1 Erfolgreiches Changemanagement Tobias Riegger Quest Consulting AG Münchner Projektmanagement Stammtisch München, 18. Oktober 2012
1
Erfolgreiches Changemanagement
Tobias RieggerQuest Consulting AG
Münchner Projektmanagement StammtischMünchen, 18. Oktober 2012
2
Quest Consulting ist Teil der Quest-Gruppe und entstand vor 11 Jahren aus einen Spin-off aus Roland Berger Strategy Consultants
Quest Consulting – wer sind wir?
Spin-off
Quelle: Quest Consulting AG
3
Unsere Dienstleistungen umfassen sowohl Konzepte & Gutachten als auch Umsetzungsbegleitung und Seminartätigkeiten
Quest Consulting – welche Dienstleistung bieten wir an?
Quelle: Quest Consulting AG
Gutachten
Strategie-entwicklung /
-audit
Restrukturierungs-/Finanzierungskonzepte
und Umsetzung
Interims-Management /
CRO
Referenten- und Seminartätigkeiten
Geschäfts-planung und Controlling
4
1. Einführung
2. Grundlagen von Wandel
3. Phasenmodelle des Wandels
4. Schritte eines Change Prozesses
5. Charta des Managements von Veränderungen
6. Kommunikation
7. Widerstand
8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
Agenda
5
„Change we can believe in“ – Wahlkampfslogan von Barack Obama zu Beginn seiner Wahlkampfkampagne im Jahr 2008
Video - Barack Obama Victory Rally in Des Moines, Iowa, Mai 2008
Quelle: youtube.com, Quest Consulting
1. Einleitung
6
Obama hatte viele konkrete Vorhaben - nach 3 Jahren konnte Obama seine innen- und außenpolitischen Vorhaben nur zum Teil realisieren
Auszug der Innenpolitischen und Außenpolitischen Themen
Gesundheits-reform
• Sicherung von 3 bis 4 Mio. Arbeitsplätzen• Steuererleichterungen für KMUs und Startups• Abschaffung Steuererleichterungen für Einkommen
über 250 TEUR
• Zugeständnisse - bis zur Blockade der Gesetzesinitiative
• Arbeitslosigkeit steigt weiterhin• Kompromisslösung für KMUs und Startups• Abschaffung Steuererleichterungen für hohe
Einkommen nicht durchgegangen
Wahlkampfversprechen Tatsächliche Umsetzung nach 2 Jahren
• Krankenversicherung für alle Bürger
• Abschaffung Atomwaffen • Einhaltung international bindende Ziele zur
Verringerung der Emissionen
Wirtschaft
Klimawandel • Abschaffung Atomwaffen nicht gelungen• Klimapolitische Abmachen zum Teil eingehalten
Quelle: Süddeutsche Zeitung, Spiegel Nachrichtenmagazin, Zeit Online, Quest Consulting
Irak • Rückzug aller US-Kampftruppen binnen 16 Monaten • Rückzugsplan verlegt auf einen „verantwortungsvollen Rückzug“, dennoch Verbesserung der Sicherheitslage
Guantanamo • Schließung binnen eines Jahres • Schließung auf Ende 2012 verschoben
1. Einleitung
7
„It‘s harder than it looks“ – Trotz Willen und Rückhalt konnte Obama geplante und scheinbar einfache Veränderungen nicht implementieren
Konsequenzen
Quelle: Quest Consulting
Herausforderungen der externen Umwelt
• Parteienlandschaft mit unterschiedlichen Interessen
• Hoher Widerstand der Republikaner
• Schwierigkeit einer Mehrheit im Kongress
Herausforderungen der internen Umwelt
• Wählerinteressen
• Interner Widerstand in der Partei
• Parteipolitik
Konsequenzen
• Veränderungen sind abhängig von einer Vielzahl von Akteuren
• Widerstände können sich überall befinden und unterschiedlichster Weise auftreten
• Ganzheitliche Betrachtung von Veränderungsprozessen notwendig
• Veränderungen brauchen Zeit
1. Einleitung
