EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO - Hospital Universitario de … gestion y control/CURAR CO… · empresa social del estado hospital universitario de la samaritana dr. oscar alonso dueÑas

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

HOSPITAL UNIVERSITARIO DE LA SAMARITANA

DR. OSCAR ALONSO DUEÑAS ARAQUE M.D.

GERENTE

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL A 10 AÑOS

“UNIDOS POR TU BIENESTAR”

AGOSTO 2012

TABLA DE CONTENIDO

CONTENIDO PÁGINA (S)

INTRODUCCIÓN. 4

HISTORIA. 5 ‐ 6

DIAGNÓSTICO.

• ANÁLISIS DE MERCADO

7‐11

• ANÁLISIS PRESTACIÓN DE SERVICIOS 12‐16

• ANÁLISIS FINANCIERO

17‐24

• ANÁLISIS DEL TALENTO HUMANO

25‐27

• ANÁLISIS DE LA INFRAESTRUCTURA Y LA DOTACIÓN 28‐31

• ANÁLISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

32‐35

• ANÁLISIS DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

36‐41

• ANÁLISIS COMO HOSPITAL UNIVERSITARIO 42‐43

• ANÁLISIS DOFA 44‐48

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.

• MISIÓN – VISIÓN – PRINCIPIOS – VALORES 49

• OBJETIVOS ESTRATÉGICOS – ESTRATEGIAS 50‐51

• LÍNEAS DE ACCIÓN O MACROACTIVIDADES 52‐61

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CURAR CON FRECUENCIA,

ALIVIAR SIEMPRE,

CONSOLAR ACOMPAÑANDO EN TODOS LOS CASOS,

...MÁS AÚN...

ALLÁ DONDE NO PUEDE LLEGAR LA TÉCNICA,

DEBE LLEGAR LA MISERICORDIA.

Pedro Lain Entralgo.

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INTRODUCCIÓN

El desarrollo y crecimiento del Hospital Universitario de La Samaritana como Empresa Social del Estado tiene que partir de una conceptualización proactiva de la organización con una adecuada planeación a 10 años como herramienta indispensable que permita diseñar el futuro que queremos y trabajaremos mancomunadamente para alcanzarlo.

El Plan de Desarrollo Institucional se constituye en la herramienta de dirección y de control eficaz ya que es la bitácora que debe cumplir la entidad y por ende todos sus miembros deben aportar al logro de los objetivos planteados, este plan debe ser evaluado periódicamente y ajustado según los cambios internos y externos, llevando a la práctica los conceptos del círculo de calidad que permita recorrer la brecha entre EL PENSAR y EL ACTUAR.

Lo importante de este documento es el grado de compromiso que cada uno de los funcionarios del Hospital adquiera e interiorice de esta ruta institucional y la ponga en práctica en su quehacer diario en beneficio de la institución y de los usuarios de la misma. Para el diseño del Plan de Desarrollo Institucional, la metodología se basó en una construcción participativa liderada desde la Gerencia mediante la identificación de necesidades de usuarios, colaboradores y demás partes interesadas con encuestas que permitieron, no solo conocer sus necesidades sino sus expectativas y propuestas de proyección de la Institución. Se realizaron ejercicios de análisis y consolidación de información que después de un diagnóstico institucional, análisis del entorno y voz de los diferentes interesados se construyó la nueva plataforma estratégica a 10 años que permitirá no solo re‐direccionar las acciones a mejorar de la institución, sino a contribuir de manera significativa en el desarrollo departamental que redunda en el beneficio de la comunidad a la que prestamos nuestros servicios.

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HISTORIA

El Hospital Universitario de La Samaritana fue fundado por el Profesor Jorge Emilio Cavelier Jiménez durante la gobernación del Doctor Liborio Cuellar Durán. La creación de la institución se oficializó mediante las Ordenanzas 24 de 1932 y 36 de 1933 expedidas por la Asamblea de Cundinamarca, y por el Decreto 847 de octubre 5 de 1933.

Nuestra institución inicia sus labores como Seccional del Instituto de Higiene Social de Cundinamarca, especializándose en el tratamiento y control de las enfermedades de transmisión sexual, las cuales eran un problema importante de salud pública en la ciudad de Santafé de Bogotá y en el Departamento de Cundinamarca, por su alta incidencia, secuelas, mortalidad y tiempo prolongado de sus tratamientos. La atención de pacientes se realizó de manera ambulatoria en el servicio de consulta externa y solo hasta el año de 1937 se brinda el servicio de hospitalización, año en que se termina la construcción de la segunda planta, debido a la gestión realizada por el Dr. Cavelier.

A finales de la década de los años 30 se terminan las obras de los cinco pisos, aumentándose la prestación de servicios como: Cardiología, Radiología, Ginecología y Obstetricia, Pediatría, Cirugía General, Sifilografía, Dermatología, Neurología, Psiquiatría, Medicina General, Cirugía Plástica, Ortopedia, Laboratorio, Otorrinolaringología, Oftalmología y Urología. Hacia 1945 se convierte en el Hospital General de La Samaritana y en 1955 en Hospital Universitario de La Samaritana, consolidándose como centro de actividad científica y docente de vanguardia en el país, con gran número de investigaciones, el desarrollo de certámenes médico‐quirúrgicos y organizando la Escuela de Técnicos en Rayos X. Con el transcurrir de los años se han venido abriendo servicios de gran impacto como la Unidad Renal en 1977, la Unidad de Cuidados intensivos en 1978 y la Unidad de Gastroenterología en 1979.

Con la reforma al Sistema General de Seguridad Social en Salud en Colombia, año de 1993, se establecen nuevos retos en el desarrollo hospitalario, en la calidad de los servicios, en la autosuficiencia y en el desarrollo académico, docente y científico. De ahí que en el año de 1995 se convierte en Empresa Social del Estado mediante Ordenanza Departamental Nº 072 del 27 de diciembre. En los últimos años respondiendo a las necesidades del mercado y de sus usuarios, el hospital ha modernizado su infraestructura física, ha renovado e innovado tecnológicamente en equipos biomédicos, ha desarrollado sistemas de información alineados lo que le ha permitido reconocimientos como Certificaciones en: “ISO 9001:2008 para los servicios de Urgencias, Unidad de Cuidados Intensivo Adulto, Unidad de Cuidado Intermedio Adulto, Unidad de Cuidado Intensivo e Intermedio Neonatal y Laboratorio Clínico”; en “Buenas Prácticas de Manufactura BPM para gases medicinales”.

Por estar ubicado en la zona de la Hortúa en Bogotá D.C. se encuentra incluido dentro del gran proyecto Ciudad Salud, junto con el Instituto Nacional de Cancerología, el Instituto Materno Infantil, el Hospital de la Misericordia, el Hospital Santa Clara y el Instituto Dermatológico Federico Lleras Acosta. A futuro, el proyecto busca que estos hospitales se especialicen en la alta complejidad, se unan y formen una gran «ciudadela de la salud», con amplias zonas verdes y facilidades de acceso.

En el año 2009 luego de la liquidación de la E.S.E. Hospital San Juan de Dios de Zipaquirá a partir del 14 noviembre de 2009 y hasta la fecha, mediante Convenio, se recibe la operación temporal de este Hospital de segundo nivel de complejidad y se administra como Unidad Funcional junto con sus Centros de Salud de Cogua y San Cayetano. Este convenio que inicialmente era temporal se ha venido prorrogando hasta la fecha.

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En el año 2012 mediante el Convenio Interadministrativo de Operación Nº 001 de 2012 entre la E.S.E. Hospital de Girardot y la E.S.E. Hospital Universitario de la Samaritana suscrito el día 16 de julio de 2012, se inicia a prestar servicio público de salud en el municipio de Girardot y su área de influencia. Los anteriores convenios tienen la modalidad operación temporal por parte de la institución y su terminación para la Unidad Funcional de Zipaquirá se prevé para marzo del 2013 y de la Unidad Funcional de Girardot a 31 de diciembre de 2012.

En su calidad de hospital público, la Empresa Social del Estado Hospital Universitario de La Samaritana ha alcanzado a través de su historia importantísimos logros científicos de talla nacional e internacional, así como excelentes resultados en el ámbito asistencial, que han beneficiado a cientos de miles de habitantes en su zona de influencia, y lo que es más gratificante, principalmente a personas desvalidas y de escasos recursos económicos; además, se ha destacado por un constante éxito docente en la formación científica y personal de miles de profesionales del área de la salud para el país, imprimiéndoles su sello característico: el «espíritu samaritano».

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DIAGNÓSTICO

Para el diagnóstico y definición del contexto estratégico se hizo un análisis situacional histórico de la entidad durante el periodo 2009 al 2012 (proyectado con los datos a junio), en los aspectos de mayor relevancia como son la prestación de servicios asistenciales, análisis financiero, análisis del talento humano, análisis de la infraestructura y la dotación, análisis de los procesos administrativos y un análisis desde el punto de vista de Hospital Universitario, encontrando como los principales aspectos a tener en cuenta los siguientes. Es de resaltar que en los análisis hay dos factores que distorsionan los datos como lo es el inicio de la operación de la Unidad Funcional de Zipaquirá y la operación por tiempo limitado del Hospital de La Vega.

1. ANÁLISIS DE MERCADO

E.S.E. HOSPITAL UNIVERSITARIO DE LA SAMARITANA – SEDE PRINCIPAL BOGOTÁ

EAPB Nº de

afiliados

Recursos para prestación de servicios

recursos potenciales a los que pudiera

acceder el HUS

valor promedio facturado en los dos últimos años

% de participación

en los potenciales recursos

RÉGIMEN CONTRIBUTIVO 993582

489.712.006.453

122.428.001.613

2.892.372.842 2%

1 EPS FAMISANAR 342827 168.970.953.616,6 42.242.738.404,1 1.070.587.418,0 3%

2 SALUDCOOP 213604 105.280.131.309,1 26.320.032.827,3 524.481.696,5 2%3 NUEVA EPS 123050 60.648.303.204,0 15.162.075.801,0 427.982.197,5 3%

4 SALUD TOTAL EPS 77399 38.148.053.796,7 9.537.013.449,2 144.371.049,0 2%

5 COOMEVA EPS SA 75122 37.025.776.784,2 9.256.444.196,0 23.109.013,0 0%

6 SANITAS SA EPS 44610 21.987.166.240,8 5.496.791.560,2 15.919.300,0 0%

7 SUSALUD EPS 31854 15.700.049.169,1 3.925.012.292,3 52.632.214,0 1%8 COMPENSAR 29906 14.739.928.123,7 3.684.982.030,9 75.830.478,5 2%

9

CRUZ BLANCA EPS SA 27497 13.552.591.574,2 3.388.147.893,5 273.925.829,0 8%

10 HUMANA VIVIR EPS 13074 6.443.851.410,7 1.610.962.852,7 45.969.100,0 3%

11 CAFESALUD EPS 8415 4.147.545.481,2 1.036.886.370,3 237.564.546,5 23%

12 COLMEDICA EPS 6224 3.067.655.742,7 766.913.935,7

‐ 0%

RÉGIMEN SUBSIDIADO 924388

299.642.218.976

74.910.568.610

23.497.786.454 31%

1 CONVIDA EPSS 362948 117.650.320.096,0 29.412.585.468,2 9.678.545.485,50 33%

2 CAFAM EPSS 168660 54.671.476.320,0 13.667.871.609,9 2.910.112.936,00 21%

7

3 ECOOPSOS 149905 48.592.005.560,0 12.148.003.638,6 4.123.895.864,00 34%

4 COLSUBSIDIO EPSS 70919 22.988.535.688,0 5.747.134.985,8 1.660.738.279,00 29%

5 SOLSALUD 45229 14.661.070.808,0 3.665.268.380,4 901.903.854,00 25%

6 CAFESALUD EPSS 41008 13.292.825.216,0 3.323.206.919,1 1.030.551.523,00 31%

7 CAPRECOM EPSS 39953 12.950.844.856,0 3.237.711.813,3 830.944.790,00 26%

8 COMPARTA EPSS 26950 8.735.896.400,0 2.183.974.504,3 1.287.980.114,00 59%

9 SALUDVIDA 10965 3.554.326.680,0 888.581.834,5 862.292.746,50 97%

10 HUMANA VIVIR 7851 2.544.917.352,0 636.229.455,8 210.820.862,00 33%

Fuente: Secretaría de Salud de Cundinamarca ‐ Dirección de Aseguramiento Es notoria la diferencia en la utilización de los servicios por parte del régimen subsidiado y el contributivo; para este último se da debido a la gran oferta de servicios que se presta en la ciudad de Bogotá por el número de instituciones del mismo nivel de complejidad, tanto públicas como privadas, así como la gran competencia que existe en segmentos especializados para la prestación de servicios como radiología, laboratorio clínico, unidades de cuidado intensivo, unidades renales entre otros y cuyo principal factor competitivo son los precios. Existe una gran oportunidad para capturar mayor demanda del régimen subsidiado de entidades como COLSUBSIDIO y CAFAM que garantizan el flujo de recursos y cuya frecuencia de uso de los servicios en el Hospital están por debajo del 40%, ejercicio que se debe hacer de igual manera con las EPS del régimen contributivo (Famisanar, Nueva EPS) cuya utilización de servicios no supera el 10%; se debe tener en cuenta que los usuarios del régimen contributivo tienen expectativas más altas en cuanto a la calidad del servicio que los usuarios del régimen subsidiado, debemos diseñar estrategias de servicio que nos permitan manejar el servicio como un factor diferenciador y aprovechar la opción que la ley da a los usuarios de la libre escogencia. Otra oportunidad es aprovechar nuestra ubicación geográfica para cubrir mercados del régimen subsidiado de Bogotá como es el caso de CAPITAL SALUD, y ofertar servicios a los departamentos vecinos. Además, se deben fortalecer servicios diferenciadores dados por nuestra alta complejidad que se deben ofertar como cirugía de Mohs, neurocirugía, cirugía bariátrica y cirugías estéticas post‐bariátricas.

