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Postgrado 1 Pozuelo de Alarcn. AA: 2015
Caso elaborado por D. Francisco Amo
CASO PRCTICO. DISBEFAR
Implantacin Cuadro de Mando Integral
Introduccin, esquema del caso e informacin bsica
ES IMPRESCINDIBLE LEER EL ENUNCIADO DEL CASO ANTES DE LA
CLASE
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Postgrado 2
ndice
IMPLANTACIN BSC-CASO PRCTICO
1. Introduccin
2. Estructura de Ejercicios
Ejercicio 1
Anlisis Adecuacin Empresarial
Definicin de:
Misin
Visin
Valores
Definicin de:
Lneas Estratgicas
Definicin de:
Objetivos Estratgicos
Relaciones Causa-efecto
Mapa Estratgico Corporativo
Ejercicio 2 Ejercicio 3 Ejercicio 4 Ejercicio 5
Definicin de:
Indicadores de Objetivos
Definicin de:
Iniciativas Estratgicas
Ejercicio 6
Clarificacin Estratgica Implantacin Estratgica
Gestin del Cambio
Ejercicio 7
Seguimiento BSC
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Postgrado 3
ndice
1. Magnitudes Econmicas de Disbefar Ao X a Ao X-3
1.1 Cuentas de Resultados
1.2 Balances Anuales
1.3 Otras Magnitudes
2. Magnitudes Econmicas otras Empresas del Sector Aos X y
X-1
2.1 Cuentas Anuales
2.2 Balances Anuales
2.3 Ratios Estudio Empresas Sector
3. Datos de Mercado
3.1 Magnitudes Mercado Ao X
3.2 Visin de la Distribucin Farmaceutica en Espaa
IMPLANTACIN BSC-CASO PRCTICO
ANEXOS
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Postgrado 4
ndice
4. Encuestas y otros analisis de Disbefar
4.1 Resultados encuesta a Socios y Clientes
4.2 Nivel de Informatizacin de los Socios y Clientes
4.3 Resultados encuesta a empleados y colaboradores
5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
IMPLANTACIN BSC-CASO PRCTICO
ANEXOS
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Postgrado 5
1. Introduccin
En julio del ao x+1, tuvo lugar la primera reunin del Nuevo
Consejo Rector de Distribuidora Ibrica Farmacutica (Disbefar),
constituido por 5 miembros. La Asamblea General haba depositado
toda su confianza en sus miembros y esperaba que fueran capaces de
dar un nuevo rumbo a la Cooperativa, acorde con los nuevos tiempos
que corran.
Prcticamente todos los miembros del Consejo eran nuevos en el
cargo, excepto el Secretario, que haba formado parte de dicho rgano
durante los ltimos 15 aos. Adems de desempear las funciones propias
de ser miembro del Consejo, cada uno de ellos tena que atender sus
propios negocios (Boticas), no obstante tenan la ilusin, ganas y
compromiso suficiente para poder llevar a cabo el compromiso
adquirido en la Asamblea General.
A esta primera reunin, asisti el Director General, Francisco
Estvez, cargo que vena desempeando desde hacia 1 ao, sustituyendo
al anterior Director General, que se jubil despus de 30 aos de
prestar sus servicios a la Cooperativa. Francisco Estvez, 45 aos,
haba desarrollado su carrera profesional en el sector financiero e
inmobiliario, ocupando diferentes cargos de responsabilidad, el
ltimo de ellos como Director Financiero de Promociones Hnos.
Contreras, SL. Acadmicamente, era Licenciado en Empresariales y
haba realizado un Mster en Direccin de Empresas en una Escuela de
Negocios Nacional.
El Presidente, Virgilio Cuellar, abri la sesin diciendo: Amigos
mos, tenemos delante de nosotros un reto muy difcil. La percepcin
que yo tengo en relacin con este reto, es que debemos ser capaces
de fortalecer nuestra Cooperativa, de tal manera que sea capaz de
poder afrontar con xito, cualquier envite que nos depare el futuro
y, todo ello manteniendo, al menos, los niveles de rentabilidad
obtenidos hasta el da de la fecha. Solo tengo una cosa clara y es
que estamos en un momento en el que podemos realizar este tipo de
reflexiones: tenemos capacidad financiera, estamos generando
resultados positivos, nuestros socios-cooperativistas han venido
demostrando en el tiempo una alto grado de fidelidad hacia
Disbefar, nuestra cuota de mercado en nuestra Comunidad Autnoma se
ha mantenido constante en los ltimos diez aos, estando cercana al
70%. Como debemos alcanzar este reto, depende en primera instancia,
de las personas que constituimos este Consejo. Virgilio, era una
persona de 54 aos, propietario de una Farmacia que facturo en el ao
x, 2,8 millones de euros, habiendo conseguido incrementar su
facturacin en los tres ltimos aos en ms del 30% anual, producto
principalmente de ampliar su farmacia, incorporar nuevos productos
(parafarmacia) y servicios (anlisis clnicos) y empezar a gestionar
a sus clientes.
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Postgrado 6
1. Introduccin
El Secretario, Eduardo Bou, asinti con la cabeza las palabras
del Presidente y aadi que no solo la Asamblea ve la necesidad de
tomar nuevos rumbos, sino tambin el personal, que no es ajeno a las
noticias que se producen en el sector, como por ejemplo la apertura
de nuevos almacenes de distribucin en nuestra comunidad por parte
de Farmadis y Botifarma. Eduardo, 62 aos, soltero, mantena una
farmacia en Huestes, pueblo de 4.000 habitantes y, era farmacutico
por devocin, considerando que su actividad tena un fin social
importante, adems de una finalidad econmica; haba tenido la
oportunidad de conseguir una farmacia en un centro urbano de
importancia, pero la rechazo al considerar que sus expectativas
profesionales difcilmente se cumpliran en un entorno de dichas
caractersticas.
Felipe Botn, 35 aos, haba pasado a ser el titular de la farmacia
de su padre hace dos aos, era Licenciado en Farmacia y haba cursado
un MBA en la Universidad de Nueva York. Dirigindose a Virgilio,
sealo que estaba de acuerdo con que el reto era difcil, que el
momento era adecuado, pero que el tiempo que tenan para conseguir
el objetivo era muy corto. Sealo a tal efecto, las nuevas
regulaciones y liberalizaciones que el Gobierno y algunas
Comunidades Autnomas estn haciendo en el sector (Liberalizacin de
apertura de farmacias, Productos Genricos, etc..), hecho que no
solo ha afectado de forma significativa a las Boticas (Quiebras,
cierres, etc.), sino tambin a la distribucin. No nos podemos dormir
en el empeo.
Carlos Cruz, 42 aos, hijo tambin de farmacuticos, apunto que el
xito de Disbefar, ha sido siempre el profundo sentido
cooperativista de sus socios y que la clave de conseguir el reto
estaba en seguir fomentando y por consiguiente, fortaleciendo,
dicho sentido.
Fernando Arespacochaga, no quiso entrar en detalle sobre cada
una de las afirmaciones realizadas por el resto de sus compaeros de
viaje, pero lanz la siguiente reflexin: Si queremos alcanzar
nuestro reto, hemos de empezar a cambiar la mentalidad de nuestros
socios-cooperativistas, convirtindoles en empresarios y potenciando
su crecimiento (nuevos productos, imagen, espacio, etc.), como va
para que nosotros tambin los podamos hacer. En la actualidad, la
mayor parte de las ventas de nuestros boticarios, prximo al 85%, se
concentran en especialidades farmacuticas.
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Postgrado 7
1. Introduccin
El Presidente, Virgilio, tomo la palabra y le pregunto al
Director General, Francisco Estvez que pensaba al respecto. Estvez,
le respondi, que sobre algunos de los comentarios realizados y
algunos otros ms, el haba estado pensando durante el ltimo ao, pero
poco haba podido hacer con los miembros del anterior Consejo
Rector, ya que prcticamente su involucracin en el Negocio y apoyo
haban sido escasos. Asimismo, indico que el primer paso para
conseguir el reto ha sido dado por la Asamblea General, al nombrar
un nuevo Consejo Rector, cuyos miembros se incorporan con vocacin
de apoyar activamente y aportar sus conocimientos a Disbefar.
Estvez, termino puntualizando que el segundo paso a dar debiera ser
tratar de responder a las cuatro siguientes preguntas:
Que queremos conseguir?
Como lo vamos a conseguir?
Que necesitamos para alcanzar las metas que fijemos?
La respuesta a estas preguntas, nos permitir, entre otras
cosas:
Establecer la Misin de Disbefar o cual es nuestra razn de ser y
que ofrecemos
Definir: la Visin de Disbefar o como vamos a conseguir la Misin,
los Valores o patrones de conducta que guiarn las actuaciones de
las personas de Disbefar, los puntos fuertes y dbiles de Disbefar,
as como las oportunidades y amenazas que nos presenta el mercado,
las Competencias Criticas que garantizarn nuestra ventaja
competitiva y por ltimo las Lneas Estratgicas o grandes temas que
guiarn la actuacin de Disbefar en los prximos aos
Establecer un Plan de Accin que nos permita dotar a Disbefar de
los recursos necesarios para alcanzar con xito la Estrategia
formulada.
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Postgrado 8
1. Introduccin
Felipe Botn, le pregunto a Estvez, que si ya tena la respuesta a
las preguntas anteriores. Estvez, le respondi que el dispona de
cierta informacin, que una vez contrastada, servira de base para
conocer la respuesta a dichas preguntas, pero puntualiz que, dicho
proceso era responsabilidad de todos los miembros del Consejo
Rector y de la Direccin de Disbefar y no solo de l.
Todos asintieron con la cabeza a las manifestaciones del
Director General, preguntndole Felipe Botn a Estvez s tena pensada
la forma de llevar a cabo dicho proyecto. Estvez le contesto que si
bien el tena cierta informacin (datos financieros de Disbefar y del
sector, estudios de mercado, etc.), consideraba necesario realizar
un Diagnostico de Adecuacin Empresarial, al objeto de conocer las
capacidades reales de Disbefar. Adems, aadi, dicho estudio debe ser
realizado por un tercero, ya que creo que Disbefar, lleva muchos
aos mirndose el ombligo; desde la constitucin de esta Cooperativa
todos los estudios realizados han sido realizados por personal
interno o por terceros con vinculaciones muy estrechas con
Disbefar. Dicho esto, os propongo:
Encargar a un tercero que realice el Diagnostico mencionado
Obtener y en su caso recopilar aquella informacin que
consideremos en su caso necesaria para dar respuesta a las
preguntas formuladas, centrndonos en esta primera fase en las dos
primeras (Que queremos ser? Como lo vamos a conseguir? Donde nos
encontramos? )
Fijar una prxima reunin para dentro de 2 semanas, en la que
tratemos de dar respuesta a la primera de las preguntas qu queremos
ser?, es decir establecer la Misin de Disbefar. En esta reunin
debemos establecer quien compondr el equipo que lidere este
proyecto, as como establecer las prximas reuniones de trabajo
Todos estuvieron de acuerdo con la propuesta de Estvez.
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Postgrado 9
1. Informacin de Partida
ACTIVIDAD Distribuidora Ibrica Farmacutica (DISBEFAR), es una
Cooperativa cuya principal actividad es la distribucin de
especialidades farmacuticas y productos de parafarmacia.
