EL PODER Y LA INFLUENCIA

7/28/2019 EL PODER Y LA INFLUENCIA

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Fundacin Jvenes por el Progreso, Inc.Funjepro Virtual

ENSAYO SOBRE EL LIDERAZGO(Influencia y Poder)

Semana IX

Diplomado en Alta Gerencia Mdulo III Direccin de Personas

Fernando Almanzar29/01/2012

Jos Ramn Ramrez SnchezJOSERA3

Santo DomingoRepblica Dominicana


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ndice TemticoIntroduccin

1. Visin global

2. Liderazgo: un imperativo en el siglo xxi3. Desarrollo del liderazgo y el entorno cambiante4. Liderazgo: elementos esenciales5. Cmo actan los lderes6. Liderazgo como direccin de transicin7. Liderazgo y direccin de empresas8. Caractersticas y atributos de los lderes9. Liderazgo situacional

9.1. Las competencias fundamentales del liderazgo9.2. Capacidades crticas del liderazgo9.3. Las seis cualidades personales beneficiosas para los lderes.9.4. Reconocimiento de las caractersticas asociadas al liderazgo.10. Poder e influencia11. Red de contactos12. Estilos de liderazgo12.1. Teoras y enfoques del liderazgo.13. Globalizacin, desarrollo del liderazgo y programas escuelas de negocios13.1. La agenda del liderazgo14. Las escuelas de negocios y el liderazgo.

14.1. Anticipacin14.2. Anlisis14.3. Apreciacin14.4. Accin15. Desarrollo del liderazgo en una escuela de negocios15.1. El enfoque en el programa de una escuela de negocios (Funjepro)16. Conclusin17. Fuente


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Introduccion

El liderazgo sigue siendo un enigma. El liderazgo es un componente de la direccin: Es necesario pero

no suficiente para lograr un directivo eficaz en la direccin. Se necesita adems conocimiento. Elliderazgo es como la belleza: Difcil de definir, pero fcil de reconocer cuando uno lo ve. Liderazgo es lacapacidad para coordinar un grupo y motivarle para que consiga los objetivos de la organizacin, dellder, del grupo y de los miembros del grupo.El lder es el alma (visionario, creativo, innovador,....) ; eladministrador o director es la mente (racional, prctico, analtico, ....)


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2. Visin global

Identificar y comprender el significado y los elementos bsicos del liderazgo es de vital importancia para

la preparacin de cualquier individuo que tenga como objetivo asumir posiciones directivas y tomardecisiones. El ejercicio de un liderazgo efectivo es un aspecto habitual y con frecuencia determinantepara el xito o el fracaso de las organizaciones. Concretamente, es crucial para la supervivenciaorganizativa en entornos altamente competitivos, as como para la capitalizacin de las oportunidades yla implementacin de los cambios estratgicos pertinentes que garanticen la viabilidad continuada de lasorganizaciones.

2. Liderazgo: un imperativo en el siglo XXI

A lo largo de la historia, la humanidad se ha sentido fascinada e intrigada por el liderazgo y su disparaplicacin por parte de personajes que lo ostentaban como prncipes, reyes, jefes militares, polticos ylderes empresariales.

A pesar de los rpidos y revolucionarios avances tecnolgicos, el acceso y la disponibilidad de lainformacin han crecido exponencialmente en el terreno de la direccin de empresas, lo que sugiere dealgn modo que los retos a los que deben enfrentarse quienes persiguen asumir posiciones de liderazgoson incluso ms exigentes.

Los lderes del futuro debern batallar con un entorno complejo, rpidamente cambiante y con conflictosirresolubles en diversos frentes

Diversos factores han sido determinantes y han contribuido a esta necesidad creciente, incluyendo laglobalizacin, los cambios radicales en la competitividad con la aparicin de nuevos y poderososcompetidores, menores barreras de entrada en muchos segmentos y unos mercados emergentes encrecimiento. Alimentados por los avances y la su- presin de las barreras en las tecnologas decomunicacin, transporte, fabricacin y cadena de suministro, as como por el desarrollo de nuevos

modelos de negocio, los desafos para los lderes y los responsables de la toma de decisiones hanpasado a ser cada vez ms complejos, ms complicados, ms urgentes, ms limitados por el tiempo yms amenazadores para las compaas. la necesidad de directivos efectivos es cada vez mayor, por loque tambin lo es la necesidad de aumentar las habilidades y perspectivas de los lderes que debernafrontar los desafos del siglo xxi: Los negocios en la actualidad se enfrentan a nuevos eimpredecibles retos. Lo que se considera unas competencias de liderazgo responsables de definir ladireccin, disponiendo siempre de las respuestas, la supervisin y su ejecucin, ejerciendo una gestinestricta, es menos relevante en un entorno en constante cambio. El estilo de liderazgo actual pasa porgenerar un contexto para la innovacin y la inclusin, con el fin de afrontar la ambigedad y la

incertidumbre.