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E.S.E. HOSPITAL UNIVERSITARIO DE LA SAMARITANA ‐ UNIDAD FUNCIONAL ZIPAQUIRÁ

EAPB Nº de

afiliados

Recursos para prestación de

servicios

recursos potenciales a los que pudiera acceder el HUS

valor promedio facturado en los dos últimos años

% de participación

en los potenciales recursos

RÉGIMEN CONTRIBUTIVO 90284 44498751780 19022734071 2661143780 14%

1 EPS FAMISANAR 26721 13.170.120.356,9 5.630.083.703,6 608.828.825,00 11%2 SALUDCOOP 26922 13.269.188.288,2 5.672.434.170,5 301.518.317,50 5%3 NUEVA EPS 8550 4.214.083.644,0 1.801.475.082,0 1.356.403.554,00 75%

4 SALUD TOTAL EPS 5256 2.590.552.471,7 1.107.433.103,0 31.235.013,50 3%

5 COOMEVA EPS SA 4058 2.000.087.886,2 855.015.892,7 30.602.628,00 4%

6 SANITAS SA EPS 3016 1.486.511.844,5 635.467.701,4 18.123.399,00 3%7 SUSALUD EPS 10118 4.986.912.083,0 2.131.850.863,1 0,00 0%8 COMPENSAR 996 490.903.778,9 209.856.044,6 19.435.223,00 9%

9 CRUZ BLANCA EPS SA 695 342.548.319,6 146.435.693,8 12.145.806,00 8%

10 HUMANA VIVIR EPS 2274 1.120.798.386,7 479.129.162,2 240.875.860,50 50%

11 CAFESALUD EPS 1083 533.783.928,2 228.186.843,7 15.857.264,50 7%

12 COLMEDICA EPS / ALIANSALUD 595 293.260.791,6 125.365.809,8 26.117.889,00 21%RÉGIMEN

SUBSIDIADO 35965 11658126680 7577782342 6758660846 89%1 CONVIDA EPSS 9001 2.917.692.152,0 1.896.499.898,8 1.868.682.263,50 99%2 CAFAM EPSS 22362 7.248.687.024,0 4.711.646.565,6 3.853.601.322,00 82%3 ECOOPSOS 35.699.199,00

4 COLSUBSIDIO EPSS 7.594.971,00

5 SOLSALUD 2024 656.083.648,0 426.454.371,2 382.897.487,00 90%

6 CAFESALUD EPSS 22.263.141,50

7 CAPRECOM EPSS 2578 835.663.856,0 543.181.506,4 529.811.242,50 98%

8 COMPARTA EPSS 10.782.624,50

9 SALUDVIDA 18.946.494,50 10 HUMANA VIVIR 28.382.100,50

Fuente: Secretaría de Salud de Cundinamarca ‐ Dirección de Aseguramiento

En cuanto al régimen subsidiado contratado en esta unidad, se puede observar que las EPS del régimen subsidiado utilizan casi en su totalidad los servicios con una participación en los recursos potenciales de

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mas del 90%, exceptuando a CAFAM con un 82%, sin embargo el objetivo es alcanzar el 100% de esos recursos, por estudio de mercado debemos conocer dónde y cuáles servicios están siendo contratados con otras IPS y mejorar la oferta o darle valor agregado.

Para el caso del régimen contributivo siendo Famisanar la EPS con mayor número de afiliados en Zipaquirá y la zona de influencia se requiere un gran trabajo de mercadeo para tratar de cubrir una buena parte de esa demanda y alcanzar mayor participación en los potenciales recursos.

E.S.E. HOSPITAL UNIVERSITARIO DE LA SAMARITANA – UNIDAD FUNCIONAL GIRARDOT

EAPB Nº de afiliados Recursos para prestación de

servicios

recursos potenciales a los que pudiera acceder el HUS

RÉGIMEN CONTRIBUTIVO

69.923

34.463.318.203 29.293.819.914 1 EPS FAMISANAR 11206 5.523.160.388 4.694.686.2402 SALUDCOOP 20913 10.307.500.731 8.761.375.4543 NUEVA EPS 10168 5.011.555.847 4.259.822.3894 SALUD TOTAL EPS 13618 6.711.975.563 5.705.179.1205 COOMEVA EPS SA 2821 1.390.401.165 1.181.840.9686 SANITAS SA EPS 6545 3.225.868.708 2.741.988.3497 SUSALUD EPS 8 COMPENSAR 133 65.552.412 55.719.5499 CRUZ BLANCA EPS SA

10 HUMANA VIVIR EPS 1862 917.733.771 780.073.69111 CAFESALUD EPS 2657 1.309.569.619 1.113.134.15512 COLMEDICA EPS

RÉGIMEN SUBSIDIADO

56.992

18.474.074.204 15.702.963.016 1 CONVIDA EPSS 20257 6.566.348.279 5.581.396.0172 CAFAM EPSS 3 ECOOPSOS 11115 3.602.950.147 3.062.507.6144 COLSUBSIDIO EPSS 5 SOLSALUD 7625 2.471.659.458 2.100.910.5316 CAFESALUD EPSS 7 CAPRECOM EPSS 5911 1.916.062.827 1.628.653.3978 COMPARTA EPSS 12084 3.917.053.493 3.329.495.4579 SALUDVIDA

10 HUMANA VIVIR

Teniendo en cuenta el poco tiempo en que el Hospital lo tomó en operación y sin mayor información sobre la participación en los potenciales recursos, además de la incertidumbre del tiempo real que durará esta operación, se puede observar que se realizó contratación con las EPS del régimen subsidiado

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más representativas del municipio y de su zona de influencia, quedando pendiente finiquitar las relaciones contractuales con las EPS del régimen contributivo con mayor número de afiliados en la zona.

Se debe realizar estudio de la competencia en la zona, especialmente con entidades privadas, además de realizar el estudio de las opciones de mercado en los departamentos cercanos como Tolima.

La E.S.E. Hospital Universitario de La Samaritana y sus Unidades Funcionales representan 3 de 4 de los hospitales nodo de las 4 subredes en que se encuentra dividida la red pública hospitalaria y que cubren el 75% de la población del departamento de Cundinamarca.

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2. ANÁLISIS PRESTACIÓN DE SERVICIOS HOSPITALIZACIÓN

Hay una disminución en el número de egresos hospitalarios durante el año 2011 y el proyectado anual del 2012, en contra‐posición a que se mantiene en el 2012 el mismo promedio de estancia y un menor giro cama, con estos datos se concluye que la producción en hospitalización en términos de egresos ha disminuido desde el año 2010, siendo mayor la disminución para la atención de población diferente a la de Cundinamarca. Esta disminución en el giro cama se ve compensada por un mayor número de días cama ofertado. La mitad de los días hospitalarios usados en el 2011 corresponde a pacientes a quienes se les ha realizado algún procedimiento quirúrgico.

CONCEPTO 2009 2010 2011 2012

Porcentaje de Ocupación 91.9% 88.6% 90.3% 93.2%

Promedio día estancia 7.8 8.2 8.5 8.2

Giro cama (mes) 4 4.2 3.8 3.9

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CONSULTA EXTERNA

Hay una disminución gradual en el 2011 y el proyectado para 2012 en el número de consultas, con una disminución del 9% para este año con respecto al año 2010. Esto identifica que hay una capacidad instalada física que puede ser utilizada con la apertura de nuevos mercados. Se debe analizar la asignación funcional de los consultorios a las diferentes especialidades, para obtener un mejor rendimiento de la capacidad instalada, de igual manera la oferta de horas de las especialidades, por cuanto hay unas oportunidades de citas bastante prolongada.

NOMBRE DE LA ESPECIALIDADOPORTUNIDAD DE CITAS

NOMBRE DE LA ESPECIALIDADOPORTUNIDAD DE CITAS

ENDOCRINOLOGIA 16.6 MEDICINA INTERNA 8.1NEUROLOGIA 15.6 OFTALMO - GLAUCOMA 8.1INMUNOLOGIA 15.3 GINECO CERVICAL 7.8INFECTOLOGIA 14.5 CIRUGIA DE CABEZA Y CUELLO 7.8HEMATOLOGIA 14.2 PROCEDIMIENTOS RADIOLOGIA 7.8ANTICOAGULACION, CLINICA DE 14.0 ORTOPEDIA Y TRAUMATOLOGIA 7.5CIRUGIA BARIATRICA 13.1 OFTALMOLOGIA 7.5CIRUGIA PLASTICA DE LA MANO 12.0 ORTOPEDIA RODILLA 7.4DERMATOLOGIA ONCOLOGICA 11.8 MAXILOFACIAL CIRUGIA PLASTICA 7.3REUMATOLOGIA 11.6 CIRUGIA DE TORAX 7.3DERMA REUMA 11.4 CARDIOLOGIA 7.3CIRUGIA VASCULAR PERIFERICA 10.9 DERMATO PROCEDIMIENTOS 7.1OFTALMOLOGIA ESTRABISMO 10.8 AUDIOLOGIA PROCEDIMIENTOS 7.0NEFROLOGIA 10.4 CURACIONES 6.8DERMATO PSORIASIS 10.2 OTORRINOLARINGOLOGIA 6.7NEUROCIRUGIA 10.1 CIRUGIA GENERAL 6.6TERAPIA FISICA 9.6 OFTALMO OCULOPLASTIA / ONCOLOGIA 6.6CIRUGIA PLASTICA RECONSTRUCTIVA 9.6 NEUMOLOGIA 6.6GINECO ENDOCRINO 9.5 MAXILOFACIAL ATM 6.5NEUMOLOGIA PROCEDIMIENTOS 9.4 ORTOPEDIA HOMBRO 6.4CIRUGIA DE LA MAMA Y TUMORES DE TEJIDOS BLANDOS 9.3 DERMATOLOGIA 6.4MAXILOFACIAL OTORRINO 8.8 NUTRICION 6.3OFTALMO RETINA 8.7 UROLOGIA 6.3GASTROENTEROLOGIA 8.6 CIRUGIA PLASTICA ESTETICA 6.3GINECOLOGIA Y OBSTETRICIA 8.6 LUPUS, CLINICA DE 5.8ORTOPEDIA CADERA 8.4 GINECOLOGIA PRENATAL ALTO RIESGO 5.5OFTALMO CORNEA Y CAMARA ANTERIOR 8.3 ANESTESIOLOGIA 4.2

CIRUGIA POS BARIATRICA 4.0

URGENCIAS

Se observa un aumento de la demanda espontánea al servicio de Urgencias, pasando de un 24% a un 73% en los últimos meses. De igual manera hay una mayor proporción de pacientes Triage II con una disminución de pacientes Triage III, lo que evidencia un aumento de pacientes crónicos enfermos no solucionados en sus sitios de origen. Hay una debilidad en la oportunidad para la resolutividad de los pacientes en Urgencias, cuyas causas identificadas son: La lentitud del giro cama hospitalaria, la lentificación de los procesos de egresos y la baja oportunidad para la realización de procedimientos

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quirúrgicos de urgencias y de imágenes diagnósticas como TACs, Resonancias y CPREs, que ha ido empeorando en los últimos meses.

Se observa un aumento del total de remisiones del régimen subsidiado. Igualmente nuestro mayor IPS remisoria es Soacha IPS de primer nivel que por la cercanía en la ciudad de Bogotá se les facilita el transporte y la remisión de los usuarios. En cuanto al SOAT – ECAT esta se ha mantenido sin que sea representativa en el total de solicitudes de Remisiones.

La especialidad de Medicina Interna lidera las solicitudes de remisiones, luego siguen Cirugía General y Ortopedia, lo que muestra la falta de oferta de estas especialidades en los segundos niveles.

La principal causa de rechazo es la no disponibilidad de camas por el sobrecupo permanente en el servicio y la prolongada estancia en los pisos que lentifica el giro cama de urgencias aumentando los días de estancia en el servicio. El incremento en el rechazo para patologías de segundo nivel evidencia la baja resolutividad de los niveles inferiores que se viene incrementando. Las indicaciones de manejo hacen referencia a aquellos casos en que es posible el manejo a distancia de algunas patologías por parte de los especialistas sin necesidad de la presencia del usuario, situación que puede fortalecerse con el uso de las TICs en el proceso de atención.

La falta de camas en UCI es la causa más relevante en las contra remisiones del HUS.

IPS 2010 2011 2012 A JULIO

SOACHA 1,288 1,106 395 ZIPA 518 448 153 FUSA 506 427 173 UBATE 495 382 116 LA MESA 408 492 287 CAQUEZA 309 384 217 OTROS 8,547 6,539 3,493

TOTAL 12,071 9,778 4,834

REMISIONES POR IPS

REGIMEN 2010 2011 2012 A JULIO

SUBSIDIADO 54% 67% 68%CONTRIBUTIVO 20% 13.50% 3.20%VINCULADO 10% 9.50% 5.80%SOAT 8.40% 8.20% 7.90%

PROCEDENCIA DE REMISIONES POR REGIMEN

NOMBRE 2010 2011 2012 A JULIO

MED.INTERNA 27% 27% 26%CX.GENERAL 17% 16% 17%ORTOPEDIA 14% 13% 12%

PRINCIPALES ESPECIALIDADES SOLICITADAS POR REMISIONES NOMBRE 2010 2011 2012 A JULIO

NO CAMAS 45% 35% 43%NO UCI 9% 5% 8%NO UNID.R.N. 16% 2% 2%II NIVEL 11% 13% 22%IND.MANEJO 2% 40% 2%

PRINCIPALES CAUSAS DE RECHAZO

2010 2011 2012 A JULIO

II NIVEL UCI UCIUCI ONCOLOGIA PEDIATRIAONCOLOGIA PEDIATRIA ONCOLOGIAPEDIATRIA II NIVEL II NIVEL

PRINCIPALES CAUSAS DE CONTRAREMISIONES

14

CIRUGÍA

En lo proyectado para 2012, hay una disminución en el número total de procedimientos quirúrgicos, con un comportamiento similar entre las cirugías de urgencias y programadas. Es importante anotar que dentro del dato de cirugía de urgencias no solo están registrados los procedimientos derivados del servicio de urgencias, sino, que incluye los procedimientos de pacientes hospitalizados que requieren ser llevados a cirugía de manera prioritaria a la programación de cirugía.

