Estratégia em RH Professor Douglas Pereira da Silva Aula 2 1 DPS Estratégia em RH aula 2 2014-2
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Estratégia em RH
Professor Douglas Pereira da SilvaAula 2
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Estratégia Organizacional
• A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente global em que circunda.
• Quase sempre, estratégia significa mudança organizada. • Toda organização precisa ter um padrão de comportamento holístico
e sistêmico em relação ao mundo de negócios que a circunda e onde opera.
• Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
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• 1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.
• 2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização.
• Nesse sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os projetos organizacionais de longo prazo.
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• 3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos.
• Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados.
• Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações.
• Ela é muito mais do que isso. • Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um
conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
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• A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus negócios.
• É puro jogo de cintura. • Além disso, a estratégia organizacional tem os seus
desdobramentos: ela reflete a maneira pela qual a empresa procura maximizar as suas forças reais e potenciais e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais.
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A formulação da estratégia organizacional
Missão
Visão
Objetivos organizacionais
Análise ambiental Análise organizacional
Estratégia organizacional O que devemos fazer?
Quais as forças e fraquezas que temos na organização?
Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente?
O que há no ambiente?
O que temos na empresa?
Para onde queremos ir?
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• Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões.
• Trata-se de decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária.
• Não se trata de previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.
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Planejamento Estratégico de RH
• Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas.
• Em outros termos
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Os passos no planejamento estratégico de RH
Objetivos e estratégias organizacionais
Objetivos e estratégias de RH
Etapa 1: Avaliar os atuais recursos
humanos
Etapa 2: Prever as necessidades de
recursos humanos
Etapa 3: Desenvolver e implementar planos
de recursos humanos
Corrigir/evitar excesso do pessoal
Corrigir/evitar falta de pessoal
Comparação
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Modelos de Planejamento de RH
• O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após, isolada ou integradamente, o planejamento estratégico da empresa.
• Quando o planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de RH.
• Na outra ponta, quando o planejamento estratégico de RH é feito isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento estratégico da organização, como um planejamento introvertido e auto- orientado para a função de RH, ele recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH. Ambos – planejamento adaptativo e planejamento autônomo – não funcionam bem pelo fato de não estarem perfeitamente integrados no plano maior.
• O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento estratégico da organização.
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• Para alcançar todo o seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado.
• Na prática, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidades estão ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los adequadamente.
• Isso requer um cuidadoso planejamento estratégico de RH. • Existem vários modelos de planejamento de RH. • Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são
específicos para determinados níveis ou unidades organizacionais. Vejamos alguns deles.
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Modelo de substituição de postos-chave
• É um modelo que recebe os nomes de mapas da substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários.
• Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização.
• A montagem do sistema quer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial.
• Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:
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• A) Funcionário pronto para a promoção imediata• B) Funcionário que requer maior experiência no
cargo atual• C) Funcionário com substituto já preparado
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Diretor de RH Renata Fonseca
(36)A/ 1 Osvaldo Silveira
(29)B/ Ângela Freitas (27)
Gerente de treinamento
Osvaldo Silveira (29)
A/ 1 Bernardo Moll (28)
B/ 2 Ângela Freitas (27)
Gerente operacional Ângela
Freitas (27)
A/ 1 Diana Reis ( 25)A/ 2 João Siqueira
(22)
Gerente de programas
Bernardo Moll (28)
A/ 1 Basílio Dias (23)B/ 2 Reinaldo Beja (26)
Instrutora Diana Reis (25)
Analista treinamento João
Siqueira (22)
Programador Reinaldo Beja
(26)
Analista treinamento
Basílio Dias (23)
A/1 Pedro Dão (21)
B/ 2 Gil Eanes (20)
A/ 2 João Pinto (19)
B/ 3 José Bean (18)
Modelo de substituição de postos-chave
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Alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o de RH
Planejamento adaptativo Planejamento integrado
Planejamento autônomo e isolado
As discussões cabem aos gerentes de linha, com
envolvimento tangencial de profissionais de RH
O foco se concentra no planejamento empresarial,
sendo as práticas de RH consideradas como uma
reflexão posterior
O resultado é uma síntese das práticas de
RH necessárias para realização dos planos
empresariais
Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a
ocorrência de um processo integrado de planejamento de
RH
O foco se concentra em uma síntese entre o
planejamento empresarial e o planejamento de RH
Os profissionais de RH trabalham no plano e o
apresentam aos gerentes de linha
O foco se concentra nas práticas de RH e na forma
como a função de RH pode adicionar valor à empresa
O resultado é um plano para a função de RH,
incluindo práticas prioritárias
O resultado é um plano que destaca as práticas de RH
prioritárias para a obtenção de resultados empresariais
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As alternativas do planejamento estratégico
Missão da organização
Objetivos organizacionais
Requisitos dos recursos humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:Novas
admissões
AjustamentoAdequação ao mercado
Mudança: Inovação e criatividade
Enxugamento: Redução de pessoal
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O processo de planejamento e a abordagem do diagnóstico
Onde estamos agora?