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Los lderes se enfrentan a cambios cada vez menos aislados y perceptibles, motivados por los avancestecnolgicos y los nuevos modelos de negocio que reducen las distancias y el tiempo, aumentan lainterconexin, y potencian la innovacin y la globalizacin de las actividades econmicas. En elpanorama competitivo se producen con mayor frecuencia los cambios radicales y disruptivos, y son ms

graves en cuanto al impacto que generan.

Los pases emergentes han dejado de ser meros suministradores de materia bruta, productoseconmicos y mano de obra barata. Han pasado a ser, cada vez ms, colaboradores estratgicos para lacadena de suministro de las firmas globales y exigen la atencin que slo los lderes y directivosavanzados pueden proveer. La creciente importancia de esta evolucin tendr ramificaciones para lacarrera profesional de los directivos actuales y los futuros lderes.

... las compaas de los pases ricos estn realizando ms investigacin y desarrollo en los mercadosemergentes.

En el pasado, los leviatanes econmicos emergentes haban tratado de acogerse a los nuevos sistemasde direccin en un intento de consolidar su progreso... Actualmente, los mercados emergentes estndesarrollando sus propias y diferenciadas ideas de gestin y las compaas occidentales van a aprendercada vez ms de sus rivales.

Las implicaciones de un panorama competitivo y econmico radicalmente cambiante para la formacin delderes son incuestionables y polidricas. Los programas de las escuelas de negocios debern

proporcionar nuevos paradigmas para visualizar la arena competitiva, que sern asumidos por los futuroslderes. Las empresas y los responsables de tomar decisiones ya no pueden actuar en base a lasperspectivas del siglo xx, pensando en los mercados y el crecimiento futuro.

Los lderes en el actual entorno competitivo debern sentirse ms cmodos actuando en circunstanciassignificativamente diferentes a las de sus predecesores. El liderazgo y las oportunidades para losactuales aspirantes a directivos son sustanciales. La competencia global est cambiando rpidamente yla preparacin de los lderes para este nuevo panorama global, con sus nuevos requisitos, debe seguirsiendo decisiva.

3. Desarrollo del liderazgo y el entorno cambiante

La competencia por la posibilidad de educar a los futuros directivos y lderes tambin est evolucionandoya que las grandes escuelas de negocios estn innovando en sus enseanzas en cuanto a la formacinde lderes exitosos.

4. Liderazgo: elementos esenciales


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Un objetivo clave para la formacin de los futuros lderes es proporcionar a los candidatos a realizar unMBA el conocimiento y las perspectivas sobre los conceptos y visiones del liderazgo. El objetivo deaprendizaje es potenciar la capacidad de liderazgo de los graduados de un MBA. Para los estudiantes esde un valor incalculable ...tu capacidad de liderazgo para lo mejor o lo peor siempre determina tu

efectividad y el posible impacto de tu organizacin. Un punto de partida para que los estudiantes deMBA amplen su conocimiento sobre el liderazgo, es valorar diversos puntos de vista acerca de lasacciones de los lderes, las funciones asociadas al liderazgo, la forma en que ejercen el poder y lainfluencia, y sus atributos o rasgos. Tambin analizar el significado del liderazgo en un sentido operativo,as como las herramientas y habilidades necesarias para adquirir la esencia del liderazgo, que reside encomprender la diferencia entre direccin y liderazgo.

5. Cmo actan los lderes

En el contexto organizativo, los lderes desarrollan una funcin especial facilitando y manteniendo unatrayectoria. Los lderes:

identifican los retos adaptativos,

regulan la angustia o la presin sobre las personas y la organizacin,

mantienen la disciplina (delegan mediante asignacin del trabajo a las personas) y,

protegen los mensajes de liderazgo desde la base. el liderazgo es adaptativo en cuanto que

ayuda a las personas y a las organizaciones a movilizarse para responder a los retos y lasoportunidades.

Los lderes son responsables de lo siguiente:

Definir los problemas y proporcionar soluciones, o identificar los retos, delimitando los problemas y

cuestiones clave.

Proteger la organizacin ante las amenazas externas, o dejar sentir a la organizacin las

presiones que sea capaz de manejar.

Orientar y aclarar las funciones y responsabilidades, o cuestionarse las funciones actuales y las

presiones que provocan una resistencia para la definicin rpida de nuevos roles.

Manejar el conflicto manteniendo el orden, o exponer los conflictos y dejarlos aparecer. Configurar o mantener las normas, o cuestionarse las normas improductivas.

Esta visin adaptativa del liderazgo es una importante perspectiva para los lderes ya que fijar unaruta es una tarea de gestin estratgica vital para las organizaciones. Esta tarea requiere desplegar elliderazgo en tres dimensiones:

funciones,

escala/alcance y,


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volumen del sector.

Esto demanda garantizar la integracin de todas las reas funcionales para asegurar la alineacin dela ejecucin con los objetivos de la organizacin. El lder o lderes en una organizacin deben, por

tanto, no slo ser estrategas, sino tambin proporcionar el liderazgo para coordinar (y adaptar) lasactividades funcionales cuando una firma expande la cartera de negocios, diversifica, aumenta eltamao, responde a la competencia, innova y/o ampla su alcance geogrfico.