Hay una cancelación promedio del 5% de los procedimientos programados para cirugía. En la actual productividad de salas de cirugía, hay desaprovechamiento de la capacidad que tiene la institución en su infraestructura física, tecnológica y humana. Es un proceso que se debe fortalecer en su productividad con la implementación de programas de cirugía ambulatoria entre otros. El 45% de la cancelación de cirugía es atribuida a factores prevenibles.

CONCEPTO 2009 2010 2011 2012

Promedio cirugía por quirófano (día)

3 2.8 2.8 2.7

Promedio procedimiento por quirófano

5.3 5.2 5.9 4.8

Promedio partos por mesa (día)

0.9 0.8 0.9 0.5

15

APOYO DIAGNÓSTICO

LABORATORIO CLÍNICO:

Se evidencia una disminución del 10% en el número total de pruebas procesadas en el 2011 con respecto al año 2009, de igual manera en la proyección para 2012 esta disminución sería del 7% con respecto al mismo año, aunque se evidencia un aumento en el número de pruebas para urgencias y hospitalización, no alcanzan compensar la disminución de pruebas de consulta externa.

Esta situación evidencia la oportunidad que se tiene de aprovechamiento de la capacidad de procesamiento, con el establecimiento de contratos con otras IPS´s o laboratorios de menor capacidad de resolución, ser el laboratorio de apoyo para la red de Cundinamarca.

RADIOLOGÍA:

Desde el año 2009 viene un progresivo aumento de las imágenes realizadas, sin alcanzar los niveles alcanzados en el año 2008, en la proyección de 2012 esta cifra disminuye con respecto a 2011 influenciados por el número de imágenes realizadas desde el mes de mayo, debido a la no disponibilidad de profesional en la noche y con la consiguiente disminución de procedimientos y aumento de oportunidad para la realización de algunos tipos de imágenes diagnósticas como TAC y ecografías principalmente.

El comportamiento de venta frente al régimen de aseguramiento, muestra una oportunidad de fortalecer la venta en el régimen contributivo a pacientes ambulatorios y de revisar estrategias para aumentar la venta a particulares.

16

3. ANÁLISIS FINANCIERO

Del Balance General debemos resaltar, que el Activo Corriente que está compuesto por el efectivo, las inversiones, los deudores a un año, los inventarios de farmacia y almacenes, observamos que los deudores han aumentado, mientras el efectivo, las inversiones y los inventarios han disminuido, al disminuir el efectivo los pagos a terceros empiezan a retrasarse, situación que se complica si la tendencia de los deudores aumenta como se ve en el Balance General (Tabla 1 y Gráfico 1). El aumento en la Cartera se debió a que hay una baja en el recaudo ocasionado principalmente por la crisis del mercado.

El Pasivo está compuesto por las cuentas por pagar las obligaciones laborales y los pasivos estimados, la mayor representación del pasivo está en las cuentas por pagar que han tenido una tendencia creciente como se ve en el Balance General, esta situación generó que los pagos a los proveedores de bienes y servicios que antes se realizaban a 90 días pasaran a 150 días en promedio.

Tabla Nº. 1

2009 2010 2011 2012DICIEMBRE DICIEMBRE DICIEMBRE JUNIO

ACTIVO 2009-2010 2010-2011

CORRIENTE 45.859.970 54.416.617 54.798.538 65.003.143 18,7% 0,7%EFECTIVO 10.125.480 9.752.401 8.774.811 8.170.523 -3,7% -10,0%INVERSIONES 3.111.975 3.129.099 2.141.457 147.305 0,6% -31,6%DEUDORES 30.391.437 39.846.774 41.536.062 54.831.449 31,1% 4,2%INVENTARIOS 2.231.078 1.688.343 2.346.208 1.853.866 -24,3% 39,0%NO CORRIENTE 39.819.308 44.501.594 52.699.756 54.573.976 11,8% 18,4%DEUDORES 5.475.203 6.489.035 6.738.028 8.956.012 18,5% 3,8%PROPIEDADES, PLANTA Y EQUIPO 18.686.609 19.677.864 19.917.564 19.086.066 5,3% 1,2%BIENES USO PUBL.HISTORIC.-CULT 10.889.494 14.651.724 14.781.210 14.781.210 34,5% 0,9%OTROS ACTIVOS 4.768.002 3.682.971 11.262.954 11.750.688 -22,8% 205,8%TOTAL ACTIVO 85.679.278 98.918.211 107.498.294 119.577.119 15,5% 8,7%PASIVOCORRIENTE 6.926.210 13.769.091 18.088.408 27.296.644 98,8% 31,4%OBLIGACIONES FINANCIERAS 0 0 0 0CUENTAS POR PAGAR 5.810.538 8.979.692 13.899.219 22.196.743 54,5% 54,8%OBLIGACIONES LABORALES 7.893 3.726.628 3.669.296 4.530.146 47114,3% -1,5%PASIVOS ESTIMADOS 1.107.779 1.062.771 519.893 569.755 -4,1% -51,1%NO CORRIENTE 1.093.843 1.178.029 1.106.125 1.123.230 7,7% -6,1%CUENTAS POR PAGAR 0 0 0 0PASIVOS ESTIMADOS 1.093.843 1.178.029 1.106.125 1.123.230 7,7% -6,1%TOTAL PASIVO 8.020.053 14.947.120 19.194.533 28.419.874 86,4% 28,4%PATRIMONIO INSTITUCIONAL 77.659.225 83.971.091 88.303.761 91.157.245 8,1% 5,2%TOTAL PATRIMONIO 77.659.225 83.971.091 88.303.761 91.157.245 8,1% 5,2%TOTAL PASIVO+ PATRIMONIO 85.679.278 98.918.211 107.498.294 119.577.119 15,5% 8,7%

Analisis Horizontal

BALANCE GENERAL

DESCRIPCION

17

Gráfico Nº 01

DICIEMBRE DICIEMBRE DICIEMBRE JUNIO2009 2010 2011 2012

EFECTIVO 10125480 9752401 8774811 8170523DEUDORES CORRIENTE 30391437 39846774 41536062 54831449DEUDORES NO CORRIENTE 5475203 6489035 6738028 8956012CUENTAS POR PAGAR 5810538 8979692 13899219 22196743

0

10000000

20000000

30000000

40000000

50000000

60000000

COMPARATIVO EFECTIVO, DEUDORES Y CUENTAS POR PAGAR 2009 - 2011 Y JUNIO 2012

Del Estado de la Actividad Financiera, Económica y Social debemos resaltar que las Ventas de Servicios se han incrementado en la misma proporción que el Costo de Ventas (Cuadro 2 y Gráfico 2), preocupa que los excedentes del ejercicio se han disminuido considerablemente, originado en parte por la baja en los ingresos por estampillas (Gráfico Nº 03), la baja en los descuentos por pronto pago a proveedores; mientras esta clase de ingresos disminuye por otro lado aumentan los gastos como la Provisión para Deudores, la Provisión de Inventarios, la Depreciación de Propiedad Planta y equipo pero el impacto más grande está en los otros gastos donde se incluyen las glosas no subsanables que aumentaron de la siguiente forma; año 2009 $ 881 millones – año 2010 $ 1.033.millones – año 2011 $ 4.199 millones cifra esta última que impactó directamente en los excedentes del ejercicio del año 2011, al mes de Agosto de 2012 la cifra va en $ 3.920 millones. Es de resaltar que con la unificación del POS la venta de servicios en el mes de julio se redujo en 603 millones, pero los costos siguen siendo fijos lo cual afectará de manera negativa el resultado del ejercicio.

Tabla Nº 2

CONCEPTO 2009 2010 2011

DETALLE 78.716.167 95.952.430 108.822.236 INGRESOS OPERACIONALES 12.174.378 7.452.845 4.208.640

EXCEDENTES 63.433.670 82.213.721 89.681.612

18

Gráfico Nº 02

n relación al Presupuesto vemos como la facturación a la PPNA y eventos no POSs tienen un comportamiento creciente al igual que la facturación al régimen subsidiado, mientras que los E

reconocimientos en el contributivo se reducen y los ingresos por diferentes a la venta de servicios en los que prima los recursos de la estampilla con el transcurrir de los años se han reducido.

Fuente: Decreto Nº 2193 de 2004 ‐ cifras en millones de pesos

La venta de ser de los servicios a la PPNA y eventos no POSs que se facturan a la Secretaría de Salud, que con la unificación del POSs el hospital

vicios en su mayor porcentaje es al régimen subsidiado seguido

entra a depender completamente de la venta de servicios al Régimen subsidiado régimen en el cual su aseguradoras están con graves problemas de liquidez y tiene los peores indicadores financieros dentro de las EPS lo cual hace prever una reducción en el flujo de recursos.

19

La venta de servicios recaudados no soportan los costos y gastos de operación principalmente en la sede Zipaquirá por lo cual el hospital está apalancando parte de su funcionamiento en los recursos recaudados por estampilla.

Frente a los recaudos vemos como el recaudo en el régimen contributivo se ha desmejorado progresivamente y que el bajo porcentaje de recaudo en el régimen contributivo no permite que haya un impacto positivo del aumento de la facturación que se dió en el último año. El recaudo en promedio dentro de la vigencia está alrededor del 66% de los servicios facturados por eso la cartera tiene un crecimiento tan marcado.

Con la unificación del POSs se tiene proyectado solo con los datos del mes de Julio que la venta de servicios del hospital se puede ver reducida en una cifra aproximada de 603 millones de pesos mensuales, pero el impacto más importante que tiene sobre la finanzas del Hospital en la unificación del POSs es la reducción del recaudo en cerca de 1.445 millones de pesos mes, agravando el flujo de caja que afectará aún más la oportunidad en el cumplimiento de las obligaciones contraídas por el hospital.



20

Es de aclarar que los servicios que hasta junio de 2012 se facturaban a Secretaría de Salud de Cundinamarca tienen una tendencia a disminuir y pasan a ser facturados por Convida, Ecoopsos y Cafam, principalmente aseguradoras con los niveles más bajos de recaudo.

Valores recaudados Vs. Valores reconocidos

2009 2010 2011

Concepto % % % Régimen Contributivo 54,0 36,4 14,8

Régimen Subsidiado 50,0 45,0 53,7

PPNA 82,4 83,6 86,4

Demás Pagadores 55,8 62,7 53,9

Por venta de servicios 68,6 64,5 66,2


El recaudo de los servicios facturados en la vigencia sin tener en cuenta los servicios facturados a la Secretaría de Salud de Cundinamarca es menor al 50% y el recaudo de cuentas por cobrar en el 2011 fue del 46% de la cartera total a 31 de diciembre del año 2010.

Vemos con preocupación cómo el porcentaje de glosa sobre facturación reconocida se ha incrementado de manera importante en los últimos años lo cual impacta también en los recaudos.

Participación de la glosa en la cartera reconocida

Glosa inicial 1.679,8 4.297,3 4.869,2

Porcentaje glosa inicial Vs. cartera reconocida

3,7 7,3 11,4



Por la problemática del recaudo la cartera se está incrementando grandemente en los últimos años a expensas principalmente del régimen subsidiado que la unificación del POSs la situación se pone más

21

crítica, igualmente la cartera mayor a 360 días se está incrementando llegando a representar a junio de 2012 el 26% del total de la cartera con riesgos de prescripción siendo el FOSYGA y el régimen subsidiado las de mayores dificultades.

Frente a los gastos


l gasto ha tenido un crecimiento notable a expensas de los gastos de operación, comercialización y prestación de servicios donde se registra la compra de medicamentos y dispositivos médicos y la

E

contratación de los servicios asistenciales.

Concepto 2009 2010 2011

(cifras en millones de pesos de 2011) total 116.215,6 136.734,2 144.6Ingreso reconocido 92,9

Gasto comprometido total 88.839,5 108.966,8 113.369,1 Relación reconocimiento/ compromiso sin recursos del convenio

1,31 1,25 1,28

Ingreso recaudado total 88.283,1 103.353,2 111.487,1 Relación recaudo/ compromiso sin recursos del convenio

0,99 0,94 0,98

Estado de Costos comparativo

o entre los años 2009 y 2010, especialmente en los ítems de Gastos Generales y Costos Indirectos, se encuentra representado por la entrada en operación de las U.F. de El crecimiento más representativ

Zipaquirá y La Vega.

22

MANO DE OBRA

VALOR INDEXADO

2009

VALOR INDEXADO

2010

VALOR INDEXADO

2011

PROYECTADO 2012

ADMINISTRACION 4.354.214 4.074.420 3.314.655 3.318.640ASISTENCIAL 23.297.559 24.837.144 40.452.796 40.120.634

27.651.773 28.911.563 43.767.450 43.439.274INSUMOS

ASISTENCIAL 21.181.581 20.462.873 19.807.058 24.460.894G.GENERALES


10.702.607 18.643.941 15.598.070 13.470.580INDIRECTOS


24.373.924 29.728.337 25.739.564 24.060.972

TOTAL GRAL 83.909.885 97.746.714 104.912.142 105.431.720CRECIMIENTO 16% 7% 0,50%

De los componentes de costos el de mayor peso proporcional dentro de las cifras financieras es la Mano de Obra, cuyo peso se encuentra entre el 38 y el 42 % del total de los costos de la institución, a su vez el omportamiento de los insumos asistenciales es creciente.

Indicadores Financieros

1. LIQUIDEZ 2009 2010 2011 Jun-12corriente - Pasivo corriente) 38.933.760 40.647.526 36.710.130 37.706.499rriente/Pasivo corriente) 6, 62 3, 95 3, 03 2, 38

1.3 CORRIENTE DISPONIBLE (Activo corriente-Inventarios/Pasivo corriente) 6, 30 3, 83 2, 90 2, 31

NCIERAS

c

La cifra que ocupa el segundo renglón es la de los Costos Indirectos cuyo comportamiento está fluctuando entre el 25 y el 27%.

RAZONES FINA

1.1 CAPITAL DE TRABAJO (Activo 1.2 RAZÓN CORRIENTE (Activo co

Conforme el Capital de trabajo ha estado en un valor constante, sin embargo los indicadores de Razón Corriente y Disponible denotan una disminución de año tras año, situación que genera problemas de liquidez a corto plazo. Lo que genera incremento de las Cuentas por Pagar.

