UNIVERSITE D’ANTANANARIVO -------------------- DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE --------------------- MENTION GESTION --------------------- Mémoire de fin d’études pour l’obtention du : DIPLOME DE MASTER II En SCIENCE DE GESTION Parcours : COMPTABILITE, AUDIT ET CONTROLE --------------------- Présenté par : MATANA Solohery Jean Christian Sous l’encadrement de : Année Universitaire : 2015 – 2016 Date de soutenance : 16 Janvier 2018 Efficience de la gestion des stocks et approvisionnements dans une entreprise de Restauration Cas : Société PRESTO PIZZA Encadreurs professionnels : ANDRIAMALALASOA Tsiky Gestionnaire des stocks et approvisionnements Encadreur pédagogique : Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier - Maître de conférences -
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Efficience de la gestion des stocks et approvisionnements ...
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
--------------------
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
---------------------
MENTION GESTION
---------------------
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du :
DIPLOME DE MASTER II
En
SCIENCE DE GESTION
Parcours : COMPTABILITE, AUDIT ET CONTROLE
---------------------
Présenté par : MATANA Solohery Jean Christian
Sous l’encadrement de :
Année Universitaire : 2015 – 2016
Date de soutenance : 16 Janvier 2018
Efficience de la gestion des stocks etapprovisionnements dans une entreprise de
Restauration
Cas : Société PRESTO PIZZA
Encadreurs professionnels :
ANDRIAMALALASOA Tsiky
Gestionnaire des stocks et approvisionnements
Encadreur pédagogique :Monsieur ANDRIAMASIMANANA
Origène Olivier
- Maître de conférences -
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
--------------------
DOMAINE DES SCIENCES
DE LA SOCIETE
---------------------
MENTION GESTION
---------------------
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du :
DIPLOME DE MASTER II
En
SCIENCE DE GESTION
Parcours : COMPTABILITE, AUDIT ET CONTROLE
---------------------
Présenté par : MATANA Solohery Jean Christian
Sous l’encadrement de :
Année Universitaire : 2015 – 2016
Session du : Janvier 2018
Efficience de la gestion des stocks etapprovisionnements dans une entreprise de
Restauration
Cas : Société PRESTO PIZZA
Encadreurs professionnels :
ANDRIAMALALASOA Tsiky
Gestionnaire des stocks et approvisionnements
Encadreur pédagogique :Monsieur ANDRIAMASIMANANA
Origène Olivier
- Maître de conférences -
I
SOMMAIRESOMMAIRE
AVANT PROPOS
RESUME
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES FIGURES
LISTE DES TABLEAUX
INTRODUCTION
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISESection 1 : Renseignements générauxSection 2 : Cadre environnemental de l’entrepriseSection 3 : Ressources Humaines de PRESTO PIZZA
CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET CONCEPTS THEORIQUES PUIS LA REALITE DE LA GESTION DES STOCKSET APPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTO PIZZA
Section 1 : Méthodologie de recherche détailléeSection 2 : Résultats sur la gestion des stocks et approvisionnementsSection 3 : Résultats sur les méthodes appliquées
PARTIE II : ANALYSE DIAGNOSTIQUE
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC INTERNESection 1 : Analyse des points fortsSection 2 : Analyse des points faiblesSection 3 : Problèmes relatifs aux ressources de la société
CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC EXTERNESection 1 : Les opportunitésSection 2 : Les menaces
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE V : LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION AUX PROBLEMES LIES A LA GESTION DES STOCKS ET DESAPPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTO PIZZA
Section 1 : Catalogues de solutions liés aux problèmes de la gestion des approvisionnementsSection 2 : Amélioration de la gestion des stocksSection 3 : Plan de mise en œuvre des solutions proposées
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS
Section 1 : Création et mise en place d’un manuel de procédure englobant l’ensemble des opérations effectuées parl’entrepriseSection 2 : Amélioration au niveau du système opérationnelSection 3 : Portées et limites des solutions proposées et recommandations
CONCLUSION
REFERENCE DOCUMENTAIRE
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I
ANNEXE II
TABLE DES MATIERES
II
AVANT PROPOS
En vue de l’obtention du diplôme de Master II en Gestion, option Comptabilité Audit et
contrôle, le présent mémoire intitulé : « EFFICIENCE DE LA GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS DANS UNE SOCIETE DE RESTAURATION », cas de la
société PRESTO PIZZA, est le fruit de cette année d’étude au sein de l’Université
d’Ambohitsaina Antananarivo.
