Actas – VI Congreso Internacional Latina de Comunicación Social – VI CILCS – Universidad de La Laguna, diciembre 2014 ISBN-13: 978-84-15698-74-6 / D.L.: TF-589-2014 Página 1 Actas on-line: http://www.revistalatinacs.org/14SLCS/2014_actas.html Estrategias de Gestión Humana 2.0: desde el employer branding a su reclutamiento y la retención Barbara Mazza – Universidad de Roma “La Sapienza” – [email protected]Resumen: En las organizaciones la comunicación es considerada como un recurso estratégico para la gestión de los recursos humanos. Desde los años 90, la Gestión Humana se ha desarrollado para responder al problema de skill shortage y gracias a la evolución de la tecnología digital y los medios de comunicación se ha convertido en un proceso diseñado para afirmar la imagen y la reputación de la organización en y hacia el mercado de trabajo. No en vano, uno de sus principales objetivos es el cuidado de la imagen que se extiende entre los empleados y el valor percibido de la organización; la capacidad de desarrollar estrategias para atraer a los mejores candidatos y fortalecer las acciones para la participación, la lealtad y la retención de empleados y directivos; la oportunidad para analizar la satisfacción de las personas cuyo objetivo, entre otras cosas, es mejorar el clima de negocios (Gibson, Cohen, 2003; Minchington, 2005; Amendola 2008; Davies, Moir, 2012). Por lo tanto, más y más organizaciones "persiguiendo la visibilidad y la reputación" desarrollan procesos de comunicación dirigidos a las partes interesadas y los usuarios finales que a la vez incluyen a los llamados usuarios internos para desarrollar su sentido de identidad y pertenencia y mejorar su valor. En este sentido, no debemos olvidar que en los modelos más avanzados de comunicación integrada las personas con sus habilidades y relaciones se han convertido en la unidad organizativa básica y estratégica de activos para generar valor (peoplevalue, Kreitner, Kinicki, 2008).
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Estrategias de Gestión Humana 2.0: desde el …revistalatinacs.org/14SLCS/2014_actas/190_Mazza.pdfde campañas de reclutamiento y participación de talento, la implementación de
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mercado de trabajo. Atra errecursos, cultivar y retener talento sen la empresa:
estos son los imperativos principales para las empresas que tienen éxito y para
garantizar un alto nivel de competitividad y de innovación. Estos también son
los elementos que empujana las organizaciones a desarrollar acciones de
gestión de empleador, mejorando cada vez más las sinergias entre las áreas
de Recursos Humanos y Comunicación Corporativa.
La atenciónal mercado de trabajo encuentra su original razón de ser en la
necesidad de reducir la escasez de personal cualificado (Sue, 2007), es decir,
el déficit de cualificaciones presente en el mercado y las requeridas por las
empresas, surgiendo a partir de los años 90 para la transición desde la
sociedad industrial hasta la sociedad postindustrial. Un fenómeno que en lugar
de desaparecer con la declaración de los nuevos modelos de producción, se ha
intensificado debido a una serie de factores, entre ellos: el progreso continuo
de la innovación tecnológica; el crecimiento de las economía semergentes; los
efectos de la crisis económica que afectó a algunas partes del mundo,
produciendo la desaceleración drástica de la colocación de empleo1; la
tendencia cambiante de las tasas demográficas a nivel mundial que están
acompañados de los diferentes niveles de formación; la falta de habilidades
avanzadas entre los jóvenes de hoy (ManpowerGroup, 2014).
Además se agrega, según Amendola (2008), una menor estandarización de
habilidades que en el pasado y una mayor movilidad, especialmente entre los
directivos, ya que ha pasado de 20 años de servicio en la empresa en los años
sesenta a 8 años en los años ochenta, hasta los 5 años de servicio en la
actualidad2.
Según la novena encuesta de Talent Shortage (ManpowerGroup, 2014), que
implica acerca de 37 miles empresas en 42 países, el 36% de los empresarios
se quejan de este problema y es el porcentaje más alto registrado desde 2007.
