que algún día tendrán que convertirse en telemercadologos Descripción del Vendedor El típico vendedor de campo de WR ha estado con la compañía durante 16 años y tiene en promedio 43 años de edad. Al vendedor de campo se le paga buen sueldo directo. La paga es muy buena y superior al promedio de la industria. Cuando se cuestiono a los vendedores, indicaron un alto grado inusual de satisfacción con el sueldo. La compañía quería un sueldo directo para controlar mejor las actividades diarias de la fuerza de ventas. Actualmente WR no usa un sistema de bonos, aunque el concepto esta bajo estudio. También se paga a los telemercadologos por sueldo directo. El sueldo no es tan alto como el de la fuerza de ventas de campo, pero es mas alto que el de un puesto de telemercadeo estándar. A los anteriores vendedores de campo, se les paga una proporción que obtenían en el campo. Los consultores recomendaron, un sueldo directo mas una comisión para los telemercadologos, con el objeto de darles mas incentivos, pero la gerencia tiene problemas con este enfoque, por los enfrentamientos potenciales con los vendedores de campo. Los muchos cambios que han ocurrido en WR han aumentado las ventas y las utilidades. No obstante, también han creado problemas La moral esta mas baja que nunca. La gerencia busca una forma para motivar a las dos fuerzas de ventas y disminuir la competencia y el resentimiento entre ellos. La industria de ferrocarriles cambio muy poco en el siglo anterior, hasta los últimos años. Ahora, la desregulación y la modernización han hecho que los ferrocarriles busquen nuevas formas de vender y comercializar. Desafortunadamente, los cambios han causado problemas de motivación para la fuerza de ventas. PREGUNTAS: 1.- Que haría para motivar a la Fuerza de ventas de campo y reconstruir la moral ? 2.- Como afectaría su solución a los Telemercadologos ? 3.- Algún tipo de Programa de Reconocimientos ayudaría a reconstruir la moral a la Fuerza de Ventas de WR ? Cual seria ? 4.- Los consultores sugieren se desarrolle un esfuerzo de equipo entre telemercadologos y vendedores de campo? Que opinas? 5.- Como motivarías a esas dos grupos de ventas para que trabajaran en un esfuerzo de equipo ?

60. A).- DIRIGIR EQUIPOS DE VENTAS Cual será el dilema del Gerente ? como hacer que las personas que son diferentes entre si, se unan para ir en la misma dirección y alcanzar las metas de la organización de ventas Dirigir a una diversidad de empleados y obtener de ellos un máximo desempeño. Exige la comprensión básica de como se comportan las personas y porque lo hacen

61. METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EXPLICAR Y PREDECIR EL COMPORTAMIENTO HUMANO EL ÉXITO DE UN GERENTE, DEPENDE DE SU CAPACIDAD DE HACER LAS COSAS A TRAVES DE SUS EMPLEADOS El Gerente necesita ser capaz de explicar porque los empleados adoptan ciertas conductas y predecir como responderán a diversas acciones que el Gerente pudiera emprender.

62. El Comportamiento Humano son: Las acciones de las personas Y el Comportamiento Organizacional ? Las acciones de las personas en su trabajo El Comportamiento Organizacional se basa en el estudio de dos grandes variables: A ) Comportamiento Individual aspectos psicológicos del individuo, tales como: actitudes, personalidad, percepción, aprendizaje y motivación B) Comportamiento de Grupo comprende las normas, políticas, jerarquías, integración de equipos y conflictos. EL COMPORTAMIENTO

63. Comportamiento de Grupo Porque estudiar a un Grupo ? Porque los individuos actúan en grupo, de manera diferente a como se comportan cuando están solos. Que es un GRUPO ? Se define como dos o mas individuos interdependientes, que interactúan y se reúnen para alcanzar sus objetivos particulares y los del grupo. -grupos formales son agrupaciones de trabajo -grupos informales son agrupaciones de naturaleza social Etapas del Desarrollo de un Grupo a) formación las personas se unen, definen el propósito y su estructura b) confusión surgen conflictos dentro del grupo c) normatividad se caracteriza por relaciones estrechas y cohesión en el grupo d) desempeño un grupo totalmente funcional e) disolución preocupación por terminar las actividades del grupo

64. CONCEPTOS BASICOS DE UN GRUPO A.- ROLES es el comportamiento esperado de una persona, que ocupa una posición determinada B.- NORMAS Y CONFORMIDAD estándares aceptables compartidos por los miembros del grupo C.- STATUS es la jerarquía, ubicación o rango de un individuo, dentro de un grupo D.- COHESION

DE GRUPO grado en el cual, los miembros sienten gusto y orgullo entre ellos, y comparten las metas del grupo Conversión de un Grupo a un “Equipo de Trabajo Efectivo” Que es un Equipo de Trabajo: es un grupo formal integrado por individuos interdependientes responsables de alcanzar una meta individual y de grupo

65. Características de los Equipos de Alto Rendimiento 1.- METAS CLARAS tienen una clara comprensión de la meta por alcanzar 2.- HABILIDADES PERTINENTES están conformados por integrantes competentes 3.- CONFIANZA MUTUA tener gran confianza mutua entre sus integrantes 4.- COMPROMISO UNIFICADO los miembros muestran al equipo lealtad y dedicación 5.- BUENA COMUNICACIÓN transmitir mensajes rápidos y claros entre ellos 6.- HABILIDAD NEGOCIACION sus miembros enfrentan y reconcilian diferencias 7.- LIDERAZGO asumir el papel de guía y Facilitador del equipo 8.- APOYO INTERNO Y EXTERNO infraestructura, capacitación, incentivos, recursos, etc

66. a).- RECLUTAMIENTO …… . Porque es importante ? DE LAS VENTAS DEPENDE EL EXITO DE LAS EMPRESAS que es el Reclutamiento ? : es la función de contratar al personal idóneo para realizar la ejecución y continuación de las ventas. B).- DESARROLLO DE VENDEDORES

67. Proceso de Reclutamiento ACTIVIDAD AREA RESPONSABLE Análisis de la conducta del Trabajo Gerencia ventas / Gerencia R.H Descripción del Puesto Gerencia Ventas Requisitos del Trabajo (Perfil del Puesto) Gerencia Ventas / Gerencia R.H. Conseguir Fuentes de Reclutamiento Gerencia Recursos Humanos Aplicación de exámenes Técnicos y psicometricos Gerencia Recursos Humanos Entrevistas de profundidad Gerencia Ventas Selección del mejor candidato Gerencia Ventas / Gerencia R.H.

68. Estrategias de Reclutamiento Con Experiencia ventajas -resultados rápidos - fácil adaptación a la org. -conocimiento producto/mercado desventajas -trae vicios administrativos -rotación del personal -provoca inequidad interna Sin Experiencia ventajas -se crea lealtad -excelentes promesas al futuro -estabilidad en la plantilla org desventajas -resultados bajos a corto plazo -incosteables (inversión no gasto) -susceptible a piratería Fuentes de Reclutamiento Dentro de la organización Competencia Escuelas Anuncios periódicos Agencia de colocaciones

69. b).- SELECCION DE LA FUERZA DE VENTAS Proceso en la selección del mejor candidato Solicitud de empleo Entrevista Inicial con R.H. Entrevistas profundas con área responsable Análisis Exámenes Psicometricos: - Inteligencia Moral - Inteligencia Emocional - Aptitudes - Personalidad - Adaptación al Poder Estudios Socioeconómicos Verificación de referencias Exámenes Físicos Comparativo del Perfil del Puesto vs. Candidato

70. c).- INDUCCION DEL CONTRATADO A LA EMPRESA Conocimiento general de la empresa conocimiento de productos y mercados presentación ante empleados del área y de la cia estudio de procedimientos, manuales, Politicas, etc. conocimiento de prestaciones económicas establecimiento de objetivos y método de medición periodos de evaluación

71. d).- CAPACITACION A LA FUERZA DE VENTAS Objetivo de la Capacitación: Actualizar a vendedores y tenerlos en optimas condiciones técnicas y personales, que permitan una tener ventaja competitiva en el mercado. - EDUCAR Énfasis en la persona ( Plan de vida) D i f e r e n c i a : - ENTRENAR Énfasis en la tarea (Programas de Capacitación ) INTERNA Propios ejecutivos de la compañía T i p o s EXTERNA Consultores, Universidades, etc. C o s t o Beneficio en el Volumen de Ventas: - conocimiento de la competencia - conocimiento del mercado - técnicas de venta

72. Métodos de capacitar a la fuerza de ventas Individual Grupo Conferencias Tele capacitación (universidad virtual) Video Correspondencia Internet

73. Modulo II ESTRATEGIAS DE CANALES DE DISTRIBUCION

74. TEMA VI IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCION EN LA ESTRATEGIA COMERCIAL DEL NEGOCIO

75. Caso: BON ICE en México Empresarios Colombianos, ex-directivos de la empresa Multinacional Unilever México, deciden iniciar un nuevo Negocio en el área metropolitana de la ciudad de México. La venta de Golosinas Congeladas en las semáforos, como puntos de venta Para ello, contactan a la empresa Multinacional Colombiana Quala, S.A., que tenia negocios en Ecuador, Venezuela y Republica Dominicana; dedicada a la producción y comercialización de productos de consumo masivo desde 1980. Dicha empresa comercializa marcas como: Instacrem, BatiCrema, Batilado, Quipitos, Hogareña, La Sopera,