Afin de mettre en pratique les connaissances acquises et de se familiariser avec le monde
professionnel pour pouvoir le développer, chaque étudiant, dès le début de ce parcours
universitaire, est conseillé de s’immerger dans une entreprise de son choix durant au moins
trois mois. En d’autres termes, cela lui permet de confronter les connaissances acquises avec
les réalités au sein de cette organisation. La rédaction d’un mémoire est inévitable à l’issu de
ce stage.
Durant cette période, l’étudiant est encadré par un enseignant du Département et un cadre du
lieu de stage. L’encadreur pédagogique vérifie la cohérence du plan et donne des conseils et
directives pour mener bien la forme et le fond de l’ouvrage tandis que l’encadreur
professionnel intervient dans le cadrage sur terrain durant le stage. Nous avons aussi
l’opportunité de nous mettre en relation avec la société PRESTO PIZZA et nous avons été
encadrés par le Responsable Technique (Chef cuisinier) et le Gestionnaire des
approvisionnements, qui étaient ravis de nous fournir des informations et documents
nécessaires à la réalisation de cet ouvrage.
Pour mener à bien ce présent mémoire de Master II en Gestion, nous avons adopté la
méthodologie suivante : L’observation participative durant six mois au sein de la société
PRESTO PIZZA, la recherche documentaire, l’interview auprès des Responsables de chaque
point de vente et service de l’entreprise et enfin l’analyse des données recueillies. Cette
démarche nous a permis de rédiger ce présent mémoire que nous allons exprimer dans les
chapitres qui suivent selon la méthode conseillée par notre établissement.
En somme, cette recherche nous a beaucoup permis non seulement de présenter le présent
ouvrage, mais aussi de maîtriser le fonctionnement de la gestion des stocks et des
approvisionnements dans une société, particulièrement dans un établissement de restauration
comme PRESTO PIZZA.
III
RESUME
Les systèmes d’évaluation des performances s’intéressent en priorité aux résultats financiers.Cependant, les dirigeants de l’entreprise souhaitent que l’analyse des charges correspondant àla gestion des stocks et des approvisionnements soit une véritable aide à la prise de décision.Sur ce, les financiers ont un rôle clé à jouer. C’est la raison pour laquelle, l’objectif de cetteétude est de contribuer à l’optimisation de la gestion des stocks et des approvisionnementsafin d’atteindre l’efficience, de réduire les charges sans baisser la qualité de la prestation, demieux gérer les activités, d’améliorer la performance de l’entreprise et surtout d’aider lesdirigeants à mieux prendre des décisions. Entre autres, elle essaie de dégager les atouts del’exploitation des données financières durant l’enquête effectuée au sein du Service Financieret approvisionnement de la Société PRESTO PIZZA. Pour ce faire, deux hypothèses ont étémises en évidence dont l’amélioration de la gestion des stocks et des approvisionnementsnous permet d’optimiser les coûts y afférents en utilisant des méthodes appropriées, ainsi queva-t-elle permettre d’accroitre la rentabilité de l’entreprise, puis de la servir comme levierd’amélioration de la performance. Les aspects tels que les normes, le système d’informations,l’analyse financière et la mesure de performance sont mises en exergue. Des documents aussibien primaires que secondaires sont déployés afin d’appuyer la recherche. Les résultatsattendus sont l’obtention de l’efficience sur la gestion des stocks et approvisionnements par laréduction voire la suppression des charges et des frais supplémentaires sur la gestion desstocks et approvisionnements permettant d’améliorer la performance de l’entreprise dans sondomaine d’activité stratégique, de mettre un système de contrôle à partir des indicateurs degestion et de pouvoir prendre la décision au moment opportun. Cet ouvrage est représentésous trois parties interdépendantes. Il commence par le cadre général d’étude, suivi desrésultats et analyses diagnostiques et se termine par les propositions des solutions et dessuggestions afin d’optimiser le système existant.