Los directivos y lderes deben, en ltima instancia, poseer el conocimiento y las habilidades paragestionar en sectores diversos, ya que la poca en la que las compaas operaban en un solo sector esttocando a su fin. Las empresas cada vez ms gestionan carteras de productos de negocios quefrecuentemente abarcan mltiples sectores industriales lo que requiere lderes que dispongan de unaamplia experiencia. Los directivos o lderes ms solicitados son aquellos que se sienten cmodos

gestionando estos amplios portafolios, al tiempo que detectan oportunidades en diversos sectores. Unconocimiento profundo de la industria, que es importante, debe venir acompaado de la capacidad decomprender situaciones con un impacto multisectorial y de detectar la forma de adaptarse acircunstancias competitivas cambiantes. El liderazgo efectivo tambin se reflejar cada vez ms en lacapacidad de atraer y liderar equipos diversos.

.6. Liderazgo como direccin de transicin

Gestionar el alcance y el mbito de actuacin de las organizaciones es cada vez ms un reto de

liderazgo. Las pequeas empresas pueden ser consideradas grandes compaas que todava no hanalcanzado un gran volumen. La capacidad de realizar y controlar la transicin de una empresa pequea auna gran empresa es una funcin importante del liderazgo. Esta consideracin es particularmente cierta,incluso en empresas que ya tienen un volumen importante, que invierten en nuevos negocios y mercadospara dar respuesta a la competencia. Por tanto, un posible enfoque sera educar a los futuros lderes enla consideracin de que una pequea empresa es una fase en un ciclo de vida, en oposicin a unasituacin o condicin definitiva.

Los lderes de las compaas globales deben tambin acostumbrarse a gestionar empresas superandolos lmites geogrficos. Gestionar el proceso de transicin desde un enfoque local a una orientacin yenfoque global es una tarea importante para los lderes de las compaas actuales. El entorno y lacompetencia global as lo requieren. Los lderes deben ser capaces de dirigir a travs de estas tresdimensiones. Los programas de negocios efectivos desarrollan y proporcionan un contenido delprograma y opciones de actividades formativas que potencian las competencias y habilidades con el finde liderar en estas tres dimensiones en compaas multisectoriales y multinegocio.


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El elemento de incertidumbre que rodea la toma de decisiones es tambin un motivador del liderazgo enlas compaas y las organizaciones. El desarrollo del liderazgo es cada vez ms importante para darrespuesta a tres certezas a las que las organizaciones se enfrentan:

Certeza de crisis

Certeza de incertidumbre Certeza de cambio

El desarrollo del liderazgo se trata de una competencia bsica de las organizaciones: Lacompetencia organizativa consiste en desarrollar lderes con las capacidades, el conocimiento ylos atributos necesarios para tomar decisiones buenas y audaces al afrontar las incertidumbres alas que se enfrentan las organizaciones.

7. Liderazgo y direccin de empresas

El enfoque en la direccin de empresas se concentra frecuentemente en los roles directivos y funcionalesde los ejecutivos, dado que:

las disciplinas funcionales estn bien desarrolladas,

constituyen los pilares de las organizaciones y,

consumen una parte significativa del tiempo y la energa de la gestin.

El liderazgo, sin embargo, es particularmente vital para el xito a largo plazo tanto de los individuos comode las compaas. El liderazgo tiene una consideracin especial dado el fuerte impactodesproporcionado que tienen en la direccin de las empresas y organizaciones los responsables de latoma de decisiones que asumen posiciones de liderazgo.

Sin embargo, las principales funciones y obligaciones de los lderes difieren sustancialmente de losrequisitos y experiencia que los analistas de los responsables de la toma de decisiones han asociado a lagestin. Varios de estos observadores proporcionan perspectivas y modelos que distinguen entre tareas

directivas y de liderazgo.

El liderazgo difiere sustancialmente de la mera direccin en cuatro reas clave:

Establece la orientacin y la visin.

Aborda las necesidades de cambio de la organizacin.

Acta como catalizador.

Garantiza que la organizacin dispone de la configuracin adecuada de personas para lograr los

objetivos estratgicos.


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Estas funciones se diferencian sustancialmente de la direccin, que tiende a estar ms preocupada por laejecucin que por los objetivos y las metas estratgicas. Por ejemplo, mientras la atencin de losdirectivos se centra en preservar la efectividad y la eficiencia de la organizacin y la complejidad de susfunciones, los lderes tienden a centrarse en la identificacin de la necesidad y el momento adecuado

para impulsar cambios en la direccin estratgica, las metas, los objetivos, los modelos de negocio eincluso los objetivos de los mercados y productos. Los lderes tambin dedican un tiempo considerable ala motivacin e inspiracin de las personas para trabajar hacia la consecucin de las metas y losobjetivos. Esto incluye la defensa de los valores de la compaa. La cultura tica de una institucin, supostura ante la responsabilidad corporativa, el tratamiento de los empleados y las relaciones con suentorno social son aspectos bsicos que los lderes deben preservar. Por otro lado, la direccin dedicauna parte considerable de su tiempo a controlar el trabajo en la organizacin y a resolver problemas queafectan a la empresa.