RAZONES FINANCIERAS2. ACTIVIDAD 2009 2010 2011 Jun-122.1 VENTAS PROMEDIO DIARIAS (Ventas anuales/365) 191.813,03 242.187,79 284.304,59 158.489,682,2 ROTACION DE CARTERA EN VECES 2,30 2,22 2,50 2,112,3 ROTACION DE CARTERA DIAS (C x CNetas*365‐Dias Mora)/Vtas del periodo 158 165 146 1712.4 ROTACION ACTIVO CORRIENTE (Ventas/Activo corriente) 1,53 1,62 1,89 0,892.5 ROTACION DE ACTIVO TOTAL (Ventas/ Activo total) 0,92 0,89 0,97 1,062,6 ROTACION DE INVENTARIOS 28,43 48,69 38,22 25,10

23

En las razones de actividad observamos que a pesar de que las ventas venían en incremento, se disminuyen para el 2012, producto de lo informado anteriormente en los aspectos de rentabilidad. El comportamiento de las Ventas con respecto al activo total ha tenido un comportamiento similar hasta el 2011, pero presenta un comportamiento inversamente proporcional producto de la iliquidez, mientras que la rotación de los inventarios ha tenido un comportamiento inestable y según lo visto en el primer semestre de 2012 la rotación se reduce lo que implica un mayor stock generando cuentas por pagar.

3. ENDEUDAMIENTO 2009 2010 2011 Jun-123.1 ENDEUDAMIENTO TOTAL (Pasivo total/Activo total) 0, 09 0, 15 0, 18 0, 243.2 PATRIMONIAL (Pasivo total/Patrimonio total) 0, 10 0, 18 0, 22 0, 313.3. SOLIDEZ (Total activo/Pasivo total) 10, 68 6, 62 5, 60 4, 21

RAZONES FINANCIERAS

El endeudamiento total y el patrimonial del Hospital se han venido incrementando año tras año, situación que afecta la Solidez de la E.S.E. donde podemos concluir que el total de nuestros Activos han

do tanto para los tres indicadores que se están analizando. Es decir que el crecimiento de los Ingresos no compensan el crecimiento de sus Costos

la

4. RENTABILIDAD 2009 2010 2011 Jun-124.1 MARGEN RENTABLE EN VENTAS (Utilidad neta/Ventas) 0, 17 0, 08 0, 04 0, 044.2 MARGEN RENTABLE EN ACTIVO (Utilidad neta/Activo total) 0, 14 0, 08 0, 04 0, 024.3 MARGEN RENTABLE EN EL PATRIMONIO (Utilidad neta/Patrimonio total) 0, 16 0, 09 0, 05 0, 03

RAZONES FINANCIERAS

venido perdiendo su representación respecto al Pasivo Total.

El Margen de la Rentabilidad en Ventas ha venido decrecien

y Gastos, además el Activo no ha tenido el suficiente crecimiento lo cual se puede observar enPropiedad, Planta y Equipo, que muy seguramente requerirá una reposición de los mismos.

24

4. ANÁLISIS DEL TALENTO HUMANO on base en la legislación y los fallos de la Corte Constitucional es necesario implementar el programa Modernización Institucional que implica vincular al personal Misional a través de una relación laboral

que evite la intermediación laboral. Actualmente se tiene para el HUS una planta compuesta por 10 cargos y 880 personas son contratadas bajo otras modalidades como empresas especializadas de

servicios, cooperativas de trabajo asociado y contratos de prestación de servicios. Por tanto se hace abs y mediano plazo las acciones a seguir para cumplir con ste objetivo, ya que de no hacerlo conlleva a colocar a la institución en un riesgo jurídico muy alto.

Cdedirecta,5

olutamente indispensable definir en el cortoeVeamos algunos indicadores del personal:

DISTRIBUCIÓN DEL TALENTO HUMANO

TIPO DE VINCULACIÓN PERSONAS VALOR MES

PLANTA 510 $ 1.331.292.308

OTRAS FORMAS DE CONTRATACIÓN 880 $ 2.122.746.839

1.390 $ 2.809.504.356

DISTRIBUCIÓN DE CONTRATACIÓN ASISTENCIAL DE PERSONAL ENTRE ADMINISTRATIVO Y

DISTRIBUCIÓN ADMINISTRATIVOS Y ASISTENCIALES

PORCENTAJE COSTO

VALOR MES No.

PERSONAS PORCENTAJE PERSONAS

PRESTACIÓN DE SERVICIOS + COOPERATIVA ASISTENCIAL

78% $ 1.666.189.738

576 73%

COOPERATIVA ADMINISTRATIVO 22% 456.557.101

304 27% $

TOTAL 100% 880 100% $ 2.122.746.839

25

Se de la c atació rna que realiza que la e asiste n onas y sto cambia; si bien en la variable costo el peso correspondiente al personal asistencial es más alto (78%), en número de personas solo el 60% del personal contr es as mado rsonal del p del 0% del personal desarrollan labores administrativas no facturables.

puede determinar para el caso ntre el personal administrativo y

ontrncial por

n exteúmero de pers

el Hospitalpor co

distribución pues

atado istencial que su al pe lanta más3

DISTRIBUCIÓN DEL TOTAL DE PERSONAL ENTRE ADMINISTRATIVO Y ASISTENCIAL

DISTRIBUCIÓN ADMINISTRATIVOS Y

VALOR MES PERSONAS

PORCENTAJE VALOR PERSONAS

COSTO ASISTENCIALES

ADMINISTRATIVO 27% 945.669.777 558 40% TOTAL

TOTAL ASISTENCIAL 2.508.369.370 832 60% 73%

TOTAL 100% 3.454.039.147 1.390 100%

Cuando comparamos con el total de personas que prestan sus servicios al HUS independientemente desu tipo de vinculación encontramos que mientras el peso porcentual en el personal asistencial conreferencia al gasto crece en 5% al pasar al 27%, en el número de personas baja 16% al ubicarse en el60%; mientras que el comportamiento en el componente de personal administrativo sube

ignificativamente, el cual está por fuera de los estándares establecidos en la relación asistencial/administrativa, más si se tiene en cuenta que la Institución tiene sistematizados sus procesos s

que conllevaría una disminución en actividades operativas.

26

DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL DE PLANTA POR TIPO DE VINCULACIÓN

NATURALEZA JURÍDICA ACTIVOS VACANTES CARGOS CARRERA ADMINISTRATIVA 317 70 387 LIBRE NOMBRAMIENTO Y REMOCIÓN 27 3 30 TRABAJADORES OFICIALES 73 11 84 PERIODO FIJO 9 0 9

TOTALES 426 84 510

ser tas y disminuirían la contratación na, sin embargo e trabajadores oficiales que dados los bene s convencionales g Institución, aun a que s sca es vincular el personal misional y los t ciales no presentan esa consideración, lo se pueden seguir endo contratados en los procesos e operadores exte

Por otro lado, los cargos de Carrera Administrativa que se encuentran provistos en este momento

restación de los servicios de salud.

• Es necesario el fortalecimiento de los procesos de capacitación y Educación Continuada, s actividades de Bienestar Social e

Implementar el procedimiento de incentivos dirigidos al mejoramiento de la calidad.

•

• Se debe fortalecer la comunicación organizacional.

Se cuenta con 84 vacantes que puedens preciso señalar que 11 de ellas son

provis exterficio

enerarían sobrecosto a la ado e burabajadores ofi s cuales si

a través d rnos.

presentan la característica que 222 son Provisionales y 95 únicamente se encuentran registrados en carrera administrativa. Este indicador nos muestra que si la provisión se llegase a dar a través de los procesos de selección que adelanta la Comisión Nacional del Servicio Civil, habría una altísima rotación del personal lo que conlleva a preparar la institución en términos de diseñar los programas de inducción, capacitación y entrenamiento para no afectar la p

En otros aspectos de la Gestión del Talento Humano se tiene que

• No se cuenta con el Levantamiento y actualización de perfiles laborales y de contratación, ni con un sistema de evaluación del desempeño para personal diferente a inscrito en carrera administrativa (Oficiales, provisionales, Libre nombramiento y remoción, período fijo).

asignación de recursos suficientes, Fortalecimiento en la

Es necesario fortalecer el sistema de salud ocupacional y seguridad industrial.

27

5. ANÁLISIS DE LA INFRAESTRUCTURA Y LA DOTACIÓN FRAESTRUCTURA

n la E.S.E. Hospital Universitario de La Samaritana – Sede Principal Bogotá: La infraestructura física del Hospital idas en un área 12.858 m².

IN

E está conformada por las siguientes edificaciones distribu

Edificio Características

Asistencial

5 pisos, que fue construida en 1932, se han

quisitos de Habilitación. Cuenta con las redes sanitarias, hidráulicas, cable o y de gases

realizado ampliaciones y remodelaciones necesarias para el cumplimiento de los re

ado estructuradmedicinales. Declarado Patrimonio Cultural.

Descanso Médico

3 pisos, El Edificio cuenta con el reforzamiento estructural en su totalidad.

Morgue 1 piso Calderas, archivo y coordinación de lavandería 1 piso Almacenamiento de gases medicinales 1 piso Bodegas HUS 2 pisos Planta productora de gases medicinales 1 piso Mantenimiento 2 pisosAcceso principal, ortopedia, oftalmología, urología

1 piso

Administrativo 5 pisos

E e no se con el estudio de Reordenamiento Físico F el cual para el desarrollo de la institución, no sólo p restación de los servicios actuales s la proyección de nuevos servicios.

n este momento se lleva a cabo la actualización del estudio de reforzamiento estructural con base en la

se tiene

e se tiene previsto sean vendidos para generar mayor

sarias (tercer piso Urgencias y Ginecología). Actualmente el edificio no está remodelado y adecuado en su totalidad para el

n Infraestructura podemos determinar quuncional y Programa Médico Arquitectónico,

cuenta es vital

or optimizar la p ino para

ENorma de Sismo resistencia NSR‐10.

Desde el año 2007 se adelanta el Plan de Regularización y Manejo para la construcción de dos torres destinadas a Educación Médica y Consulta Externa en lotes que han sido adquiridos, así mismo una identificación de los predios vecinos para proyectar futura compra.

El HUS posee otros inmuebles quaprovechamiento y con esos recursos generar proyectos de inversión.

En la Unidad Funcional de Zipaquirá, La edificación fue construida hace más de 135 años y posteriormente se realizaron las ampliaciones y remodelaciones nece

28

cumplimiento de los requisitos de Habilitación, faltando el reforzamiento estructural obligatorio, Adecuación del sistema de cubierta de toda la unidad. Cuenta con las instalaciones sanitarias, hidráulicas, cableado estructurado y suministro de gases medicinales en deficiente estado. Está en construcción el nuevo Hospital, por tanto no se plantea ningún tipo de intervención sobre la infraestructura actual ni de sus redes a espera de recibir las nuevas instalaciones que contemplan espacios físicos para la apertura de nuevos servicios como UCI adultos, pediátrica y neonatal.

REDES ELÉCTRICAS

Equipos Características Necesidades 1 transformadores de • Redes antiguas. • Realizar mantenimie

300 KVA y 200 KVA

Subestación eléctrica

• Se tienen diagramas unifilares. • Se han realizado correctivos de

acuerdo a un estudio de CODENSA.

s y

voltaje entre los ión.

nto general de la red de distribución y alimentación de acuerdo a estudio de CODENSA.

• Reubi ión

• s

lternativas de

terna, debido al

iento de servicio• Crecim

tecnología que implica una mejor calidad del servicio eléctrico, así como mayor capacidad. Pérdidas de• transformadores y subestac

car la subestaceléctrica para disminuir pérdidas. Mayor cobertura de puestaa tierra.

Plantear a• mejoramiento y optimización de la red eléctrica increcimiento de los servicios del HUS.

Las redes eléctricas presentan serias dificultades a nivel interno y extern ía que provee el distribuidor de energía es mala, lo que ha ocasionado daños e co del HUS. Las redes internas son antiguas y no se ha realizado un estu e requiere la Institución, que se presume que es insuficiente por la mayor c equipos y la calidad e la energía que requieren para su funcionamiento; además de las continuas fluctuaciones y pérdidas

intempestivas de energía que afectan las labores diarias.

o. La calidad de la energn el equipamiento tecnológidio frente a la capacidad quantidad de

d

GASES MEDICINALES

Procesos Necesidades Avances • Producción de Oxigeno • Servicio de mantenimie

Medicinal 93% enpor método de T

Sitio amiz

Molecular • Producción

Medi io por

•

nto preventivo y correctivo de las redes de gases medicinales: oxigeno, aire medicinal, dióxido de carbono y nitrógeno.

• Levantam os de las

•

• Se realizó AUDITORIA INTERNA DE GASES MEDICINALES en el mes de marzo del año 2012, identificando varios aspect uieren

de Airecinal en Sit

Compresor Suministro gases

redes de gases medicinales La identificación que posee la

iento de plan os que reqmejora como el mantenimiento de la

29

medicinales a los diferentes servicios de

e aire

• s

• stema de Aire Medicinal en

anifold de

• sistema cinal

•

ión

tro s de 1 de

• s de

la E.S.E. HUS

tubería no cumple el código decolores que le corresponde. Esto se observa en la red dmedicinal. Las redes poseen fugas.

• Mantenimiento correctivo de laseñales de alarma de los diferentes gases medicinales. Mantenimiento del SiGenerador Sitio por Compresor y Maire. Mantenimiento del generador de oxigeno mediPSA.

infraestructura e instalaciones.

Se está actualizando la documentación de la Planta de Gases Medicinales, a Resoluc4410 de 2009 del Ministerio de laProtección Social y USP 35, documento que enen vigencia el mejunio de 2012.

Se realizó términoreferencias para las necesidades planteadas.

Se comenzó el mantenimiento de nta de producción de gases med que se está suministrando por operador ex a liza de producción; sin embargo las red

EQUIPAMIENTO BIOMÉDICO

la pla icinales, por lo terno. Se busca con la ctua ción de la

es de distribución presentan fugas. planta bajar los costos actuales

El Inventario general de equipos médicos en la institución: Total de Equipos 1130.

Teniendo en cuenta la obsolescencia de la tecnología del equipamiento del HUS por el tiempo estimado de vida útil, está determinada por un 57%.