8
Externe Veränderungen bergen Chancen und Risiken, die in Organisationen durch Wandelprozesse begegnet werden müssen
Quelle: Vgl. Doppler & Lauterburg, Quest Consulting
Externe Veränderungen, die Wandel erfordern
Politische Veränderungen
TechnologischeVeränderungen
Ökonomische Veränderungen
Institutionell
• Innovations-sprünge in der Informatik und Telekommunikation
• Immer kostengünstigere Informationsträger mit immer größerer Speicherkapazität
• Produktion dadurch immer schneller, billiger, effizienter
• Fall der kommunistischen und sozialen Regime
• Gesetzliche Auflagen
• Überschuldung Staaten, Länder, Gemeinden
• Zunehmend höhere Steuern und Abgaben
• Reife der Märkte in den Industrieländern
• Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs
• Interkulturelle Zusammenarbeit
• Finanzkrise
Ökologische Veränderungen
Institutionelle Veränderungen
• Verknappung von Ressourcen
• Verstärktes Umwelt-bewusstsein
• Klimapolitik / -wandel
• Gesetzliche Auflagen
• Naturkatastrophen
• Kundenorientierung• Fokus auf Kernkompetenzen
• Umorganisierung• Rationalisierung / Kostendruck
• Kulturänderung• Leistungs- und Veränderungsdruck
• Steigerung der Komplexität
SozialeVeränderungen
• Demographischer Wandel / Überalterung
• Ungleicher Wohl-stand
• Vielfältige Lebens-formen
• Emanzipation der Frau
1. Einleitung
9
In der Unternehmung ergibt sich Veränderungsbedarf aus den Feldern Strategie, Unternehmenskultur, Technologie und Organisation
Interne Veränderungen, die Wandels erfordern
Quelle: Vgl. Rank / Scheinpflug, Quest Consulting
1. Einleitung
KulturFührung, Kommunikation
StrategieVision, Leitbild, Geschäftsstrategie
OrganisationStrukturen, Prozesse
TechnologieMethoden, Verfahren
Change Management
10
Management des Wandels bewertet aktuelle Potenziale und Fähig-keiten der Organisation und plant systematische Veränderungen
Definition von Change Management
1. Einleitung
Change Management ist einproaktives Vorgehen und
umfasst die Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierungder Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur
mit dem Ziel,die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren
und die größtmögliche Akzeptanzder betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen.
Quelle: Siehe Rank & Scheinpflug, Quest Consulting
11
Der Both Directions Ansatz verbindet die Vorteile des Bottom-Up und Top-Down Ansatzes und hebt deren Nachteile auf
Wandelstrategien
Quelle: Vgl. Vahs: Organisation, Vgl. Rank & Scheinpflug, Quest Consulting
2. Grundlagen von Wandel
1. Bottom Up 2. Top Down
4. Multiple nucleus3. Both directions
• Veränderungsprozess setzt sich von der untersten Hierarchieebene nach oben fort
• Veränderungen werden von den Mitarbeiter geplant, die meist genau wissen, welche Veränderungen notwendig und besonders dringend sind
• Nachteile− Veränderungspotenzial wird nicht
vollständig ausgeschöpft − Evtl. fehlende fachliche und
methodische Kenntnisse
• Veränderungsprozess wird vom Top-Management geplant, das Visionen und Leitbilder “vorlebt” und als Vorbild für alle untergeordneten Hierarchieebenen fungiert
• Mitarbeiter sollen die Pläne umsetzen, wobei sie nicht in die Planung einbezogen werden
• Nachteile− Veränderungen von “oben herab”
wodurch Widerstand entstehen kann− Top-Management hat oft