El 54% de ellos también reclama que la escasez de talentos tieneun medio-alto
1En este sentido, los datos de Eurostat (2014) indican que en Europa (28 países), se ha cubierto, en el segundo trimestre de este año, un 1,6% de el número total de oferta laborales, en comparación con el primero trimestre de 2013 hubo un aumento de 0,1%. 2Amendola (2008) define la workforceshortagecomo la dificultad de encontrar personas cualificadas que pertenecen a la “Generación X” (nacidos entre 1966 y 1977) como resultado de la fuerte caída de los nacimientos registrados a mediados de los años sesenta.
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impacto en su capacidad de satisfacer las necesidades de los clientes. Entre
las áreas con más dificultad, están los sectores estratégicos en una perspectiva
de empresa social: la gestión de las ventas, la rama de la ingeniería de la
comunicación y de la información, la gestión de los recursos humanos hasta el
departamento de contabilidad y finanzas3.
Algunos estudiosos han sugerido varias soluciones para hacer frente a la
escasez de trabajadores calificados: además de la hipótesis de la entrega de
salarios más altos cuando las condiciones son adecuadas, enfatizan la
necesidad de mejorar los procesos productivos, mejorando la utilización de las
herramientas tecnológicas y asegurando un mayor compromiso por la
diversidad y la inclusión. Las modalidades de intervención, tan factibles como
urgentes, se refieren sin duda a la necesidad de ofrecermás oportunidades de
formación y perfeccionar técnicas de reclutamiento, haciendo uso de
soluciones innovadoras. En la urgencia de estimular estrategias de gestión del
empleadores más importante el papel de las redes sociales y las nuevas
oportunidades que ofrecen las tecnologías móviles, con el fin de operar en un
contexto global que permita reclutar los mejores recursos con la finalidad de
satisfacer las necesidades de las empresas.
2. La Gestión Humana: funciones y procedimientos
Este párrafo permite demarcar los límites de la Gestión Humana, entendida
como el proceso de gestión de las relaciones con el mercado laboral para
definir los principales objetivos y las funciones relacionadas con este. En fin se
prepara un esquema conceptual de referencia que se puede adoptar para el
análisis de las principales estrategias que se están implementando.
Los fundamentos teóricos se pueden hallar en los estudios realizados en los
años noventa, cuando empezaron a desarrollarse las dimensiones que se
refieren a: Employer Image y Employer Experience (Minchington, 2010). Es
3 La investigación (ManpowerGroup, 2014) también indica los países en los que las mayores dificultades puedan ser rastreados hasta cubrir los puestos de trabajo: Japón (81%), Perú (74%), India (64%), Argentina (63%), Brasil (63 %), Turquía (63%), Nueva Zelanda (59%), Panamá (58%), Colombia (57%), Hong Kong (56%) y trazas de talentos en el mercado laboral: Japón (81%), India (64%), los EE.UU. (40%), Alemania (40%), China (24%), Francia (21%), el Reino Unido (12%.).
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decir: la Gestión Humana denota la reputación de una organización y consiste,
por un lado, de una imagen (Employer Image) que sea eficaz en la proyección
exterior de la calidad de la estructura como "ambiente de trabajo" y, por otro
lado, una representación de la satisfacción, determinada por el "hábitat", o
"habitus"4 - resonando Bourdieu - y por "el clima laboral" (Employer
Experience).
La Gestión Humana es equivalente, en pocas palabras, a la "suma de los
esfuerzos de una empresa para decir a los empleados, real y potencial, que es
un lugar deseable para trabajar" (Lloyd, 2002: 65). Del mismo modo, Sullivan
(2004: 74) deja claro que hay que activar una estrategia dirigida a largo plazo
para gestionar el conocimiento y la percepción de los empleados, de los
potenciales y de las partes interesadas para la organización en particular. El
propósito es crear una imagen de la organización como "un buen lugar para
trabajar".
