11/09/2009 1 EL RETO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES: La sucesión y cuándo vender la empresa. Alejandro Indacochea Cáceda E-mail: [email protected]www.indacocheaempresas.com Los negocios de familia: algunas situaciones Somos dos generaciones distintas, con dos enfoques totalmente diferentes ante la vida. Si tuviera que comenzar de nuevo, nunca metería a mi familia en la empresa. Con la familia dentro de la empresa, nuestros productos principales son angustia y estrés. Lo que hoy le parece bien, mañana le parece mal. A mi como hija y por ser mujer, no me aceptan en la empresa. No hay definiciones de roles, de objetivos. El es el gran cacique, el que da órdenes. El principio reinante es el de la confusión. Quiere comportarse igual en el negocio que en nuestra casa. Esto no es posible.
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El reto de las empresas familiares la sucesión y cuándo vender la empresa alejandro indacochea cáced
EL RETO DE LAS EMPRESAS FAMILIARES - La sucesión y cuándo vender la empresa - Alejandro Indacochea Cáceda, Centrum PUCP
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Somos dos generaciones distintas, con dos enfoquestotalmente diferentes ante la vida.
Si tuviera que comenzar de nuevo, nunca metería a mifamilia en la empresa.
Con la familia dentro de la empresa, nuestrosproductos principales son angustia y estrés.
Lo que hoy le parece bien, mañana le parece mal.
A mi como hija y por ser mujer, no me aceptan en laempresa.
No hay definiciones de roles, de objetivos. El es el grancacique, el que da órdenes. El principio reinante es elde la confusión.
Quiere comportarse igual en el negocio que en nuestracasa. Esto no es posible.
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Los negocios de familia:
algunas situaciones
Tenemos frecuentes disputas, a raíz del dineroque me hace falta para mantener mi estilo devida.
Su experiencia es una barrera entre nosotros.Quiere que Ya, yo sepa y pueda hacer de todo.
Algún día terminare de hartarme y me iré de laempresa. Ese día, se arrepentirá de la forma enque se comporta conmigo.
Me molesta que quiera compensar con dinerosus agresiones.
Fuente: Vicente L. Perrel. Los Negocios de Familia
Los negocios de familia
“La familia constituye el compromisosocial más firme de confianza, el pacto masresistente de protección y de apoyo mutuo, elacuerdo más singular de convivencia y deamor, que existe entre un grupo de personas.Sin embargo, el hogar familiar es también unambiente prodigo en contrastes ycontradicciones “
Luis Rojas Marcos
(La semillas de la violencia, 1995)
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Familia o Empresa
¿Qué está primero?
EMPRESAFAMILIA
¿Qué son las Empresas Familiares?
Es difícil definirlas, pero en general son aquellas
empresas que poseen las siguientes características:
Su propiedad es controlada por una o más
familias
Algunos miembros de la familia conducen sus
negocios, ocupando cargos directivos.
Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la
obra del fundador
Cuanto más están presentes estas características, más
auténticamente familiares son las empresas.
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Importancia de las Empresas Familiares
En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de organización empresarial:
País Empresas Familiares
Estados Unidos 96%
Suiza 66%
Italia 99%
Reino Unido 76%
España 71%
Portugal 70%
Chile 65%
______________________
*Empresas de un cierto tamaño hacia arribaFuente: Jon Martínez-ESE
Importancia de las Empresas Familiares
Las empresas familiares constituyen, además, la columna vertebral de muchas económicas.
En la mayoría de los países representan:
45 a 70% de PBI
45 a 70% del Empleo
Fuente: Jon Martínez-ESE
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Las 10 mayores del mundoEMPRESA FAMILIA (1) VENTAS
En la familia empresaria aparecen solapadas parcialmente tres instituciones
perfectamente diferenciadas: La familia, la propiedad y la empresa (o grupo de
empresas).
Estructura
Estructura
Estructura
PlanPlan
Planes
Junta de accionistas
Consejo administrativo
Consejo de la
familia
Plan
Plan de la familia
Plan de
sucesión Plan
estratégico
Equipo de desarrollo
Gerencial
Plan de desarrollo
gerencial
Plan
Plan de
continuidad
Plan de
contingencias
Fuente: Kevin E. Gersick. Jhon A. Davis. Marlon McMollom Hampton. Ivan Lansberg.