Como sair daqui e chegar
lá?
Aonde queremos
chegar?
Como fizemos? Onde estamos agora
?
Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários
Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos
Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos para levá-la adiante
Analisar os resultados pela avaliação das novas condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo
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Fatores que intervêm no Planejamento de RH
• Além dos elementos levados em conta nos vários modelos de planejamento de RH, existem inúmeros outros fatores intervenientes, como o absenteísmo, a rotatividade e a mudança nos requisitos da força de trabalho.
• Estes fatores intervenientes provocam fortes alterações no planejamento de RH.
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Absenteísmo
• Ter funcionários nem sempre significa tê-los trabalhando durante todos os momentos do horário de trabalho.
• As ausências dos empregados ao trabalho provocam certas distorções quando se refere ao volume e disponibilidade da força de trabalho ausências são faltas ou atrasos ao trabalho.
• O absenteísmo é a prensa.
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Rotatividade de pessoal
• A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.
• As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico, ou seja, entropia negativa.
• Isso significa que elas estão sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir equilíbrio.
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Os custos de reposição em função da rotatividade
Custos de recrutamento
Custos de seleção
Custos de treinamento
Custos de desligamento
Processamento de requisição de empregado
Propaganda
Visitas à escolas
Atendimento aos candidatos
Tempo dos recrutadores
Pesquisas de mercado
Formulários e custo do processamento
Entrevistas de seleção
Aplicação e aferição de provas de
conhecimento
Aplicação e aferição de testes
Tempo dos selecionadores
Checagem de referências
Exames médicos e laboratoriais
Programas de integração
Orientação
Custos diretos de treinamentos
Tempo dos instrutores
Baixa produtividade e durante o treinamento
Pagamento de salários e quitação
de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS etc.)
Pagamento de benefícios
Entrevista de desligamento
Custo do outplacemente
Cargo vago até a substituição
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ARH DE HOJE
• A rigor, o Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas deveria começar com o esclarecimento de duas questões básicas:
• 1. Quais são as competências essenciais que nossa organização possui?• 2. Quais são as competências essenciais que nossa organização
requer?• Em função do gap existente entre as competências atuais e as
competências necessárias temos dois tipos de desdobramentos:
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• 1. Podemos adquirir essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de agregar talentos que disponham de tais competências.
• 2. Podemos desenvolver essas competências necessárias que nossa organização não dispõe? Então se trata de uma questão de desenvolver competências, isto é, buscar dentro da organização e desenvolver talentos para que adquiram tais competências.
• No primeiro caso, os processos de agregar pessoas ocupam o pódio e passam a ser estratégicos para a organização.
• No segundo caso, os processos de desenvolver pessoas se tornam fundamentais para o sucesso organizacional e se tornam estratégicos para a organização.
• Isso mostra o caráter contingencial da Gestão de Pessoas.
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• Modernamente, as organizações estão deixando de lado aspectos apenas quantitativos para focar e enfatizar aspectos qualitativos e intangíveis do capital humano necessário para conduzir a organização ao sucesso em sua estratégia organizacional.
• Isso significa a adoção de modelos de gestão de pessoas integrados e estrategicamente orientados.
• Para tanto, devem funcionar como elemento de ligação entre políticas, estruturas, processos e práticas operacionais definidos pela organização.
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Fim
Todo Planejamento esta contido em sua mente, os fatores de mercado interferem na ação mas nunca no pensamento.
Douglas Pereira da Silva
Suce$$o a todos e confiança em você.