Al igual que en el caso de la comunicación corporativa, la marca de los lugares
de trabajo se utiliza en el mercado de empleo para definir el valor de una oferta
de trabajo y sirve a la empresa en la gestión de los recursos humanos, para
atraer, contratar y retener a los empleados y los posibles candidatos con
talento. Sus principales tareas son: tratar la imagen corporativa interna para
difundir la percepción del valor de la organización; comunicar la marca a sus
empleados para mejorar la participación y la retención; conectar cada posición
a la “esencia de la marca” para atraer a los mejores candidatos; desarrollar
análisis de satisfacción de las personas para asegurar que los empleados
están incluidos en la estrategia y cultura empresarial, averiguando la
correspondencia entre las personas y la organización en términos de valores
personales, habilidad técnica y, sobre esta base, mejorar el clima
organizacional. De esta manera, todo el proceso se convierte en una ventaja
competitiva que apoya a los empleados en la adquisición de los valores de la
empresa y promueve la retención de los empleados (Ahammada, Tarbab,
LIUC, Glaisterd, 2014).
4Tomando los conceptos de Bourdieu: hábitat como el ambiente (de organización) y habitus como maneras en que un ser social adopta la cultura dominante (en este caso la cultura empresarial) y la reproduce. Ver: Bourdieu, 2005; Rooksby, Hillier, 2005.
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En detalle, la implementación de una acción eficaz de “employer branding”
propone utilizar el grado de reputación de la organización para atraer
estratégicamente los mejores recursos humanos. Por esta razón, se requiere:
- La construcción de una imagen eficaz. Esto significa que la imagen producida
debe expresar la identidad de los empleadores (Miles, Mangold, 2014); es
decir, reflejar la cultura organizacional, los valores, la misión, la visión, apoyar
una propuesta de valor integrada en la marca5 y – volviendo a llamar la
definición de Kotler (1999: 259) – “valerse de nombre, término, signo, símbolo o
diseño, o una combinación de estos para identificar los productos o servicios
(product brand) de una empresa o la empresa misma (corporate brand) y
diferenciarlos de los competidores. En este sentido, y tomando el modelo de
Aaker y Joachimsthaler (2003), basado sobre la marca entendida como una
organización, persona, producto y símbolo, es posible pensar que la imagen de
Employer Branding debe expresar, al mismo tiempo, el valor de la institución
(como organización), el estilo de gestión interna y las relaciones hacia afuera
(como una expresión de la personalidad), la oferta de trabajo en términos de
remuneración, tareas, horarios, beneficios y el conjunto de símbolos y valores
que caracterizan la empresa y constituyen los rasgos representativos de la
imagen corporativa (como símbolo). Se trata, en general, de un conjunto de
aspectos útiles para configurar la capacidad de atraer, tanto contra los que ya
trabajan en la empresa, que con respecto de los empleados potenciales a ser
interceptados en el mercado laboral.
- La impostación de una comunicación alrededor de la representación de
Employer Experience. La mayor parte de los campos comunicativos de la
gestión de los empleados defiende las mejores prácticas empresariales a
través el uso de eventos, congresos y manifestaciones institucionales, vídeo,
etcétera. En algunos casos, tales narraciones son confiadas a jefes o
responsables de la selección, pero comúnmente los protagonistas son los
empleados que hablan de sus empresa, cuentan sus experiencias de trabajo,
se muestran mientras desarrollan tareas cotidianas, a menudo junto a colegas
5La propuesta de valor (value proposition) significa "la estrategia basada en un valor por el consumidor diferenciado. La satisfacción de los clientes es la fuente de creación de valor sostenible" (Kaplan, Norton, 2004: 10).
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como “cazador de cabezas”, ó sea de talentos (gestores con mucha
experiencia o con una amplia red de relaciones o de especiales intereses y con
perfiles muy especializados: Cappelli, Keller, 2014). En la mayoría de los
casos, los que caen en la tipificación anterior pueden considerar una propuesta
si se considera una oportunidad de mejorar la situación laboral en términos de
salarios, oportunidades para el crecimiento personal o profesional, tareas, lugar
de trabajo, oportunidades de liderazgo, oportunidades para hacer frente a
desafíos más difíciles que consagran aún más el valor de los profesionistas en
el mercado, etc. Más aún, en los casos en que la persona en cuestión no tiene
un interés particular en el cambio de su trabajo actual, el prestigio y la
reputación que la empresa es capaz de proyectarde sí mismos en el mercado
puede ser un diferencial significativo.
- La organización de fases de medición, monitorización y evaluación del proceso.