MERCADOS DE INFLUENCIA Su mbito de actuacin es principalmente la
Comunidad Autnoma donde mantiene su domicilio social, rea geogrfica
en la que mantiene un 70% de la cuota de mercado de especialidades
farmacuticas. No obstante, tambin opera en otras Comunidades
Autnomas limtrofes, si bien su actuacin se limita a las zonas
colindantes con su Comunidad Autnoma; en estas reas geogrficas su
cuota de mercado no supera, en ningn caso el 3% del total cuota de
mercado de cada Comunidad en la que acta.
En cuanto a su cifra de Negocio, el 93% es generada en su
Comunidad Autnoma y el 7% restante en las Comunidades colindantes.
Por otra parte, las especialidades farmacuticas representan el 85%
de su cifra de negocio, correspondiendo el restante 15% a productos
de parafarmacia y servicios prestados.
CLIENTES Y SOCIOS-COOPERATIVISTAS El 90% de su cifra de ingresos
es generada por Socios-Cooperativistas (Socios de la Cooperativa) y
el 10% restante, por clientes que no tienen ninguna vinculacin como
socios.
El ser socio-cooperativista, implica entregar una cantidad que
pasa a formar parte del Fondo Social de la Cooperativa. Anualmente,
los Resultados obtenidos, una vez dotadas las reservas
obligatorias, son incorporados al Fondo Social, siendo distribuida
su participacin entre los diferentes socios, en base al volumen de
compras realizado por cada uno de ellos. En el caso de que un socio
quiera dejar la Cooperativa, su participacin total en el Fondo
Social le es reintegrada.
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Postgrado 10
Anexo 1.1 Cuentas de Resultados Anuales Disbefar
Ingresos 253.146.059 7,32% 235.885.462 7,52% 219.382.457 11,98%
195.917.126
Ventas 252.701.346 7,24% 235.635.809 7,54% 219.118.009 11,93%
195.771.212
Ingresos Accesorios 444.713 78,13% 249.653 -5,59% 264.449 81,24%
145.914
Consumo de Mercaderias 243.645.570 96,42% 226.916.670 89,80%
210.887.693 83,45% 186.836.821 73,94%
Gastos de Personal 7.365.263 2,91% 7.279.631 2,88% 6.962.525
2,76% 6.733.350 2,66%
Sueldos y Salarios 5.613.957 2,22% 5.610.512 2,22% 5.369.774
2,12% 5.213.546 2,06%
Cargas Sociales 1.751.307 0,69% 1.669.119 0,66% 1.592.751 0,63%
1.519.804 0,60%
Amortizaciones 985.735 0,39% 974.663 0,39% 800.258 0,32% 885.383
0,35%
Variacion Provision Incobrables -58.793 -0,02% -154.443 -0,06% 0
0,00% 0 0,00%
Otros Gastos Explotacion 3.518.770 1,39% 3.204.492 1,27%
2.721.132 1,08% 2.556.386 1,01%
Servicios Exteriores 3.511.225 1,39% 3.193.881 1,26% 2.708.072
1,07% 2.529.443 1,00%
Tributos 7.545 0,00% 10.611 0,00% 13.060 0,01% 26.944 0,01%
Perdidas de Explotacion -2.310.487 -0,91% -2.335.551 -0,92%
-1.989.151 -0,79% -1.094.814 -0,43%
Ingresos Financieros 4.481.065 1,77% 4.483.915 1,77% 4.074.623
1,61% 3.970.934 1,57%
Ingresos de Participaciones 12.449 0,00% 29.939 0,01% 45.359
0,02% 16.729 0,01%
Otros Intereses 3.899.410 1,54% 3.949.058 1,56% 3.698.512 1,46%
3.313.685 1,31%
B Inversiones Financieras 569.205 0,23% 504.919 0,20% 330.752
0,13% 640.520 0,25%
Gastos Financieros por Deudas 861.218 0,34% 687.188 0,27%
387.079 0,15% 692.672 0,27%
Resultado Financiero 3.619.848 1,43% 3.796.727 1,50% 3.687.545
1,46% 3.278.263 1,30%
B Enajenacion Activos 0 0,00% 2.568 0,00% 3.967 0,00% 992
0,00%
Ingresos Extraordinarios 795 0,00% 35.403 0,01% 0 0,00% 0
0,00%
Ingresos Otros Ejercicios 15.629 0,01% 24.544 0,01% 0 0,00% 0
0,00%
Perdidas Enajenacion Activos 3.754 0,00% 8.221 0,00% 0 0,00%
2.092 0,00%
Gastos y perdidas otros ejercicios 58.621 0,02% 0 0,00% 0 0,00%
0 0,00%
Gastos Extraordinarios 0 0,00% 206.277 0,08% 0 0,00% 0 0,00%
Resultados Extraordinarios -45.951 -0,02% -151.983 -0,06% 3.967
0,00% -1.101 0,00%
Beneficios antes de Impuestos 1.263.410 0,50% 1.309.193 0,52%
1.702.360 0,67% 2.182.348 0,86%
Impuesto Sociedades 347.708 0,14% 232.715 0,09% 283.608 0,11%
335.135 0,13%
Resultado Ejercicio 915.702 0,36% 1.076.478 0,43% 1.418.752
0,56% 1.847.213 0,73%
DISBEFARCUENTAS DE RESULTADOS EN EUROS
X X-1 X-2 X-3
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Postgrado 11
Anexo 1.2 Balances Anuales de Disbefar
Ao X Ao X-1 Ao X-2 Ao X-3 Ao X Ao X-1 Ao X-2 Ao X-3
INMOVILIZADO 9.575.928 9.884.917 10.182.457 9.037.178 Fondos
Propios 29.170.647 28.302.608 27.359.381 26.008.717Capital Social
18.599.066 17.931.743 17.064.221 15.681.158
Inmovilizado Inmaterial 112.441 93.683 122.352 108.965 Reservas
Voluntarias 875.973 875.972 875.972 875.972Aplicaciones Informatica
441.024 349.266 320.369 187.574 Reserva Legal 8.337.363 7.975.873
7.557.894 7.161.831
Anticipos 0 0 0 59.500 Otras Reservas 442.545 442.543 442.543
442.543
Amortizaciones -328.583 -255.583 -198.017 -138.110 Perdidas y
Ganancias 915.701 1.076.478 1.418.752 1.847.213
Inmovilizado Material 8.684.727 9.021.827 9.436.374 8.376.607
Fondo de Formacin 588.746 553.828 594.308 474.911Terrenos y
Construcciones 7.272.491 7.092.493 7.036.355 6.910.056
Instalaciones Tecnicas 3.075.750 3.075.754 2.899.613
1.919.496
Provisiones para Riesgos y
Gastos 148.751 228.332 0 0Otras Instalaciones 2.719.683
2.527.430 2.340.986 2.031.823 Provisiones para Pensiones 0 29.998 0
0
Anticipos Inmovilizado 175.643 0 4.215 11.791 Otras Provisiones
148.751 198.334 0 0
Otro Inmovilizado 1.353.215 1.290.530 1.390.559 1.346.261
Amortizaciones -5.912.054 -4.964.379 -4.235.353 -3.842.820
Inmovilizaciones Financieras 778.760 769.407 623.731
551.607Cartera de Valores a Largo 772.068 762.713 620.508
548.384
Depositos y Fianzas a Largo 6.692 6.694 3.223 3.223
ACTIVO CIRCULANTE 72.034.411 68.914.439 62.601.557 59.141.402
ACREEDORES A CORTO 51.702.197 49.716.372 44.830.325 41.694.952
Socios por Desembolsos 23.602 21.083 39.478 55.157
Deudas por Compras y
Servicios 16.547.720 18.010.889 15.062.247 15.791.601
Existencias Comerciales 18.884.898 16.060.551 12.852.995
11.391.581 Otras Deudas no Comerciales 35.154.478 31.691.234
29.739.587 25.860.611Administraciones Publicas 821.118 957.775
1.051.646 1.036.325
Deudores 28.713.348 27.090.589 26.914.835 23.252.301 Otras
Deudas 33.222.313 29.516.234 27.536.722 23.858.915Clientes por
Ventas 31.030.885 28.498.542 28.643.108 25.332.775 Remuneraciones
Pendientes 1.111.047 1.217.225 1.151.220 965.371
Deudores Varios 1.225.249 2.186.900 2.000.327 1.723.711
Personal 216.893 269.030 251.716 227.241 Ajustes por
Periodificacion 0 14.250 28.491 42.741Administraciones Publicas
307.610 262.198 388.229 337.118
Provisiones -4.067.288 -4.126.081 -4.368.544 -4.368.544
Inversiones Financieras 14.344.899 14.483.667 4.550.674
11.856.634Cartera de Valores a Corto 14.310.671 14.449.613
4.495.151 11.835.373
Otros Creditos 10.037 10.512 32.973 0
Depositos y Fianzas Corto 24.191 23.542 22.551 21.261
Tesoreria 10.067.665 11.258.548 18.243.574 12.585.730
TOTAL ACTIVO 81.610.340 78.799.355 72.784.014 68.178.580 TOTAL
PASIVO 81.610.341 78.801.140 72.784.014 68.178.580
DISBEFAR
BALANCES DE SITUACION
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Postgrado 12
Anexo 1.3 Otras Magnitudes Disbefar
Ao X Ao X-1 Ao X-2 Ao X-3
Socios 865 917 924 917
Empleados 205 205 213 213
Referencias Tratadas 21.047 21.212 21.861 0
Automatizadas (% s/ventas) 71% 72% 70% 0%
Lineas Servidas 15.845.526 16.212.860 16.393.499 16.170.000
Unidades Servidas 43.052.960 44.047.761 44.124.795
41.707.050
Cargo Cooperativo 4,34% 4,72% 4,92% 5,30%
Terminales Transmision Datos 112 116 132 0
Programas NT Disbefar 83 104 132 129
Programas Gesfarma 203 130 46 0
Km recorridos 5.673.690 5.079.853 4.650.345
Visitas equipo de ventas 4.694 5.300 4.858
Llamadas recibidas atencion socio 425.609 428.708 385.782
Servicios-N Socios que los utilizaron
Devoluciones-Actualizacion Existencias 866 100% 589 64% 549
59%
Cuentas Corrientes 541 63% 558 61% 579 63%
Apartamentos Salou 71 8% 74 8% 64 7%
Asesoria Fiscal 205 24% 223 24% 236 26%
Cursos Laboratorio 36 4% 208 23% 277 30%
Cursos Informatica 0 0% 269 29% 0 0%
Asistentes Conferencias 581 901 662
Concurso Escaparates 104 12% 91 10% 107 12%
Ao X Ao X-1 Ao X-2
DISBEFAR - OTRAS MAGNITUDES
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Postgrado 13
