1 Erfaringsoverføring i forbindelse med Statoils prosjekter Mars 2005 – av Oddbjørn Tolo, Fagleder Prosjektkommunikasjon Prosesseier Prosjektledelse/Teknologi og prosjekter, Statoil Ifm. NSP Temamøte 16 mars 2005: Kunnskapsledelse og kunnskapsforvaltning i prosjekter 1. Status og utfordringer for Statoil
22
Embed
Erfaringsoverføring i forbindelse med Statoils prosjekter
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
Erfaringsoverføring i forbindelse med Statoils prosjekterMars 2005 –av Oddbjørn Tolo, Fagleder ProsjektkommunikasjonProsesseier Prosjektledelse/Teknologi og prosjekter, Statoil
Ifm. NSP Temamøte 16 mars 2005:
Kunnskapsledelse og kunnskapsforvaltning i prosjekter
1. Status og utfordringer for Statoil
2
3
Dette er vår ambisjon:
Bygge et internasjonalt olje-og gasselskap i verdensklasse
• med sikker og effektiv drift
• med høy kompetanse
• med fornøyde kunder
• med lønnsomhet og vekst
• som tar bærekraftig utvikling på alvor
4
Dette er Statoil• Stor olje- og gassprodusent:
1 million fat o.e. per dag
• Verdens 3. største selger av råolje
• Markedsfører 2/3 av all norsk gass til Europa
• Største selger av oljeprodukter i Skandinavia
• Et selskap med klare vekstmål
3
5
Dette er Statoil• En høykompetent
teknologibedrift
• Virksomhet i 28 land
• Omsetter for 249 milliarder kroner (2003)
• Ca. 24 000 medarbeidere
• Etablert i 1972 Delprivatisert i 2001
6
Statoils verdier: Et felles fundament
Verdidokumentet Vi i Statoilsammenfatter Statoilsverdier og forretningsprinsipper, og beskriver hvordan vi ønskerå drive vår forretning.
4
7
Statoils verdier:Tilslutning til bærekraftig utvikling
Et godt omdømme er viktig for at Statoil skal realisere sine forretningmessige ambisjoner. Måten virksomheten drives på erlike viktig som resultatene vi oppnår.
Sitater fra Statoilsbærekraftrapport 2003
Vi skal drive lønnsomt, sikkert og etiskforsvarlig, samtidig som vi tar miljøhensynog viser samfunnsansvar. Det er kjernen i Statoils satsing på bærekraftig utvikling.
8
Virksomhet i 28 land
5
9
Største operatør på norsk sokkelEn olje- og gassprovins i verdensklasse
Statoil er operatør for:• 48% av Norges
oljeproduksjon
• 84% av Norges gassproduksjon
• 20 olje- og gassfelt
Harstad
Stjørdal
Bergen
Stavanger
Kjerneområder KontorstederFelt operert av Statoil
Halten/NordlandVekstområde
TampenModnet område
Troll/SleipnerGassmaskin
10
Utfordringer på norsk sokkel:• Produksjonsnivået skal opprettholdes
• Økt utvinning skal gi felt lenger levetid
• Satsing på kjerneområder skal gi samordningsgevinster
• Ny teknologi skal gi billigere løsninger og renere produksjon
6
11
Store utbyggingsoppgaver• Statoil Investerer
45 milliarder kroner i prosjekter på norsk sokkel
De største:• Kvitebjørn klar for
gass-produksjon i 2004
• Kristin-feltet påHalten-banken ferdig i 2005
• Snøhvit-prosjektet er Nord-Norges største industriutbygging
12
Et sterkt internasjonalt selskapStrategi:• Hurtig oppbygging av
internasjonal produksjon
• Forretningsutvikling i ressursrike områder
• Samarbeid med nasjonale selskaper
• Global leteaktivitet
Kaspihavet
Vest-Afrika
Venezuela
Vest-Europa
Felt i produksjonStatoils U&P-kontorer
7
13
Nye energitilbud og nye løsninger• Tidevannskraftverk
• Bioenergi – stor produksjon av trepellets
• Varmepumper
• Fleksible energiløsninger
• Elektrisitet
14