Mots clés: Efficience, gestion des stocks, gestion des approvisionnements, analysecomparative, indicateurs d’analyse, mesure d’efficience, prise de décision.
IV
REMERCIEMENTS
Ce travail n’aurait jamais pu être à son terme, sans l’aide de l’Eternel DIEU Tout Puissant qui
nous a donnés la force et le courage ; ainsi, c’est par sa bénédiction et sa bienveillance que
nous puissions réaliser et présenter cet ouvrage.
Nous tenons aussi à adresser nos vifs et nos sincères remerciements à :
- Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo ;
- M. RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Doyen de la Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie ;
- Mme RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Chef de département et
Responsable Mention Gestion ;
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur d’Université, Directeur du
Centre d’étude et de Recherches en Gestion ;
- M. ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences, Responsable
du parcours Comptabilité Audit et Contrôle, notre Enseignant et notre encadreur
pédagogique, qui malgré ses nombreuses occupations, a bien voulu avec amabilité et
dévouement accepter de nous diriger dans nos travaux ;
- Monsieur RAMANAMPISOA Romuald Henri, notre encadreur professionnel, pour
ses conseils et son aide à la concrétisation de cet ouvrage ;
- Mademoiselle ANDRIAMALALASOA Tsiky, Gestionnaire des stocks et
approvisionnements de la société PRESTO PIZZA, pour son aide dans la réalisation de
ce mémoire ;
- Monsieur et Madame VANIER, les deux associés de la société PRESTO PIZZA, nous
avoir accepté et laissé suivre cette formation, et pour leurs aides et conseils ;
- Tous les enseignants et tout le personnel administratif du Département Gestion pour
leur dévouement tout au long de nos études ;
- Tout le personnel de la société PRESTO PIZZA pour leur accueil chaleureux ;
- Notre famille et nos proches pour leurs grands soutiens et leurs encouragements,
- Ainsi qu’à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce
mémoire.
Vous aviez été d’un grand appui à notre égard, que Dieu vous bénisse !
V
LISTE DES ABREVIATIONS
ACE Actifs Courants d’Exploitation
ACHE Actifs Courants Hors Exploitation
BC Bon de Commande
BFR Besoin en Fonds de Roulement
BFRE Besoin en Fonds de Roulement d’Exploitation
BFRHE Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
CF Charges Fixes
CNAPS Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
CP Capitaux Propres
DCD Diagramme de Circuit des Documents
ES Emplois Stables
FRNS Fonds de Roulement Net Global
GM Grand Modèle
IAS International Accounting Standard
IFRS international Financial Reporting Standard
IR Impôt sur les Revenus
IRCM Impôt sur les Revenus des Capitaux Mobiliers
IRSA Impôts sur les Revenus Salariaux et Assimilés
MSCV Marges Sur Coûts Variables
NIF Numéro d’Identification Fiscale
OMAPI Office Malgache de la Propriété Industrielle
Depuis le début de l’année 2003, juste après la crise de 2002 jusqu’à ce jour,
Madagascar a beaucoup évolué dans le secteur tourisme et hôtellerie, qui est devenue un très
grand succès dans le monde des affaires. Justifié même par la journée de la Francophonie qui
se passait ici en octobre 2016 où il était difficile de trouver un hôtel au capital puisque tout
était soit plein soit déjà réservé. Nombreux en sont les constructions, alors que ceux-là ne sont
pas encore suffisants. Le marché est encore ouvert pour ceux qui veulent investir. Non
seulement, cela va créer un emploi pour les jeunes, en particulier les nouveaux diplômés, mais
l’ouverture ou la création d’une société diminuera par la suite le taux de chômage, sera une
source de revenu que ce soit pour les employés qui reçoivent leurs salaires et l’Etat qui
encaisse des impôts et taxes de différentes formes. Celui qui crée une entité n’est pas
forcément celui qui la gère. Et parfois, il n’a pas d’expérience dans le domaine. Mais, il saisit
l’opportunité en faisant des offres pour recruter des professionnels et des expérimentés en la
matière qui va le gérer à sa place. Pour ce faire, il nomme un bon responsable dans chaque
service qui va lui faire un rapport journalier, quotidien voir mensuel de l’évolution ou de
l’amélioration des services apportés par chaque département par rapport à la période
précédente.