Anexo 2.1 Cuentas de Resultados Anuales Otras Empresas del
Sector
Cuentas de Resultados Comparativas(En miles de euros)
INGRESOS 253.146 100,0% 235.885 100,0% 121.685 100,0% 100.672
100,0% 119.823 100,0% 110.374 100,0%
Ventas 252.701 99,8% 235.636 99,9% 121.641 100,0% 100.472 99,8%
119.520 99,7% 110.286 99,9%
Trabajos realizados Empresa para Inm. 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 153
0,2% 0 0,0% 0 0,0%
Ingresos Accesorios 445 0,2% 250 0,1% 44 0,0% 47 0,0% 304 0,3%
88 0,1%
Consumo de Mercaderias 243.646 96,4% 226.917 96,3% 115.749 95,2%
95.530 95,1% 113.694 95,1% 105.870 96,0%
Margen Bruto 9.500 3,6% 8.969 3,7% 5.936 4,8% 5.142 4,9% 6.129
4,9% 4.504 4,0%
Gastos de Personal 7.365 2,9% 7.280 3,1% 3.486 2,9% 3.171 3,2%
3.367 2,8% 3.553 3,2%
Sueldos y Salarios 5.614 2,2% 5.611 2,4% 2.776 2,3% 2.546 2,5%
2.753 2,3% 3.553 3,2%
Cargas Sociales 1.751 0,7% 1.669 0,7% 710 0,6% 625 0,6% 614 0,5%
0 0,0%
Amortizaciones 986 0,4% 975 0,4% 179 0,1% 171 0,2% 671 0,6%
1.077 1,0%
Variacion Provision Incobrables -59 0,0% -154 -0,1% 0 0,0% 0
0,0% 248 0,2% 0 0,0%
Otros Gastos Explotacion 3.519 1,4% 3.204 1,4% 1.965 1,6% 1.813
1,8% 2.029 1,7% 1.629 1,5%
Servicios Exteriores 3.511 1,4% 3.194 1,4% 1.915 1,6% 1.772 1,8%
2.029 1,7% 1.629 1,5%
Otros Gastos 8 0,0% 11 0,0% 50 0,0% 40 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
B (Perdidas) Explotacion -2.310 -0,9% -2.336 -1,0% 307 0,3% -12
0,0% -185 -0,2% -1.755 -1,6%
Ingresos Financieros 4.481 1,8% 4.484 1,9% 578 0,5% 369 0,4%
1.769 1,5% 1.599 1,5%
Ingresos de Participaciones 12 0,0% 30 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 7 0,0%
0 0,0%
Otros Intereses 3.899 1,5% 3.949 1,7% 578 0,5% 369 0,4% 1.762
1,5% 1.599 1,5%
B Inversiones Financieras 569 0,2% 505 0,2% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
0 0,0%
Gastos Financieros por Deudas 861 0,3% 687 0,3% 846 0,7% 445
0,4% 350 0,3% 320 0,3%
Resultado Financiero 3.620 1,4% 3.797 1,6% -268 -0,2% -76 -0,1%
1.419 1,2% 1.279 1,2%
Resultados Extraordinarios -46 0,0% -152 -0,1% 0 0,0% 100 0,1%
-942 -0,8% -2.492 -2,3%
Beneficios antes de Impuestos 1.263 0,5% 1.309 0,6% 40 0,0% 12
0,0% 291 0,2% -2.968 -2,7%
Impuesto Sociedades 348 0,1% 233 0,1% 0 0,0% 0 0,0% 161 0,1% 0
0,0%
Resultado Ejercicio 916 0,4% 1.076 0,5% 40 0,0% 12 0,0% 130 0,1%
-2.968 -2,7%
Ao X Ao X-1Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1
Disbefar Farmadis Simarfis
-
Postgrado 14
Anexo 2.1 Cuentas de Resultados Anuales Otras Empresas del
Sector
Cuentas de Resultados Comparativas(En miles de euros)
INGRESOS 212.867 100,0% 190.022 100,0% 872.214 100,0% 781.512
100,0% 131.831 100,0% 116.068 100,0%
Ventas 205.469 96,5% 183.498 96,6% 868.716 99,6% 780.745 99,9%
131.659 99,9% 116.068 100,0%
Trabajos realizados Empresa para Inm. 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0
0,0% 172 0,1% 0 0,0%
Ingresos Accesorios 7.399 3,5% 6.524 3,4% 3.497 0,4% 767 0,1% 0
0,0% 0 0,0%
Consumo de Mercaderias 205.036 99,8% 183.015 99,7% 843.550 97,1%
756.383 96,9% 128.350 97,5% 113.238 97,6%
Margen Bruto 7.832 0,2% 7.008 0,3% 28.664 2,9% 25.129 3,1% 3.481
2,5% 2.831 2,4%
Gastos de Personal 3.620 1,8% 3.515 1,9% 22.202 2,6% 20.842 2,7%
3.005 2,3% 2.705 2,3%
Sueldos y Salarios 2.873 1,4% 2.795 1,5% 16.811 1,9% 16.065 2,1%
2.346 1,8% 2.113 1,8%
Cargas Sociales 747 0,4% 719 0,4% 5.391 0,6% 4.776 0,6% 659 0,5%
592 0,5%
Amortizaciones 1.525 0,7% 545 0,3% 1.364 0,2% 1.639 0,2% 393
0,3% 297 0,3%
Variacion Provision Incobrables 0 0,0% 0 0,0% -48 0,0% 569 0,1%
167 0,1% -83 -0,1%
Otros Gastos Explotacion 1.934 0,9% 1.510 0,8% 16.424 1,9%
14.394 1,8% 1.259 1,0% 1.171 1,0%
Servicios Exteriores 1.934 0,9% 1.510 0,8% 15.620 1,8% 13.540
1,7% 1.249 0,9% 1.160 1,0%
Otros Gastos 0 0,0% 0 0,0% 804 0,1% 853 0,1% 10 0,0% 11 0,0%
B (Perdidas) Explotacion 753 0,4% 1.439 0,8% -11.278 -1,3%
-12.313 -1,6% -1.343 -1,0% -1.259 -1,1%
Ingresos Financieros 2.219 1,1% 2.107 1,1% 18.374 2,1% 16.863
2,2% 2.710 2,1% 2.228 1,9%
Ingresos de Participaciones 0 0,0% 0 0,0% 116 0,0% 134 0,0% 2
0,0% 2 0,0%
Otros Intereses 2.219 1,1% 2.107 1,1% 18.258 2,1% 16.729 2,1%
2.708 2,1% 2.226 1,9%
B Inversiones Financieras 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0
0,0%
Gastos Financieros por Deudas 513 0,2% 455 0,2% 4.638 0,5% 3.677
0,5% 723 0,5% 552 0,5%
Resultado Financiero 1.706 0,8% 1.652 0,9% 13.736 1,6% 13.186
1,7% 1.986 1,5% 1.677 1,4%
Resultados Extraordinarios 4.864 2,4% -104 -0,1% -103 0,0% 259
0,0% -7 0,0% -18 0,0%
Beneficios antes de Impuestos 7.324 3,6% 2.986 1,6% 2.354 0,3%
1.131 0,1% 637 0,5% 399 0,3%
Impuesto Sociedades 875 0,4% 553 0,3% 367 0,0% 130 0,0% 147 0,1%
54 0,0%
Resultado Ejercicio 6.449 3,1% 2.434 1,3% 1.987 0,2% 1.001 0,1%
490 0,4% 345 0,3%
Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1Ao X Ao X-1
Botifarma TrasfarCasfar
-
Postgrado 15
Anexo 2.1 Cuentas de Resultados Anuales Otras Empresas del
Sector
Cuentas de Resultados Comparativas(En miles de euros)
INGRESOS 176.423 100,0% 161.650 100,0% 2.323.756 100,0%
2.060.137 100,0%
Ventas 176.423 100,0% 161.650 100,0% 2.320.486 99,9% 2.058.847
99,9%
Trabajos realizados Empresa para Inm. 0 0,0% 0 0,0% 191 0,0% 0
0,0%
Ingresos Accesorios 0 0,0% 0 0,0% 3.079 0,1% 1.290 0,1%
Consumo de Mercaderias 172.764 97,9% 158.318 97,9% 2.201.508
94,9% 1.948.681 94,6%
Margen Bruto 3.658 2,1% 3.332 2,1% 122.249 5,1% 111.456 5,4%
Gastos de Personal 2.762 1,6% 2.619 1,6% 75.083 3,2% 72.199
3,5%
Sueldos y Salarios 2.762 1,6% 2.619 1,6% 57.115 2,5% 54.886
2,7%
Cargas Sociales 0 0,0% 0 0,0% 17.969 0,8% 17.313 0,8%
Amortizaciones 407 0,2% 346 0,2% 5.440 0,2% 4.823 0,2%
Variacion Provision Incobrables 0 0,0% 0 0,0% 210 0,0% 536
0,0%
Otros Gastos Explotacion 2.445 1,4% 1.979 1,2% 46.967 2,0%
42.370 2,1%
Servicios Exteriores 2.445 1,4% 1.979 1,2% 46.512 2,0% 42.012
2,0%
Otros Gastos 0 0,0% 0 0,0% 455 0,0% 358 0,0%
B (Perdidas) Explotacion -1.955 -1,1% -1.611 -1,0% -5.452 -0,2%
-8.473 -0,4%
Ingresos Financieros 1.114 0,6% 984 0,6% 37.137 1,6% 31.726
1,5%
Ingresos de Participaciones 0 0,0% 0 0,0% 569 0,0% 0 0,0%
Otros Intereses 1.114 0,6% 984 0,6% 36.567 1,6% 31.726 1,5%
B Inversiones Financieras 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0%
Gastos Financieros por Deudas 1.003 0,6% 799 0,5% 24.547 1,1%
21.189 1,0%
Resultado Financiero 111 0,1% 185 0,1% 12.590 0,5% 10.537
0,5%
Resultados Extraordinarios 2.380 1,3% 1.954 1,2% -3.081 -0,1%
378 0,0%
Beneficios antes de Impuestos 536 0,3% 527 0,3% 4.057 0,2% 2.442
0,1%
Impuesto Sociedades 131 0,1% 130 0,1% 934 0,0% 878 0,0%
Resultado Ejercicio 404 0,2% 397 0,2% 3.123 0,1% 1.564 0,1%
Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1
Distifar Tetra Far
-
Postgrado 16
Anexo 2.2 Balances Anuales Otras Empresas del Sector
Balances Comparativos
(En miles de euros)
Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1
INMOVILIZADO 9.576 9.885 5.606 5.257 8.751 9.471 18.752
20.166
Inmovilizado Inmaterial 112 94 0 0 101 52 5 13
Inmovilizado Material 8.685 9.022 5.455 5.106 8.301 9.074 18.048
19.461
Terrenos y Construcciones 7.272 7.092 2.921 2.743 7.676 7.676 0
0
Instalaciones Tecnicas y maquinaria 3.076 3.076 1.633 1.717
1.973 1.961 0 0
Otras Instalaciones, utillaje y mobiliario 2.720 2.527 428 533
636 626 0 0
Anticipos e Inmovilizado en Curso 176 0 2.360 2.021 184 0 0
0
Otro Inmovilizado 1.353 1.291 0 0 6.103 6.438 0 0
Simplificado/Diferencia 0 0 0 0 0 0 20.516 22.063
Amortizaciones -5.912 -4.964 -1.887 -1.908 -8.271 -7.628 -2.468
-2.601
Inmovilizaciones Financieras 779 769 151 151 349 345 699 692
Cartera de Valores a Largo 772 763 137 137 349 345 699 692
Particpaciones Empresas Asociadas 0 0 0 0 0 0 0 0
Creditos Empresas Asociadas 0 0 0 0 0 0 0 0
Otros Creditos 0 0 0 0 0 0 0 0
Depositos y Fianzas a Largo 7 7 13 13 0 0 0 0
Gastos a Distribuir Varios Ejerc. 0 0 0 0 0 0 0 0
ACTIVO CIRCULANTE 72.034 68.914 29.571 25.301 32.841 31.297
40.177 31.099
Socios por Desembolsos 24 21 0 0 273 250 373 298
Existencias Comerciales 18.885 16.061 9.378 10.712 10.021 11.998
