Page 1
Employer Branding & Identitet - Et speciale om, hvordan en employer branding-strategi kan
påvirke medarbejdernes identitet.
DONG ENERGY
Ole Nørskov
Handelshøjskolen i Århus
Center for Sprog & Kommunikation
Kandidatuddannelsen i Virksomhedskommunikation
Vejleder: Birte Asmuss
1. September 2011
Page 2
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 2
Abstract
―Employer Branding & Identity – A thesis on how an employer
branding-strategy can affect the employees’ identities‖
Purpose
This thesis is the result of the author's interest in how employer branding-strategies can affect
the employees’ identities positively and negatively. Today, employer branding is primarily
seen as a positive initiative in recruiting and maintaining employees, but in this thesis I
presume that implementing an employer branding-strategy has unforeseen consequences to
the employees’ identities.
It is my hope that my thesis will unveil new information regarding the consequences of
employer branding and that these findings can help companies improve their employer
branding-strategy. Furthermore, I hope that my findings will contribute to a revision of the
current employer branding-theory to include identity in order to avoid possible negative
outcomes when implementing an employer branding-strategy.
Methodology
In order to answer the question posed in my problem statement I have chosen to conduct an
interview survey with 7 employees from Dong Energy, the company in question for my case
study. The interview guide is based on 3 aspects of the AC2ID-model; Communicated
identity, Conceived identity and Desired identity.
I have also applied these 3 aspects of the AC2ID-model to my analysis of the interviews in
order to identify potential alignments and gaps. Based on these results I have analyzed the
positive and negative outcomes on the employees’ identities in relation to the chosen theory
on employer branding and identity.
Page 3
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 3
Conclusions
The results of my analysis indicated that some of the employees at Dong Energy had a high
person-organization fit within the values career opportunities and work-life-balance. This fit
had a positive effect on the employee’s identities, because it increased the employees’
commitment and productivity.
Furthermore, work-life-balance has a positive effect on the employees’ identities because
work-life-balance gives the employees a possibility to combine their work life with their
private life. The employees feel that Dong Energy trusts them, which creates loyalty and
commitment toward the company. In addition, it means that the employer branding-strategy
increases the employees’ motivation and productivity.
On the other hand, my analysis has shown that if the person-organization fit gets too high it
will have a negative effect on the employees’ identities, because the employees feel so
committed to their job, that it becomes more important than family and friends. According to
my analysis this imbalance in their life can have severe consequences in form of stress and
depression, because the employees feel, that they are neglecting their family. This can result
in the employees losing their commitment and motivation to work, because they feel burned
out.
Based on the psychological contract my analysis indicated that the employees’ identities were
affected negatively if Dong Energy did not keep its promises regarding career opportunities.
For instance, it had an effect on one of the employees, because he felt that he could no longer
identify with the company values, which could result in him losing his work motivation. He
felt that he worked very hard, but never reached his goals, because Dong Energy did not keep
their promise to him. The employee in question said that he could not keep on working under
these conditions, because it affected him negatively. He feels frustrated and neglected by the
company, which has made him think about finding a new job.
Based on my findings I argue that my thesis can help companies improve their employer
branding-strategy, so that the negative consequences to the employees’ identities can be
avoided.
Page 4
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 4
Indholdsfortegnelse
1. Indledning .......................................................................... 7
1.1. Problemformulering ................................................................................................................... 9
1.2. Afgrænsning ............................................................................................................................... 9
1.3. Specialets struktur .................................................................................................................... 10
2. Videnskabsteoretisk standpunkt ...................................... 12
2.1. Den hermeneutiske cirkel ......................................................................................................... 12
2.2. Opsummering ........................................................................................................................... 14
3. Empirisk Undersøgelse .................................................... 15
3.1. Casestudie ................................................................................................................................. 15
3.2. Tematisering ............................................................................................................................. 17
3.2.1. Design ............................................................................................................................ 18
3.2.2. Valg af interviewpersoner .............................................................................................. 19
3.2.3. Interview ........................................................................................................................ 21
3.2.4. Transskribering .............................................................................................................. 21
3.2.5. Analyse........................................................................................................................... 21
3.2.6. Verificering .................................................................................................................... 22
3.2.7. Rapportering................................................................................................................... 22
4. Teori ................................................................................ 23
4.1. Employer Branding .................................................................................................................. 23
4.1.1. Hvad er employer branding? .......................................................................................... 23
4.1.2. Employer brand equity ................................................................................................... 25
4.1.3. Person-organization fit ................................................................................................... 29
4.1.4. Den psykologiske kontrakt ............................................................................................. 29
4.1.5. Employer Value Proposition .......................................................................................... 30
4.1.6. Delkonklusion ................................................................................................................ 33
4.2. AC2ID-modellen ....................................................................................................................... 34
4.3. Organizational Identity ............................................................................................................. 37
4.3.1. Corporate Identity .......................................................................................................... 40
4.3.2. Gensidig påvirkning mellem Org-ID og Corp-ID .......................................................... 41
4.3.3. Delkonklusion ................................................................................................................ 43
4.4. Employer branding i et identitetsperspektiv ............................................................................. 44
Page 5
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 5
4.4.1. Person-organization fit ................................................................................................... 45
4.4.2. Employer value proposition ........................................................................................... 47
5. Præsentation af Dong Energy .......................................... 49
5.1. Vision ....................................................................................................................................... 49
5.1.1. Værdier........................................................................................................................... 50
5.2. Dong Energy’s Employer branding .......................................................................................... 51
6. Analyse ............................................................................ 58
6.1. Karrieremulighedernes påvirkning på medarbejdernes identitet .............................................. 58
6.1.1. Communicated vs. Conceived ........................................................................................ 59
6.1.2. Negative påvirkninger .................................................................................................... 64
6.1.3. Opsummering ................................................................................................................. 67
6.1.4. Communicated vs. Desired ............................................................................................ 68
6.1.5. Negative påvirkninger .................................................................................................... 72
6.1.6. Opsummering ................................................................................................................. 79
6.1.7. Conceived vs. Desired .................................................................................................... 80
6.1.8. Negative påvirkninger .................................................................................................... 84
6.1.9. Opsummering ................................................................................................................. 88
6.2. Work-life-balance ..................................................................................................................... 88
6.2.1. Communicated vs. Conceived ........................................................................................ 89
6.2.2. Negative påvirkninger .................................................................................................... 93
6.2.3. Opsummering ................................................................................................................. 97
6.2.4. Communicated vs. Desired ............................................................................................ 98
6.2.5. Negative påvirkninger .................................................................................................. 101
6.2.6. Opsummering ............................................................................................................... 104
6.2.7. Conceived vs. Desired .................................................................................................. 105
6.2.8. Negative påvirkninger .................................................................................................. 107
6.2.9. Opsummering ............................................................................................................... 110
7. Undersøgelsens berettigelse .......................................... 112
8. Konklusion .................................................................... 114
9. Perspektivering .............................................................. 117
10. Kildefortegnelse ............................................................ 118
Page 6
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 6
11. Bilagsfortegnelse ........................................................... 123
Antal tegn: 168.765
Page 7
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 7
Kapitel 1
1. Indledning
”Actio et reactio” - Newtons Tredje Lov.
I de senere år har arbejdsmarkedet stået overfor en række udfordringer i form af en ekstrem
lav ledighed, outsourcing, små årgange samt et stadigt stigende behov for højtuddannede
akademikere.1 For virksomhederne har dette betydet, at det er blevet sværere at rekruttere,
fordi der ikke er nok kandidater at vælge imellem. Derudover har finanskrisens indtog
resulteret i, at mange virksomheder har måttet skære ned eller ligefrem været nødt til at lukke.
Disse udviklinger i samfundet har bevirket, at der er kommet flere ledige kandidater på
markedet, men på trods af at virksomhederne nu har flere kandidater at vælge imellem,
tvinger den økonomisk dårlige situation virksomhederne til at tænke i nye baner i forhold til
rekruttering og fastholdelse af eksisterende medarbejdere. Det er de nødt til, eftersom
rekruttering er dyrt, og ikke mindst fordi det er en meget omkostelig affære at rekruttere de
forkerte medarbejdere.
Det handler derfor om at finde medarbejdere, som passer ind i virksomheden og holde fast i
de eksisterende medarbejdere. I og med at der er kommet mere fokus på rekruttering og
fastholdelse, er virksomhederne begyndt at se anderledes på hele rekrutteringsprocessen.
Virksomhederne har indset, at det godt kan betale sig at passe på de medarbejdere, som de
allerede har og bruge dem aktivt i forsøget på at tiltrække nye, og endnu vigtigere, de rigtige
medarbejdere.
Denne ændring i virksomhedernes opfattelse af rekruttering og fastholdelse har skabt grobund
for en ny disciplin kaldet employer branding 2(herefter EB). Mange virksomheder har valgt at
1 Seldorf, Birgitte (2008): Employer Branding s. 9
Page 8
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 8
implementere EB-strategien for at sikre ”… flere lykkelige ægteskaber, fordi man finder
sammen med nogen, hvor man har fået afstemt interesser og værdier, inden man gifter sig”.3
Min tese går på, at når man implementerer en EB-strategi vil man i højere eller mindre grad
påvirke medarbejdernes identitet positivt eller negativt.
EB og identitet forbindes normalt ikke med hinanden, men som Newtons tredje lov
foreskriver; så er aktion = reaktion – Derfor kan det ikke undgås, at EB påvirker
medarbejderne.
Med Newtons tredje lov in mente betyder det, at når ledelsen implementerer en ny strategi og
dermed indfører nye retningslinjer, så vil medarbejderne forholde sig til strategien på et
bevidst eller ubevidst plan. Det vil føre til 3 mulige scenarier:
1. medarbejderen føler, at ændringerne er i overensstemmelse med egne værdier, ambitioner,
etc.
2. medarbejderen føler ikke, at ændringer harmonerer med egne værdier, ambitioner, etc.,
men tilpasser sig, fordi det er svært at få et andet job, eller fordi han/hun har et godt
sammenhold på arbejdspladsen etc.
3. Medarbejderen kan ikke identificere sig selv med den nye strategi, og vælger derfor at
søge andre græsgange.
Jeg har ud fra ovenstående betragtninger nået frem til følgende problemformulering:
3 Op.cit.s. 7
Page 9
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 9
1.1. Problemformulering
1.2. Afgrænsning
Ovenstående problemformulering bestemmer, hvilket problemfelt jeg ønsker at belyse i
nærværende afhandling. Den fungerer derfor som et filter, og dermed som afgrænsning.
Jeg har valgt at afgrænse min undersøgelse til et single casestudie i samarbejde med
elselskabet Dong Energy.
Eftersom undersøgelsen handler om, hvordan EB-strategien kan påvirke medarbejdernes
identitet, begrænser jeg mit fokus til Dong Energy’s EB-strategi i et internt perspektiv.
Derudover vil jeg ikke analysere Dong Energy’s retoriske virkemidler, altså ordvalg,
appelformer mv. i forbindelse med kommunikationen af deres EB-strategi, eftersom det ville
være et helt speciale i sig selv.
Med udgangspunkt i Dong Energy som case, ønsker jeg at undersøge, hvordan en
employer branding-strategi kan påvirke medarbejdernes identitet positivt og
negativt.
Page 10
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 10
1.3. Specialets struktur
Dette speciale er delt op i 6 kapiter: indledning, teori, case, analyse, diskussion af
undersøgelsens berettigelse, samt afslutning. Projektets struktur kan illustreres således:
Kapitel 1 præsenterer og afgrænser specialet og specialets case; Dong Energy. Det redegør
for mit teoretiske standpunkt og metodiske overvejelser i forbindelse med de empiriske
undersøgelser.
Kapitel 2 danner det teoretiske fundament for specialet. Jeg introducerer her de mest
relevante elementer inden for EB og identitet heriblandt AC2ID-modellen, hvorefter jeg vil
diskutere EB ud fra et identitetsperspektiv.
Kapitel 1: Indledning
Problemformulering, videnskabsteoretisk standpunkt og metodevalg
---------------------------------------------------------------------------------
Kapitel 2: Teori
Begrebsafklaring af employer branding og identitet og præsentation
af AC2ID- modellen
----------------------------------------------------------------------------------
Kapitel 3: Case: Dong Energy
Præsentation af Dong Energy og deres employer branding-strategi
----------------------------------------------------------------------------------
Kapitel 4: Analyse
Analyse af interviews
----------------------------------------------------------------------------------
Kapitel 5: diskussion
Diskussion af undersøgelsens berettigelse
----------------------------------------------------------------------------------
Kapitel 6: Konklusion & Perspektivering
Page 11
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 11
Kapitel 3 indeholder en præsentation af min casevirksomhed Dong Energy, hvor jeg kort vil
gøre rede for Dong Energy’s EB-strategi.
Kapitel 4 er specialets empiriske del i form af analysen. Analysen af interviewene har til
formål at besvare min problemformulering.
Kapitel 5 er en diskussion af undersøgelsens relevans, som har til formål at besvare, hvorfor
det er nødvendigt at vide noget om identitet, når man implementere en EB-strategi.
Kapitel 6 består af specialets konklusion, hvor problemformuleringen bliver besvaret ved at
sammenholde resultaterne af analysen med den valgte teori. Dertil følger perspektiveringen,
som har til formål at brede specialets hypotese og problemstilling ud og diskutere udvalgte
pointer i et mere generelt lys. Desuden præsenteres en række bud på videre
undersøgelsesområder inden for feltet.
Page 12
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 12
2. Videnskabsteoretisk standpunkt
I dette speciale gør jeg brug af flere forskellige teoretikere til at belyse min
problemformulering. Fælles for dem alle er, at de har base i humanvidenskaben, som søger
mening gennem forståelse og fortolkning af menneskelig aktivitet og produkterne af disse
aktiviteter.4 Mit videnskabsteoretiske udgangspunkt er derfor hermeneutisk.
5
Mere generelt kan man sige, at hermeneutikken kan forstås som en beskrivelse af, hvordan vi
forstår virkeligheden gennem vores fortolkning af den. For at kunne forstå og opnå viden er
det vigtigt at have fælles forudsætninger som sprog, kultur og fællesskab.6
Hermeneutikken søger at forstå den menneskelige del af virkeligheden, og denne forståelse
betragtes som videnskab.7 For at sikre, at videnskaben er videnskabelig og pålidelig må
fortolkningsarbejdet udføres metodisk og ud fra bestemte kriterier for fortolkning. I den
forbindelse spiller den såkaldt hermeneutiske cirkel en afgørende rolle.8
2.1. Den hermeneutiske cirkel
Den hermeneutiske cirkel handler om forholdet mellem del og helhed. Forståelse og
fortolkning af en tekst rummer en karakteristiske cirkelbevægelse, hvor man bevæger sig frem
og tilbage mellem en forståelse af de enkelte dele og en forståelse af teksten i sin helhed.
4 Collin, Finn & Køppe, Simon (2003): Humanistisk Videnskabsteori s.140
5 Ordet hermeneutik stammer fra græsk, hvor ordet betyder ‖fortolke‖. Til at starte med handlede
hermeneutikken om, hvordan man skulle forstå budskabet i hellige og juridiske tekster. I 1700-tallet blev
hermeneutikken udvidet til at omfatte fortolkning af andre former for tekster, og ikke kun de autoritative tekster
som f.eks. Biblen og juridiske tekster (Collin & Køppe, 2003: 142). Denne udvidelse skyldes, at man i
oplysningstiden får nyt syn på, hvad der har autoritativ status. Fornuften bliver den nye autoritet, og med den i
mente begynder man at læse kritisk dvs. man fortolker også Biblen og juridiske tekster ud fra, hvad der stemmer
med fornuften.
I slutningen af 1800-tallet udvider filosoffen Wilhelm Dilthey (1833-1911) hermeneutikken til at omfatte alle
former for menneskelig aktivitet og produkterne af denne (Collin & Køppe 2003: 142).
6 Langergaard, Luise li, Rasmussen, Søren Barlebo, Sørensen, Asger (2006): Viden, videnskab og virkelighed
s.126 7 Ibid.
8 Op.cit. s.127
Page 13
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 13
Den hermeneutiske cirkel er et krav om, at fortolkningen foregår metodisk, og at forståelsen
skrider frem som en vekselvirkning mellem del og helhed. Vekselvirkningen mellem del og
helhed betyder, at man kommer tættere og tættere på forståelsen af teksten i sin helhed.9
Den hermeneutiske filosof Hans-Georg Gadamer (1900-2002) anser cirkelstrukturen som
grundlæggende for enhver forståelse overhovedet. Uanset om vi forsøger at forstå meningen i
en tekst eller i et værk, er vores forståelses- og fortolkningsproces altid cirkulær.10
”Hvis jeg eksempelvis vil forstå en tekst, må jeg starte med at læse den første sætning.
Allerede hér danner jeg mig en mening om, hvad teksten handler om. På baggrund af min
forståelse af den første sætning vil jeg så læse videre og fortolke de næste sætninger i lyset af
denne. Når jeg har læst det første kapitel, vil min forståelse af dette være udgangspunktet for
min videre læsning. Hver gang jeg læser en sætning mere, vil jeg udvide mit kendskab til
teksten og få et nyt udgangspunkt for læsningen af den næste sætning.”11
Dette eksempel viser, hvordan de enkelte dele bliver fortolket ud fra den foreløbige forståelse,
som samtidig udvides og ændres hver gang, man har læst en sætning mere. Det vil sige, at
forståelsen af tekstens helhed sker i takt med forståelsen af de enkelte dele. Gadamer mener,
at vores forståelse aldrig starter på et forudsætningsløst grundlag, men at vi via vores
personlige erfaringer, vores kulturelle og historiske baggrund medbringer en form for for-
forståelse, som gør os i stand til at forstå og fortolke på de ting vi læser.12
I indeværende speciale anvender jeg den hermeneutiske cirkelstruktur i min analyse af citater
fra mine interviews. Formålet er at analysere og fortolke enkelte dele af citaterne for at opnå
en større forståelse af, hvordan EB påvirker medarbejdernes identitet.
9 Op.cit. s.128
10 Ibid
11 Op.cit. s.129
12 Ibid.
Page 14
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 14
2.2. Opsummering
Jeg har i dette afsnit defineret mit videnskabsteoretiske udgangspunkt, hvilket danner
grundlag for de anvendte metoder i specialet. Den hermeneutiske tilgang er platformen i mine
analyser og fortolkninger af teori og empiri.
I næste afsnit vil jeg beskrive og diskutere metoderne, som jeg har anvendt i min empiriske
undersøgelse.
Page 15
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 15
3. Empirisk Undersøgelse
Min empiriske undersøgelse er baseret på et single case-studie af virksomheden DE. Casen
har til formål at illustrere teorien om EB og identitet på baggrund af kvalitative interviews. Til
gennemførelsen af de kvalitative interviews gør jeg brug af Steinar Kvales metode, som tager
udgangspunkt i 7 faser: tematisering, design, interview, transskription, analyse, verificering
og rapportering.13
Jeg vil nu argumentere for, hvorfor jeg har valgt casestudiet, hvorefter jeg
vil gennemgå Steinar Kvales 7 faser, og til sidst vil jeg reflektere over casestudiet som
videnskabelig metode.
3.1. Casestudie
Ordet case stammer fra det latinske ord casus og cadere, som betyder en begivenhed, et
tilfælde og det der sker.14
Colin Robson definerer casestudiet på følgende måde:
”Case study is a strategy for doing research which involves anempirical investigation of a
particular contemporary phenomenon within its real life using multiple sources of.”15
Jeg har i nærværende afhandling valgt at tage udgangspunkt i et single casestudie til at
besvare min problemformulering. Ifølge Ib Andersen og Robert Yin er der 3 typiske formål,
der kan begrunde valget af et single casestudie; casen er kritisk i forhold til gældende teori,
modeller, antagelser eller praksis, casen er unik/ekstrem, og casen er fænomenafslørende.16
Jeg har i min gennemgang af EB-teorien ikke fundet nogen teoretikere, som har taget højde
for identitetsproblemet. Det skal dog nævnes, at der findes én afhandling, som undersøger
samme problemstilling, hvilket ifølge Andersen betyder, at mit speciale ikke kan
karakteriseres som hverken unikt eller fænomenafslørende.
I og med at der kun findes én afhandling på området, vil jeg stadig betragte problemstillingen,
som værende unik og til stadighed et nyt fænomen, der kræver flere dybdegående
undersøgelser, før vi finder frem til en større forståelse af kompleksiteten i dette problemfelt.
13
Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend (2009): Interview – introduktion til et håndværk s. 122-123 14
Andersen, Ib (2002): Den Skinbarlige Virkelighed s.152 15
Robson, Colin (2002): Real World Research s. 5 16
Andersen Op.cit. s.153-154
Page 16
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 16
Casestudiet som metode har været genstand for megen kritik, da metoden ikke bliver anset
som videnskabelig pålidelig. Videnskaben stiller krav om, at man skal kunne generalisere ud
fra undersøgelsen for at resultaterne kan regnes for at være valide.17
Indenfor positivistisk metodologi var det samfundsvidenskabens mål at producere
lovmæssigheder om menneskelig adfærd, som kunne generaliseres universalt. Den
humanistiske skole er derimod af den opfattelse, at enhver situation er unik, at ethvert
fænomen har sin egen indre struktur og logik.18
Teoretikeren Bent Flyvbjerg anerkender casestudiet som metode, og han afviser påstanden
om, at man ikke kan generalisere ud fra en enkelt case. Hertil bringer han eksemplet med
Galileis tilbagevisning af Aristoteles’ tyngdelov, der var baseret på et enkelt praktisk
eksperiment med faldende legemer. Galilei påviste, at genstande med forskellig vægt falder
med samme hastighed.19
Også teoretikeren Robert Yin anser casestudiet som en pålidelig metode. Han mener, at det er
muligt at generalisere ud fra et single casestudie, hvis man beskriver casen så godt som muligt
og via en induktiv metode slutter sig frem til generel viden.
Endvidere mener Yin, at man kan generalisere, hvis man finder frem til de forhold ved de
fundne resultater, der er specifikke for netop min case, og hvad der er generelt.20
Foruden spørgsmålet vedrørende pålideligheden af casestudiet, eksisterer der blandt
traditionelle forskere et meget snævert syn på, hvad casestudiet kan og ikke kan. Flyvbjerg
mener, at det bunder i, at de ikke ved, hvad casestudier egentlig er.
De traditionelle forskere mener, at casestudiet kun kan bruges til at generere hypoteser.
Flyvbjerg mener ikke, at denne kritik er berettiget, og han viser her tilbage til eksemplet med
17
Kvale Op.cit. s.287 18
Ibid. s.287-288 19
Op.cit. s. 291 20
Andersen Op.cit. s.155
Page 17
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 17
Gallilei og Aristoteles tyngdelov. Dette eksempel beviser, at casestudier også kan bruges til
at teste og falsificere hypoteser, og ikke kuntil at generere nye hypoteser. 21
Formålet med dette afsnit var at argumentere for casestudiet som metode. Det har jeg gjort ud
fra udtalelser fra anerkendte teoretikere på området, som alle mener, at casestudiet kan
anvendes om metode til generalisering og til at teste hypoteser. Jeg vil anvende casestudiet til
at teste min tese, som antager, at en EB-strategi kan påvirke medarbejdernes identitet positivt
og negativt. Jeg har valgt casestudiet, fordi jeg gennem casestudiet kan afdække nye
fænomener. Jeg betragter min tese, som et nyt fænomen, og derfor er casestudiet der naturlige
valg.
I henhold til mit hermeneutiske udgangspunkt gør jeg brug af en kvalitativ
interviewundersøgelse, der er udarbejdet efter Steinar Kvales 7 faser for gennemførelse af et
forskningsinterview. Jeg vil nu gennemgå de 7 faser.
3.2. Tematisering
Ifølge Steinar Kvale er det vigtigt, at jeg inden interviewundersøgelsen afklarer, hvad
formålet med interviewundersøgelsen er, og hvad den omhandler. Hvorfor er det vigtigt?
Kvale finder det nødvendigt at afklare undersøgelsens hvorfor og hvad for at kunne træffe
velovervejede beslutninger om, hvilke metoder man skal bruge i forskellige faser på vejen til
målet.22
I indeværende afhandling er interviewundersøgelsens primære formål at afdække, hvorvidt
EB-strategien påvirker medarbejdernes identitet gennem deres oplevelse af at arbejde for
Dong Energy. I denne forbindelse har undersøgelsen til formål, at afdække diskrepanserne
mellem, hvad Dong Energy siger, de gør, hvordan medarbejderne oplever det, og hvordan de
ville ønske, at det var.
21
Kvale, Op.sit. s.291 22
Op.cit. s.125
Page 18
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 18
Den tilegnede viden danner grundlag for min videre analyse af EB-strategiens påvirkning af
medarbejderidentitet. Konklusionen af analysen vil blive anvendt til at vurdere effekten af
påvirkningen og komme med løsningsforslag.
3.2.1. Design
Formålet med designet er at gøre rede for de metoder, jeg har anvendt til at besvare min
problemformulering. Ifølge Steinar Kvale handler undersøgelsens design om planlægningen
at undersøgelsens procedurer og teknikker – undersøgelsens ‖hvordan.‖23
Undersøgelsesdesignet er mere præcist den kombination af fremgangsmåder, som vi benytter
ved indsamling, analyse og tolkning af data.24
I tråd med specialets hermeneutiske standpunkt har jeg valgt det kvalitative interview som
metode til indsamling af data. Fokusgruppeinterviews og kvantitative spørgeskemaer var også
med i mine overvejelser, da jeg designede min undersøgelse, men i og med at min
undersøgelse berører et privat og følsomt emne, vurderede jeg, at fokusgruppeinterviews ikke
var en mulighed, da mennesker generelt har svært ved at snakke om følelser, mens andre er til
stede.25
Det kvantitative spørgeskema var en anden mulighed. Ulempen ved spørgeskemaer i forhold
til mit undersøgelsesområde er, at det er svært at trække nuancer frem fra en række entydige
spørgsmål. Derudover er spørgeskemaer låst på den måde, at der ingen mulighed for at
uddybe og spørge ind til interessante betragtninger.
I modsætning til fokusgruppeinterviewet passer det kvalitative interview derimod bedre til mit
undersøgelsesområde, eftersom interviewet foregår en til en, og hvor interviewpersonen er
100 % anonym. Det bevirker, at interviewpersonen føler sig mere tryg, og han/hun er derfor
mere villig til at åbne sig. I min undersøgelse er det essentielt, at interviewpersonen kan åbne
op for selv følsomme emner, og på den baggrund vurderede jeg, at det kvalitative interview
ville være den bedste metode.
23
Kvale Op.cit. s.129 24
Andersen Op.cit. s.139 25
Daymond, Christine & Holloway, Immy (2002): Qualitative research methods in public relations and
marketing communications, s.199
Page 19
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 19
Det kvalitative interview er modsat spørgeskemaet fleksibelt i den forstand, at jeg til enhver
tid kan spørge ind til en spændende betragtning eller bede interviewpersonen om at uddybe
sin holdning. Det betyder, at jeg via interviewet kan trække nuancer frem, som ville være gået
tabt i spørgeskemaet.
Jeg gør brug af semi-strukturerede eksplorative interviews, der er opbygget efter en
interviewguide. Min interviewguide tager udgangspunkt i 3 af Acid-modellens aspekter:
Communicated, Conceived og Desired (jf. Afsnit 4.2 AC2ID-modellen s.34-35)
Min interviewguide sikrer, at jeg får berørt alle emnerne i hvert interview, men også at jeg
holder strukturen undervejs. Den fungerer så at sige, som en slags check-liste.
3.2.2. Valg af interviewpersoner
Jeg har valgt 7 interviewpersoner, idet Steinar Kvale mener, at man skal interviewe så mange
personer, som det kræver for at finde ud af det, som man har behov for at vide.26
Derudover
mener Kvale, at antallet af interviewpersoner i almindelige interviewundersøgelser typisk
ligger på 15 +/-10, hvilket understøtter mit valg af 7 interviewpersoner.27
7 interviewpersoner synes ikke af mange, men jeg har valgt at foretage forholdsvis få
interviews med den begrundelse, at jeg derved får mulighed for at gå mere i dybden med
emnerne i henhold til den eksplorative interviewform.
Dong Energy stod for selve udvælgelsen af interviewpersonerne baseret på mine kriterier,
som omfattede; alder, anciennitet, afdeling, stilling og uddannelse.
Jeg gjorde det klart, at jeg gerne ville have respondenter af forskellig alder for at se, hvordan
den ældre generation opfattede strategien i forhold den yngre generation. I undersøgelsen
varierer alderen fra 27-56 år.
Derudover var det også vigtigt for mig, at interviewpersonerne havde forskellig anciennitet i
virksomheden, da det giver mig mulighed for at finde ud af, om der er en forskel på, hvordan
26
Kvale Op.cit. s.133 27
Op.cit. s.134
Page 20
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 20
medarbejderne opfatter EB-strategien, alt efter om de har været ansat i virksomheden i kort
eller lang tid.
I denne undersøgelse varierer ancienniteten fra 1-32 år. Denne store forskel i ancienniteten
gør, at jeg kan undersøge, om en lav anciennitet er ensbetydende med, at medarbejderen er
ovenud positiv, eller om han/hun forholder sig kritisk til virksomheden.
Derimod har en person med høj anciennitet angiveligt et tæt tilhørsforhold til virksomheden,
hvilket formodentligt er en indikation af, at han/hun godt kan lide at være der. Den høje
anciennitet kan dog også betyde, at han/hun forholder sig mere kritisk til nye tiltag, eftersom
han/hun har et indgående kendskab til virksomheden.
Under udarbejdelsen af kriterierne overvejede jeg, om jeg kun skulle fokusere på én afdeling
hos Dong Energy eller vælge interviewpersonerne fra flere forskellige afdelinger. Hvis jeg
valgte at fokusere på én afdeling, frygtede jeg, at jeg ville få 7 interviews, som mindede for
meget om hinanden. Mit formål med undersøgelsen er derimod at opnå et nuanceret billede
af, hvordan EB-strategien kan påvirke medarbejdernes identitet positivt og negativt, hvorfor
jeg valgte interviewpersoner fra forskellige afdelinger.
En anden ulempe ved at tage udgangspunkt i én afdeling, er at jeg kun kan undersøge en
meget lille del af effekten i forhold til hele Dong Energy. Mit formål med undersøgelsen er jo
netop at give så nuanceret et billede af effekten som overhovedet muligt. Jeg har derfor valgt
interviewpersoner fra flere forskellige afdelinger, som vil give mig et større og mere
nuanceret billede af EB-strategiens effekt på medarbejderidentiteten.
I forlængelse af ovenstående overvejelser ønskede jeg, at interviewpersonerne havde
forskellige stillinger og uddannelser. Begrundelsen bunder i, at interviewpersonernes stilling i
hierarkiet og baggrund betyder meget i forhold til måden, de forstår og fortolker en strategi
på. Eftersom vi alle er præget af vores individuelle erfaring og kulturelle baggrund, må det
formodes, at vi opfatter og fortolker tingene på forskellige måder (jf. Afsnit 2.1 Den
hermeneutiske cirkel s.12-13).
Page 21
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 21
Forskellige måder at forstå og fortolke strategien på, betyder at jeg kan trække flere nuancer
frem, som igen kan give mig en større forståelse af helheden.
3.2.3. Interview
Interviewene blev foretaget i Dong Energy’s hovedkvarter i Gentofte, København. De vante
omgivelser er med til at gøre medarbejderne mere trygge, hvor man på forhånd ikke kender
hinanden. Jeg indtog selv rollen som interviewer, og hvert interview varede mellem 20-30
minutter. Inden jeg gik i gang med interviewene, gav jeg
interviewpersonerne en kort briefing om undersøgelsens formål, samt afklaret de spørgsmål,
interviewpersonerne måtte have.
Interviewet blev fulgt op af en debriefing, hvor jeg gav interviewpersonen mulighed for at
kommentere på oplevelsen af interviewet, eller hvis han/hun havde mere at sige i forhold til
nogle af emnerne i interviewet.
3.2.4. Transskribering
I indeværende speciale har jeg valgt ikke at transskribere mine interviews fuldt ud, men blot
transskribere de dele, som indgår i min analyse. Interviewene i deres fulde form vil blive
vedlagt som en cd for at sikre interviewenes validitet og pålidelighed.
3.2.5. Analyse
Min analyse tager sit afsæt i den hermeneutiske cirkels principper (jf. Afsnit 2.1. Den
hermeneutiske cirkel s.12-13), som kræver, at jeg fortolker tekstens enkelte dele, og ud fra
disse fortolkninger sættes delene på ny i relation til helheden. Denne vekselvirkning mellem
del og helhed gentages indtil der opnås en dybere forståelse af meningen med helheden.28
Steinar Kvale mener, at denne proces slutter, når man er nået frem til en ‖god gestalt‖, en
indre enhed i teksten, der er uden logiske modsigelser.29
28
Op.cit. s.233 29
Ibid.
Page 22
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 22
I forhold til min analyse vil jeg gøre brug af forskellige teorier til at fortolke empiriens enkelte
dele for på den måde at trække nuancerne frem. Ud fra disse fortolkninger vil jeg opnå en
dybere forståelse af min konkrete problemstilling.
3.2.6. Verificering
I og med at min interviewundersøgelse handler om at afdække mulige diskrepanser jf.
tematiseringsafsnittet, vil jeg via min primærdata verificere interviewundersøgelsens validitet
og pålidelighed. Derudover vil jeg anvende sekundærdata i form af artikler til at underbygge
resultaterne af undersøgelsen, og dermed verificere rigtigheden af denne.
3.2.7. Rapportering
Empirien fra interviewundersøgelsen bliver rapporteret i nærværende speciale i analysen af
EB-strategiens påvirkning af medarbejderidentitet og i afsnittet om forslag til forbedringer.
Jeg har i dette afsnit gjort rede for metodologien i specialet, hvorefter jeg nu vil gøre rede for
specialets teoretiske fundament.
Page 23
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 23
Kapitel 2
4. Teori
Teoriafsnittet har til formål at definere min teoretiske platform i dette speciale. Afsnittet
falder i 3 dele, hvor jeg indledningsvist vil gøre rede for EB teorien, hvorefter jeg vil
introducere Acid-modellen, samt identitetsteori om organizational-identity og corporate-
identity (herefter Org-ID og Corp-ID). Derefter vil jeg diskutere sammenhængen mellem EB
og idenititet i et samlet afsnit, kaldet; EB i et identitetsperspektiv.
4.1. Employer Branding
Hensigten med dette kapitel er at introducere EB begrebet. Der gives derfor først en
beskrivelse af, hvorledes dette begreb er opstået. Dernæst redegøres der for de vigtigste
elementer i EB teorien, herunder Employer Value Proposition (herefter EVP), Employer
brand equity (herefter EBE), person-organisation fit samt den psykologiske kontrakt.
4.1.1. Hvad er employer branding?
EB er en sammensmeltning af disciplinerne Human Ressources (herefter HR) og marketing.
HR refererer til employer-delen, mens marketing refererer til branding-delen. En stor del af
arbejdet med EB bygger på elementer fra den traditionelle produktbranding og bør være en
integreret del af virksomhedens corporate branding. 30
Den traditionelle tilgang til branding har været produkt-branding,31
hvor hensigten har været
at skabe opmærksomhed omkring et givent produkt med henblik på at gøre produktet mere
attraktivt for forbrugeren. Det har således, for virksomhederne, i mange år handlet om at gøre
deres produkter til brands. Et brand tilbyder implicit forbrugeren noget andet og mere end det
generiske produkt, og et brand kan derfor betragtes som et løfte til forbrugeren om
merværdi.32
30
Seldorf Op.cit. s..11-13 31
Jacobsen, Gleen (1999): Branding i et nyt perspektiv s.19 32
Bilag 1 - Morsing, Mette (2003): Corporate Branding Basics s. 2
Page 24
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 24
Produkt-branding har dog ikke været tilstrækkeligt i konkurrencen om kunderne, og
virksomhederne har flyttet fokus til corporate branding. Corporate branding handler om at
brande selve virksomheden og ikke bare et produkt. Virksomheden skal omdannes til et
corporate brand, som består af fire elementer; strategisk vision, organisations kultur,
stakeholder images og corporate brand identity.33
I udviklingen af et corporate brand tages der udgangspunkt i identificering af brandets
identitet. Denne identitet opstår ud fra en dynamisk proces mellem det eksterne image og den
interne kultur i virksomheden. Efter identificeringen af virksomhedens identitet skal
virksomheden have styr på de sidste tre elementer; vision, kultur og image. For at en
corporate branding strategi kan udnyttes optimalt, er det nødvendigt at skabe sammenhæng og
kohærens mellem vision, kultur og image.34
Således handler corporate branding, for virksomheden, om at skabe sig et godt omdømme. At
have et godt omdømme kan påvirke virksomhedens ydeevne, og samtidigt kan det have
indflydelse på virksomhedens langsigtede troværdighed samt en positiv effekt på
virksomhedens bundlinje.35
EB handler som produkt branding om at markedsføre et produkt, denne gang er det bare
virksomheden som arbejdsplads, der er produktet. EB er altså en ny branding disciplin, som er
et aspekt af corporate branding, da der her også skal arbejdes med vision, identitet, kultur og
image.