Fresco Frutiño, Gelatina Frutiño, Doña Gallina, NaranYá, Bon Ice , Activade, Condimentos del Fogón, ChupiPlum, LightYá, Ricostilla, PractiGuiso, Gelagurt, Savital, Yogoso y Dulces La Casita Hogareña. En especifico, negociaron la Franquicia de la Congelada BON ICE para su venta en la Republica Mexicana. Previamente, realizaron estudios de mercado y comprueban que el consumidor mexicano, gusta comprar bebidas frías o congeladas, durante sus trayectos viales en la ciudad, al ir a casa, al trabajo, a la escuela, etc. La grandes metrópolis mexicanas, padecen de serios problemas viales de transito. Un usuario normal con o sin vehículo, anda en la calle, aproximadamente de 3 a 4 horas al día. Sea por necesidades laborales, educativas o de esparcimiento. Por lo tanto, la necesidad de adquirir productos líquidos o congelados, es imprescindible para soportar el calor intenso del medio día Se crea la División de Helados de Qualamex, S. A. de C. V. en Julio del 2004, con una planta productora en la ciudad de Toluca. Inician sus operaciones y ventas en la área metropolitana de la ciudad de México, para después continuar sus crecimiento en las ciudades vecinas Estrategias Comerciales implementadas para la distribución y comercialización de la Congelada Bon Ice : 1.- Puntos de venta: los semáforos 2.- Mercado Meta: zonas populares, clases medias y bajas 3.- Exigen a sus vendedores: uniforme con los colores y emblemas del producto Bon Ice , hielera portable y un cortador para abrir el producto, para que el consumidor pueda ingerirlo fácilmente

76. 4.- Se otorgan franquicias por zonas geográficas, las cuales deben tener instalaciones y frigoríficos para congelar el producto, que se suministra desde Toluca, Estado de México 5.- Se proporciona material promocional que consta de un Triciclo con un muñeco, un Pingüino, emblema del producto 6.- Se motiva a los vendedores con una comisión de 80 centavos por pieza. En un buen punto de venta, se pueden comercializar hasta 400 congeladas diarias en un lapso de 4 a 6 horas, durante el medio día Cuatro años después de su lanzamiento, el producto Bon Ice se ha posicionado como un producto líder en su segmento. A principios del año 2005 deciden ampliar su gama de productos y lanzan Yogur ice, una versión congelada de yogur. Para el 2006, deciden entrar al canal de autoservicios con una nueva presentación familiar con 24 piezas Según algunos analistas, este producto le ha quitado cerca del 15% de participación de mercado, en su segmento, a la empresa líder Holanda. Tal ha sido el éxito de esta empresa, que la competencia no se ha hecho esperar. Actualmente existen competidores como: Foca Ice; SanMy Ice; Boli Nevadas; Buly

Ice; y Pura Crema. Inclusive Holanda, que al inicio menosprecio ese mercado, lanzo en el 2005 su producto competidor, llamado Tubix . En el 2006, la multinacional Nestlé decide entrar en este segmento, con su producto Hooky ; y para el 2007 la Franquicia Hawaiian Paradise, líder en la venta de raspados, introduce un producto similar llamado Raspita. Y próximamente la marca Huevo Cartoon lanzara al mercado mexicano su congelada Huevoli Preguntas: 1.- Cuales son las tendencias de mercado que influyeron para el crecimiento de esta empresa ? Y en Ecuador ? 2.- Cuál será el futuro comercial de este producto ? Y en Ecuador ? 3.- Cuales fueron sus estrategia comerciales más importantes para su auge en Mexico y en Ecuador ?

77. Plaza .- Tener el producto en el lugar fijo deseado por el Cliente, en el momento que lo necesite. Distribución.- Lugares móviles , donde el cliente adquiere los productos, cambian dependiendo las variaciones en sus hábitos de compra Empresa Productora Distribución Clientes Venta = Utilidad Real No Venta = Costo de Oportunidad Distribución sustituye a Plaza

78. Que es la Distribución ? Son todas aquellas actividades que desarrolla un productor o prestador de servicios, para llevar sus productos directamente al consumidor Cuál es la Función Principal de la Distribución ? Tener el producto en el lugar deseado por el Cliente, en el momento que lo necesite LA DISTRIBUCION

79. El adecuado estudio de la Distribución permite tomar decisiones acerca de : 1) La organización comercial y número de vendedores va en función de la Estrategia de Distribución. 2) El precio se verá condicionado por la clase y número de intermediarios utilizados. 3) La publicidad será distinta y condicionada por el grado de colaboración de los intermediarios. Tipos de Canales de Distribución Eficiente zonificación de Territorios de ventas Localización ideal de los Centros de Distribución Incrementar la exactitud del presupuesto de ventas Importancia de la Distribución en la comercialización del Producto .

80. Errores por la pésima Administración de la Distribución a) Costo de Oportunidad (pérdida de ventas) b) Costos financieros (inmovilización de inventarios) c) Costos de operación (obsolencia de productos, devoluciones, transferencias). Funciones básicas de la Distribución a) Almacenamiento b) Control de Inventarios c) Manejo de Promociones y Embalajes d) Procesamiento de Pedidos e)

Transportación f) Servicio Post-Venta g) Investigación de mercado sobre el cliente

81. OBJETIVO DE LA POLITICA DE DISTRIBUCION Para Productos tangibles, vender todo el volumen de producción en el mercado. Para Servicios , ocupar toda la capacidad instalada disponible b) Formación de Imagen de Marca y/o Empresa c) Segmentación del mercado d) Lealtad a la marca ( recompra constante ) e) Maximizar las inversiones realizadas

82. TIPOS DE ADMINISTRACION DE LA DISTRIBUCION a) Extensiva .- Cuando se pretende abarcar el mayor numero de puntos de venta. b) Selectiva .- Cuando una empresa selecciona los puntos de venta que quiera utilizar y sólo abarca algunos de ellos sobre el total existente. c) Exclusiva .- Es el modo más acentuado de la distribución selectiva.

83.  

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85. FACTORES QUE DETERMINAN EL SISTEMA DE DISTRIBUCION IDEAL 1) Naturaleza del producto. 2) La Estructura y objetivos de la compañía 3) La Estructura del Mercado.

86. TEMA VII CANALES DE DISTRIBUCION

87. CANALES DE DISTRIBUCION CANAL DE DISTRIBUCION.-Se llama canal de Distribución a toda secuencia de intermediarios que van del Productor al Consumidor no importando el número de intermediarios que participen en ella. INTERMEDIARIO.- Es la Empresa del mercado que adquiere la propiedad de los productos con el objeto de revenderlos al consumidor final ó a otro comerciante, asumiendo el riesgo de la competencia.

88. Criterios que definen a un intermediario “Puro”, de otros Asumen el riesgo de la compraventa. El cambio de la propiedad de los productos. OTROS CONSIGNATARIO Esta situación se produce cuando el intermediario posee mayor fuerza e importancia que la empresa productora ó su marca.

89. Objeto Prioritario de la Política de Canales de Distribución. Objetivo secundario 1) Penetración del Mercado. 2) Protegerse de los ataques de la competencia. Tener disponible el producto para que el

consumidor lo obtenga a través de un esfuerzo razonable y no excesivo.

90. Funciones de los Canales de Distribución a) Conexión.- b) Promoción.- c) Accesibilidad.- Deben desarrollar la comunicación entre la Empresa y el Cliente. Su cobertura física es primordial para el éxito del producto en el punto de venta. Los canales son vehículos de promoción, acercan los productos al consumidor final. Facilitan la entrega de productos en las condiciones de tiempo y servicio, para que lleguen de la forma mas favorable al consumo ó uso del bien ó servicio.

91. Criterios para la selección del Canal de Distribución Ideal 1) Cuantitativos 2) Cualitativos a) Cantidad de Clientes a atender b) Distancia a recorrer c) Mantenimiento de Stocks d) Financiamiento de Ventas e) Absorción de producción f) Contribución Marginal g) Líneas de productos a distribuir h) Cantidad de personal que tiene a) Naturaleza del producto b) Hábitos de compra c) Naturaleza de los servicios a prestar d) Estrategias competitivas del canal

92. 1) Por el número de Intermediarios Directo.- Indirecto.- Conectarán a la Cía. con su mercado sin la intervención de algún intermediario. a) Locales Propios al público b) Vendedores Directos c) Correo Directo d) Telemarketing e) Maquinas Expendedoras f) Internet g) TV. Directo h) Equipos electrónicos de venta directa i) Plazas Outlet a) Cortos.- Utilizan un sólo intermediario. b) Largos utilizan más de dos intermediarios. CLASIFICACION DE LOS CANALES DE DISTRIBUCION

93.  

94. 2) Por el Nivel de Control de la Empresa sobre el Canal de Distribución - Corporativo.- - Contractual.- - Administrativo.- Propiedad común en los diferentes niveles del canal (un sólo dueño). Se establecen contratos legales ó franquicias, distribuciones exclusivas, concesiones, etc.. Uno ó varios miembros del canal toman el liderazgo, por su tamaño, importancia o poder de comercialización.