12.061 11.892
Deudores 28.713 27.091 18.969 14.411 16.418 10.242 20.148
17.110
Clientes por Ventas 31.031 28.499 13.823 11.746 15.939 9.888 0
0
Efectos a Cobrar 0 0 2.414 1.669 0 0 0 0
Cuentas Corrientes 0 0 1.667 353 0 0 0 0
Deudores Varios 1.225 2.187 1.055 635 0 0 0 0
Empresas Asociadas 0 0 0 0 0 0 0 0
Personal 217 269 10 7 3 3 0 0
Administraciones Publicas 308 262 0 1 476 351 0 0
Simplifiacdo 0 0 0 0 0 0 20.148 17.110
Provisiones -4.067 -4.126 0 0 0 0 0 0
Inversiones Financieras 14.345 14.484 0 0 507 0 0 0
Tesoreria 10.068 11.259 1.224 178 5.622 8.807 7.596 1.800
TOTAL ACTIVO 81.610 78.799 35.176 30.558 41.592 40.768 58.930
51.265
Disbefar Farmadis Simarfis Casfar
-
Postgrado 17
Anexo 2.2 Balances Anuales Otras Empresas del Sector
Balances Comparativos
(En miles de euros)
Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1
Fondos Propios 29.171 28.303 7.495 7.455 17.411 17.152 37.717
31.211
Fondo Social 18.599 17.932 8.073 8.073 8.969 8.840 13.074
12.359
Reserva de Revalorizacion 876 876 562 562 0 0 0 0
Reserva Legal Fondo Reserva Obligatorio 8.337 7.976 218 218
9.185 10.669 0 0
Reservas Voluntarias 443 443 91 91 0 611 0 0
Resultados Negativos Ejerc. Anter. 0 0 -1.489 -1.501 -873 -2.968
0 0
Reserva Consolidacion 0 0 0 0 0 0 0 0
Intereses Minoritarios 0 0 0 0 0 0 0 0
Simplificado 0 0 0 0 0 0 18.196 16.415
Perdidas y Ganancias 916 1.076 40 12 130 0 6.447 2.438
Fondo de Educacion y Promocion 589 554 0 0 0 0 0 0
Ingresos a Distribuir 0 0 0 0 0 0 0 0
Subvenciones 0 0 0 0 0 0 0 0
Otros 0 0 0 0 0 0 0 0
Provisiones para Riesgos y Gastos 149 228 0 0 0 0 0 0
Provisiones para Pensiones 0 30 0 0 0 0 0 0
Otras Provisiones 149 198 0 0 0 0 0 0
Acreedores a Largo 0 0 1.868 2.386 220 208 1.422 997
Otros Acreedores 0 0 0 0 220 208 0 0
Simplificado 0 0 0 0 0 0 1.422 997
Deudas con Entidades de Credito 0 0 1.868 2.386 0 0 0 0
ACREEDORES A CORTO 51.702 49.716 25.813 20.716 23.961 23.408
19.791 19.056
Deudas por Compras y Servicios 16.548 18.011 6.900 6.529 10.686
9.252 0 0
Otras Deudas no Comerciales 35.154 31.691 18.913 14.187 13.275
14.156 19.791 19.056
Administraciones Publicas 821 958 0 0 288 130 0 0
Deudas con Empresas Asociadas 0 0 0 0 179 153 0 0
Deudas con Entidades de Credito 0 0 2.774 2.324 0 0 0 0
Otras Deudas 33.222 29.516 16.139 11.863 12.357 13.146 0 0
Fianzas Recibidas 0 0 0 0 0 0 0 0
Simplificado 0 0 0 0 0 0 19.791 19.056
Remuneraciones Pendientes 1.111 1.217 0 0 451 728 0 0
Ajustes por Periodificacion 0 14 0 0 0 0 0 0
TOTAL PASIVO 81.610 78.801 35.176 30.558 41.592 40.768 58.930
51.265
Disbefar Farmadis Simarfis Casfar
-
Postgrado 18
Anexo 2.2 Balances Anuales Otras Empresas del Sector
Balances Comparativos
(En miles de euros)
Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1
INMOVILIZADO 19.555 17.294 5.285 4.497 4.011 3.610 160.549
129.528
Inmovilizado Inmaterial 702 39 9 0 4 6 6.816 5.984
Inmovilizado Material 14.492 13.927 3.876 2.921 3.260 2.764
97.425 85.252
Terrenos y Construcciones 13.315 12.587 1.758 1.758 2.004 2.006
69.955 62.118
Instalaciones Tecnicas y maquinaria 8.132 7.368 3.533 1.403
2.452 1.729 21.967 18.879
Otras Instalaciones, utillaje y mobiliario 1.015 944 772 655
1.110 981 50.331 45.723
Anticipos e Inmovilizado en Curso 0 43 0 1.020 0 0 23 23
Otro Inmovilizado 2.275 2.028 715 598 858 838 17.780 17.315
Simplificado/Diferencia 0 0 0 0 219 189 0 0
Amortizaciones -10.246 -9.043 -2.902 -2.513 -3.383 -2.978
-62.632 -58.807
Inmovilizaciones Financieras 4.361 3.327 1.400 1.576 747 839
56.308 38.293
Cartera de Valores a Largo 1.467 1.437 0 0 0 0 357 357
Particpaciones Empresas Asociadas 2.826 1.834 361 359 747 839
4.030 2.680
Creditos Empresas Asociadas 0 0 1.038 1.216 0 0 0 0
Otros Creditos 0 0 0 0 0 0 51.791 35.126
Depositos y Fianzas a Largo 68 56 1 1 0 0 130 130
Gastos a Distribuir Varios Ejerc. 4.325 0 0 0 0 0 775 495
ACTIVO CIRCULANTE 215.829 179.443 30.193 27.824 27.747 28.040
533.641 465.561
Socios por Desembolsos 657 645 0 0 0 0 2.454 146
Existencias Comerciales 98.283 65.701 10.291 8.212 13.562 10.734
265.793 232.771
Deudores 104.944 87.133 17.356 17.326 4.486 7.321 243.747
207.738
Clientes por Ventas 102.113 82.585 16.664 16.654 0 0 217.711
185.077
Efectos a Cobrar 0 0 0 0 0 0 0 0
Cuentas Corrientes 0 0 0 0 0 0 0 0
Deudores Varios 0 0 803 671 0 0 12.370 11.533
Empresas Asociadas 2.690 3.306 0 0 0 0 0 0
Personal 169 260 13 1 0 0 364 276
Administraciones Publicas 9 1.067 43 0 0 0 15.100 12.440
Simplifiacdo 0 0 0 0 4.486 7.321 0 0
Provisiones -37 -85 -167 0 0 0 -1.798 -1.589
Inversiones Financieras 1 6.445 0 0 0 0 6.750 11.460
Tesoreria 11.944 19.519 2.546 2.287 9.699 9.986 14.896
13.446
TOTAL ACTIVO 239.709 196.737 35.478 32.321 31.759 31.650 694.964
595.584
Botifarma Trasfar Distifar Tetra Far
-
Postgrado 19
Anexo 2.2 Balances Anuales Otras Empresas del Sector
Balances Comparativos
(En miles de euros)
Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1 Ao X Ao X-1
Fondos Propios 47.770 43.460 11.314 10.450 18.906 17.052 72.585
62.925
Fondo Social 35.881 32.068 7.460 7.053 15.218 13.742 56.089
51.881
Reserva de Revalorizacion 3.116 3.116 0 0 0 0 0 0
Reserva Legal Fondo Reserva Obligatorio 5.089 4.782 1.472 1.391
972 713 6.204 5.155
Reservas Voluntarias 1.697 2.492 1.893 1.662 2.312 2.200 0 0
Resultados Negativos Ejerc. Anter. 0 0 0 0 0 0 0 0
Reserva Consolidacion 0 0 0 0 0 0 -3.121 -3.649
Intereses Minoritarios 0 0 0 0 0 0 3.386 920
Simplificado 0 0 0 0 0 0 7.022 7.013
Perdidas y Ganancias 1.987 1.001 490 345 404 397 3.004 1.605
Fondo de Educacion y Promocion 0 0 33 22 0 2 0 0
Ingresos a Distribuir 0 0 335 0 0 0 5.526 4.365
Subvenciones 0 0 335 0 0 0 0 0
Otros 0 0 0 0 0 0 5.526 4.365
Provisiones para Riesgos y Gastos 885 5.267 74 44 1.062 1.274
8.318 5.826
Provisiones para Pensiones 885 5.267 0 0 1.062 1.274 2.306
2.157
Otras Provisiones 0 0 74 44 0 0 6.012 3.669
Acreedores a Largo 3.940 397 0 0 166 165 26.547 7.882
Otros Acreedores 0 397 0 0 166 165 19.438 88
Simplificado 0 0 0 0 0 0 0 0
Deudas con Entidades de Credito 3.940 0 0 0 0 0 7.108 7.794
ACREEDORES A CORTO 187.121 147.624 23.721 21.808 11.626 13.163
581.990 514.587
Deudas por Compras y Servicios 59.118 47.440 6.419 8.029 11.366
12.871 164.949 164.426
Otras Deudas no Comerciales 127.520 99.744 17.315 13.787 259 292
417.008 347.661
Administraciones Publicas 2.293 1.607 279 189 133 202 8.255
6.120
Deudas con Empresas Asociadas 0 0 13.372 10.819 0 0 0 0
Deudas con Entidades de Credito 10.355 0 3.651 2.746 0 0 81.170
49.645
Otras Deudas 112.548 95.873 0 0 126 90 321.618 286.021
Fianzas Recibidas 306 5 0 0 0 0 0 0
Simplificado 0 0 0 0 0 0 0 0
Remuneraciones Pendientes 2.019 2.259 12 33 0 0 5.965 5.874
Ajustes por Periodificacion 483 441 -13 -8 0 0 33 2.500
TOTAL PASIVO 239.716 196.747 35.478 32.325 31.759 31.657 694.964
595.584
Botifarma Trasfar Distifar Tetra Far
-
Postgrado 20
Anexo 2.3 Ratios - Estudio Empresas Sector
Base del Estudio: 25 Distribuidoras Farmaceuticas
Terminos:
MPS
PM
VA
Primera Ultima MPS Posicion % Posicion %
VA Venta Total en Euros 22,40 5,20 10,80 24 7,20 18 7,50
VA Venta Total (Unidades) 8,20 4,90 0,20 21 -0,04 11 0,00
VA Venta Total (Lineas) 17,04 3,24 1,14 22 -3,24 15 -1,10
VA Gastos Totales/VA Ventas 2,57 8,00 5,18 18 5,06 17 5,24
Unidades/Socios (en miles) 92 19 40 5 47 5 48
1.390 739 956 13 1.026 15 890
3,2 1,7 2,1 2 2,7 2 2,7
3.485 1.383 1.968 5 2.779 5 2418
37,6 7,5 19,3 14 17,50 12 17,70
85.610 26.112 37.954 6 48.631 8 42737
Incremento o disminucion de personal -3,57 12,13 1,41 9 0,00 1
-5,34
291.647 138.982 206.918 13 205.503 14 191.625
348 119 213 13 200 7 215203 48 103 20 74 15 79
Coste Unitario (Coste por empleado) 3.754 6.226 5.495 21 5.990
21 5.920
9,20 2,20 5,50 21 4,20 19 4,50Socios/Personal
Ventas/Unidades
Unidades/Lineas
Ventas/Lineas
Lineas/Socios
Unidades/Personal
Unidades facturadas por persona
empleadaLineas Facturadas por persona empleada
Ventas/Personal
Ventas/Socio
% VA Personal
Lineas/Personal
Importe Unidades Facturadas
Numero de Unidades por Linea facturada.