Hva bygger vi videre på?• Reservoarkompetanse
• Undervannskompetanse
• Styring av store ut-byggingsprosjekter
• Betydelig driftserfaring
• Kompetanse gjennomhele gassverdikjeden
• Kompetente og motivertemedarbeidere
8
15
Vi tar i bruk ny teknologi• Fra betongkjemper
til nye løsninger på havbunnen
• Tidlig ute med å ta i bruk produksjonsskip
• Smartere leting
• Kostnadseffektiv utbygging og drift
16
Vi oppnår miljøresultater• Blant verdens mest
miljøeffektive operatører
• Reduserte utslipp til sjø
• Produksjon i lukket system
• Gjenvinning av oljedamp
• Svovelfritt drivstoff
• LNG-drevne forsyningsskip
9
17
Vi møter CO2-utfordringen• Laveste utslipp per produsert enhet
• Statoils CO2-lagring får internasjonal oppmerksomhet og anerkjennelse
• Kvotehandel
• Kommersielle CO2-løsninger CO2-utslipp per fat o.e.Kilo (kilde i parentes)
7,3
14,6
0
2
4
6
8
10
12
14
16
Statoil norsk sokkel Verdens-gjennomsnittetfor bransjen (kilde OGP)
2. Kunnskapsledelse, kunnskapsforvaltning – erfaringer og læring
10
19
Anbefalte metoder og verktøy
• Kollegabasert veiledning/støtte
• Erfaringssamlinger
• Målrettet nettverksarbeid
• Målrettet personellstyring
• Oppfølgning – uønskede hendelser
• Prosjektmodell/metodikk (PROMIS)
• Kontinuerlig forbedring
• Front-end loading
• Arenaer for erfaringsoverføring og læring
• Nettsteder for erfaringsoverføring og læring
• Benchmarking
• Ekstern erfaringsinnhenting
20
Overordnet styringsprinsipp• Vi i Statoil:
– ”Vi bruker hverandres kunnskaper, erfaringer og kreativitet til å skape gode resultater”
• Ledelse og styring:
– PUFF - For alle aktiviteter - fra gjennomføring av konsernprosesser og store utbyggingsprosjekter til daglige aktiviteter - skal ledere sette klare mål og følge disse opp ved systematisk arbeid gjennom fasene; planlegging, utføring, oppfølging og forbedring.
Forbedre
Planlegge Følge opp
Utføre
Forbedre
Planlegge Følge opp
Utføre
PUFF
11
21
Målstyring i Statoil• Erfaringsoverføring og læring er
sentralt i målstyringssystemet.
MLP / MAS
MiS / PMSKorrektive tiltak
Strategi-, mål- ogplanprosess
ForretningsstrategiPosisjonsanalyserMåltavler
Visjon / Ambisjon
Prestasjons- kultur
Strategiske
mål
Pres
tasj
ons-
m
ål
Handlings- plan
Gjennomføring
Res
ulta
t- op
pføl
ging
Korrektive
tiltak
Rapporterings-, oppfølgings- og
læringsprosesser
AMOU ForretningsplanHandlingsplanMLP / MAS
• Målstyring i Statoil er knyttet til PUFF metodikken.
22
Målstyring - Balanced scorecard• Ifm. Målstyring brukes metodikken ”Balanced scorecard”.
• Sentrale elementer: Ledelse, erfaringsoverføring, læring og kompetanse
Ledelse, læring og kompetansevekst5. Organisasjon
Tilfredse eiere gjennom gode økonomiske resultater1. Økonomi
Tilfredse kunder, myndigheter, partnere, samfunn (omgivelser) og andre interne og eksterne relasjoner
2. Marked
Gode arbeidsprosesser og produkter4. Operasjon
God HMS-systematikk og -resultater3. HMS
12
23
Organisering - Prosesseiere
• Økonomi
• Finans
• Personal og organisasjon
• Helse, miljø og sikkerhet
• Informasjons- og kommunikasjonsteknologi
• Leting og utvinningsteknologi
• Boring og komplettering
• Drift og vedlikehold
• Konseptutvikling og prosjektering
• Anskaffelser og forsyning
• Prosjektledelse
• Salg og distribusjon
Prosesseiere og prosessnettverk• egen konsernrolle for å sikre læring og erfaringsoverføring på tvers av forretningsområder.