El cambio ssmico que se ha producido en el panorama econmico ha convertido el liderazgo en unimperativo organizativo, en contraposicin a la direccin. El alcance, la escala y el ritmo de la innovaciny el cambio no tienen comparacin.

En el siglo xxi, las organizaciones ganadoras o sostenibles estarn dirigidas por lderes capacesde dirigir de forma proactiva y mutar o realizar transiciones progresivas para anticiparse, encontraposicin al reposicionamiento estratgico, la renovacin corporativa, lareestructuracin o el reenfoque, tcticas invasivas y radicales para responder a los cambios.

Las transformaciones y cambios generalmente demandan tiempo, un bien muy escaso para lascompaas que compiten en entornos exponencial-mente globalizados, que sucumben antetecnologas disruptivas y que experimentan eventos Cisne Negro con una frecuencia cada vez mayor.Dado que los desafos para las compaas son cada vez ms inextricables, los lderes debernmostrarse ms flexibles.

8. Caractersticas y atributos de los lderes


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Un componente esencial en el liderazgo estratgico es la capacidad de comunicar, particularmente paraarticular la visin y proporcionar la direccin para alcanzarla y para influir en sus homlogos,cooperadores o asociados u otros implicados. Algunas de las caractersticas asociadas a los lderes son:

Visin, elocuencia y consistencia.

Compromiso. Estar bien informado.

Capacidad de delegar y dotar de poder.

Astucia en la utilizacin del poder.

Inteligencia emocional.

Los lderes tambin tienden a ser lgicos sin que tengan que aceptar obligatoriamente los lmites de lassituaciones en que se encuentren ni dar las soluciones conocidas a los problemas y temas existentes. La

lgica de los lderes se refleja en su capacidad de relacionar de forma consistente sus ideas, objetivos,anlisis, visiones y acciones con los hechos, as como por su capacidad de articularlos. Comentando estacaracterstica, un analista apunt: Mantener un pensamiento lgico presupone disponer de unasensibilidad hacia el lenguaje y un don para utilizarlo de forma efectiva, ya que la lgica y el lenguaje sonin- separables. Tambin presupone un sano respeto por la firme ausencia de realismo del mundo en quevivimos, en el que la lgica es la realidad.

Finalmente, ser lgico presupone una viva conciencia acerca de cmo los hechos que son nuestras ideas

se identifican con los hechos que son los objetos del mundo... El valor de ser lgico reside en lanecesidad de destacar en el anlisis de los problemas y utilizar tanto un razonamiento deductivo(valorando la especificidad en base a muchas observaciones) como un razonamiento inductivo (valorar lageneralizacin en base a casos limitados). Las habilidades analticas que complementan la previsinvisionaria y la capacidad de articular una visin otorgan una ventaja a los lderes.

El liderazgo puede definirse mediante cinco caractersticas clave:

Energa positiva

Capacidad de trasmitir energa a los dems

Habilidad para realizar acciones inteligentes Talento para la ejecucin

Pasin


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Tambin identifica seis caractersticas universales del liderazgo para tener xito como lder de unaorganizacin (o, incluso, de un pas), tiles para la formacin de futuros directivos y lderes. Estascaractersticas son:

Autenticidad

Visin Habilidad para seleccionar personal

Resistencia

Habilidad para divisar lo que nos espera tras la esquina

Cumplir las promesas

9. Liderazgo situacional

Los ingredientes importantes para el xito de los lderes y las organizaciones son las ideas (capitalintelectual), las relaciones (trabajar en armona y con amplitud de miras) y la aventura (riesgo, coraje,curiosidad).. Muchos de los elementos de esta conceptualizacin comparten una desviacinfundamental hacia el rol inspiracinal y de agente del cambio. Sin embargo, en esta conceptualizacin seha puesto un especial nfasis en la perspectiva progresista de los lderes y en la determinacin de unatrayectoria que garantice que la organizacin hace las cosas correctas, en oposicin al enfoque deldirectivo, ms centrado en hacer bien las cosas. Por ejemplo, ser muy eficientes no garantiza el xito siuna compaa no es efectiva en producir los productos correctos para los mercados adecuados. Es

posible no hacer necesariamente las cosas del modo ms correcto o ms eficiente y tener xito endeterminadas circunstancias (en caso de monopolios o con competencia limitada, cuando los clientesdisponen de pocas alternativas o son muy leales a una marca, con productos protegidos por patentes, porel control de los estndares, o en caso de sectores protegidos por una regulacin).

9.1. Las competencias fundamentales del liderazgo. La tolerancia ante la incertidumbre y el conflicto. Debido a la inseguridad de muchas de las

fuerzas que dibujan el panorama competitivo, los lderes deben aprender no slo a manejar la

ambigedad y las situaciones caticas, sino tambin a sentirse realmente cmodos alenfrentarse a estas situaciones.