EB bliver af Seldorf beskrevet som følgende:
”Employer branding er disciplinen, hvormed virksomheden skaber sig en unik, positiv og
genkendelig position som en attraktiv arbejdsplads blandt nuværende og kommende
medarbejdere.”36
33
Schultz, Majken; Antorini, Yun Mi & Csaba, Fabian F. (2005): Corporate Branding, s.49 34
Hatch, Mary jo & Schultz, Majken (2001): Are the Strategic stars aligned for your corporate brand, s.130 35
Schultz, Antorini, Csaba. Op.cit, s. 43-45 36
Seldorf Op.cit., s.11
Page 25
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 25
Derudover kræver en succesfuld EB ifølge Seldorf, at det billede, der opbygges og
kommunikeres, er stabilt på tværs af tre dimensioner: virksomhedens identitet, som er den
virkelighed medarbejderne oplever, virksomhedens profil, som er ledelsens visioner og
virksomhedens image, som er den opfattelse omverdenen har.37
Seldorfs definition bakkes op af Backhaus og Tikoo. De har dog noget mere eksplicit
understreget vigtigheden i at differentiere sig fra sine konkurrenter.
Backhaus og Tikoo definerer EB begrebet således:
”…the process of building an identifiable and unique employer identity, and the employer
brand as a concept of the firm that differentiates it from its competitors.”38
Ifølge Backhaus og Tikoo er det primære formål med EB altså at opbygge en
virksomhedsidentitet, der adskiller sig fra konkurrenternes, således at virksomheden kan
brande sig som værende en unik og attraktiv arbejdsplads. Endvidere skal en EB strategi
bruges til at tiltrække nye medarbejdere og samtidig også sikre, at nuværende medarbejdere er
engageret i virksomhedskulturen og virksomhedsstrategien.39
4.1.2. Employer brand equity
For at opnå en bedre forståelse af EB kan begrebet EBE inddrages. Brand equity begrebet har
sin oprindelse i den traditionelle produkt branding og bliver af David Aaker defineret således:
”a set of brand assets and liabilities linked to a brand that add to or subtract from value
provided by a product or service to a firm and/or to that firm‟s customers”40
.
Backhaus og Tikoo har overført dette begreb til EB, og de definerer EBE således:
”EBE is the desired outcome of employer brand activities. In other words, potential or
existing employees will react differently to similar recruitment, selection, and retention efforts
from different firms because of the underlying EBE associated with these firms.”41
37
Ibid. 38
Backhaus, Kristin & Tikoo, Surinder (2004): Conceptualizing and researching employer branding, s. 501 39
Ibid. 40 Aaker, David A. (1996): Building Strong Brands, s. 7-8
Page 26
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 26
Herudover er EBE det, der driver potentielle medarbejdere til at søge job hos virksomheden,
samtidig med at det skal anspore eksisterende medarbejdere til at blive hos og støtte
virksomheden.42
I forbindelse med EBE fremhæver Backhaus og Tikoo to hovedelementer, brand associationer
og brand loyalitet. Employer brand associationer er med til at forme arbejdsgiver imaget, som
påvirker virksomhedens tiltrækningskraft overfor potentielle medarbejdere.43
Et brand image bliver defineret således:”…an amalgamation of the perceptions related to the
product-related/nonproduct related attributes and the functional/symbolic benefits that are
encompassed in the brand associations that reside in consumer memory”44
.
Et employer brand image kan defineres med tilsvarende termer. Employer brandet har således
også både funktionelle og symbolske fordele. De funktionelle fordele beskriver de elementer,
som er tiltrækkende ved en ansættelse hos virksomheden, såsom løn, aftrædelsesordning og
arbejdsforhold, mens de symbolske relaterer til en positiv opfattelse af virksomhedens
omdømme, og dermed den sociale anerkendelse som jobansøgere forstiller sig er et resultat af
at arbejde for virksomheden.45
Alle disse elementer skulle gerne påvirke hinanden, således at potentielle ansøgere udvikler et
employer brand image ud fra de associationer, som er resultatet af virksomhedens EB.
Nedenstående model anskueliggør denne proces.
41
Backhaus & Tikoo, Op.cit. s.504 42
Ibid. 43
Ibid. 504+505 44
Op.cit. s.505 45
Ibid.
Page 27
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 27
Figur 1 – EB framework
Kilde: Backhaus & Tikoo 2004, s.505
Virksomhederne skal dog være opmærksomme på, at fremtidige medarbejdere også udvikler
associationer baseret på informationer, som virksomheden ikke er afsender af og dermed ikke
kan styre. For at være på forkant med dette kan virksomheden identificere de ønskede
associationer og herefter arbejde på at leve op til disse associationer.46
Herudover påvirker EB virksomhedskulturen og virksomhedsidentiteten, som bidrager til
employer brand loyalitet. Employer brand loyalitet bidrager til stigende
medarbejderproduktivitet. Employer brand loyalitet er det engagement, en medarbejder har
overfor virksomheden.
Begrebet kan endvidere forklares således: ”…can be conceptualized as being shaped by a
behavioral element that relates to organizational culture and an attitudinal element that
relates to Org-ID”47
Employer brand loyalitet sidestilles med organizational commitment, hvilket bliver defineret
således: “…identification and involvement with the firm, including acceptance of the
46
Backhaus & Tikoo, Op.cit. s.506 47
Op.cit. s.508
Page 28
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 28
organization´s goals and values, eagerness to work hard, and desire to remain with the firm.”
48
Indenfor EB betyder det, at medarbejderen føler sig tilknyttet virksomheden, sådan som denne
er præsenteret i employer brandet, samt at brand loyale medarbejdere bliver hos
virksomheden, selvom forholdene måske retfærdiggør, at de overvejer et jobskifte.
Organizational commitment er relateret til virksomhedskulturen. En virksomhedskultur
repræsenterer:”…the basic assumptions and values learned by the members of the
organization, passed on to newcomers, and evidenced by the ways in which people behave in
the workplace.”49
Der har vist sig at være en sammenhæng mellem kultur og engagement, og det handler derfor
for virksomheden om at skabe en kultur, der understøtter kvaliteten i arbejdslivet, således at
kulturen kan øge medarbejdernes engagement. Den anden del af employer brand loyalitet er
virksomhedens identitet. Denne identitet bliver defineret således:”…that which is central,
enduring and distinctive about an organization, Org-ID is the cognitive image held by
organization members about the organization.”50
Når en medarbejder identificerer sig med virksomhedsidentiteten, bidrager dette til øget
selvværd for medarbejderen, hvilket igen øger graden af identifikation med virksomheden,
som i sidste ende påvirker medarbejderens engagement.51
EB handler således også om at
styrke virksomhedskulturen og identiteten, da disse er med til at skabe en stærk employer
brand loyalitet.
Employer branding handler således også om at styrke virksomhedskulturen og identiteten, da
disse er med til at skabe en stærk employer brand loyalitet.
48
Ibid. 49
Op.cit. s.509 50
Ibid. 51
Ibid.
Page 29
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 29
4.1.3. Person-organization fit
Når en virksomhed udvikler et employer brand image, vil potentielle medarbejdere lettere
kunne identificere sig med dette, hvis de finder aspekterne af imaget positive. Hvis disse
aspekter matcher deres egen personlighed og værdier, vil der være større sandsynlighed for, at
de vil søge job hos virksomheden. 52
Det er således vigtigt, at employer brandet indeholder nogle symbolske fordele, som
nuværende og kommende medarbejdere kan relatere til, da disse fordele udgør en
betydningsfuld rolle i forhold til at tilføre en persons sociale verden mening.53
Disse symbolske fordele kan være en virksomheds karakteristika, såsom innovation eller
anerkendelse, det skal med andre ord være karakteristika, som den potentielle medarbejder
finder attraktive og interessante.54
Det handler altså om, at virksomheden formår at matche medarbejdernes forventninger, og at
medarbejdernes værdier, personlighed og behov stemmer overens med det employer brand
image, som virksomheden tegner. Hvilket også kaldes person-organization fit.55
Person-organization fit er et vigtigt aspekt i forhold til specialets formål, fordi påvirkningen
på medarbejdernes identitet hænger sammen med graden af deres identifikation med
virksomhedens værdier. Jo mere medarbejderne identificerer sig med virksomheden, jo
tydeligere bliver påvirkningen på deres identitet.
4.1.4. Den psykologiske kontrakt
Udover at markedsføre de symbolske karaktertræk ved virksomheden, så præsenterer EB også
et billede af de mere pragmatiske aspekter ved at arbejde hos virksomheden. Under en
rekrutteringsfase kommer virksomheden med budskaber om, hvordan det er at arbejde for
virksomheden, med hensyn til karrieremuligheder, udfordringer samt unikke muligheder.
52
Op.cit. s.506 53
Ibid. 54
Ibid. 55
Ibid.
Page 30
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 30
Formålet med disse budskaber er at tiltrække de rette kandidater, men samtidig sender de også
et signal omkring virksomhedens hensigter, og dette kan blive tolket som et løfte af
potentielle medarbejdere. Virksomheden skal således være opmærksom på, at disse
rekrutterings budskaber kan være begyndelsen på dannelsen af en psykologisk kontrakt.56
Den psykologiske kontrakt bliver beskrevet således: ”…de perceptioner en medarbejder har i
forhold til hvad han/hun skylder organisationen i form af arbejde, loyalitet og på samme tid
hvad organisationen skylder medarbejderen i form af arbejdsvilkår og jobsikkerhed”57
Det er vigtigt, at indholdet i de budskaber employer brandet udsender er præcise og
fyldestgørende, da det forbedrer chancerne for, at en ansøger får den rette opfattelse af
virksomheden. At en ansøger får den rette opfattelse af virksomheden er vigtigt, da det
reducerer opfattelsen af, at der senere sker brud på den psykologiske kontrakt. Brud på den
psykologiske kontrakt har vist sig at medføre stor udskiftning i personale, intentioner om at
sige op, nedsat trivsel og ydeevne, samt manglende tillid til virksomheden.58
Den psykologiske kontrakt udgør et vigtigt element i specialets analyse af, hvordan EB-
strategien kan påvirke medarbejdernes identitet positivt og negativt, idet den psykologiske
kontrakt har betydning for, i hvor grad at medarbejderne tilslutter sig virksomhedens værdier.
Den psykologiske kontrakt giver mig derfor mulighed for at undersøge, hvordan
medarbejdernes identitet påvirkes, hvis de føler, at den psykologiske kontrakt bliver
overholdt, og i modsat fald hvis virksomheden ikke overholder deres løfter.
4.1.5. Employer Value Proposition
EB er baseret på en antagelse om, at menneskelig kapital tilfører virksomheden værdi, og at
virksomheden gennem en investering i menneskelig kapital kan forstærke virksomhedens
ydeevne. Menneskelig kapital kan også give en virksomhed en konkurrencemæssig fordel i og
med, at dygtige medarbejdere kan tilføre virksomheden nye udviklingsmuligheder.59
56
Op.cit. s.507 57
Madsen, Mona toft & Lauring, Jacob (2008): Den psykologiske kontrakt – nøglen til succesfuld employer
branding s.12 58
Backhaus & Tikoo, Op.cit. s.507 59
Op.cit. s. 503
Page 31
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 31
Backhaus og Tikoo skelner mellem ekstern og intern markedsføring af employer brandet.
Eksternt skal employer brandet fastslå virksomheden som en særlig arbejdsplads, hvilket
giver virksomheden mulighed for at tiltrække særlig menneskelige kapital.60
En medarbejder,
som er blevet tiltrukket af brandet, udvikler en række antagelser om, hvordan det er at være
ansat i virksomheden. Disse antagelser tages med ind i virksomheden, hvorved de understøtter
virksomhedens værdier og forstærker medarbejdernes engagement i virksomheden. 61
Intern markedsføring af employer brandet skal være med til at udvikle en arbejdsstyrke, som
er svær for andre at imitere, samt bidrage til fastholdelse af medarbejdere gennem en
forstærkelse af virksomheden som attraktiv arbejdsplads.62
Det er i den forbindelse vigtigt at
få defineret virksomhedens EVP.
En EVP er en række udsagn, der udtrykker den værdi, medarbejderen vil få gennem sin
ansættelse i virksomheden. Den er således et løfte fra virksomheden til nuværende samt
kommende medarbejdere.63
En EVP skal være både positiv, unik og troværdig i og med at den skal være den overtalende
grund til at arbejde i virksomheden. En virksomhed kan sagtens have flere udgaver af sin
EVP, således at der kan kommunikeres differentieret for at tiltrække forskellige målgrupper.
Budskaberne i en EVP kan vælges ud fra tre niveauer. Nedenstående figur viser disse tre
niveauer. 64
60
Op.cit s.502-503 61
Ibid. 62
Ibid. s.503-504 63
Seldorf Op.cit. s.52-53 64
Ibid.
Page 32
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 32
Figur 2 – Niveauvalg for EVP
Kilde: Seldorf 2008, s.53
Virksomheden skal vælge fra hvilket niveau, deres primære budskaber skal komme. Ved at
vælge sine budskaber fra toppen af pyramiden laver man en sammenkædning mellem
virksomhedens vision eller strategi og EVP.65
Ved at vælge strategi og vision som platform for EVP, sikrer man, at budskabet bliver unikt,
idet de fleste virksomheder i forvejen har sørget for at definere visionen som virksomhedens
unikke eksistensberettigelse på markedet.66
Samtidig er denne sammenkædning med til at sikre tiltrækning af de medarbejdere, som netop
sympatiserer med virksomhedens overordnede mål. Der kan dog være en ulempe ved lægge
sine EB budskaber tæt op af den forretningsmæssige vision, da det ikke er sikkert, at denne
tiltrækker de rigtige medarbejdere.67
Virksomheden skal være bevidst om, at de valg, der tages med hensyn til niveau og indhold i
EVP, som regel også betyder fravalg. Dette sker, fordi forskellige typer medarbejdere kan
blive tiltrukket og afskrækket af det samme.68
Denne forskellighed betyder, at virksomheden
hele tiden må veksle mellem at kommunikere generelle budskaber, som appellerer bredt, og
mere specifikke og unikke budskaber. Denne vekslen i kommunikationen er nødvendigt for at
65
Op.cit. s.54 66
Ibid. 67
Op.cit. s.56 68
Ibid.
Page 33
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 33
skabe bredde og diversitet i medarbejdersammensætningen, hvilket er med til at sikre
udviklingen i virksomheden.69
Backhaus og Tikoo, mener at hvis medarbejderne systematisk bliver udsat for EVP, bliver
virksomhedskulturen formet omkring virksomhedens mål, hvilket bevirker, at virksomheden
opnår en unik kultur, som er fokuseret på at arbejde på virksomheden måde.70
4.1.6. Delkonklusion
For at udvikle et stærkt employer brand skal virksomheden udvikle EBE. Det er EBE, der
motiverer nye medarbejdere til at søge job hos virksomheden, og samtidig ansporer
eksisterende medarbejdere til at blive.
Derudover skal virksomheden arbejde med employer brand associationer og employer brand
loyalitet. Employer brand associationer er med til at forme arbejdsgiver imaget. En del af
dette image er virksomhedens funktionelle og symbolske fordele, og det er med hjælp fra
disse, at virksomheden skal tiltrække potentielle medarbejdere.
Gennem employer brand loyalitet sikrer virksomheden, at medarbejderen føler tilknytning til
virksomheden og derfor bliver hos virksomheden. Derudover kan virksomheden gennem sin
identitet og kultur skabe engagement hos medarbejderne og ved at styrke disse skabe en stærk
EB loyalitet.
Virksomhedens employer brand image skal stemme overens med medarbejdernes værdier,
personlighed og behov, således at der opstår person-organization fit. Dette er med til at
tiltrække og fastholde medarbejdere.
Virksomheden skal også have udformet en EVP, som er positiv, unik og troværdig, da det er
denne, der er den overtalende grund til at arbejde i virksomheden.
69
Ibid. 70
Backhaus & Tikoo, Op.cit. s.503
Page 34
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 34
I næste afsnit vil jeg introducere AC2ID -modellen, da den fungerer som min røde tråd i
specialet. Jeg har udarbejdet min interviewguide ud fra den, samt anvendt den i min analyse af
EB-strategiens påvirkning på medarbejdernes identitet.
4.2. AC2ID-modellen
AC2ID- modellen er udviklet af John M.T. Balmer og Stephen A. Greyser, som et værktøj til
at administrere virksomhedernes forskellige identiteter. AC2ID- modellen består af 5
identiteter, som eksisterer i enhver virksomhed.71
Jeg vil indledningsvist kort gøre rede for
alle 5 aspekter af modellen, hvorefter jeg vil argumentere for, hvorfor jeg har fravalgt actual
og ideal identity, og derimod valgt at fokusere på communicated, conceived og desired.
Figur 1 AC2ID-Test
72
AC2ID- modellen indeholder 5 former for identitet: Actual, Communicated, Conceived, Ideal
og Desired.
Actual - Faktisk identitet.
Denne identitet er formet af en række elementer; ledelsesstil, organisationsstruktur,
forretningsaktiviteter, udvalg og kvalitet af produkter, services og generelt, hvordan
71
John M.T.Balmer & Stephen A.Greyser (2003): Managing The Multiple Identities Of The Corporation s. 16 72
Op.cit. s. 17
Page 35
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 35
virksomheden klarer sig. Actual identiteten indeholder også et sæt af værdier, som ledere
og medarbejdere følger.73
Communicated - Selvopfattet identitet.
Denne identitet kommer bedst til udtryk igennem formel virksomhedskommunikation,
som f.eks. hjemmeside, medarbejderblade, reklamer, sponsoraftaler og PR. Den hører
også til i den uformelle kommunikation, som f.eks. mund-til-mund kommunikation.74
Conceived - Hvem folk tror vi er.
Denne identitet handler om interessenternes opfattelse af virksomheden, som består af
virksomhedens image, omdømme og branding. 75
Ideal - Hvem vi burde være.
Ideal identitet kan opnås, når virksomheden har nået den optimale position på sit marked
inden for en given tidsramme. Dette er normalt baseret på strategiplanlæggeres og andres
nuværende viden om virksomhedens formåen og fremtidsudsigter i forhold til forretning
og konkurrenter.76
Desired - Hvem vi ønsker at være.
Desired identiten er ledelsens vision for virksomheden. Den er ikke realistisk, men den
ligger dybt i en leders hjerte og sind.77
Desired identiteten kan bygge på en vision, der
tager udgangspunkt i ledelsens personlighed og ego.78
Det er dermed hans/hendes
personlige ønske for, hvordan virksomheden burde være.
AC2ID- modellen udgør vital del af mit speciale, da jeg har udarbejdet min interviewguide ud
fra de 3 aspekter; communicated, conceived og desired. Derudover fungerer AC2ID- modellen
også som min røde tråd i forbindelse med min analyse og forslag til forbedringer. Både i
interviewguiden og i analysen har AC2ID- modellen til opgave at afsløre diskrepanser på
tværs af de 3 aspekter.
73
Op.cit. s.16-17 74
Ibid. 75
Ibid. 76
Ibid. 77
Ibid 17-18. 78
Ibid.
Page 36
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 36
I indeværende speciale fokuserer jeg på at afdække diskrepanser i kommunikationen mellem
virksomheden og medarbejderne, eftersom disse oplysninger er essentielle i forhold til at
belyse min problemstilling, som handler om, hvordan en EB-strategi kan påvirke
medarbejdernes identitet positivt og negativt.
Dette har betydet, at jeg har fravalgt actual identity og ideal identity. Actual identity udgør
den faktiske identitet i virksomheden, altså hvad virksomheden er (jf. Afsnit 4.2 AC2ID-
modellen s.34-35). Set ud fra et kommunikativt perspektiv er dette aspekt ikke relevant i
forhold til min problemstilling, som netop fokuserer på kommunikationen mellem
virksomheden og medarbejderne og konsekvensen af denne.
Ligeledes er ideal identity aspektet irrelevant, da dette aspekt omhandler virksomhedens
stræben efter at opnå den ideelle positionering på det respektive marked. Det har derfor ingen
relevans i forhold til kommunikationen mellem virksomhed og medarbejder.
Tilbage er communicated, conceived og desired, og spændingsfeltet mellem disse vil danne
grundlag for besvarelsen af min problemformulering. De 3 identiteter er den røde tråd i
specialet, hvilket både indgår i interviewguiden, analysen og i mine forslag til forbedringer.
I forhold til interviewguiden er spørgsmålene udarbejdet efter de 3 identiteter; communicated,
conceived og desired. Formålet med denne opbygning er, at interviewpersonen først skal
forholde sig til communicated, altså hvordan DE kommunikerer f.eks. EB. Dernæst bliver de
spurgt om, hvordan de selv oplever EB i deres hverdag, hvilket udgør conceived identity.
Til sidst bliver de spurgt om, hvordan de ville ønske, at EB blev serveret for dem, hvilket er
desired identity.
På denne måde får jeg belyst, hvad virksomheden siger, de gør, hvordan medarbejderne
oplever det, og hvordan medarbejderne ville ønske, at det var. Denne kombination af
spørgsmål afdækker diskrepanser, der kan sige noget om, hvordan medarbejdernes identitet
bliver påvirket af EB, hvilket jeg vil anvende i min videre analyse og forslag til forbedringer.
Page 37
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 37
I analysen vil jeg anvende de 3 aspekter som en skabelon til analysens opbygning. F.eks. vil
jeg analysere overensstemmelser/diskrepanser mellem communicated og conceived i forhold
til ‖karriereveje‖. Hvorefter jeg vil analysere overensstemmelser/diskrepanser ud fra
communicated og desired og conceived og desired. Det giver min analyse en klar og
overskuelig struktur, som samtidig vil synliggøre den røde tråd.
Ved at analysere diskrepanserne mellem de 3 identiteter får jeg en større forståelse af
helheden. Dermed forankrer interviewguiden og analysen AC2ID- modellen, som rygraden i
specialet.
Identitetsspekteret indeholder, i en organizational kontekst, adskillige aspekter79
. F.eks.
aspekter angående en organisations identitet i forhold til hvilken slags organisation den er,
hvad den står for, og hvad den siger om sig selv. Af dette kan udledes eksistensen af to
forskellige slags identiteter, nemlig Org-ID og Corp-ID80
.
Definitioner af disse to identiteter vil blive præsenteret i det efterfølgende for at belyse
forskellen på dem. Først vil Org-ID blive defineret, hvorefter fokus vil blive rettet mod Corp-
ID. Jeg vil efterfølgende diskutere, hvordan Org-ID og Corp-ID påvirker hinanden, eftersom
denne påvirkning er relevant i forhold til specialets problemformulering. Ud fra
overensstemmelser/diskrepanser mellem Dong Energy’s communicated identity og
medarbejdernes conceived identity (jf. Afsnit 4.2 AC2ID-modellen s.34-35) kan jeg
undersøge, hvordan EB-strategien kan påvirke medarbejdernes identitet positivt og negativt.
4.3. Organizational Identity
Der findes mange definitioner af begrebet Org-ID. I dette afsnit vil nogle af dem blive nævnt.
Ifølge Albert og Whetten er Org-ID:
“… (a) what is taken by organizational members to be central to the organization, (b) what
makes the organization distinctive from other organizations in the eyes of the beholding
79
Cornelissen, J. (2004): Corporate Communications –Theory and Practice 1edition., s. 69 80
Brønn, S. P; Wiig. B.R. (2005): Corporate Communication – A Strategic Approach to Building Reputation.,
s.104.
Page 38
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 38
members, and (c) what is perceived by members to be enduring or continuing linking the
present with the past and presumably the future”81
.
Schultz et. al. definerer Org-ID på en lignende måde:
”In general, the concept of Org-ID refers to how organizational members perceive and
understand „who we are‟ and / or „what we stand for‟ as an organization”82
.
Ifølge Albert og Whetten bygger de fleste Org-ID teorier på social identitets teorier. De
sociale identitetsteorier mener, at individets identitetsskabelse sker gennem social
interaktion.83
Whetten og hans medforfatter Godfrey skelner mellem de forskere, som interesserer sig for
‖identity of‖ og dem som har interesse i ‖identification with‖ organisationen. Ifølge Dutton,
Dukerich og Harquail er ‖identification with‖:
”…the degree to which a member defines him- or herself by the same attributes that he or she
believes define the organization”84
Selvom Whetten og Godfrey skelner mellem ―identity of‖ og ―identification with‖, så hænger
de alligevel sammen, eftersom ‖identify of‖ skaber basis for, at medarbejderne kan
identificere sig med organisationen. Det vil sige, at Org-ID skaber en kognitiv og
følelsesmæssig platform, hvorfra organisationens medlemmer oparbejder et tilhørsforhold,
som de bruger til at skabe meningsfulde relationer til organisationen. 85
Forskellen på de to tilgange ses i deres fokus. ‖Identify of‖ fokuserer på organisationen, og
hvordan medlemmerne ser dem selv i organisationen. ‖Identification with‖ er derimod
fokuseret på forholdet mellem individet og gruppen eller organisationen.
81
Cees B.M.van Riel & Fombrun, Charles. J. (2007): Essentials of Corporate Communication, s. 67. 82
Schultz M., M.J. Hatch & M. H. Larsen (2000): The Expressive Organisation, Linking Identity, Reputation
and the Corporate Brand, s. 15. 83
Ibid 84
Ibid 85
Op.cit. s. 16
Page 39
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 39
Til at opsummere disse definitioner, inddrager jeg Cornelissens syn på Org-ID. Han beskriver
begrebet på en mere kortfattet måde, nemlig at det skal forstås, som ”…core values that
people share within the organisation…”86
.
Ud fra disse definitioner kan man konkludere, at begrebet Org-ID har et internt fokus set i
forhold til en organisation. Det er på denne måde, at jeg forstår begrebet Org-ID.
I indeværende speciale tager jeg netop udgangspunkt i Dong Energy’s Org-ID, i og med at jeg
foretager kvalitative forskningsinterviews af medarbejdere i virksomheden. Derfor er
forståelsen af Org-ID essentiel i forhold til min analyse af EBens påvirkning af
medarbejdernes identitet.
Derudover kommer min undersøgelse til at fokusere på, i hvor høj grad medarbejderne
identificere sig selv med virksomheden, og særligt virksomhedens employer brand. Her er det
relevant at inddrage ovenstående definition af ‖identify of‖ og ‖identification with‖, da disse
omhandler netop dette aspekt i identitetsskabelsen.
I og med at min analyse fokuserer på Org-ID, og dermed det interne perspektiv, kan det synes
unødvendigt at inddrage Corp-ID, som er meget eksternt orienteret. Ikke desto mindre er det
væsentligt at inddrage begrebet Corp-ID i dette speciale, eftersom Org-ID og Corp-ID kan
betragtes som værende uadskillelige.87
Dette skal forstås i den forstand, at man ikke kan udvikle en succesfuld Corp-ID, hvis den
ikke tager udgangspunkt i virksomhedens Org-ID. Dette skyldes bl.a., at de budskaber som
organisationen kommunikerer ud omkring sig selv (Corp-ID) skal stemme overens med de
kerneværdier, som organisationens ansatte associerer med organisationen88
.
Og kerneværdier er jo netop, hvad Cornelissen mener, betegner begrebet Org-ID (jævnfør
ovennævnte definition). En overensstemmelse mellem Org-ID og Corp-ID er nødvendig for at
86
Cornelissen, J. (2008): Corporate Communication – A guide to theory and practice 2edition., s. 68. 87
Op.cit. s.70. 88
Op.cit., s 69.
Page 40
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 40
opnå tilslutning fra de ansattes side til virksomhedens Corp-ID89
. Dette vil gøre
virksomhedens Corp-ID autentisk i den forstand, at de ansatte vil efterleve den, hvilket vil
betyde, at virksomheden er i stand til at sætte handling bag sine ord.
Dette leder mig videre til Corp-ID, som jeg vil definere og diskutere i det følgende afsnit.
4.3.1. Corporate Identity
Ligesom ved begrebet Org-ID, findes der mange forskellige definitioner af Corp-ID. Derfor
vil dette afsnit diskutere nogle forskellige definitioner af Corp-ID, hvortil jeg vil angive,
hvilke definitioner min forståelse og brug af begrebet bygger på.
Den første definition af Corp-ID, som jeg vil fremhæve, er den af Charles Fombrun. Han
mener, at Corp-ID beskriver “the set of values and principles employees and managers
associate with the company.” 90
Jeg deler ikke samme syn som Fombrun, hvad angår betydningen af Corp-ID, da jeg som
tidligere nævnt, anser en virksomheds interne kerneværdier som værende en del af
virksomhedens Org-ID.
En anden akademiker, hvis syn på Corp-ID jeg heller ikke deler, er T.C. Melewar. Han mener,
at Corp-ID bl.a. omhandler virksomhedskultur91
. Denne betragtning er jeg ikke enig i, da jeg
anser kultur som værende en del af en virksomheds Org-ID. I mine øjne har kultur at gøre
med de interne forhold i organisationen, hvilket, som tidligere nævnt, er hjørnestenen i min
opfattelse af begrebet Org-ID.
Indtil videre er to definitioner af Corp-ID blevet nævnt. Begge disse to indeholder elementer
(interne kerneværdier & kultur) som, jeg mener, kendetegner Org-ID. I det efterfølgende vil
jeg nævne nogle andre definitioner af Corp-ID; nogle som IKKE indeholder elementer som,
89
Ibid. 90
Formbrun, C. J. (1996): Reputation. Realizing value from the corporate image. Harvard Business School, s.
36. 91
Melewar, T.C. (2008): Facets of Corporate Identity, Communication and Reputation, Routledge, s. 9.
Page 41
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 41
ifølge min mening, betegner Org-ID. Grunden til flere definitioner vil blive nævnt og ikke
kun ét er, at ingen af dem fuldt ud beskriver, hvordan jeg opfatter Corp-ID
Schultz et al. definerer Corp-ID som:
”In general, the field of Corp-ID has been concerned with the notion of the general or
distinctive idea of the organization and how this idea is represented and communicated to a
variety of stakeholders. Thus the concept of Corp-ID refers to how an organization expresses
and differentiates itself in relation to its stakeholders”92
.
Schultz et al. hævder, at det er ledelsen i en virksomhed, som formulerer en Corp-ID og
bestemmer, hvordan den skal kommunikeres ud93
. Dog skal det understreges, at Schultz et al.
noterer sig, at en ledelse oftest gør brug af input fra medarbejdernes side i sådan en
beslutningsproces.
Årsagen til dette skal måske findes i, hvad der blev beskrevet tidligere; det er en
forudsætning, at der er overensstemmelse mellem en virksomheds Corp-ID og Org-ID, hvis
ledelsen ønsker at opnå tilslutning blandt medarbejderne til virksomhedens Corp-ID. En sådan
tilslutning vil gøre virksomheden i stand til at efterleve, hvad den giver udtryk for omkring sig
selv gennem dens Corp-ID.
Employer brandet har jo netop til opgave at gengive virksomhedens kultur, dens identitet og
på denne måde forbedre virksomhedens image, hvilket i sidste ende skal resultere i, at
virksomheden bliver mere tiltrækkende for potentielle medarbejdere, og at de nuværende
medarbejdere fastholdes.
I det følgende bringer jeg en diskussion af, hvordan Org-ID og Corp-ID påvirker hinanden.
4.3.2. Gensidig påvirkning mellem Org-ID og Corp-ID
I lyset af ovennævnte afsnit kan det være interessant at rette fokus på Schultz et al . (2000:13)
syn på Corp-ID (jf. Afsnit 4.3.1. Corp-ID s. 40-41). Som tidligere nævnt, påstår de, at det er
92
Schultz M., M.J. Hatch & M. H. Larsen., op.cit. s. 13. 93
Op.cit. s 17.
Page 42
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 42
ledelsen i en virksomhed, som formulerer en Corp-ID og bestemmer, hvordan den skal
kommunikeres ud (dog med input fra medarbejdernes side). Men der er forbundet en
problematik med påstanden om, at det er ledelsen, som definerer Corp-ID.
Det virker usandsynligt, at ledelsen er i stand til fuldstændig at styre medarbejdernes adfærd
og kommunikation. Altså bestemmes en vis grad af de ansattes adfærd og kommunikation af
de ansatte selv. Dvs. Corp-ID kan både ske planlagt og utilsigtet set fra ledelsens synsvinkel.
Med andre ord betyder dette, at Org-ID kan influere på Corp-ID. F.eks. påvirkes de ansattes
adfærd til en hvis grad af den kultur, som eksisterer i en organisation94
.
Ligeledes formodes det, at de interne værdier, som deles blandt ansatte i en organisation, også
påvirker de ansattes adfærd i den forstand, at de ansatte handler i overensstemmelse med
deres værdier. Dette speciale betragter kultur og værdier som to sider af den samme mønt.
Hatch og Schultz definerer f.eks. kultur som bestående af bl.a. værdier95
.
Det er tidligere blevet konstateret, at kultur og interne værdier regnes som værende dele af
Org-ID. Det er påvirkningen af Org-ID (kultur og værdier) på Corp-ID (adfærd), som måske
ligger til grund for, at Fombrun og Melewars definitioner af Corp-ID indeholder elementerne
interne værdier og kultur.
På den anden side skal, når man taler om denne påvirkning, man dog huske på, at ledelsen i en
virksomhed har magten til at irettesætte/afskedige medarbejdere, hvis adfærd eller
kommunikation ikke stemmer overens med det billede af virksomheden, som ledelsen ønsker
at projicere gennem virksomhedens Corp-ID. På baggrund af dette kan man argumentere for,
at ledelsen i sidste ende definerer Corp-ID.
Omvendt kan man også sige, at Corp-ID kan influere på Org-ID. Eksempelvis kan et budskab,
som en virksomhed kommunikerer ud omkring sig selv til sine eksterne stakeholdere, påvirke
de interne værdier i organisationen eftersom, at ansatte afspejler sig selv i de budskaber som
94
Op.cit., s. 25 95
Op.cit. s.131
Page 43
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 43
virksomheden sender ud til eksterne stakeholdere96
. Dette vil blive forklaret i det
efterfølgende afsnit.
Hvis en ansat identificerer sig i en høj grad med den organisation, som han/hun arbejder for,
har det stor personlig betydning for den person, hvordan han/hende tror omverdenen opfatter
virksomheden. Dette skyldes, at den ansattes selvopfattelse påvirkes til en vis grad, af,
hvordan han/hun tror, folk udefra opfatter virksomheden (og dermed den ansatte selv eftersom
han/hende repræsenterer virksomheden) 97.
Dette tydeliggør igen behovet for overensstemmelse mellem en virksomheds Corp-ID og Org-
ID, som opgaven talte om tidligere. For hvis en virksomhed (ledelsen) sender et budskab ud
gennem sin Corp-ID, som de ansatte ikke kan afspejle deres egne selvopfattelser i, får det
konsekvenser for deres selvopfattelse98
.
Dette kan bl.a. fører til manglende opbakning fra medarbejdernes side for ledelsen, hvilket i
værste fald kan medføre, at medarbejdere opsiger deres stillinger i organisationen99
.
4.3.3. Delkonklusion
Jeg har i dette afsnit om identitet defineret og diskuteret Org-ID og Corp-ID ud fra forskellige
definitioner af begreberne. Til sidst diskuterede jeg deres gensidige påvirkning, da denne er
relevant i min videre analyse.