No es suficiente organizar una buena campaña de comunicación, para ser
eficaz se debe establecer un plan de manera sistemática, teniendo en cuenta
una serie de información, antecedentes para monitorear los efectos y
consecuencias durante toda la implementación. El procedimiento debe
comprender al menos tres fases principales. La primera coincide con el diseño
y la planificación de las acciones de gestión de empleador y tiene como
objetivo adquirir una gran variedad de información relacionada con la
percepción del valor y la reputación, tanto en el interior6 como en el exterior7,
además de examinar las acciones de los competidores. Para crear un análisis
de trabajo también es necesario definir la tarea en el contexto de la
organización y descubrir cuáles son los comportamientos de los empleados
que la empresa requiere (Fine, Cronshaw, 2014). Esto con el fin de definir y
describir el trabajo en el proceso de organización, incluyendo tanto las tareas,
cuanto conocimientos y habilidades necesarias para realizar el trabajo.
En un nivel práctico, se debe configurar el conjunto de datos que describe el
comportamiento observable de los trabajadores, incluyendo el rendimiento, la 6Es necessario apuntarse lo que piensan los empleador, el grado de satisfacción, el grado de confianza y de disponibilidad respecto a la empresa, asì como expectativas y deseos, evaluaciones sobre la cultural empresarial y sobre la coherencia conductual, etcétera. 7. Hace falta notar la consideración sobre el mercado y con respecto de los individuales segmentos de referencia.
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tecnología utilizada para obtener los resultados, las características del entorno
en el que interactúan los trabajadores, incluso elementos físicos, mecánicos,
sociales y informáticos (Harvey, 1991)8. Esta información además de optimizar
los procedimientos de configuración de la campaña, se revela estratégica en
las fases posteriores, porque se convierten en la base de conocimiento sobre la
cual hacer comparaciones y mediciones progresivas. Durante la actuación de
Employer Branding se puede monitorear el progreso de la campaña, haciendo
uso de los diferentes parámetros para evaluar la respuesta, especialmente a
través de medidas de análisis propias de la red (web semantic analytics), sino
también a través de la comprobación de la recepción de los currículos, en
términos de cantidad y de calidad en relación a perfiles, opiniones y
comentarios sobre las acciones perseguidas, etc.
Adquirir datos en tiempo real, permite recalibrar rápidamente las estrategias
adoptadas, en línea con las expectativas del mercado, controlar el impacto en
termino de reputación y percepción externa, con especial atención a la
categoría de talentos. La tercera y última fase, coincide con la medición de los
resultados obtenidos al final de la actuación, teniendo en cuenta los objetivos
iniciales. En este sentido, el análisis se agrupa en particular sobre la eficacia de
los procedimientos de selección y la retención efectuada. El objetivo que debe
perseguirse durante el proceso de selección debe ser el de asignar a cada
persona una tarea adecuada para él y para la empresa. Cada uno puede
aprovechar, por tanto, de sus características (capacidad, carácter,
aspiraciones) para mejorar a sí mismo y la empresa (Dunnette, 1999). En
general, cualquier proceso de reclutamiento (búsqueda y selección) debe
introducirse en un proyecto de Employer Branding, tanto si se dirige al interior
(para favorecer la dinámica de la movilidad y el desarrollo de la carrera) cuanto
al exterior. En este contexto, las herramientas que se utilizan son muy variadas,
diferenciadas y dedicadas a atraer y estimular el interés en la empresa por los
posibles candidatos. A nivel interno, por ejemplo, se realizará la evaluación de
lo que se ha logrado mediante el inicio de la búsqueda informal (candidaturas,
8Según Harvey, la ficha de encuesta tendrá que contener datos relativos a: "colocación organizativa”; "autoridad-dependencia-enlaces transversales”; “responsabilidades implicadas”; "título”; "tareas”; "actividad”; "objetivos que de deben transformar en resultados."
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La siguiente tabla (1) muestra las empresas de que se analizan (2013)10 y, para
cada una, se estima el valor en términos de ingresos anuales (Fortune 500,
2014)11 y de influencia y capacidad para atraer los empleados en las redes
sociales (Interbrand, 2014)12.