95. TEMA VIII TIPOS DE INTERMEDIARIOS Tradicionales y Nuevos

96. Tipo de Intermediarios Tradicionales Minorista Independiente (tienda, farmacia de barrio) Tienda de cadena Tienda de Especialidades Supermercado Tienda de Conveniencia Tienda departamental Tienda de Descuento Hipermercados Club de precios

Autoservicio al Mayoreo de Especialidad a) DETALLISTA O MINORISTA

97. Mayorista Corporativo Nacional y Diversificado Mayorista Comerciante por Zona Geográfica Mayorista Corporativo por zona Geográfica Mayorista de Especialidad ( constructor, refaccionaría, equipo de oficina, ferretería ) Mayorista con Servicio Post-Venta b) MAYORISTA

98. EXCLUSIVOS - Designar territorio - Politicas de precios y de promoción para el fomento y protección de su Territorio - Constante capacitación - Requiere amplia variedad de productos y servicios complementarios - Trato especial y particular dependiendo del distribuidor y zona comercial - Las Politicas de la compañía no deben ser estandarizadas, sino situacionales - Buscar la homogeneidad en el crecimiento e importancia de los distribuidores NO EXCLUSIVOS - Menor dependencia del fabricante - Complementariedad de productos y servicios por parte de la competencia - Competencia férrea en el punto de venta - Capacitación, motivación y comisiones al personal de ventas del distribuidor - Gran cantidad de material P.O.P. en el punto de venta - Constantes exigencias comerciales del distribuidor por la fuerte competencia c) DISTRIBUIDORES

99. 1.- Personas Físicas (vendedores de calle) 2.- Personas Jurídicas o Empresas (Outsourcing) La empresa no tiene gastos fijos Acorde con la actualidad, en la nueva tendencia de Out Sourcing Se vende, se paga Alta rotación de los comisionistas, por no rentabilidad Se prostituye la comercialización del producto o servicio No se fomenta la estabilidad del mercado y la lealtad en los clientes Las labores de no venta directa, se pierden (registro de clientes) Piratería y conflicto en Territorios de venta No se fomenta la fidelidad a la empresa, por parte del Comisionista d) COMISIONISTAS

100. Grandes inversiones en instalaciones, equipos y materiales Crecimiento de la plantilla de personal El sucursalismo no ideal para economías inestables como la Mexicana Va en contra de las tendencias de la Globalización de los mercados Pierdes eficiencia operativa por el crecimiento de la compañía Se requiere mayor capacitación y motivación al personal Incremento de costos por prestaciones y antigüedades Ideal como punto de venta para introducción de nuevos productos Crea excelente imagen de marca del producto o de la empresa Sitio para investigaciones de mercado

Obliga al corporativo a crecientes demandas de flujo de efectivo e) FILIALES O SUCURSALES PROPIAS

101. Para su crecimiento, una empresa puede adoptar dos estrategias de crecimiento : - El sucursalismo , es decir, expansionarse con sucursales de la misma empresa. Esta estrategia entraña grandes inversiones, asunción de riesgos por parte de la empresa, contratación de personal y que el crecimiento necesariamente es lento y reducido. - La Franquicia , por contra, es una forma de expansión empresarial que tiene como notas relevantes: menores inversiones, ningún riesgo para el Franquiciante, el personal franquiciado no depende laboralmente de la cadena y, además, es una forma rápida de expansión. El objetivo del Franquiciante consiste en crear una red de unidades comerciales que reproduzca el modelo creado por el mismo. La Franquicia precisa, en segundo lugar, la existencia de Franquiciados que presenten las siguientes características: 1a. Que quieran explotar un nombre, logotipo o enseña comercial prestigioso y/o una fórmula comercial original. 2a. Con un riesgo mínimo y con grandes posibilidades de éxito. 3a. Con ayuda y asistencia del Franquiciante. 4a. Y que, como contrapartida de estos beneficios, deben pagar un canon. Las relaciones entre Franquiciante y Franquiciado se plasman, obligatoriamente, en un contrato en el que cada una de las partes aporta los siguientes elementos: FRANQUICIADO. Únicamente elementos materiales (capital, trabajo e instalaciones). FRANQUICIANTE. Elementos materiales (productos, mobiliario) y elementos inmateriales (marca, logotipo, imagen, notoriedad, técnicas de venta y distribución, diseño y estilo , know-how) . f).- FRANQUICIAS

102. Cultura de homogeneidad Las nuevas tendencias de los mercados hacia la apertura que logran superar las fronteras geográficas y cada día establecen entre los países relaciones más cercanas, está ocasionando un nuevo fenómeno de las distintas sociedades, en el sentido de que se encuentra un común denominador de gustos y actitudes, sin necesidad obviamente de perder la identidad cultural y étnica. En esta homogeneidad han tenido mucho que ver los gobiernos en el afán de establecer estándares, uniformizar y coordinar servicios, etc.. El resultado final es que los consumidores se han acostumbrado a la homogeneidad y les gusta. Es placentero encontrar tamaños estándares en envases, medidas de papel, lo que en esencia constituye el principio de las franquicias: de antemano el

consumidor conoce el producto y sabe qué calidad tiene, en algunos casos hasta qué sabor posee, y por lo tanto antes de entrar al establecimiento, conoce lo que va a encontrar en su interior. Algunos expertos en mercadeo se preguntan: ¿Existe otra forma más cómoda de comprar o solicitar un servicio? La respuesta evidentemente es obvia. Con las redes de Franquicias se pueden encontrar los mismos productos y servicios en cualquier punto del país, y esto es algo que los consumidores empiezan a apreciar. Protagonistas Fundamentales Franquiciante .- Es la empresa que otorga derechos a otros, para su explotación comercial. Franquiciado .- Es la empresa que adquiere esos derechos y establece su propia negocio, a imagen y semejanza de la del Franquiciante. Las condiciones que debe reunir un Franquiciante se resumen en las siguientes: 1a. Haber tenido éxito en su actividad. 2a. Una experiencia sólida. 3a. Prestigio, es decir, productos, marcas, emblemas, maneras de vender, etc.. que gozan de buena imagen. 4a. Disponer de una organización adecuada para responder a las necesidades de la franquicia 5a. El Franquiciante se encuentra estratégicamente en una fase de crecimiento o expansión.

103. g).- VENTA VIRTUAL * Internet * Telemarketing * Correo * T. V. * Catálogos * Maquinas electrónicas Maquinas manuales o semiautomáticas Cuando utilizas estas herramientas como técnica de venta, se le conoce como “Mercadotecnia Directa”

104. h).- MODELOS DE COMERCIO ELECTRONICO B2B Business to Business “Negocio a Negocio” Implica la venta de productos entre corporaciones, proveedores y distribuidores, etc. Características del e-ventas: - el Internet reduce los costos de operación hasta en un 80 % - congrega catálogos de múltiples proveedores - sitios Internet especializados por sectores productivas (colorin. com plastic.com) B2C Business to Consumer “Negocio a Consumidor” Sitios Paginas WEB Tienda Virtual C2C Consumer to Consumer “Consumidor a Consumidor” Sitios de subasta M2M Machine to Machine “Maquina a Maquina” Datacenters

105. TEMA IX FUNCIONES Y CONFLICTOS CON LOS INTERMEDIARIOS

106. CONFLICTO EN LOS CANALES: PROCTER & GAMBLE LUCHA CON LOS REVENDEDORES Procter & Gamble, la gigantesca productora de bienes de consumo empacados, forma parte de un complejo canal de distribución de la industria de los alimentos,

compuesto por productores, distribuidores mayoristas de alimentos y tiendas detallistas. A pesar de la inmensa popularidad de sus marcas entre los consumidores, P & G jamás se ha llevado muy bien con todos los detallistas y mayoristas. En cambio con los años la empresa ha adquirido fama de ejercer un peso un tanto abusivo en el mercado y de no tomar muy en cuenta los deseos de los revendedores. En fecha reciente, las relaciones de P&G con muchos de estos revendedores empeoro claramente “Pensamos que ( P&G) acabarà donde terminan casi todos los dictadores, en problemas”, dice airado el Presidente de Stop & Shop, cadena con 1,996 tiendas en el nordeste de Estados Unidos . A cientos de millas de distancia el subdirector de Super Valu de Paulbeck en International Falls, Minnesota, comparte estos resentimientos: “Deberíamos dejar de llevar sus marcas importantes (como la mitad de los tamaños de Tide) y decirles: ahora vean quien los pone en los anaqueles y quien los quita de ellos. La causa de las quejas es la nueva política del “precio del valor “ de P&G. Con este arrollador plan, la empresa esta acabando con la mayor parte de los grandes descuentos para promociones que les habia ofrecido a los revendedores en el pasado. Al mismo tiempo, esta bajando los precios de lista de estos productos, al mayoreo entre 10 y 25 %. P & G insiste en que las fluctuaciones de precios y las promociones se han desbocado. En los pasados 10 años, el promedio de los descuentos comerciales se ha triplicado con creces. Alrededor del 44% de los dólares que gastan los fabricantes para mercadotecnia, se destinan a promociones comerciales, cifra muy superior al 24 % que se destinaba para el mismo efecto hace un decenio. Los fabricantes ahora dependen de promociones orientadas a los precios para diferenciar sus marcas y para alentar las ventas a corto plazo. A su vez los mayoristas y las cadenas detallistas están condicionados a esperar a que el fabricante ofrezca “especiales“. Muchas han perfeccionado “las compras adelantadas”; es decir, se abastecen durante las promociones, con mucha mas mercancía de la que pueden vender y después la revenden a los consumidores a precios mas altos, después de que termina la promoción.