30

La Institución cuenta con los recursos de estampillas, que en uno de sus componentes está la inversión en equipamiento médico, lo que ha permitido establecer un plan de adquisición y reposición. A pesar de ello, como lo evidencia el indicador de obsolescencia se viene rezagando, por lo que se requiere diseñar un plan de reposición, en especial a los servicios que generan alto impacto.

Existen proyectos en tecnología como el Resonador para ofertar nuevo servicio, PACS y RIS para desarrollar Telemedicina, los cuales están siendo gestionados para la obtención de los recursos.

Se lleva a cabo el plan de mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos.

En la Unidad Funcional de Zipaquirá el Inventario general de equipos médicos en la institución es de 572 con un indicador de obsolescencia del 93%¸ por cuanto se debe priorizar la reposición de equipos.

31

6. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN LAN DE GERENCIA DE LA INFORMACIÓN P

Como se puede evidenciar el HUS cuenta con una propuesta de Plan de Gerencia de la Información el cual se ha construido en cumplimiento de los estándares de Acreditación; sin embargo este no está aplicándose como se encuentra planteado, fundamentalmente porque no hay el concepto de sistema como un eje transversal a la organización y que enmarca un espectro mucho más amplio que limitarse a la estructura de redes, hardware y software. Esto se da por no tener implementado la operación por procesos.

Se puede determinar que la información que comienza con una plataforma donde se estructura y almacenan los datos, la captura, generación, validación, análisis y posterior toma de decisiones, no se lleva en debida forma por falta de políticas claras que definan el flujo de la información, lo que quiere decir que no hay la denominada Gerencia de la Información. El manejo de diferentes aplicaciones, que a pesar de estar en interfase, genera que existan reprocesos en la trazabilidad de la información y que con ello se presenten errores en la consistencia de la información, por tener datos de fuentes distintas, esta situación por supuesto que genera bastante preocupación y se debe tomar los correctivos de forma prioritaria.

32

Otro aspecto relevante es la Seguridad de la información, pues se ha detectado serios problemas en

ades, el centro de cómputo no tiene servidores de respaldo que garanticen la conservación y almacenamiento de la información. Si falla el servidor principal queda paralizada la Institución pues

un centro de cableado en los edificios Administrativo y uno en el de Mantenimiento, hay

ncional de

xión a Internet se realiza con canales dedicados, uno de 10 Mb (principal) en fibra óptica y otro 2

Se psati

HARDWARE

El emay s servidores, actualmente la capacidad alcanzada es de aproximadamente el 85%, La situación más delicada se presenta al no tener almacenamiento suficiente y en algunos servidores se

En e n un clúster de conmutación por error con tolerancia

ncia en caso de falla.

el centro de cómputo es deficiente e inadecuado ya que se debe contar con una temperatura promedio de 18 a 20 grados centígrados y con una humedad relativa para evitar

términos de accesibilidad a las Bases de Datos, donde en algunos de los aplicativos ni siquiera son administrados directamente por el HUS sino por proveedores externos que tienen la posibilidad de migrar información de los demás aplicativo con la información fuente; además de la vulnerabilidad que tiene implicaciones legales por el tipo de información que se maneja como la contable y la Historia Clínica, también afecta que en este momento no se cuenta con Plan de Contingencia por eventualid

todos los procesos se encuentran sistematizados.

A continuación se hará una descripción del inventario con que cuenta el HUS en este aspecto:

REDES

• Infraestructura Física: El Hospital cuenta con cableado estructurado categoría 6 y equipos activos marca 3Com. Se compone de 7 centros de cableado distribuidos de a uno por piso en el Edificio Asistencial,2 racks adicionales en Objeciones y Sistemas.

• Las conexiones entre centros de cableado están establecidas mediante backbone de fibra óptica; sistema eléctrico regulado con dos (2) UPSs de 10 KVA y 30 KVA y backbone telefónico en cable multipar.

• Red Inalámbrica: El HUS cuenta con más de 24 AccessPoint marca 3Com distribuidos en el área asistencial y administrativa. Por seguridad y calidad del servicio se limitó el servicio a únicamente dispositivos portátiles propiedad del Hospital.

Actualmente el Hospital cuenta con un canal MPLS para conexión entre Bogotá y la Unidad FuZipaquirá, de 10Mbps, se utiliza para transmisión de datos y voz.

La conede Mb (respaldo) en cobre

uede concluir que en las redes el Hospital cuenta con una adecuada infraestructura que le permite sfacer sus necesidades actuales.

stado actual de Infraestructura tecnológica, está marcado por un nivel de capacidad agotado por la oría de lo

hace necesario el cambio de hardware.

l servidor de BD de Dinámica.Net se cuenta coa Fallos y se almacena toda la data en un arreglo de discos, sin embargo cabe anotar que ese arreglo ha presentado fallas en 2 ocasiones, dejando el hospital sin actividad por lo cual se hace necesario la adquisición de una infraestructura espejo que permita la continge El sistema de climatización en

33

que se oxiden los servidores y que por exceso de temperatura estos se apaguen, sin embargo estos servidores han alcanzado en ocasiones los 32 grados centígrados llegando a apagarse. Por seguridad, el ideal sería la adquisición de una infraestructura de refrigeración que permita mantener los estándares

ura adecuados y de igual forma mediante sensores y programación puedan solventar de temperatcualquier riesgo que afecte la estabilidad tecnológica. Existen 12 servidores con capacidad promedio de 4 GB y el principal de 96 GB, con sistema operativo de Windows Server 2003 en su gran mayoría por lo que se determina que son obsoletos y requieren ctualización. a En cuanto a equipos de cómputo se tienen:

EQUIPOS DE COMPUTO E IMPRESORAS

ÍTEM DESCRIPCIÓN TOTAL BUENOS OBSOLETOS POR

ADQUIRIR TOTAL 1 EQUIPOS DE COMPUTO

Configuraciones AMD, DUAL CORE I5, RAM DE 1 GB EN ADELANTE, DISCO DURO DE 40 HASTA 500 GB

453 78% 22% 130 583

2 IMPRESORAS HP LASERJET 4015 83 60% 40% 20 103 DE TRABAJO PESADO

Se deben suplir las necesidades adicionales de equipos e impresoras, como también estandarizar la onfiguración, ya que se tienen equipos obsoletos y actualmente no se cuenta con un inventario de

ebe mencionar que en el sector de ubicación del hospital, ecuentemente se tienen cortes en el fluido eléctrico lo que ocasiona daños graves en los equipos.

SOFTWARE

En a Sistemas Operativos demasiado obsoletos de forma que no existe Soporte ícil el trabajo en la medida en que no se tiene un sistema de licencia alizar a ione entes, e lograrí un sis de Licenci nce.

Ad á a de Mensajería Institucional Microsoft Exchange 2003 es demasiado obsoleta lo que no ción con tecnologías y sitivos n recuperación de inform stre, no existen todas las licencias cliente para crear nuevos buzones y ctualmente hay 438 buzones asignados contra un total de 400 licencias adquiridas, lo que indica un

cpartes para reparación. De otra parte, se dfr

la ctualidad se cuenta con Microsoft, pero es más difmiento que permita actuamiento llamado Software Assura

vers s reci sto se a con tema

em s la arquitectur permite la integraación en caso de desa

dispo más recientes i la

asobrepaso de 38 licencias.

MÓDULOS DINÁMICA GERENCIAL ADMINISTRATIVOS FINANCIEROS

% SIN ÍTEM MÓDULOS % IMPLANTADO IMPLANTAR 1 CONTABILIDAD 60% 40%

34

2 TESORERÍA 78% 22%3 CARTERA 31% 69%4 PAGOS 68% 32%5 PRESUPUESTOS OFICIALES 77% 23%6 COMPRAS 38% 63%7 INVENTARIOS HOSPITALARIOS 80% 20%8 NOMINA TALENTO HUMANO 18% 82%9 ACTIVOS FIJOS 23% 77%10 GENERALES Y SEGURIDAD 100% 0%11 GESTIÓN GERENCIAL 0% 100% 12 COSTOS HOSPITALAR 0% 100%IOS

ASISTENCIALES 13 CONTRATOS 100% 0%14 CITAS MEDICAS 90% 10%15 ADMISIONES 90% 10%16 HOSPITALIZACIÓN 90% 10%17 FACTURACIÓN 80% 20%18 HISTORIAS CLÍNICAS 60% 40%19 REGISTRO DE ENFERMERÍA 20% 80%20 LABORATORIO CLÍNICO 0% 100%21 PROGRAMACIÓN DE CIRUGÍAS 10% 00%22 PROMOCIÓN Y PREVENCIÓN 10% 00%

RESUMEN DINÁMICA GERENCIAL

MÓDU ANTACIÓN 5 LOS EN PROCESO DE IMPL 1MÓDULOS TOTALMENTE IMPLANTAD 2 OS MÓDU ANTAR LOS POR IMPL 5TOTAL 2 MÓDULOS 2

OTROS SISTEMAS ALTERNOS PARA LA GESTIÓN 1 ORDHUS.NET 2 EVOLUCIÓN TDS 3 KAWAK

En este d los sistemas de informaci pues no se entran implanta a los aplicativos, vemos que al ex varios sistem nde se procesa o funcionando al 100% de su capacidad hay fraccionamiento y dificultades ara contar con una información confiable.

cua ro se aprecian debilidades en ón, encudosla inf

l 100% todos los módulos de rmación que además no están

istir as do

p

35

7. AN OCESOS ADMINISTRATIVOS Y SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DE LA CA

2008 y del desarrollo del Modelo de Control

ISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTÍA DE LA CALIDAD

n el 2012 la Secretaría Distrital de Salud certificó la sede Bogotá en el cumplimiento de habilitación de 6 servicios y se cumple con la inscripción de los servicios de la unidad funcional de Zipaquirá y sus entros de atención de Cogua y San Cayetano y de la inscripción de los servicios de la Unidad Funcional e Girardot y los servicios de los 10 puestos de atención.

e desarrolla un programa de auditoría para el mejoramiento continuo de cara a la acreditación priopara la se define cada año pero no se evalúa el nivel de cumplimiento de este programa de uditoría ni se define el tiempo de realización de este programa.

ce referenciación competitiva con tres instituciones acreditadas de Medellín y se obtienen resultados inferiores pero con mayor sensibilidad en la identificación de oportunidades de

un 75% para la vigencia del 2010 y en 54.7% en el

ro que no será comparable con los ejercicios

ÁLISIS DE LOS PRLIDAD

El hospital no cuenta con una operación por proceso de cara al usuario y su estructura orgánica limita la gestión por procesos, El hospital ha desarrollado un sistema de Gestión de la Calidad bajo el desarrollo de los componentes del Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad, de Sistema de Gestión de la calidad basado en el cumplimiento de la Norma ISO 9001: terno MECI. In

S

E7cd

Srizando los procesos de prestación de servicios, de atención al usuario y del sistema de información

calidad quea

El Proceso de acreditación se inició en el 2008 con capacitación de 60 funcionarios en el ICONTEC y 532 funcionarios de manera presencial en la institución, en el año 2009 se hace la primera autoevaluación solo cuantitativa, que determinó una puntuación alta para la realidad institucional, para los siguientes años se mejora el proceso de capacitación a los grupos de autoevaluación se mejora el enfoque del ejercicio, se ha

mejora. Los planes de mejoramiento se ejecutaron en año 2011. Se han realizado en total cinco autoevaluaciones según Resolución Nº 1445 de 2006 logrando una mejora gradual con una calificación actual de 2,08. Sin embargo, el cambio de norma durante el año 2012 con un tiempo de transitoriedad de 18 meses obliga a la institución a replantear su autoevaluación para hacerla en el último trimestre del año con la Resolución Nº 123 de 2012 que necesariamente resultará en una nueva disminución de su calificación peanteriores por las razones anteriormente expuestas.

Autoevaluación según Resolución 2009

1er Semestre 2010

2º Semestre 2010 2011 1445/06

TOTAL 1,74 1,49 1,68 2,08

En el tema de seguridad de paciente se cuenta con una política, comité y líder de seguridad de paciente que se articula con el líder del programa de Tecno y Farmacovigilancia. Se han definido estrategias que

36

incentiven el reporte del evento adverso mediante el desarrollo propio de un aplicativo de reporte, formato físico en los servicios y buzón de notificación en áreas críticas de la organización. Se cuenta con un procedimiento de gestión del evento adverso que va desde el reporte, análisis bajo el protocolo de Londres hasta el levantamiento de planes de mejoramiento que permitan construir barreras de seguridad siendo el evento adverso de mayor incidencia y prevalencia el de infecciones asociadas al cuidado en Salud. Se realizan trimestralmente rondas de seguridad en los servicios en las que se detecta alto porcentaje de reportes con planes de mejoramiento desarrollados por los subdirectores líderes de los servicios implicados.

E información salud el de y el c los indicadores del nivel de oría del a por separado Sede Bogo

l sigui sido el comportamiento de los indicadores relevantes de reo en sede Bo á

n el sistema de omportamiento de

tá y Sede Zipaquirá.

en se cumple con monit

reporte a los entes Sistema se present

control

E ente ha monito got

NOMBRE DEL INDICADOR 2009 2010 2011 2012

OPORTUNIDAD DE LA ASIGNACIÓN DE CITAS EN LA CONSULTA MEDICA ESPECIALIZADA MEDICINA INTERNA

8 9 11 6

OPORTUNIDAD DE LA ASIGNACIÓN DE CITAS EN LA CONSULTA MEDICA 12 2 8 4 ESPECIALIZADA GINECOOBSTETRICIA

OPORTUNIDAD DE LA ASIGNACIÓN DE CITAS EN LA CONSULTA MEDICA ESPECIALIZADA CIRUGÍA GENERAL

11 2 7 4

PROPORCIÓN DE CANCELACIÓN DE CIRUGÍA

5 2 6 7 PROGRAMADA

OPORTUNIDAD DE ATENCIÓN EN CONSULTA DE URGENCIAS

27 30 37 60

OPORTUNIDAD EN LA ATENCIÓN EN SERVICIOS DE IMAGENOLOGIA

12 17 13 7

OPORTUNIDAD EN LA REALIZACIÓCIRUGÍA PROGRAMADA

N DE 12 10 12 21

TASA DE REINGRESO DE PACIENTES HOSPITALIZADOS

1 2 0 ,8 1

37

TASA DE MORTALIDAD INTRAHOSPITALARIA DESPUÉS DE 48 HORAS

39 45 45 47

TASA DE INFECCIÓN INTRAHOSPITALARIA

4 3 3 3

PROPORCIÓN DE VIGILANCIA DE EVENTOS ADVERSOS

95 87 100 100

TASA DE SATISFACCIÓN GLOBAL 96 96 99 99

El ntado por cada característica de calidad tiene afectación en las últimas vigencias en la consulta de urgencias por factores como sobre‐d ta de resolutividad de la falta de o nidad en los rvicios a a de oferta de especialidades en los hospitales de segundo nivel que terminan o groso de una demanda espontánea inducida por los hospitales que no cuentan c mano presencial las 2 oras. Los demás indicado tienen comportamientos dentro de los rangos establecidos o no cuentan con estándares que permitan c as para realizar acciones de mejora puntuales.