Tel est le cas du Service approvisionnement qui se charge de la prospection du besoin
jusqu’à sa livraison aux demandeurs tout en évitant une rupture de stock. La concurrence ne
cesse de s’intensifier. Surtout ici dans le capital. Les prix des matières et ingrédients qu’on
utilise pour produire ne cessent aussi d’accroitre avec une proportion supérieure à 10% et
parfois même 20% du précédent prix. Or, l’entreprise n’ose pas augmenter ses prix de vente
de la même manière vu les concurrents qui en sont nombreux dans le secteur. Tel est le cas
des Restaurants qui s’implantent partout et parfois ne respectent même pas le code du
commerce sur la distance entre les deux et la loi de la concurrence. La solution est d’optimiser
les charges et les frais supplémentaires sur les approvisionnements et les stocks sans impacter
aux qualités et aux quantités des produits puis aux prestations de service fournies par la
société.
Un des principaux objectifs de l’entreprise est la réalisation de meilleur profit. De ce
fait, l’élément principal sur lequel l’attention des dirigeants est captée est le montant des coûts
engagés. Avec ces coûts, quelle serait la marge qui s’en dégagera. Par ailleurs, avec la
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technologie, des choix sont offerts sur le marché quant à la façon d’optimiser les coûts. Ils
peuvent s’agir des choix stratégiques ou des choix opérationnels. Ils peuvent s’agir d’une
ouverture vers un autre concept ou seulement vers une facilitation d’exécution des tâches. Ces
choix méritent une longue réflexion car ils orientent toute l’activité de l’entreprise. En effet, la
gestion de l’entreprise reflète la vision des dirigeants. Ces visions peuvent-être à long, moyen
ou à court terme. Les décisions et la structure qui en résultent répondent aux objectifs fixés
dès le départ. Pour l’optimisation des coûts, l’avancement de la technologie offre une
panoplie de choix comme l’informatisation, le télétravail, la robotisation, la sous-traitance, et
parfois même par une orientation stratégique qui peut ramener la société dans une situation
saine et résout automatiquement le problème exposé. La décision revient alors au dirigeant
qui répond justement aux objectifs qu’il s’est fixé.
C’est la raison pour laquelle nous avons choisi comme thème pour ce mémoire :
« L’efficience de la gestion des stocks et approvisionnements dans une entreprise de
restauration ». L’intérêt de ce thème réside sur le fait que des réflexions suivantes méritent
d’être faites : une activité en tant qu’entité se doit de gérer toutes les tâches inhérentes à sa
principale activité : de l’achat de matière jusqu’à la vente de production. Elle montre alors une
structure adéquate pour que chaque ressource soit bien exploitée. Mais, combien de temps,
d’énergie, de moyens cette structure adéquate demande-t-elle ? Est-ce qu’elle est devenue
rigide et a ralenti l’exécution des tâches ? Est-ce qu’elle est devenue lourde et dévore les
budgets ? Serait-il possible de la réduire sans pour autant gêner la bonne marche de l’activité
principale de l’entreprise ? L’objectif principal étant toujours de réaliser le maximum de
profit, la maîtrise de coût reflète la bonne gestion de l’entreprise. Le choix de ce thème de
mémoire soulève donc les réflexions nécessaires pour arriver à la prise de décision qui oriente
toute l’existence de l’entreprise.