Empresas Familiares generacion a generacion. Ed, Mc Graw Hill. Pg. 236
Propiedad
Empresas
Familia
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Hay necesidad de clarificar dos cuestiones cruciales:
• Tomar conciencia de que aquellas tres instituciones
necesitan estructuras organizativas adecuadas y eficaces.
•Tales estructuras requieren el diseño de planes para tan
compleja situación.
Tanto la familia como la propiedad y la empresa precisan
acomodar estructuras o crearlas.
El modelo de tres círculos
Primera generación : Dueño/Gerente
Estructura de propiedad: Concentrada en el fundador
Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones
Fuentes de financiamiento (empresa): Generación de caja
Decisiones Claves : Asignar caja entre la empresa y afines particulares
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Segunda generación : Familia Directa
Estructura de propiedad: Aparecen accionistas pasivos
Fuente de liquidez (dueño): Remuneraciones, dividendos y traspasos accionarios internos
Fuentes de financiamiento (empresa): Aparece deuda
Decisiones Claves : Dividendos vis a vis, remuneraciones a accionistas activos
Tercera generación : Familia Ampliada
Estructura de propiedad: Alianzas de accionistas, de la propiedad al control
Fuente de liquidez (dueño): ¿Remuneraciones?, dividendos , traspasos accionarios internos y venta externa
Fuentes de financiamiento (empresa): Capital externo
Decisiones Claves : Crecimiento vis a vis, dividendos
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Etapas de desarrollo de un adulto
Edad Definición Reto
17-20 Adulto Joven Desarrollo de un sueño (Necesidad de un mentor)
22-28 Adulto (Ingreso) Explorando las posibilidades
28-33 Transición a los 30 Desarrollo de nuevas Relaciones
33-40 Asentando Cabeza Descubrimiento de la personalidad interna.
Persona exitosa y estable
40-45 Transición del ½ Aceptación de las limitaciones
45-50 Adulto (Etapa ½) Compromiso con una nueva etapa o reafirmación
de las opciones del pasado
50-55 Transición de los 50 Desarrollo de un legado
55-60 Fin de Adulto Medio Mantenimiento de la juventud. Inicio del deterioro
físico
60-65 Ingreso a la 3era edad Traspaso de la autoridad
65 - Vida de adulto (final) Encontrar integridad
Fuente: Jonathan G. Pellegrin (2001)
Trayectoria profesional hacia la
Empresa Familiar
Fuente. De Lucia. Adecco. Trascendencia y Competitividad (2004)
Edad Estado Profesional Logro Duracion
0-6 Maternal, Pre Kinder, Kinder Principios Familiares 6 Años
6-11 Estudiante de Nivel Basico Titulo Primaria 5 a 6 años
12-16 Estudiante de Nivel Intermedio / Secundario Titulo Bachiller 5 Años
17-21 Estudiante Universitario Titulo Profesional 5 Años
22-23 Labor Profesional Externa a la Empresa Familiar Experiencia Laboral 2 Años
24-25 Estudio de 4to. Nivel (Generalmente un MBA) Titulo Magister 2 Años
26-60 Ingreso a la Empresa Familiar Empleado Familiar 34 Años
61-65 Plan de Retiro o ya retirado Proceso de Sucesión
Planificada
5 Años
65 - Proyectando las bases del legado familiar Trascendencia Finito
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Etapas de la Gerencia en la Familia
Empresaria
Fuente. John Ward, 1994
Empresa 0 – 10 10 – 20 20 – 30
Padre 25 – 30 40 – 50 55 – 70
Hijo 0 – 10 15 – 25 30 – 45
Características
Organización
Motivación del dueño
Expectativas
Económicas de la
Familia
Metas Familiares
Crecimiento rápido
Absorbe tiempo y dinero
Maduración Preinversión y estrategia:
Regeneración
Pequeña y dinámica Mas grande y compleja Estancada
Comprometido con:
el éxito del negocio
Dominio y estabilidad Busca nuevos campos:
Está “semirretirado”
Limitada a:
Necesidades básicas
Mayores necesidades:
Educación y comodidades
Necesidades más amplias:
Seguridad y generosidad
Éxito del negocio Hijos:
Crecimiento y desarrollo
Unidad y armonía familiar
Etapas del desarrollo de la Empresa
FamiliarConsorcio de
Primos
Sociedad de
Hermanos
Dueño –Gerente
.