Jeg fandt frem til, at Org-ID har et internt fokus, som omhandler, hvordan medarbejderne
opfatter og forstår virksomhedens ”hvem vi er”, ”hvad-vi-står for”, og hvordan
virksomheden adskiller sig fra andre set ud fra medarbejdernes synspunkt.
Cornelissen udtrykker det mere generelt, idet han mener, at Org-ID handler om kerneværdier,
som organisationens medlemmer deler. Det vil sige, værdier som de alle kan stå inde for og
ikke mindst identificere sig med.
96
Cornelissen (2008), Op.cit 2ed s. 70 97
Dutton, J., and Dukerich, J. (1991): Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in Organizational
Adaptation. Academy of Management Journal, 34: s. 548 98
Dutton, J. E., & Janet M. Dukerich & Celia V. Harquail: Organizational Images and Member Identification,
Administrative Science Quarterly, 39 (1994), s. 240 99
Ibid.
Page 44
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 44
Derudover handler Org-ID om, medarbejdernes evne til at identificere sig selv med
virksomheden. Altså hvordan medarbejderne kan identificere sig med virksomhedens værdier,
budskaber og strategi.
Corp-ID er modsat Org-ID eksternt orienteret. Ifølge Schultz et al. handler Corp-ID om,
hvordan organisationen udtrykker sig selv og differentierer sig selv i forhold til sine
stakeholdere. Det vil sige, hvordan organisationen rent kommunikativt udtrykker sig selv,
altså hvilke budskaber den sender ud til stakeholderne, og hvordan de gennem denne
kommunikation differentierer sig selv i forhold til sine interessenter.
Selvom Corp-ID og Org-ID er delt op i to, er det et faktum, at de stadig hænger sammen, i og
med at virksomheden ikke kan skabe en autentisk Corp-ID, medmindre den tager
udgangspunkt i virksomhedens Org-ID.
Denne gensidige påvirkning mellem Org-ID og Corp-ID er essentiel i forhold til dette
speciale, da denne påvirkning kan have konsekvenser for medarbejdernes identitet.
Med andre ord er det nødvendigt, at der er overensstemmelse mellem de to identiteter for at
sikre, at virksomhedens Corp-ID er autentisk, hvilken igen vil medføre, at medarbejderne vil
efterleve den.
Jeg bringer nu en diskussion af EB i et identitetsperspektiv
4.4. Employer branding i et identitetsperspektiv
Jeg har i de foregående afsnit gjort rede for specialets teoretiske hovedområder; EB og
identitet. Formålet med dette afsnit er, på baggrund af teorien, at diskutere hvordan EB og
identitet hænger sammen. Jeg vil ikke diskutere alle aspekter, men jeg vil ud fra person-
organization fit og EVP diskutere sammenhængen.
Dette afsnit tager udgangspunkt i Newtons tredje lov ”actio et reactio”, som foreskriver, at
enhver aktion udløser en reaktion. Set i forhold til EB og identitet, betyder det, at hvis man
Page 45
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 45
implementere en EB-strategi, så vil det føre til en ændring, og i dette tilfælde en ændring i
medarbejdernes identitet. Denne ændring kan både være positiv såvel som negativ.
4.4.1. Person-organization fit
Person-organization fit har til formål at sikre, at medarbejderen passer så godt ind i
organisationen som muligt. Derudover vælger potentielle medarbejdere job, som matcher
deres egne værdier. Med andre ord skal den potentielle medarbejder kunne identificere sig
selv med virksomhedens værdier for at sikre et match.
Fra et virksomhedsperspektiv er et højt person-organization fit positivt i den forstand, at
virksomheden har nogle tilfredse medarbejdere, som er meget engagerede og commited til
virksomheden. Det betyder, at medarbejderne er villige til at arbejde mere både på
arbejdspladsen, men også derhjemme. Indenfor human ressource management betegner man
dette som high-commitment.100
Set ud fra et identitetsperspektiv er der en fare for, at person-organization fit bliver så højt, at
det påvirker medarbejderens identitet. De medarbejdere som har et højt person-organization
fit føler et større engagement i virksomheden end medarbejdere med et lavt fit. Det betyder, at
de føler, at de er forpligtede udover de normale 37 timer. Arbejdet bliver dermed
dominerende, hvilket betyder, at medarbejderen påtager sig flere overarbejdstimer eller bruger
tid på at arbejde i fritiden. Det påvirker medarbejderens personlige identitet.
En sådan ændring kan f.eks. skyldes, at medarbejderen er blevet forfremmet til en
lederstilling, og derved føler et større ansvar, og dermed et større behov for at bruge mere tid
på arbejdet, end han/hun plejer. Derved ændrer han/hun på sig selv og sin identitet.
Denne ændring i identiteten kan være farlig, hvis man ikke er i stand til at sige stop. I takt
med at han/hun bruger mere tid på arbejdet, stiger stressniveauet, hvilket kan føre til en række
stress-relaterede sygdomme som f.eks. depression. Folk som går ned med stress føler sig
udbrændte, umotiveret og ikke i stand til at overskue deres arbejdsopgaver. I min analyse vil
jeg sætte fokus på stressaspektet, eftersom flere af interviewpersonerne udtaler sig om dette.
100
High-commitment human resource management is a general catch-phrase we will use for an ensemble of HR
practices that aim at getting more from workers by giving more to them. Baron N. James & Kreps M. David
(1999): Strategic Human Resources – Frameworks for General Managers s. 189.
Page 46
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 46
Programmet ‖Bortført af børnene‖ på Kanal5 sætter fokus på forældre, som bruger alt for
meget tid på deres arbejde, og hvilke konsekvenser det har for familien. I dette program er
arbejdet blevet til afhængighed, og selv når forældren er hjemme, hænger han/hun i telefonen
eller foran computeren i stedet for at bruge tid sammen med familien.101
Forældrene i disse programmer er ofte så stressede, at de nærmest ikke ænser deres familie,
hvilket gør børnene kede af det og bekymrede, da det er tydeligt, at deres far/mor ikke har det
godt. Selvom den pågældende forælder godt er klar over, at han/hun arbejder for meget, så
prioriterer han/hun arbejdet højere, fordi arbejdet har ændret hans/hendes livsstil og dermed
hans/hendes identitet. Derfor ‖bortfører‖ børnene deres far/mor fra deres arbejde, og fratager
dem mobiltelefon, netadgang osv., så de kan tilbringe tid med dem uden at tænke på deres
arbejde. 102
Dette program sætter netop fokus på de negative konsekvenser forbundet med et højt person-
organization fit. Formålet med programmet er at råbe vagt i gevær overfor de forældre, som
bruger mere tid på deres arbejde end deres familie, og for at få dem til at ændre deres livsstil,
så familien er i fokus frem for arbejdet.
Første gang jeg så programmet, tænkte jeg ikke videre over det i forhold til specialet, da det
ikke fremgår, om forældrene arbejder i en virksomhed med en EB-strategi. Ikke desto mindre
er programmet relevant for indeværende speciale, eftersom EB-strategien kan have samme
effekt.
EVP er mit andet eksempel på, hvordan medarbejdernes identitet kan påvirkes. Jeg vil nu gøre
rede for sammenhængen mellem en virksomheds EVP og medarbejderidentitet.
101
Bilag 2 – Bortført af børnene 102
Bilag 2 – Bortført af børnene
Page 47
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 47
4.4.2. Employer value proposition
EVP handler, som tidligere nævnt, om at virksomheden opstiller en række udsagn, der
udtrykker den værdi, som medarbejderen vil opnå gennem sin ansættelse i virksomheden. Det
er virksomhedens løfte til potentielle og eksisterende medarbejdere.
I et virksomhedsperspektiv drejer det sig for virksomheden om, at potentielle og nuværende
medarbejdere kan identificere sig med virksomhedens EVP. Den skal fungere som den
overtalende grund til at arbejde i virksomheden. Ved at udarbejde en EVP skaber
virksomheden en medarbejdergruppe, som er unik, hvilket gør virksomheden i stand til at
differentiere sig fra andre virksomheder.
I et identitetsperspektiv er det vigtigt, at der er sammenhæng mellem virksomhedens Org-ID
og Corp-ID for at opnå en unik medarbejdergruppe, som efterlever virksomhedens EVP.
Hvis virksomheden f.eks. kommunikerer en EVP (Corp-ID), som medarbejderne ikke kan
identificere sig med (Org-ID), så opstår der et splittelse mellem Corp-ID og Org-ID.
Dette kan betyde, at medarbejderne mister deres tiltro til ledelsen, hvilket igen kan betyde, at
medarbejdernes identitet ændrer sig i forhold til deres engagement i virksomheden. De er
måske ikke længere villige til at arbejde nær så meget som før, de er ikke så fleksible, og føler
sig ikke længere motiveret til at udføre deres arbejde.
I mit materiale fra Dong Energy er det et citat, som udtrykker sammenhængen mellem Corp-
ID og Org-ID: ”Show externally – it will affect internally as well”.103
Det vil sige, hvad du
viser udadtil, har også en intern effekt. Medarbejdernes selvopfattelse bliver styret af, hvordan
omverdenen ser virksomheden, fordi medarbejderne jo repræsentere virksomheden. Derfor er
det vigtigt for medarbejderne, at der er overensstemmelse mellem Corp-ID og Org-ID.
Hvis medarbejderne oplever, at virksomhedens løfte til medarbejderne ikke bliver efterlevet,
så kan det i sidste ende resultere i, at medarbejderne siger deres stilling op, fordi de ikke
længere kan identificere sig med virksomhedens EVP.
103
Bilag 3 – The Story of how we made our employees brand owners – and reached top 10 most attractive
workplace in 3 years
Page 48
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 48
I det følgende præsenterer jeg min case, Dong Energy, og deres EB-strategi.
Page 49
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 49
Kapitel 3
5. Præsentation af Dong Energy
Dong Energy blev grundlagt som Dansk Naturgas A/S af den danske stat den 27. marts 1972
(navnet blev ændret til Dansk Olie og Naturgas A/S i 1973, til DONG i 2002 og til Dong
Energy A/S i 2006). Selskabet blev skabt for at være lokomotiv for udviklingen af
energiaktiviteter i Danmark. Virksomheden har ekspanderet betydeligt gennem organisk
vækst og opkøb, både i Danmark og i Europa. Mest markant var erhvervelsen af 5 danske
energiselskaber i 2005: Elsam, Energi E2, Nesa, KE Holding og Frederiksberg Elnet.104
Parallelt med disse akkvisitioner erhvervede Dong Energy 10,34 % af gasfeltet Ormen Lange
i februar 2005. Dette opkøb var et stort skridt i retningen af at skifte fra olie til naturgas.
Kommerciel produktion fra Ormen Lange-feltet startede i oktober 2007.105
5.1. Vision
Dong Energy har en langsigtet vision:
At levere ren og stabil energi. Det er målet, vi pejler efter, og som vi hver dag arbejder os hen
imod gennem nye investeringer og løbende tilpasninger.106
Med 85/15-strategien tager vi et stort skridt I dag bliver 85 procent af Dong Energy’s el og
varme produceret med fossile brændsler – hovedsageligt kul. Nu har vi sat os et mål: I løbet af
de næste 30 år vil vi reducere udledningen af CO2 pr. produceret kWh til 15 procent af det
nuværende niveau. Vi tager den største reduktion først. Inden for de næste 10 år halverer vi
CO2-udledningen pr. produceret kWh.107
Mindre kul
For at begrænse CO2-udledningen har vi truffet beslutning om at indstille produktionen på 25
procent af vores kulfyrede kraftværkskapacitet. Samtidig har vi stoppet udvikling af nye
104
Bilag 4 - Dong Energy’s baggrund 105
Bilag 4 - Dong Energy’s baggrund 106
Bilag 5 – Dong Energy’s vision 107
Bilag 5 – Dong Energy’s vision
Page 50
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 50
kulfyrede kraftværker – og vi planlægger at ombygge nogle af de resterende kulfyrede
kraftværksblokke til biomasse.108
Mere vind
Fra naturens hånd har vi fået tildelt store mængder vindressourcer. Dong Energy er i dag
markedsleder inden for udvikling og opførelse af havvindmølleparker.109
Den position vil vi udbygge. Naturgas gør rejsen stabil Naturgas er efterspurgt, tilgængelig og
kan lagres – og der udledes langt mindre CO2 ved forbrænding af naturgas sammenlignet med
kul og olie. Naturgas bliver derfor afgørende for en stabil og mere klimavenlig
energiforsyning til kraftværker, industri og forbrugere i mange år fremover.110
Det forholder
vi os til i DE. Gennem en målrettet investeringsplan har vi sikret en betydelig igangværende
egenproduktion af naturgas, og vi supplerer vores egenproduktion med langsigtede
leveringsaftaler med eksterne leverandører.111
5.1.1. Værdier
Det danske samfund, som Dong Energy har rødder i, stiller krav om en særdeles sikker
energiforsyning, og at vi samtidig er ansvarlige i forhold til mennesker, miljø og markeder.
Med udgangspunkt i vores grundlæggende værdier – målrettet, ansvarlig og lydhør – stræber
vi hver dag efter at leve op til disse forventninger.112
Målrettet
Vi driver en effektiv virksomhed, der fokuserer på at skabe værdi.
Ansvarlig
Vi tager hensyn til mennesker, miljø og markeder i alle vores handlinger.
Lydhør
108
Bilag 5 - Dong Energy’s vision 109
Bilag 5 - Dong Energy’s vision 110
Bilag 5 - Dong Energy’s vision 111
Bilag 5 - Dong Energy’s vision 112
Bilag 6 - Dong Energy’s værdier
Page 51
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 51
Vi er åbne for nye måder at se tingene på og parate til at handle derefter. 113
Værdierne gennemsyrer Dong Energy i alt, hvad de foretager sig. Værdierne udtrykker også,
hvad Dong Energy har at tilbyde, hvad de ønsker at være, og hvad man som medarbejder vil
opleve, hvis man bliver ansat hos Dong Energy.
5.2. Dong Energy’s Employer branding
Efter sammenlægningen af de 6 elselskaber i 2006 måtte Dong Energy erkende, at de stod
overfor en række svære udfordringer. For det første havde fusionen resulteret i, at det
corporate brand nu var splittet i 6. For det andet led de stadig under deres dårlige omdømme,
og for det tredje indtog de en kedelig placering som nr. 60 på listen over de bedste
arbejdspladser i Danmark. 114
I 2007 tog Dong Energy konsekvensen af den dårlige udvikling og begyndte det indledende
arbejde med EB strategien. Ambitionen var at forene de 6 brands til ét corporate brand, som
udtrykker Dong Energy’s identitet både som virksomhed og som arbejdsplads. 115
Første del af projektet var at definere deres EVP (jf. Afsnit 4.1.5. Employer Value
Proposition s. 30-33) ud fra en grundig spørgeskemaundersøgelse baseret på WorkRep-
modellen116
. Ledere, medarbejdere og potentielle medarbejdere indgik i undersøgelsen for at
finde frem til potentielle match mellem ledelsens visioner (vil), medarbejdernes ønsker (bør)
og arbejdspladsens muligheder (kan). 117
Formålet med undersøgelsen var at skabe et fælles EVP, som kunne danne grundlag for
effektiv og integreret rekruttering og fastholdelse.
Ud fra analysen af spørgeskemaundersøgelsen fandt de frem til 4 såkaldte Supertemaer, dvs. 4
temaer, som matcher ledelsens visioner, medarbejdernes ønsker og arbejdspladsens
113
Bilag 6 - Dong Energy’s værdier 114
Bilag 7 - Dong Energy’s udfordringer i 2007 115
Bilag 8 - Dong Energy’s corporate brand 116
Bilag 9 - A company’s workplace reputation is measured by the degree people would: Like to work for the
company,be proud to work for the company, recommend employment with the company, find it attractive to
work for the company. A company can influence its reputation by focusing on 4 key dimensions: Leadership &
Performance,Workplace Conditions, Product & Ethics, Professional Development. 117
Bilag 10 - Dong Energ’s undersøgelse af vil, kan og bør
Page 52
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 52
muligheder. De 4 supertemaer; essentiel, dygtig, udviklende og menneskelig danner
fundamentet for DE’s EVP.118
Nedenfor bliver meningen med de 4 supertemaer beskrevet:
Essentiel - Hvad betyder det?
Vores arbejde er energien og grundlaget for det moderne liv.
Vi skaber en ny virksomhed og gentænker energibegrebet og giver alle muligheden for
at gøre en vigtig og reel forskel.
Vi værdsætter individuelle forskelle og arbejder med det klare mål, at du skal opleve
dit arbejde som meningsfuldt og dig selv som en betydningsfuld medarbejder.119
Hvorfor er det så vigtigt?
Nutidens og fremtidens medarbejdere er optaget af arbejdspladsens betydning i
samfundet og at deres arbejde opleves som meningsfuldt.
Med energien som arbejdsfelt ønsker vi at finde mennesker, der drives af at gøre en
forskel og af at deres arbejde skaber resultater, der er betydningsfulde for dem selv og
andre.120
Hvor står vi i dag?
Medarbejderne oplever, de har stor indflydelse på deres hverdag, og at de kan præge
arbejdspladsens udvikling.
Vi skal skabe et bedre omdømme, før betydningen af energien for samfundet for alvor
kan skabe stolthed og mening på arbejdspladsen.121
118
Bilag 11 – De 4 bærende søjler i Dong Energy’s EVP 119
Bilag 12 – Dong Energy: Essentiel 120
Bilag 12 – Dong Energy: Essentiel 121
Bilag 12 - Dong Energy: Essentiel
Page 53
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 53
Dygtig - Hvad betyder det?
Vi er blandt de bedste til det vi gør. Vi sætter os ambitiøse mål og har store
forventninger til virksomheden og til hinanden.
Vi er en professionel arbejdsplads med høj faglighed, hvor vores samarbejde skaber
resultater få kan efterligne.
Vi er kendetegnet ved dygtighed i alt, vi gør og alt vi vil.122
Hvorfor er det så vigtigt?
Dygtighed på arbejdet er vores svar på vores ambitiøse vision om at levere bæredygtig
energi.
Vores dygtighed skal give arbejdsglæde til alle, der arbejder her, så vi forsat kan
inspirere nye kolleger til at komme, og vi sammen kan være stolte af vores arbejde.123
Hvor står vi i dag?
Alle medarbejdere fremhæver deres kolleger og arbejdsplads som meget fagligt
dygtige.
Udfordringen er at give plads til udvikling og belønning af de dygtige og samtidigt
turde håndtere resultater, der ikke møder vores forventninger. 124
Udviklende - Hvad betyder det?
Vi tilbyder energiområdets største og mest spændende projekter og opgaver i en
branche i vital forandring.
Gennem vores størrelse og mangfoldighed tilbyder vi attraktive karriereveje og
jobmobilitet på tværs af funktioner.
122
Bilag 13 - Dong Energy: Dygtig 123
Bilag 13 - Dong Energy: Dygtig 124
Bilag 13 - Dong Energy: Dygtig
Page 54
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 54
Vi tror på udvikling, hvor uddannelse og kompetenceudvikling tilbydes alle
medarbejdere gennem vores økonomiske styrke.125
Hvorfor er det så vigtigt?
Udvikling er en forventning til os alle, hvis vi skal nå vores vision om Energy med
mindre Co2 i en branche, der er i hastig udvikling.
På tværs af medarbejdergrupper drives den enkelte medarbejdere i stigende grad af
vedvarende professionel og personlig udvikling i et innovativt miljø.126
Hvordan klarer vi os?
Virksomhedens udvikling giver udfordrende opgaver og med gode
uddannelsesmuligheder udvikler vi os hver dag.
Opgaven er at skabe klare og attraktive karriereveje og klar retning for
arbejdspladsens udvikling.
Samtidigt skal vi øge medarbejdernes kendskab til vores teknologiske styrker og
innovative kapacitet.127
Menneskelig - Hvad betyder det?
Vi er en menneskelig arbejdsplads, hvor arbejdslivet og privatlivet balancerer for den
enkelte.
Vi er en mangfoldig arbejdsplads med plads til det særegne.
Vores arbejdsmiljø er præget af åbenhed, læring, dialog og et godt socialt klima.
Vores ledere er respektfulde og skaber tryghed i forandringer.128
125
Bilag 14 - Dong Energy: Udviklende 126
Bilag 14 - Dong Energy: Udviklende 127
Bilag 14 - Dong Energy: Udviklende 128
Bilag 15 - Dong Energy: Menneskelig
Page 55
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 55
Hvorfor er det så vigtigt?
Vi tror på, at fleksibilitet ift. livsfaser og planlægning af arbejdsdagen skaber mere
effektive og loyale medarbejdere, hvor præstation sker med hensyntagen til et helt liv.
Vi ønsker en mere human og differentieret position i forhold til
rekrutteringskonkurrenterne, hvor præstation ikke altid går hånd i hånd med
livsbalance.129
Hvordan klarer vi os?
Dong Energy er en arbejdsplads med et godt socialt klima og med respekt mellem
medarbejderne.
Balancen mellem arbejdstid og privatliv er dog under konstantpres som følge af
fusionen og Dong Energy’s høje ambitioner.130
De 4 supertemaer har betydet, at Dong Energy er blevet samlet under ét corporate brand, som
udtrykker Dong Energy’s identitet både som virksomhed og som arbejdsplads. Det vil sige, at
der er overensstemmelse mellem ledelsens visioner, medarbejdernes ønsker og
arbejdspladsens muligheder.131
Derudover har Dong Energy i løbet af de sidste 3 år gået fra at være nr. 60 til top 10 over
bedste arbejdspladser i Danmark og deres omdømme som forurenende elselskab er afløst af
en grøn profil. Dette har betydet, at Dong Energy er blevet en populær virksomhed, der
modtager op mod 20.000 uopfordrede ansøgninger om måneden, og som frit kan vælge blandt
de bedste studerende på markedet. 132
Disse radikale forbedringer skyldes, at Dong Energy har implementeret en ny strategi kaldet
Show-Tell-Involve, hvor de helt konkret via forskellige kommunikationskanaler viser
omverdenen (show), at de har store ambitioner som f.eks. deres visionsskifte; 85 % kul / 15 %
129
Bilag 15- Dong Energy: Menneskelig 130
Bilag 15 - Dong Energy: Menneskelig 131
Bilag 8 - Dong Energy som ét corporate brand 132
Bilag 16 – Dong Energy: The outcome of their employer branding-strategy
Page 56
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 56
vind til 85 % vind /15 % kul. Visionsskiftet har også dannet grundlag for Dong Energy’s nye
employer brand, Ambitious people – Moving energy forward. 133
Ideen med denne del af strategien er, som de siger; ”show externally – it will affect internally
as well”, hvilket betyder, at den eksterne kommunikation vil påvirke medarbejderne positivt,
som f.eks. deres stolthedsfølelse.134
For at forankre visionen hos medarbejderne og andre interessenter anvender Dong Energy en
simpel, men effektiv strategi. Ved at udnytte enhver given lejlighed til at fortælle (tell)
interessenterne om deres vision bliver den automatisk forankret i interessenternes bevidsthed.
Dong Energy bruger i høj grad interne kommunikationskanaler til at fortælle de gode
historier, så de forankres hos medarbejderne.135
Den sidste del af strategien handler om at involvere medarbejderne og gøre dem til en aktiv
del af EB-strategien, og dermed gøre dem til Dong Energy ambassadører. Dong Energy gør
brug af deres medarbejdere på bla. hjemmesiden i forbindelse med rekruttering, hvor man
interaktivt kan stille medarbejderne spørgsmål, om hvordan det er at arbejde hos Dong
Energy.136
Hos Dong Energy har de meget fokus på karrieremuligheder og videreuddannelse af deres
medarbejdere, og i den forbindelse har de udviklet et Graduate Program. Graduate
programmet består af 16-24 kandidater, som over en 2-årig periode gennemgår et udviklings-
og uddannelsesforløb, hvor de bliver tilknyttet et forretningsområde eller et turnusforløb i
flere forretningsområder.137
Formålet med Graduate programmet er at rekruttere fremtidige ledere, projektledere mv. Den
store fordel ved Graduate programmet er, at Dong Energy har mulighed for at rekruttere
133
Bilag 17 - Dong Energy: Show/tell/involve 134
Bilag 3 - The Story of how we made our employees brand owners – and reached top 10 most attractive
workplace in 3 years 135
Bilag 18 - Dong Energy: Repetition makes it stick 136
Bilag 19 - Mød vores medarbejdere 137
Bilag 20 - Dong Energy: Graduate Program
Page 57
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 57
kandidater, der er tilpasset virksomhedskulturen, og som allerede kender virksomheden
indefra.
EB-strategien har siden starten i 2007 været en kæmpe succes for Dong Energy, som gennem
en målrettet indsats har gjort virksomheden til en af de bedste og mest attraktive
arbejdspladser i Danmark.138
I den seneste medarbejdertilfredshedsundersøgelse fra 2010 kan man se, at
medarbejdertilfredsheden er faldet ganske få procent i forhold til 2008. Dong Energy forklarer
denne nedgang med, at uroen på markedet, kombineret med en ændring i deres strategiske
fokus mod en grønnere fremtid, har betydet, at flere forretningsområder er blevet nedlagt,
mens andre forretningsområder er vokset.139
Overordnet set er Dong Energy tilfredse med resultatet, der ligger over de virksomheder, som
de eksternt sammenligner sig selv med, hvad angår medarbejdernes motivation og loyalitet.140
138
Bilag 16 – Dong Energy: The outcome of their employer branding-strategy
139 Bilag 21 - Dong Energy: People matter
140 Bilag 21 - Dong Energy: People matter
Page 58
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 58
Kapitel 4
6. Analyse
Jeg vil i dette afsnit analysere EB-strategiens påvirkning på medarbejdernes identitet ud fra
relevante citater fra de kvalitative interviews. Helt konkret vil jeg fokusere på
karrieremuligheder og work-life-balance (herefter W-L-B), eftersom disse udgør to af de
bærende søjler i Dong Energy’s EVP141
. Jeg vil i denne sammenhæng inddrage sekundærdata
i form af materialer fra Dong Energy, deres hjemmeside og artikler til at underbygge
analysen.
Som tidligere nævnt anvender jeg AC2ID-modellens 3 aspekter; communicated, conceived og
desired som den røde tråd i analysen. Formålet med Acid-modellen er at identificere de
positive overensstemmelser og negative gaps. Jeg analyserer overensstemmelserne og gaps
slavisk, hvilket vil sige, at jeg starter med ‖Communicated‖ vs. ‖Conceived‖,
‖Communicated‖ vs. ‖Desired‖ og til sidst ‖Conceived‖ vs. ‖Desired‖. Formålet er at påvise,
hvordan karrieremulighederne påvirker medarbejdernes identitet set ud fra de forskellige
overensstemmelser og gaps.
6.1. Karrieremulighedernes påvirkning på medarbejdernes identitet
Dong Energy har i overensstemmelse med EB-teorien defineret deres EVP, der, som tidligere
nævnt, består af en række udsagn, som udtrykker den værdi, medarbejderen vil få gennem sin
ansættelse i virksomheden. Den er således et løfte fra virksomheden til nuværende samt
kommende medarbejdere (jf. Afsnit 4.1.5. EVP s. 30-31).
Dong Energy har således gennem grundige undersøgelser fundet frem til, at udvikling udgør
én af de fire søjler i deres EVP. Udvikling omhandler blandt andet medarbejdernes
karrieremuligheder.142
141
Bilag 14 + 15 Dong Energy: Udviklende & Menneskelig 142
Bilag 14 Dong Energy: Udviklende
Page 59
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 59
For at få et indblik i karrieremulighedernes påvirkning på medarbejdernes identitet har jeg
spurgt 7 medarbejdere hos Dong Energy med de fiktive navne Jens, Jeanette, Lasse, Lene,
Morten, Stefanie og Lars, om hvordan de oplever EB-strategien, og om hvordan de ville
ønske, at den var, hvis de kunne bestemme.
Jeg vil først analysere de positive påvirkninger af karrieremulighederne og derefter de
negative.
6.1.1. Communicated vs. Conceived
Jeg vil ud fra Dong Energy’s hjemmeside identificere karrieremulighedernes ‖communicated
identity‖, altså hvordan Dong Energy kommunikerer omkring deres karrieremuligheder, som
jeg i det følgende vil sammenholde med nogle af interviewpersonernes positive samt negative
udtalelser, hvilket udgør ‖conceived identity‖ for på den måde at analysere de positive og de
negative påvirkninger på medarbejdernes identitet.
Den primære kommunikation af karrieremulighederne sker på Dong Energy’s hjemmeside,
hvor man under fanen ”Job” ser Dong Energy’s logo; Ambitious People – Moving energy
forward, der er et udtryk for deres employer brand, som fokuserer på mennesker med
ambitioner. Under samme fane kan man læse om deres karriereudvikling, Dong Energy
Academy og deres Graduate program.143
Derudover har de på hjemmesiden en fane kaldet ”Mød vores medarbejdere”, hvor man
interaktivt kan stille medarbejderne spørgsmål, om hvordan det er at arbejde hos Dong
Energy. De fortæller blandt andet om karrieremulighederne.144
Sidst men ikke mindst kan man i jobannoncerne på hjemmesiden se, at de anvender
karrieremulighederne, som en aktiv del af deres EB. Dong Energy udtrykker det meget klart;
”Hos Dong Energy er karriereudvikling et krav”.145
143
Bilag 22 - Dong Energy: Karriere 144
Bilag 19 - Dong Energy: Mød vores medarbejdere 145
Bilag 23 – Dong Energy: Ansættelsesprocedure
Page 60
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 60
Udover hjemmesiden bliver karrieremulighederne tilbudt medarbejderne gennem
medarbejdersamtaler kaldet MUS.
Jeg har nu identificeret, hvordan Dong Energy kommunikerer deres karrieremuligheder,
hvorefter jeg nu vil inddrage 3 interviewpersoner, som alle erklærer sig enige i, at der er
sammenhæng mellem, hvordan Dong Energy kommunikerer omkring karrieremulighederne,
og hvordan de selv oplever det.
Jeg har valgt de nedenstående citater, eftersom de er relevante til at underbygge, at Dong
Energy gør et godt stykke arbejde med at kommunikere karrieremuligheder til medarbejderne.
Set ud fra teorien om Org-ID og Corp-ID er det vigtigt, at der er sammenhæng mellem Dong
Energy’s kommunikation af karrieremulighederne, og hvordan medarbejderne oplever den,
for at ledelsen kan opnå tilslutning blandt medarbejderne til virksomhedens Corp-ID
(Communicated identity) (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s. 39-40).
Jens kan bekræfte, at der er sammenhæng mellem ‖Communicated identity‖ og ‖Conceived
Identity‖. Han mener, at Dong Energy gør et godt stykke arbejde med hensyn til
karrieremulighederne, og at der faktisk er ledelsesmæssig opbakning til at gøre karriere hos
Dong Energy:
Jens: ‖… der er en åben dialog om, at man skal prøve, hvad man vil. Og jeg føler egentlig
også, at der er opbakning, hvis man kommer og siger, at man vil noget andet. Og der er også
mange der skifter rundt, og det det fungerer faktisk meget godt. … Det fungerer, og der er
faktisk også ledelsesmæssig opbakning til det”.146
Jeanette mener også, at der handling bag Dong Energy’s ord:
Jeanette: ”… det tror jeg, der er rimelig handling bagved, altså det kan jeg ikke forestille mig
andet.”147
146
Bilag 28 Jens 147
Bilag 29 Jeanette
Page 61
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 61
Også Morten oplever, at Dong Energy kommunikerer klart og tydeligt omkring
karrieremulighederne for den enkelte i form af diverse karrieremodeller:
Morten: ”… vi har vores meget, meget klare karrieremodeller, så du kan meget tydeligt se,
hvordan du kan bevæge frem og tilbage i det her. Inden for det her vi har de her graddelte ITs
karrieremodel ser ud på den og har den her inddeling af det og vores overordnede
karrieremuligheder… Det er ret tydeligt, hvad man kan…”148
Både Jens, Jeanette og Morten giver udtryk for, at der er overensstemmelse mellem Dong
Energy’s kommunikation af karrieremuligheder, og hvordan de selv oplever dem i hverdagen.
En sådan overensstemmelse har en positiv påvirkning på medarbejdernes forhold til
virksomheden. Det øger deres tilslutning til virksomheden, når ledelsen faktisk gør, som de
siger (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s.39-40).
I forhold til den psykologiske kontrakt, så betyder det, at medarbejdernes forhold til
virksomheden bliver styrket, når de oplever, at der faktisk er handling bag ordene. De
opbygger derved et troværdigt billede af virksomheden, hvilket fører til, at medarbejderne i
højere grad trives på arbejdspladsen. I og med, at de får en god behandling af virksomheden,
så føler de også, at de skylder virksomheden noget i form af arbejde og loyalitet (jf. Afsnit
4.1.4. Den Psykologiske kontrakt s. 29-30). Arbejdet får større betydning for dem, hvilket
afspejles i deres identitet.
I denne forbindelse er det interessant at fremhæve teorien om EBE, som pointerer, at når
medarbejderne kan identificere sig med virksomhedsidentiteten dvs. værdierne, hvilket i dette
tilfælde er karrieremuligheder, så bidrager dette til et øget selvværd hos medarbejderne,
hvilket igen øger graden af identifikation med virksomheden, som i sidste ende påvirker
medarbejderens engagement. (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 28).
Det betyder, at når Jens, Jeanette og Morten kan identificere sig med karrieremulighederne, så
bidrager det til et øget selvværd, eftersom de identificerer sig selv gennem deres medlemskab
i bestemte sociale grupper. Følelsen af at være en del af en gruppe skaber selvværd for dem,
148
Bilag 32 Morten
Page 62
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 62
hvilket øger graden af identifikation med virksomheden, hvilket igen skaber et øget
engagement (jf.Afsnit 4.1.2. EBE s.28).
Derudover har det også en positiv effekt på medarbejdernes identitetsdannelse, eftersom
medarbejderne afspejler sig selv i de budskaber, som virksomheden kommunikerer ud til sine
stakeholdere (jf. Afsnit 4.3.2. Gensidig påvirkning mellem Org-ID og Corp-ID s. 42-43).
Som Dong Energy selv siger:”Show externally - it will affect internally as well”.149
Medarbejdernes selvopfattelse bliver styret af, hvordan omverdenen ser virksomheden, fordi
medarbejderne er repræsentanter for virksomheden (jf. Afsnit 4.3.2. Gensidig påvirkning
mellem Org-ID og Corp-ID s. 43). Derfor er det vigtigt for medarbejderne, at der er
overensstemmelse mellem Corp-ID (communicated) og Org-ID (conceived).
F.eks. benytter Dong Energy enhver given lejlighed til at nævne, at de er blandt de 10 bedste
arbejdspladser i Danmark, som til dels skyldes deres EVP og dermed deres
karrieremuligheder (jf. Afsnit 5.2. Dong Energy’s EB s. 53-54). Denne Corp-ID kan have en
positiv effekt på Dong Energy’s Org-ID, i og med at medarbejderne vil være stolte over, at de
har del i denne anerkendelse. Dette vil øge medarbejdernes tilslutning til virksomheden, og
dermed deres identifikation med virksomheden.
Ifølge Dutton, Dukerich og Harquail definition af ‖identification with‖ betyder det, at
medarbejderne i højere grad vil tage virksomhedens værdier til sig. Det vil med andre ord
betyde, at medarbejderne vil definere sig selv og sin egen identitet ud fra værdierne i
virksomheden (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s. 38-39). Man opnår dermed et person-organization fit
(jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s. 29), som jeg vil komme ind på senere.
Når de kan identificere sig med karrieremulighederne, betyder det, at Dong Energy har
formået at afstemme deres løfte med medarbejdernes forventninger, hvilket påvirker
medarbejdernes identitet positivt. Medarbejderne føler, at der bliver lyttet til dem, hvilket igen
ansporer dem til at yde en ekstra indsats for virksomheden.
149
Bilag 3 - The Story of how we made our employees brand owners – and reached top 10 most attractive
workplace in 3 years
Page 63
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 63
EB-strategiens fornemmeste opgave er at fastholde og tiltrække nye medarbejdere ved at
opstille nogle værdier, som nuværende og potentielle medarbejdere kan identificere sig med.