107. Estas compras anticipadas producen costosas ineficiencias de producción y distribución. Las fabricas de P & G se deben adaptar para satisfacer los consecuentes cambios de la demanda, que son enormes. Mientras tanto los supermercados necesitan que mas compradores encuentren los mejores precios y mas almacenes para guardar y manejar la mercancía comprada. P&G afirma que de hecho,

solo 30% del dinero para promociones comerciales llega a los consumidores en forma de precios mas bajos, mientras que 35%, se pierde por ineficiencias y otro 35% acaba en los bolsillos, de los detallistas. La “enfermedad de promociones” en la industria también ha afectado a los consumidores. Los fluctuaciones de los precios al menudeo también han erosionado la lealtad por la marca, enseñándole a los consumidores a comprar lo que esta rebajado y no evaluando los meritos de cada marca . Procter & Gamble espera que, por medio del precio del valor, pueda restaurar la integridad de los precios de sus marcas y así empezar a alejar a la industria y a los consumidores de los precios de descuento. Empero la estrategia ha creado muchos conflictos en los canales de distribución de P&G. Los descuentos son el pan diario de muchos detallistas y mayoristas que usan los productos que le compran a P&G, a precios especialmente bajos para realizar ventas semanales que atraen a sus supermercados o tiendas, a los consumidores con el valor en mente. En otros casos, los detallistas y los mayoristas dependen de descuentos para parchar sus utilidades por medio de las adquisiciones anticipadas. Además aunque no se alteren los costos promedio de los productos para los revendedores, estos están perdiendo los dólares de promociones que controlaban antes (y no P&G). Así, el nuevo sistema permite a P&G mayor control sobre la comercialización de sus productos pero disminuye la flexibilidad de precios de detallistas y mayoristas. La nueva estrategia de P & G es arriesgada. Excluye a algunos de los principales negocios que venden sus mercancías al publico y ofrece a la competencia la ocasión de sacar ventaja de la prohibición de promociones, subrayando sus propios especiales. Procter & Gamble esta contando con su enorme peso en el mercado, los detallistas no se pueden dar el lujo, o por lo menos eso espera la empresa, de eliminar marcas potentes y muy publicitadas, como el detergente Tide, el dentífrico Crest, el café de Folger, el shampoo Pert y el jabón Ivory .

108. Pero incluso el tamaño y el peso de P&G podrían no bastar. Algunas cadenas grandes como: A&P, Safeway y Rite Aid están eliminando algunos tamaños de P&G y dejando de manejar marcas marginales como Prell y Gleem, un mayorista del Oeste medio, ha descartado alrededor de 50 de las 300 variedades de P & G que manejaba. Muchísimas otras cadenas están considerando cambiar las marcas de P&G del espacio de primera a la vista, a anaqueles menos visibles, y colocar de la competencia en el lugar de P & G. Super Valu, el mayorista mas grande de Estados Unidos, que también tiene

tiendas detallistas, esta añadiendo sobrecargos a algunos productos de P & G y demorando pedidos para compensar las perdidas que dice esta registrado. Un comprador de Super Valu estima que la adquisición anticipada genera 70% de las utilidades de la mayor parte de los mayoristas y 40% en el caso de los supermercados. Empero con el nuevo sistema, estos no obtendrán tantas utilidades, porque no pueden cargarle a los clientes un sobreprecio. “Abandonare cualquier articulo de P&G que sea marginal”, afirma. A pesar de las fuertes reacciones, P&G proyecta seguir adelante con su nuevo enfoque ante los precios. La empresa piensa que cuando se haya asentado, el precio del valor beneficiara a todas las partes, a fabricantes a revendedores y a consumidores, porque impondrá costos y precios, mas bajos y estables. Muchos revendedores, e incluso competidores, están al margen, calladamente aplaudiendo las medidas de P&G, con la esperanza de que se restaure el orden en los precios y las promociones. P&G dice que muchos de los grandes detallistas, especialmente los comercializadores masivos como Wal-Mart que ya emplean estrategias de precios bajos todos los días, están enamorados del sistema y que de hecho fueron quienes lo inspiraron. Es mas la mayor parte de los competidores grandes de P&G, si bien no están atacando con sus propios planes de precios del valor, no han aumentado la cantidad de promociones de precios para aprovechar la situación.

109. La lucha emprendida por P&G para volver a dar forma al distorsionado sistema de precios de la industria demuestra el dinamismo de las fuerzas de cooperación el poder y el conflicto en los canales de distribución. Esta claro que, para bien de todas las partes, P&G y sus revendedores deben trabajar en sociedad con miras a comercializar, de manera rentable, los productos alimenticios que llevan a los consumidores. Sin embargo, es frecuente que los canales no esperan así de bien, pues en ocasiones estallan luchas por poder y conflictos. En años recientes, conforme ha ido aumentando la cantidad de productos que compiten por el espacio limitado de los anaqueles de los supermercados y conforme los scanners ofrecen mas información del mercado a los detallistas. Dándoles con ello mas peso, el equilibrio del poder se ha desviado, quizás demasiado hacia los detallistas de abarrotes, al parecer, con su nueva política de precios, P&G esta tratando de recuperar parte del control del mercado que habia perdido. Esta apostando mucho pues el nuevo programa puede fortalecer a P&G y remozar la forma en que la mayor parte de

los mayoristas y detallistas realizan sus transacciones o pueden afectar la participación de P&G en el mercado, obligándola a retirarse. A corto plazo, el conflicto afectara a todas las partes, de alguna manera. No obstante, la lucha podría ser sana para el canal a largo plazo y servir para que este se adapte y crezca. PREGUNTAS: 1.- COMO ANALIZA LA ESTRATEGIA DE PRECIOS DE P & G 2.- QUE OCURRIO CON SU ESTRATEGIA DE PROMOCION DE VENTAS DE DESCUENTOS ? 3.- ES REALMENTE UN CONFLICTO CON LOS CANALES? SI? NO? PORQUE? 4.- QUE ESTRATEGIAS PARA RESOLVERLO PROPONDRIA?

110. FUNCIONES DE UN “INTERMEDIARIO” a) Dividir el Volumen.- Comprar grandes cantidades al fabricante y revenderlas en partidas menores a otros intermediarios o consumidor final. b ) Acumulación de Volumen .- Adquirir unidades del mismo producto de muchos productores pequeños y atraer el volumen recolectado al comprador que prefiere grandes volúmenes. c) Complementariedad de Productos .- El intermediario compra muchos productos de diferentes marcas del mismo producto o artículos asociados, para ofrecer una amplia variedad de marcas a sus clientes. d) Reducción de Transacciones.- Permiten una simplificación administrativa y operativa en las transacciones diarias. e) Transporte y Almacenamiento .- Implica almacenar o mantener el producto en diversos lugares a lo largo del camino del fabricante al consumidor. f) De venta o promoción del producto .- El intermediario generalmente utiliza su propia fuerza de ventas apoyado por publicidad propia o asociada con el fabricante. g) De compra o cambio de producto .- El intermediario asume el riesgo de la compra venta. h) Servicio al Cliente .- Para muchos productos, la disponibilidad de un servicio técnico, de reparación, devoluciones o venta de refacciones, posterior a la venta, es una absoluta necesidad del mercado. i) De crédito .- Los intermediarios establecen sus propias políticas de crédito a sus clientes, independientemente de su forma de pago al fabricante. j) Investigación de Mercado .- El intermediario es el catalizador de información entre fabricante y consumidor, este recibe todas las quejas, sugerencias o elogios hacia el producto.

111. EL CANAL /INTERMEDIARIO COMO VEHICULO DE PROMOCION Una Extensión del departamento de ventas del fabricante El Intermediario es quien representa al fabricante ante el cliente Las promociones son eficientes en la medida que el canal este de acuerdo

con ellas Descuentos para el Canal o para el cliente del Canal Salas de exhibición del Intermediario Promociones propias del Canal Promociones y publicidad compartida Canal / Fabricante

112. TECNICAS DE PROMOCION PARA LOS INTERMEDIARIOS EN LOS CANALES DE DISTRIBUCION PUSH - Saturar al intermediario de inventario - Creencia de que a mayor producto, mayor venta - Graves riesgos de retraso en el pago, daño al producto, obsolencia técnica y devoluciones - Requerimiento de apoyo comercial adicional después de cierto periodo de no venta del producto - Inestabilidad en el flujo de efectivo por ventas estacional - Se requieren estímulos económicos o en especie para vendedores del intermediario - Las promociones y estímulos económicos para el consumidor final, se pierden en el intermediario PULL - Fomentar la demanda primaria del consumidor final - El intermediario busca y exige el producto que le demandan - Las condiciones comerciales las maneja y administra el productor - El productor elige a quien venderle - El diseño de territorios es ideal para incrementar la participación del mercado - Eficiente impacto del material promocional en el punto de venta - Los estímulos económicos para el consumidor final, si se repercuten a el.