Quant à l’objet de notre mémoire, les analyses résideront sur la comparaison des coûts
entre le fait de sous-traiter les transports sur achat et sur la livraison du siège vers les points de
vente concernant leurs commandes, ou le fait de prospecter un Fournisseur qui pourrait
assurer la disponibilité et la livraison des commandes passées dans le délai de livraison
imposé par la société, ou encore le fait de gérer par l’entreprise elle-même les activités
accessoires au cœur de métier de l’entreprise. Néanmoins, nous soulignerons le fait que dans
l’optimisation des coûts, il existe des métiers aussi dépensant des budgets qu’ils soient,
peuvent-être assurés par l’entreprise elle-même si elle investit sur les moyens dont il faudra en
avoir pour pouvoir garantir l’accomplissement de ces tâches et de nous amener vers
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l’optimisation des coûts. Tel est le cas de Service achat et approvisionnement qui ne dispose
pas de moyen de transport, obligeant la société de se plonger dans la sous-traitance qui lui
coûte cher pour l’acquisition des matières et leur livraison dans les points de vente. Quelle
fonction d’achats et d’approvisionnements est alors à optimiser sans pour autant pénaliser la
bonne marche de l’entreprise. Comment alors pondérer entre les critères pour déterminer que
les activités peuvent être optimisées afin de permettre la réduction des coûts. L’optimisation
présente plusieurs avantages aussi bien pour les associés que pour la société et pourquoi pas
pour ses employés. A part la diminution du coût, d’autres avantages peuvent-être cités mais
nous verrons aussi les revers sur cette optimisation pour situer à quels points il y a des limites.
De plus, l’optimisation n’est pas toujours vue comme une bonne chose surtout par les
salariés, surtout quand on arrive parfois à redresser la société qui va se terminer par une
réorganisation et ou restructuration. Quelle est alors l’action à entreprendre face à cette
conception de rejet de la part des salariés étant donné qu’ils sont les premiers manipulés par le
changement s’opérant au niveau de l’activité concernée.
Notons les rôles et missions de la gestion des stocks et approvisionnements suivants :
prospection, achat des biens et services, constitution d’un stock qui va couvrir les besoins de
la société jusqu’à l’arrivée de la prochaine livraison, assure la rotation des stocks, éviter la
rupture des stocks et assurer leur approvisionnement, sécurité des articles contre le vol,
l’inventaire physique, la valorisation de la consommation et des stocks finaux mensuels,
détermination des coûts de stockage et approvisionnement. Nous étudierons à quel moment il
serait opportun de centraliser l’achat et l’approvisionnement au siège plutôt que de le faire
gérer par chaque point de vente. Cependant, notre étude ne se limitera pas sur l’étude des
processus d’achat et des approvisionnements et la comparaison des coûts, car il faut
également tenir comptes des autres avantages que procure l’amélioration de la gestion des
stocks et approvisionnements. Notons par exemple le gain d’expertise que l’entreprise puisse
profiter par suite de cette optimisation de la gestion des stocks et approvisionnements. Par
rapport à la comptabilité, à l’audit et à la gestion des ressources humaines ou dans la
communication, il n’y a pas de textes, ni de lois voire même des normes qui règlementent
l’achat et l’approvisionnement. Seulement, les sociétés de grande taille possèdent d’un
manuel de procédure qui cadre cette fonction et dont l’Auditeur Interne vérifie sa bonne
application et que le Contrôleur de Gestion calcule les différents ratios qui servent
d’indicateurs pour le montage d’un tableau de bord de gestion permettant de voir l’évolution
de la situation de l’entreprise à un moment donné et de pouvoir prendre la décision y
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afférente. Ainsi, il y a des normes qui régissent la gestion des stocks et de leurs valorisations
qui dépendra de la nature des biens stockés et de la méthode choisie par l’entreprise.
La problématique réside dans le fait que si l’amélioration de la gestion des stocks et
approvisionnements nous permet d’optimiser les coûts y afférents en utilisant les méthodes
appropriées, cela va-t-il permettre d’accroitre la rentabilité de l’entreprise. Nous analyserons
donc les choix des dirigeants en fonction de leur besoin et de leur objectif. Etant une
entreprise industrielle hôtelière et comme toutes les sociétés à but lucratif, l’objectif principal
est de réaliser un meilleur profit par la maîtrise des coûts reflétant la bonne gestion de
l’entreprise. Ce qui nous amène de voir les impacts de cette orientation dans la gestion des
stocks et approvisionnements, puis du personnel correspondant qui peut provoquer un malaise
social ou des conflits de travail. Et puisque les besoins de l’entreprise sont multiples, peuvent-
ils être satisfaits comme auparavant et comment ? Les analyser serait le meilleur moyen afin
de déterminer lesquels méritent de chercher des prestataires si l’entreprise manque de
ressources pour les satisfaire.