Inicio del
Negocio
Expansión y
Formalización
Madurez del
Negocio
Familia
Jóvenes en
la Empresa
Ingreso a la
Empresa
Familiar
Trabajo en
Conjunto
.
Traspaso del
Bastón de
Mando
Propiedad
Familia
Empresa
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La sucesión en la Empresa Familiar
Es la prueba definitiva de una Empresa Familiar ya que la
continuidad de la empresa se convierte en un reto para los
sucesores y uno de sus últimos sueños de su fundador.
Solamente, el 24% de las empresas familiares sobreviven
como tales a través de la segunda generación, y solo el
14% trasciende a la tercera.
Fuente. Managing the Family Business in UK: A report.
Stoy Harvard/London Busines School. UK. 1990
La Sucesión en la Empresa Familiar
Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211
OPCIONES PARA
LA SUCESION
1. Designar a
un miembro
de la familia
2. Designar un
presidente
interino
3. Designar un
gerente
profesional
4. Liquidar la
empresa
5. Fragmentar el grupo de
empresas entre herederos
6. Vender en bloque ó
en partes
7. No hacer nada
hasta la muerte
del fundador
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Estilos de retirada
Según la actitud de los empresarios familiares ante la
retirada, Sonnenfeld* distingue cuatro perfiles
diferenciados
Monarca
General
Embajador
Gobernador
* Sonnenfeld (1988 y 1989)
Calendario del proceso de sucesión
Planificación
de la
sucesión
Preparación
del sucesor
Traspaso
Retirada
55 -
50 -
60 -
65 -
70 -
75 -
- 20
- 25
- 30
- 35
- 40
- 45
Fases del proceso
Edad del f
undador
Edad del s
ucesor
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¿ Qué es el Protocolo Familiar?
“ El Protocolo Familiar es una herramienta fundamental para regular las relaciones entre la familia y la empresa”
Es un documento donde se señala y anticipan los
problemas, estableciendo a priori las vías de solución y,
en lo no previsto, estableciendo los cauces para resolver
problemas no anticipados mediante la mediación
equitativa
Adaptado de: Peter Leach – Ibid pg.211
¿Para qué sirve el Protocolo Familiar?
Delimitar los diferentes ámbitos de actuación de lafamilia y la empresa
Despersonalizar decisiones
Anticipar los problemas que se plantearan en lasucesión, en la gestión, en la propiedad, en laaccesibilidad a los órganos de decisión empresarial y enla política de retribuciones
• Requisitos para trabajar en la Empresa• Educación, Experiencias exitosas previas
• Parientes políticos, ¿podrán ingresar?
• Remuneración de los familiares
• La salida de un familiar
• La sucesión de la dirección
• El poder y la toma de decisiones
• ¿Cómo se resolverán los conflictos?
• Las transferencia de las acciones
Protocolo Familiar
Paradigmas para un pacto familiar
ESTRUCTURA
CORPORATIVA Y
PATRIMONIAL
PROTOCOLO
CAPITULACIONES
MATRIMONIALESTESTAMENTO
ESTATUTOS
CORPORATIVOS
Fuente: Eugenio Sánchez Romade. La Continuidad de la Empresa Familiar
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MANEJO DE CONTINGENCIAS
FAMILIARES
¿Qué sucede cuando fallece o se incapacita un
socio?
La venta: una estrategia a considerar
Permite que el valor del negocio no se vea afectadocuándo:
•No hay un sucesor natural dentro de la familia o no existeinterés de los hijos por continuar el negocio.
•Existen conflictos familiares o patrimoniales.