Capacidad y la habilidad para trabajar en equipo y a travs del equipo, tanto mediante lacapacidad de delegar, como de utilizar las redes de contactos.

En consecuencia, los directivos y lderes se encuentran en situaciones en las que deben tomardecisiones para destinar recursos en sectores fuera de su propia rea de experiencia. Parahacerlo de forma inteligente, es necesario disponer de experiencia y capacidad en la que confiar

para ejecutar sus estrategias y polticas. Por tanto, las personas que quieran actuar como lderes


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deben aprender cmo localizar y motivar a sus homlogos, subordinados y superiores paracompartir la experiencia y la informacin vitales.9.2. Capacidades crticas del liderazgo

Adaptabilidad: Debe ser capaz de reconocer las circunstancias y adaptarse positivamente a ellas. Tolerancia a la incertidumbre y el conflicto.

Habilidad para delegar responsabilidad.

Debe ser capaz de mantener la positividad y el enfoque al enfrentarse a la ambigedad y el caos.

Habilidad para conectar con los dems y trabajar con ellos tanto en las reas de experiencia

personal como fuera de ellas.

Disposicin a delegar y desarrollar a las personas que le rodean.

9.3.Las seis cualidades personales beneficiosas para los lderes. Integracin y correspondencia de las palabras y acciones con los valores ntimos.

Dedicacin y predisposicin a emplear el tiempo necesario

para realizar el trabajo.

Magnanimidad y concesin de crdito en cada momento, y capacidad de asumir la

responsabilidad ante los fallos.

Humildad y rechazo a ofrecer una apariencia arrogante o de

superioridad hacia los dems.

Mentalidad abierta y predisposicin a escuchar las ideas de los dems. Creatividad y predisposicin a mantener un pensamiento distinto, a innovar y a asumir puntos de

vista nuevos y diferentes.

La aceptacin de estas caractersticas es vital para aquellos que persigan alcanzar posiciones deliderazgo. La prctica de estas cualidades aumenta la posibilidad de convertirse en lderesefectivos y con xito.

9.4. Reconocimiento de las caractersticas asociadas al liderazgo:

Conocimiento de uno mismo o autoconocimiento logrado mediante la experiencia. Estar abiertos a recibir, aceptar y fomentar las opiniones acerca de nuestras acciones.

Ganas de aprender y mejorar, as como una enrgica determinacin por ser cada vez mejor.

Curiosidad, capacidad de asumir riesgos y de buscar aventuras. e) Concentracin en el trabajo y

un enfoque en la persistencia. f) Aprender de las adversidades, aprovechar los fracasos parapreparar los xitos futuros.

Equilibrio entre tradicin y cambio.

Estilo abierto.

Trabajar bien con los sistemas.

Actuar como modelos y mentores.


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10. Poder e influencia

Un aspecto especial analizado en el liderazgo es la dinmica del poder y la influencia. Al distinguir entrepoder e influencia, definimos "poder" como el potencial de un individuo (o grupo) para influir enotro individuo o grupo. A su vez, la influencia es el ejercicio del poder para cambiar elcomportamiento, actitudes y/o valores de ese individuo o grupo.

Los lderes utilizan el poder para garantizar que los individuos y las organizaciones se mueven y operande forma consistente con los objetivos estratgicos de una organizacin. Muchos jvenes directivostienden a enfocarse en su autoridad formal y asumen que pueden hacer posibles las cosas mediante elejercicio del poder y del control como resultado de su cargo dentro de una jerarqua. En la mayora de lasocasiones, los directivos y responsables de la toma de decisiones descubren muy rpidamente que laautoridad formal y el poder estn enormemente limitados y que su capacidad para llevar adelante losproyectos pasa por influir en las personas, incluyendo los empleados de grado inferior y superior. Suefectividad como lderes est muy ligada a las interdependencias que generan con las personas con lasque trabajan. Aprender a equilibrar poder e influencia es un ingrediente bsico para el xito de losjvenes directivos, as como comprender los lmites de una autoridad jerrquica conferida por un cargoconcreto. Adems, es muy positivo para los futuros directivos conocer y practicar esta distincin entre

poder e influencia. Su efectividad como gestores estar directamente relacionada tanto con su capacidadde adquirir poder como de influir en los dems.

La cuota de poder e influencia que pueda acumular un individuo es especfica del contexto y, porlo tanto, dinmica: si el contexto cambia, aun siendo el resto de las cosas iguales, cambia elpoder y la influencia de un individuo

El cargo en una organizacin y rasgos personales como la experiencia y el conocimiento son

antecedentes y atributos que los dems encuentran atrayentes.