Karrieremuligheder er et stærkt virkemiddel i forhold til tiltrækning og fastholdelse, da
selvrealisering er motiverende for medarbejderne (jf. Mazlows Behovspyramide Bilag
27).150
Et højt person-organization fit giver nogle tilfredse og fokuserede medarbejdere, der gerne
investerer rigtig mange timer på deres arbejde, fordi det er vigtigt for dem at realisere deres
drømme. Dermed ændrer de deres identitet for at forfølge deres drømme og ambitioner.
Identitetsændringen er først og fremmest positiv set ud fra et virksomhedsperspektiv, eftersom
virksomheden får nogle medarbejdere, som er villige til at yde en ekstra indsats for
virksomheden. De vil med andre ord strække sig meget langt for virksomheden, hvilket kan
være farligt set ud fra et identitetsperspektiv.
Et højt person-organization fit er godt for virksomheden, men for de medarbejdere som har et
højt fit med virksomheden, kan det betyde, at de sætter alt ind på at nå deres karrieremål. Det
vil sige, at de gerne arbejder meget mere end normalt, og at de derved gør deres arbejde til det
vigtigste i deres hverdag (jf. Afsnit 4.4.1. Person-organization fit s. 45-46). Arbejdet bliver
dominerende i forhold til alt andet, hvilket betyder, at man ændrer på sig selv og derved sin
identitet for at opfylde sine drømme. En sådan ændring betyder endvidere, at medarbejderen
kan få stresss over at skulle leve op til egne forventninger, hvilket også kan føre til andre,
stressrelaterede sygdommme.
Disse negative konsekvenser vil jeg gå mere i dybden med i det følgende afsnit.
Jeg har nu analyseret karrieremulighedernes positive påvirkninger på medarbejderidentiteten,
hvorefter jeg nu vender blikket mod de negative påvirkninger.
150
Bilag 27 - Mazlows Behovspyramide
Page 64
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 64
6.1.2. Negative påvirkninger
Denne del fokuserer udelukkende på karrieremulighedernes negative påvirkninger på
medarbejderidentiteten. Jeg vil ud fra mine interviews udvælger citater, der er relevante i
forhold til at belyse det gap, der eksisterer mellem Dong Energys’s Corp-ID og Org-ID.
Flere af mine interviewpersoner er enige i, at Dong Energy faktisk ikke gør, som de siger, når
det handler om karrieremulighederne. Lasse giver udtryk for, at Dong Energt konstant giver
ham nogle små karrieremæssige mål, men som han har erfaret, så løber han efter nogle mål,
som ingen ende har:
Lasse: ”..når du har været ansat længe nok, finder du også ud af, at det du løber efter, det har
ingen ende. Det betyder så, at du løber rigtig stærkt for noget, der ikke slutter.”
Interviewer: ”Hvad betyder det for dig og din måde og arbejde på?”
Lasse: ”Det betyder for mig, at det ikke er et sted, jeg kan blive ved med at være. … eller man
kan sige, enten skal arbejdsgangen ændres eller også må jeg vurdere, hvor længe kan jeg
sidde i sådan en stilling, hvor længe kan jeg simpelthen holde til det, inden at jeg ikke synes,
eller min krop ikke synes det er sjovt mere…”151
Derudover mener han, at karrieremulighederne ved ansættelsen er rigtig gode, men at man
bliver bremset, fordi det ikke er velanset rekruttere medarbejdere fra andre afdelinger:
Lasse: ”Ved ansættelsen er den rigtig god (griner sarkastisk), der er mulighederne rigtig
gode og rigtig store, men det er klart, at de kører i sidste ende, der er en ekstrem dårlig kultur
herinde med at søge og hente medarbejdere fra hinanden. Ekstrem dårlig. Det betyder så
også, at sidder der nogle medarbejdere, der har et godt potentiale til at rykke internt, så er
det ikke ret velset at gå til hinanden og spørge om man kan … øh få den og den medarbejder
rykket over…” 152
151
Bilag 30 Lasse 152
Bilag 30 Lasse
Page 65
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 65
Derudover mener Lasse, at man skal arbejde meget hårdt for at få en karriere hos Dong
Energy. Karrieremulighederne er der, men de hjælper dig ikke på nogen måde. Man skal selv
tage initiativ:
Lasse: ”Hvis du skal have en karriere herinde, så er du nødsaget til at opsøge den selv, alt
hvad du kan. Øhh… find ud af hvor du vil sidde… øhh opsøg de afdelinger du vil sidde i, hvis
det endelig er det, og så tag bolden i egen hånd, så de hjælper dig ikke på nogen måde. Det
gør de altså ikke.”153
Lars pointerer, ligesom Lasse, også det faktum, at det ikke er nemt at få en karriere hos Dong
Energy. Der er ingen karriere i de tilbud, som han har fået tilbudt, og han mener, at hans alder
er et af problemerne:
Lars: ”… jeg har meddelt både til min nærmeste og min næste og næste leder igen, at jeg
gerne vil lave noget, der var mere tyngde i, øhhh og det er der ikke sket ret meget ved. Jeg har
fået et internt projekt, som der ikke er ret meget karriere i, så vidt jeg oplever det så pga. min
alder og andet er jeg nok på min karrieres efterår, selvom sådan føler jeg det ikke helt indeni
vel?” 154
Lene er af den opfattelse, at Dong Energy’s kommunikation af karrieremuligheder ikke
hænger sammen med virkeligheden. Hun oplever, at økonomien bremser hendes muligheder
for avancement:
Lene: Jjeg synes, at vi bliver bremset lidt, når vi spørger om lov, fordi det skal som regel
sættes i forbindelse med det, vi gør i dag, og hvis man gerne vil forsøge at udvikle sig udover
det man gør i dag, og du så faktisk ikke gør brug af det i dag, så får du ikke lov… fordi så vil
man gerne, i hvert fald lige i den afdeling jeg sidder i, spare på ressourcerne.” 155
153
Bilag 30 Lasse 154
Bilag 34 Lars 155
Bilag 31 Lene
Page 66
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 66
Lasse, Lars og Lene kan alle 3 bekræfte, at karrieremulighederne hos Dong Energy ikke er
noget man får foræret. Derudover er det tydeligt, at kommunikationen af
karrieremulighederne ikke står mål med den virkelighed, som de oplever.
Denne diskrepans mellem Org-ID og Corp-ID har stor betydning for, hvordan medarbejderne
opfatter virksomheden, og i hvor høj grad de kan identificere sig med den.
Som Lasse siger, så løber man efter nogle mål, som ingen ende har, hvilket har fået ham til at
tænke på at stoppe, når kroppen ikke kan holde det til mere. Man kan ud fra Lasses
kommentar udlede, at gappet mellem Dong Energy’s Org-ID og Corp-ID har betydet, at han
ikke identificerer sig med virksomheden på samme måde, som da han startede. Da han
startede var karrieremulighederne rigtig gode og rigtig store, hvilket motiverede ham til at yde
en ekstra indsats for at nå sine mål, men han har senere erfaret, at det ikke har hold i
virkeligheden.
I forhold til den psykologiske kontrakt betyder dette gap, at kontrakten mellem virksomhed og
medarbejder er brudt (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30).
Karrieremulighederne som virksomheden opstillede inden ansættelsen bliver ifølge
medarbejderne ikke efterlevet, hvilket betyder, at medarbejdernes identitet og forhold til
virksomheden ændrer sig. De mister tilliden til virksomheden, og som Lasse giver udtryk for,
så kan det betyde, at han siger stop. Han kan godt mærke på egen krop, at hvis han skal løbe
så stærkt for at skabe en karriere, så er det ikke det værd.
Dette gap betyder i forhold til medarbejderidentiteten, at medarbejderne ikke kan identificere
sig med virksomhedens værdier, eftersom virksomheden ikke selv efterlever dem. Set i
forhold til person-organization fit betyder det, at medarbejdernes fit med virksomheden bliver
lavere, hvorved medarbejdernes identitet ændres, da de ikke længere føler samme
commitment (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s. 29). Det betyder, at de ikke længere
er villige til at ofre ekstra tid og yde en ekstra indsats for virksomheden. Deres fleksibilitet er
lavere end før, for hvad hjælper det at gøre noget ekstra, hvis man ikke får noget igen?
Page 67
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 67
Under interviewet med både Lasse og Lars var det tydeligt at mærke deres frustration over, at
virksomheden ikke overholdt deres løfte til dem. Denne frustration bunder i, at de ikke får lov
til at realisere deres karrieremæssige drømme.
Ifølge Maslows Behovspyramide ligger selvrealisering i toppen af behovspyramiden (jf.
Bilag 27 Maslows Behovspyramide). Det er derfor ikke så underligt, at både Lasse og Lars
føler sig frustrerede, når de ikke får muligheden for at realisere deres drømme. Selvrealisering
er en kæmpe motivationsfaktor for medarbejderne, og hvis de indser, at det ikke er muligt at
realisere deres karrieremæssige drømme hos Dong Energy, betyder det, at de mister
motivationen og deres commitment. De ender med at blive udbrændte, fordi de aldrig når
deres mål, hvilket Lasse er et godt eksempel på.
6.1.3. Opsummering
Jeg har i dette afsnit analyseret karrieremulighedernes positive og negative påvirkninger på
medarbejdernes identitet ud fra ‖communicated identity‖ og ‖conceived identity‖. Set i
forhold til min problemstilling har jeg gennem min analyse fundet frem til, at
karrieremulighederne har en positiv effekt på medarbejdernes identitet.
Blandt andet ansporer overensstemmelsen mellem Corp-ID og Org-ID medarbejderne til i
højere grad at tilslutte sig virksomheden og dennes værdier. I og med at medarbejderne føler,
at ledelsen lytter til dem øger det deres loyalitet og engagement overfor virksomheden.
I forhold til medarbejdernes identitet betyder det, at de vil identificere sig med virksomhedens
værdier, hvorved de opnår et person-organization fit. Ifølge min analyse påvirker dette fit
medarbejdernes identitet, idet de føler et større ansvar overfor virksomheden, hvilket bevirker,
at medarbejderne bliver en slags ildsjæle, som lever for virksomheden for at opnå deres
karrieremål.
Set i forhold til de negative påvirkninger gjorde analysen det klart, at hvis der ikke er
sammenhæng mellem Corp-ID og Org-ID, så kan medarbejderne ikke tilslutte sig
virksomhedens værdier, hvilket afspejles i deres identitet. Lasse udtrykte dette meget klart,
idet han ikke kunne holde til at løbe efter mål, som aldrig blev indfriet. Konsekvensen var, at
Page 68
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 68
han ikke længere følte, at han kunne identificere sig med virksomheden på samme måde som
før.
Bruddet på den psykologiske kontrakt betyder, at medarbejderne ikke nærer tillid til ledelsen,
og derfor føler de også, at de ikke kan identificere sig med virksomhedens værdier, eftersom
de ikke bliver efterlevet.
Jeg vil i det følgende analysere karrieremulighedernes positive og negative påvirkninger på
medarbejdernes identitet set ud fra ‖communicated identity‖ vs. ‖desired identity‖.
6.1.4. Communicated vs. Desired
I dette afsnit vil jeg undersøge, hvordan Dong Energy kommunikerer karrieremulighederne
via diverse kommunikationskanaler set i forhold til, hvordan medarbejder ønsker, at det skal
være. Jeg vil analysere interviewpersonernes udtalelser, hvorefter jeg vil inddrage EB-teori og
identitetsteori for at diskutere, hvordan det kan påvirke medarbejdernes identitet (jf. Afsnit
4.1.2. EBE s.25-28, Afsnit 4.1.3 Person-organization fit. s.29, Afsnit 4.1.4. Den
psykologiske kontrakt s. 29.30, Afsnit 4.3.1. Corp-ID s. 40-41).
Jeg har i det foregående afsnit identificeret karrieremulighedernes ‖communicated identity‖
(jf. Afsnit 6.1.1. Communicated vs. Conceived s. 59-60), hvorfor jeg ikke vil nævne den
igen. Jeg fokuserer stadig på karrieremulighederne, men denne gang set i forhold til Dong
Energy’s kommunikation af karrieremulighederne holdt op imod medarbejdernes ønskede
billede af den.
Jeg har kun nævnt 2 af medarbejdernes udtalelser, da Jeanette og Morten ikke kunne fortælle,
hvordan Dong Energy kunne gøre det bedre. De virkede tilfredse med, hvordan Dong Energy
gør det nu. De resterende interviews underbygger ikke overensstemmelsen mellem Dong
Energy’s kommunikation af karrieremulighederne og medarbejdernes ønskede billede af den.
De vil derfor blive analyseret under de negative påvirkninger.
Jens, Stefanie, Jeanette og Morten er enige om, at Dong Energy gør en god kommunikativ
indsats i forhold til karrieremulighederne (jf. afsnit 6.1.1. Communicated vs. Conceived
s.59-60). Der er efter deres mening også handling bag ordene. Derfor mener de heller ikke, at
Page 69
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 69
Dong Energy kan gøre meget mere for at forbedre det. Dog gør både Jens og Stefanie
opmærksom på, at det er vigtigt, at man selv tager initiativ til at komme i gang:
Jens: ”… altså jeg har jo altid haft det indtryk, at man skal sgu sørge for sig selv, ikke? Og
hvis man vil noget, så skal man gå efter det, men øh, og det har jeg så gjort, og endt der hvor
jeg er endt, og det er fint nok… Men jeg synes faktisk også, at formelt man opfordrer folk til
det.” 156
Stefanie er mere kontant i sin udmelding, da hun mener, at mandater ikke er noget, man får,
det er noget, man tager:
Stefanie: ‖Der er masser af karrieremuligheder herude, du skal bare gøre noget for dem, altså
igen, mandater er ikke noget, man får, det er noget man tager… det er ikke bare noget med, at
ens chef skal komme og sige værsgo.‖ 157
Overordnet set er de godt tilfredse med karrieremulighederne hos Dong Energy, men man
skal selv tage initiativ til at komme i gang, for de bliver ikke serveret for dig.
I Jens’ udtalelse lægger han vægt på, at det er vigtigt, at man tager vare på sig selv, hvis man
vil frem i livet. Han har taget bolden i egen hånd og opsøgt de karrieremuligheder, der var for
ham. Han mener, at Dong Energy formelt opfordrer folk til at udvikle sig i form af de
karrieremuligheder, som de tilbyder.
Han erklærer sig dermed enig i, at Dong Energy’s kommunikation af karrieremulighederne
fungerer, hvilket betyder, at Jens kan identificere sig med den værdi, som Dong Energy
forsøger at skabe i form af deres karrieremuligheder.
Jeg vil senere i analysen diskutere, hvordan identifikation med virksomhedens værdier kan
have betydning for medarbejdernes identitet.
156
Bilag 28 Jens 157
Bilag 33 Stefanie
Page 70
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 70
Stefanies ønskede billede af karrieremulighederne er, ligesom Jens, præget af, at man skal
opsøge mulighederne selv. Stefanie har fra starten af sin ansættelse haft den opfattelse, at hvis
man vil have en god karriere, så er det op til en selv og skabe den. Man kan ikke forvente, at
man får den forærende.
Selvom hun mener, at karrieremuligheder er noget, man selv skaber, så bekræfter hun, at
Dong Energy’s kommunikation af karrieremulighederne er i overensstemmelse med hendes
egne forventninger. I og med at hendes forventninger er afstemt med virksomhedens
kommunikation af karrieremulighederne, betyder det, at hun kan identificere sig med den
værdi, som karrieremulighederne er.
Jeg har i det ovenstående analyseret interviewene, hvorefter jeg nu vil diskutere resultaterne
af analysen ud fra mine teorier, med henblik på at undersøge hvorvidt identifikation med
karrieremulighederne kan indvirke på medarbejdernes identitet.
For at undersøge de positive påvirkninger ved en overensstemmelse mellem ‖communicated
identity‖ og ‖desired identity‖ er det her interessant at fremhæve teorien om Corp-ID, da den
som tidligere nævnt gør det ud for ‖communicated identity‖.
Schultz et al. hævder, at det er ledelsen i en virksomhed, som formulerer en Corp-ID og
bestemmer, hvordan den skal kommunikeres ud. Dog skal det understreges, at Schultz et al.
noterer sig, at en ledelse oftest gør brug af input fra medarbejdernes side i sådan en
beslutningsproces158
(jf. Afsnit. 4.3.1. Corp-ID s. 40-41).
Set i forhold til Dong Energy, hvor 4 ud af 8 adspurgte medarbejdere bekræfter, at der er
sammenhæng mellem, hvordan Dong Energy kommunikerer karrieremuligheder, og hvordan
medarbejderne ønsker det, er det givet, at Dong Energy har formuleret deres Corp-ID ud fra
inputs fra medarbejderne (jf. Afsnit. 4.3.1. Corp-ID s. 40-41).
Dong Energy sikrer dermed, at de har medarbejdernes opbakning i forhold til, hvordan de
kommunikerer karrieremulighederne. Det kan betyde, at medarbejdernes identitet påvirkes
158
Schultz M., M.J. Hatch & M. H. Larsen., op.cit. s. 13.
Page 71
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 71
positivt i form af øget tilslutning til virksomhedens værdier og dermed øget produktivitet,
eftersom medarbejdernes ønskede billede af virksomheden er i tråd med virkeligheden (jf.
Afsnit 4.3.1. Corp-ID s. 40-41).
I og med at Dong Energy’s kommunikation af karrieremuligheder stemmer overens med
medarbejdernes ønskede billede af den, betyder det, at medarbejderne kan identificere sig
med Dong Energy’s employer brand image. Ifølge EBE opbygger medarbejderne employer
brand image på baggrund af de associationer, som er resultatet af virksomhedens EB, hvilket i
dette tilfælde er karrieremulighederne (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 26).
Denne identifikation med virksomhedens employer brand image, som er et resultat af EB, har
betydning for, om potentielle jobansøgere og eksisterende medarbejdere finder virksomheden
tiltrækkende (jf. Backhaus og Tikoos Employer Branding Framework Afsnit 4.1.2. EBE
s. 27).
Ifølge Backhaus og Tikoo kan organizational commitment sidestilles med employer brand
loyalitet, som kan betegnes som det engagement, som medarbejderne har overfor
virksomheden (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27-28).
I tilfældet med karrieremulighederne kan man derfor sige, at de interviewpersoner, der
identificerer sig med karrieremulighederne som værdi, udvikler et øget engagement overfor
virksomheden, hvilket sikrer en øget medarbejderproduktivitet (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27).
Påvirkningen på medarbejdernes identitet skal ses i deres øgede engagement, som også
betyder, at medarbejderne i højere grad smelter sammen med virksomhedens værdier, og
dermed identificerer sig med virksomheden. Medarbejderne bliver brand loyale, som
Backhaus og Tikoo definerer således: “…identification and involvement with the firm,
including acceptance of the organization´s goals and values, eagerness to work hard, and
desire to remain with the firm”.159
159
Backhaus & Tikoo Op.cit..508
Page 72
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 72
Person-organization fit er et andet aspekt af EB-teorien, som er relevant at inddrage, idet
Dong Energy, ifølge interviewpersonerne, har formået at skabe sammenhæng mellem
kommunikationen af karrieremulighederne, og det ønskede billede af karrieremulighederne
set fra deres synspunkt.
Sammenhængen mellem kommunikationen af karrieremulighederne, og sådan som
medarbejderne ønsker det, betyder at virksomheden har formået at matche medarbejdernes
forventninger, og at medarbejdernes værdier er afstemt med Dong Energy’s employer brand
image (Corp-ID) (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s. 29).
Når virksomhedens løfter er i overensstemmelse med medarbejdernes forventninger, kan det
have betydning for, hvordan medarbejderne opfatter virksomheden. Medarbejdere, som
oplever, at virksomheden lytter til deres ønsker, føler en større tiltro til virksomheden, som
igen kan påvirke medarbejdernes engagement i virksomheden. Et højt fit med virksomhedens
værdier skaber medarbejdere, som er mere dedikerede til deres arbejde, hvilket igen kan
påvirke deres arbejdsvaner. De arbejder gerne mere, fordi de føler, at de skylder
virksomheden noget, og det gør de gerne, fordi de føler, at virksomheden giver dem noget
igen.
Jeg har i det ovenstående analyseret citater fra mine interviews, hvorefter jeg diskuterede
resultaterne af analysen ud fra min teori. Jeg vil i det følgende analysere og diskutere
karrieremulighederne negative påvirkninger på medarbejderidentiteten.
6.1.5. Negative påvirkninger
Denne del tager udgangspunkt i de negative påvirkninger af karrieremulighederne, hvilket jeg
vil undersøge gennem min analyse af relevante citater fra mine interviews, hvorefter jeg vil
diskutere resultaterne af analysen på baggrund af min teori.
Som det fremgår af det forrige afsnit (jf. afsnit 6.1.2. Negative påvirkninger s. 64-67), så
står det klart, at nogle af interviewpersonerne mener, at der er en diskrepans mellem Dong
Energy’s kommunikation af karrieremuligheder, og hvordan medarbejderne opfatter dem.
Page 73
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 73
Der er derfor også plads til forbedringerne, hvilket Lasse pointerer, da han mener, at det
skulle være mere velanset at rekruttere internt, og at Dong Energy burde hjælpe
medarbejderne mere i forhold til karrieremulighederne:
Lasse: ”… det skulle være mere velset at snakke med sin leder om de karrieremuligheder, der
ligger i de enkelte afdelinger, og tage det med i sin one-to-one snak hele vejen igennem og
sige; jamen, øhh, hvad kunne du tænke dig på længere sigt, og hvad kunne du tænke dig på
kort sigt, og hvad kan vi hjælpe dig med, og er der noget, vi kan hjælpe dig med? Kan vi
tilbyde dig nogle uddannelser for at styrke dig frem mod din længere plan… Det skal bare
være velset at kunne aflevere sine dygtige medarbejdere videre til nogle afdelinger, der
måske, øhhh, ja, måske sidder bedre eller et eller andet. Jeg synes bare generelt, at den
interne kultur skal være bedre, det skal være mere velset at hente interne ressourcer.”160
Lasse giver udtryk for, at Dong Energy’s kultur vedrørende intern avancement i
virksomheden ikke lever op til de forventninger, som han blev lovet i starten af sin ansættelse,
hvilket bevirker, at han har fået et andet forhold til virksomheden, end det var tilfældet før:
Lasse: ”Jeg er ikke 24/7 Dong-mand. Det er jeg ikke. Jeg har været det, øh, men har også
fundet ud af, jeg synes igen også, at det får jeg ikke så meget ud af…”161
Han føler ikke samme engagement i virksomheden, og det har fået ham til at se kritisk på
karrierekulturen i virksomheden, som efter hans mening, decideret bremser medarbejdernes
muligheder for at avancere internt.
Derudover giver Lasse også udtryk for, at det er for svært og for hårdt at skabe sig en karriere
hos Dong Energy, og han kan godt mærke på egen krop, at han ikke kan holde til det i
længden:
Interviewer: ”Hvordan påvirker det dig, at kulturen er på den måde?”
160
Bilag 30 Lasse 161
Bilag 30 Lasse
Page 74
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 74
Lasse: ”… og kan godt mærke, at hvis jeg skal arbejde med den hastighed, jeg har, og skal
arbejde så meget for at få en karriere, så er det måske ikke Dong, jeg skal lave karrieren. Det
har jeg jo prøvet i 4 år nu, og jeg synes ud fra min arbejdsindsats, og de resultater jeg har
vist, der burde det i hvilken som helst anden virksomhed, er jeg ret sikker på, at jeg var røget
længere frem, end jeg er i Dong. Så det viser også bare, at hvis jeg virkelig vil have en
karriere, hvor det går hurtigere end her, så skal jeg udenfor Dong.” 162
Dette citat giver også udtryk for, at Lasse er frustreret over sin situation i Dong Energy. Han
mener, at han har fortjent at komme længere op i hierarkiet, på baggrund af de resultater han
har skabt gennem de sidste 4 år. Han er meget klar i mælet, da han siger, at han er nødt til at
søge væk, hvis han vil skabe sig en karriere, hvilket er et udtryk for, at arbejdet ikke længere
motivere ham.
I og med at det er meget svært at skabe sig en karriere hos Dong Energy, så risikerer Dong
Energt at tabe mange medarbejdere på gulvet, fordi de bliver bremset i deres udvikling. Lasse
er et godt eksempel på en medarbejder, der har slugt en masse kameler, men som stadig sidder
i samme stilling. Det er ødelæggende for hans tillid til virksomheden, som igen afspejles i
hans dalende motivation.
Lene lægger, ligesom Lasse, vægt på, at intern jobrotation er svært i Dong Energy. Hun
mener ikke, at det er nogen fordel at være en intern medarbejder frem for en ekstern. Hertil
siger hun, at den interne erfaring og kendskab til virksomheden bliver tilsidesat i forhold til
uddannelse.
Lene: ”Jamen, jeg kunne godt tænke mig, at det blev lidt ligesom i gamle dage, hvor interne
jobrotationer var væsentlige nemmere, end det er i dag. Det er svært i dag, som DE
medarbejder at søge en intern stilling, fordi du har overhovedet ingen fordel ved at være en
intern medarbejder frem for at være en ekstern. … før i tiden var man bare god til at rotere
internt, fordi man så en god sammenhæng og også for at give vedkommende nogle gode
162
Bilag 30 Lasse
Page 75
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 75
muligheder, og man kunne bruge sin erfaring fra et sted over til et andet, hvor at øhhh i dag
der er det uddannelse, uddannelse, uddannelse og erfaring, erfaring.”163
Lenes interview bar præg af en medarbejder, som gerne vil fremad i virksomheden, men hun
føler, at hun bliver bremset, fordi Dong Energy satser på ekstern rekruttering frem for intern
rekruttering. Det virker paradoksalt, at Dong Energy kommunikerer karrieremuligheder til
medarbejderne, men som i stedet for at udvikle og anvende nuværende medarbejdere, satser
på at tiltrække eksterne medarbejdere. For Lene betyder det, at det er meget svært at skabe sig
en karriere, fordi eksterne ansøgere har mere og bedre uddannelse end hende.
Når Lene kæmper og kæmper for anerkendelse, men ikke får den, så kan det ikke undgås, at
hun bliver udbrændt. Hun vil ikke føle samme commitment og engagement, hvilket betyder,
at arbejdet ikke længere har samme mening for hende. Det kan betyde, at hun ikke længere
føler, at hun kan identificere sig med virksomhedens værdier, hvilket i sidste ende kan få
hende til at søge væk for at få indfriet sine karrieredrømme.
Lars er også af den holdning, at karrieremulighederne reelt ikke er der, selvom det er det,
Dong Energy lægger op til. Derudover mener han, at der bliver gjort forskel på økonomer og
teknikere, eftersom økonomer får tilbudt langt flere muligheder.
Lars: ‖… eller så skal man gøre, som man sige, bruge det til noget, som der bliver lagt frem.
Enten eller, altså, det andet er fis i en hornlygte.”164
Lars: ”… jeg synes ikke, at de reelt er der, altså der kommer tit frem… øhh, men det er meget
økonomi, øhh, som der kommer frem. Det er meget lidt teknikere, der kommer frem.” 165
I interviewet med Lars kunne jeg fornemme, at her sad en mand, som langt fra var tilfreds
med sin egen situation hos Dong Energy, hvilket blev tydeligt, da jeg spurgte om
karrieremuligheder og W-L-B. Ifølge Lars, så mener han ikke, at karrieremulighederne reelt
er en mulighed for medarbejderne. Han ville ønske, at mulighederne var de samme for alle,
163
Bilag 31 Lene 164
Bilag 34 Lars 165
Bilag 34Lars
Page 76
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 76
men han mener, at der bliver gjort forskel på økonomer og teknikere, hvilket frustrerer ham.
Han føler ikke, at virksomheden gør, som de siger i forhold til karrieremulighederne.
Af det kan jeg udlede, at Lars føler sig indebrændt i sin nuværende stilling. Han vil gerne
videre i sin karriere, men han føler ikke, at virksomheden har intentioner om at opfylde hans
drømme, selvom de på deres hjemmeside siger; ”Hos Dong Energy er karriereudvikling et
krav”. 166
Lars føler derfor ikke, at han kan identificere sig med virksomhedens værdier, når
de ikke bliver efterlevet. Det påvirker ham, fordi han føler sig frustreret og forrådt af
virksomheden, idet de ikke holder, hvad de lover.
Lasse, Lene og Lars er meget enige om, at det er svært at skabe sig en karriere hos Dong
Energy. Simpelthen fordi det er for svært for interne medarbejdere at rykke op ad rangstigen.
De mener derfor heller ikke, at der handling bag ordene, når Dong Energy kommunikerer, at
der er de og de muligheder for medarbejderne.
Jeg vil nu diskutere resultaterne af analysen på baggrund af EB-teorien og identitetsteori for at
underbygge min analyse. Jeg vil inddrage EBE, Den psykologiske kontrakt, Person-
organization fit, Mazlows behovspyramide og teorien om Corp-ID og Org-ID.
Ud fra interviewpersonernes udtalelser er det klart, at der en diskrepans mellem Dong
Energy’s Corp-ID, altså hvordan de kommunikerer omkring karrieremuligheder, og
medarbejdernes ønskede billede af Corp-ID.
Lasse, som i interviewet gjorde det meget klart, at han ikke kan blive ved med at arbejde for
Dong Energy, hvis han vil have en karriere, er derfor et godt eksempel på, hvad en diskrepans
mellem Corp-ID og medarbejdernes ønsker kan føre til. Han mener, at Dong Energy har
svigtet ham, fordi han ikke får lov til at udvikle sig, og han mener heller ikke, at de hjælper
ham nok til at komme fremad.
Ifølge teorien om Corp-ID kan en diskrepans mellem Corp-ID og Org-ID resultere i, at
ledelsen ikke har medarbejdernes opbakning til virksomhedens Corp-ID, eftersom de ikke kan
166
Bilag 23 - Dong Energy: Ansættelsesprocedure
Page 77
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 77
identificere sig med de budskaber, som virksomheden kommunikerer ud omkring sig selv (jf.
Afsnit 4.3. Org-ID s. 39). Lasse og Lars er gode eksempler på medarbejdere, som ikke
længere føler samme commitment, fordi virksomhedens værdier ikke længere stemmer
overens med deres egne. Det kan føre til, at medarbejdernes identitet ændres, idet
virksomhedens værdier ikke længere er en del af deres personlige identitet.
Set i forhold til EBE er interviewpersonernes udtalelser et udtryk for, at de ikke længere kan
identificere sig med Dong Energy’s employer brand image, som ellers har til opgave at
tiltrække og fastholde medarbejdere (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27).
I forhold til Lasses udmeldelse, om at han ikke længere betragter sig som 24/7 Dong-mand, så
er det interessant at inddrage teorien om employer brand loyalitet, hvilket Backhaus og Tikoo
definerer således: “… identification and involvement with the firm, including acceptance of
the organization´s goals and values, eagerness to work hard, and desire to remain with the
firm”(jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27-28). 167
Før i tiden betragtede Lasse sig selv som 24/7 Dong-mand, men det har ændret sig i
erkendelse af, at han ikke får noget ud af at yde noget ekstra, da han føler, at Dong Energy
ikke giver ham noget igen. Han føler derfor ikke, at han har lyst til at involvere sig så meget i
virksomheden, som han gjorde tidligere, hvilket er et tegn på, at han ikke føler samme
loyalitet over for virksomheden.
For Lasse betyder det, at hans medarbejderidentitet har ændret sig fra at være en fuldt ud
dedikeret medarbejder, som vægtede arbejdet højest, til en medarbejder, der ikke længere
føler samme engagement, og som faktisk er på nippet til at sige stop. Han er derfor ikke
længere en brand loyal medarbejder, eftersom en brand loyal medarbejder ville blive i
virksomheden, selvom forholdene kunne retfærdiggøre et jobskifte (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s.
27-28).
I henhold til person-organization fit kan man ud fra interviewpersonernes udtalelser
argumentere for, at Dong Energy ikke har formået at matche deres employer brand image med
167
Backhaus & Tikoo, Op.cit. s.508
Page 78
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 78
medarbejdernes forventninger og ønsker. Der er således ikke opnået et fit mellem
medarbejder og virksomhed, hvilket kan have en påvirkning på medarbejdernes opfattelse af
virksomheden. (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s.29).
I denne sammenhæng er det relevant at inddrage den psykologiske kontrakt, som for Lasse,
Lars og Lene synes brudt. Dong Energy’s løfte til medarbejderne, som blev skabt gennem
deres EVP, lever ikke op til medarbejdernes ønskede billede af, hvordan karrieremuligheder
burde være (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s.29-30).
Som beskrevet i teorien om den psykologiske kontrakt kan det medføre stor udskiftning i
personalegruppen, intentioner om at sige op, nedsat trivsel, samt manglende tillid til
virksomheden (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s.29-30).168
Lasse er et godt
eksempel på en medarbejder, som har oplevet et brud på den psykologiske kontrakt, hvilket
har resulteret i, at han i dag ikke nærer samme tillid til virksomheden. Det har endvidere fået
ham til at overveje at skifte job. Derved ændres hans medarbejderidentitet, idet
virksomhedens værdier ikke længere smelter sammen med hans egne værdier. Han ændrer
derfor sin opfattelse af virksomheden, og dermed sit forhold til den.
Ud fra Maslows behovspyramide betyder diskrepansen mellem Dong Energy’s
kommunikation af karrieremuligheder, og medarbejdernes ønskede billede af den, at
medarbejderne mister deres motivation til at arbejde i virksomheden. Medarbejdernes
motivation skulle gerne bunde i et behov for at realisere sig selv og sine drømme, men også
for at opnå anerkendelse (jf. Maslows Behovspyramide Bilag 27).
Lasse, Lars og Lene er alle enige om, at det er meget svært at realisere sine drømme hos DE
som intern medarbejder, hvilket resulterer i manglende motivation og frustration over, at
karrieremulighederne ikke er så gode, som de blev lovet. Det betyder, at deres forhold til
virksomheden ændrer sig. Medarbejderne mister tilliden til virksomheden, hvilket igen
påvirker medarbejdernes identitet, idet de ikke længere føler samme engagement og loyalitet
overfor virksomheden, hvilket går ud over medarbejderproduktiviteten (jf. Afsnit 4.1.2. EBE
168
Op.cit. s.507
Page 79
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 79
s.27). Medarbejdere, som oplever, at de bliver manipuleret med, mister deres tiltro til
virksomheden.
Medarbejdere, der erfarer, at de ikke kan realisere deres drømme i den pågældende
virksomhed, vil før eller siden søge væk, fordi selvrealisering, ifølge Maslow, er et essentielt
behov for mennesket (jf. Maslows Behovspyramide Bilag 27).
6.1.6. Opsummering
I forhold til de positive påvirkninger af medarbejdernes identitet fandt jeg frem til, at
overensstemmelsen mellem Dong Energy’s Corp-ID og medarbejdernes desired identity
betyder, at medarbejderne føler, at virksomheden lytter til dem. Det øger deres engagement i
virksomheden, hvorved de i højere grad tilslutter sig virksomhedens værdier, hvilket øger
medarbejderproduktiviteten.
Endvidere betyder overensstemmelsen mellem Dong Energy’s Corp-ID og medarbejdernes
desired identity, at medarbejderne kan identificere sig med Dong Energy’s employer brand
image, der er skabt på baggrund af de positive associationer, som medarbejderne har fået
gennem Dong Energy’s kommunikation af karrieremulighederne. Det resulterer i, at
medarbejderne bliver brand loyale, hvilket kan have en positiv betydning for deres
engagement i virksomheden, hvilket ligeledes ændrer deres identitet. Medarbejdere, som er
brand loyale, vil arbejde hårdere for virksomheden, end hvis de bare anså det, som et 8-16
job. Arbejdet bliver således en del af deres identitet.
Gennem min analyse af de negative påvirkninger på medarbejdernes identitet fandt jeg frem
til, at diskrepansen mellem Dong Energy’s Corp-ID og medarbejdernes desired identity kunne
resultere i, at medarbejderne følte sig meget frustreret over, at virksomheden ikke stod ved
deres ord om karrieremuligheder. For Lasse betød det, at han ikke havde den samme tiltro til
virksomheden, som han havde førhen, og at han faktisk overvejede at skifte job, fordi han
ikke kunne realisere sine drømme hos Dong Energy. Idet Lasse ikke nærer samme tillid til
virksomheden, har han derfor også svært ved at identificerer sig med virksomhedens værdier.