113. LA SALUD FINANCIERA DEL CANAL /INTERMEDIARIO a) Dìas cartera del Canal /Intermediario con el fabricante Puntualidad en pago Forma de pago (cheque, transferencia electrónico, efectivo, etc..) Diferencias en facturas Conciliación periódicas Atrasos con cobro de intereses Morosidad b) Dìas cartera de los clientes del Intermediario/ Canal Morosidad % de cuentas incobrables Días de crédito a sus clientes Vs. días de crédito del fabricante Problemas de liquidez c) Solvencia económica del Intermediario como Empresa Margen de utilidad neta Margen de Contribución Marginal Vs. Gastos Fijos Empresas pobres/Dueños Ricos Estados Financieros Reales Vs. Estados Financieros Contables Proyecciones del Negocio a Largo Plazo Plan de inversiones

114. CONFLICTO O NEGOCIACION EN EL CANAL Negociación Comercial o Conflicto con el Canal Real o Actividad Rutinaria P r o b l e m a

115. A.- Los miembros individuales de un canal rara vez adoptan una posición generalista. normalmente, están mas interesados en sus propias metas a corto plazo y en sus relaciones con las otras empresas mas próximos a ellos en el canal. En ocasiones, cooperar

para lograr las metas globales del canal, significa abandonar las metas individuales de la empresa intermediaria . B.- Los miembros del Canal no dependen unos de otros, es frecuente que actúen solos, en áreas de su propio interés a corto plazo. C.- Los miembros del Canal muchas veces no están de acuerdo con los papeles que deben desempeñar cada uno, en cuanto a que deben hacer y a cambio de que recompensa, a corto o largo plazo.

116. Estos desacuerdos en cuanto a METAS Y ROLES, de cada uno de los INTERMEDIARIOS del CANAL, generan: CONFLICTOS en canales de distribución

117. Cual es la Naturaleza de los INTERMEDIARIOS independientes en un Canal La Mayor Utilidad El mas alto presupuesto de publicidad y promoción El mayor descuento El mas largo plazo de pago El menor inventario El menor esfuerzo El mínimo riesgo en el negocio

118. CAUSAS DE LOS CONFLICTOS CON LOS MIEMBROS DEL CANAL 1 )Precios Dumping sin autorización del fabricante 2) Ventas fuera del territorio asignado 3) Venta directa omitiendo un intermediario 4) Descuentos por volumen o preferenciales 5) % de asignación de publicidad o promoción 6) Cuotas de ventas por zonas 7) Asignación de Territorios 8) Venta de producto de otros fabricantes

119. CONFLICTO HORIZONTAL Conflicto entre empresas que están al mismo nivel ( Distribuidor Chrysler) CONFLICTO VERTICAL Se refiere a conflictos entre diferentes intermediarios del mismo canal que están a diferentes niveles.

120. COMO RESOLVER LOS CONFLICTOS CON LOS INTERMEDIARIOS a ) Claridad de las Políticas del fabricante a sus intermediarios del canal. b) Fijar Objetivos a largo plazo el Fabricante referente a su mercado y canales c) No realizar excepciones por situaciones de antigüedad, sentimentalismo o coyunturales d) Entender que no siempre se logra el consenso total y la unanimidad en la aceptación de las políticas e) Eliminar vicios o empresas manipuladora en el Canal. f) Tomar un Real Liderazgo en el canal (Buscar el beneficio de la Compañía y de la mayoría de los Intermediarios)

121. TEMA X EL “TRADE MARKETING” Marketing para los Canales

122. Donde surge el Trade Marketing El “ trade marketing ” es el resultado evidente de la concentración de la distribución , en manos de pocos operadores, y en consecuencia, su poder ío creciente de negociación ante los fabricantes . Inicio en Europa a inicios de los años 80s y el objetivo es reducir el poderío de los detallista y convertir esa desventaja, en una oportunidad de Negocio para el detallista y el fabricante  

123. El Nuevo Enfoque hacia la Distribución Masiva Acceder al consumidor final a través de los canales de distribución controlados por un reducido número de empresas de distribución, es el principal problema de los fabricantes. Los factores que influyen en esta problemática son: 1.- las características de los productos 2.- la fuerte influencia de los canales de distribución 3.- las necesidades de los detallistas Es evidente que cada detallista tiene diferentes necesidades y prioridades; las empresas líderes de la distribución se han sofisticado y han invertido en sus instalaciones, sistemas y personal, por lo que en muchos mercados ejercen un poder dictatorial para los fabricantes. Inclusive imponiendo a los fabricantes, que produzcan sus Marcas Propias Los fabricantes necesitan acceder al consumidor final para lograr sus volúmenes de ventas deseados, de esta forma, la necesidad que ellos tienen de los detallistas es mayor que la que éstos tienen de los proveedores El Trade Marketing es un camino para dirigir el poder que los proveedores tienen en un mercado, en una categoría; en términos de capacidad productiva y fortaleza de sus marcas, para aumentar la atención de la distribución e incrementar el acceso al consumidor final

124. El enfoque en la distribución debe permitir equilibrar la balanza en las relaciones comerciales, reconociendo el poder de los canales de distribución La necesidad de tener relaciones efectivas con la distribución, es un objetivo universal de todos los proveedores, las formas de alcanzar este objetivo tienen diferentes soluciones, según las interpretaciones de las necesidades del mercado y de los detallistas con sus propias necesidades NUEVO ENFOQUE DE LA EMPRESA HACIA LA DISTRIBUCION...EL MARKETING DE LA DISTRIBUCION....... Mejor conocido como “ TRADE MARKETING”

125. Qué es el “TRADE MARKETING ” El nuevo campo de batalla por la preferencia del consumidor en el Punto de Venta del detallista El marketing para el Canal de Distribución Nuevo enfoque del fabricante para generar negocios, consiguiendo que el Canal de Distribución este

de su lado y colabore conjuntamente en beneficio mutuo. Que nuestros productos sean atractivos para el Canal

126. LA FILOSOFIA DEL TRADE MARKETING Adaptarse a las necesidades de los diferentes detallistas, es uno de los objetivos más importantes del Trade Marketing. Un factor importante es el tamaño de la compañía detallista, dado que los grandes detallistas imponen mayor presión y demandas. El éxito del Trade Marketing está determinado por la combinación de una estructura organizacional, orientada a dar respuesta a las necesidades de los detallistas y tener una experiencia en marketing, capaz de cambiar los inconvenientes de una situación de dominio de los detallistas, en oportunidades de negocio LA FILOSOFIA DEL “TRADE MARKETING” SE BASA EN LA ACTITUD DE PREOCUPARSE DEL NEGOCIO DEL DETALLISTA COMO UN PUNTO DIFERENCIAL

127. En la Administración por Categorías no se califican Marcas individuales, sino todo el conjunto que conforman un grupo específico de productos catalogados A su vez, cada unidad se divide de acuerdo a las características relevantes desde la perspectiva del consumidor, tales como: marca, versión, tamaño, color, empaque, etc.. Es decir se separa conforme a jerarquías de necesidades y árbol de “decisión de compra del consumidor”, tomando en cuenta los siguientes pasos: IDENTIFICACION DEL PERFIL DEL CONSUMIDOR Para dar respuesta al comprador se requiere saber a qué público se busca llegar INTERESES DEL CONSUMIDOR Una vez que se identifico al consumidor “meta”, se requiere saber que categorías son importantes para el. IMPLEMENTACION De estrategias de surtido, precios, promociones, resurtido y tipo de anaquel para el total de la categoría EVALUACION Tabla de resultados, para evaluar aspectos relevantes de cada estrategia implementada ADMINISTRACION POR CATEGORÍAS “ CATMAN” Category Management

128. Beneficios buscados en la Administración por Categorías: Incremento en ventas Ascenso en número de clientes satisfechos Reducción de inventarios y agotamientos Visualizar a cada categoría como una unidad estratégica de negocio Este esquema administrativo parte de la elección conjunta, entre fabricante y detallista, de quién será el “capitán” responsable de trabajar al lado del detallista para evaluar cada clase y la información que se genere La información debe ser balanceada, es decir, necesita contar con elementos que describan al mercado, consumidor, cliente y punto de venta; una vez

reunida esta información, deberá analizarse para definir la visión sobre el comportamiento de cada elemento.

129. GERENTE DE CATEGORIA “ Administra todos los aspectos relacionados con la Categoría, tales como: publicidad, promoción, distribución, merchandising y precios”

130. Información necesaria: Conocimiento del Mercado Competencia directa: aguas naturales Competencia indirecta: a) aguas purificadas b) bebidas saludables Conocimiento del Consumidor Clasificación de punto de venta (autoservicio, farmacia, tienda de conveniencia) Determinar Segmentos de mercado para ese punto de venta (mujeres, jóvenes, ejecutivos) Elaborar el Perfil del consumidor Meta (s) Motivos de compra del consumidor en el punto de venta (aspectos psicológicos, sociales, emocionales, status) Hábitos de compra (frecuencia de compra, cantidad, horario, tipo de envase, tamaño ) PROCESO PARA ARMAR UNA “CATEGORIA IDEAL”

131. Cliente Estrategia comercial del revendedor (precios bajos, ofertas, status, rapidez, conveniencia) Formato de tienda (bodega, hiper, supercenter, Mega) Politicas de exhibición, entregas, publicidad, promotores, etc.. Rentabilidad de espacio Punto de venta Diseño de lay out del punto de venta (determinar el transito del consumidor) Elaboración de Planograma (rentabilidad) Material P.O.P. (impacto de venta/afluencia) Determinar pasillos calientes y fríos Exhibidores adicionales (rentabilidad en venta fuera de pasillo)

132. Factores de elección para “ Capitán” de la Administración de Categorías Conocimiento total del mercado de la categoría Conocer perfectamente los productos de la categoría y sus características Conocimiento pleno de las necesidades actuales y futuras del consumidor Conocimiento detallado de la competencia directa e indirecta de la categoría CAPITAN DE LA ADMINISTRACION POR CATEGORIAS

133. Ejercicio Producto PC PV NM Venta Anual (unidades) Stock Medio LO A 360 450 20% 27,000 3,500 4 m B 365 435 16% 24,000 1,900 3 m Donde: PC precio de compra del detallista PV precio de venta al publico sin IVA NM nivel porcentual de margen en relación a Precio de Venta LO lineal ocupado en metros en el anaquel Cual de estos dos productos, proporciona mayor rendimiento económico al Detallista ? El producto “A” !! Explica y soporta numéricamente porqué ? El producto “B” !! Explica porqué ?