• identifisere, dokumentere, videreutvikle, kvalitetssikre og formidle beste praksis for de konsernfelles arbeidsprosessene.
• felles arbeidsprosesser, systemer og verktøy
• kompetanseutvikling og personelldisponering
• måleindikatorer for prosesseneog oppgaveansvarlige
• samspill og stimulere til direkte samarbeid og relasjonsbygging
24
Utfordringer - Erfaringsoverføring
• 19 identifiserte forhold som fremmer
• 14 identifiserte forhold som hemmer
• 11 tiltak for å styrke erfaringsoverføring og læring
• 5 tiltak for å redusere hemmende forhold
Forstå hva som fremmer og hva som hemmer erfaringsoverføring og læring.
Ta i bruk og utvikle gode metoder for erfaringsoverføring og læring
Styrke forhold som fremmerRedusere forhold som hemmer erfaringsoverføring og læring
1
2
3
Forstå hva som fremmer og hva som hemmer erfaringsoverføring og læring.
Ta i bruk og utvikle gode metoder for erfaringsoverføring og læring
Styrke forhold som fremmerRedusere forhold som hemmer erfaringsoverføring og læring
11
22
33
13
25
Kollegabasert veiledning• Peer Assist
– innebærer å samle en gruppe av erfarne kolleger fra andre enheter eller prosjekter for å kvalitetssikre et prosjekt eller en oppgave, gjennomføre direkte erfaringsoverføring og sikre at god praksis blir benyttet. Dette er også en prosess der nye ideer genereres.
• Peer Review
– innebærer å få med seg en gruppe av erfarne kolleger fra andre enheter eller prosjekter til å vurdere planer og programmer som allerede er utarbeidet for et prosjekt eller en oppgave. Kollegene utfører kvalitetssjekk og utfordrer prosjektteam eller oppgaveansvarlig. De skal også evaluere behovet for å iverksette eventuelle tiltak.
26
Erfaringssamlinger
• Bruk av erfaringssamlinger er en metode for å trekke lærdom av egne og andres erfaringer. Erfaringssamlinger måorganiseres slik at de legger til rette for erfaringsutveksling og deling av kunnskap og erfaring.
• En erfaringssamling er effektiv når deltakerne, gjennom refleksjon og dialog, får frem ny innsikt og erkjennelse som fører til endret praksis. En erfaringssamling medvirker også til å utvikle relasjoner og å bygge nettverk.
14
27
Uformelle og formelle nettverk• Prosessnettverk, fagnettverk og uformelle nettverk er blant
de viktigste virkemidlene vi har i forbindelse med deling av erfaringer. Formålet er å bidra til forbedring av arbeidsprosesser, praksis, metoder, verktøy og standarder.
Statoil har 12 prosessnettverk og over 100 fagnettverk. Det er ca. 17 fagnettverk innen større prosjekter.Statoil stimulerer til uformelle nettverk og direkte dialog påtvers av organisasjon.
• Gode nettverk karakteriseres ved
– engasjement og åpenhet
– ad hoc samlinger ved behov
– erfaringsutveksling om løsninger, veivalg og viktige problemstillinger
– godt læringsklima
– inkluderende arbeidsfelleskap på tvers av formelle nettverk
– vel forberedte erfaringssamlinger innen og på tvers av nettverkene
– enkle, brukervennlige og engasjerende nettsteder for erfaringsoverføring og læring
28
Målrettet personellstyring
• Målrettet personellstyring et sentralt virkemiddel for å styrke erfaringsoverføring og læring. Når personell overføres til nye enheter eller oppgaver, kan erfaringer spres og relasjoner bygges.