Page 80
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 80
Diskrepansen mellem Dong Energy’s kommunikation af karrieremuligheder, og
medarbejdernes ønskede billede karrieremulighederne, har også betydet, at medarbejderne
ikke kan identificere sig med Dong Energy’s employer brand image, hvilket bevirker, at
medarbejderne ikke kan siges at være brand loyale. Lasse giver jo netop udtryk for, at han
med stor sandsynlighed ikke fortsætter sin karriere i Dong Energy, hvilket er et håndfast bevis
på, at han ikke er brand loyal. Han identificerer sig ikke med virksomheden og dennes
værdier, som det var tilfældet førhen. Arbejdet betyder ikke det samme mere for ham, hvilket
har ændret hans opfattelse af virksomheden, og som også betyder, at han ikke føler samme
engagement.
Ud fra Maslows behovspyramide kunne jeg udlede, at medarbejderne føler sig umotiveret,
fordi de bliver stillet nogle karrieremål i udsigt, som de aldrig får opfyldt. Muligheden for at
realisere sig selv er vital for mennesker, og hvis man som Lasse ikke får opfyldt dem et sted,
så vil man overveje at søge et andet sted hen.
Jeg vil i det følgende afsnit afdække påvirkningen på medarbejdernes identitet ud fra
overensstemmelser og diskrepanser mellem conceived identity og desired identity.
6.1.7. Conceived vs. Desired
Jeg vil i dette afsnit tage udgangspunkt i conceived identity og desired identity for at afdække,
hvordan overensstemmelsen og diskrepansen mellem, hvordan medarbejderne opfatter
karrieremulighederne, som Dong Energy tilbyder, og hvordan medarbejderne ville ønske, at
var.
Jeg vil anvende samme citater, som jeg har brugt i de foregående afsnit om conceived og
desired. Disse citater er udvalgt, fordi de er relevante i forhold til at afdække
overensstemmelser og diskrepanser mellem medarbejdernes opfattelse af Dong Energy’s
karrieremuligheder, og det ønskede billede af karrieremulighederne fra medarbejdernes
synspunkt.
Page 81
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 81
Først inddrager jeg citater, der omfatter conceived identity. Disse citater udtrykker en positiv
opfattelse af karrieremulighederne:
Jens opfatter karrieremulighederne, som et positivt tiltag, og han oplever også, at ledelsen
bakker op omkring medarbejdernes ønske om karriereudvikling. Der er ikke noget, der
hindrer medarbejderne i at skabe sig en karriere hos Dong Energy:
Jens: ‖… der er en åben dialog om, at man skal prøve, hvad man vil. Og jeg føler egentlig
også, at der er opbakning, hvis man kommer og siger, at man vil noget andet. Og der er også
mange, der skifter rundt, og det det fungerer faktisk meget godt. … Det fungerer, og der er
faktisk også ledelsesmæssig opbakning til det”.169
Også Morten oplever, at Dong Energy kommunikerer klart og tydeligt omkring
karrieremulighederne for den enkelte i form af diverse karrieremodeller:
Morten: ”… vi har vores meget meget klare karrieremodeller, så du kan meget tydeligt se,
hvordan du kan bevæge frem og tilbage i det her. Inden for det her vi har de her graddelte ITs
karrieremodel ser ud på den og har den her inddeling af det og vores overordnede
karrieremuligheder… Det er ret tydeligt, hvad man kan…”170
Ovenstående citater udgør conceived identity, hvorefter jeg nu vil inddrage citater, der gør det
ud for desired identity.
Ifølge Jens, skal man tage vare på sig selv, og det har han gjort. Karrieremulighederne har
fungeret for ham, og bragt ham derhen, hvor han er i dag, hvilket han er godt tilfreds med:
Jens: ”… altså, jeg har jo altid haft det indtryk, at man skal sgu sørge for sig selv, ikke? og
hvis man vil noget, så skal man gå efter det, men øh, og det har jeg så gjort, og endt der hvor
jeg er endt, og det er fint nok… Men jeg synes faktisk også, at formelt man opfordrer folk til
det.” 171
169
Bilag 28 Jens 170
Bilag 32 Morten 171
Bilag 28 Jens
Page 82
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 82
Stefanie er mere kontant i sin udmelding, da hun mener, at mandater ikke er noget, man får,
det er noget man tager:
Stefanie: ‖Der er masser af karrieremuligheder herude, du skal bare gøre noget for dem, altså
igen, mandater er ikke noget, man får, det er noget man tager… det er ikke bare noget med, at
ens chef skal komme og sige værsgo.‖ 172
Jeg har opstillet conceived og desired identity overfor hinanden, hvorefter jeg nu vil
analysere, hvorvidt overensstemmelsen mellem conceived og desired identity kan have en
positiv påvirkning på medarbejdernes identitet. Hertil inddrager jeg teorien om Org-ID,
person-organization fit, den psykologiske kontrakt og Maslows Behovspyramide.
Af citaterne fremgår det, at der er overensstemmelse mellem medarbejdernes opfattelse af
karrieremulighederne og medarbejdernes ønskede billede af karrieremulighederne. Det
betyder, at medarbejderne føler, at deres ønsker og forventninger er afstemt med deres
opfattelse af karrieremulighederne, hvilket bevirker, at medarbejderne kan identificere sig
med virksomhedens værdier (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s.39-40). Det øger medarbejdernes
motivation og engagement i arbejdet, fordi de føler, at der bliver lyttet til deres ønsker.
Jens er en af dem, som er godt tilfreds med sit karriereforløb, fordi det har forløbet, sådan som
han gerne ville have det. Det påvirker hans identitet på en sådan måde, at han generelt er mere
tilfreds og mere motiveret, fordi karrieremulighederne er i overensstemmelse med hans
ønsker.
Stefanie tilslutter sig Jens’ opfattelse, fordi hun gennem sit karriereforløb har været indstillet
på, at det var op til hende selv at gribe mulighederne, når de bød sig. Hun er derfor mere end
godt tilfreds med karrieremulighederne, fordi de er i tråd med hendes ønsker. Hun er dermed
glad og tilfreds med sine muligheder, hvilket betyder, at hun i højere grad kan tilslutte sig
virksomheden, hvilket igen bevirker, at hendes motivation og engagement stiger markant (jf.
Afsnit 4.3. Org-ID s.39-40).
172
Bilag 33Stefanie
Page 83
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 83
Eftersom medarbejderne mener, at karrieremulighederne er i overensstemmelse med egne
ønsker og værdier, betyder det, at der bliver skabt et person-organization fit med
virksomheden. Karrieremulighederne fungerer som en symbolsk værdi, som medarbejderne
kan identificere sig med, hvilket tilfører mening til deres sociale verden (jf. Afsnit 4.1.3.
Person-organization fit s. 29).
Set i forhold til Maslows Behovspyramide, betyder dette fit, at medarbejderne gennem
karrieremulighederne får opfyldt deres egobehov, som f.eks. anerkendelse og respekt, men
også deres selvrealiseringsbehov (jf. Maslows Behovspyramide Bilag 27). I forhold til
medarbejdernes identitet, bevirker det, at medarbejdernes motivation og engagement øges,
eftersom karrieremulighederne repræsenterer et mål i deres liv, som de altid har drømt om.
Det skaber motivation og dedikerede medarbejdere, som gerne tager en ekstra tørn, hvis det
kan hjælpe dem på vej mod deres mål.
I forhold til den psykologiske kontrakt betyder matchet mellem medarbejdernes opfattelse af
karrieremulighederne, og det ønskede billede af karrieremulighederne set fra medarbejdernes
synspunkt, at den psykologiske kontrakt mellem Dong Energy og medarbejderne bliver
styrket. Det skyldes, at medarbejderne føler, at Dong Energy overholder deres løfte om
karrieremuligheder (jf. Afsnit 5.2. Dong Energy’s Employer branding s.53-54).
Det bevirker, at medarbejderne føler, at de skylder virksomheden noget i form af arbejde og
loyalitet, hvilket skaber medarbejdere, som går meget op i deres arbejde (jf. Afsnit 4.1.4. Den
psykologiske kontrakt s.29-30). Den psykologiske kontrakt har således en påvirkning på
medarbejdernes identitet, idet den kan ændre medarbejdernes forhold til virksomheden, og
dermed øge medarbejdernes produktivitet og engagement i virksomheden.
Jeg har i dette afsnit analyseret, hvordan karrieremulighederne kan have en positiv påvirkning
på medarbejdernes identitet, forudsat at der er overensstemmelse mellem det, medarbejderne
opfatter, og det, medarbejderne ønsker i forhold til karrieremulighederne.
Page 84
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 84
6.1.8. Negative påvirkninger
Dette afsnit fokuserer på de negative påvirkninger af karrieremulighederne, som kan opstå,
hvis der ikke er overensstemmelse mellem medarbejdernes opfattelse af
karrieremulighederne, kontra hvordan medarbejderne ønsker, at karrieremulighederne burde
være.
For at analysere ovenstående gap, må jeg først inddrage nogle citater, som udgør conceived
og desired identity. Jeg vil herefter ud fra citaterne analysere, hvordan denne diskrepans kan
indvirke på medarbejdernes identitet. For at underbygge analysen inddrager jeg Maslows
Behovspyramide og employer branding-teori i form af EBE, person-organization fit og den
psykologiske kontrakt.
Under conceived identity har jeg udvalgt citater fra interview-personerne Lasse og Lene, som
oplever, at det er ekstremt hårdt og vanskeligt at skabe sig en karriere hos Dong Energy.
Lasse siger faktisk, at han ikke kan holde til at arbejde hos Dong Energy, hvis han skal blive
ved med at løbe så stærkt uden at få noget igen:
Lasse: ”... når du har været ansat længe nok, finder du også ud af, at det du løber efter, det
har ingen ende. Det betyder så, at du løber rigtig stærkt for noget der ikke slutter.”
Interviewer: ”Hvad betyder det for dig og din måde og arbejde på?”
Lasse: ”Det betyder for mig, at det ikke er et sted, jeg kan blive ved med at være. … eller man
kan sige, enten skal arbejdsgangen ændres, eller også må jeg vurdere, hvor længe kan jeg
sidde i sådan en stilling, hvor længe kan jeg simpelthen holde til det, inden at jeg ikke synes,
eller min krop ikke synes, det er sjovt mere…”173
I forhold til Lasse, oplever Lene, at hun bliver bremset i sin udvikling, fordi der ikke er
ressourcer til karriereudvikling, medmindre den pågældende karrierevej har relevans i forhold
til hendes nuværende arbejde. Lene bliver dermed låst fast uden mulighed for at udvikle sig i
en anden retning.
173
Bilag 30 Lasse
Page 85
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 85
Lene: ”Jeg synes, at vi bliver bremset lidt, når vi spørger om lov, fordi det skal som regel
sættes i forbindelse med det, vi gør i dag, og hvis man gerne vil forsøge at udvikle sig udover
det, man gør i dag, og du så faktisk ikke gør brug af det i dag, så får du ikke lov… fordi så vil
man gerne, i hvert fald lige i den afdeling jeg sidder i, spare på ressourcerne.” 174
Ovenstående citater udgør conceived identity, hvorefter jeg nu vil inddrage udvalgte citater,
der udgør desired identity.
Lasse ville ønske, at der var en mere åben dialog omkring karrieremulighederne. Derudover
kunne han godt tænke sig, at Dong Energy i højere grad hjælper medarbejderne i forhold til,
hvilke muligheder, der er for den enkelte. Til sidst kritiserer han den interne kultur for at være
snæversynet og indskrænket, fordi det ikke er velset at medarbejdere skifter til forskellige
afdelinger.
Lasse: ”… det skulle være mere velset at snakke med sin leder om de karrieremuligheder, der
ligger i de enkelte afdelinger, og tage det med i sin one-to-one snak hele vejen igennem og
sige; jamen, øhh, hvad kunne du tænke dig på længere sigt, og hvad kunne du tænke dig på
kort sigt, og hvad kan vi hjælpe dig med, og er der noget, vi kan hjælpe dig med?. Kan vi
tilbyde dig nogle uddannelser for at styrke dig frem mod din længere plan… Det skal bare
være velset og kunne aflevere sine dygtige medarbejdere videre til nogle afdelinger, der
måske øhhh ja måske sidder bedre eller et eller andet. Jeg synes bare generelt, at den interne
kultur skal være bedre det skal være mere velset og hente internt ressourcer.”175
Lene ville, ligesom Lasse, ønske, at det var mere acceptabelt at rotere internt, og derved gøre
det nemmere for interne medarbejdere at realisere deres karrieredrømme. Lene føler, at hun
bliver overset, fordi Dong Energy satser på at rekruttere arbejdskraft udefra.
Lene: ”Jamen, jeg kunne godt tænke mig, at det blev lidt ligesom i gamle dage, hvor interne
jobrotationer var væsentlige nemmere end det er i dag. Det er svært i dag, som DE
medarbejder og søge en intern stilling, fordi du har overhovedet ingen fordel ved at være en
intern medarbejder frem for at være en ekstern. … før i tiden var man bare god til at rotere
174
Bilag 31 Lene 175
Bilag 30 Lasse
Page 86
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 86
internt, fordi man så en god sammenhæng og også for at give vedkommende nogle gode
muligheder, og man kunne bruge sin erfaring fra et sted over til et andet, hvor at, øhhh, i dag,
der er det uddannelse, uddannelse, uddannelse og erfaring, erfaring.”176
Jeg har nu sat conceived identity overfor desired identity, hvorefter jeg vil analysere citaterne
ved at sammenligne dem med hinanden. Jeg vil her inddrage førnævnte teorier til at
underbygge analysen.
Som det fremgår af citaterne oplever Lasse og Lene, at der er en tydelig diskrepans mellem
deres opfattelse af karrieremulighederne, og hvordan de ville ønske, at karrieremuligheder
burde være. Hertil siger Lasse, at diskrepansen kan sætte en stopper for hans videre karriere
hos Dong Energy, fordi kroppen ikke længere kan blive ved med at følge med. Indirekte siger
Lasse, at diskrepansen kan få konsekvenser i form af psykiske lidelser, som f.eks. stress og
depression, hvis han skal blive ved med at løbe efter mål, som han aldrig når.
Derudover føler han også, at Dong Energy ikke gør noget for at hjælpe ham videre, hvilket
igen påvirker hans motivation og engagement i virksomheden. Lasse har derfor svært ved at
identificere sig med værdien ‖karrieremuligheder‖, fordi han mener, at karrieremulighederne
reelt ikke er en mulighed, medmindre man er villig til at arbejde ekstremt meget. Der er derfor
ikke et fit mellem Lasse og virksomheden, hvilket påvirker Lasses medarbejderidentitet, idet
værdierne ikke stemmer overens med hans egne værdier, hvilket kan påvirke Lasses
engagement og loyalitet over for virksomheden. (jf.Afsnit 4.1.3. Person-organization fit
s.29)
For Lasse har det betydet, at han anser karrieremulighederne, som virksomhedens forsøg på at
pace medarbejderne til arbejde mere og engagere sig mere i virksomheden, men på et falsk
grundlag. Dong Energy holder deres medarbejdere hen med tomme løfter, hvilket har efterladt
Lasse med en følelse af, at Dong Energy holder ham for nar, hvilket påvirker Lasses loyalitet
overfor virksomheden. Han er ikke brand loyal, som han var før i tiden, og som det fremgår af
citaterne, så har Lasse mistet en del af sin motivation og engagement, fordi han føler, at han
176
Bilag 31 Lene
Page 87
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 87
ikke får den anerkendelse og de karrieremuligheder, som han fortjener (jf. Afsnit 4.1.2. EBE
s.27-28 & jf. Bilag 27 Maslows Behovspyramide).
Det hænger sammen med, at Lasse føler, at Dong Energy ikke har overholdt sin del af den
psykologiske kontrakt i forhold til de karrieremuligheder, som han blev lovet i starten af sin
ansættelse. For Lasse betyder det, at han har intentioner om at sige op, og at han ikke trives,
som vilkårene er nu, hvilket igen kan påvirke hans loyalitet, engagement og produktivitet (jf.
Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30).
Lasse og Lene mener, at den interne kultur hos Dong Energy hindrer dem i at avancere. Lene
føler, at hun bliver bremset i forhold til karrieremulighederne, fordi hun er en intern
medarbejder i en virksomhed, hvor det ikke er velanset at rekruttere internt. Hertil siger Lene,
at hun ville ønske, at det var nemmere for interne medarbejdere at søge en intern stilling end
det er i dag.
Hermed føler Lene, at hun løber hovedet mod muren i forhold til sine karrieremuligheder,
hvilket har betydning for hendes motivation, idet hun ikke får mulighed for at realisere sine
karrieredrømme (jf. Bilag 27 Maslows Behovspyramide).
Manglen på motivation kan også have konsekvenser for Lenes forhold til Dong Energy, fordi
hun føler, at karrieremulighederne reelt ikke er en mulighed for hende, hvilket kan påvirke
hendes loyalitet overfor Dong Energy (jf. Afsnit EBE s.27+28). I og med at
karrieremulighederne, efter Lenes opfattelse, ikke er i tråd med hendes ønsker, betyder det, at
Lene har svært ved at identificere sig med værdien ‖karrieremuligheder‖, hvilket betyder, at
hendes person-organization fit er lavt (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s.29). Det har
betydning for hendes medarbejderidentitet, idet det kan ændre hendes forhold til
arbejdspladsen, og dermed påvirke hendes engagement og produktivitet.
I forhold til den psykologiske kontrakt, synes Lene ikke, at den lever op til hendes
forventninger og ønsker, og som derfor kan påvirke hendes medarbejderidentitet i form af
nedsat trivsel på arbejdspladsen, hvilket i yderste konsekvens kan betyde, at Lene siger sin
stilling op (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30).
Page 88
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 88
Ifølge min analyse er gappet mellem conceived og desired identity en udfordring i forhold til
at implementere en EB-strategi, eftersom det er vigtigt at få afstemt medarbejdernes opfattelse
af værdierne med deres ønsker. Hvis der ikke er overensstemmelse mellem opfattelse og
ønsker, kan det have konsekvenser for medarbejdernes identifikation med virksomhedens
værdier, hvilket kan betyde, at medarbejderne ikke har tillid til virksomheden. Det kan igen
påvirke medarbejdernes identitet i form af nedsat motivation og trivsel, hvilket kan bevirke, at
medarbejderne søger væk fra virksomheden.
6.1.9. Opsummering
I forhold til de positive påvirkninger af medarbejdernes identitet har jeg gennem min analyse
fundet frem til, at medarbejdernes identitet påvirkes positivt i form af øget motivation og
engagement i virksomheden, fordi de kan tilslutte sig virksomhedens værdier. Det betyder
endvidere, at medarbejdere bliver mere dedikeret til deres arbejde, hvilket har indvirken på
medarbejderes generelle tilfredshed og produktivitet.
Set i forhold til de negative påvirkninger på medarbejdernes identitet, oplever medarbejderne,
at deres medarbejderidentitet bliver påvirket i form af manglende motivation, der er affødt af
en følelse af at løbe efter nogle delmål, som de aldrig når. Det betyder endvidere, at
medarbejderne arbejder meget hårdt uden at få noget igen, hvilket kan forårsage stress eller
depression. Den manglende motivation kan medføre nedsat trivsel hos medarbejderne, hvilket
kan medføre, at medarbejderne truer med at sige op.
6.2. Work-life-balance
W-L-B udgør, ligesom ”karrieremuligheder”, en af de 4 bærende søjler i Dong Energy’s
EVP (jf. Afsnit 5.2. Dong Energy’s EB s. 54-55). Jeg har valgt W-L-B, eftersom
interviewpersonerne her giver mig et indblik i, hvordan det påvirker deres personlige identitet,
altså hvordan indvirker EB-strategien på deres liv og dermed deres identitet. Formålet er
derfor at undersøge, hvordan W-L-B påvirker medarbejdernes identitet positivt og negativt.
Jeg identificerer nu, hvordan Dong Energy kommunikerer W-L-B til deres medarbejdere.
Page 89
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 89
6.2.1. Communicated vs. Conceived
W-L-B bliver fortrinsvist kommunikeret gennem Dong Energy’s hjemmeside, hvor man
under fanen ‖Hvorfor Dong Energy‖ kan læse, at de har meget fokus på balancen mellem
arbejdsliv og privatliv. De siger blandt andet, at de betragter medarbejderne som en ressource,
som de låner i løbet af dagen, og at det er derfor er vigtigt, at medarbejderne har det mindst
lige så godt, når de kommer hjem fra arbejde, som da de tog af sted om morgenen.177
I denne forbindelse foretager Dong Energy årligt klimaundersøgelser, hvor medarbejderne
bliver spurgt om, hvordan de oplever arbejdspres og stress i hverdagen. Derudover oplyser de
medarbejderne om stress på såkaldte ‖gå-hjem-møder‖ og afdelingsmøder.178
Foruden den årlige klimaundersøgelse, tilbyder de medarbejderne diverse personalegoder,
som understøtter deres behov for fleksibilitet og individuelle behov. På denne måde skaber de
mere sammenhæng mellem arbejdsliv og privatliv samtidig med, at de sikre en bedre trivsel
på arbejdspladsen.179
Derudover har Dong Energy fokus på sundhed, hvor sund kost og motion er vigtigere
ingredienser for at leve et liv i balance. De stiller således motionsrum til rådighed, samt
arrangerer diverse aktiviteter efter arbejde.180
Jeg har i det ovenstående identificeret, hvordan Dong Energy kommunikerer W-L-B gennem
deres hjemmeside og diverse møder med fokus på at opretholde balance mellem arbejdsliv og
fritid.
Jeg vil i nu anvende nogle citater fra mine interviews til at analysere, hvordan
overensstemmelsen mellem Dong Energy’s kommunikation af W-L-B, og hvordan
medarbejderne oplever det, kan indvirke positivt på medarbejdernes identitet.
177
Bilag 24 – Dong Energy: Balance
179
Bilag 25 – Dong Energy: Personalegoder 180
Bilag 26 – Dong Energy: Sundhed
Page 90
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 90
Disse citater er valgt på baggrund af deres relevans i forhold til at undersøge
overensstemmelsen mellem Dong Energy’s kommunikation af W-L-B, og hvordan
medarbejderne opfatter den.
Jens oplever, at W-L-B er noget, man styrer helt selv.
Jens: ”Folk er ligeglade med, hvornår man er på arbejde, bare man laver sine ting, og
leverer varen, ikke? Og det har jeg det rigtig godt med. Så vi er nærmest sådan noget
selvledende små autonome grupper, ikke? Så… det styrer man selv… 181
Morten mener, at W-L-B fungerer rigtig fint for ham. Han giver udtryk for, at så lang tid at
man passer sine deadlines, så kan man sådan set selv vælge, hvor mange timer man vil
arbejde. Derudover kan han vælge at arbejde hjemme, hvis der er et eller andet, der kræver, at
han er hjemme.
Morten: ”… hvis du laver dit job, jamen så kan du sådan set selv styre, hvornår du gør det.
Og jeg synes også, at det er fint, altså, jeg føler, at jeg har nemt mulighed for at sige; Ok,
jamen, jeg arbejder hjemme, fordi der er altså lige noget, der kræver, at jeg er hjemme i
dag.”182
Stefanie har en lidt anden tilgang til W-L-B, eftersom hun arbejder i presseafdelingen, hvor
W-L-B nærmest er ikke-eksisterende. Ikke desto mindre siger hun, at der er balance. Hun
oplever, at der er en god fleksibilitet, som f.eks. hvis hun har fået nok af det hele, så kan hun
godt få lov til at tage hjem. Hun mener, at W-L-B er noget, som hun selv styrer.
Stefanie: ”… der er fin balance, men jeg arbejder jo, jeg skal jo ikke sidde her og sige til dig,
at jeg arbejder 37 timer om ugen, for det gør jeg ved gud ikke, jeg arbejder væsentligt mere,
men det er også fordi, jeg synes, at det er sjovt arbejde det væsentligt mere…” 183
181
Bilag 28 Jens 182
Bilag 32 Morten 183
Bilag 33 Stefanie
Page 91
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 91
Stefanie: ”… hvis man synes, at det hele er blevet for meget, så går man hen og siger; at nu
er det hele blevet for meget, nu går jeg hjem, og så går man hjem.”184
Stefanie: ”Jeg har en fin work-life-balance. Det er noget jeg styrer selv.”185
Alle 3 mener, at W-L-B er noget, man selv styrer. Jens oplever således, at W-L-B fungerer
rigtig godt for ham, men det har også noget at gøre med, at han og kollegaerne opfatter dem
selv, som små selvledende grupper, der selv bestemmer, hvornår de gør hvad. Så lang tid de
overholder deres deadlines, så er det sådan set lige meget, hvornår man er på arbejde.
Jens er dermed godt tilfreds med sin W-L-B, hvilket betyder, at han har stor fleksibilitet i sit
arbejde. Han bestemmer derfor i princippet selv, hvordan han forvalter sin arbejdstid, og
dermed også sin fritid.
Ligesom Jens, mener Morten, at han selv bestemmer over sin W-L-B. Han kan arbejde, når
han har lyst, så lang tid han overholder sine deadlines. Det giver ham frihed og fleksibilitet på
jobbet, hvilket han godt kan lide. Derudover giver han udtryk for, at han kan bruge sin
hjemmearbejdsplads, hvis det er nødvendigt for ham at være hjemme, hvilket igen
understreger, at DE er meget fleksible, forudsat at medarbejderne passer deres arbejde og
leverer til tiden. Morten mener, at han har mange muligheder i forhold til W-L-B, hvilket
passer ham rigtig godt.
Eftersom Stefanie arbejder i presseafdelingen, betyder det, at hendes W-L-B er markant
anderledes i forhold til Jens og Morten. Presseafdelingens telefoner har åbent 24/7, men på
trods af det, så synes Stefanie, at det er sjovt at arbejde mere end normalt. Selvom
presseafdelingen dikterer, at man skal være til rådighed 24/7, så kan man, ifølge Stefanie godt
tage fri, hvis man har fået nok af det hele. Det betyder, at selv i presseafdelingen er der en vis
form for fleksibilitet, hvilket Stefanie godt kan lide. Derfor mener hun også, at der en fin
balance mellem arbejdsliv og privatliv, og at hun, ligesom Jens og Morten, i vid udstrækning
styrer det selv.
184
Bilag 33 Stefanie 185
Bilag 33 Stefanie
Page 92
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 92
Jeg har nu analyseret citaterne, hvorefter jeg nu vil bruge teorien om Corp-ID og Org-ID,
samt EBE, person-organization fit og den psykologiske kontrakt til at undersøge, hvordan W-
L-B kan have en positiv indvirkning på medarbejdernes identitet.
Set i forhold til Corp-ID og Org-ID giver både Jens, Morten og Stefanie udtryk for, at der er
overensstemmelse mellem DE’s kommunikation af W-L-B, og hvordan de opfatter den.
Dermed oplever medarbejderne, at virksomheder holder deres ord, når de siger, at der skal
være W-L-B, hvilket øger medarbejdernes tilslutning til virksomhedens værdier (jf. 4.3.2.
Gensidig påvirkning mellem Corp-ID og Org-ID s. 42-43). EB - indsatsen bevirker
dermed, at medarbejderne inkorporerer virksomhedens værdier i deres personlige identitet.
I og med at medarbejderne føler, at der er W-L-B, øger det også deres tilfredshed, fordi de har
mulighed for at kombinere deres arbejdsliv og privatliv på en hensigtsmæssig måde.
Hertil mener Jens, Morten og Stefanie, at W-L-B fungerer for dem, og som Morten nævner, så
oplever han, at han har store muligheder i forhold til at kombinere arbejdslivet med
privatlivet. Det giver ham en form for frihed i arbejdet, hvilket kan føles afstressende i en
ellers travl hverdag. Dertil mener Stefanie også, at det er dejligt, at man har muligheden for at
tage hjem, hvis arbejdet bliver for meget.
Dermed kan W-L-B have en positiv påvirkning på medarbejderne, idet de oplever, at
virksomheden tænker på dem, deres liv og ikke mindst, at virsomheden viser medarbejderne
tillid ved at give dem frie tøjler, hvilket øger medarbejdernes engagement i virksomheden og
medarbejdernes generelle tilfredshed og produktivitet (jf.Afsnit 4.1.2. EBE s. 27).
I og med at interviewpersonerne tilslutter sig virksomhedens værdier opstår der et person-
organisation fit, hvilket betyder, at de kan identificere sig med virksomhedens employer
brand image, altså virksomhedens kommunikation af W-L-B.
W-L-B er dermed en værdi, som medarbejderne kan relatere til, og som har en stor betydning
i forhold til at tilføre mening til deres sociale verden, hvilket betyder, at W-L-B er en værdi,
Page 93
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 93
som tilfører medarbejderne en ny dimension i deres sociale verden (jf.Afsnit 4.1.3. Person-
organization fit s.29). En verden, hvor arbejdet ikke er 8-16 hver dag, men hvor man har
mulighed for at kombinere arbejdsliv og fritid på en ny måde, som giver medarbejderne mere
overskud og frihed i hverdagen.
I og med at virksomheden tilbyder medarbejderne en øget fleksibilitet i hverdagen, skaber de
også mere engagerede og loyale medarbejdere, fordi medarbejderne føler, at de skylder
virksomheden noget, hvilket er et udtryk for, virksomheden har overholdt sit løfte til
medarbejderne (jf. Afsnit 4.1.4. Den Psykologiske kontrakt s.29-30).
Jeg har i dette afsnit analyseret og diskuteret, hvordan W-L-B kan påvirke medarbejdernes
identitet positivt. I det følgende fokuserer jeg på de negative konsekvenser af W-L-B.
6.2.2. Negative påvirkninger
Dette afsnit har til formål at afdække, hvorvidt W-L-B kan have negative konsekvenser for
medarbejdernes identitet. Jeg vil på baggrund af relevante citater fra mine interviews
afdække, hvordan medarbejderne oplever Dong Energy’s kommunikation af W-L-B, og
hvordan det påvirker deres hverdag og dermed deres identitet. Jeg vil inddrage teorien i
analysen for at underbygge denne.
Dong Energy’s kommunikation af W-L-B blev identificeret i ovenstående afsnit (jf. Afsnit
6.2.1. Communicated vs. Conceived s.89), hvorfor jeg ikke nævner den i dette afsnit.
Citaterne, som jeg har valgt ud, er valgt fordi de repræsenterer en negativ holdning til Dong
Energy’s W-L-B. De er derfor relevante i forhold til at afdække, hvorvidt W-L-B kan have
negative konsekvenser for deres identitet.
Jeanette oplever, at hendes arbejde har en dårlig påvirkning på hendes privatliv, og at hun har
oplevet situationer, hvor hun er blevet upopulær derhjemme.
Interviewer: ”Hvordan privat set. Hvordan påvirker det dig på den måde?”
Page 94
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 94
Jeanette: ”… der er en masse ting, som ellers også gerne ville, men som jeg ikke gør. Og
nogle situationer, hvor du bliver upopulær derhjemme.” 186
Derudover giver hun udtryk for, at hun ikke har noget imod at arbejde meget, men hvis
arbejdet fylder det hele i meget lange perioder, så får hun det dårligt, og som hun siger i
ovenstående citat, så oplever hun, at hun bliver upopulær derhjemme, fordi arbejdet fylder for
meget.
Hun mener også, at når arbejdet fylder for meget i forhold til hendes privatliv, så får man det
dårligt. Hun nævner blandt andet stress og depression som mulige konsekvenser. Derudover
føler hun, at hun bliver udbrændt og mister lysten til at arbejde, hvis det fylder for meget.
Jeanette: ”… når det der arbejde meget fylder hele dit liv i meget lange perioder, så begynder
det at blive problematisk, øhhh, og så er det jo, øhh, at folk får det dårligt.”
Interviewer: ”Hvordan dårligt? Det kunne jeg godt tænke mig at høre lidt mere om. Hvordan
kommer det til udtryk altså?”
Jeanette: ”Så får du stress, eller får en stressdepression, eller folk bliver syge eller”
Interviewer: ”Føler du, at du mister motivationen i dit arbejde, når du…?”
Jeanette: ”Ja, så bliver du udbrændt, og svært ved at komme i gang, og synes ikke, at det er
sjovt.”187
Lars mener ikke, at der er hold i virksomhedens løfte om W-L-B. I 2010 havde han 500-600
mer-arbejdstimer, hvilket på ingen måde blev honoreret, og det har jo, som han siger, også en
implikation på hans liv, at han skal bruge flere nætter på at få projekterne til at køre.
Lars: ”... men jeg føler igen her, at man gør ikke, som man siger, fordi til eksempel så brugte
jeg i 2010, der havde jeg mellem 500-600 mer-arbejdstimer. En ting var, at de ikke var
honoreret på nogen måde. En anden ting er, at man ikke siger tak på nogen måde. Men det
186
Bilag 29 Jeanette 187
Bilag 29 Jeanette
Page 95
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 95
har jo også en implikation på mit liv, at jeg bruger den ene nat efter den anden på at få
projekterne til at køre ude i det virkelige liv.”188
Derudover har Lars oplevet, at han har været nødt til at intervenere i forhold til
arbejdsfordelingen i afdelingen, fordi en af hans kollegaer var ved at gå ned på grund af
stress.
Lars: ”Jeg har været nødt til at intervenere i forhold til arbejdsfordelingen i afdelingen, fordi
der var en kollega, der var ved at køre i stykker på det og sige at nu er det nok. Det går ikke
det her.”189
Jeanette og Lars er derfor meget enige om, at W-L-B ikke fungerer i praksis, selvom Dong
Energy gør meget ud af at fortælle, at der skal være denne balance mellem arbejdsliv og
privatliv.
Jeanette føler, at hun arbejder alt for meget, hvilket til tider påvirker hendes privatliv. Hun
oplever, at hun bliver upopulær derhjemme på bekostning af sit arbejde, hvilket betyder, at
arbejdet har en negativ påvirkning på hendes personlige identitet og hendes forhold til
familien.
Her er det interessant at inddrage teorien om EBE, eftersom Jeanette har udviklet, det man
kalder for brand loyalitet. Backhaus & Tikoo definerer brand loyalitet som: “…identification
and involvement with the firm, including acceptance of the organization´s goals and values,
eagerness to work hard, and desire to remain with the firm.” 190
Hun føler sig derfor knyttet til virksomheden, hvilket betyder, at hun bliver i virksomheden,
selvom forholdene ikke er de bedste. I Jeanettes tilfælde kan man dermed sige, at hun i den
grad er brand loyal. På trods af vilkårene og det øgede pres fra familiens side, så bliver hun og
udfører sig arbejde, selvom det påvirker hendes medarbejderidentitet og personlige identitet
(jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27-28).
188
Bilag 34 Lars 189
Bilag 34 Lars 190
Backhaus & Tikoo Op.cit. s.508
Page 96
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 96
Det er derfor klart, at Jeanette får det dårligt, når familien ikke synes, at det er sjovt længere.
De så hellere, at hun tilbragte mere tid sammen med dem i stedet for at være på arbejde.
Jeanette nævner blandt andet, at man får stress eller en depression, hvis arbejdet fylder for
meget. Derudover føler hun sig til tider udbrændt og umotiveret. Det er svært at komme i
gang med arbejdet, fordi hun ikke synes, at det er sjovt længere.
Jeanette oplever dermed, at arbejdet bliver dominerende, hvilket betyder, at hun bliver presset
fra to sider. For det første føler hun et ansvar overfor virksomheden, hvilket ansporer hende til
at bruge rigtig mange timer på arbejdet for at løse sine opgaver (jf.Afsnit 4.1.4. Den
psykologiske kontrakt s. 29).
For det andet føler hun, at familien ikke længere bakker hende 100 % op. Med andre ord er
hun som en lus mellem 2 negle, der desperat forsøger at stille alle tilfreds, men som hun
oplever det, så har det konsekvenser for både arbejde og familie. Hun bliver meget stresset af
at arbejde så meget, samtidig med at familien også presser på, hvilket giver hende dårlig
samvittighed.
Dermed får arbejdet uforudsete konsekvenser for hendes medarbejderidentitet og hendes
personlige identitet. Som hun selv siger, så kan det betyde, at man får det dårligt i form af
stress eller depression, hvilket igen fører til, at man føler sig udbrændt og umotiveret.