S D BAJO NORMA ISO 9001:2008

E proceso de definir el Sistema de Gestión de la Calidad cumpliendo con los n 008 y se logr certificació icialmente unidades funcionales (U ensivo Adulto ara los año uientes se el alcanc e Cuidado Intermedio, Unidad de Cuidado Neonatal y Laboratorio Clínico. Para la vigencia siguiente se

contemplado ampliar el alcance de los servicios de Farmacia y Banco de Sangre que permita

espacios de análisis de indicadores relevantes que permita toma de decisiones transversales en la organización. El sistema de información

doliente que se responsabilice de

comportamiento prese principalmente en la oportunidad

emanda del servicio, resultado de falmbulatorios y falt

red, portu se

casionando el juego pelion capacidad instalada o recurso hu 4 h res

omparaciones objetiv

ISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDA

n el 2007 se inicia elumerales de la Norma ISO 9001:2rgencias y Unidad de Cuidado Int

a la), p

n ins sig

de 2amplía e a Unidad

dtienefortalecer el sistema de calidad y la imagen de la institución. Es de anotar que el sistema presenta debilidades en el monitoreo de la gestión de los procesos por varias circunstancias: El Hospital no cuenta con un enfoque de procesos y se tiene documentado un mapa de procesos que no cumple con este enfoque, la medición de desempeño de estas unidades funcionales al ser de 45 en total con indicadores de estructura proceso y resultado más los que de norma se deben reportar hace un sistema de información demasiado robusto (más de 167 indicadores), no se cuenta con procedimientos formales de información de los resultados de la totalidad de los procesos, de despliegue de la información que se obtiene de acuerdo a los niveles organizacionales que la requieren ni

para la generación de datos no está estandarizado ni cuenta con unmanera sistemática de la generación de la información tal como se tiene documentada. Se tiene control de la gestión documental pero la seguridad de la documentación al estar de manera mixta (física y electrónica) no se da de acuerdo a la norma ya que en los servicios no se tienen procesos adecuados de custodia de la información escrita y de la obsolescencia de parte de esta documentación. Al no contar con captura adecuada de los datos ni generación de datos oportuna la construcción de líneas bases no se ajusta a los históricos institucionales. En el mes de octubre se recibe la visita de re‐certificación de los cinco servicios certificados y el proceso de cierre de no conformidades menores dejadas en la visita de seguimiento del año anterior se encuentra en un 80%. Para el año 2010 se hizo la compra de un software que permite la sistematización de la gestión de los procesos y se encuentra en proceso de implementación en los diferentes módulos que debe ser alimentado manualmente por cada tutor para iniciar su proceso adecuado de generación de información. La personalización y apoyo técnico de las

38

variables de cada módulo para que se ajuste a los procedimientos ya definidos en la institución ha causado una lentitud en la implementación de algunos de ellos ya que la mayoría de los datos deben ser ingresados manualmente por no migración de datos de los otros sistemas de información ya existentes en la organización. La generación de información no cuenta con procesos formales de validación o conciliación de los datos lo que ha resultado en una falta de credibilidad institucional en los sistemas de información o fuentes unificadas de información.

IMPLEMENTACIÓN OHSAS 18001:2007

Nº PROGRAMA % OBTENIDO % DE

PONDERACIÓN X INDICADOR

CRITERIO INICIAL DE

CALIFICACIÓN

ACCIONES POR REALIZAR

CRITERIO FINAL DE

CALIFICACIÓN

ESTRUCTURA EMPRESARIAL

85% 0,140 11,9% MANTENER 9,5%

PREPARACIÓN Y ATENCIÓN DE 85% 0,100 8,5% MANTENER 7,5% EMERGENCIA

PREVENCIÓN Y PROTECCIÓN COLECTIVAS E INDIVIDUALES

75% 0,140 10,5% MEJORAR 8,7%

PROMOCIÓN Y PREVENCIÓN EN SA

71% LUD

0,140 9,9% MEJORAR 8,3%

1

INVESTIGACIÓN Y

DE INCIDENTESACCIDENTES DETRABAJO

70% 0,100 7,0% MEJORAR 7,5%

GESTIÓN PARACONTROL DE

EL

65% 0,120 7,8% MEJORAR 7,0%

INCIDENTES Y AT2

E 70% 0,120 8,4% MEJORAR 6,4% GESTIÓN EN PREVENCIÓN DLA EP

3 PROGRAMAS DE IM VIGILANCIA

26% 0,070 1,8% PLEMENTAR 2,5%

39

EPIDEMIOLÓGICA

Fuente: OCUPACIONAL\ARP\2011

R s directrice ntía d lidad en ituc nto permanente de lo del marco de la gestión humana desarrollado específicamente en la Seguridad Industrial Ocupacional, con la participación de la ARP POSITIVA se obtuvo de la primera ev u en la norma Gestión Ocupacio y Segurid OSHAS co u erado % de disposición para l me ma.

Teniendo en cuenta que hay procesos que se deben mantener, otros que se deben mejorar y por supuesto algunos por implementar adiciona el estud aliz o con el personal d ente vinculado, es de ta de personal, se h sario establecer los criterios y requisito plir por cualquier tipo atista que preste servicios al Hospital y definir un plan de trabajo que busque

ón de Calidad.

PROCESO PARA 4000:2004

a E.S.E. Hospital Universitario de La Samaritana a través del Eje Estratégico “Institución Protectora del a través del Área de Gestión Ambiental y en

participación con el eje “Gestión del rol Universitario” en cabeza de la Subdirección de Desarrollo

los aspectos contemplados por la norma obteniendo como resultado un avance del 45.79% en materia de

MECI

ESTADO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LOS SUBSISTEMAS, COMPONENTES Y ELEMENTOS

4 IM SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRALES

35% 0,070 2,5% PLEMENTAR 2,9%

D:\Varios\SALUD

ondiendo a las estándares dentro

esp s de gara e la Ca la Inst ión y fortalecimie

y la Saludación con basen promedio pond

aln

dede 60.1

en Salud nala imple

ad Industrialntación de la nor

18001

lmenteace nece

io es re ad irectams a cumcir plan

de contra mediano plazo la certificación de este sistema de Gesti

IMPLEMENTACIÓN ISO 1

LMedio Ambiente” y en concordancia con este principio

Humano se han ejecutado actividades tendientes a mejorar el desempeño ambiental de la institución, se ha proyectado el desarrollo de una serie de iniciativas en pro de un Sistema Integrado de Gestión, de esta manera se han ejecutado procesos documentados los cuales aportan una corresponsabilidad integral de algunos de los requisitos de implementación exigidos por la norma ISO 14001:2004 “Sistema de Gestión Ambiental”, de acuerdo a lo anterior se realiza una lista de verificación de todos

implementación. Es de anotar que solo se ha realizado un proceso de autoevaluación sin levantamiento de planes de mejoramiento estructurado que permitan avanzar firmemente hacia la obtención de certificar un sistema de Gestión ambiental bajo la norma 14001 y que estaría contemplado dentro de un proceso estructurado hacia el logro de contar con un sistema integrado de gestión de la calidad.

SUBSISTEMAS AVANCE (%) CONTROL ESTRATÉGICO 97,67

TAL 1,000 68,3%

60,1%

TO

C EN LA GESTIÓN DE SEGURIDAD ALUD OCUPACIONAL

ALIFICACIÓN GLOBALY S MEDIO MEDIO

40

CONTROL DE GESTIÓN 100 CONTROL DE EVALUACIÓN 85,71

Los resultados reportados derivan de la encuesta anual que ordena realizar el Departamento administrativo de la Función Pública la cual a criterio de la institución no permite una evaluación objetiva del grado de implementación de los Subsistemas, Componentes y elementos.

Es de anotar que en lo concerniente a la Administración del Riesgo se tienen levantados los riesgos por objetivos, sin embargo no se adelantó la gestión de los mismos. No se cuenta con metodología de riesgos por procesos que garantice una evaluación periódica a la Gestión institucional.

No hay una metodología de evaluación y monitoreo del grado de implementación de los subsistemas

que lo componen.

41

8. ANÁLISIS COMO HOSPITAL UNIVERSITARIO

Actualmente se cuenta con 30 instituciones por convenio de docencia. De ésta totalidad, 23 corresponden a programas de salud y 9 a programas de ingeniería y administración.

Se sostienen diferentes modalidades de contraprestación: 13 IES tributan contraprestación monetaria; 12 aportan la contraprestación en especie y 5 generan desarrollos o documentos para el HUS, previo acuerdo entre las dos instituciones.

Posterior a un análisis de la capacidad instalada del HUS, se ha reducido durante los últimos 4 años, el número de estudiantes en una proporción de aproximada del 10% con respecto a la línea base de 2007 (reducción de 229 estudiantes), básicamente a expensas de los programas de pregrado (disminución de 826 tes para el pregrado). Como estrategia de soporte a los ingresos económicos por estampilla y en consonancia con la directriz de la ley 1438 que sugiere para el hospital universitario un enfoque hacia los programas de posgrado, se ha privilegiado el cupo para las especializaciones, con un incremento de 510 estudiantes con respecto a la línea de base de 2007.

Actualmente se ofrecen 10 programas de pregrado en medicina, 7 programas de pregrado en enfe ia, 2 programas de pregrado en bacteriología, 2 programas de pregrado en Nutrición y dietética, 1 programa de pregrado en instrumentación, 1

e enfermería y 1

rollan con la Universidad de la Sabana. Adicionalmente se brinda

r porcentaje de participación.

ley 1438 de 2011 es de: 77% El porcentaje de cumplimiento de

estudian

rmería, 4 programas de pregrado en fisioterap

programa de pregrado en odontología (cuya rotación se efectúa en el área de medicina interna), 1 programa de pregrado en química farmacéutica y 5 programas de auxiliares dprogramas de auxiliar de farmacia.

Se sostiene un total de 12 posgrados médico‐quirúrgicos de presentación conjunta entre las IES y el HUS, de los cuales el 40% se desaroferta de rotación electiva para 29 programas de posgrado más, de los cuales el 24% son aprovechados por la Universidad Nacional, seguido del 17% correspondiente a la Universidad de la Sabana. Gracias a la permanencia de estos programas el hospital percibe ingresos económicos por estampilla. Una fuente de ingreso monetario adicional está representada por las contraprestaciones, con un estimado de $ 600.000.000 al año. Para el periodo de 2009 el mayor ingreso por contraprestación de programas de posgrado correspondía a la Universidad Javeriana, (41%), seguido de la U. C. M. del Rosario (21%), pero debido al traslado de los programas de la U. Javeriana al H. San Ignacio y por la movilización de los programas de la U del Rosario hacia Méderi, actualmente el mayocorresponde a la Universidad de la Sabana (36% a 2011.). Las contraprestaciones no se reflejan en el presupuesto en su totalidad por algunos valores son asumidos como servicios o elementos que entrega la universidad.

Frente al cumplimiento de normatividad vigente, el porcentaje de cumplimiento de estándares y/o exigencias del Decreto Nº 2376 de 2010, de la evaluación de condiciones de calidad de la relación docencia servicio para IPS, y de laestándares de Acreditación en Salud de la resolución 123 de 2011 es de: 83%. En Menos de dos y medio años se vence la Fecha límite para alcanzar la acreditación como requisito para poder denominarse Hospital universitario: Ley 1438 de 2011 articulo 100 Parágrafo transitorio. Establece, “A partir del 1° de

42

enero del año 2016 solo podrán denominarse Hospitales Universitarios, aquellas instituciones que cumplan con los requisitos definidos en este artículo”.

Hasta la fecha se han conformado 21 grupos de investigación, de los cuales 5 tienen categorización por parte de Colciencias. Los servicios más activos con relación a los procesos de investigación son Medicina interna, anestesiología y farmacia. Actualmente estamos aplicando con un proyecto de investigación a la convocatoria 576 COLCIENCIAS en asociación con: S.C.A.R.E, el Centro Medico Imbanaco y la Universidad Nacional de Colombia.

n cada uno de los niveles de complejidad” al bajo un modelo de integración de las sedes hospitalarias conformando una red integrada de

de convertir el área de educación e investigación como una importante unidad de negocio para el hospital.

Aunque se ha mejorado el reporte de publicaciones y de presentación de posters en eventos académicos, se sigue presentando sub‐registro; y hasta el momento no se cuenta con publicación de artículos en revistas indexadas.

El ser Hospital Universitario, y participar en la formación del Recurso Humano en salud, de acuerdo con las necesidades de las poblaciones se verá fortalecido al integrarse al hospital de manera permanente y definitiva la unidad funcional de Zipaquirá y posiblemente el hospital de Girardot garantizando el cumplimiento de lo definido en la ley 1164 de 2007, capítulo III Parágrafo 2 “.Hospital Universitario…ofrece formación y atención médica etrabajarservicios de salud. Esta oportunidad puede aprovecharse de mejor manera si se cuenta con una integración de propiedad, o con una alianza de exclusividad con una Institución de Educación Superior y/o facultad de ciencias de la salud y la Posibilidad

43

9. ANÁLISIS DOFA

on el diagnóstico anterior por cada una de los aspectos claves de la entidad se determinaron las siguientes debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades del Hospital que deben ser tenidas en uenta en su planeación:

ORTALEZAS

• Carácter Universitario que permite contar con personal altamente calificado, actualizado y con experiencia.