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11. Red de contactos

Un componente crtico para adquirir y desarrollar influencia es el desarrollo de las redes de contactos.Cuanto ms amplia sea la red de que disponga un individuo, mayor ser la capacidad de acumular poder,de influir y de liderar. Los lderes deben desarrollar y nutrir sus redes de contactos y establecer relacionesque les permitan cumplir sus propios objetivos, as como los de su organizacin. Los valores de las redesresiden en la posibilidad de proporcionar acceso a opciones estratgicas, a informacin, a alianzasestratgicas y, con frecuencia, al desarrollo personal.

La conciencia de la propia situacin en las redes es tambin determinante para un liderazgo efectivo.

La propia posicin en las redes ms importantes es una fuente de poder. Adems, la centralidad de lapropia posicin en las redes tiende a conferir mayor poder.

Es importante que los aspirantes a lderes desarrollen redes tanto internas como externas, si quieren questas sean efectivas.

12. Estilos de liderazgo

Si atendemos al grado de efectividad del liderazgo, los profesionales e investigadores sugieren algunosmodelos como los ms interesantes. Para hacerlo, se basan, con frecuencia, en diversas teoras queincluyen rasgos, comportamientos, contingencias y poder e influencia. Existen tres tipos de lderes enbase al comportamiento en la toma de decisiones:

Lderes autocrticos, que toman decisiones sin consultar. Lderes democrticos, que fomentan las aportaciones antes de tomar decisiones.

Lderes que dejan hacer y tienden a dejar espacio para permitir que sus subordinados o el equipo

tomen la decisin.

liderazgo centrado en la accin, por el cual los lderes dedican tiempo sopesando la tarea, el equipo ylas responsabilidades individuales; o el liderazgo situacional por el cual el estilo de liderazgo estligado a las fortalezas o la fase de desarrollo de los miembros del equipo.


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Algunos modelos se centran en cmo los lderes utilizan el poder y la influencia para alcanzar susobjetivos. Por ejemplo, un modelo destaca la diferencia entre utilizar el cargo para ejercer el poder, encomparacin con la utilizacin de los atributos personales para ser poderoso.

Se Identifican tres tipos de poder posicional:

legtimo,

recompensa y

coactivo,

Se identifican dos fuentes de poder personal:

experto (liderando mediante el ejemplo, el conocimiento o la experiencia) y

referente (atractivo personal).

Otro enfoque sobre el poder y la influencia que podra analizarse es el liderazgo transaccional.Un modelo ampliamente analizado es el enfoque de contingencia en el que la eleccin de liderazgoest influenciada por la fase de desarrollo en la que se encuentran los miembros del equipo o lascircunstancias que lo rodean. Si, por ejemplo, el conocimiento del lder es considerablemente inferior alde los miembros de su equipo, ste podra sentirse ms inclinado a utilizar un estilo ms participativo. Encaso de que la tarea tenga una importante limitacin temporal, el estilo de liderazgo escogido podratender hacia un tipo ms autocrtico y directivo.

Aunque existen algunas cualidades comunes y fundamentales asociadas a los lderes efectivos, es crticopara los aspirantes a lderes ser conscientes de que no existe un estilo de liderazgo umversalmenteprobado que encaje en cualquier situacin y personalidad. De hecho, un profesional cuestionado acercade cul es su estilo de liderazgo, habitualmente responde efectivo.

12.1. Teoras y enfoques del liderazgo,Es importante que dispongan de informacin sobre diversos enfoques, incluyendo los siguientes:

Liderazgo burocrtico. Liderazgo autocrtico.

Liderazgo carismtico.

Liderazgo democrtico o participativo.

Liderazgo laissez-faire o liberal

Liderazgo orientado a las relaciones o a las personas.

Liderazgo servil.

Liderazgo orientado a las tareas.

Liderazgo transaccional.

Liderazgo transformador.


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13. Globalizacin, desarrollo del liderazgo y programas escuelas de negocios

Con el avance de la globalizacin han aumentado tambin las necesidades de formacin de lderesequipados con las herramientas y las habilidades adecuadas para la funcin de dirigir y construirentidades globales. A pesar de que el crecimiento de las empresas globales se ha acelerado durante lapasada dcada, el desafo que supone generar y desarrollar lderes adecuadamente formados se habaprevisto y anticipado tiempo atrs.

En el desarrollo de la compaa global, con su siempre creciente necesidad de directivos concapacidades de liderazgo, han intervenido numerosos factores bien documentados, incluyendo laagresiva y relativamente fluida transferencia de recursos y capital, la comunicacin y los sistemas deinformacin altamente eficientes y efectivos, el desarrollo y la aplicacin de tecnologas que generanbajos costes de produccin y productos de gran calidad, y la capitalizacin del potencial en los mercadosexistentes y emergentes de un marketing y una personalizacin masivos y marcas globales. Hace ms deveinte aos se apuntaba que la creciente globalizacin en el mercado competitivo y la consiguiente

globalizacin de las organizaciones tendran implicaciones significativas en los requisitos para eldesarrollo del liderazgo de las organizaciones con una perspectiva global.