Importe de las Lineas Facturadas.
Numero de Lineas Facturadas por socio,
% Ao X Ao X-1
Numero de Unidades facturadas por
socio en miles
Media ponderada del sector
Posicin Media es la situada en el tercio central de cada
ranking
Variacin Anual: Incluye las cifras de los 12 ultimos meses. De
esta
forma este indice puede compararse con el de cierre del
ejercicio
precedente al contener todos los meses del ao
DISBEFAR
-
Postgrado 21
Anexo 3.1 Magnitudes de Mercado
Precio Medio
Anual
Ao X-4 2.014.221.000 0,70% 13.851 5,00% 0,04
AoX-3 2.026.300.650 0,60% 15.123 9,19% 0,04
Ao X-2 2.054.099.850 1,37% 16.395 8,41% 0,05
Ao X-1 2.100.214.050 2,24% 17.695 7,92% 0,05
Ao X 2.135.146.200 1,66% 19.432 9,82% 0,05
PVP Precio Venta Publico
PVL Precio Venta Laboratorio
ANALISIS POR AREAS (En millones) (En millones)Unidades % Euros
PVP % Euros PVL %
Total Mercado 2.135.146 100,00% 19.432 100,00% 12.190
100,00%
Espec.Fcas. De Prescrip. 1.513.933 70,91% 15.723 80,91% 9.946
81,59%
Espec. Fcas. Publicitarias (OTC) 238.359 11,16% 840 4,32% 526
4,32%
Nutricion Infantil 67.432 3,16% 348 1,79% 232 1,91%
Subtotal 1.819.724 85,23% 16.911 87,03% 10.704 87,81%
Resto 315.422 14,77% 2.521 12,97% 1.485 12,19%
Evolucion Mercado en
Unidades
Evolucion Mercado en
Valores PVP (millones)
-
Postgrado 22
Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa
Proceso del Medicamento
LABORATORIO FARMACEUTICO
Garantiza la calidad del producto
FARMACIA
Garantiza cada
enfermo Tome las
medicinas idneas
Elaboracin Distribucin Entrega
MAYORISTAS
Garantiza la disponibilidad de los medicamentos
SALUD PUBLICA Gasto Pblico
Alto % compras financiadas
Seguridad Social
-
Postgrado 23
Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa
Canales de Distribucin y reparto
LABORATORIO
CIUDADANOS
ESTADO
MAYORISTAS
FARMACIAS
HOSPITALES
19%
77%
3%
1%
21%
76%
1%
EXPORTACION
4%
78%
1%
Fuente IMS 2001
Laboratorios 350
Hospitales 800
Mecicos 200,000
Medicamentos 12,000
Distribuidores 58
Farmacias 20,000
Poblacin (millones) 40
-
Postgrado 24
Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa
Factores generales a tener en cuenta
Por su incidencia en el Gasto Pblico, es estn potenciando los
medicamentos genricos y excluyendo algunos medicamentos del sistema
de financiacin del Sistema Nacional de Salud.
En los ltimos aos, los Laboratorios estn llevando a cabo grandes
procesos de fusin.
La pirmide de la poblacin espaola se esta invirtiendo y adems la
esperanza media de vida se ha incrementado sustancialmente.
El ciclo de vida de los medicamentos cada vez es ms corto,
existiendo una gran cantidad de productos alternativos.
Los puntos de venta, las Oficinas de Farmacia, estn perdiendo la
exclusividad sobre algunos productos y, en determinadas Comunidades
Autnomas, se estn llevando a cabo cambios legislativos muy fuertes,
afectando seriamente a la viabilidad de sus negocios.
Las nuevas tecnologas pueden cambiar el sector y los modelos de
negocio, de una forma importante.
Peculiaridades del Sector
Tanto el precio de los productos como el margen de los
intermediarios es fijado por la Administracin
La regulacin existente es exhaustiva. Dicha legislacin requiere
entre otras particularidades las siguientes: Autorizacin de la
Administracin, Mantenimiento de existencias mnimas para garantizar
el abastecimiento, recursos adecuados para que su cometido se lleve
a cabo con plena garanta para la saluda publica, conservacin de los
medicamentos (cadena de fri, drogas, etc.), disponer de personal
cualificado (Directores Tcnicos), Registro de datos relativos a
determinadas transacciones.
-
Postgrado 25
Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa
Existen 58 empresas que operaran en la Distribucin Farmacutica
en Espaa, de las que 37 son de capital farmacutico y 21 son de
capital privado. Las primeras tienen una cuota de mercado
aproximada del 80%. Casi todas las empresas pertenecen a FEDIFAR-
Federacin Nacional de Asociaciones de Mayoristas y Distribuidores.
FEDIFAR esta integrada por ASECOFARMA, Asociacin Grupo SAFA de
Mayoristas, Distribuidores Farmacuticos Asociados, Consorcio de
Mayoristas, Distrifarma-Acfesa. El principal objetivo de FEDIFAR es
coordinar, representar, gestionar, fomentar y defender los
intereses de los Distribuidores.
Estructura Geogrfica y de Mercado En Espaa se ha seguido el
mismo proceso de concentracin que el acontecido en
Europa. En 1981, la 5 primeras empresas de distribucin
representaban el 26% del mercado y en la actualidad los cinco
primeros grupos han llegado al 51,60% de cuota. Estos son los
siguientes:
Cofares 18%
Grupo SAFA 11%
Hermandad Farmacutica 9%
Federacin Farmacutica 7%
Cecofar 7%
Algunos datos de estas empresas son los siguientes:
Cofares. Opera en toda Espaa.
Ha realizado un gran esfuerzo inversor creando la Plataforma
Logstica OFSA.
Se ha adherido a la mayor cooperativa francesa SECOF
Grupo SAFA Integrada en Alliance Unichem
Mantiene 26 almacenes en Espaa y ha logrado el premio PILOT a la
excelencia logstica
Alliance Unichem atiende al 50% de las farmacias europeas
-
Postgrado 26
Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa
Concentracin de los Principales en Centrales de Compras. Existen
tres centrales de compras que mantienen una cuota de mercado del
77%. Estas son:
UNYCOP 34% Esta integrada por 13 empresas.
SATEL COFARES (OFSA) 30% Integrada por 5 empresas
EDIFA 13% Integrada por 15 empresas
Su distribucin geogrfica es la que se indica en la transparencia
siguiente.
De acuerdo con el RD 2259/1994 la Distribucin Farmacutica
supone:
Un importante eslabn para la garanta de la calidad farmacutica
al asegurar que el producto puesto en el mercado mantiene las
caractersticas certificadas por el laboratorio, y que determinan su
uso seguro y eficaz. Adems los almacenes de distribucin farmacutica
cumplen otras funciones de seguimiento de cada lote puesto en el
mercado, con el fin de proceder eficazmente a su retirada siempre
que sea preciso, minimizando los riesgos para la salud pblica y el
control de trfico de sustancias y productos sometidos a medidas
especiales de control
-
Postgrado 27
Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa
ALAVA
SALAMANCA
AVILA
GUADALAJARA
MADRID
LA CORUA
LUGO
ASTURIAS
ORENSE
LEON
ZAMORA
CANTABRIA
PALENCIA
VALLADOLID
GERONA
BARCELONA
BURGOS
SEGOVIA
VIZCAYA GUIPUZCOA
NAVARRA
HUESCA
ZARAGOZA
LLEIDA
LA RIOJA
SORIA
TARRAGONA
TERUEL
CASTELLON
VALENCIA
ALICANTE
CUENCA
MURCIA
ALMERIA
GRANADA
MALAGA CADIZ
HUELVA SEVILLA
CORDOBA JAEN
ALBACETE CIUDAD REAL
BADAJOZ
CACERES TOLEDO
PONTEVEDRA
BALEARES
LAS PALMAS
SANTA CRUZ DE TENERIFE
D
Fed. Farmacutica
EDIFA
UNYCOP
GRUPO SAFA
SATEL
Fuente: Informe La Distribucin Mayorista Farmacutica en Espaa
Pedro Brossa & Asociados
-
Postgrado 28
Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa
El Pacto de Estabilidad (2002-2004)
Estn implicados la industria farmacutica, la distribucin
farmacutica, las oficinas de farmacia, los facultativos
prescriptores y los usuarios del Sistema Nacional de Salud.
Los principales objetivos son: Contencin del Gasto
Farmacutico
Consolidar y mejorar la calidad de la prestacin y el uso
racional
Considerar la oficina de farmacia como establecimiento
sanitario
El crecimiento anual del gasto pblico en medicamentos ser igual
al PIB nominal ms 3 puntos
Ventas por empleado en Europa
Fuente: Fedifar. Ao 1999
Empleo directo Ventas a travs Ventas/empleado
de Mayoristas
(mio.euros)
Alemania 12.300 16.500 1.34
Francia 12.100 14.344 1.19
Italia 9.000 7.009 0.78
Gran Bretaa 6.300 9.142 1.45
Espaa 5.500 5.698 1.04
Blgica 2.800 1.915 0.68
Holanda 2.100 2.144 1.02
Grecia 1.950 1.095 0.56
Austria 1.800 1.379 0.77
Suecia 850 2.150 2.52
Dinamarca 675 1.011 1.50
Finlandia 650 1.390 2.14
Irlanda 610 432 0.71
-
Postgrado 29
Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa
En el sector se ha llevado a cabo una reduccin considerable de
personal no traumtica, habiendo acometido en contrapartida una
elevada inversin en instalaciones, robtica y tecnologas.
Estructura de Precios, Mrgenes y resultados en Espaa
2
3
4
5
6
7
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
96 97 98
%
Fuente: Duran-Sindreu y Ca.. Ao 2000
1986/87 1988/92 1993/94 1995/96 1997/98 1999
PVL 59 58,2 59,9 59,3 61,7 62,7
MCM 8 7,9 8,2 8,1 7,6 6,6
MOF 27 28,2 29 28,8 26,8 26,8
IVA 5,7 5,7 2,9 3,8 3,9 3,9
PVP 100 100 100 100 100 100Fuente: Farmaindustria . Ao 2001
-
Postgrado 30
Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa
Mrgenes Comerciales Mayoristas y Minoristas
1986/87 1988/92 1993/94 1995/96 1997/98 1999
PVL 59 58,2 59,9 59,3 61,7 62,7
+ MCM 8 7,9 8,2 8,1 7,6 6,6
= PVM 67 66,1 68,1 67,4 69,3 69,3
% s/Venta 11,94 11,95 12,04 12,02 10,97 9,52
+ MOF 27,3 28,2 29 28,8 26,8 26,8
= PVF 94,3 94,3 97,1 96,2 96,1 96,1
% s/Venta 28,95 29,9 29,87 29,94 29,89 27,89
Fuente: Duran-Sindreu y Ca. Ao 2000
PAIS
Consumo Per
capita PVP
(Ptas.)