Lars oplever, ligesom Jeanette, at arbejdet fylder for meget. Sidste år havde han 500-600
merarbejdstimer, hvilket betød, at han måtte bruge mange nætter på at få projekterne til at
køre. Lars er meget loyal overfor sit arbejde, men det påvirker også hans personlige identitet,
hvilket han også giver udtryk for (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27-28 & Afsnit 4.1.4. Den
psykologiske kontrakt s.29-30).
Han siger ikke direkte, hvilke implikationer det har for hans privatliv, men det må formodes,
at familien ikke er tilfreds med, at han bruger al sin tid på arbejdet, samtidig med at det også
påvirker Lars selv. For som han siger, så arbejder han til tider døgnet rundt, hvilket må være
Page 97
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 97
meget stressende og trættende for ham. Han er derfor meget udsat i forhold til at få stress eller
en depression.
Lars har oplevet, at kollegaer går ned med stress pga. arbejdspresset, og han har derfor set sig
nødsaget til at blande sig i arbejdsfordelingen. Lars’ eksempel er et udtryk for, at W-L-B ikke
fungerer i praksis, og at det har alvorlige konsekvenser for medarbejdernes identitet i form af
stress og depression.
6.2.3. Opsummering
Ifølge de adspurgte medarbejdere, så kan W-L-B have positive og negative påvirkninger på
medarbejdernes identitet. I forhold til de positive påvirkninger er det værd at fremhæve, at
medarbejderne gav udtryk for, at W-L-B gav dem øget frihed til at kombinere arbejdsliv og
privatliv, hvilket kan virke afstressende i en ellers travl hverdag. Frihed og fleksibilitet
indvirker dermed på medarbejdernes identitet, idet de får en positiv opfattelse af
virksomheden, hvilket påvirker deres overordnede engagement i virksomheden.
Medarbejderne kan godt lide, når de selv får lov til administrere deres arbejdsliv og fritid.
Derudover betyder det meget for medarbejdernes engagement, at virksomheden viser dem
tillid ved at få frie tøjler, hvilket igen påvirker medarbejdernes engagement og tilfredshed og
dermed deres produktivitet..
De negative påvirkninger af W-L-B opstår, når der rent faktisk ikke er W-L-B. Mine
interviewpersoner var meget klare i mælet, da de sagde, at W-L-B ikke fungerer for dem. De
arbejder alt for meget, fordi de føler, at virksomheden kræver det.
Jeanette oplevede, at hun fik det dårligt psykisk, når arbejdet fyldte for meget i hendes liv.
Hun føler sig stresset over arbejdet, samtidig med at hun har dårlig samvittighed over for
familien. Det bevirker, at Jeanette får det dårligt, hvilket påvirker hendes arbejde, idet hun
føler sig udbrændt og umotiveret. Hun nævner blandt andet stress og depression som nogle af
de mulige konsekvenser, når der ikke er balance mellem arbejdsliv og privatliv.
Page 98
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 98
Lars bakker Jeanette op, idet han også oplever, at arbejdet har negative konsekvenser for hans
liv. Han mener, at arbejdet fylder alt for meget, og han har oplevet, at kollegaer går ned med
stress, fordi arbejdspresset er alt for højt.
I det følgende vil jeg analysere, hvordan W-L-B påvirker medarbejdernes identitet ud fra
communicated og desired identity.
6.2.4. Communicated vs. Desired
I dette afsnit vil jeg afdække overensstemmelser og diskrepanser mellem, hvordan Dong
Energy kommunikerer W-L-B, set i forhold hvordan medarbejderne ønsker, at W-L-B skulle
være.
Jeg vil på denne baggrund analysere relevante citater fra mine interviews, hvor jeg vil
inddrage teorien om EBE, person-organization fit, den psykologiske kontrakt og Corp-ID og
Org-ID. Formålet med analysen er at undersøge, hvordan medarbejdernes identitet kan
påvirkes positivt og negativt af W-L-B.
Jeg identificerede Dong Energy’s communicated identity i afsnit 6.2.1. Communicated vs.
Conceived s.89, hvorfor jeg ikke nævner den her.
De følgende citater er valgt, fordi de er relevante i forhold til at afdække overensstemmelser
mellem DE’s kommunikation af W-L-B, og medarbejdernes ønskede billede af den.
Lene er en af dem, som nyder godt af, at Dong Energy tilbyder fleksible arbejdstider og
mulighed for at arbejde hjemme. Lene har to små børn, som hun skal passe, og hun er derfor
meget glad for de fleksible arbejdstider. Hun siger desuden, at man bliver meget forvent, når
man arbejder for DE, fordi man som medarbejder har det rigtig godt.
Lene: ”… mine børn skal til lægen, skal et eller andet, hvor at det giver mening, at jeg
arbejder hjemme, for så har jeg ikke kørsel frem og tilbage, og derved sparer noget tid, så
synes jeg, at der super fleksibelt, at vi kan det. Altså, vi har det jo godt herinde på de punkter
Page 99
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 99
med de medarbejdergoder vi har. Vi har den fleksibilitet, at vi sagtens kan arbejde hjemme.
Det, synes jeg, er super positivt, og man bliver jo også en lille smule forvent, når man er
herinde…”191
Stefanie mener, at hun har en fin W-L-B, og hun fortsætter gerne med at arbejde 50-60 timer
om ugen, fordi hun synes, at det sjovt.
Interviewer: ”Hvordan ville du ønske, at det var, hvis du kunne bestemme? Ville du så
stadigvæk arbejde 60-80 timer om ugen?”
Stefanie: ”Arggg, ikke 80. 50-60. Ja, det ville jeg”192
Lene oplever, at der er god sammenhæng mellem Dong Energy’s kommunikation af W-L-B,
set i forhold til hvordan hun godt kunne tænke sig, at det var. I og med at der
overensstemmelse mellem Dong Energy’s Corp-ID, og medarbejdernes ønskede billede af
den, betyder det, at Lene i højere grad kan tilslutte sig virksomhedens værdier, hvilket øger
hendes engagement i virksomheden (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s.39-40).
Lene sætter virkelig pris på, at Dong Energy har forståelse for, at hun også har et liv ved siden
af, som hun skal passe. Derfor er hun også rigtig glad for fleksibiliteten hos Dong Energy,
eftersom hun har to små børn, som hun også skal passe. W-L-B gør det muligt for hende at
tilrettelægge sit arbejde, så hun stadigvæk har tid til sine børn.
For Lene er det meget vigtigt at bibeholde sin moderidentitet, hvilket Dong Energy giver
hende mulighed for. Fleksibiliteten har en positiv påvirkning på Lenes medarbejderidentitet,
fordi hun føler mere frihed og selvstændighed i arbejdet. Det bevirker, at hun bliver mere
loyal over for sit arbejde, hvilket igen medfører, at hun bliver mere produktiv og engageret
(jf. Afsnit 4.1.2. EBE s. 27-28 ).
I forhold til den psykologiske kontrakt betyder det, at Lene knytter et stærkere bånd til Dong
Energy, eftersom Dong Energy holder sit løfte om, at der skal være W-L-B. Det påvirker
191
Bilag 31 Lene 192
Bilag 33 Stefanie
Page 100
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 100
således også Lenes forhold til virksomheden, eftersom hun føler, at hun skylder virksomheden
noget i form af arbejde og loyalitet (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30).
Set i forhold til person-organization fit kan man sige, at Lene har udviklet et højt fit med
virksomhedens værdier, eftersom de stemmer overens med, hvordan hun ville ønske, at de var
(jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s.29). Hun identificerer sig dermed i højere grad
med virksomhedens værdier, som bliver en del af hendes egen personlige identitet.
Værdien W-L-B kan betragtes som en symbolsk fordel, som Lene finder attraktiv, fordi den
tilfører mening til hendes sociale verden (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s. 29). For
Lene betyder det, at W-L-B gør det muligt for hende at passe sit arbejde, samtidig med at hun
er mor til to små børn.
Dette fit med virksomhedens værdier er således meget motiverende for Lene, idet hun føler et
større ansvar overfor virksomheden, hvilket også gør hende mere produktiv.
Stefanie havde ikke meget at sige i forhold til desired identity, men det hun sagde, udtrykte alt
om hendes forhold til Dong Energy. Hun vil gerne arbejde 50-60 timer om ugen, hvilket må
betyde, at hun rigtig godt kan lide sit arbejde og sin arbejdsplads. Hun har dermed et højt
person-organization fit, hvilket tydeligt ses i forhold til hendes mange arbejdstimer. Hun vil
gerne yde en ekstra indsats, fordi hun føler, at virksomhedens forventninger til hende stemmer
overens med hendes forventninger til virksomheden (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit
s. 29).
Derudover giver Stefanies lange arbejdsuge en indikation af, at hun er meget loyal overfor sit
arbejde, som unægtelig fylder meget i hendes hverdag. Ifølge Backhaus & Tikoo kan man
definere brand loyalitet således: “…identification and involvement with the firm, including
acceptance of the organization´s goals and values, eagerness to work hard, and desire to
remain with the firm.” 193
I praksis har W-L-B ikke den store betydning for Stefanie, eftersom hun arbejder i
presseafdelingen, hvor W-L-B stort set er ikke-eksisterende. Til trods for det, så betyder Dong
193
Backhaus & Tikoo Op.cit. s.508
Page 101
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 101
Energy’s W-L-B, at Stefanie har mulighed for at tage hjem de dage, hvor hun synes, at det
bliver for meget, hvilket er i tråd med, hvordan hun gerne vil have, at det skal være.
Denne fleksibilitet i arbejdet er hun godt tilfreds med, hvilket betyder, at hun alligevel har en
vis form for frihed i sit arbejde, selvom hun arbejder rigtig meget. Det kan virke afstressende
at få et pusterum fra hverdagens opgaver, hvilket igen medfører, at hun får fornyet overskud
og energi til at tage fat igen.
Jeg har i dette afsnit analyseret, hvordan W-L-B kan have en positiv påvirkning på
medarbejdernes identitet. Jeg vil i det følgende analysere de negative følger af W-L-B.
6.2.5. Negative påvirkninger
Dette afsnit fokuserer på de negative påvirkninger i forbindelse med W-L-B. Jeg vil ud fra
udvalgte citater fra mine interviews analysere, hvordan work-life balance kan have en negativ
påvirkning på medarbejdernes identitet set ud fra gappet mellem Dong Energy’s
kommunikation af W-L-B, og medarbejdernes ønskede billede af den. Hertil vil jeg inddrage
EB-teori og identitetsteori for at underbygge analysen.
De følgende citater er særligt udvalgte, fordi de har et kritisk syn på Dong Energy’s
kommunikation af W-L-B, og fordi de mener, at der plads til forbedringer.
Jeanette mener, at Dong Energy lover for meget i forhold til W-L-B. Hun ved, at man skal
arbejde meget hos Dong Energy, men nogle gange bliver det alt for meget.
Jeanette: ”Jamen jeg har ikke noget imod at arbejde meget, men jeg har bare noget imod at
arbejde alt for meget…” 194
Lars er af den opfattelse, at Dong Energy på ingen måde overholder deres løfte til
medarbejderne, når de proklamerer, at der skal være W-L-B.
194
Bilag 29 Jeanette
Page 102
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 102
Lars: ‖Jamen, jeg kommer tilbage igen. Practice as you preach…øhh, det er fine ord, men
hvis ikke der er substans bag ved, så har de ingen værdi.”195
Jeanette gør med sin udtalelse meget klart, at hun ikke har noget imod at arbejde meget, men
hun mener også, at hun arbejder alt for meget, i forhold til hvad hun burde. Dermed siger hun
også, at der ikke er sammenhæng mellem den W-L-B, som DE kommunikerer ud til
medarbejderne kontra den W-L-B, som hun godt kunne tænke sig.
Dette gap mellem Dong Energy’s kommunikeret W-L-B, og Jeanettes forestilling om,
hvordan det burde være, har konsekvenser i forhold til hendes forhold til virksomheden.
Denne diskrepans kan betyde, at Jeanette ikke føler, at hun kan tilslutte sig virksomhedens
værdier, og at hun derfor heller ikke kan bakke op omkring ledelsens beslutninger (jf.Afsnit
4.3. Org-ID s.39-40). Det kan yderligere resultere i, at hun siger deres stilling op, fordi hun
ikke kan acceptere vilkårene i virksomheden (jf.Afsnit 4.3.2. Gensidig påvirkning mellem
Org-ID og Corp-ID s.43).
Ikke desto mindre hører Jeanette til den type medarbejder, som er loyal overfor
virksomheden, selvom vilkårene på arbejdspladsen ikke er i overensstemmelse med hendes
ønsker (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s.27-28). Men som Jeanette har måttet sande, så betyder
loyaliteten til virksomheden også, at hun ikke har den W-L-B, som hun gerne ville have,
hvilket har forårsaget en skæv balance mellem arbejdet og privatlivet.
Hun oplever, at det påvirker hendes arbejdsliv og hendes privatliv negativt, idet hun føler sig
enormt stresset over sit arbejde, samtidig med at hun nogle gange bliver upopulær
derhjemme, fordi hun arbejder for meget. Det har medført, at Jeanette får det dårligt, når hun
arbejder for meget, hvilket kunne forårsage, at hun får stress eller sågar en depression (jf.
Afsnit 6.2.2. Negative påvirkninger s.94).
Det er interessant at diskutere, hvorfor Jeanette er så loyal overfor sit arbejde, selvom hun
godt kender konsekvenserne. Hvorfor bliver hun ved? På baggrund af hendes udtalelser kan
man ikke sige, at hun har et højt person-organization fit med virksomheden, og så alligevel,
195
Bilag 34 Lars
Page 103
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 103
for arbejdet må givetvis tilføre hende en værdi, som hun finder attraktiv (jf. Afsnit 4.1.3.
Person-organization fit s.29). Derudover kan man også argumentere for, at Jeanette arbejder
for meget, fordi hun føler et ansvar overfor de mennesker, som hun arbejder med, og som
forventer, at hun har styr på tingene.
Set i forhold til den psykologiske kontrakt kan man sige, at denne er brudt. Jeanette trives
ikke, sådan som tingene er nu, og hun oplever, at arbejdet har fået konsekvenser i forhold til
hendes privatliv (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s.29-30). Hun har ingen
intentioner om at sige op, men hun har overvejet at få det til at holde op, fordi hun og familien
ikke kan klare det i længden:
Jeanette: ”Øhh nej, men jeg har overvejet at få det til at holde op.”196
Lars er meget klar i mælet vedrørende den W-L-B, som Dong Energy kommunikerer ud til
medarbejderne. Han mener, at W-L-B lyder rigtig fint, men han oplever ikke, at der er
handling bag ordene. W-L-B har ingen værdi for ham, hvis ikke virksomheden gør, som de
siger.
Han kan derfor ikke tilslutte sig virksomhedens Corp-ID, hvilket har bevirket, at Lars virker
meget indebrændt og frustreret over, at virksomheden ikke agerer, som de siger. På trods af
Lars’ fortvivlelse, så er han stadig en loyal medarbejder, som passer sit arbejde, også selvom
der bliver stillet umenneskelig krav til ham. Alene i 2010 havde han mellem 500-600 mer-
arbejdstimer (jf. Afsnit 6.2.2. Negative påvirkninger s.94).
Lars giver ikke direkte udtryk for, hvilke implikationer det har haft på hans privatliv, men i
stedet giver han et eksempel på en medarbejder, som var ved at gå ned med stress pga.
arbejdet. Det er dog tydeligt, at Lars ikke trives, hvilket under interviewet kunne høres i hans
toneleje, som ofte gav udtryk for, at han var lidt nedtrykt og opgivende. Lars er et godt
eksempel på en medarbejder, som føler, at den psykologiske kontrakt er brudt, hvilket i værste
fald kan få ham til at sige op (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s.29-30).
196
Bilag 29 Jeanette
Page 104
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 104
Lars føler dermed ikke, at hans arbejdsliv og privatliv hænger sammen, men ikke desto
mindre fortsætter han med at arbejde for Dong Energy. Lars er, ligesom Jeanette, en solid og
loyal medarbejder, der gerne yder noget ekstra for at få projekterne til at rulle (jf. Afsnit
4.1.2. EBE s.27-28).
Jeg har i dette afsnit afdækket, hvorvidt gappet mellem Dong Energy’s kommunikation af W-
L-B, og det ønskede billede af W-L-B set fra medarbejdernes synspunkt, kan have en negativ
effekt på medarbejdernes identitet.
6.2.6. Opsummering
I forhold til de positive påvirkninger af W-L-B er det værd at nævne, at dette tiltag gør det
muligt for medarbejderne at kombinere privatliv og arbejdsliv på en hensigtsmæssig måde,
hvor man godt kan gøre begge dele. Lene, som er mor til 2 små børn, er rigtig glad for, at
Dong Energy har implementeret dette tiltag, fordi det giver hende mulighed for at passe sit
arbejde, samtidig med at hun kan være mor. W-L-B giver medarbejderne fleksibilitet og
selvstændighed i en travl hverdag, hvilket øger deres tilfredshed, som igen øger deres
engagement og produktivitet.
I afsnittet om de negative påvirkninger fandt jeg frem til, at diskrepansen mellem Dong
Energy’s kommunikation af W-L-B, og medarbejdernes ønskede billede af den havde
alvorlige konsekvenser for deres identitet.
For interviewpersonerne Jeanette og Lars eksisterede W-L-B stort set ikke på bekostning af et
stort arbejdspres. Hertil oplevede Jeanette, at hun fik det dårligt psykisk, når hun arbejdede for
meget, fordi det gik udover hendes tid med familien. Hun nævner her stress og depression
som mulige konsekvenser af et liv, hvor arbejdet fylder det hele i lange perioder.
Lars beretter også om et voldsomt arbejdspres, som ikke efterlader meget tid til familien. Han
har sågar været nødt til at arbejde om natten for at få projekterne til at rulle. Det har betydet,
at Lars virker meget frustreret og indebrændt over tingenes tilstand, eftersom det har
Page 105
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 105
implikationer for både hans privatliv og arbejdsliv. Det har påvirket hans identitet, idet han
virker nedtrykt og nærmest opgivende, hvilket i værste fald kan få ham sige op.
6.2.7. Conceived vs. Desired
Dette afsnit fokuserer på overensstemmelser og gaps mellem medarbejdernes opfattelse af W-
L-B kontra medarbejdernes ønsker i forhold til, hvordan W-L-B burde være. Jeg vil anvende
citater fra mine interviews til at analysere, hvordan overensstemmelser og gaps kan påvirke
medarbejdernes identitet positivt og negativt. Hertil vil jeg inddrage EB-teori i form af EBE,
person-organization fit og den psykologiske kontrakt samt Maslows Behovspyramide og
identitetsteorien om Org-ID for at understøtte min analyse.
Jeg vil nu analysere de positive påvirkninger af W-L-B ud fra nogle udvalgte citater. Citaterne
er udvalgt på baggrund af deres relevans, idet de udtrykker en overensstemmelse mellem
medarbejdernes opfattelse af W-L-B, og medarbejdernes ønsker i forhold til, hvordan W-L-B
burde være.
Jeg inddrager her nogle citater, der udtrykker conceived identity, hvorefter jeg vil inddrage
nogle citater, der gør det ud for desired identity. Formålet er at illustrere, at der en
overensstemmelse, hvorefter jeg vil analysere denne.
Stefanies opfattelse af W-L-B er, at hun oplever, at der en fin balance mellem arbejdsliv og
privatliv, fordi hun i høj grad selv bestemmer, hvordan hun administrerer sin W-L-B.
Stefanie: ”… der er fin balance, men jeg arbejder jo, jeg skal jo ikke sidde her og sige til dig,
at jeg arbejder 37 timer om ugen, for det gør jeg ved gud ikke, jeg arbejder væsentligt mere,
men det er også fordi, jeg synes, at det er sjovt arbejde det væsentligt mere…” 197
Stefanie: ”… hvis man synes, at det hele er blevet for meget, så går man hen og siger; at nu
er det hele blevet for meget, nu går jeg hjem, og så går man hjem.”198
197
Bilag 33 Stefanie 198
Bilag 33 Stefanie
Page 106
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 106
Stefanie: ”Jeg har en fin work-life-balance. Det er noget jeg styrer selv.”199
I forhold til desired identity, siger Stefanie, at hun ikke har lyst til at ændre på sin W-L-B,
fordi hun godt kan lide at arbejde meget.
Interviewer: ”Hvordan ville du ønske, at det var, hvis du kunne bestemme? Ville du så
stadigvæk arbejde 60-80 timer om ugen?”
Stefanie: ”Arggg ikke 80.50-60. Ja, det ville jeg”200
Jeg har nu inddraget citater, der illustrerer overensstemmelsen mellem conceived identity og
desired identity, hvorefter jeg vil analysere citaterne for at afdække, hvordan
overensstemmelsen kan have en positiv påvirkning på medarbejderens identitet.
Stefanie er udvalgt, fordi hun, som den eneste, direkte giver udtryk for, at hendes W-L-B er
præcis, som den skal være. Hun har derfor heller ikke lyst til at ændre hendes W-L-B på
nogen måde, fordi hun føler, at hun har en god balance mellem arbejdsliv og privatliv, og det
til trods for at hun arbejder 50-60 timer om ugen.
Stefanie føler dermed en stor tilslutning til Dong Energy’s værdi W-L-B, fordi den lever op til
hendes ønsker og forventninger, hvilket afspejles i hendes høje produktivitet. Det kræver lyst
og motivation at arbejde så meget uge efter uge, men i og med at Stefanie føler, at hun kan
identificere med Dong Energys’s værdier øger det hendes engagement og dermed hendes
motivation (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s.39+40).
Værdien W-L-B er dermed afstemt med hendes egne værdier, hvilket gør, at hun har et højt
person-organization fit (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s.29). Det har igen
betydning for hendes medarbejderidentitet, idet det styrker hendes tilknytning til
virksomheden, hvilket hun viser gennem sin store arbejdsindsats og engagement.
199
Bilag 33 Stefanie 200
Bilag 33 Stefanie
Page 107
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 107
Stefanie oplever hermed, at der er sammenhæng mellem hendes opfattelse af W-L-B, og
hendes ønskede billede af W-L-B, hvilket er et udtryk for, at den psykologiske kontrakt lever
op til hendes forventninger og ønsker (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30).
Hun føler derfor også et stort ansvar overfor virksomheden, fordi hun gerne vil leve op til
virksomhedens forventninger til hende. Det har en positiv påvirkning på hendes
medarbejderidentitet, idet det øger hendes fokus og commitment.
Dette ansvar overfor Dong Energy betyder også, at Stefanie er en loyal medarbejder, som
arbejder hårdt for at leve op til virksomhedens målsætninger. Det betyder også, at Stefanie er
villig til at ofre det ekstra, som kendetegner loyale medarbejdere (jf. Afsnit 4.1.2. EBE s.27-
28). De lever og ånder for deres arbejde, men de er også i stand til at veksle mellem arbejde
og fritid, hvilket er vigtigt for at bevare en sund W-L-B.
I og med at Stefanie kan kombinere sit arbejdsliv med privatlivet giver det hende frihed i
arbejdet. Hun kan tage fri fra arbejdet, hvis hun har behov for det, hvilket er med til at øge
hendes tilslutning til virksomheden, eftersom Dong Energy viser forståelse for, at der er andet
i livet end at arbejde. Set i forhold til Maslows Behovspyramide betyder det, at Stefanie, via
W-L-B, får mulighed for at kombinere sine selvrealiseringsbehov med sine sociale behov (jf.
Bilag 27Maslows Behovspyramide), hvilket er med til at øge hendes motivation og
engagement i virksomheden.
I forhold til at implementere en EB-strategi er det en vital udfordring at få afstemt
medarbejdernes opfattelse af W-L-B med medarbejdernes ønsker for, hvordan W-L-B burde
være, eftersom det har betydning for medarbejdernes tilslutning til virksomheden.
6.2.8. Negative påvirkninger
Jeg vil i dette afsnit afdække de negative påvirkninger på medarbejdernes identitet set ud fra
gappet mellem medarbejdernes opfattelse af W-L-B, og medarbejdernes ønskede billede af
W-L-B. I analysen vil jeg anvende citater, der afspejler ovenstående gap, hvorefter jeg vil
analysere disse citater med udgangspunkt i min teori. Jeg vil inddrage EB-teori i form af EBE,
person-organization fit, den psykologiske kontrakt, samt identitetsteorien om Org-ID.
Page 108
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 108
Jeg bringer nu citater, som udgør conceived identity.
I interviewet med Jeanette gav hun udtryk for, at hun arbejder alt for meget, hvilket
resulterede i, at hun til tider blev upopulær derhjemme. Hertil siger Jeanette, at hun får det
dårligt psykisk, fordi hun føler, at hun svigter familien.
Interviewer: ”Hvordan privat set. Hvordan påvirker det dig på den måde?”
Jeanette: ”… der er en masse ting, som ellers også gerne ville, men som jeg ikke gør. Og
nogle situationer, hvor du bliver upopulær derhjemme.” 201
Jeanette får det dårligt, når arbejdet fylder for meget i længere perioder. Hun nævner blandt
andet stress og depression som mulige konsekvenser af for meget arbejdspres, hvilket igen går
udover hendes motivation til at arbejde.
Jeanette: ”… når det der arbejde meget fylder hele dit liv i meget lange perioder, så begynder
det at blive problematisk øhhh og så er det jo, øhh at folk får det dårligt.”
Interviewer: ”Hvordan dårligt? Det kunne jeg godt tænke mig at høre lidt mere om. Hvordan
kommer det til udtryk altså?”
Jeanette: ”Så får du stress eller får en stressdepression eller folk bliver syge eller”
Interviewer: ”Føler du, at du mister motivationen i dit arbejde når du…?”
Jeanette: ”Ja, så bliver du udbrændt og svært ved at komme i gang og synes ikke at det er
sjovt.”202
Lars føler ikke, at der er W-L-B, eftersom han i 2010 alene havde 500-600 merarbejdstimer.
Mange af de timer har han brugt om natten, hvilket har betydet, at arbejdet har fået
konsekvenser for hans personlige liv. Desuden har han oplevet kollegaer gå ned med stress,
hvilket igen er et udtryk for, hvor stort arbejdspres medarbejderne er udsat for.
201
Bilag 29 Jeanette 202
Bilag 29 Jeanette
Page 109
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 109
Lars: ”... men jeg føler igen her, at man gør ikke, som man siger, fordi til eksempel så brugte
jeg i 2010, der havde jeg mellem 500-600 merarbejdstimer. En ting var, at de ikke var
honoreret på nogen måde. En anden ting er at man ikke siger tak på nogen måde. Men det
har jo også en implikation på mit liv, at jeg bruger den ene nat efter den anden på at få
projekterne til at køre ude i det virkelige liv.”203
Lars: ”Jeg har været nødt til at intervenere i forhold til arbejdsfordelingen i afdelingen, fordi
der var en kollega, der var ved at køre i stykker på det og sige at nu er det nok. Det går ikke
det her.”204
I forhold til desired identity udtaler Jeanette, at hun gerne vil arbejde meget, men bare ikke alt
for meget. Jeanette siger dermed, at hun ville ønske, at arbejdspresset burde være mindre end
det er i dag for ellers bliver det ikke ved med at være sjovt.
Jeanette: ”Jamen jeg har ikke noget imod at arbejde meget, men jeg har bare noget imod at
arbejde alt for meget…” 205
Lars synes, at Dong Energy’s værdier er fine, men der er ingen handling bag ved. Hvis
værdierne blev efterlevet af Dong Energy, så ville Lars være godt tilfreds.
Lars: ‖Jamen jeg kommer tilbage igen. Practise as you preach…øhh det er fine ord, men hvis
ikke der er substans bag ved, så har de ingen værdi.”206
Jeanette og Lars oplever begge, at deres opfattelse af W-L-B ikke hænger sammen med deres
ønskede billede af W-L-B, og det har, ifølge dem, konsekvenser for deres identitet og dermed
deres liv. Begge to nævner stress som en følge af, at arbejdet fylder for meget i deres liv. Lars
og Jeanette kan derfor heller ikke identificere sig med værdien W-L-B, fordi værdien ikke
stemmer overens med deres ønsker. Det betyder derfor, at Lars og Jeanette har svært ved at
tilslutte sig virksomhedens værdier (jf. Afsnit 4.3. Org-ID s. 39-40), hvilket påvirker deres
203
Bilag 33 Lars 204
Bilag 33 Lars 205
Bilag 29 Jeanette 206
Bilag 33 Lars
Page 110
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 110
medarbejderidentitet i form af nedsat motivation, frustration over arbejdsvilkårene og nedsat
trivsel på arbejdspladsen.
I forhold til virksomheden betyder det, at Lars og Jeanette ikke har tillid til Dong Energy,
eftersom Dong Energy ikke holder deres løfter om, at der skal være W-L-B. Lars og Jeanette
burde derfor have et lavt person-organization fit (jf. Afsnit 4.1.3. Person-organization fit
s.29), hvilket bevirker, at de under normale omstændigheder mister noget af deres loyalitet
overfor virksomheden. Det er ikke tilfældet med Lars og Jeanette, som til trods for et
umenneskeligt arbejdspres fortsætter med at være loyale overfor Dong Energy (jf. Afsnit
4.1.2. EBE s. 27-28), selvom det har konsekvenser for deres personlige identitet i form af
stress og dårlig samvittighed overfor familien. Det kan igen forårsage depression, hvilket
Jeanette påpegede i ovenstående citater.
Lars og Jeanette har derfor et meget højt person-organization fit (jf. Afsnit 4.1.3. Person-
organization fit s.29), hvilket har bevirket, at arbejdet dominerer deres hverdag. W-L-B er
derfor skævt fordelt, fordi arbejdet udgør en meget stor del af deres identitet, hvilket ikke
efterlader meget tid eller overskud til familie og fritid.
Overført til den psykologiske kontrakt burde den være brudt, fordi Lars og Jeanette føler, at
Dong Energy ikke overholder deres del af aftalen, men ifølge mine interviews får det ikke
Lars eller Jeanette til at overveje at sige op (jf. Afsnit 4.1.4 Den psykologiske kontrakt s.
29-30).
Ifølge Lars og Jeanette har gappet mellem deres opfattelse af W-L-B, og deres ønskede
billede af W-L-B haft alvorlige implikationer for deres liv. Derfor anser jeg også dette gap
som en udfordring i forhold til at implementere en EB-strategi, eftersom det kan resultere i, at
DE mister sine medarbejdere pga. sygdom.
6.2.9. Opsummering
Analysen af de positive påvirkninger af W-L-B på medarbejdernes identitet gjorde det klart,
at hvis der er overensstemmelse mellem medarbejdernes opfattelse af W-L-B, og
medarbejdernes ønskede billede af W-L-B, påvirkede det medarbejdernes identitet i form af
Page 111
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 111
øget motivation og engagement i virksomheden. Derudover kan det påvirke medarbejdernes
loyalitet ansvarsfølelse overfor virksomheden, som igen kan påvirke medarbejdernes
commitment og produktivitet.
I forhold til de negative påvirkninger af W-L-B på medarbejdernes identitet, fandt jeg frem til,
at hvis der et gap mellem medarbejdernes opfattelse af W-L-B, og det ønskede billede af W-
L-B set ud fra medarbejdernes synspunkt, så har det betydning for deres forhold til
virksomheden. Mine interviewpersoner gav udtryk for, at ovennævnte gap betød, at de ikke
kunne identificere sig med værdien W-L-B, fordi deres opfattelse af W-L-B ikke levede op til
ønsker. Ifølge Lars og Jeanette fylder arbejdet for meget, hvilket har konsekvenser for deres
identitet, idet de føler sig udbrændte og stressede. Deres trivsel er nedsat, fordi arbejdet har
haft implikationer på deres personlige liv, hvilket påvirker dem i form af øget stress og dårlig
samvittighed overfor familien.
Jeg har nu analyseret 2 aspekter af Dong Energy’s EVP; Karrieremuligheder og W-L-B med
det formål at undersøge, hvordan disse tiltag kunne have en positiv såvel som negativ
påvirkning på medarbejdernes identitet.
Jeg vil i det følgende afsnit bringe en diskussion af, hvorfor min undersøgelse er berettiget i
forhold til at implementere en EB-strategi.
Page 112
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 112
Kapitel 5
7. Undersøgelsens berettigelse
Jeg vil i dette afsnit argumentere for undersøgelsens berettigelse ved at diskutere, hvorfor det
er nødvendigt for virksomhederne at vide noget om identitet, når man implementerer en EB-
strategi.
Gennem min analyse fik jeg afdækket en række problemstillinger i forhold til EB-strategien.
Jeg vil i dette afsnit anvende de kritiske aspekter som det overtalende argument, for at
virksomhederne bør tage identitetsaspektet med i deres overvejelser i forbindelse med
implementeringen af en EB-strategi.
EB-strategiens fornemste opgave er at tiltrække og fastholde medarbejdere, men jeg har
gennem min analyse påvist, at EB-strategien kan have den modsatte effekt, fordi EB-
strategien kan have negative konsekvenser for medarbejdernes identitet i form af stress,
udbrændthed og depression (jf. Afsnit 6.2.8 Negative påvirkninger s. 108).
I forhold til EB-teorien påviste mine interviews, at der kan være en bagside ved EB. Ud fra
EBE fandt jeg frem til, at brand loyale medarbejdere er et stort aktiv for virksomheden, men
at deres loyalitet overfor virksomheden havde uforudsete konsekvenser for deres identitet,
idet arbejdet blev dominerende og tilsidesatte familie og fritid. Det resulterede i, at den
pågældende medarbejder fik det dårligt psykisk, fordi hun ikke formåede at finde den rette
balance mellem arbejde og fritid (jf. Afsnit 6.2.5. Negative påvirkninger s. 102-104).
Det skyldes blandt andet, at medarbejderne udvikler et meget højt person-organization fit (jf.
Afsnit 4.1.3. Person-organization fit s. 29), hvilket bevirker, at medarbejderne engagerer sig
mere i virksomheden, end man normalt gør. Arbejdet bliver derfor en meget vigtig del af
deres identitet, men det betyder også, at medarbejderne vælger andre ting fra som f.eks.
familien til fordel for arbejdet (jf. Afsnit 6.1.1. Communicated vs. Conceived s. 63).
Page 113
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 113
For virksomheden er det kun et plus, at medarbejderne er meget engagerede i deres arbejde,
men i det lange løb bliver det problematisk, fordi medarbejderne kan blive ramt af stress pga.
arbejdsbyrden, samtidig med at de forsømmer deres privatliv.
Derudover viste min analyse, at medarbejdernes identitet blev påvirket negativt, når der ikke
var overensstemmelse mellem virksomhedens Corp-ID og Org-ID (jf Afsnit 4.3.2. Gensidig
påvirkning mellem Org-ID og Corp-ID s.39-40). Medarbejderne tolker denne
uoverensstemmelse, som et brud på den psykologiske kontrakt, hvilket betyder, at
medarbejderne mister tilliden til virksomheden samtidig med at det nedsætter medarbejdernes
trivsel (jf. Afsnit 4.1.4. Den psykologiske kontrakt s. 29-30). En af mine interviewpersoner
udtrykker således, at han ikke kan holde til at arbejde under disse forhold i længden, fordi han
føler, at han løber efter nogle mål, som han aldrig når. Det påvirker hans identitet i form af
nedsat motivation og engagement i virksomheden, hvilket nedsætter hans produktivitet. I
sidste ende kan det få ham til at søge nye græsgange, fordi han ikke har mulighed for at
realisere sine drømme hos Dong Energy (jf. Afsnit 6.1.2. Negative påvirkninger s.66-67).
Ovenstående eksempler er et udpluk af de vigtigste konsekvenser af EB-strategien. Det er
tankevækkende at tænke på, at EB-strategien, som jo egentlig har til opgave at tiltrække og
fastholde medarbejdere, også kan have den modsatte effekt, samtidig med at EB-strategien
kan have alvorlige psykiske konsekvenser for medarbejderne.
Mine eksempler har påvist, at identitet er et vigtigt aspekt i forhold til at implementere en EB-
strategi. Det er derfor vigtigt, at ledelsen såvel som medarbejderne er klar over, hvilke
konsekvenser en EB-strategi kan have for deres identitet, så man har en chance for at gribe
ind, inden det får konsekvenser for medarbejderne.
Derudover kan min undersøgelse også bidrage til en revision af den nuværende EB-teori med
det formål at integrere identitet i EB-teorien. Derved har virksomhederne mulighed for at tage
højde for de identitetsændringer, som en EB-strategi kan medføre.