No sera excesivo afirmar que, en 2010, la mayora de las principales compaas han evolucionado desdeuna perspectiva global a una huella global. No hace falta decir que las agendas de desarrollo delliderazgo las escuelas de negocios, una fuente clave de talento directivo para las compaas, hanevolucionado en diversos grados de dedicacin y efectividad. Estas necesidades han hecho que las

escuelas de negocios con una orientacin global sean fuentes apropiadas de talento directivo y deliderazgo estratgico de futuro. Tambin han estimulado un enfoque en el liderazgo y la aparicin denuevos impulsos para el desarrollo de la direccin de empresas, que reflejan la demanda de las nuevaseconomas crecientes y la necesidad de individuos preparados con la formacin y la experiencianecesarios para competir en entornos competitivos que se reconfiguran y modifican constantemente. Delmismo modo que los requisitos directivos de la agenda se originaron hace bastante tiempo y sonintemporales, los crecientes niveles de complejidad, diversidad, escala, flexibilidad, as como el cambiocontinuo y frecuentemente catico y disruptivo, hacen que el liderazgo sea un imperativo frente a lamera capacidad directiva.


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En un mundo con una sola franja horaria, las empresas de hoy en da deben encontrar losmateriales, la innovacin, el talento, la logstica, la infraestructura y la produccin all donde estdisponible.

13.1. La agenda del liderazgo

Objetivo de estrategia global/ Contenido estratgico

Gestionar el anlisis del entorno

Gestionar la efectividad personal

Gestionar la estrategia competitiva Enfoque en el cliente

Gestionar la versatilidad organizativa

Gestionar el equipo y las alianzas

Gestionar el cambio y el caos

14. Las escuelas de negocios y el liderazgo.

En las escuelas de negocios, los estudiantes estn expuestos a la naturaleza circular e infinita delliderazgo, que presenta cuatro elementos clave en su gran simplicidad:

Anticipacin.

Anlisis.

Apreciacin.

Accin.

14.1. AnticipacinLos lderes tienden a estar muy centrados en el aprendizaje. Constantemente buscan la informacin y elconocimiento que los ayude a desarrollar un mapa claro de eventos, tendencias y circunstancias enlas que ellos mismos, o las compaas que lideran, se encuentran.

Los lderes tambin tienden a mostrar una perspectiva progresista. No limitndose slo a responder antelas circunstancias, los lderes tienden a hacer que las cosas sucedan.

14.2. Anlisis


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Aunque sean capaces de desafiar lo establecido y plantearse las cosas de un modo diferente, los lderesdeben mostrar un pensamiento racional en cuanto a que vinculen la informacin con la realidad sinlimitar, en la medida de lo posible, su visin. Su creatividad se ve aumentada por la posesin de lasherramientas y los marcos que les ayuden a dotar de significado a lo que de otro modo podra parecer

catico o cambios aleatorios.

14.3. ApreciacinLos lderes tambin muestran su capacidad para identificar el significado y las implicaciones relevantesde grandes cantidades de informacin. Un aspecto habitual y que distingue a los lderes es su enfoqueholstico o integrado. Ms que limitarse simplemente a valorar los datos de forma aislada o a tratarloscomo meras piezas de informacin independientes, los lderes procesan los datos de forma integrada,considerando sus posibles implicaciones.

El resultado final es la sntesis efectiva de la informacin, que les permite desarrollar una conclusinrazonable para actuar en consecuencia:

Observador.

Centrado en el aprendizaje.

Perspectiva.

Avanzado.

Conocimiento, Pensamiento racional o Capacidades, Estructura Herramientas.

Disposicin para utilizar el poder y la influencia.

Habilidades interpersonales.

Decisin.

Confianza.

Sntesis, Conclusin, Pensamiento holstico, Proceso de informacin.

Extraer conclusiones.

14.4. AccinDe entre todas las cualidades y rasgos de los lderes, es particularmente destacable su propensin aemprender acciones. Muchos directivos son muy capaces a la hora de analizar y valorar, pero se sientenintimidados cuando se trata de emprender acciones. Para hacerlo, es necesaria una disposicin a aceptarla responsabilidad ante las consecuencias de las decisiones y acciones. Los lderes generalmente no semueven por el miedo al fracaso, sino por el desafo de emprender las tareas que pongan a prueba sus

capacidades. A esto le acompaa generalmente una firmeza en las decisiones y grandes dosis deconfianza. Adems, los lderes se sienten cmodos con el ejercicio del poder y la influencia, ya que son


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conscientes de que la consecucin de los objetivos pasa por la utilizacin de sus capacidadesinterpersonales y las redes de contactos.