überhöhte Erwartungen
• Gegenstromverfahren• Kombination von Bottom Up und Top
Down• Verbindet Vorteile beider Ansätze und
hebt Nachteile auf
• Für Organisationen, in denen es keine ausgeprägten Hierarchiestrukturen gibt, (Teamorganisation, Netzwerke)
• Veränderungen starten zeitgleich an verschiedenen Stellen und werden solange fortgesetzt, bis der Veränderungs-prozess die gesamte Organisation umfasst
• Nachteile− Evtl. Chaotischer Ablauf des
organisatorischen Wandels− Gefahr unterschiedlicher Teillösungen
die nicht abgestimmt sind
12
Es gibt verschiedene Phasenmodelle des Wandels, die jeweils die Veränderung als einen in 3 Schritten durchführbaren Prozess sehen
Phasenmodelle des Wandels
3. Phasenmodelle des Wandels
Quelle: Accenture, Quest Consulting
Modell Phasen des Veränderungsprozess
Lewin (1947) Unfreezing Changing Refreezing
Beckhard / Harris (1977) Present State Transition State Future State
Beer (1980) Dissatisfaction Xprocess XModel
Kanter (1983)Departures Strategic ActionFrom Tradition Decisions and Vehicles andAnd Crisis Prime Movers Internationalization
Tichy / Devanna (1986)Act I Act II Act IIIAwakening Mobilizing (Epiloque)
Reinforcing
Nadler / Tushman (1989) Energizing Envisioning Enabling
Tichy (1993)Act I Act II Act IIIAwakening Envisioning Rearchitecting
13
Lewin schuf das Basismodell für organisatorische Veränderungspro-zesse – Unternehmenswandel als eine Veränderung von Kraftfeldern
Quelle: Vgl. Vahs: Organisation, Quest Consulting
„Drei-Phasen-Modell“ / Kraftfeldansatz von Kurt Lewin
Gleichgewichts-zustand vor der Veränderung
Gleichgewichtszustandnach der Veränderung
Veränderungsprozess
unfreezing changing refreezing
Betriebsleistung(in %)
Zeit
1201101009080
Annahme• „Driving forces“ – „Wandeltreiber“• „Restraining forces“ – Widerstände
3 Phasen des Wandlungsprozesses• Auftauen – „unfreezing“
• gegenwärtige Gleichgewicht auftauen
• Verändern – „changing“ / „moving“• Bewegung zum neuen Gleichgewicht
• Stabilisieren – „refreezing“• „Einfrieren“ des neuen Gleichgewichts
Unternehmenswandel als eine Veränderung von psychologischen Kraftfeldern
3. Phasenmodelle des Wandels
14
Nach Lewin ist die Verknüpfung von Sach- und psychologischer Ebene Voraussetzung für erfolgreichen Unternehmenswandel
Das Phasenmodell nach Kurt Lewin - Change Management als integrativer Ansatz
1. Vorbereitung2. Analyse
3. Planung 4. Umsetzung5. Kontrolle und
Weiterentwicklung
Unfreezing
Changing
Refreezing
Sachebene
Psychologische Ebene
Quelle: Vgl. Vahs: Workbook Change Management, Quest Consulting
3. Phasenmodelle des Wandels
15
Somit werden Mitarbeiter mit zunehmendem Wissen über die Veränderung im Zeitablauf verschiedene emotionale Reaktionen zeigen
Das Phasenmodell nach Kurt Lewin - Prozess der Verhaltensänderung
Zeit
wahrgenommene eigene Kompetenz
1. Schock
2. Ablehnung
3. rationaleEinsicht
4. Emotionale Akzeptanz
5. Lernen
6. Erkenntnis
7. Integration
Quelle: Vgl. Kostka & Mönch: Change Management, Quest Consulting
3. Phasenmodelle des Wandels
16
Um Veränderung erfolgreich zu implementieren müssen die einzelnen Instrumente gezielt aufeinander abgestimmt und eingesetzt werden
Instrumente des Change Managements (Auswahl)
Quelle: Vgl. Vahs / Weiand, Quest Consulting
1. Vorbereitung / Grundlagen