• MAS – medarbeidersamtaler/-utvikling
• Stillings- og kompetansekrav
• Karrierestiger og -karriereplanlegging -Rotasjon
• Leder-strategi – programmer - etterutdanning
• Senior- og junior-strategi
• Kjønnsfordeling – Kvinnelige ledere - Tiltak
• Erfaring/disiplin/fag/funksjon - miks
• Sammensetning av lag/team
• Balanserte og kompetente prosjektteam
• Etterutdanning av prosjektledere og prosjektpersonell
15
29
Uønskede hendelser• Systematisk oppfølging av uønskede hendelser innen
HMS er et viktig virkemiddel for erfaringsoverføring og læring.
– registrering, analyser av trender og oppfølging.
• Statoils metode for gransking anvendes ved alvorlige uønskede hendelser. Granskingene bygger påanerkjente metoder for å finne frem til årsaksforhold og sammenhenger. Dette bidrar til identifisering og iverksetting av forebyggende tiltak.
• Uønskede økonomiske hendelser generererbetydelige kvalitetskostnader i de fleste bedrifter
– registrering, analyser av trender og oppfølging.
30
Felles prosjektmodell (PROMIS)• PROMIS er en generell prosjektmodell og et
verktøy til støtte for planlegging og gjennomføring av prosjekter. PROMIS kan brukes i alle typer prosjekter. PROMIS er et viktig verktøy for erfaringsoverføring og læring
– obligatoriske erfaringssamlinger ved oppstart - f.eks. interessent- og usikkerhetsanalyser, og ved avslutning
– obligatoriske erfaringssløyfer for hver fase (ifm. Decision Gates)
– arbeidsprosess og oppfølgning av erfaringer fra prosjektene
16
31
Kontinuerlig forbedring – 1Prinsipper• Statoils konsept for Kontinuerlig forbedring, som er tatt i
bruk i en rekke resultatenheter, har følgende hovedprinsipper:
– Kunden i fokus
– Lederskap: Stø kurs og langsiktig perspektiv i forbedringsarbeidet
– Medarbeiderinvolvering i forbedringsarbeidet
– Oppgave- og problemløsning basert på fakta
– Fornying og forbedring av arbeidsprosesser
– Læring: Legge forholdene godt til rette
32
Kontinuerlig forbedring – 2Problemløsningsmetodikk• Etablering av felles forståelse av utfordringen hos dem som skal løse den
• Identifisering og involvering av interessentene (stakeholders)
• Grundig felles planlegging av hvordan oppgaven eller problemet skal løses inkl. hvordan KF-metodikk og –verktøy skal benyttes i denne forbindelse
• Risikoidentifisering og tiltak for å håndtere risiko og usikkerhet i forkant
• Ikke basere problemløsning på synsing og symptomer, men på fakta og bakenforliggende årsaker
• Identifisere og konsekvensvurdere alternative løsninger
• Velge den beste løsningen
• Forankre den nye løsningen i organisasjonen
• Planlegge gjennomføringen godt nok
• Gjennomføre og følge tett opp
• Evaluere og måle resultater
• Standardisere den nye løsningen
17
33
Front-end loading• Front end loading er et viktig virkemiddel i større
prosjekter i Statoil. Bruk av tung kompetanse og erfaring er særlig viktig tidlig i prosjektene, fordi det er da påvirkningsmuligheten er størst.
• Front end loading er den prosessen som gjennomføres sette inn tilstrekkelig med gode ressurser/god kompetanse for å gjøre riktige forberedelser, valg og beslutninger tidlig i prosjektet.
• Målet er å bringe markedsmessige, forretningsmessige og teknologiske muligheter fram til en beslutning om gjennomføring av et prosjekt (DG3/BoG - Beslutning om gjennomføring).