134. TEMA XI LA DISTRIBUCION FISICA Administración de la Logística y los Inventarios

135. INDUSTRIAS MABE, S.A. DE C.V. Planeación e Inventarios El pasado 2 de Abril del 2000, en la Junta de Dirección de la empresa “Industrias Mabe, S.A. de C.V.”, fabricante de refrigeradores domésticos , el Director de Distribución recibe quejas por falta de producto en el centro de distribución ubicado en la ciudad de Monterrey. El Director Comercial advierte que si no se corrige esta situación, el pronóstico de ventas anual para el año 2001 por 5 000 unidades no se cumplirá por deficiencia de distribución. Solicita se incremente el inventario al 50% de su volumen actual. El Director de Distribución señala que la exactitud de los pronósticos de ventas ha sido del 75% en los últimos tres años, su área no puede soportar estas variaciones tan dramáticas. El Director financiero comenta que el costo de procuración actual por pedido a la ciudad de Monterrey es de $ 32 000, pero se prevé un incremento del 5% para 2001. Asimismo señaló que el costo del producto actual es de $ 4 500 la pieza y se espera una reducción del 5% en su costo para el 2001. El plazo de entrega desde que se recibe el pedido hasta su entrega es de ocho días actualmente . El Director de Distribución comenta que podría reducirlo a 5 días para el 2001, con un incremento adicional marginal del 25% en el costo de procuración del año 2001 actualizado. El costo del dinero actual es del 30% anual para el año 2000, se espera para el año 2001 una tasa del 40% anual según pronósticos del gobierno. El Director General solicita al Director de Distribución presente su análisis y respuesta a la propuesta de la Dirección Comercial. PREGUNTAS 1. ¿Aceptarías pagar mayor costo de procuración, para reducir el plazo de entrega? SI NO Explica ¿por qué? 2. ¿Incrementarías tu nivel de inventario al 50% tal y como lo solicita el Director Comercial? SI NO Explica ampliamente ¿por qué?

136. OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCION FISICA El Sistema de Distribución Física trata todo lo relacionado con el movimiento del producto desde el productor hasta el usuario final. Objetivo.- Llevar la cantidad correcta del producto, desde el lugar de origen hasta el punto de venta, en el tiempo necesario y con el mínimo costo posible.

137. (f) a ) La Cantidad Correcta Del Pronóstico de Ventas Acertado Equivocado Faltantes Excesos = = Pérdida de Costo Financiero Ventas por inventario $$$ (Productos línea)

138. (f) b) Costo Mínimo Tiempo exacto de traslado del producto Equivocado Faltantes Excesos = = Pérdida de (Productos Ventas Obsoletos) $$$

139. Cual es la Problemática de la Distribución Física ? TENER LA AL CANTIDAD CORRECTA COSTO MINIMO DEL PRODUCTO Recursos Necesarios para resolver la Problemática de la Distribución Física 1) Centro de Distribución 2) Inventarios 3) Transporte

140. OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE UN CEDIS a) Acortar distancia entre Fabricante y Consumidor b) Cubrir variaciones en la Demanda c) Servicio al Cliente Buena admón. C ‘ D Ventaja Comercial Vs. Competencia Mayores Ventas Caso contrario = Salida del Mercado Incremento en la Participación del Mercado Incremento en Utilidades

141. CENTRO DE DISTRIBUCION FUNCIONES DE UN CENTRO DE DISTRIBUCION ( C ‘ D ) Recepción Identificación Clasificación Mantenimiento Reclasificación y Selección Ordenamiento de envíos Embarque Servicios Post-Venta (Devoluciones, Cambios físicos, Emergencias, etc..)

142. RESPONSABILIDADES ADMINISTRATIVAS DE UN C ‘ D Confiabilidad de Inventarios (Teórico = Real) Inventarios en línea Mantener la calidad del producto (Caducidad, Presentación Física, embalaje, etc..) Rapidez en la entrega Manejo de costos = Rentabilidad C ‘ D Inventarios óptimos Surtido y Embalaje correcto

143. Factores para la Ubicación Geográfica de los C ‘ D 1) Ubicación de la Planta Productora 2) Radio de Alcance 3) Concentración del Mercado 4) Plazas a Satisfacer 5) Medios de Transporte o Caminos existentes 6) Inversión en Instalaciones 7) Clientes Principales

144. UN CENTRO DE DISTRIBUCION ACORTA LA DISTANCIA ENTRE EL FABRICANTE Y EL CONSUMIDOR Operaciones de un C ‘ D ( f ) Política de Inventarios

145. RAZONES PARA MANTENER INVENTARIOS CONDICIONES DE MERCADO Demanda no uniforme Demanda impredecible Cambios de gustos y hábitos de compra Se requiere tiempo para producir y trasladar un producto CONDICIONES INTERNAS DE LA COMPAÑIA Variedad de productos Lotes mínimos por requerimientos técnicos Lotes mínimos por costos Sistemas de fabricación (línea o lotes) INVENTARIOS VS COSTOS

146. BALANCEAR EFICIENTEMENTE OBJETIVO DE LA POLITICA DE INVENTARIOS VARIABLE CONTROLABLE TRANSPORTACION Costo Inventarios (Mínimo) Nivel de Servicio (100 %) Tiempo de Reposición del stock La Cantidad de Stock a Enviar

147. Modulo III ESTRATEGIAS PARA LA FIJACION DE PRECIOS

148. TEMA XII OBJETIVOS DE LA POLÍTICA SOBRE LOS PRECIOS Naturaleza del Precio

149. GRUPO GIGANTE.- Marcas genéricas en México Desde hace 20 años los supermercados de México ofrecen marcas genéricas, con nombres relacionados con la cadena comercial más que con el productor industrial. Las crisis han contribuido a un boom de estos productos, que compensan con el bajo precio la escasa presencia en la memoria del consumidor. Desempeño de marcas genéricas.- Según AC Nielsen, empresa de investigación de mercados, durante 1996, año de bolsillos golpeados, las marcas genéricas llegaron a representar hasta dos terceras partes del mercado de algunos artículos tradicionales, mientras que las marcas más conocidas bajaron su participación. En los 28 países estudiados por AC Nielsen, el precio de estos productos están en promedio 30% abajo del de marcas reconocidas. La única excepción fue Chile, en donde el precio sólo fue 20% menor. El estudio señala que en 1998, de los países estudiados, en México se registro el mayor crecimiento en las ventas de productos con marca genérica, un avance del 22.9%, contra 2.4% en Japón. Las marcas genéricas de Gigante Las ventas de marcas genéricas ya fluctúan entre el 5 y 10% del total de la facturación de los autoservicios Gigante. Y la cadena espera aumentar esa participación. Gigante, como el resto de las grandes cadenas, ha hecho su mezcla de formatos de tienda con el fin de no salirse del alcance de ningún segmento de mercado. Tiendas Gigante .- establecimientos de mercancías generales, alimentos y artículos para el hogar. Están dirigidas a consumidores de ingresos medio y medio-alto. Suman una superficie promedio de 5,109 metros cuadrados por cada tienda, con un flujo anual de clientes de entre uno y dos millones de personas. Aportan 70% de los ingresos de la cadena. Son 116 tiendas distribuidas en la ciudad de México y los estados de Baja California Norte, Jalisco y Nuevo León. Bodega Gigante .- concepto iniciado en 1992, con la compra de Blanco. Tiendas ubicadas en zonas populares; una especie de bodega donde se comercializan principalmente abarrotes, mercancías generales y ropa. Sus instalaciones son

austeras y en general, tienen bajos costos de operación. Lo que permite mayores descuentos . Están dirigidas a clientes con ingresos bajos y medios-bajos. Su superficie promedio es de 3,985 metros cuadrados por tienda, y son visitadas por entre uno y 1.6 millones de clientes al año. Sus 42 unidades están ubicadas en la capital del país y en regiones centro, suroeste y sureste del país. Super G .- supermercados surgidos en Guadalajara en 1993, destinadas a vender abarrotes y perecederos de alta calidad y a precios altos. Dirigidas a clientes con ingresos altos y medios-altos. En promedio suman 1,996 metros cuadrados cada una, y son visitadas por entre 0.6 y un millón de clientes anualmente. Los 26 supermercados se ubican en la ciudad de México y en los estados de Jalisco y Nuevo León.