2. Analyse / Diagnose
• Auftrag und Auftragserklärung
• Berater auswählen
• Beratungsprozess
• Betriebsrat/Personal-rat
• Change-Manager
• Change-Team
• Problem-bewusstsein schaffen
• Projektorganisation
• Unternehmenskultur (verändern)
• Benchmarking
• Kundenbefragung
• Umweltanalyse
• SWOT-Analyse
• Leitbild
• Werte
• Mitarbeiterbefragung
• Stakeholder –Analyse
• Analyse des organisatorischen Systems
• Arbeits- und Aufgabenanalyse
• Due Diligence
3. PlanungKonzepterarbeitung
4. Implementierung / Umsetzung
• BalancedScorecard
• Gremienlandschaft
• Kommunikations-matrix
• Top-down und Bottom-up-Strategie
• TPC-Matrix
• Veränderungs-landkarte
• Training & Partizipation
• Action-Learning
• Erfahrungsaustausch
• Führungskräfte-konferenz
• Moderation
• Personalentwicklung
• Betriebsversammlung
• FAQ und Hotline
• Newsletter
• Commitment & Ziel-/ Zeitvorgaben
• Aufgaben & Rollen
• Rituale & Kündigung
• Controlling
• Debriefing
• Kaizen
• Six Sigma
5. Kontrolle / KVP
4. Schritte eines Change Prozesses
17
Konzeptarbeit für Wandel ist nicht der kritischer Teil eines Veränderungsprozesses, sondern dessen Realisierung in der Praxis
Quelle: Siehe Doppler & Lauterburg, Quest Consulting
8 Prinzipien des Vorgehens, die eine erfolgreiche Implementierung sichern
5. Charta des Managements von Veränderungen
1. Zielorientiertes Management„Wo drückt der Schuh?“
8. Auswahl der Schlüsselpersonen„Personen steuern letztlich Prozesse“
7. Lebendige Kommunikation„Kommunikation als Steuerungsinstrument“
6. Prozessorientierte Steuerung„sachlichen und emotionalen Zusammenhängen“
2. Keine Maßnahme ohne Diagnose„Eine gute Analyse ist der halbe Projekterfolg“
3. Ganzheitliches Denken & Handeln„keine Vernachlässigung der Menschen“
4. Beteiligung der Betroffenen„Schaffung von Identifikation“
5. Hilfe zur Selbsthilfe„dezentrale Selbstorganisation der Mitarbeiter“
Transfer
18
Die wichtigsten Punkte, die kommuniziert werden sollten ist die Aufklärung der Mitarbeiter, warum der Wanden nötig ist
Was waren die wichtigsten Punkte, die kommuniziert werden sollten?
6. Kommunikation
Quelle: ProSci Benchmarking Report
Herausfinden, was sich nicht ändern wird
Aufzeigen, wie weit man bereits gekommen ist
Frühere Änderungen anerkennen
Antworten in %
Warum Wandel nötig ist
Den Mitarbeitern Dank ausdrücken
Wie es nach dem Wandel werden wird
Änderungsprozess erklären
Auswirkungen ohne Wandel
Externe Kräfte identifizieren
Wie man Widerstand ausdrücken kann
Mögliche Probleme vorwegnehmen
Die gebrachten Opfer der Mitarbeiter anerkennen
Anderes
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
19
Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg des Change-Prozesses, bei nicht ausreichender Kommunikation entsteht Widerstand
Kommunikation
Kommunikationsaspekte, die zum Erfolg führen
• Persönlich (für Wirkung)
• E-Mail (für Effizienz)
• Ehrlichkeit
• Häufig und regelmäßig
• Konsequenz
• Offen, transparent und sicher
• Botschaften von der „richtigen“ Person verkünden lassen
„Wie würden Sie Ihre Kommunikationsmethoden ändern?“
• Häufiger kommunizieren
• Früher kommunizieren
• Mehr direkte, persönliche Kommunikation
• Mehr Kommunikation von Führungspersonen und Führungsebene
• Mehr Kommunikation über Wirkung auf Arbeitnehmer
Wie entsteht Widerstand?