Page 114
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 114
Kapitel 6
8. Konklusion
Formålet med dette speciale har været at gøre rede for, hvordan EB-strategien kan påvirke
medarbejdernes identitet. I specialets teoridel diskuterede jeg begreberne EB og identitet ud
fra eksisterende teorier, samt diskuterede begrebernes sammenhæng i afsnittet om EB i et
identitetsperspektiv. Derudover gjorde jeg rede for Acid-modellen, som interviewguiden er
opbygget efter, og som også udgør analysens overordnede struktur. Med afsæt i disse teorier
har jeg foretaget en interviewundersøgelse, som har haft til opgave at besvare min
problemformulering.
Undersøgelsen tog udgangspunkt i karrieremuligheder og W-L-B, som er essentielle
elementer i Dong Energy’s EVP. Gennem min analyse fandt jeg frem til, at nogle af
medarbejderne i høj grad kunne identificere sig med værdierne; karrieremuligheder og W-L-
B, hvilket indvirkede positivt på medarbejdernes identitet i form af øget engagement og
produktivitet.
Derudover indikerede undersøgelsen, at disse medarbejdere havde udviklet et højt person-
organization fit, hvilket bevirker, at medarbejderne gerne yder en ekstra indsats for at opnå
deres karrieremål. Selvom medarbejderne arbejder meget, så føler de, at der er god balance
mellem arbejdsliv og privatliv, hvilket giver dem fleksibilitet i forhold til deres arbejde. I
forhold til medarbejdernes identitet betyder det, at medarbejderne føler, at Dong Energy viser
dem tillid ved at give mulighed for at kombinere arbejdsliv og privatliv, hvilket er med til at
skabe loyalitet og engagement. EB-strategien skaber hermed øget motivation og commitment
hos medarbejderne, som igen øger medarbejderproduktiviteten.
Analysen påviste også, at EB-strategien kan påvirke medarbejdernes identitet negativt, hvis
Med udgangspunkt i Dong Energy som case, ønsker jeg at undersøge, hvordan en
employer branding-strategi kan påvirke medarbejdernes identitet positivt og
negativt.
Page 115
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 115
person-organization fit bliver så højt, at medarbejdernes loyalitet overfor arbejdet tilsidesætter
familie og fritid. Det betyder, at medarbejdernes W-L-B er skævt fordelt, hvilket forårsager, at
medarbejderne vælger arbejdet frem for familie og venner. Ifølge analysen kan det få
alvorlige konsekvenser for medarbejdernes identitet i form af stress, depression og konstant
dårlig samvittighed overfor for familien. Det har endvidere konsekvenser for medarbejdernes
engagement og lyst til at arbejde, fordi de føler sig udbrændte og umotiveret.
Derudover viste analysen, at medarbejdernes identitet blev påvirket negativt, hvis de
oplevede, at virksomheden ikke overholdte deres del af den psykologiske kontrakt. I
forbindelse med karrieremulighederne, oplevede en af medarbejderne, at Dong Energy brugte
karrieremulighederne som middel til at motivere medarbejderne til at arbejde mere end
normalt, men han fik aldrig muligheden for at avancere. Virksomhedens løfter var blot tomme
ord, hvilket påvirkede hans identitet, idet han ikke længere kunne identificere sig med
virksomhedens værdier.
Det medfører, at medarbejderens identitet bliver påvirket i form af manglende motivation, der
er affødt af en følelse af at løbe efter nogle delmål, som han aldrig når. Det betyder endvidere,
at han arbejder meget hårdt uden at få noget igen, hvilket kan forårsage frustration, stress og
depression. Den manglende motivation kan medføre nedsat trivsel hos medarbejderen, som
kan resultere i, at medarbejderen har intentioner om at sige sin stilling op.
Resultaterne af min analyse indikerer, at der er huller i EB-strategien, som ledelse og
medarbejdere bør være opmærksomme på, når de implementerer en EB-strategi. Mit speciale
har derfor en værdi for de virksomheder, som ønsker at implementere en EB-strategi.
Derudover er det mit håb, at dette speciale vil bidrage til en revurdering af den nuværende
EB-teori til også at omfatte identitet. Derved kan man, som virksomhed, tage sine
forholdsregler, når man implementerer en EB-strategi.
Jeg har med dette speciale vist, at det er nødvendigt for Dong Energy at forholde sig kritisk til
EB-strategien, eftersom denne kan have uforudsete konsekvenser for medarbejdernes
identitet. Det kan betyde, at Dong Enery mister deres mest loyale medarbejdere pga. sygdom.
Page 116
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 116
Jeg kan derfor konkludere, at Dong Energy’s EB-strategi kan forbedres ved at gøre
medarbejderne opmærksomme på, hvad en EB-strategi kan medføre, og dermed undgå at
strategien får negative konsekvenser for medarbejderne og virksomheden.
Page 117
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 117
9. Perspektivering
Jeg har med dette speciale lagt grundstenen til at efterforske et område af EB-teorien, som den
eksisterende teori ikke dækker. I forhold til videre forskning på området, kunne det være
interessant at udarbejde en model til at vurdere påvirkningen af EB-strategien på
medarbejdernes identitet. På den måde får virksomhederne et værktøj til at måle effekten af
deres strategi, hvilket kan gøre dem i stand til at justere strategien, hvorved de negative
konsekvenser kan undgås.
Derudover er det oplagt at foretage en mere repræsentativ og længerevarende undersøgelse af
EB-strategiens påvirkning på medarbejderidentiteten, eftersom det vil give et bedre billede af,
hvor stor påvirkningen egentlig er. I forhold til min undersøgelse, som kun er et
øjebliksbillede af påvirkningen, kunne man følge nogle personer i virksomheden, som
gennemgår forskellige karriereforløb for på den måde at vurdere påvirkningen af EB-
strategien.
Min analyse afslørede et interessant fænomen, idet nogle af de ældre medarbejdere med høj
anciennitet, på trods af urimelige arbejdsforhold, forblev loyale over for virksomheden. Det
kunne være interessant at undersøge, hvorvidt alder og anciennitet betyder noget i forhold til
medarbejdernes loyalitet-
Forskere kan med fordel anvende resultaterne af undersøgelsen til at udbygge EB-teorien til
også at omfatte identitetsproblematikken. Derved kan man som virksomhed tage disse
betragtninger med i sine overvejelser, inden man implementerer en EB-strategi.
Dette speciale har kastet lys over, hvilke konsekvenser en EB-strategi kan have på
medarbejdernes identitet, og det er mit håb, at virksomhederne vil anvende denne viden aktivt
for at forbedre deres EB-strategi.
Page 118
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 118
10. Kildefortegnelse
Aaker, David A.: Building Strong Brands
1996 Simon & Schuster UK Ltd
Andersen, Ib: Den Skinbarlige Virkelighed
2002 Samfundslitteratur
Backhaus, Kristin & Tikoo, Surinder: Conceptualizing and researching employer branding, In
Career Development International, Vol. 9,
2004 Emerald Group Publishing Limited
Balmer, J.M.; Greyser, S.A (2003): Revealing the Corporation: Perspectives on identity,
image, reputation, corporate branding, and coporate-level marketing Routledge. Kap. 1:
Managing The Multiple Identities Of The Corporation 2002 California Management Review
2002, 44 (3): 72-86. 2002 by The Regents of the University of California
Baron, N., James &Kreps, M., David: Strategic Human Resources – Frameworks for General
Managers
1999 John Wiley & Sons, Inc
Bortført af børnene: http://hd.nutv.dk/video/?id=249
Brønn, Peggy Simcic, Berg, Roberta Wiig: Corporate Communication
2007 Gyldendahl Norsk Forlag AS
Christensen, T., Lars & Morsing, Mette (2005): Bag om Corporate Communication,
Samfundslitteratur
Colling, Finn & Simo Køppe: Humanistisk Videnskabsteori
2003 DR Multimedie
Page 119
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 119
Cornelissen, Joep Corporate Communication – A guide to theory and practise
2008 Sage Publications Ltd
Cornelissen, Joep: Corporate Communications –Theory and Practice 1edition
2004 Sage Publications Ltd; First Edition edition
Daymond, Christine & Holloway, Immy - Qualitative research methods in public relations
and marketing communications
2002 Routledge
De 4 bærende søjler i Dong Energy’s EVP
Dong Energy: Ansættelsesprocedure -
http://www.dongenergy.com/da/job/soeg%20job/pages/ansaettelsesprocedure.aspx
Dong Energy: Baggrund -
http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/bag
grund.aspx
Dong Energy: Balance -
http://www.dongenergy.com/DA/Job/Hvorfor_DONG_Energy/Arbejdspladsen/Pages/Balance
.aspx
Dong Energy: Career -
http://www.dongenergy.com/EN/Careers/Pages/frontcareers.aspx
Dong Energy: Essentiel
Dong Energy: Dygtig
Dong Energy: Graduate Program
Dong Energy: Menneskelig
Page 120
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 120
Dong Energy: Mød vores medarbejdere
http://www.dongenergy.com/DA/Job/Mod_vores_medarbejdere/Pages/Mod_vores_medarbej
dere.aspx
Dong Energy: People matter -
http://www.dongenergy.com/da/ansvarlighed/udfordringer_og_prioriteringer/tiltraekning_og_
fasthold_af_talenter/pages/people_matter.aspx
Dong Energy: Personalegoder
http://www.dongenergy.com/da/job/hvorfor_dong_energy/arbejdspladsen/pages/fleksible_per
sonalegoder.aspx
Dong Energy: Repetition makes it stick
Dong Energy: Show/tell/involve
Dong Energy som ét corporate brand
Dong Energy: Sundhed -
http://www.dongenergy.com/da/job/hvorfor_dong_energy/arbejdspladsen/pages/sundhed.aspx
Dong Energy - The Story of how we made our employees brand owners – and reached top 10
most attractive workplace in 3 years. Materiale udleveret af Dong Energy.
Dong Energy: The outcome of their employer branding-strategy
Dong Energy’s udfordringer i 2007
Dong Energy: Udviklende
Dong Energy’s undersøgelse af vil, kan og bør
Page 121
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 121
Dong Energy: Vision -
http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/vor
es%20vision.aspx
Dong Energy: Værdier -
http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/vor
es%20vaerdier.aspx
Dutton, J., and Dukerich, J.: Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in
Organizational Adaptation.
1991 Academy of Management Journal
Dutton, J. E., & Janet M. Dukerich & Celia V. Harquail: Organizational Images and Member
Identification
1994 Administrative Science Quarterly
Fombrun, Charles J : Essentials of corporate communication: implementing practices for
effective reputation management
2007 Routledge
Formbrun, Charles. J.: Reputation. Realizing value from the corporate image
1996 Harvard Business School
Hatch, Mary Jo & Schultz, Majken: Are the Strategic Stars Aligned for your Corporate
Brand?
2001 Harvard Business Review
Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend: Interview – introduktion til et håndværk
2009 Hans Reitzel Forlag
Langergaard, Luise li, Rasmussen, Søren Barlebo, Sørensen, Asger: Viden, videnskab og
virkelighed
2006 Forlaget Samfundslitteratur
Page 122
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 122
Madsen, T., Mona & Lauring, Jacob (2008): Den psykologiske kontrakt – nøglen til
succesfuld employer branding
http://www.rauli.cbs.dk/index.php/loge/article/viewDownloadInterstitial/2462/245
Maslow’s Behovspyramide
http://afsaetningba1.systime.dk/fileadmin/filer/Illustrationer_-_jpg/kapitel_1/1.2.jpg
Melewar, T.C. (2008): Facets of Corporate Identity, Communication and Reputation
2008 Routledge
Morsing, Mette (2003): Corporate Branding Basics,
http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/corporate-branding-basics
Robson, Colin: Real World Research
1994 Blackwell Publishers
Schultz, Majken; Antorini, Yun Mi & Csaba, Fabian F.: Corporate Branding
2005 Copenhagen Business School Press
Schultz M., M.J. Hatch & M. H. Larsen
The Expressive Organisation, Linking Identity, Reputation and the Corporate Brand
2000 Oxford University Press
Seldorf, Birgitte: Employer Branding
2008 Børsens Forlag
Workrep: http://www.reputationinstitute.com/advisory-services/workrep
Page 123
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 123
11. Bilagsfortegnelse
Bilag 1 – Morsing, Mette (2003): Corporate Branding Basics
http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/corporate-branding-basics
Bilag 2 - Bortført af børnene
http://hd.nutv.dk/video/?id=249
Bilag 3 - The Story of how we made our employees brand owners – and reached top 10 most
attractive workplace in 3 years
Bilag 4 - Dong Energy: Baggrund
http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/bag
grund.aspx
Bilag 5 - Dong Energy: Vision
http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/vor
es%20vision.aspx
Bilag 6 - Dong Energy: Værdier
http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/vor
es%20vaerdier.aspx
Bilag 7 - Dong Energy’s udfordringer i 2007
Bilag 8 - Dong Energy som ét corporate brand
Bilag 9 - Workrep model - http://www.reputationinstitute.com/advisory-services/workrep
Bilag 10 - Dong Energy’s undersøgelse af vil, kan og bør
Bilag 11 - De 4 bærende søjler i Dong Energy’s EVP
Bilag 12 - Dong Energy: Essentiel
Page 124
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 124
Bilag 13 - Dong Energy: Dygtig
Bilag 14 - Dong Energy: Udviklende
Bilag 15 - Dong Energy: Menneskelig
Bilag 16 - Dong Energy: The outcome of their employer branding-strategy
Bilag 17 - Dong Energy: Show/tell/involve
Bilag 18 - Dong Energy: Repetition makes it stick
Bilag 19 - Dong Energy: Mød vores medarbejdere
http://www.dongenergy.com/DA/Job/Mod_vores_medarbejdere/Pages/Mod_vores_medarbej
dere.aspx
Bilag 20 - Dong Energy: Graduate Program
Bilag 21 - Dong Energy: People matter
http://www.dongenergy.com/da/ansvarlighed/udfordringer_og_prioriteringer/tiltraekning_og_
fasthold_af_talenter/pages/people_matter.aspx
Bilag 22 - Dong Energy: Karriere
http://www.dongenergy.com/EN/Careers/Pages/frontcareers.aspx
Bilag 23 - Dong Energy: Ansættelsesprocedure
http://www.dongenergy.com/da/job/soeg%20job/pages/ansaettelsesprocedure.aspx
Bilag 24 - Dong Energy: Balance
http://www.dongenergy.com/DA/Job/Hvorfor_DONG_Energy/Arbejdspladsen/Pages/Balance
.aspx
Page 125
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 125
Bilag 25 - Dong Energy: Personalegoder
http://www.dongenergy.com/da/job/hvorfor_dong_energy/arbejdspladsen/pages/fleksible_per
sonalegoder.aspx
Bilag 26 - Dong Energy: Sundhed
http://www.dongenergy.com/da/job/hvorfor_dong_energy/arbejdspladsen/pages/sundhed.aspx
Bilag 27 – Maslow’s Behovspyramide
http://afsaetningba1.systime.dk/fileadmin/filer/Illustrationer_-_jpg/kapitel_1/1.2.jpg
Bilag 28 – Interview 1: Jens
Bilag 29 – Interview 2: Jeanette
Bilag 30 – Interview 3: Lasse
Bilag 31 – Interview 4: Lene
Bilag 32 – Interview 5: Morten
Bilag 33 – Interview 6: Stefanie
Bilag 34 – Interview 7: Lars
Page 126
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 126
Bilag 1 – Morsing, Mette (2003): Corporate Branding Basics
http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/corporate-branding-basics
Corporate Branding Basics
Corporate branding er et af tidens mest fashionable management trends. Men det er mere end et nyt
modefænomen. Med corporate branding påtager virksomhederne sig et større ansvar end det snævert
erhvervsøkonomiske sigte om flest mulig penge på kortest mulig tid. Corporate brandings popularitet
er også et udtryk for den moderne forbrugers og den moderne medarbejders søgen efter identitet.
Corporate branding var et af de helt store Buzzwords, da denne artikel blev skrevet publiceret i 2003.
Selvom noget af hypen er forsvundet, er begrebet ikke mindre brugbart eller relevant i dag. I denne
artikel beskrives to hovedproblemstillinger, som fænomenet corporate branding både stod og står
overfor.
Corporate branding har sit udspring i private virksomheders markedsføring af produkter som
mærkevarer: Hvordan kan man gøre et produkt særligt attraktivt og appellerende og sælge det for en
høj pris til kunderne, - selv om produktet i øvrigt ligner alle de andre produkter, kan det samme og i
princippet koster det samme? Med fokus på corporate branding bringes virksomheden bag produktet i
fokus som genstand for brandet.
- Corporate branding handler om at gøre selve virksomheden til en mærkevare.
- Corporate branding handler i stigende grad også om at gøre virksomheden til en politisk
virksomhed.
1. Fra produkt til virksomhed: Mod det monolitiske corporate brand
Produkter som brands
Page 127
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 127
Produkt branding er et velkendt fænomen indenfor marketing (Gardner & Levy, 1955; Aaker, 1996;
Aaker & Joachimstahler, 2000). Ideen er, at bagved produkt brandet gemmer der sig et generisk
produkt, som er de tekniske, fysiske attributter, og som skal opfylde nogle funktionelle formål med en
bestemt kvalitet og værdi for kunden: En mobiltelefon skal kunne ringes fra og til uden brug af
ledninger, en sodavand skal være våd og sød og slukke tørsten. Her er konkurrencen hård, fordi
produktet er let at imitere, og fordi stadigt flere kan producere med samme teknologi og til samme
pris. Tesen er, at vinderne i den internationale konkurrence er de virksomheder, som formår at
kommunikere mere end det generiske produkt. Vinderne er de virksomheder, som kommunikerer
brands.
Et brand er et løfte til forbrugeren om noget andet og mere end det generiske produkt. For at skabe en
særlig opmærksomhed omkring produktet og gøre det mere iøjnefaldende og attraktivt for
forbrugeren, lover virksomheden - mere eller mindre implicit - at forbrugeren opnår særlige kvaliteter,
hvis han køber produktet. De klassiske budskaber er, at forbrugeren vil blive mere attrået af kvinder og
mænd, vil se bedre ud eller signalere en særlig social klasse (BMW biler, Ray-Ban solbriller eller
Davidoff cigarer), og i moderne produkt brands kan det også handle om at signalere et særligt
vovemod (Libresse trusse-indlæg), humor (Carlsberg) eller kritisk sans (Ekstra Bladet). Virksomheden
gør sit produkt til en mærkevare. Forbrugeren kan med sit forbrug signalere livsstil – eller ønske om
livsstil. Der bliver lagt stor omhu i både æstetiske og emotionelle virkemidler, så produkterne og
budskaberne fremføres i lækkert indpakket design, som taler til følelserne.
Fremover er det ikke længere tilstrækkeligt at tillægge det enkelte produkt en række brand
egenskaber. Selve virksomheden må inddrages i den æstetiske og emotionelle kommunikation overfor
forbrugerne, som det fremføres af en del forfattere, der fra meget forskellige teoretiske og praktiske
ståsteder argumenterer for, at næste strategiske skridt i den internationale konkurrence om kunderne er
corporate branding (Holten Larsen & Schultz, 1998; Jacobsen, 1999; Olins, 2000; Keller, 2000;
Kunde, 2001; Chernatony & MacDonald, 1998; Chernatony, 2001; Morsing & Kristensen, 2001;
Hatch & Schultz, 2001).
Virksomheder som brands
Corporate branding betyder en strategisk og sammenhængende anvendelse af virksomhedens særlige
identitet. Holten Larsen & Schultz (1998) peger på det store økonomiske incitament, som motiverer til
Page 128
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 128
at etablere stærke corporate brands: "* Nestlé købte Rowntree for 2,5 mia. Britiske Pund. Aktiverne
var da vurderet til 4 mill. Britiske Pund og indeholdt mærkerne Kitkat, After Eight og Polo Mints. *
Coca-Cola anslås i dag at være 360 mia. US Dollars værd. Af dette beløb udgør de faktiske, fysiske
værdier omkring 60 mia. US Dollars. Coca Colas image står for de resterende 300 mia. US Dollars." (s
13).
Men corporate branding handler ikke udelukkende om markedsføring og image i traditionel forstand.
Som B&O's tidligere administrerende direktør, Anders Knutsen, udtrykte det på en konference i maj
2000 i København om virksomheders identitet og omdømme: "Markedsføring er ikke længere
udelukkende et spørgsmål om et produkts funktionelle kvalitet. Det handler i dag om hele
virksomhedens kvalitet. Kunderne tager stilling til hele virksomheden: Hvad vi siger og hvad vi gør.
Vi lever af at sælge en samlet oplevelse af B&O. Vi lever af vores corporate brand".
Et stærkt corporate brand kan have flere former. Olins har i sin bog "Corporate Identity"
karakteriseret tre strategier for corporate brands: Branded identitet, støttende brand identitet og
monolitisk brand identitet (1989).
- Branded identitet er, når en virksomhed opererer gennem en serie af brands, som fungerer
uafhængigt af hinandens brands og uafhængigt af koncernens brand. Branded identitet er central
styring af en række produkt brands. Almindelige standardprodukter som sæbe, te og kaffe, kan
indpakkes i forskellig emballage, gives særlige navne og distribueres med henblik på meget forskellige
målgrupper. Virksomheden kommunikeres ikke som en del af produktet, og derfor er det muligt at
føre identiske produkter ud til mange forskellige grupper. Styrken er fleksibilitet. Når en branded
identitet er designet omhyggeligt, er dens styrke at den appellerer til en bestemt målgruppe på et
bestemt tidspunkt, og at den kan udrustes med komplekse, stærke symboler, som passer til det enkelte
marked. Virksomheden kan eksperimentere med nye produkttyper som Falcon har gjort det på det
svenske marked med Stark, eller Coro Foods gjorde det med cider på det danske marked. Vælger
virksomheden at nedtone et bestemt produkt brand eller rammes et brand af en skandale, isoleres
skaden til kun at omfatte det ene brand. Virksomheden selv og dens øvrige brands er ukendte for
forbrugerne, og de kan fortsætte "business as usual". Svagheden er at virksomheden med en branded
identitet gemmer sig så godt, at den ikke udnytter de mange fordele, der kan ligge i at abonnere på
moder- og søsterselskabers omdømme.
Page 129
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 129
- Støttende brand identitet (endorsed brand identity) er, når en organisation har en gruppe af
aktiviteter eller virksomheder, som den støtter med et gruppe-navn og fælles identitet. Et godt
eksempel fra bil-industrien er General Motors, hvor Olin's illustrerer et udvalg af virksomhedens biler
i 50'erne: Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick og Cadillac. Alle bilerne deler et fælles "look", og det
er tydeligt at de tilhører samme familie: General Motors, men at de har hver især deres særpræg. I
Danmark har Danisco været et godt eksempel på en støttende brand identitet. Virksomheden var indtil
for nylig ramme om blandt andet emballagefabrik, sukkerfabrikker, smagsstofproduktion og
fremstilling af alkohol. Alle virksomheder fungerede som selvstændige enheder med hver deres
strategier og målsætninger, samtidig med at de alle lænede de sig op ad Danisco's stærke brand
identitet. Styrken er gensidighed. En virksomhed indenfor "familien" låner af de andres goodwill på
markedet. Skal en ny forretning starte op på et marked, hvor en af brand-familiens medlemmer
befinder sig, kan den låne af både goodwill og erfaringer. Svagheden ved gensidighed er, at rammes
én del af brandet rammes de andre også.
- Monolitisk brand identitet er når virksomheden bruger ét navn og én visuel stil igennem alle
produkter og aktiviteter. Flyselskaber og olie-branchen er gode eksempler på en hel industri som
meget konsistent har brugt denne branding strategi i årevis. Tænk blot på SAS, AirFrance, Shell,
Exxon, BP og Elf. Det er alle virksomheder, som har fastholdt samme æstetiske virkemidler,
symboler, farver og stil igennem mange år på mange markeder. "It demands obsessive single-
mindedness. But if you get right, it converts anonymity to fame, respect and profit", hævder Olins
(1989:83). Et træk ved den monolitiske strategi er, at den holder længe. Shell har mange gange
revideret formen på symbolerne og justeret typografi og farver for at forblive den samme som Olins
udtrykker det, men de grundlæggende elementer har været de samme i næsten 100 år. Det er simpelt,
det er nemt at huske og det er let at genkende.
Testen for denne strategis muligheder og styrke er, når virksomheden beslutter sig for at bevæge sig
ind i et andet forretningsområde: Ville vi genkende Shell, BMW eller Coca Cola, hvis de begyndte at
levere helt andre produkttyper end olie, biler og læskedrikke? Mange virksomheder har gjort det.
Dunhill startede som leverandør af piber og ryge-tilbehør i 1907 til tweed-klædte britiske gentlemen. I
dag er det en række eksklusive forretninger med det særlige Dunhill'ske design i ure, lightere, tøj,
parfumer, osv. Lego var engang en byggeklods. I dag er det også software og forlystelsesparker.
Flere og flere virksomheder satser i dag på en monolitisk branding strategi. Styrken ved den
monolitiske brand identitet er enkelhed samt integrations- og vækstmuligheder. Et enkelt budskab står
Page 130
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 130
stærkere og klarere end fem forskellige, forklarer Olins os (1989:96). Svagheden er, at alt sættes på ét
bræt. Én medarbejder, én uheldig aktivitet eller ét uheld kan ryste selv store, stærke brands og sætte
den gode indsats over styr. Vi så det med Shell's Brent Spar, med Novo og Lundbeck i Syd-afrika, og
med ØK og Cheminova og salget af farlige sprøjtemidler til Sydamerika og Asien. Svagheden er dog
samtidig den monolitiske strategis styrke.
- Vi kan tilføje Co-branding som en fjerde strategi ovenpå Olin’s tre brand strategier. Co-branding er
den seneste omsiggribende brand-strategi (Morsing & Schultz, 2001). Det er en form, hvor to allerede
stærke brands vælger at slå sig sammen for at skabe gensidig opmærksomhed i en enkelt kampagne
som Orange og Ringenes Herre i øjeblikket, eller det kan være en mere langvarig co-branding strategi
som McDonalds og Disney eller Hewlett Packard og Intel. Svagheden er den samme som i den
støttende brand strategi om end i mindre grad: Øget sårbarhed. Hvis det ene brand udsættes for kritik,
vil det automatisk have konsekvenser for det andet brand, som har været en tæt allieret. Vi husker
stadig Pepsi og Michael Jackson.
Tendensen er klar …
Når virksomheder i dag taler om corporate branding, taler de om den monolitiske strategi.
Bevægelsen synes at gå fra brand identitet og den støttende brand identitet til den monolitiske brand
identitet, og altså i nogle tilfælde videre til co-branding mellem allerede stærke corporate brands.
Det er en bevægelse, som kendetegnes af ønsket om at samle, koncentrere og skabe entydighed. Det
gælder både de store amerikanske virksomheder og de store danske virksomheder. Grundfos, Danfoss,
Lego, B&O og Novo er blot nogle af de største i rækken af danske virksomheder, som har begivet sig
ud i arbejdet med at identificere og implementere virksomhedens stærke monolitiske corporate brand.
Et godt spørgsmål at stille er, hvorfor virksomheder søger at etablere sig som stærke corporate brands
lige nu.
Det indlysende svar er, at virksomhedernes identitet er truet af permanent opbrud. Høj kompleksitet,
stadig forandring og fragmentering på mange fronter giver virksomheder et stort behov for at signalere
en klar identitet. Globalisering, fusioner, privatisering, nye kommunikationsformer, nye
Page 131
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 131
samarbejdsformer og krav om hurtigere produktudvikling er rammen for den ny konkurrence. Presset
om forandring er stort både indefra og udefra. Samtidig må virksomheden overbevise om, at den kan
skabe overblik, stabilitet og sammenhæng: Hvem er vi? Hvem er vi ikke? Hvor vil vi hen? Hvordan
vil vi komme derhen?
Evnen til at skabe tilhørsforhold og identitet stilles på en prøve i kampen om både at kunne tiltrække,
fastholde og engagere motivere medarbejdere, og om at nå ud til forbrugerne, der gerne vil hjælpes
igennem deres køb, når de står overfor at skulle træffe et hav af beslutninger om hvad og hvor.
Forbrugerne vil gerne have en sikkerhed for, at produkterne lever op til den ønskede kvalitet. Samtidig
har mulighederne for at udnytte de strategiske stordriftsfordele på tværs af internationale markeder
aldrig været bedre. Et succesfuldt brand på ét marked kan relativt enkelt overføres til et andet marked.
Teknologien og kommunikationsmulighederne er der.
2. Corporate brands igennem æstetiske, emotionelle og moralske tider
Elementer i branding
Sagt på en anden måde, så handler corporate branding dybest set om at sætte den klassiske
markedsmekanisme ud af funktion, hvor det bedste og billigste produkt vinder, og i stedet indsætte en
moderne markedsfunktion, som handler om symboler som middel: Virksomheden med det æstetisk
mest cool og emotionelt mest appellerende budskab vinder. Corporate branding drejer sig om at
kommunikere et æstetisk indtagende univers og om at skabe følelser, som tiltrækker og fastholder
forbrugeren, og som bindes tæt sammen med selve virksomheden. Det nye ved corporate brands er
den moralske dimension. Jeg vil argumentere for, at den moralske dimension angiver retningen for
fremtidens corporate brands.
Tilsammen udgør de tre elementer udfordringerne for corporate branding. De virksomheder, som
formår at leve op til både de æstetiske, de emotionelle og de moralske krav om excellence er
’vinderne’ i den internationale konkurrence. Det er i al fald dem, som med stor sandsynlighed vil være
øverst placeret på alverdens image- og omdømme-målinger.
Page 132
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 132
Den æstetiske og den emotionelle dimension
Øjeblikkets æstetiske forbillede er Orange. Vi kan undre os over den ejendommelige lille orange-
skrigende firkant, som intet har med produktet at gøre (og det er netop essensen ifølge Olins (2001)).
Men den lille orange firkant har formået at få os alle til at tænke på virksomheden Orange i utænkelige
situationer. For eksempel når vi støder på DSBs reklamer med orange rabatmærker. Vi mindes om det,
vi lige har set et andet sted. Og vi tiltrækkes af det. Æstetikken gøres til "det egentlige" som
Christensen (2001) udtrykker det med henvisning til Absolut's næsten smukke reklame-kampagne. Her
er selve vodka-flasken den centrale og gennemgående figur, og den genfindes visuelt i lækkert design i
alle reklamerne: I nedgangen til en pariser-metro, som et blæse-instrument fra New Orleans og i en
skygge fra en søjle i Venedig. Konkurrencen om forbrugernes gunst handler om at indtage en
bemærkelsesværdig plads i den stigende æstetisering af kommunikationen mellem virksomheder og
deres omverden. Også dét at noget er grimt er en del af æstetiseringen. Sonofon's Polle fra Snave er
ikke smuk, men den designede grimhed er en del af et æstetiseret univers, som er reklamens eget, og
som ikke gør krav på at være "virkelighed".
På det emotionelle plan er Orange også et af tidens forbilleder. Virksomheden har formået med sin
massive dominans i gadebilledet og sine billboards med eftertænksomme spørgsmål som "har du
truffet de rigtige valg?" at få mange mennesker til at stoppe op og tænke over de eksistentielle
spørgsmål.
Den moralske dimension
Det nye ved tidens corporate brands er den moralske dimension. Virksomhederne tilfører i stadigt
stigende grad etiske og moralske beskrivelser af sig selv og deres aktiviteter. Det er ikke længere nok
at kunne tiltrække sig opmærksomhed ad æstetikkens eller følelsernes vej. Virksomheden må også
have en holdning til dét den gør og ikke gør. Den må kunne argumentere for sine beslutninger og
handlinger ud fra en moralsk stillingtagen.
Aktivisten Naomi Klein er på rekord-tid blevet en international kendt figur med sin bog "No Logo:
Taking aim at the brand bullies" (2001), hvori hun beskriver store globale firmaer som den mest
identitets-skabende faktor i moderne samfund. Hun anklager de store virksomheder for at misbruge
deres ifølge hende enorme magt i deres ensidige stræben efter økonomisk vækst. Hun viser, hvordan
Page 133
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 133
for eksempel produkter for børn og unge ikke blot markedsføres via tv-spots, men også ved at
virksomheden tilbyder et omfattende uddannelses-materiale, videoer og konkurrencer for lærere og
skolebørn. "No space is untouched: schools, sports stars and even youth identity are all being coopted
by brands. Powerful brands no longer just advertise in a magazine, they control its content". Klein
tvivler på de store virksomheders moralske hensigter og adfærd, og hun beskylder dem for at udnytte
menneskers søgen efter identitet og lykke - blot for at tjene flere penge.
Det kan hævdes, at virksomhedernes sociale ansvar blot er et nyt element i virksomhedernes kolde
corporate brand strategier, hvor kyniske kalkulationer om opmærksomhed og økonomisk overskud er
dagsordenen. Hvad virksomheden står for, hvad dens etiske principper er, hvordan den behandler sine
medarbejdere, sine leverandører og lokalsamfundet, og hvordan den forvalter sit overskud bliver
elementer i en smart kommunikationsstrategi, hvis sigte er at omskabe hele virksomheden til en
mærkevare.
Kundernes manglende loyalitet overfor bestemte brands, og den samtidige øgede forbruger-
bevidsthed, som stiller skarpt på virksomhedernes sociale ansvar, har omvendt gjort virksomhederne
mere sårbare. Virksomhederne har bevæget sig fra at skulle styrke og bekræfte produkternes kvalitet
til at skulle svare for hele virksomhedens livsstil. Den skal i stigende grad svare på de grundlæggende
spørgsmål om: Hvad tror den på? hvem handler den med? hvad accepterer den som ordentlig adfærd,
og hvad accepterer den ikke? Forbrugere har i mange tilfælde allerede vist, at deres samlede indsats
gør en forskel. De kan få virksomheder til at ændre adfærd. Tænk blot på Novo i Sydafrika, Carlsberg
i Burma, Shell i Nigeria, beskyldningerne mod Nike om at drive sweatshops og forbruger-boykot i
Europa af genetisk manipulerede madprodukter. Dette er blot nogle af de store internationale sager. På
lokalt plan har mindre spektakulære sager samme medvind. Tendensen er, at stadig flere interessenter i
form af for eksempel forbrugere, investorer, medier, foreninger og politikere lægger pres på
virksomhederne til at opføre sig ordentligt.
Det er oplagt at spørge, hvorvidt virksomhedernes inkorporering af en øget social ansvarlighed er
udtryk for virksomhedernes tiltagende dominans, eller om det er forbrugerne, som har øget deres
indflydelse? Og det er oplagt at forholde sig kritisk til svaret.
Page 134
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 134
Det er tid til udvide perspektivet og skifte fokus i diskussionerne om det moderne corporate brand:
Fra en narcissistisk optagethed omkring brugen af æstetiske og emotionelle marketing-redskaber, som
skal ’virke’ uden at gøre krav på at være ’virkelighed’ til en diskussion af, hvordan virksomheder
’opfører sig ordentligt’ som aktører i samfundet, kommunikerer at de gør det – og så omsætter det til
praksis! Det er en diskussion, som forpligter virksomhederne overfor deres interessenter til at rykke et
skridt nærmere på virkeligheden.
Fem spørgsmål til corporate branding
1. Hvor er medarbejderne henne i de stærke corporate brands? Der er et iøjnefaldende fravær af
diskussioner om medarbejderes – og i øvrigt lederes – reaktioner, modtagelse af og indflydelse på
deres arbejdsplads' corporate brand.
2. For hvem gør corporate brands en forskel? Man ser sig om blandt kolleger, venner og familie og
fristes til at spørge: Hvem er det helt præcist som ønsker at vide mere om virksomhederne. Og man
fristes til at tænke, at det måske er virksomheden selv. At ledere og medarbejdere er de allervigtigste
modtagere af de omhyggeligt designede corporate brands.
3. Er den moralske dimension et modefænomen eller et ufravigeligt krav til fremtidens corporate
brand? Har Klein ret i sin frygt for virksomhedernes magtmisbrug og skrupelløse indtrængen i alle
samfundets domæner? Eller er de stærke brands faktisk stærkt påvirkelige overfor forbrugerpres?