•Entrada de nuevos competidores de mucho mayor escala.y recursos: “consolidación del sector”
•Necesidad de asociarse para poder crecer y así enfrentarun nuevo contexto.
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En la práctica el momento óptimo para proceder a laventa de una empresa nunca puede ser determinado conabsoluta certeza. Si es necesario tener en cuenta lossiguiente:
•El ciclo de vida del negocio y la situación personal y financiera de los dueños del negocio. •Las condiciones de la economía y del sector en el cual se desempeña la empresa.•El desempeño histórico y las perspectivas de desarrollo a futuro de las empresas.•La propia situación familiar en cada caso.
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Aspectos a tener en cuenta
Antes de llevar a cabo el proceso de venta, es necesariocontar con una asesoría profesional independiente:
•Es necesario tener una mirada estratégica y objetiva delnegocio.
•Valorizar un negocio es un proceso especializado, querequiere conocimientos y técnicas específicas.
•El proceso de negociación es clave para la obtención delmejor precio de venta.
AGENTES COMPROMETIDOS EN LA VENTA DE UNAEMPRESA FAMILIAR
- La Familia del Propietario (Intereses familiares)
- Los Trabajadores de la empresa y su futuro
- La responsabilidad y compromiso con la población
- Programar el retiro de la empresa y su planificaciónpersonal al futuro.
Factores Adicionales a Tener en Cuenta
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La Venta de la Empresa Familiar:Factores a Tener en Cuenta
VENTA
DE LA
EMPRESA
MEJOR PRECIO
PARA LOS
PROPIETARIOS
MEJORES
CONDICIONES
PARA LOS
INVOLUCRADOS
F A M I L I A
TRABAJADORES
POBLACION
LOCAL
FACTOR
ECONOMICO
NEGOCIACION
FACTORES
ADICIONALES A
TENER EN CUENTA
CONDICIONES
DE VENTA
DEL NEGOCIO
FAMILIAR
Proceso de Venta de una Empresa
Selección y
Búsqueda de
Postores
Reglas de
Juego de la
Subasta
Privada
Entrega de
Información
Preliminar a
Postores
Ejecución de
la subasta y
Negociación
con el
Ganador
Acuerdo de
Confiden-
cialidad
Pre - Acuerdo
de Venta
Ejecución
Del Due
Dilligence
Legal
Tributario
Financiero
Determinación
de contingencias
Canje de
Acciones y
Firma del
Contrato
Final
Negociación
del
Precio Final
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El decálogo para la Venta exitosa de una empresa.
1. El mejor momento para vender una empresa es cuando el negocio y el sector en que se desenvuelven están bien. No espere entrar en crisis para recién pensar en vender la empresa.
2. Las empresas no se venden de inmediato o de improviso; una buena venta tiene que planificarse cuidadosamente y lleva de: cuatro meses a un año.
3. Nunca trate de vender usted mismo su empresa; es el peor negocio que usted haría. La venta de una empresa es un proceso especializado que requiere de un manejo profesional y objetivo.
4. Busque por todos los medios los compradores más adecuados (estratégicos) del negocio para quienes la empresa potencialmente vale más. La habilidad para llevar adelante el negocio y la capacidad financiera son los principales requisitos.
5. Genere competencia entre los potenciales compradores, es la base para el éxito del proceso de venta; siempre tenga compradores alternativos.
6. Elabore un folleto de venta que resalte las fortalezas y el potencial del negocio a futuro, pero sea en todo momento fidedigno y veraz con la información proporcionada.
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7. Conozca todos los detalles estratégicos del negocio y dónde se genera el valor, todo esto es clave para llevar acabo una buena negociación.
8. Tenga en claro los motivos por los cuáles los potenciales compradores están interesados en la empresa o que buscan en ella para poder negociar adecuadamente.
9. No confunda los roles; abogados, asesores y auditores son importantes y cada uno tiene su propia participación en el proceso de venta. La negociación de la venta misma de la empresa es un proceso aparte.
10. Facilite la venta al comprador y ponga todo el proceso en términos claros y sencillos para llegar a un acuerdo en el más breve plazo y en la forma más armoniosa.