IPA som benchmarkerprosjekter innen olje- og gassindustrien i hele verden vurderer Statoil til å være blant de beste innen FEL – Front end loading.IPA 2003
34
Nettsteder for erfaringsoverføring og læring - 1
• Et formål med nettsteder for organisasjonsenheter, fag og nettverk er å styrke erfaringsoverføring og læring gjennom å skape felles møteplasser, dele kunnskaper, dele erfaringer og forbedre samhandlingen mellom ulike fagområder.
• Det informeres om hendelser innen nettverket samt om personell, arbeidsprosesser og verktøy.
• Linker til andre relevante kunnskapsressurser etableres.
• Ambisjonen er å bidra til omfattende kunnskapsbibliotek og lett tilgjengelig samarbeidsarenaer.
18
35
Nettsteder for erfaringsoverføring og læring - 2• Gode nettsteder for erfaringsoverføring
og læring kjennetegnes bl.a. av:
• Aktivt engasjement og god støtte fra prosesseier
• Brukerdrevet utvikling, forvaltning og innhold
• Enkle og brukervennlige løsninger
• Aktiv oppfølging fra fagledere, rådgivere og sjefingeniører/sjefkonsulenter
• Åpne og forbedringsorienterte diskusjoner
• Organisasjonsuavhengig utforming av løsninger
• Mulighet for mange brukere å bidra, etterspørre og kommentere
36
Benchmarking• Benchmarking er sammenligninger av produkter, tjenester,
prosesser og funksjoner med anerkjente bedrifter for åidentifisere, forstå og ta i bruk god praksis.
• Ifm. forbedringer av konkurranseposisjon, lønnsomhet og kvalitet.
• klargjør ressurs- og tidsforbruket i et slikt prosjekt og foreta nødvendige kost/nytte vurderinger.
• Ha fokus/aktsomhet på samarbeidsrelasjonene med benchmarkingspartnerne
• Husk å beskytte patenter og teknologi - evt. konfidensialitetsavtaler med benchmarkingspartnerne.
• Husk rådene som gis i referansedokumenter (og styrende dokumenter)
For utbyggingsprosjekter innen olje og gass har Statoil avtale med IPA(International Project Analysis).IPA dekker alle de store oljeselskapene i verden, og har over 300 store prosjekter i sin portefølje.
19
37
Innhenting av erfaringer fra eksterne miljø
• Det er kritisk for vår resultatforbedring at vi sikrer oss tilbakemeldinger, impulser og korrektiver fra eksterne interessenter som:
– Kunder
– Myndigheter
– Partnere
– Kontraktører/Leverandører
• Deltakelse i eksterne fag- og bransjenettverk og fora er også viktig for å utvikle kontaktflater og for å få tilgang til kunnskap og erfaring som finnes utenfor selskapet.
– F.eks IPA, NSP, NFP, NTNU, BI, NHH, DND, osv.
38
PROMIS (Prosjektmodell i Statoil) versj. 5
Organisationalperspective
Business perspective
Human perspective
HES perspective
Single project perspective
DG0 TG4
Prestudyphase
Concept specification phase
Executionphase
Conclusionphase
DG1 DG2 DG3 DG4 DG5
PROMIS v5
Portfolio perspective
20
39
PROMIS - Knowledge management areas
2. Project Integration Management
3. Project Scope Management
5. Project Time Management
Scope initiationScope planningScope definitionScope verificationScope change control
Quality planningQuality assuranceQuality control
Activity definitionActivity sequencingActivity duration estimatingScedule developmentScedule control
1. Project HSE Management
Establishing the project goalProject Execution plan developmentManagement of the projects interfacesIntegrated change control
Project HSE planningProject HSE assuranceProject HSE reportingProject HSE monitoring and control
4. Project Quality Management
6. Project Cost Management
7. Project Human Resource Management
8. Project Communication Management
9. Project Uncertainty Management
10. Project Procurement Management
Resource planningCost estimatingCost budgetingCost control
Organisational planningStaff acquisitionTeam development and coaching
Communication planningInformation sharing/distributionPerformance reportingCommunication evaluation and improvementAdministrative closure
Uncertainty management planningUncertainty identificationUncertainty analysisUncertainty respons planningUncertainty monitoring and control