Tabla 1 – Posicionamiento de las multinacionales an alizadas
25 World'sBestMultinationalWorkplaces
Fortune 500 Global 2014 Entre los primeros 500
Interbrand 2014 Entre los primeros 100
Google 162 2
SASInstitute / /
NetApp / /
Microsoft 104 5
W. L. Gore &Associates / /
Kimberly-Clark / 89 (Kleenex)
Marriott / /
Diageo / /
National Instruments / /
Cisco Sysitem 214 14
Autodesk / /
10Tras el análisis (2013), el instituto de investigación Great Place at Work ha publicado la clasificación relativa a 2014, que abarca, además de los examinados: Belcorp, Scotiabank, EMC, Daimler FinancialServices, Hyatt, eBay contra Kimberly-Klark, BBVA, Hilti, Quintiles, McDonald y Novartis que pierden posiciones. 11Fortune 500 examina el valor de los ingresos anuales de las multinacionales en el mercado mundial. “Multimacionales” se refiere a aquellas empresa con una facturación superior a € 3.000 millones, equivalente a por lo menos el 1% de la facturación total del país de origen, con un mínimo de ventas en el extranjero de 10% estandopresente por lo menos en un país extranjero. 12Los parámetros utilizados por Interbrand (2014) son de carácter económico-financiero (datos transparentes sobre elrendimiento financiero anual; rendimiento que superan los costos a largo plazo; al menos el 30 % de los ingresos debe provenir de un área geográfica diferente de la principal; debe tener una importante presencia en Asia, Europa y América del Norte y una amplia cobertura geográfica en los mercados emergentes; impacto en el negocio de los principales grupos interesados), relacionada con la fuerza de las marcas (características de los precios; el papel de la marca en la decisión de compra; la confianza de los clientes; la capacidad de atraer y motivar el talento; el posicionamiento de las marcas de los competidores; los análisis de las fortalezas y debilidades de la marca en términos de atractivo).
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oriented, es la empresa que hace todo lo posible para poner en las mejores
condiciones al empleado.
En apoyo de lo imaginario construido alrededor del contexto de trabajo y de las
oportunidades que ofrece, los contenidos audiovisuales descargables son
herramientas valiosas y esenciales, por lo que la mayoría de las
multinacionales examinadas hacen un uso intensivo de Youtube, y más de un
tercio publica numerosos videos en las páginas web institucionales o realiza
productos audiovisuales para la webtv empresarial. El contenido del vídeo13, en
la mayoría de los casos (más de 80%), hay principalmente factores
motivacionales y están orientados a la formación de expectativas, igualmente
orientados indistintamente por públicos y talentos. Los "genéricos" reproducen
los valores y la cultura de la empresa, se centran en una narración sobre el
estilo de vida "típico" de la comunidad y utilizan mucho los testimonios de los
empleados, incluyendo, a veces, al Presidente y los administradores de las
áreas, especialmente los de recursos humanos.
Cuando los videos se refieren a los talentos, la atención, en algunos videos se
coloca sobre las ventajas y beneficios que ofrecen, en otras, la forma de
expresión es más "seria" y profesional y los temas tratan de mejorar el perfil de
la empresa, con el objetivo de lograr subrayar las perspectivas de crecimiento y
de desarrollo profesional. Por último, en un vídeo de cada cuatro examinados,
la atención se centra en los jóvenes,en la primera experiencia, indicando las
formas más efectivas de manejar una entrevista de trabajo. Este material se
prepara como guías actuales dedicadas, por un lado, a describir los perfiles
típicos de la empresa, con el fin de informar y orientar; y por otro lado, se trata
de productos que ayudan a mejorar el rendimiento para hablar en público y
hacer una breve presentación de sí mismo delante de una cámara, o incluso
para prepararse a una entrevista de trabajo. En este caso, estos videos
13Durante la investigación se han visto 150 videos, seleccionados entre todos los realizados por las empresas (alrededor de 400), dando prioridad a los de la página web institucional o en la webtv empresarial. Cuando lareferencia era a Youtube, la investigación se llevó a cabo por palabras clave: "empleado", "lugar de trabajo", "reclutamiento", "trabajo", excluyendo los video de presentación corporativa y los destinados al mercado (promoción de marcas, productos, servicios, operación de equipos, soluciones financieras, etc.).
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