• Se cuenta con un enfoque de mejoramiento continuo. • Hospital de referencia más importante en la Red Pública Departamental. • Bajo nivel de endeudamiento por obligaciones laborales. • Sistema de Información modular, desarrollado en plataforma WEB, robusto e integrable y

escalable a cambios por actualizaciones tecnológicas. • El HUS opera dos unidades funcionales que le han permitido adquirir experiencia del trabajo en

• Ventaja Competitiva por la amplia oferta de servicios en sus sedes.

datos, cableado estructurado. encia y conocimiento en gestión de proyectos de Ingeniería Clínica. e en la implementación de sistemas de Calidad.

• en convocatoria de Colciencias en conjunto con el Instituto

de

•

ucativas. c n y Ministerio de Salud)

s para el fortalecimiento

por Colciencias. Investigación a la Red de Comités de Ética Nacional.

• pe do en todas las áreas para el manejo del paciente.

cios con calidad.

C

c

F

red y remoto.

• Recursos económicos con destinación específica. Recursos de la estampilla (pro‐hospitales, proyectos inversión).

• Adecuado Red de • Experi• Avanc• GoodWill institucional.

"Ingreso al banco de elegiblesNacional de Salud".

• Concepto evaluativo favorable como escenario de práctica por parte de la sala de salud CONACES

• Tradición académica de 78 años. Buenas relaciones interinstitucionales.

• Disponibilidad de atención permanente y comunicación directa con la población estudiantil e Instituciones Ed

• Reconocimiento de los entes gubernamentales (Secretaria de Educa iópor ser referentes en la implementación de procesos exigidos por la normatividad en la relación docencia servicio.

• Convenios con instituciones acreditadas que son alianzas estratégicacomo Hospital Universitario.

• Contar con 5 grupos de investigación categoría C y D reconocidos • Ingreso del Comité Ético en• Se escucha, orienta, acompaña y se apoya en las necesidades del asistido y familia. Se cuenta con el personal es cializa• Nivel de desarrollo de algunos servicios como Laboratorio, Imágenes Diagnósticas y

Hemodinámia. • Posicionamiento como una institución que presta servi

44

• Capacidad de resolución para paciente co josmple .

stión de los mismos.

• re una nueva autoevaluación con la Resolución Nº 123 de

DEB D

c n.

onsabilidad de las actividades que realiza.

rsonal

•

• • implementado la Política de Seguridad del Sistema de Información. • La Institución no cuenta con una Plataforma Tecnológica para soportar las proyecciones del

a de Información. • No se cuenta con Planes de Contingencia que respalden la prestación de servicios

US. dar r puest a los requerimientos del HUS.

a c dad. ye infraestructura.

decua s

e a categorización

• o de capacidad instalada, como escenario de práctica formativa según

• ersonal con actividades académicas

en

• En implementación un Sistema de Gestión de Calidad en todos los procesos que permite estandarizar los procedimientos y evaluar la ge

• El Hospital se encuentra recientemente certificado en habilitación. Se cuenta con cinco autoevaluaciones de cara a acreditación con Resolución Nº1445 de 2006 que permite tener avances f nte a 2012.

ILI ADES

• Modelos de contratación de Personal que conllevan alto riesgo jurídico para la Institu ió• Diseño Estructura Organizacional Jerarquizada. • La contraprestación del personal tercerizado es inequitativa y n es objetiva frente a los

requisitos y respo• Inexistencia de procesos formales de selección, evaluación y retiro de pe . • Inadecuada cultura organizacional en el manejo de las TICs. • Alta Rotación de Personal.

Falta Cultura Organizacional, baja identidad y compromiso Institucional . • Falta de un sistema de información del talento humano estandarizado. • Poco impacto programas de capacitación y de bienestar social.

No se tiene implementado el Proceso de Gerencia de la Información. No se ha

sistem

• El área de Sistemas no cuenta con estructura funcional acorde con los requerimientos del H• Baja oportunidad de entrega de información para es a • Infraestructura y redes que requiere de altas inversiones para cumplimiento de estándares de

calidad. • Gestión por Dependencias o áreas, mas no por procesos. • Falta tecnología para el desarrollo de servicios fundamentales en alt ompleji• Rezago en el cumplimiento de los pro ctos de• No se cuenta con el Plan de reordenamiento físico funcional para a r o proyectar lo

servicios. • Infraestructura actual limita el crecimiento del HUS. • Falta implementar en el portafolio servicios de alta complejidad conform la

del HUS. • Carencia de un rubro presupuestal destinado a la relación docencia servicio.

Carencia de un diagnósticvariables sugeridas por el Ministerio de Educación Nacional.

• Ausencia de supervisión docente durante las noches y/o fines de semana en algunos servicios. • Ausencia de tiempo protegido para actividades de investigación. • Falta actualización en equipos académico‐asistenciales para la relación docencia servicio.

No se ha exigido perfil docente en la totalidad del pasignadas.

• Debilidad en medios de información propios que permitan la difusión del conocimi to generado por Los grupos de investigación.

45

• Baja participación en convocatorias externas de investigación. Curva de a• prendizaje baja al interior de la institución con referencias a la actividad investigativa.

ad, seguimiento, comunicación.

• nju e integrales de los

• esgo basado en la seguridad del paciente en los procesos.

• ien a la labor docente. eros por centros de gestión.

• n e están bajo operación temporal.

• proceso de ición de la autogestión de la unidad

ial ue in el

ha permitido

de la Calidad. s para el cumplimiento al

al antiguas que requieren alta inversión para

es y en la actuación con las sedes en operación temporal. OPORT

equipos de alto rendimiento.

• trabajar.

• No se cuenta con certificación en Buenas Prácticas Clínicas.• Fallas en el proceso de atención de pacientes hospitalizados y en urgencias, falta integralidad,

continuid• Hay una disociación entre la asistencia y la docencia en algunos servicios de la institución. • No disponibilidad de camas de acuerdo a la demanda actual.

No se tiene una estructura funcional que permita acciones co ntasprocesos de mejoramiento institucional.

• No existe un modelo de prestación de servicios uniforme. • Débil proceso de capacitación y entrenamiento en la gestión institucional. • No hay alianzas con las IPS de la red pública ni con IPS privadas.

No hay enfoque del ri• No hay protocolos de atención integral por patologías o procedimientos (vías).

No hay un reconocimiento adecuado y sufic te• No seguimiento a los indicadores de producción, calidad y financi• Procesos de prestación del servicio con cuellos de botella. • "Bajo recaudo de estampillas, docencia y PPNA". • Incremento de cuentas por pagar a proveedores.

No existe estructura de costos con las unidades funcio ales qu• Falta actualizar la caracterización del proceso de gestión financiera. • No existe un tablero de control de indicadores. • Incremento de glosa.

No hay cultura por parte de los líderes de medfuncional.

• No se cuenta con procedimientos de Comunicación y Control Gerenc q volucremonitoreo de la gestión de los procesos.

• No hay recursos económicos suficientes para el desarrollo del proyecto de acreditación. • No hay cultura de adherencia a procedimientos institucionales. • La incertidumbre en la continuidad de la operación de las unidades funcionales no

la implementación y despliegue de procesos a todas las sedes. • No se cuenta con desarrollo articulado de los diferentes Sistemas de Gestión • Las unidades funcionales presentan dificultades en ciertos estándare

100% de la habilitación. • Falta de cultura de servicio cliente y humanización en la prestación del servicio de salud. • No se cuenta con una estructura de mercado y costos. • Infraestructura de sedes en operación tempor

cumplimiento de normatividad. • No se cuenta con estructura funcional ni cultura organizacional que permita ser transversal en

las decision UNIDADES

• Acceso a personal altamente calificado para la consolidación de • Transferencia de Gestión de conocimiento a través de convenios con Universidades.

Implementación de TICs que favorecen y optimizan la forma de

46

• Posibilidad de implementar sistemas unificados en la Red Pública Departamental. • Nuevas tendencias en TICs que desarrollen servicios más eficientes y seguros.

Recursos económicos existentes para financiació• n de proyectos por parte de Entidades.

pacto institucional y para la Red

• nales.

ciudad salud. n.

rca.

obern ción de

a.

en una estructura de costos. a otras IPS.

.inte en la

AM A

• tecnologías de rápida obsolescencia.

• Implementación proyecto Telemedicina con HUS como Hospital de referencia. • Posibilidad de implementar proyectos de alto im

Departamental. Capacidad para desarrollar operación de unidades funcio

• Apoyo y respaldo por parte de Entidades Externas y por el ente territorial para desarrollar proyectos.

• Inclusión del HUS en el Proyecto• Globalizació• Adjudicación permanente de las unidades funcionales de Girardot y Zipaquirá. • Interés por parte del INC en establecer alianza estratégica con el HUS, para potenciar las

actividades académicas. • Potencial de crear alianzas con el sector productivo para el desarrollo de proyectos de

investigación. • Inexistencia de otros Centros de Investigación en el Departamento de Cundinama • Creación del Sistema Nacional de Regalías para acceder a recursos a nivel Departamental. • Creación de la Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación en la G a

Cundinamarca. Demanda a servicios no ofertados y con poca oferta. •

• Tendencia de crecimiento de la población en el área de influenci• Importaciones directas de medicamentos, insumos y tecnologías.

Diseño de un• manual tarifario institucional basado• Existencia líneas de negocio actualmente para ofertar• Desarrollo de economías de escala. • Procesos orientados hacia la atención contributivo, medicina prepagada y planes especiales. • Posibilidad de impactar en la comunidad con los programas de educación continua.

Hay un potencial de trabajo en postgrados de al• ta complejidad. • Fortalecer los módulos del sistema de información de los procesos de apoyo administrativo y

Financiero. • Convertirnos en líderes en manejo de unidades de negocios. • Participación en premios de calidad territorial y nacional que impulse e incentive los procesos de

mejoramiento. Ampliar oferta de• servicios en Promoción y Prevención

• Posibilidad de acceder a procesos de reconocimiento certificación y rnacionalprestación de servicios de salud.

• Facilidad en procesos de referenciación competitiva.

EN ZAS

• Demandas laborales por contratos realidad. • La estigmatización frente a la gestión y prestación de servicios de los hospitales públicos. • Inseguridad Jurídica en materia laboral. • Rápida obsolescencia de los equipos biomédicos.

Las TICs son

47

• Pérdida de competitividad en el Mercado porque se evalúa calidad sino tarifas. • Incumplimiento de la normativa reglamentaria vigente con relación las TICs.

Crisis del Sistema• de Salud que afecta flujo de recursos. adelantar proyectos de inversión.

• Patrimonio Cultural, que impide un crecimiento ordenado y

de reconocimiento económico a residentes”. a exigencia en actividades académicas intrahospitalarias para estudiantes que limita los

programas docencia servicio a desarrollar en el hospital.

tan en ación de recursos de la estampilla.

barreras de acceso de las

Superior (IES)

ui r

• servicios por parte de las EPSs.

•

• el u sobre la red de servicios y uso adecuado de los mismos.

• urada am .

que judica los segundos y terceros niveles

rzo y tiempo del recurso humano en hacer procesos transversales que apoyen los

isión de cargos en propiedad niendo en cuenta

área

en la prestación de servicios. Competencia por precio y no por calidad.

• Demora en trámites administrativos ante entidades para• Cambio permanente en la legislación.

Infraestructura catalogada comonormativo.

• "Requerimiento • Nuev

• Situación geográfica con condiciones de inseguridad. • Fortalecimiento de otros escenarios de práctica en los hospitales de la red, que se convier

competencia para el HUS para la adjudic• Incremento de costos de insumos. • Unificación del POS, genera reducción en la venta de servicios por

EAPB y reducción en el recaudo. • Posibilidad de creación de IPS propias por parte de las instituciones de Educación

en convenio. • Falta de claridad por parte de los entes gubernamentales en el procedimiento para adq ri

recursos de inversión en investigación. • Desarrollo de servicios por la competencia.

Derivación de• La integración vertical y economías de escalas de las EPS. • La competencia del sector maneja los mismos productos o servicios presupone competencia por

tarifas. • Actualización de tecnología por parte de los competidores.• Tendencia al desarrollo de los productos sustitutos.

Concentración de los ingresos en un grupo de entidades. • Baja oferta de personal especializado. • Oferta de servicios de salud insuficientes frente a una demanda creciente y cada vez mas

compleja. • Mal direccionamiento de usuarios desde el CRUC.

Desconocimiento d suario• Apertura de nuevas instituciones prestadoras de servicios de salud.

Reducción de la población pobre no aseg . • Falta de claridad en la continuidad de EPS del Depart ento• Incertidumbre con el cambio del sistema de salud per

en la Unificación del POS. • La no continuidad de las unidades funcionales periféricas que opera el HUS ocasionaría pérdida

de esfueprocesos de mejoramiento.

• Posible cambio en el recurso humano en el mediano plazo por provpor parte de la función pública que puede afectar la cultura organizacional teque se generará nuevo personal en varias s.

• Riesgos institucionales en relación con posibles responsabilidades jurídicas, administrativas y/o financieras

48

• Desequilibrio en condiciones de contratación entre la red de Cundinamarca y el Distrito.

DIR

ESL A

El p pestr gmaneramodern a e el f r

El Plan indanálisis

MISIÓN

En la Empresa Social del Estado Hospital Universitario de La Samaritana, somos líderes en la prestación d y humanización, prestados por un equipo dispuesto a la

excelencia y con la tecnología adecuada, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y liderando con

salud la formación académica e investigativa, alcanzando la solidez empresarial producto de un

tica:

de servicio:

cia:

• Políticas de contratación de las aseguradoras. ECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

OG N: “UNIDOS POR TU BIENESTAR”.

ro ósito de este Plan es establecer los objetivos corporativos de la institución, sus metas, ate ias e indicadores de gestión, para los próximos diez años. Con el fin de afrontar el futuro de una

proactiva para hacer de la E.S.E. Hospital Universitario de La Samaritana una institución a con enfoque empresarial y social, uto sost nible, con vocación de servicio y proyectada hacia

utu o.

se encuentra estructurado a partir de la metodología OEMI (objetivos, estrategias, metas e icadores), que parte de la formulación de la Visión, Misión, Valores y Objetivos Corporativos y del

de vulnerabilidad de la institución.