• Betroffene haben Ziele, Hintergründe oder Motive der Maßnahme nicht verstanden
• Betroffene haben Maßnahme verstanden, glauben aber nicht an sie
• Betroffene versprechen sich keinepositiven Konsequenzen der Maßnahmen obwohl sie die Maßnahmen verstanden haben und an sie glauben
Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„
6. Kommunikation
20
Die Mitarbeiter werden mit zunehmendem Wissen über die Veränderung im Zeitablauf verschiedene emotionale Reaktionen zeigen
Quelle: In Anlehnung an Kübler-Ross, Quest Consulting
Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess
7. Widerstand
Emotionale Reaktion
Zeit
Passiv
Aktiv
Unbeweglichkeit
Verdrängung
Ärger
Verhandeln
Verzweiflung
Ausprobieren
Akzeptanz
21
Die empfundenen Veränderungen lassen die Mitarbeiter zwischen Optimismus und Pessimismus schwanken
Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„, Accenture, Quest Consulting
Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess
Optimismus
Pessimismus
Zeit
1. Uninformierter Optimismus (Sicherheit)
2. Informierter Pessimismus (Zweifel)
3. Hoffnungsvoller Realismus (Hoffnung)
5. Vollendung (Zufriedenheit)
4. Informierter Optimismus (Vertrauen)
7. Widerstand
22
Der kumulierte Effekt der individuellen Reaktionen auf Veränderungen beeinflusst die allgemeine organisatorische Leistungsfähigkeit
Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess – „Tal der Tränen“
Zeit
Produktivität, Motivation
KontinuierlicheVerbesserungenUninformierter
Optimismus
InformierterPessimismus
HoffnungsvollerRealismus
InformierterOptimismus
Ver-drängung
Ärger
Verhandeln
Verzweiflung
Ausprobieren
Akzeptanz
Tal der Tränen
Quelle: In Anlehnung an Kübler-Ross, Quest Consulting
7. Widerstand
23
Die Praxiserfahrung zeigt eine Vielzahl von Maßnahmen und Instrumenten zur Reduktion von Widerständen
Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„, Accenture, Quest Consulting
Maßnahmen zur Behandlung von Widerständen
Instrument
• Partizipation von Mitarbeitern
• Professionelles Teambuilding
• Coaching des Managements
• Training der Mitarbeiter
• Kommunikationsmanagement
• Recruiting und Personalentwicklung
• Vergütungs- und Belohnungssysteme
• Beurteilungs- und Zielsysteme
Wirkung
• Identifikation mit dem Vorhaben
• Sicherstellen von Motivation und Identifikation der Mitarbeiter
• Stärkung des Willens zur Veränderung (gelebtes Commitment)
• Neuausrichtung der Mitarbeiter-Skills
• Schaffen von Akzeptanz, zielorientiertes Mobilisieren
• Absicherung von Schlüsselfunktionen & Aufbau von Fähigkeiten
• Anreize bieten und Förderung neuer Verhaltensweisen
• Stabilisierung neuer Verhaltensweisen
7. Widerstand
24
Aktiver und passiver Widerstand der Mitarbeiter gefährdet den Erfolg einer Veränderungsmaßnahme – den Mitarbeiter einbeziehen
Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„, Quest Consulting
Ansätze für das Change Management
Change Management sollte versuchen seine Mitarbeiter von Anfang an
• Offen über Ursachen und Ziele des Wandels zu informieren
• Ausreichend zu motivieren durch immaterielle und materielle Anreizsysteme, durch höhere Fehlertoleranz, durch frühe Erfolgserlebnisse, durch Delegation von Verantwortung
• Zu motivieren sich aktiv am Wandel zu beteiligen (“Betroffene als Beteiligte”)
• Durch Weiterbildung sich methodisch/fachlich und persönlich zu qualifizieren
• Mitarbeiter, die vom Wandel negativ betroffen sind, zu schützen und zu unterstützen (Entlassungsschutz, Umschulungen)
Information
Motivation
Beteiligung
Weiterbildung
der Mitarbeiter
7. Widerstand
25
6 Faktoren bestimmen ob das Vorgehen des Change Management erfolgreich wird oder nicht