Nmero de
Habitantes por
Oficina de
Farmacia
Capacidad de
Venta de la
Farmacia a
(PVP)
Margen
Mayorista
Margen bruto de
la Distribucin
por Farmacia
Alemania 56,796 3,829 217,471,884 7.00% 15,440,504
Austria 43,093 7,291 314,191,063 9.00% 28,088,681
Blgica 55,183 1,933 106,668,739 9.00% 9,098,843
Dinamarca 38,444 17,837 685,725,628 4.00% 27,429,025
Finlandia 43,062 8,755 377,007,810 4.00% 15,306,517
Francia 58,074 2,593 150,585,882 7.00% 10,646,422
Holanda 33,661 9,941 334,624,001 12.00% 38,481,760
Irlanda 36,114 3,183 114,950,862 10.00% 11,495,086
Italia 39,005 3,538 137,999,690 0.00% 8,348,981
Portugal 36,551 4,047 147,921,897 8.00% 11,271,649
Reino Unido 33,772 4,784 161,565,248 n.d.
Suecia 39,541 10,055 397,584,755 3.00% 12,722,712
Espaa 33,488 2,079 69,621,552 6.50% 4,525,401
(*)Espaa margen 9,6% R.D.L. 6/1999. Fuente: Farmaindustria
-
Postgrado 31
Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa
5
6
7
8
9
10
75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
96 97 98
%
Margen Bruto Gastos
Evolucin del Margen Bruto y Gastos
Fuente: Duran-Sindreu y Ca. Ao 2000
-
Postgrado 32
Anexo 3.2 Visin de la Distribucin Farmacutica en Espaa
Distribucin Mayorista en Europa Cuota de Mercado de los 3
primeros mayoristas por Pas.
Pas Cuota
Escandinavia 100%
Francia 96%
Reino Unido 80%
Austria 78%
Holanda 69%
Alemania 64%
Italia 46%
Belgica 44%
Espaa 37%
Cuota de Mercado de los 3 Primeros Mayoristas por Pas
-
Postgrado 33
Anexo 4.1. Resultados Encuesta Socios y Clientes
En setiembre de X+1, se realiz una encuesta a todos los socios y
clientes de la Cooperativa. Lo objetivos a cubrir eran los
siguientes:
Conocer la percepcin que tienen de los servicios que
ofrecemos
Obtener una evaluacin de nuestra competencia
De las casi 900 encuestas enviadas, se recibieron contestacin de
395, eliminado 33 por defectos varios. Los resultados fueron los
siguientes:
C I M-B M-N B MB Disbefar Competencia
Sistema Transmisin Pedido 48% 43% 9% 6% 43% 51% 9 8
Nivel de errores pedidos 56% 29% 15% 21% 55% 24% 7 7
Estado de la Mercancia 85% 15% 0% 17% 53% 30% 8 9
Frecuencia Reparto 53% 43% 4% 21% 48% 31% 7 8
Puntualidad Reparto 45% 50% 5% 11% 38% 51% 8 7
Nivel de Faltas en el Pedido 95% 5% 0% 43% 46% 11% 5 8
Solucin Reclamaciones 20% 63% 17% 23% 40% 37% 7 6
Conductores 9% 55% 36% 10% 30% 60% 9 6
Claridad Escala Tarifas 52% 35% 13% 41% 47% 12% 5 9
Precios 83% 10% 7% 41% 44% 15% 5 6
Claridad Notas Entrega 60% 37% 3% 24% 46% 30% 7 7
Condiciones Pago 30% 27% 43% 20% 48% 32% 8 7
Ofertas y Promociones 61% 24% 15% 60% 30% 10% 4 9
C: Critico M-N : Malo y Normal
I : Importante B : Bueno
M-B: Medio o Bajo MB : Muy Bueno
Valor Concepto Valor Disbefar Calificacin 1-10
-
Postgrado 34
Anexo 4.1. Resultados Encuesta Socios y Clientes
Encuestas Socios y Clientes (Continuacin)
Servicios C I M-B M-N B MB Disbefar Competencia
Gestin Devoluciones 40% 55% 5% 28% 42% 30% 7 6
Gestion Encargos particulares 20% 60% 20% 40% 33% 27% 6 3
Cursos de Especialidades 10% 30% 60% 27% 63% 10% 7 4
Otros Cursos Soporte Negocio 5% 25% 70% 48% 40% 12% 5 5
Viajes y Apartamentos 2% 19% 79% 24% 31% 45% 7 6
Concursos 0% 6% 94% 59% 35% 6% 4 -
Asesoramiento Fiscal 21% 37% 42% 56% 24% 20% 4 -
Seccin de cuentas corrientes 12% 46% 42% 44% 37% 19% 5 5
Revista 2% 22% 76% 58% 32% 10% 4 3
Pagina WEB 3% 23% 74% 67% 26% 7% 3 5
Atencin al Socio-Cliente 42% 50% 8% 4% 40% 56% 9 8
Ofertas otros servicios 5% 60% 35% 61% 25% 14% 3 3
Apoyo Informatico 30% 46% 24% 45% 43% 12% 5 6
C: Critico M-N : Malo y Normal
I : Importante B : Bueno
M-B: Medio o Bajo MB : Muy Bueno
Valor Concepto Valor Disbefar Calificacin 1-10
-
Postgrado 35
Anexo 4.2. Nivel de Informatizacin de los Socios y Clientes
A mediados de setiembre de X+1, se realiz una encuesta telefnica
a todos los socios y clientes, al objeto
de conocer su grado de informatizacin y caractersticas de la
misma. El nivel de contestacin fue casi del
100% y los resultados fueron los siguientes:
Distribucin Soft Gestin Farmacias
23%
15%
8%22%
8%
24%
Nixfarma
Gestifarma
Farmatic
Unycopwin
Otros
Gesfarma
Disbefar
Distribucin Farmacias por N
Ordenadores
16%
34%33%
17% Uno
Dos
Tres
Cuatro o ms
-
Postgrado 36
Accesos a Internet
39%
8%
29%2%
16%
6%
22%
Recol
Terra
Disbefar
Wanadoo
Otros
No sabe
Anexo 4.2. Nivel de Informatizacin de los Socios y Clientes
Nivel de Acceso a Internet Socios y
Clientes
60%
40% Con Internet
Sin Internet
-
Postgrado 37
Anexo 4.3 Resultados encuesta a Empleados y Colaboradores
Durante el mes de agosto de X+1 y parte de setiembre se realiz
una encuesta a todos los miembros del personal y colaboradores
externos (conductores), al objeto de conocer su opinin en relacin
con:
Sus puestos de Trabajo
Formacin
Su Departamento
Otros Departamentos
El Sector Farmacutico
El cuestionario constaba de 120 preguntas y la tasa de respuesta
fue del 97%. Los resultados fueron los siguientes:
Puestos de Trabajo A NA/ND D
Disponen de espacio suficiente 65% 12% 23%
Disponen de los recursos necesarios 79% 11% 10%
Conocen bien sus funciones 94% 3% 3%
Tienen autonoma para organizarse 70% 10% 20%
Existen vias para comunicar mejoras 70% 5% 25%
Su trabajo le satisface 78% 18% 4%
Mantienen un equilibrio entre trabajo y vida personal 59% 18%
23%
Las condiciones ambientales son adecuadas 47% 18% 35%
Tienen molestias fisicas motivadas con su trabajo 39% 17%
44%
Falta tiempo para realizar el trabajo 43% 32% 25%
Se siente emocionalmente agotados por el trabajo 17% 19% 64%
Estan satisfechos con su nivel salarial 24% 34% 42%
El salario no esta equilibrado con su responsabilidad 33% 41%
26%
Los cambios en el trabajo se comunican con antelacin y se me
explican 48% 24% 28%
Recibo ordenes contradictorias de personas distintas 20% 21%
59%
Dentro de mi Departamento hay personas que haran el trabajo
mejor que yo 15% 56% 29%
Cuando me ausento, mis tareas se realizan correctamente 83% 13%
4%
A: De acuerdo
NA/ND: Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
D: En desacuerdo
-
Postgrado 38
Anexo 4.3 Resultados encuesta a Empleados y Colaboradores
Formacin A NA/ND D
Me gustara ocupar otro puesto de trabajo 15% 45% 40%
Conozco mis necesidades de formacin 75% 15% 10%
La ofrmacin recibida ha sido adecuada a mis necesidades 66% 18%
16%
La formacion es necesaria para mejorar mi trabajo 51% 42% 7%
Mi Departamento
Mis superiores me ayudan si tengo problemas 75% 20% 5%
Mi superior es coherente 70% 10% 20%
El responsable de Departamento fomenta el trabajo en equipo 71%
22% 7%
Confio en mis superiores 78% 14% 8%
Para mi superior la satisfacion del socio-cliente es lo primero
86% 12% 2%
Mi superior me felicita si realizo un buen trabajo 42% 20%
38%
Mi departamento es muy importante 91% 5% 4%
El ambiente es agradable 78% 14% 8%
La relacion entre las personas es buena 82% 10% 8%
Los conflictos internos se resuelven satisfactoriamente 65% 15%
20%
Conozco los objetivos de mi departamento 93% 3% 4%
Trabajamos para satisfacer las necesidades de los
socios-clientes 96% 0% 4%
Buscamos formas de mejorar 92% 5% 3%
Existen oportunidades de mejora 89% 9% 2%
Trabajamos todos de la misma forma 45% 28% 27%
Coordinacin entre departamentos
La relacin es buena 76% 14% 10%
Los responsables fomentan la cooperacion 43% 45% 12%
La coordinacion es buena 42% 42% 16%
Otros Departamentos
Los otros departamentos forman un equipo 45% 47% 8%
Distribucin Sector Farmaceutico
Tiene buen futuro 84% 13% 3%
Disbefar trabaja mejor que otros distribuidores 86% 9% 5%
Disbefar es el Lider del Sector 99% 1% 0%
Otros Factores
Me tratan con respeto 82% 4% 14%
Me siento identificado con Disbefar 99% 1% 0%
Estoy satisfecho con mi trabajo 96% 3% 1%
Me siento comprometido con Disbefar para mejorar 100% 0% 0%
Confio en la palabra dada por la Direccin 91% 5% 4%
Confio en la palabra dada por la Empresa 90% 10% 0%
Me siento orgulloso de trabajar en Disbefar 98% 2% 0%
El socio-cliente me exige demasiado 23% 39% 38%
-
Postgrado 39
Anexo 4.3 Resultados encuesta a Empleados y Colaboradores
Adems de las respuestas aportadas, se anotaron las siguientes
recomendaciones:
Que la Alta Direccin de Disbefar sea fuente de motivacin y de
comunicacin
Mejorar la organizacin de los trabajos
No hacer distinciones entre los diferentes departamentos
Llevar a cabo mejoras salariales
Mejorar la Formacin
Disbefar debe expansionarse a otros mercados
Se debe trabajar ms en equipo y coordinar mejor los
Departamentos
Debe haber ms humildad y mejor comunicacin entre los diferentes
niveles
Se deben ofrecer ms servicios a los socios-clientes
Se deben dejar claras las responsabilidades de cada Jefe
-
Postgrado 40
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
En la primera semana de octubre del Ao x+1, los consultores
externos presentaron al Director General, Sr. Estvez, las
conclusiones generales del Diagnostico realizado. El alcance del
trabajo y las conclusiones fueron las siguientes:
ALCANCE DEL TRABAJO Y METODOLOGA
El trabajo se realiz en base a las entrevistas (15) realizadas
con Directivos de primer nivel y Mandos Intermedios y el anlisis de
la documentacin soporte aportada por la Cooperativa
La metodologa aplicada para el Diagnstico Organizativo de
Disbefar ha consistido en analizar la realidad organizativa actual
a travs del Modelo de Gestin Integral.