4. Er det nødvendigt at eksponere virksomhedens holdninger og handlinger med et stærkt corporate
brand? Kunne man ikke sige det modsatte: At jo mere diskret virksomheden lever og jo mindre den
udtaler sig om visionære holdninger, jo mindre risikerer den at blive gjort ansvarlig for.
5. Er øget transparens – dvs at virksomhederne åbner sig mere end tidligere og kommunikerer om
deres holdninger og handlinger – blot en illusion? Er de stærke corporate brands blevet mere
gennemsigtige eller er de blot blevet bedre til at kommunikere?
Litteratur
Aaker, D.A. (1996) Building Strong Brands. New York. The Free Press
Page 135
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 135
Aaker, D.A. & Joachimstahler (2000) Brand Leadership. New York. The Free Press
Chernatony, L.d. & M. MacDonald (1998) Creating Powerful Brands in Consumer Service and
Industrial Markets. Oxford. Butterworth-Heinemann
Chernatony, L.d (2001) From Brand Vision to Brand Evaluation. Oxford. Butterworth-Heinemann
Christensen, L.T. (2001) Reklame i selvsving. København. Samfundslitteratur
Gardner, B.B & S.J. Levy (1955) The Product and the Brand. Harvard Business Review, March-
April, p.33-39
Hamilton, D. & K. Kirby (1999) A New Brand Category: Paint It Orange. Design Management
Journal. Winter
Hatch, M.J. & M. Schultz (1997) Relations Between Organizational Culture, Identity and Image,
European Journal of Marketing, vol.31, no.5/6
Hatch & Schultz, (2001) Are the Strategic Stars aligned for Your Corporate Brand, Harvard Business
Review. February
Holten Larsen, M.H. & M. Schultz (1998) Den udtryksfulde virksomhed. Vejen til større
gennemslagskraft er brolagt med ny organisationslogik og holistisk kommunikation. København.
Bergsøe
Jacobsen, G. (1999) Branding i et nyt perspektiv. Mere og andet end mærkevarer. København.
Handelshøjskolens Forlag
Keller, K. (2000) Building and Managing Corporate Brand Equity, in: Schultz, M., M.J. Hatch &
M.H. Larsen (eds) The Expressive Organization: Connecting identity, reputation and the corporate
brand, Oxford, Oxford University Press
Klein, N. (2001) No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies. London. Flamingo
Kunde, J. (2001) Corporate Brands. København. Børsen
Morsing, M. & J. Kristensen. The Question of Coherency in Corporate Branding over Time and
Across Stakeholders. Journal of Communication Management. Vol.6, no.1, september 2001
Olins, W. (1989) Corporate Identity. London. Thames & Hudson.
Page 136
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 136
Olins, W. (2000) How Brands are Taking over the Corporation. in: Schultz, M., M.J. Hatch & M.H.
Larsen (eds.) The Expressive Organization: Connecting identity, reputation and the corporate brand.
Oxford, Oxford University Press
Olins, W. (2001) Tale på Handelshøjskolen med titlen Corporate Brands, November.
Peyrache, M. & J. Bouchennoire (1999) Strategic Branding. Bringing the Customer Closer. Design
Management Journal. Winther
Schmitt, B. & A. Simonson (1997) Marketing Aestetics: The Strategic Management of Brands,
Identity and Image. New York: The Free Press
The Economist (September 8th, 2001) Prologo. Why brands are good for you. (p. 9 + 27-30)
Page 137
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 137
Bilag 2 - Bortført af børnene
http://hd.nutv.dk/video/?id=249
Bortført af børnene (1)
I "Bortført af børnene" møder seerne en række mennesker, der arbejder langt mere end
gennemsnitsdanskeren, og som, når de ikke er på arbejde, konstant er på mail eller telefon.
Problemet er, at de er så afhængige af deres arbejde, at de kommer til at prioritere det højere end
familien og svigter samværet med deres børn. Men nu får de et wake up call! I programserien får de
frataget deres arbejdsfix af deres egne børn, og taktikken er hård og kontant. Forældrene bliver
bortført fra deres arbejde og skal gå helt og holdent ind på børnenes præmisser.
Børnenes kur er at tage forældrene med på en familieferie langt væk fra hverdagens stress og pligter.
Uden telefon, computer og fyldt kalender bliver far og mor tvunget til at være sammen med deres børn
og udvise den savnede tilstedeværelse, både på den fælles udflugt, men også i hverdagen. Efter den
'kolde tyrker' kommer testen, om forælderen forstår alvoren i børnenes ønske og er klar til at skifte
livsstil og vende op og ned på prioriteterne. I sidste ende er det børnene, der beslutter, hvornår deres
forælder har lært lektien og er klar til at komme tilbage på arbejde.
Page 138
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 138
Bilag 3 - The Story of how we made our employees brand
owners – and reached top 10 most attractive workplace in 3
years
Page 139
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 139
Bilag 4 - Dong Energy: Baggrund
http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/bag
grund.aspx
Baggrund
DONG Energy er et integreret energiselskab med ledende markedspositioner i Danmark og andre
nøgleområder i Nordeuropa. DONG Energy A/S er et holdingselskab og indregistreret i Danmark.
Gennem de senere år har DONG Energy flyttet sit fokus fra at være naturgaskilde, engrossælger,
efterforsker, samt gas- og olieproducent, til at blive et integreret energiselskab med aktiviteter i hele
værdikæden.
Grundlagt i 1972
DONG Energy blev grundlagt som Dansk Naturgas A/S af den danske stat den 27. marts 1972 (navnet
blev ændret til Dansk Olie og Naturgas A/S i 1973, til DONG i 2002 og til DONG Energy A/S i
2006). Selskabet blev skabt for at være lokomotiv for udviklingen af energiaktiviteter i Danmark.
Virksomheden har ekspanderet betydeligt gennem organisk vækst og opkøb, både i Danmark og i
Europa. Mest markant var erhvervelsen af 5 danske energiselskaber i 2005: Elsam, Energi E2, Nesa,
KE Holding og Frederiksberg Elnet.
Parallelt med disse akkvisitioner erhvervede DONG Energy 10,34% af gasfeltet Ormen Lange i
februar 2005. Dette opkøb var et stort skridt i retningen af at skifte fra olie til naturgas. Kommerciel
produktion fra Ormen Lange-feltet startede i oktober 2007.
5 primære forretningsområder
Vi har delt rapporteringen op på 5 større forretningsområder:
Page 140
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 140
Exploration & Production:
Exploration & Production efterforsker efter og producerer olie og gas. Aktiviteterne er fokuseret i
farvandene omkring Danmark, Norge, Storbritannien (området vest for Shetlandsøerne), Færøerne og
Grønland.
Renewables:
Renewables er en af hovedaktørerne i DONG Energy’s målsætning om at vende energiforsyningen fra
kulbaseret til bæredygtig og vedvarende energiforsyning. Renewables udvikler, opfører og driver
vindmølleparker.
Generation:
Generation producerer og sælger el og varme. De termiske kraftvarmeværker i Danmark er
kerneaktiviteten.
Energy Markets:
Energy Markets optimerer DONG Energy's energiportefølje og er dermed bindeleddet mellem
koncernens fremskaffelse og salg af energi. Energy Markets sælger gas og el til engroskunder og
handler på energibørser.
Sales & Distribution:
Sales & Distribution sælger gas, el og relaterede produkter til private kunder, virksomheder og
offentlige institutioner i Danmark, Sverige og Holland. I Danmark ejes og drives distributionsnet for
gas og el, et gaslager samt en olierørledning.
Page 141
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 141
Bilag 5 - Dong Energy: Vision
http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/vores%20vi
sion.aspx
Vores vision
DONG Energy har en langsigtet vision:
At levere ren og stabil energi. Det er målet, vi pejler efter, og som vi hver dag arbejder os hen imod
gennem nye investeringer og løbende tilpasninger.
Med 85/15-strategien tager vi et stort skridt I dag bliver 85 procent af DONG Energy’s el og varme
produceret med fossile brændsler – hovedsageligt kul. Nu har vi sat os et mål: I løbet af de næste 30 år
vil vi reducere udledningen af CO2 pr. produceret kWh til 15 procent af det nuværende niveau. Vi
tager den største reduktion først. Inden for de næste 10 år halverer vi CO2-udledningen pr. produceret
kWh.
Mindre kul
For at begrænse CO2-udledningen har vi truffet beslutning om at indstille produktionen på 25 procent
af vores kulfyrede kraftværkskapacitet. Samtidig har vi stoppet udvikling af nye kulfyrede kraftværker
– og vi planlægger at ombygge nogle af de resterende kulfyrede kraftværksblokke til biomasse.
Page 142
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 142
Mere vind
Fra naturens hånd har vi fået tildelt store mængder vindressourcer. DONG Energy er i dag
markedsleder inden for udvikling og opførelse af havvindmølleparker.
Den position vil vi udbygge. Naturgas gør rejsen stabil Naturgas er efterspurgt, tilgængelig og kan
lagres – og der udledes langt mindre CO2 ved forbrænding af naturgas sammenlignet med kul og olie.
Naturgas bliver derfor afgørende for en stabil og mere klimavenlig energiforsyning til kraftværker,
industri og forbrugere i mange år fremover. Det forholder vi os til i DONG Energy. Gennem en
målrettet investeringsplan har vi sikret en betydelig igangværende egenproduktion af naturgas, og vi
supplerer vores egenproduktion med langsigtede leveringsaftaler med eksterne leverandører.
Energi i forandring
DONG Energy kan ikke alene sikre, at verdens energiforsyning gennemgår den nødvendige omstilling
i årene fremover. Det ved vi. Vi håber, at vi kan være med til at vise vejen. Selv ved vi, hvor vi vil
hen, vi har
fastlagt ruten og målet for vores egen rejse, og rejsen er begyndt. Vi kalder den Energi i forandring.
Page 143
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 143
Bilag 6 - Dong Energy: Værdier
http://www.dongenergy.com/da/om_dong_energy/kort%20om%20dong%20energy/pages/vores%20va
erdier.aspx
Vores værdier
Det danske samfund, som DONG Energy har rødder i, stiller krav om en særdeles sikker
energiforsyning og at vi samtidig er ansvarlige i forhold til mennesker, miljø og markeder. Med
udgangspunkt i vores grundlæggende værdier – målrettet, ansvarlig og lydhør – stræber vi hver dag
efter at leve op til disse forventninger.
Målrettet
Vi driver en effektiv virksomhed, der fokuserer på at skabe værdi.
Ansvarlig
Vi tager hensyn til mennesker, miljø og markeder i alle vores handlinger.
Lydhør
Vi er åbne for nye måder at se tingene på og parate til at handle derefter.
Page 144
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 144
Bilag 7 - Dong Energy’s udfordringer i 2007
The challenges we were facing in 2007
Reputation:
Workplace: 60
?
1
2
3
4
5
6
Identity: ?
Page 145
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 145
Bilag 8 - Dong Energy som ét corporate brand
DONG Energy har gennemgået en proces for at afklare sin
identitet – både som virksomhed og som arbejdsplads
DONG Energy som
arbejdsplads
DONG Energy som
virksomhed
Ét brand
DONG Energy’s brand skal udtrykke
virksomheden og arbejdspladsen under et
Page 146
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 146
Bilag 9 - Workrep model
http://www.reputationinstitute.com/advisory-services/workrep
Workplace RepTrak™
Measuring Workplace Reputation — Workplace RepTrak™
A company’s workplace reputation is measured by the degree people would:
Like to work for the company
Be proud to work for the company
Recommend employment with the company
Find it attractive to work for the company
A company can influence its reputation by focusing on 4 key dimensions:
Leadership & Performance
Workplace Conditions
Product & Ethics
Professional Development
Each dimension has a number of attributes that can be used for communications and engagement. The
driver analysis will identify which of these attributes has the highest impact in creating a strong
workplace reputation
Page 147
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 147
Page 148
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 148
Bilag 10 - Dong Energy’s undersøgelse af vil, kan og bør
For at finde svaret er projektet blevet gennemført med høj grad af
involvering og analytisk grundighed...
• Interview med KL
• Interviews med HR
ledelsen
• Top 200 spørgeskema-
vurdering
Vil
+• Spørgeskema-
undersøgelse med ca.
10.000 potentielle
medarbejdere
Bør
• Fokusgrupper med alle
medarbejdergrupper
• Spørgeskemaunder-
søgelse med ca. 2000
medarbejdere
Kan
+
Workshop 2Workshop 1
Page 149
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 149
Bilag 11 – De 4 bærende søjler i Dong Energy’s EVP
23
De fire supertemaer udgør de bærende søjler i EVP-huset
Essentiel Udviklende MenneskeligDygtig
Page 150
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 150
Bilag 12 - Dong Energy: Essentiel
Page 151
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 151
Bilag 13 - Dong Energy: Dygtig
Page 152
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 152
Bilag 14 - Dong Energy: Udviklende
Page 153
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 153
Bilag 15 - Dong Energy: Menneskelig
Page 154
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 154
Bilag 16 – Dong Energy: The outcome of their employer
branding-strategy
We have reached many objectives
TOP 10
20.000
Top students
83%
Our present position in 2011
Workplace: 46/62
+
Top
10
Identity: DONG Energy+?
1
2
3
4
5
6
Reputation:
Page 155
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 155
Bilag 17 - Dong Energy: Show/tell/involve
The journey step by step
SHOW
TELL
INVOLVE
DONG Energy?
1
2
3
4
5
6
NEW STRATEGY, BRAND, INVESTMENTS
Page 156
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 156
Bilag 18 - Dong Energy: Repetition makes it stick
Tell them again and again – repetition makes it stick
CEO meetings
Page 157
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 157
Bilag 19 - Dong Energy: Mød vores medarbejdere
http://www.dongenergy.com/DA/Job/Mod_vores_medarbejdere/Pages/Mod_vores_medarbejdere.aspx
Page 158
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 158
Bilag 20 - Dong Energy: Graduate Program
http://www.dongenergy.com/da/job/graduate%20program/pages/graduate%20program.aspx
Afslutningen på din uddannelse er begyndelsen til noget stort
Innovation. Tværfaglighed. Faglig fordybelse. Kompetenceudvikling. Personlig udvikling.
Afdækning af karrieremuligheder og jobperspektiver. Buzz-words. Javist, men der er dækning
for ordene og handling bag hensigterne i vores Graduate Program.
Om programmet
Vi tilbyder 16-24 nyuddannede kandidater en plads i vores Graduate program. Som graduate
gennemgår du et 24 måneders forløb, hvor du tilknyttes enten et forretningsområde eller et
tværgående turnusforløb i flere forretningsområder. Her får du mulighed for at afprøve dine
faglige kompetencer på konkrete projekter og problemstillinger i forskellige områder af
koncernen.
Programmet er et struktureret uddannelsesforløb efter en endt videregående uddannelse og
giver dig praktisk erfaring sideløbende med en videreudvikling af dine faglige og personlige
kompetencer. Programmet er bygget op som et turnusforløb, der går på tværs af
organisationen i enten ét eller flere af vores forretningsområder. På den måde giver forløbet
både et tværorganisatorisk og et forretningsspecifikt kendskab til DONG Energy. Programmet
er individuelt og tilrettelægges efter din faglighed, dine kompetencer og dine personlige mål.
Du får kurser, teambuilding og aktiviteter sammen med de andre graduates, og du får
mulighed for at deltage på kurser, som er specifikke for netop dit gradauteforløb. Du bliver
også tilknyttet en mentor, som er med til at hjælpe dig med de udfordringer, du bliver stillet
overfor. Ud over de individuelle forløb er der følgende fælles kurser i
uddannelsesprogrammet:
Hvem søger vi
Page 159
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 159
Er du nyuddannet ingeniør, økonom eller noget helt tredje med interesse og kompetencer
inden for teknik, økonomi eller energi, så vil Graduate Programmet accelerere din læring og
udvikling. Du skal have modet til at blive fagligt udfordret og drivet til at udforske dine
kompetencer i en dynamisk og innovativ virksomhed.
Hvor
DONG Energy har lokationer over hele Danmark
Hvornår
Programmet starter op den 1. september. Stillingerne bliver annonceret under "Ledige job" i
perioden januar til april samme år, og de valgte kandidater har deres kontrakt senest i maj
måned.
Bemærk; næste gang vi ansætter graduates er 1. september 2011.
Page 160
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 160
Bilag 21 - Dong Energy: People matter
http://www.dongenergy.com/da/ansvarlighed/udfordringer_og_prioriteringer/tiltraekning_og_
fasthold_af_talenter/pages/people_matter.aspx
People matter
Vi tror på, at vores medarbejderes engagement har en direkte indvirkning på vores virksomheds
succes.
For at sikre, at vi kender og lærer af samspillet med vores medarbejdere, gennemfører vi regelmæssigt
en medarbejdertilfredsundersøgelse - vi kalder den "People Matter". Undersøgelsen gennemføres i
hele organisationen. Den er anonym og der følges op på resultaterne i alle afdelinger.
Medarbejderengagement
I den sidste undersøgelse i 2010 kunne vi fastslå, at de nylige omstruktureringer i vores virksomhed
havde en direkte indflydelse på medarbejdernes engagement i de berørte enheder af organisationen.
Uroen på markederne generelt kombineret med en ændring i vores strategiske fokus mod en grønnere
Page 161
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 161
fremtid betød, at flere stillinger i nogle af vores forretningsområder blev nedlagt, mens det har været
nødvendigt for andre forretningsområder at vokse.
Vi har arbejdet intensivt på at finde optimale løsninger for disse omstruktureringer. Ved hjælp af
omfattende research og samarbejde med ledere har vi været i stand til at reducere antallet af opsagte
stillinger, og vi har indgået aftaler med genplaceringsbureauer for at hjælpe de medarbejdere, som det
desværre har været nødvendigt at opsige.
Vi tager udviklingen af medarbejdernes engagement alvorligt, og vi vil arbejde for at opnå det samme
høje medarbejderengagement, som blev målt i 2008. Vi kan dog stadig være stolte af et overordnet
resultat, som ligger over de virksomheder, vi eksternt sammenligner os med, hvad angår vores
medarbejderes motivation og loyalitet.
Page 162
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 162
Bilag 22 - Dong Energy: Karriere
http://www.dongenergy.com/EN/Careers/Pages/frontcareers.aspx
Page 163
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 163
Bilag 23 - Dong Energy: Ansættelsesprocedure
http://www.dongenergy.com/da/job/soeg%20job/pages/ansaettelsesprocedure.aspx
Ansættelsesprocedure
Ansættelse hos os
Vi forsøger at gøre vores ansættelsesproces til en positiv oplevelse for alle kandidater. Her er nogle af
de typiske skridt, du kan forvente at komme igennem, hvis du søger job hos DONG Energy:
Ansøgning
Når du har indsendt din ansøgning, modtager du med det samme en bekræftelse på mail, så du ved, at
vi har fået dine informationer. Alle ansøgninger skal sendes elektronisk via vores hjemmeside.
Indbydelse til samtale
Hvis ikke vi gennemfører løbende rekruttering, vil vi gennemgå ansøgningerne umiddelbart efter
ansøgningsfristen. Du får så hurtigt som muligt at vide, om vi gerne vil se dig til en samtale.
Vores møde
Det er vigtigt, at både du og vi får et grundigt indtryk af hinanden. Vi vil gerne vide en masse om dig,
mens vi samtidig gerne vil give et samlet billede af jobbet, vores virksomhed og den dagligdag, du vil
møde hos os. Det er derfor vigtigt med en grundig introduktion, hvor vi sammen finder ud af, om vi
har en fælles platform.
Mødet vil også være indrettet på at hjælpe os alle med at afstemme vores forventninger. Vi fokuserer
på dine kvalifikationer, hvad du forventer af jobbet, dine fremtidige kolleger, samt DONG Energys
kultur og værdier. Vi ønsker ikke, at du skal ende i et job, der ikke lever op til dine forventninger.
Page 164
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 164
Afhængig af jobbet kan der være tale om at indbyde dig til mere end en samtale.
Test
I vores søgen efter at finde den rette kandidat bruger vi ofte en personlighedstest og omtanketest. Test
giver ikke et fyldestgørende billede af dig som person, men bruges som dialog og som et supplement
til de oplysninger, du giver os i din ansøgning og til samtalerne. Du vil derfor altid få mulighed for at
kommentere testen og give mere input.
Vi benytter altid anerkendte tests, der er valide og tilpasset målgruppen, og vores personale er
certificerede til at give testtilbagemeldinger. Vi arbejder efter Dansk Psykologforenings retningslinjer
for erhvervstest.
www.dp.dk
Din første tid i DONG Energy
Det er vigtigt, at du fra første arbejdsdag føler dig velkommen hos os. Derfor har vi, på tværs af
organisationen, introduktionsprogrammer, hvor du møder dine nye kolleger og får en grundig
introduktion til vores virksomhed og vores kultur.
Karriereudvikling
Hos os er udvikling et krav – ikke en mulighed. Derfor vil du i løbet af din karriere hos os lære nye
færdigheder og forbedre dine evner. Det er værdifuldt for både dig og virksomheden. Læs meget mere
om karriereudvikling HER
Send en ansøgning i dag!
Vi ansætter mere end 1.000 nye kolleger hvert år, og vi vil gerne byde dig velkommen i DONG
Energy! Se HER om der er en ledig stilling, der passer dig.
Page 165
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 165
Bilag 24 - Dong Energy: Balance
http://www.dongenergy.com/DA/Job/Hvorfor_DONG_Energy/Arbejdspladsen/Pages/Balance
.aspx
Balance
Mennesker i balance
I DONG Energy tænker vi på vores medarbejdere som en ressource, vi låner i løbet af dagen. Det er
derfor vigtigt for os, at vores medarbejdere som minimum har det lige så godt, når de kommer hjem
fra arbejde, som da de tog af sted om morgenen.
For at forebygge ubalance og stress mener vi, at det er vigtigt at fokusere på det modsatte – nemlig at
være i balance. Det er vigtigt både for os som virksomhed men også for den enkelte medarbejder.
Vi sætter fokus på stress og ubalance, blandt andet gennem vores årlige klimamåling, hvor vi spørger
vores medarbejdere, hvordan de oplever arbejdspres og stress i hverdagen. Samtidig gør vi en indsats
for, at oplyse den enkelte medarbejder om stress på gå-hjem-møder og afdelingsmøder. Herigennem
ønsker vi at skabe en fælles forståelse for, hvordan vi kan forebygge stress samt hvilke
advarselssignaler man skal være opmærksom på.
Page 166
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 166
Bilag 25 - Dong Energy: Personalegoder
http://www.dongenergy.com/da/job/hvorfor_dong_energy/arbejdspladsen/pages/fleksible_per
sonalegoder.aspx
Fleksible personalegoder
I DONG Energy arbejder vi løbende på at tilbyde ansættelsesvilkår til vores medarbejdere,
der understøtter deres behov for fleksibilitet og individuelle behov.
Vi tilbyder én gang om året vores medarbejdere en række fleksible personalegoder, som de
kan knytte til deres ansættelse for et år ad gangen. Blandt de mange personalegoder tilbyder
vi: Et årligt sundhedstjek, erhvervskort til offentlig transport, mobilt bredbånd samt aviser og
tidsskrifter. Antallet af personalegoder udvides løbende.
Udvalget af tilgængelige fleksible personalegoder har det primære formål at understøtte
DONG Energy’s fokus på sundhed, miljø og øget tilegnelse af viden inden for
skattelovgivningens rammer. Medarbejderne opnår ved valg af et eller flere personalegoder en
økonomisk fordel, da prisen for personalegoderne trækkes fra før skatteberegning ved
lønudbetaling.
Vi er som selskab derfor overbeviste om, at vi tilbyder vore medarbejdere mere værdi for den
enkelte lønkrone end de fleste andre virksomheder.
Page 167
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 167
Bilag 26 - Dong Energy: Sundhed
http://www.dongenergy.com/da/job/hvorfor_dong_energy/arbejdspladsen/pages/sundhed.aspx
Sundhed
Kroppen i balance
En sund krop er vigtig for at holde sig i balance. Vi mener, at det er vores ansvar, at gøre sundhed til
det nemme valg for vores ansatte. Derfor tilbyder vi vores medarbejdere en dagligdag, hvor der er
mulighed for at få sund kost og motion.
Vi har motionsrum på størstedelen af vores lokationer og vores personaleforeninger står for forskellige
sportsaktiviteter efter arbejde og i weekenderne, eksempelvis cykelture, badminton, fodbold, golf, løb,
håndbold, sejlads, tennis m.m.
Vores personaleforeninger arrangerer også aktiv-ferier for vores medarbejdere. Blandt andet er der
hvert år en skiferie til alperne, en aktiv sommerferie til La Santa sport samt en cykelferie i Spanien.
Page 168
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 168
Bilag 27 – Maslows Behovspyramide
http://afsaetningba1.systime.dk/fileadmin/filer/Illustrationer_-_jpg/kapitel_1/1.2.jpg
Page 169
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 169
Bilag 28
Interview 1: Jens. 48 år. Ingeniør.
Jens: ”Folk er ligeglade med, hvornår man er på arbejde, bare man laver sine ting, og leverer varen
ikke? Og det har jeg det rigtig godt med. Så vi er nærmest sådan noget selvledende små autonome
grupper, ikke? Så… det styrer man selv… (10.02-10.24)
Jens: ‖… der er en åben dialog om, at man skal prøve, hvad man vil. Og jeg føler egentlig også, at
der er opbakning, hvis man kommer og siger, at man vil noget andet. Og der er også mange der skifter
rundt, og det det fungerer faktisk meget godt. … Det funger, og der er faktisk også ledelsesmæssig
opbakning til det”. (11.30-12.00)
Jens: ”… altså jeg har jo altid haft det indtryk, at man skal sgu sørge for sig selv, ikke? Og hvis man
vil noget, så skal man gå efter det, men øh, og det har jeg så gjort, og endt der hvor jeg er endt, og det
er fint nok… Men jeg synes faktisk også, at formelt man opfordrer folk til det.” (12.04-12.20)
Page 170
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 170
Bilag 29
Interview 2: Jeanette. 56 år. Projektleder.
Interviewer: ”Hvordan privat set. Hvordan påvirker det dig på den måde?”
Jeanette: ”… der er en masse ting, som ellers også gerne ville, men som jeg ikke gør. Og nogle
situationer, hvor du bliver upopulær derhjemme.” (18.52-19.10)
Jeanette: ”øhh nej, men jeg har overvejet at få det til at holde op.”(19.20-19.24)
Jeanette: ”Jamen altså jeg har ikke noget imod at arbejde meget, men jeg har bare noget imod at
arbejde alt for meget…”(19.40-19.45)
Jeanette: ”… når det der arbejde meget fylder hele dit liv i meget lange perioder, så begynder det at
blive problematisk øhhh og så er det jo, øhh at folk får det dårligt.”
Interviewer: ”Hvordan dårligt? Det kunne jeg godt tænke mig at høre lidt mere om. Hvordan kommer
det til udtryk altså?”
Jeanette: ”Så får du stress eller får en stressdepression eller folk bliver syge eller”
Interviewer: ”Føler du, at du mister motivationen i dit arbejde når du…?”
Jeanette: ”Ja, så bliver du udbrændt og svært ved at komme i gang og synes ikke at det er
sjovt.”(19.52-20.34)
Jeanettte: ”… det tror jeg, der er rimelig handling bagved, altså det kan jeg ikke forestille mig andet.”
(21.40-21.47)
Page 171
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 171
Bilag 30
Interview 3: Lasse. 27 år. Account Manager.
Lasse: ”..når du har været ansat længe nok, finder du også ud af, at det du løber efter, det har ingen
ende. Det betyder så, at du løber rigtig stærkt for noget der ikke slutter.
Interviewer: ”Hvad betyder det for dig og din måde og arbejde på?”
Lasse: ”Det betyder for mig, at det ikke er et sted, jeg kan blive ved med at være. … eller man kan
sige, enten skal arbejdsgangen ændres eller også må jeg vurdere, hvor længe kan jeg sidde i sådan en
stilling, hvor længe kan jeg simpelthen holde til det, inden at jeg ikke synes, eller min krop ikke synes
det er sjovt mere…”(13.17-13.50)
Lasse: ”Jeg er ikke 24/7 Dong-mand. Det er jeg ikke. Jeg har været det, øh men har også fundet ud af,
jeg synes igen også, at det får jeg ikke så meget ud af…”(16.18-16.25)
Lasse: ”Ved ansættelsen er den rigtig god (griner sarkastisk), der er mulighederne rigtig gode og
rigtig store, men det er klart, at de kører i sidste ende, der er en ekstrem dårlig kultur herinde med at
søge og hente medarbejdere fra hinanden. Ekstrem dårlig. Det betyder så også, at sidder der nogle
medarbejdere, der har et godt potentiale til at rykke internt, så er det ikke ret velset og gå til hinanden
og spørge om man kan … øh få den og den medarbejder rykket over…” (17.36-18.03)
Lasse: ”Hvis du skal have en karriere herinde, så er du nødsaget til at opsøge den selv, alt hvad du
kan. Øhh… find ud af hvor du vil sidde… øhh opsøg de afdelinger du vil sidde i, hvis det endelig er
det, og så tag bolden i egen hånd, så de hjælper dig ikke på nogen måde. Det gør de altså
ikke.”(18.14-18.27)
Lasse: ”… det skulle være mere velset at snakke med sin leder om de karrieremuligheder der ligger i
de enkelte afdelinger og tag det med i sin one-to-one snak hele vejen igennem og sige; jamen øhh hvad
kunne du tænke dig på længere sigt, og hvad kunne du tænke dig på kort sigt, og hvad kan vi hjælpe
dig med, og er der noget vi kan hjælpe dig med. Kan vi tilbyde dig nogle uddannelser for at styrke dig
Page 172
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 172
frem mod din længere plan… Det skal bare være velset og kunne aflevere sine dygtige medarbejdere
videre til nogle afdelinger, der måske øhhh ja måske sidder bedre eller et eller andet. Jeg synes bare
generelt, at den interne kultur skal være bedre det skal være mere velset og hente internt ressourcer.”
(19.00-19.40)
Interviewer: ”Hvordan påvirker det dig, at kulturen er på den måde?”
Lasse: ”… og kan godt mærke, at hvis jeg skal arbejde med den hastighed jeg har og skal arbejde så
meget for at få en karriere, så er det måske ikke Dong jeg skal lave karrieren. Det har jeg jo prøvet i 4
år nu, og jeg synes ud fra min arbejdsindsats, og de resultater jeg har vist, der burde det i hvilken som
helst anden virksomhed, er jeg ret sikker på, at jeg var røget længere frem, end jeg er i Dong. Så det
viser også bare, at hvis jeg virkelig vil have en karriere, hvor det går hurtigere end her, så skal jeg
udenfor Dong.” (19.40-20.10)
Page 173
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 173
Bilag 31
Interview 4: Lene. 31 år. Salgssupporter.
Lene: ”… mine børn skal til lægen, skal et eller andet, hvor at det giver mening, at jeg
arbejder hjemme, for så har jeg ikke kørsel frem og tilbage, og derved sparer noget tid, så
synes jeg, at der super fleksibelt, at vi kan det. Altså vi har det jo godt herinde på de punkter
med de medarbejdergoder vi har. Vi har den fleksibilitet, at vi sagtens kan arbejde hjemme.
Det synes jeg er super positivt, og man bliver jo også en lille smule forvent, når man er
herinde…” (24.05-24.29)
Lene: ”jeg synes, at vi bliver bremset lidt, når vi spørger om lov, fordi det skal som regel sættes i
forbindelse med det vi gør i dag, og hvis man gerne vil forsøge at udvikle sig udover det man gør i
dag, og du så faktisk ikke gør brug af det i dag, så får du ikke lov… fordi så vil man gerne, i hvert fald
lige i den afdeling jeg sidder i spare på ressourcerne.” (25.02-25.25)’
Lene: ”Jamen jeg kunne godt tænke mig, at det blev lidt ligesom i gamle dage, hvor interne
jobrotationer var væsentlige nemmere end det er i dag. Det er svært i dag, som Dong Energy
medarbejder og søge en intern stilling, fordi du har overhovedet ingen fordel ved at være en intern
medarbejder frem for at være en ekstern. … før i tiden var man bare god til at rotere internt, fordi
man så en god sammenhæng og også for at give vedkommende nogle gode muligheder, og man kunne
bruge sin erfaring fra et sted over til et andet, hvor at øhhh i dag der er det uddannelse, uddannelse,
uddannelse og erfaring, erfaring.” (27.09-28.33)
Page 174
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 174
Bilag 32
Interview 5: Morten. 30 år. Projektleder.
Morten: ”… hvis du laver dit job, jamen så kan du sådan set selv styre, hvornår du gør det. Og jeg
synes også, at det er fint, altså jeg føler, at jeg har nemt mulighed for at sige; Ok, jamen jeg arbejder
hjemme, fordi der er altså lige noget, der kræver, at jeg er hjemme i dag.” (19.00-19.13)
Morten: ”… vi har vores meget meget klare karrieremodeller, så du kan meget tydeligt se, hvordan du
kan bevæge frem og tilbage i det her. Inden for det her vi har de her graddelte ITs karrieremodel ser
ud på den og har den her inddeling af det og vores overordnede karrieremuligheder… Det er ret
tydeligt, hvad man kan.” (22.40-23.00)
Page 175
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 175
Bilag 33
Interview 6: Stefanie. 29 år. Pressemedarbejder.
Stefanie: ”… der er fin balance, men jeg arbejder jo, jeg skal jo ikke sidde her og sige til dig, at jeg
arbejder 37 timer om ugen, for det gør jeg ved gud ikke, jeg arbejder
væsentligt mere, men det er også fordi, jeg synes, at det er sjovt arbejde det væsentligt mere…”(19.44-
19.55)
Stefanie: ”… hvis man synes, at det hele er blevet for meget, så går man hen og siger; at nu er det hele
blevet for meget, nu går jeg hjem, og så går man hjem.” (20.08-20.13)
Stefanie: ”Jeg har en fin work-life-balance. Det er noget jeg styrer selv.”(20.41-20.45)
Interviewer: ”Hvordan ville du ønske, at det var, hvis du kunne bestemme? Ville du så stadigvæk
arbejde 60-80 timer om ugen?”
Stefanie: ”Arggg ikke 80.50-60. Ja, det ville jeg” (20.46-20.58)
Stefanie: ”der er masser af karrieremuligheder herude, du skal bare gøre noget for dem, altså igen,
mandater er ikke noget, man får, det er noget man tager… det er ikke bare noget med, at ens chef skal
komme og sige værsgo.” (25.10-25.35)
Page 176
Speciale i Virksomhedskommunikation
1. september 2011
Ole Nørskov 176
Bilag 34
Interview 7: Lars. 52 år. Projektleder.
Lars: ”... men jeg føler igen her, at man gør ikke, som man siger, fordi til eksempel så brugte jeg i
2010, der havde jeg mellem 500-600 merarbejdstimer. En ting var, at de ikke var honoreret på nogen
måde. En anden ting er at man ikke siger tak på nogen måde. Men det har jo også en implikation på
mit liv, at jeg bruger den ene nat efter den anden på at få projekterne til at køre ude i det virkelige
liv.” (16.05-16.36)
Lars: ”Jeg har været nødt til at intervenere i forhold til arbejdsfordelingen i afdelingen, fordi der var
en kollega, der var ved at køre i stykker på det og sige at nu er det nok. Det går ikke det her.” (16.55-
17.10)
Lars: ‖Jamen jeg kommer tilbage igen. Practise as you preach…øhh det er fine ord, men hvis ikke der
er substans bag ved, så har de ingen værdi.” (18.17-18.27)
Lars: ”… jeg har meddelt både til min nærmeste og min næste og næste leder igen, at jeg gerne vil
lave noget, der var mere tyngde i, øhhh og det er der ikke sket ret meget ved. Jeg har fået et internt
projekt, som der ikke er ret meget karriere i, så vidt jeg oplever det så pga. min alder og andet er jeg
nok på min karrieres efterår, selvom sådan føler jeg det ikke helt indeni vel?”. (18.45-19.16)
Lars: ‖… eller så skal man gøre, som man sige, bruge det til noget, som der bliver lagt frem. Enten
eller altså det andet er fis i en hornlygte.”(19.43-19.54)
Lars: ”… jeg synes ikke, at de reelt er der, altså der kommer tit frem… øhh men det er meget økonomi
øhh som der kommer frem. Det er meget lidt teknikere der kommer frem.” (20.00-20.12)