Quelle: Siehe Doppler & Lauterburg, Quest Consulting
Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
Energie wecken & Vertrauen schaffen
Lernen sicherstellen
Denken in Prozessen und Strukturen
Unternehmen auf Umwelt ausrichten
Vernetzung durch Kommunikation
Von außen nach innen organisieren
8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
Schlüsselfaktoren erfolgreichen
Vorgehens
• Betroffene abholen• Überprüfung Zielen,
Informationsstand, Problembewusstsein
• Dynamischer Denk- & Handlungsansatz• Akzeptanz der Unkalkulierbarkeit
dynamischer Systeme und lernen darin zu leben
• Berücksichtigung der Faktoren und Rahmenbedingungen im externen Umfeld des Unternehmens
• Interne Vernetzung durch Kommunikation sicherstellen
• Kommunikation repräsentiert eine der wichtigsten Führungsaufgaben
• Kunden und Markt Prio 1• Ableiten von Strategie, Zielen und
operativen Maßnahmen• Jeder Schritt legitimiert durch Mehrwert
• Bedürfnisse von Mitarbeitern und Anteilseignern Prio 2• Sicherung der Existenz des
Unternehmens
• Strategie, operative Maßnahmen, Aufbau- und Ablauforganisation Kommunikation regelmäßig überprüfen
• Aufbau eines “Frühwarnsystems”• Workshops mit Gruppen von
Mitarbeitern in wechselnder Besetzung
26
Erfolgsfaktoren: effektive Führungskräfte, Teamarbeit, Kommunikation Hindernisse: Widerstand, Führungskompetenz, Ressourcen
Wichtigste Erfolgsfaktoren und Hindernisse
Wichtigste Erfolgsfaktoren
• Effektive Führungskräfte − unterstützen aktiv und sichtbar− versichern, dass Wandel eine Priorität bleibt− Zeigen ihr Engagement als Promotoren für Wandel− Bieten überzeugende Rechtfertigung für Wandel− Kommunizieren klares Verständnis der Ziele des
Wandels− Bieten ausreichende Ressourcen für Erfolg
• Ausgezeichnete Teams− Plus effektive Führung und Motivation
• Ständige und gezielte Kommunikation− Konsequent, offen und ehrlich über verschiedene
Medien
• Gut geplante und organisierte Methode− Frühe Einführung von Aktivitäten− systematischer Ansatz
Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung „Management des organisatorischen Wandels„
• Widerstand der Arbeitnehmer− Angst vor dem Unbekannten
• Widerstand der mittleren Führungseben − Wegen Machtverlust und / oder begrenzter
Projektbeteiligung
• Unzureichende Führungspersonen− Keine aktive und sichtbare Unterstützung
• Begrenzte Zeit, begrenztes Budget, begrenzte Ressourcen− Überschattet von alltäglicher Arbeit und
Verantwortungen
• Unbeweglichkeit der Firma− Zu viele Langzeitarbeitnehmer
Größte Hindernisse
8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
27
Im Mittelpunkt des Change Managements steht der Mensch denn Markt-erfolge sind Verhaltenserfolge und somit wesentlicher Erfolgsfaktor
Mensch im Mittelpunkt des Change Managements
Quelle: Vgl. Vahs, Quest Consulting
Der Mensch steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten und spielt deswegen im Change Management eine besondere Rolle.Strukturen und Prozesse im Unternehmen können sich nur dann ändern, wenn die Mitarbeiter fähig und bereit sind, Veränderungen umzusetzen und mitzutragen.
Das Change Management soll somit den organisatorischen Wandel optimal gestalten und ist daher ein Erfolgsfaktor.Für ein Unternehmen gilt demnach “Manage change or change management”.
8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens
28
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit
Quest Consulting Ansprechpartner
Büro RosenheimKunstmühlstraße 12a83026 RosenheimTel. (08031) 408 66-10Fax (08031) 408 66-11
Tobias RieggerDipl. Kfm / M.B.A. / M.Sc.
Tel. +49 (170) 767 44 [email protected]
Quelle: Quest Consulting AG
29
Wir arbeiten für Menschen, nicht für Systeme!