PROCESOS
El Mapa de Procesos Actual de Disbefar sera el siguiente, sin
calificar su estado actual y mejoras:
Diagnstico de
DISBEFAR
Organizacin
Sistemas de Informacin
Procesos
Personas
Estrategia
4. Gestin Almacn
8. - Gestin de Sistemas de Informacin (Asociados e interna)
SOPORTE
9. Gestin Financiera / Cuentas Corrientes/ Administracin/
RRHH
Merc
ado /
Aso
cia
do
DIS
BEFA
R
7. Atencin al socio
5. Salidas (transporte y
entrega)
6. Devolucio
nes
1. Accin
comercial
2. Compr
as
3. Entradas (transporte y recepcin)
-
Postgrado 41
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Accin Comercial
Marketing- Investigacin
de Mercado
Gestin de
Oportunidades
Gestin Comercial
Proceso
Comercial
1
2
3 4
5
Control de Gestin
Comercial
Gestin Relaciones
con Clientes
No existe un proceso de Investigacin de Mercado o Marketing
sistematizado que genere suficiente conocimiento del Mercado
No esta claro si el cliente percibe realmente el valor de los
servicios prestados por Disbefar
Marketing e Investigacin de Mercado
Los servicios prestados obedecen ms a una demanda particular de
algunos clientes, que a una identificacin real de necesidades de
mercado
Las posibles oportunidades de negocio son fundamentalmente fruto
de la intuicin de algunas personas y del voluntarismo
Gestin de Oportunidades
Existe una ausencia de Planificacin Comercial: Directrices,
Objetivos, Estructura
Gestin Comercial
El nivel de datos sobre clientes es muy alto, si bien no parece
que se estn utilizando de una manera optima
Los canales de contacto con los clientes son susceptibles de
amplias mejoras (Call Center, Conductores, etc.)
Gestin Relacin con Clientes
El equipo comercial es poco agresivo y parece acomodado y con
muy pocas competencias y habilidades de gestin
Existe escepticismo entre el personal del rea en relacin con la
disponibilidad de recursos y coordinacin entre reas
Recursos
-
Postgrado 42
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Compras Uno de lo menos valorados por los empleados de
Disbefar
Sus responsabilidades deberan estar ms coordinadas con las de
Almacn
Dentro de sus funciones se encuentran la fijacin de los mrgenes,
as como el diseo de las ofertas y promociones. Estas competencias
son ms propias de un Departamento de Marketing.
Es imprescindible para el futuro, obtener un mayor retorno de la
Central de Compras a la que pertenece Disbefar, mediante una mayor
participacin poltica, poder de decisin y siendo ms proactivos.
Proceso Logstico-Entradas, Gestin Almacn y Salidas Es una de las
principales fortalezas de Disbefar, estando muy bien valorado por
el cliente
Se percibe un alto nivel de absentismo
Es importante, que el Departamento de Calidad considere
prioritaria su intervencin en este proceso
Identificando, implantando y siguiendo el comportamiento de los
indicadores
Dando un mayor enfoque hacia el negocio
Identificando las posibles mejoras
La Direccin del rea debiera tener mayor capacidad y
responsabilidad de gestin:
Desempeo ms orientado a resultados
Hay indicios de la existencia de volmenes apreciables de
productos cuya salida al mercado es muy difcil y sobre los cuales
no se han tomado decisiones de ningn tipo
-
Postgrado 43
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Devoluciones Servicio de alto valor aadido para los clientes
Necesidad de alta coordinacin con las reas de logstica (entradas
y salidas) y posibles sinergias y ahorros en costes mediante la
comparticin de recursos:
Movilidad funcional: necesidad de dotar a la estructura de
personas de alta flexibilidad (transferencia de recursos de unos
departamentos a otros sin que la productividad se resienta)
Formacin integral en temas logsticos
Posible sobredimensin de la estructura para las necesidades
actuales del Departamento
Aunque se est barajando la posible externalizacin del servicio,
consideramos dicha posibilidad de muy dudosa viabilidad econmica y
operativa:
Forma parte del Core Business (Distribucin)
Se realiza en el propio almacn
Atencin al Socio Alta valoracin por parte del cliente y del
socio en cuanto a efectividad y
agilidad en la respuesta
Departamento clave en el caso de que se desarrollar un
Departamento de Marketing como input clave en el conocimiento de
las necesidades de los clientes y de promociones
Call Center
No dispone de un sistema integrado con el sistema de Gestin
Estructura muy cargada, sobre todo si se establecieran mejores
turnos
Altas posibilidades de externalizacin
-
Postgrado 44
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Gestin Econmico-Financiera Existen 2 reas de trabajo totalmente
diferentes y con diferentes
necesidades:
Contabilidad y Administracin
Gestin de Tesorera y Cuentas Corrientes de Socios
Contabilidad:
Debiera realizar funcin de Control de Gestin y Presupuestos
Dficit de informacin a nivel analtico (Contabilidad
analtica)
Tesorera:
No es un proceso de soporte, sino un proceso de negocio: un
servicio al cliente
Tiene que estar muy ligado al rea Comercial y a Atencin al
cliente
Personal con pocas competencias para desarrollar su trabajo en
esta rea
Departamento susceptible de ser fcilmente reducido en estructura
y con claras mejoras en eficiencia
-
Postgrado 45
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Si valoramos semafricamente el Mapa de Procesos tendramos:
4. Gestin Almacn
8. - Gestin de Sistemas de Informacin (Asociados e interna)
SOPORTE
9. Gestin Financiera / Cuentas Corrientes/ Administracin/
RRHH
Merc
ado /
Aso
cia
do
DIS
BEFA
R
7. Atencin al socio
5. Salidas (transporte y entrega)
6. Devoluciones
1. Accin comercial
2. Compras
3. Entradas (transporte y recepcin)
-
Postgrado 46
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
SISTEMAS DE INFORMACIN La percepcin general hacia los
aplicativos de que dispone la Organizacin es buena. A pesar de
ello, existe cierta parte de la Cooperativa con quejas hacia los
mismos.
Segn esto, la percepcin de los usuarios acerca de los sistemas
est polarizada:
Los detractores se quejan principalmente de la falta de
orientacin al cliente-usuario de algunas aplicaciones y del
servicio de soporte recibido por el Dpto. de informtica.
Los satisfechos coinciden en que las aplicaciones de que
disponen facilitan la gestin.
Diagnstico de
DISBEFAR
Organizacin
Sistemas de
Informacin
Procesos
Personas
Estrategia
Utilidad de la Informacin
Los sistemas no facilitan la toma de
decisiones.
Se burocratizan los procesos.
Prdida de eficiencia.
Mxima eficiencia de los sistemas.
Los sistemas estn ampliamente implantados e
integrados en la Organizacin.
Sistemas inoperantes.
Los usuarios no utilizan el sistema y buscan vas
alternativas.
Las quejas por el servicio menosprecian
la utilidad de la informacin que se
genera.
La utilizacin del sistema no es homognea.
Resp
uest
a a
l usu
ari
o
-
Postgrado 47
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
El nivel de seguridad informtica en la organizacin es MEDIO, lo
que implica riesgos importantes:
La arquitectura de seguridad de la red (ante posibles
intrusismos internos y externos) es media
La LOPD (Ley de Proteccin de Datos) no es cumplida con la
rigurosidad requerida
La aplicacin ms importante a nivel de gestin, comporta un alto
riesgo debido a la dependencia y, por tanto, cautividad respecto a
su programador, por la tecnologa novedosa y todava poco extendida
de su base de datos post-relacional y por la escasa estandarizacin
del lenguaje de programacin empleado.
Ausencia de un aplicativo de seguimiento y gestin de las
llamadas telefnicas del Call Center, conectado con el resto de
aplicaciones de gestin de clientes y de negocio
Organizacin del Departamento:
Existen dos Procesos totalmente diferentes, correspondientes a
las dos reas del Departamento de Informtica:
El servicio de soporte tecnolgico a farmacias, es un proceso de
negocio y no un rea de soporte interna propia de la funcin
informtica interna de una empresa. Por ello, debe analizarse la
posibilidad de su externalizacin.
El servicio de soporte tecnolgico a los otros Departamentos
internos
Existe un claro sobredimensionamiento de plantilla y recursos en
el Departamento informtico.
Ausencia de un Plan de Sistemas de Informacin alineado con la
Estrategia de Negocio, esto es, que valore adecuadamente - en
funcin de las necesidades estratgicas futuras de la organizacin y
de sus limitaciones presupuestarias - las inversiones a realizar en
este rea en los prximos aos.
-
Postgrado 48
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
ORGANIZACIN
La Estructura Organizativa: La estructura organizativa no parece
haber dado
una respuesta adecuada a la evolucin del sector
Se caracteriza por ser dual, muy jerarquizada y con numerosos
responsables Departamentales.
Diagnstico de
DISBEFAR
Organizacin
Sistemas de
Informacin
Procesos
Personas
Estrategia
Director General
Ventas- comercial
Atencin al socio
Econmico- Financiero
Compras
Direccin Comercial
Director
Calidad
Devoluciones Logstica Administrac. y RRHH
Informtica
Director Tcnico
-
Postgrado 49
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Estructura con una clara dicotoma: Direccin-Gerencia con ms
responsabilidad y nfasis a nivel de unidades
de soporte (Finanzas, Administracin, RRHH, Sistemas...)
Direccin Comercial, con una dedicacin mayor a nivel de negocio
(Comercial, Distribucin y Compras, principalmente)
Dicha dicotoma conlleva dificultades para la coordinacin y la
toma de decisiones de una manera gil y flexible.
Estructura jerarquizada y con numerosos responsables: Dficit de
personas y estructura en reas y procesos de negocio crticos :
Marketing, Nuevos Productos y Servicios.
Discutible asignacin de responsabilidades y dependencias en el
rea de negocio
Elevado nmero de responsables departamentales (atencin al socio,
devoluciones, Direccin tcnica, logstica, Administracin,
Finanzas...) que pueden dificultar la rapidez y agilidad en la toma
de decisiones diaria.
Sobredimensionamiento de recursos humanos en determinados
departamentos (a priori: Informtica, Administracin, Almacn, Call
Center...)
Resulta crtico disponer de Mecanismos de Coordinacin claramente
definidos y efectivos entre los Departamentos, para evitar el
estancamiento de las reas por s mismas adems de una redefinicin muy
clara de roles y funciones para cada Departamento y sus
responsables
-
Postgrado 50
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Otras consideraciones sobre la Estructura Organizativa: En el
organigrama de Disbefar, no queda reflejado el carcter ejecutivo de
la
Comisin Permanente-Presidente ni, por tanto, separados los roles
y funciones de Gerencia versus a los de dicha Comisin.
Direccin Comercial y Atencin al Socio tiene responsabilidad
sobre todo el negocio, mbito demasiado amplio teniendo en cuenta
que gestiona directamente dos actividades crticas de negocio, pero
muy diferenciadas y diferentes en cuanto a sus competencias (a
nivel de expertise, recursos y conocimientos) : Comercial y
Logstica.
La Gerencia, en organizaciones de este tipo, debe tener un rol
ms volcado hacia el desarrollo y supervisin del negocio, as como a
la coordinacin de las diferentes reas funcionales. Adems, debe de
poseer un estilo de liderazgo indiscutible en toda la
organizacin
La Direccin Tcnica tiene una diversidad y heterogeneidad de
roles, que son asignados a diferentes reas de negocio (Almacn,
Comercial, Compras...)