150. “ Estamos cambiando” dice FabriceDecceliere, gerente de Conceptos de Grupo Gigante, según el ejecutivo, en las marcas genéricas antes se consideraba sólo el factor precio para aumentar la penetración en el mercado. Decceliere asegura que ahora la tendencia será mejorar la calidad de los productos, que ya era competitiva. Sin embargo, reconoce que si se compara con Europa, las marcas genéricas habían mostrado un rezago, por el énfasis en el bajo costo. Por ello, dice, s abocarán a la revisión de los conceptos y a marcar pautas a los proveedores para ofrecer productos de más calidad, y así alcanzar los promedios de ventas registrados en Europa, donde llegan a 40% de los ingresos. El potencial de las marcas genéricas es enorme, hemos llegado a tener hasta 1,000 artículos, pretendemos alcanzar en los próximos años alrededor del 20% de las ventas, por eso hicimos el cambio. Estamos redimensionando los parámetros de la marca propia y para ello hemos puesto unos estándares de calidad muy altos y estaremos pendientes de que haya continuidad en las especificaciones. Decceliere señala que un proveedor de Gigante debe cumplir con todos los parámetros de calidad y las normas mexicanas y estadounidenses; desde la compra de la materia prima hasta el método de elaboración. Según Decceliere, cada día crece el número de fabricantes que quiere producir marcas para Gigante. “Incluso los lideres quieren hacer marcas propias, cosa que hace cinco o seis años, no sucedía”. “No podemos enfocarnos sólo en el precio, porque entonces el cliente compra una vez y no más. Lo que buscamos es mejorar la imagen y al final esto mejora las ventas”, subraya. PREGUNTAS: 1.- Que estrategia en Precios está aplicando en este tipo de productos ? 2.- Además del “Precio bajo, que otros factores podrían explicar el crecimiento de la presencia de las marcas

genéricas ? 3.- Estas marcas genéricas representan un peligro competitivo a las marcas de Prestigio ? 4.- Cual cree que será la Tendencia futura de las marcas genéricas en México ?

151. Importancia del Precio en la Economía El precio es un factor muy importante para la economía moderna, para las empresas individuales y para los consumidores: PARA LA ECONOMIA El precio de los productos influye en los sueldos, ingresos, intereses, gastos y utilidades. El precio de un producto incide en las cantidades pagadas por los factores de producción El precio es un regulador básico del sistema económico de un país PARA LAS EMPRESAS INDIVIDUALES El precio constituye un determinante esencial de la Demanda El precio afecta a la posición competitiva de la empresa y su participación del mercado PARA EL CONSUMIDOR La percepción de algunos consumidores acerca de la calidad del producto, depende directamente del Precio El público emite juicios sobre la relación precio-valor, particularmente cuando carece de otro tipo de información relevante sobre la calidad y funcionalidad del producto En este nuevo milenio, un número cada vez mayor de compradores muestran mayor interés por la variable Precio

152. Significado del Precio El precio significa una cosa para el consumidor, otra para el vendedor y algo muy distinto para la compañía Para el consumidor, es el costo de algo Para el vendedor, el precio representa un ingreso Para la empresa, la fuente principal de utilidades Que es el Precio ? Es el dinero que se paga por un bien o servicio

153. Objetivos del Precio Para sobrevivir en un mercado altamente competitivo, las empresas necesitan objetivos de precios específicos, realistas y mesurables. Las metas realistas de precios, requieren una vigilancia periódica para determinar su efectividad en el mercado y el cumplimiento de las metas de la cia..

154. Los objetivos de Precio se dividen en tres categorías: Orientados a Utilidades - maximizar las utilidades.- que los precios sean tan altos como como sea posible. no significa precios irracionalmente altos - utilidades satisfactorias.- significan un nivel razonable de utilidades en función del riesgo que corren los accionistas. ejemplo Cetes mas 10 puntos en Mexico, en EE UU Prime Rates mas 4 puntos - rendimiento sobre la inversión.- aplican el ROI = Útil. Neta D/Impuestos Activos Totales

155. Orientados a Ventas - participación del mercado.- la participación del mercado es la venta del producto de una compañía como porcentaje de las ventas totales de la industria en la que compite. Se determina si se expresa en unidades o en dinero. Una mayor participación suele significar una utilidad mayor - maximizar las ventas.- las empresas tratan de vender el mayor volumen posible. Se calcula la relación precio-cantidad que genere el mayor ingreso por volumen. Se utiliza esta táctica en forma temporal para reducir inventarios o deshacerse de modelos obsoletos. Orientados a la Competencia la empresa se ajuste a los precios del líder. Su política puede ser un precio igual, menor o inclusive superior Se requiere constantemente una investigación sobre los precios de la competencia para realizar las adecuaciones

156. TEMA XII METODOS PARA DETERMINAR EL PRECIO

157. Factores que influyen en el Precio DEMANDA ESTIMADA al fijar el precio es necesario estimar la demanda total del producto pasos de la estimación de la demanda: - precio esperado del mercado = el valor que el consumidor le asigne - calcular el volumen de ventas a precios diferentes = elasticidad de demanda - demanda inversa: cuanto mas alto sea el precio, mas unidades se venderán REACCIONES DE LA COMPETENCIA de productos directamente semejantes de productos sustituibles disponibles productos no relaciones entre si, pero dirigidos a la misma necesidad ADMINISTRACION DE LA MEZCLA MERCADOLOGICA el ciclo de vida del producto el numero de intermediarios del canal de distribución

158. A) La Demanda como determinante del Precio La Demanda es la cantidad de producto que se venderá en el mercado a varios precios durante un periodo especifico. L a cantidad de producto que la gente compra depende de su precio. A mayor precio, menor la demanda, en sentido contrario, a menor precio mayor demanda, de productos o servicios por parte de los consumidores La oferta es la cantidad de un producto que uno o varios proveedores están dispuestos ha ofrecer al mercado, a diversos precios durante un periodo especifico Precio de Equilibrio es cuando la oferta y la demanda son iguales FACTORES PARA DETERMINAR EL PRECIO

159. Elasticidad de la Demanda se entiende como Elasticidad de la Demanda a la sensibilidad de los consumidores ante los cambios de precios E = cambio % en la cantidad demandada del producto A

cambio % en el precio del producto A demanda elástica.- es cuando los consumidores compran mayores o menores cantidades de un producto, cuando el precio de este producto cambia demanda no elástica.- significa que el alza o la baja en el precio, no afectara en forma importante la demanda del producto elasticidad unitaria.- significa que un incremento en las ventas compensa exactamente una disminución en el precio, de modo que los ingresos totales quedan iguales

160. la elasticidad se mide observando estos cambios en el ingreso total Si el precio baja y el ingreso sube, la demanda es elástica Si el precio baja y el ingreso baja, la demanda no es elástica Si el precio sube y el ingreso baja, la demanda no es elástica Si el precio sube y el ingreso sube, la demanda es elástica Si el precio sube o baja y el ingreso permanece igual, la elasticidad es unitaria

161. Factores que afectan la Elasticidad de la Demanda disponibilidad de sustitutos.- cuando existen sustitutos de muchos productos, el consumidor fácilmente cambia de un producto a otro, lo que hace elástica la demanda precio relativo al poder adquisitivo.- si un precio es tan bajo que no trae consecuencias en un presupuesto individual, la demanda será no elástica durabilidad de un producto.- los consumidores en muchas ocasiones tienen la opción de reparar productos durables en lugar de reemplazarlos, prolongando así su vida útil. La gente es sensible al precio y la demanda es elástica

162. B) El Costo como determinante del Precio En ocasiones las compañías desafían o minimizan la importancia de la demanda y deciden basarse principalmente en los costos. Los precios que se determinan solo con base en el costo, quizás sean demasiado altos para el mercado meta, lo que provoca que las ven tas se reduzcan. Si el precio es demasiado bajo, la empresa ganaría menos de lo que podría. Se sugiere solo considerarse como el piso o tope inferior por debajo del cual nunca debe caer el precio del bien o servicio. El costo variable: son aquellos que se modifican a partir de cambios en el nivel del producto (Ejemplo: el costo de materiales) El costo fijo: no cambia si la producción aumenta o disminuye (sueldos de ejecutivos) Costo Variable Prom.. es igual a los costos variables totales divididos entre la cantidad producida Costo Total Prom. es igual a los costos totales divididos entre la cantidad producida Costo Marginal es el cambio de costos totales asociado con el cambio de una sola unidad en el producto

163. C) La Utilidad como determinante del Precio Los precios con margen de utilidad, es el método mas utilizado por los distribuidores el precio con “ margen de utilidad “ es el costo de comprar un articulo del productor, mas la cantidad por concepto de utilidad que se quiere, el total determina el precio de venta al consumidor

164. D) El Punto de Equilibrio como determinante del Precio El método del “Análisis del Punto de Equilibrio “ determina el volumen de ventas que se debe alcanzar, para llegar al punto de equilibrio, que se obtiene cuando sus costos totales son iguales a sus ingresos totales y no se obtiene utilidad alguna en el negocio total Punto de Equilibrio = Total de costos Fijos Contribución del costo fijo * donde la Contribución del costo fijo es el Precio menos el costo variable promedio

165. TEMA XIII PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER EL PRECIO Formación del Precio de Exportación

166. Caso: Artesanías “ El Pibe ” Empresa familiar ubicada en la ciudad de Apizaco, Tlax., propiedad de la familia Piedras Santana. Su director general y dueño, Don Juan Piedras, conversa con su hijo Christian, quién funge como Gerente de Ventas de Exportación. Área recién creada, una vez que el joven Christian terminó su M.B.A. en una universidad americana del estado de Texas. El abogado Christian plantea a su papá, que ha recibido una oferta de compra de tazones de barro rústico, por parte de una empresa ecuatoriana. El precio de compra es de 8.50 pesos la pieza y requiere un volumen de compra de 100 000 piezas Don Juan no esta de acuerdo en el precio de venta de exportación, argumentando que el precio de venta local es mucho mejor, actualmente esta en 9.50 pesos la pieza, además no tienen la capacidad de producción instalada suficiente para cubrir ese pedido. Le pide a su hijo que revise las cifras contables y de producción, para que realice una análisis detallado, para determinar si conviene tomar ese pedido y a ese precio. El joven Christian recolecta la siguiente información, con el objeto de realizar un análisis minucioso: Mercado Nacional Mercado Exportación Capacidad de producción actual de tazones de barro 75 000 piezas Pronostico de ventas local 75 000 piezas 100 000 piezas Utilización de capacidad instalada 100 % Precio de venta unitario en el Mercado Nacional 9.50 pesos pieza 8.50 pesos pieza Utilidad total esperada por la venta pronosticada 37,500 pesos Costo total unitario del tazón de barro 9.00 pieza Costo fijo total para el área de tazones de barro 450,000 pesos Inversión necesaria para producir 100 000 piezas 55 000 pesos Utilidad unitaria tazón de

barro .50 pesos Preguntas: 1.- Con esta información determina el Precio de exportación ? 2.- Conviene incrementar la capacidad de producción, con esa inversión adicional ? 3.- Dejarías de abastecer al mercado local, para vender toda tu producción para exportación ?