:

de servicios integrales de salud con calida

ética, la formación académica e investigativa.

VISIÓN:

Ser reconocidos y acreditados a nivel nacional e internacional en la prestación de servicios integrales de y en

permanente mejoramiento y cultura de servicio.

PRINCIPIOS

É

Vocación

Trabajo en equipo:

Respeto:

Solidaridad:

VALORES

Humanización del servicio:

Participación:

Lealtad:

Excelen

49

Responsabilidad Social:

GICOS:

esar hay que pensar en grande...

hay que mirar lejos...

la auto sostenibilidad financiera por recaudo de la venta de servicios en el mediano plazo y en el largo plazo la rentabilidad financiera que le permita reinvertir.

ESTRATEGIAS:

• Actualización y mercadeo del Portafolio de Servicios.

• Diversificar los mercados del hospital.

de facturación y radicación de facturas.

efectivo el recaudo de los servicios prestados.

con la producción del hospital.

proyectos para recursos de inversión en infraestructura y dotación

desarrollo humano.

3.

• en Salud Ocupacional y Seguridad Industrial con enfoque Obtención Gestión bajo la Norma OSHAS 18001.

ra la certificación en B.P.E. para el servicio

OBJETIVOS ESTRATÉ

Para progr

Para avanzar

1. Lograr

• Mejorar el proceso

• Fortalecer y hacer más

• Mantener costos y gastos en relación

• Elaborar, radicar y gestionara mediano y largo plazo.

2. Garantizar el Talento Humano más competente del sector y comprometido con una cultura del servicio y del mejoramiento continuo.

ESTRATEGIAS

• Modernización de la planta de cargos del Hospital.

• Definir e implementar un programa de

Implementar el sistema Integrado de Gestión de la Calidad.

ESTRATEGIAS

• Desarrollo y cumplimiento de los componentes de SOGS.

• Mantenimiento de Certificación del SGC basado en Norma ISO 9001:2008.

• Mejorar la Gestión ambiental con enfoque a la obtención de la Certificación bajo la norma ISO 14001.

Mejorar la GestiónCertificación de

• Mejorar con el cumplimiento de los estándares pafarmacéutico.

50

• mplimiento de los estándares para la certificación internacional en servicios de salud.

• Actualización y Seguimiento de MECI.

4. Garantizar un Sistema de Información integral eficiente y eficaz.

S

• Sistematizar la información que se genera del proceso de administrativo y de Gestión.

• nales de Comunicación Externa e Interna.

5. Cre rtalecer la prestación de Servicios de Salud.

TIC`s en la prestación de Servicios

s mercados.

a para la prestación de servicios.

6. Fortalecer la Calidad de las actividades de Docencia e Investigación para convertirnos en un plazo

ESTRATEGIAS

• Cumplimiento de Estándares según normatividad vigente y Buenas Practicas Clínicas (BPC).

• los servicios de Docencia e Investigación para la Internacionalización.

• e Investigación.

Desarrollo y cu

ESTRATEGIA

• Sistematizar la información que se genera en el proceso de atención en salud.

Sistematizar Ca

• Implementar las TICs en los procesos académicos y de Gestión.

cer y Fo

ESTRATEGIAS

• Liderar en el Sistema de Redes de atención con el uso de las de Salud.

• Fortalecer las unidades con mayor potencial de desarrollo para entrar en nuevo

• Garantizar la Infraestructura y tecnología Biomédica segura, adecuada y costo‐efectiv

referente nacional en el mediano plazo e internacional en el largo

Proyectar

• Estructurar Programas y eventos de extensión mediante el uso de TICs.

Fortalecer los procesos d

51

META MEDIANO

META LARGO OBJETIVO LÍNEAS DE ACCIÓN O

ESTRATEGIAS PLAZO ESTRATÉGICO MACROACTIVIDADESPLAZO

10 AÑOS 4 AÑOS

Actualización del portafolio de servicios.

Actualización y mercadeo del Portafolio de Servicios.

Diseñar e implementar un programa de mercadeo de servicios.

Incrementar la participación del

régimen contributivo y regímenes

especiales en las ven al. tas del Hospit

Diversificar los mercados del

hospital Incrementar la venta direc ios a ta de servicparticulares con

resp de ecto al montola v r. igencia anterio

Disminuir la proporción de facturación no

radicada dentro de los ías primeros 15 ds iguientes a la fecha

de corte.

1. Lograr la auto Alcanzar Lograr que los sostenibilidad equilibrio entre recaudos superen financiera por el recaudo por los gastos en un 5% recaudo de la venta de permitiéndole a la venta de servicios y el entidad proyectos

servicios en el gasto total. de inversión. mediano plazo y en el largo plazo la rentabilidad financiera

Mejorar el proceso de facturación y radicación de

facturas

Definir la causa de glosa atribuible a cada proceso o centro de costo y

Reducir la proporción de glosa final en cada

uno de ellos.

52

Mejorar el proceso respuesta y

conciliación de glosas de s ntro de lo

término legales. s Depurar, conciliar y g estionar el recaudod s e la cartera de lav .igencias anteriores

forta cer lecer y hamás efectivo el

Mejorar el recaudo de los

recaudo de los servicios prestados

reconocimientos de la vigencia (sin

PPNA).

Im plementar unsi r stema de costos poprocesos y por sedes.

Definir e

implementar estrategias de

reducción de costos de operación.

M antener costos yg astos en relacióncon la producción

del hospital Mejorar la

produ de la ctividad capacidad talada ins

sin costos adicionales.

Elaborar, radicar y g

estionar proyectospa e ra recursos dinversión en

infraestructura y dotación a mediano

y largo plazo

53

Actualización de la Estructur Orgánica a del HUS orientada a

la Gestión por procesos.

Definición de la forma y de tipovinculación del talento mano. hu

Elaborar estudio unplanta d cargos etransitoria en lo

m isional teniendo encuenta las sedes e implementarlo. Implementar la pla os nta de carg

tr . ansitoria definidaDefinir e

i mplementar unaplanta de cargos

definitiva. Implementar una planta de cargos

definitiva.

Modernización de la planta de cargos

del Hospital

D efinir manuales dec argos funciones ycompetencias.

D s efinir los procesode selección,

evalu tiro ación y red . el talento humanoImplementar los p rocesos de

s elección, evaluacióny retiro del talento

humano. Definir e

implementar un programa de capacitación

fo e rtalecimiento dcompetencias.

2. Garantizar el Contar con el Contar con el Talento talento personal altamente

Humano más humano calificado a través competente del competente de un programa de

sector y vinculado evaluación y comprometido formalmente. fortalecimiento de con una cultura competencias. del servicio y del mejoramiento

continuo

Definir e implementar un programa de

desarrollo humano

Elaboración y

54

ej e ecución del Plan dB l. ienestar SociaElaboración y

ejecución del Plan Incentivos.

Rede finir la Políticade Comunicación O rganizacional.Programa de

Im plementación de laPolítica de

Comunicación Organizacional.

M antenimiento deCondiciones de Habilitación.

Des ta arrollo de Rucritica para el Mejoramiento Continuo de la

Calidad. Desarrollo de la Ruta par la a el logro deobtención de Acreditación en

Salud.

Desarrollo y cumplimiento de

los componentes de SOGS

C umplimiento delSistema de

Información en Salud.

Mantenimiento de Ce l rtificación deSGC basado en Norma ISO 9001:2008

Fo l rtalecimiento deSis n tema de Gestióde Calidad Norma ISO 9001:2008.

Mejorar estión la Gambiental con enfoque a la Obtención

Certificación en bajo la norma ISO

14001

Des de arrollo Sistema de Gestión

ambiental.

3. Implementar Lograr de la Lograr Certificación el Sistema Acreditación en en todos los

Integrado de Salud bajo la sistemas Gestión de la resolución integrados del

Calidad 123/12 Sistema de Gestión de calidad y certificar

internacionalmente la prestación de

servicios.

M n ejorar la Gestióen Salud

Desarrollo Sistema de d Gestión en Salu

Ocupacional y Ocupacional y Seguridad Industrial Seguridad Industrial.

55con enfoque

Obtención Certificación de G estión bajo laN orma OSHAS

18001 Mejorar con el cumplimiento de

los estándares para cumplimiento de los la certificación en

B.P.E para el servicio

estándares de B.P.E.

f armacéutico ygas les es medicina

Desarrollo y c umplimiento de

los a estándares parla certificación i nternacional enservicios de salud

Definir certificación internacional a aplicar y realizar

autoevaluaciones y mejoramiento.

Mantenimiento de Actualización y Seguimiento de

MECI

Sistema de Control Interno que apoye la Gestión Institucional.

Programa de Implementación y

p arametrización totalde la Historia clínica e lectrónica de DGHsegún la necesidad de cada una de las

sedes. Programa de implementar y parametrización

sistemas PACS Y RIS para las la gestión de

imágenes del Hospital.

Instalación y puesta en funcionamiento del Sistema de Llamado de Enfermería.

Implementar Contar con un

4. Garantizar un completamente sistema integral de

Sistema de las información en las

Información herramientas áreas asistenciales,

integral informáticas administrativas y

eficiente y con las que de apoyo eficiente

eficaz cuenta el y eficaz

hospital y las que le permitan

mejorar la Sistematizar la prestación de

inform se ación quelos servicios. genera en el proceso de

a tención en salud

Programa de For la talecimiento deí

56

nter‐conectividadentre las diferentes

sedes. Elab an oración del Plde G la erencia de

Información E jecución del Plan de

Gerencia de la Información.

Def de inir programaimp lementación deGestión Documental.Implementación el plan de Gestión Documental. Ejecución del cronograma

est la ablecido paraImplementación integral de los

mó a dulos relativoslos procesos

administrativos y financieros. Desarrollo del sistema de

info la rmación parage l stión gerenciapara toma de decisiones.

Sistematizar la información que se genera del proceso de administrativo y

de Gestión

Im l plementación desistema de

información para la ge l stión gerenciapara toma de decisiones.

Dimensionar e im plementar laintranet del HUS cumpliendo la t otalidad de lose stándares deseguridad y operación.

Sistematizar Canales de

Comunicación Externa e Interna

Elaboración e im plementación del

Programa de Gob ea. ierno en Lín

Im s plementar laDe finir Programa de

57

i nversión en TICs.TICs en los procesos

Ejecución del Programa de

académicos y de Gestión

i nversión en TICs.E structuración ypr e esentación dpr el oyecto para

Des os arrollo de nuevservicios en la modalidad de

Telemedicina (Tele diagnóstico, Tele consulta, Tele radiología). Evaluación y

aprobación del proyecto para

a pertura de nuevosservicios en la modalidad de

Te e lemedicina (Teld iagnóstico, Teleconsulta, Tele radiología).

Liderar en el Sistema de Redes de atención con el uso de las TICs en la

prestación de Servicios de Salud

Ejecución del pr oyecto para el

Des vos arrollo de nueservicios en la modalidad de

Telemedicina (Tele d iagnóstico, Teleconsulta, Tele radiología) Desarrollo y

fort un alecimiento de prog gía rama de Ciru

Ambulatoria. Ejecución del

programa de cirugía ambulatoria.

E structuración ypresentación de proyecto para el

Des os arrollo de nuevservicios.

Fortalecer los 5. Crecer y servicios con Proyectar servicios

que cuenta el Fortalecer la que puedan ser prestación de hospital y exportados dentro Servicios de proyectar del proyecto

Salud nuevos ciudad salud. servicios.

Fortalecer las unidades con

mayor potencial de desarrollo para entrar en nuevos

mercados

Evaluación y aprobación del

58

proyecto para ap os ertura de nuev

servicios. Ejecución del proyecto para

a pertura de nuevosservicios.

M ejoramiento de laeficiencia

inst el itucional enpro ón ceso de atencihospitalario, por

me jor utilización dela estancia hospitalaria.

Imp la lementación deest la rategia IAMI enUnidad Funcional Zip r aquirá y secertificada por la aud na. itoría exter

Im plementación de laestrategia IAMI en la Se S de central del HUy ser certificada por la au rna ditoría exte

Cumplir la ejecución de los Planes de Intervenciones

Co e lectivas (PIC) quso n ejecutados por elH US en el municipio

de Zipaquirá. Estructuración y

presentación del plan de reordenamiento físico funcional de la

institución. Evaluación y

a probación del plande o reordenamientfísico funcional de la

institución.

Garantizar la infraestructura y

tecnología biomédica segura, adecuada y costo efectiva para la prestación de

servicios

Ejec de ución del planreordenamiento

físico funcional de la

59

institución.

Estructuración y presentación del plan

d e reposicióntecnología biomédica. Evaluación y

aprobación del plan de e reposición d

tecnología biomédica.

Ejecución del plan de reposición tecnológica.

Conformación de ru al bro presupuest

d estinado a larel ia ación docenc

servicio. Levantamiento de diagnóstico de

capa da, cidad instalacom de o escenariopráctica formativa se s gún variablesu l geridas por eMinisterio de

Educación Nacional. Auditoria Interna según ficha de BPC INVIM CEI. A para el

Cumplimiento de estándares según normatividad vigente y

Certificación en Buenas Practicas Clínicas (BPC)

Auditoria Interna según ficha de BPC

INVIMA para Laboratorio Clínico.

Diseñar e i mplementar planF ortalecimiento delos proceso de

docencia‐servicio.

Proyectar los servicios de Docencia e

Investigación para la

Internacionalización

Diseñar e i mplementar plan deFortalecimiento de los procesos de investigación.

6. Fortalecer la Calidad de las

Referente Referente actividades de

Nacional. Internacional. Docencia e Investigación

para convertirnos en un referente nacional en el

mediano plazo e internacional en el largo plazo

Estructurar Programas y Planeación de

programa de

60

posgrado (especialización, sub‐especialización y

fellws) eventos de

exte te nsión medianel uso de TICs Organización de

pr e ogramas deducación continuada

61

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO - Hospital Universitario de … gestion y control/CURAR CO… · empresa social del estado hospital universitario de la samaritana dr. oscar alonso dueÑas

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