No existe un rea funcional diferenciada con responsabilidad
sobre gestin de personas. Cada Director gestiona sus recursos
atendiendo a razones operativas. El Departamento de Administracin
se limita a tareas puramente administrativas. Su criticidad parece
elevada para una organizacin con ms de 120 personas y la situacin
actual en que se encuentra la Cooperativa (Nivel de Absentismo,
Recursos Ociosos, .).
No parecen existir causas evidentes para la existencia por
separado de dos Departamentos: Administracin y Finanzas.
El Departamento de Calidad debe de tener una mayor independencia
de la Gerencia y, a la vez, debe estar ms volcado en las reas de
negocio de la organizacin.
-
Postgrado 51
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Consideraciones sobre los Mecanismos de Coordinacin actuales. Se
han ido creando Comits para resolver temas operativos del da a da
de forma
colegiada, pero no se han creado otros de carcter transversal u
horizontal, cuyo fin fuese la coordinacin de acciones y polticas
estratgicas, gestin de nuevas oportunidades de negocio...
Servicios Corporativos- reas de negocio:
Existe una alta percepcin de que las relaciones entre reas de
soporte y de
negocio no funcionan adecuadamente (segn las entrevistas
mantenidas).
Relaciones especialmente tensas entre Compras y Almacn y entre
Sistemas
y Comercial
No existen suficientes mecanismos (comits, reuniones,
Proyectos
comunes...) de coordinacin entre las reas de soporte y las de
negocio.
El nico Comit formal que funciona entre las dos reas es el Comit
de
Calidad, pero no tiene una periodicidad fija y, sobre todo, no
es el foro ms
adecuado para resolver problemas de negocio
La Calidad ha introducido la preocupacin por la normalizacin de
los
procedimientos, pero ello no ha ido acompaado de ms agilidad en
las
tramitaciones (sobre todo a nivel de Compras y de Sistemas de
Informacin)
No existen Proyectos inter-departamentales que faciliten el
trabajo en
equipo, aporten dinamismo y visin global a los directores de rea
y formen a
los directivos en gestin de Proyectos multitarea.
En la actualidad se quiere introducir un nuevo Comit de Compras
de activos
Existen quejas en cuanto a poca claridad del actual organigrama
en relacin a
la coordinacin entre Departamentos y, como consecuencia de ello,
a la poca
informacin recibida entre reas.
-
Postgrado 52
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
rea de Negocio. Relaciones inter-departamentales:
Comercial- Compras:
Percepcin por parte de los responsables de ambas reas -de que
las
relaciones entre ambas son relevantes para el negocio, pero no
se
trabaja adecuadamente.
Comercial- Atencin al socio:
Pocos mecanismos conjuntos para una relacin crucial en el
servicio al cooperativista:
Captacin de las necesidades del socio
Polticas de Promocin, publicidad, ofertas,...
Compras - Logstica y Almacn:
Percepcin de que las relaciones entre ambas reas son relevantes
para
el negocio, pero de que no se trabaja adecuadamente
Direccin Tcnica versus resto reas:
No quedan claras sus funciones a nivel de coordinacin tcnica con
las
reas de negocio.
Se percibe - en los Directores entrevistados - bastante
divisin en cuanto a su proactividad para realizar acciones
conjuntas
-
Postgrado 53
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Estilos de liderazgo: La iniciativa y proactividad no son
valores arraigados
La aversin al riesgo y, en general, la poca propensin al cambio
son aspectos que quedan patentes en gran parte del Equipo Directivo
y del
Consejo Rector.
Como dato preocupante, se afirma mayoritariamente que los mandos
intermedios adolecen de habilidades directivas y de gestin.
Por todo lo anterior, en el caso de DISBEFAR identificamos un
claro estilo de liderazgo Directivo, que aunque es el ms adecuado
en organizaciones
con perfiles profesionales no muy altos, comporta claras
contradicciones
con las necesidades futuras de Disbefar:
Necesidad de alta proactividad y dinamismo de las personas clave
de la compaa
Trabajo en equipo y participacin
Desarrollo de nuevas competencias y valores para el desarrollo
de nuevos servicios, la expansin a nuevos mercados (...)
Por todo ello, todo parece indicar que habr que iniciar acciones
de Desarrollo de Competencias de Gestin en algunos cuadros
directivos para
migrar hacia un estilo ms consultivo.
Relaciones Externas: Las relaciones con terceras empresas o
colaboradores son percibidas
como muy necesarias de cara al futuro. No obstante, existe la
impresin general de que Disbefar no est potenciando las mismas en
grado suficiente y, sobre todo, no ha sistematizado y asignado
claras responsabilidades a las mismas.
-
Postgrado 54
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
PERSONAS
Motivacin / Clima laboral Partiendo de las opiniones de los
directivos entrevistados, el grado de
motivacin de los empleados es medio-bajo y ello redunda en un
nivel de dedicacin y esfuerzo por debajo de los que se les exige
(debemos de tener en cuenta el impacto que puede tener la actual
negociacin del convenio). No obstante, el grado de compromiso de
las personas con la organizacin es muy alto.
El grado de motivacin depende, principalmente, de la fortaleza
de la cultura en la Organizacin y del estilo de direccin de sta.
Por tanto, los estilos de direccin diferentes generan motivaciones
diferentes en las personas.
En Disbefarse identifican - a nivel de Direccin - dos grandes
bloques culturales que influyen decisivamente en el clima laboral.
Los bloques tienen peso diferente y fricciones diferentes en funcin
de su relacin entre unos y otros.
Un bloque es la Direccin Comercial y de Distribucin (Almacn y
Logstica), que es el rea ms crtica con las polticas de la
organizacin, con sus decisiones y con mayor preocupacin por el
futuro de la Cooperativa y por los cambios que la misma debe de
realizar para afrontarlo con xito.
El segundo bloque es el formado por la Gerencia y las
Direcciones de Servicios Corporativos, menos crticos con la entidad
y ms proclives al inmovilismo y a la recurrencia en cuanto a
decisiones estratgicas.
Diagnstico de
DISBEFAR
Organizacin
Sistemas de
Informacin
Procesos
Personas
Estrategia
-
Postgrado 55
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Competencias/ aptitudes El grado de conocimientos y formacin de
las personas de la organizacin
es valorado por sus Directivos como bajo.
Las competencias a nivel de gestin de los Directivos y Cuadros
Medios son valoradas por ellos mismos como bajas.
Formacin/ Promocin La formacin est, en general, bien valorada
por parte de los Directivos,
pero existen crticas respecto a su baja calidad y a su poca
adecuacin a las necesidades actuales del negocio. Se echa en falta
una planificacin de la Formacin ms adecuada a la estrategia de la
Organizacin.
A pesar de que Disbefar ha procedido a realizar histricamente
importantes promociones y ascensos internos de personas de la
propia organizacin, se valora como necesaria la existencia de
Planes de carrera y promocin.
Todo ello hace necesaria una Gestin Avanzada de Recursos Humanos
que alinee los comportamientos de las personas hacia la consecucin
de resultados de negocio, a la vez que construya la estructura de
profesionales necesaria para el crecimiento futuro.
No invertir en la gestin de las personas puede tener efectos
negativos a medio-largo plazo.
-
Postgrado 56
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Cultura La cultura tradicional de Disbefar est fuertemente
enraizada en la
organizacin, siendo bastante homognea y consistente.
Visin departamentalista.
Respeto por la jerarqua y a las normas.
Alto servilismo tanto interno (respecto a superiores jerrquicos)
como externo (respecto al Boticario)
Poca orientacin a resultados.
Respeto por la estabilidad en las funciones y procesos de
trabajo.
Elevado compromiso y sentido de pertenencia a Disbefar,
reforzado por la antigedad en la compaa de buena parte del Equipo
Directivo.
Probablemente la cultura fue un factor clave de xito en el
pasado, pero hoy se percibe como una de las mayores barreras de
cara a los cambios a afrontar en el futuro
-
Postgrado 57
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
ESTRATEGIA La gestin enfocada a la estrategia exige que sta
sea
compartida y comunicada a la Organizacin. Dicha necesidad se
hace ms evidente cuanto mayor tamao tiene la Organizacin.
En el grfico adjunto se muestran los cuatro niveles estratgicos
en los que se encuadran las Organizaciones, en relacin al grado de
interiorizacin de la estrategia en las personas.
Compartida
Com
unic
ada
Hay, se comparte y se comunica
No hay
Hay, se comparte y no se comunica
I
II
III
IV
Hay, no se comparte y no se comunica
Diagnstico de
DISBEFAR
Organizacin
Sistemas de
Informacin
Procesos
Personas
Estrategia
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Postgrado 58
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
El posicionamiento de Disbefar en relacin con su Estrategia
podra ser:
Nivel I-II: No existe estrategia explcita, aunque se presuponen
ciertas polticas
de negocio
Los resultados son el sumatorio de
acciones particulares Algn Departamento tienen su propia
estrategia no alineada con el resto. No existe coordinacin en el
lanzamiento
de iniciativas Las desviaciones se conocen pero no se
controlan La viabilidad de la organizacin no
depende de las decisiones de sus directivos.
Las decisiones de los directivos se toman de manera
rutinaria.
Los comportamientos de las personas responden a objetivos del
rea a la que pertenecen, sin tener en cuenta la repercusin en la
Organizacin
Nivel I: No existe estrategia
Los resultados dependen de factores no controlados
Los departamentos no tienen estrategia
No existe coordinacin en el lanzamiento de iniciativas
La planificacin sufre desviaciones inconsistentes
La evolucin de la Organizacin no depende de sus directivos
Los comportamientos de las personas se basan en el corto plazo y
responden a objetivos personales.
Nivel II: La estrategia no se comparte ni se comunica
Los resultados son el
sumatorio de acciones
particulares
Los departamentos tienen
su propia estrategia no
alineada con el resto.
No existe coordinacin en
el lanzamiento de
iniciativas
Las desviaciones se
conocen pero no se
controlan
Los directivos son
personas imprescindibles
en la Organizacin,
marcando su estilo de
direccin en su rea.
Los comportamientos de
las personas se basan en
el corto plazo y carecen de
iniciativa.
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Postgrado 59
Anexo 5. Extracto del Diagnostico de Adecuacin Empresarial
Actualmente, Disbefar se encuentra entre el nivel I y II,
presentado en el cuadro anterior:
No se percibe un proceso normalizado de planificacin
estratgica.
Los directivos de primer y segundo nivel, en general, no
perciben la existencia de una estrategia nica, consensuada y, en
ningn caso comunicada a la Organizacin.
Asimismo, no se percibe que dicha estrategia est operativizada,
ni asignada a personas o susceptible de ser medida
A pesar de ello, se perciben ciertos valores comunes y muy
homogneos en toda la organizacin, que nos dan una idea de la
fortaleza de la cultura:
Orientacin y cuasi-servilismo al socio
Seriedad y honestidad
Profesionalidad
Ello conlleva la existencia de una cierta visin comn del futuro
de la organizacin (nuevos servicios, expansin a otras reas...). No
obstante, la no implantacin de la estrategia conlleva que, a pesar
de que existan amplias expectativas acerca de cambios futuros,
existe amplio desconocimiento del cmo se realizarn.
Por tanto, existen fundadas expectativas de cambio y de
realizacin de nuevos retos que, si persiste la indefinicin de la
estrategia en la Organizacin y, sobre todo el inmovilismo, podr
conllevar un riesgo de decepcin y a un desalineamiento de las
personas