167. Procedimiento para Establecer el Precio Correcto a un Producto 1.- Establecimiento de los Objetivos de Precio: - orientado a utilidades - orientado a ventas - orientado a la competencia 2.- Estimar la demanda, los costos y las utilidades - calcular la elasticidad de la demanda - calcular los costos totales - determinar la utilidad deseada o requerida

168. 3 .- Selección de una Estrategia de Precios precios de penetración: significa asignar un precio relativamente bajo, como forma de alcanzar el mercado masivo; o tomar gran participación en el segmento que compite. Si el ejecutivo fijo su objetivo de precio en la participación del mercado, esta estrategia es la mas lógica. Esta estrategia tiende a ser efectiva en un mercado sensible a los precios descremado de precios: representa un precio alto en relación con los productos de la competencia. El termino “ descremado de precios “ se deriva de la frase extraer la crema de la parte superior . Con frecuencia las empresas usan esta estrategia para los nuevos productos o cuando el mercado meta percibe ventajas únicas El descremado de precios funciona mejor cuando el mercado esta dispuesto a comprar el producto a pesar del precio por arriba del promedio. Se recuperan pronto los costos de desarrollo. Precio ajustado a la competencia: fijar un precio idéntico o muy cercano a la competencia. ajustarse a la competencia es una estrategia muy segura para la supervivencia, sobretodo de empresas pequeñas.

169. 4.- Afinar el precio base con técnicas comerciales en el precio El nivel general de precios se correlaciona con la Política de Precios. - sobre el mercado (precios descremados) - en el nivel del mercado (precios ajustados a la competencia) - por debajo del mercado (precios de penetración) Las técnicas de afinación son enfoques a corto plazo, que no cambian el nivel general de precios Estas tácticas de precios permiten a la empresa ajustarse a la competencia en ciertos mercados, satisfacer las disposiciones gubernamentales, aprovechar situaciones de demanda única y cumplir con las metas de promoción, distribución y posicionamiento Las tácticas de afinación de precios incluyen varias clases de descuentos, precios geográficos y precios especiales.

170. TEMA XIV TACTICAS DE AFINACION EN LOS PRECIOS DE VENTA

171. PROMOCION DE VENTAS Es una actividad estimuladora de la demanda, cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la venta personal. Consiste en un incentivo temporal que estimula la compra y se dirige al consumidor, canales de distribución o fuerza de ventas

172. COMPRA PREMEDITADA: comportamiento racional de compra el consumidor ha previsto el producto que va a adquirir, incluso hasta la Marca, tamaño y el precio influyen en este tipo de decisiones de compras, diversos factores como: - imagen de marca - publicidad en medios - conocimiento del producto y su uso habitual - recomendaciones de amistades, vecinos, familiares, etc.. COMPRA SUGERIDA: comportamiento semiracional de compra el comprador adquiere y decide bajo la influencia del comerciante, que incluso, por su persuasión y argumentos, logra convencerlo de la renuncia al producto que premeditadamente hubiese comprado. E influye en compras complementarias Influyen en este tipo de decisiones de compra, factores como: Factores afectivos del cliente hacia el comerciante - simpatía = sentimiento de dependencia - seguridad = sentimiento de confianza Factores comerciales - interés económico del comerciante - simpatía del comerciante a la marca o al vendedor - seguridad de satisfacer al cliente - no perder la venta por carecer del articulo - tener la sensación de que vende “ lo que el quiere” TIPOS DE COMPRA EN EL PUNTO DE VENTA

173. COMPRA IMPULSIVA: comportamiento irracional de compra Compra Impulsiva y Planificada existe la intención de efectuar la compra, pero su realización depende de la oferta de precios interesantes, de promociones especiales, etc.. Es un tipo de compra bastante frecuente . Compra Impulsiva Recordada el cliente al ver el producto, recuerda un deseo, una necesidad o una decisión olvidada de compra. Este tipo de compra impulsiva es muy frecuente Compra Impulsiva Sugerida el comprador ve el producto por primera vez y decide adquirirlo. Imaginando o pensando en comprobar su supuesta calidad, funcionalidad del producto o la utilidad para el. Compra Impulsiva Pura compra totalmente imprevista tanto a nivel de producto, como de marca, y de calidad. Incluso rompe con hábitos anteriores

174. Descuentos, Bonificaciones y Reembolsos Es posible reducir el precio base mediante el uso de descuentos y tácticas relacionadas con bonificaciones y descuentos Los gerentes tienen a su disposición diversas formas de descuento con objeto de estimular a los consumidores, a hacer cosas que ordinariamente no realizan, como pagar en efectivo en lugar de utilizar el crédito, tomar entregas fuera de temporada o llevar a cabo ciertas funciones dentro del canal de distribución. descuento por volumen (acumulativos y no acumulativos) descuentos comerciales descuento por pronto pago descuentos funcionales dirigidos al detallista descuentos estacionales facturas post-fechadas bonificaciones promocionales reembolsos en efectivo o en especie

175. 1) Concursos 2) Exhibiciones en ferias o punto de ventas 3) Bonificaciones en efectivo 4) Muestras gratis 5) Premios al instante o acumulativos 6) Descuentos 7) Cupones 8) Venta asociada con otros productos 9) Sorteos de autos, casas, viajes, etc.. 10) Estampillas TIPOS DE PROMOCIONES DIRIGIDAS AL CONSUMIDOR

176. Precios Geográficos Precios libre a bordo en origen también llamados FOB fabrica o FOB punto de embarque Precios incluida la entrega al precio se le adiciona el flete, los precios son iguales para todos los compradores de productos idénticos Precios por zona son una modificación del precio base, se incluye el flete dependiendo la zona geográfica Precios de absorción de flete el vendedor absorbe parte o la totalidad del flete Precios a partir de un punto base el vendedor designa un punto de embarque base

177. TIPOS DE PROMOCIONES DIRIGIDAS A INTERMEDIARIOS Juntas o congresos de ventas por Territorios Concursos para vendedores del intermediario Exhibiciones en el punto venta Personal de apoyo para punto de venta (edecanes, demostradoras, degustadoras, etc..) Demostraciones técnicas en tienda Concursos y premios para el mejor distribuidor Material promocional (llavero, pluma, agenda) Incentivos por volumen de ventas Publicidad compartida con el distribuidor Material en consignación Paquetes promocionales de productos Exclusividad en zonas o segmentos de ventas

178. Precios Especiales se usan estas tácticas para estimular la demanda de productos específicos para incrementar la clientela de puntos de venta directa o para ofrecer una variedad mas amplia de mercancías táctica de un solo precio una sola lista de precios para

todos táctica de precios variables varias listas de precios según los clientes táctica del precio líder venta de un producto cerca de su costo táctica del precio gancho utilizar precios falsos o engañosos táctica de precios psicológicos utilizan centavos en sus precios $ 99.95 táctica de precios de paquetes la venta de dos o mas productos a un precio especial táctica de precios en dos partes se establecen dos cargos separados por la compra

179. TEMARIO PARA EL TRABAJO FINAL Premisas: Escoger una producto o servicio real de alguna de las empresas en que trabajan El equipo será de 4 a 6 integrantes máximo Fecha de presentación: ultimo sábado de clases de la asignatura: 1.- Breve reseña de la historia de la empresa y características del producto o servicio que escogieron 2.- Explicar el tipo de segmentación que determina el Perfil del consumidor de dicho producto/servicio 3.- Detalla la Estructura Organizacional de Ventas que tienen actualmente tu empresa y explica que tipo de enfoque tiene. Que cambio de enfoque realizarías y que esperas con ello 4.- Revisar si en tu empresa tiene implementado o se puede utilizar el Modelo K.A.M., y el Merchandising. Si. No. explica porque? 5.- Calcula la cantidad de vendedores que necesitas, compara esta cifra contra los que tienes actualmente y que medidas implementarías 6.- Explica que tipo de Distribución utilizan, detallando los intermediarios 7.- Analizar como adaptar a tu sistema de Distribución, el Trade Marketing y el “CATMAN” 8.- Que tipo de Conflictos se presentan actualmente con tus Intermediarios. Como los resuelven? 9.- Calcula los inventarios ideales en Logística? 9.- Explica que método utilizan para fijar sus precios y detallar si requieren cambios a sus estrategias, para incrementar las ventas y rentabilidad del negocio 10.- Explica que tipo de compra realizan tus consumidores del bien o servicio que escogiste, como reaccionan ante las promociones y que tácticas de afinación en precios utilizan actualmente