15. Desarrollo del liderazgo en una escuela de negocios: un modelo de valor aadido

Tal y como sugieren las descripciones anteriores, las teoras, marcos y presunciones relacionadas con elliderazgo, sus formas y estilos son diversos. El valor de recibir una formacin en liderazgo y conocersus mltiples enfoques y estilos reside en que facilita a los directivos un arsenal de perspectivas entrelas que elegir el estilo de liderazgo de- pendiendo de sus circunstancias y predisposicin. Desarrollarun conocimiento de todas las aproximaciones facilita el desarrollo y el perfeccionamiento de lascompetencias y el estilo de liderazgo propio. A lo largo de su carrera profesional, los directivos y lderesprobablemente irn incorporando elementos de los diferentes enfoques y estilos en la ejecucin de susresponsabilidades. El objetivo final de una escuela de negocios es ayudar a sus estudiantes y graduadosa tomar decisiones y liderar de la forma ms efectiva. Para cumplir con este objetivo, la aproximacin a

las diversas teoras y marcos sobre el liderazgo es slo un componente del reconocido y valoradoenfoque de la escuela para contribuir al desarrollo de los individuos y actualizar su potencial deliderazgo.

El enfoque del programa de la escuela para el desarrollo del liderazgo reside en tres elementos bsicos:

CONTENIDO,

PERSPECTIVAS y

COMPETENCIAS.

Al potencial de liderazgo de sus estudiantes:

desarrollando tanto los valores como las perspectivas adecuadas para la gestin decompaas globales y entornos globalmente diversos,

proporcionando a los estudiantes los marcos conceptuales necesarios, el conocimiento y lasherramientas para ser directivos eficientes, y

proporcionando oportunidades para que los estudiantes adquieran y perfeccionen el lenguaje ylas capacidades emprendedoras, de carrera profesional y de liderazgo necesarias para alcanzarel xito en cualquier contexto y entorno.


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Concretamente, una escuela de negocios pretende garantizar:

a. La exposicin a los contenidos y al conocimiento en todas las reas de la gestin empresarial y

provisin de las herramientas necesarias para analizar diferentes aspectos y problemas, definir y articularsoluciones y opciones, valorar y determinar el perfil beneficio/riesgo adecuado, realizar eleccionesinteligentes y fundamentadas, y ejecutar la implementacin efectiva de las polticas y estrategias paraalcanzar los objetivos.

b. La promocin de perspectivas, de grandes expectativas y aspiraciones, apreciacin de la diversidadcultural, desarrollo de una red global de compaeros de promocin y de graduados de una escuela denegocios.

c. La obtencin de las competencias y dominio de las capacidades profesionales durante toda la carreramediante actividades de desarrollo profesional, programas de idiomas y prcticas.

Este enfoque permite una experiencia de aprendizaje completa y que cada uno de sus elementos seretroalimente. Las actividades en las aulas, aun estando centradas en un contenido destinado a laconstruccin conjunta de conocimiento, tambin brindan oportunidades para que los participantespractiquen sus capacidades mediante el anlisis de situaciones complejas, alcanzando las conclusionesadecuadas y articulando las soluciones y las acciones propuestas oralmente y por escrito.

El componente de la perspectiva incorpora el conocimiento de los valores ticos y globalmente diversosen el programa de estudios para contribuir a que sus graduados tomen decisiones econmica ysocialmente sostenibles que, al mismo tiempo, aumenten el valor para sus accionistas. Trabajar enequipos multiculturales potencia el desarrollo tanto de las perspectivas como de las competencias que losresponsables de la toma de decisiones y los lderes necesitan en los entornos globales del siglo xxi.

Con el paso de los aos, el xito en la carrera profesional de los graduados de en las escuelas denegocios ha reafirmado la efectividad de este modelo de desarrollo del liderazgo y de formacin

directiva.

15.1. El enfoque en el programa de una escuela de negocios (Funjepro)

Construir carcter: quines son? Construir relaciones: a quin conocen? Conocimiento: qu

saben? Intuicin: experiencia

Perspectiva

Exposicin cultural. Trabajo en equipos

Interculturales


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Multiculturales.

Programa de estudios orientado al valor.

Aspiraciones.

Prcticas empresariales: facilitan los cambios de carrera profesional y la aplicacin del

conocimiento. Programa de Emprendedor: experiencia prctica para crear y desarrollar un plan de negocio.

Programa de Desarrollo y Evaluacin del Liderazgo (LEAD).

Career Impact Cycle: para desarrollar las capacidades para lograr los objetivos de carrera

especficos de cada individuo.

Integracin social y de la carrera profesional para construir relaciones a largo plazo.

Red global de compaeros de promocin.

Slida red de la escuela.

Aulas: clases, estudio de casos, lecturas, juegos de simulacin, trabajo en equipo, tutoriales yejercicios de rol.

Clases troncales y conocimiento de conceptos fundamentales: Economa, Contabilidad, Derecho

de Sociedades, Marketing, Finanzas, RR.HH., Operaciones, Estrategia, Sistemas de Informacin,Liderazgo, Capacidad Emprendedora, Contexto Global de la Direccin de Empresas.

Profesorado internacional de primer nivel: equilibrio entre el enfoque acadmico, empresarial y

global.

16. ConclusinUn lder carismtico tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creenciasde sus seguidores.Tiende a presentar discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo,propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores.


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17. Fuente de InformacinDiplomado Superior de Alta Gerencia (Funjepro 2011)

EL PODER Y LA INFLUENCIA

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