Les résultats attendus sont tels que si l’entreprise utilise les solutions proposées, la
performance et l’atteinte des objectifs seront obtenus. En effet, les solutions proposées
étudient, une à une, les situations et s’ajustent le plus près possible des conditions à satisfaire.
Il faudrait également se méfier des pièges qui pourraient exister car à première vue, avec
l’optimisation des coûts, on est à coup sûr de gagner sur le coût. Mais, comme toute chose, il
y aura des limites qu’il faut bien cadrer dès le départ.
La méthodologie de notre recherche est la suivante : entretien avec tous les
Responsables de chaque service, en particulier le Gestionnaire des achats et
approvisionnements et le Responsable Technique, des enquêtes auprès des entreprises dans le
même secteur. Ensuite, nous avons procédé à une enquête en ligne concernant la gestion des
stocks et approvisionnements dans un établissement de Restauration ce qui nous a permis
d’avoir des données nécessaires afin de pouvoir élaborer ce mémoire pour solutionner les
problèmes d’efficience subis par PRESTO PIZZA. Nous avons également lu plusieurs
ouvrages sur la gestion des stocks et approvisionnements, puisqu’il ne faut pas oublier que
même si on envisage d’optimiser les coûts afférents aux stocks et approvisionnements, il doit
y avoir toujours un impact sur la structure, l’organisation et sur la gestion de la trésorerie de
l’entreprise. Tout cela pour étudier les raisons des décisions d’optimiser les achats et
approvisionnements. Nous avons reproduit en annexe le questionnaire qui s’adresse à la
direction et au Gestionnaire des achats et approvisionnements qui sont touchés par ce thème et
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à qui convergeront les solutions proposées. Donc, les informations qui en résultent devraient
nous permettre de déceler les éventuels problèmes et difficultés encourus et de savoir les
raisons de la décision d’optimiser les coûts d’achat et d’approvisionnement, en éliminant les
frais supplémentaires et les points importants qu’il faut observer. Nous avons également
approché des Transporteurs qui assurent la livraison et des fournisseurs qui ne sont pas
capable de faire la livraison par rapport aux autres fournisseurs de biens pour savoir les
problématiques auxquels ils font face dans l’exécution de leur prestation qui les oblige à
facturer cher à l’entreprise ou d’augmenter le prix des matières ou des prestations. Pour ce
faire, il faut se mettre à la place des deux parties pour bien cerner les situations et les
éventuels problèmes afin de sortir la solution la plus adaptée.
Notre mémoire se divisera en trois parties. Dans la première partie, nous nous
consacrerons dans le cadre théorique de la gestion des stocks et approvisionnements et
l’efficience. Ensuite, la deuxième partie sera l’analyse des besoins des entreprises dans la
gestion des achats et approvisionnements par rapport aux objectifs que la direction s’est fixés.
Le diagnostic de l’environnement sera mis en exergue afin de bien cerner la problématique de
la situation de l’entreprise. Et finalement, en troisième partie, nous proposerons des solutions
les plus adaptés possibles de chaque problématique en bien informant les revers de
l’efficience car cette dernière a également ses limites.
Au cours de notre enquête et entretien nous avons suivi de près les manières de
procéder aux achats et approvisionnements, les procédures et les documents nécessaires pour
pouvoir passer une commande, la façon de réceptionner les matières livrées et surtout
d’effectuer les achats des légumes Anosibe pour se rendre compte de la complexité du
traitement dans les différentes phases : avant et après l’approvisionnement. Ce qui justement
justifie à nos yeux de l’importance de l’efficience de la gestion des stocks et
approvisionnements, puis les bénéfices que l’entité peut en tirer.
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PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE
Pour être dans le bain et afin de mieux comprendre le déroulement de notre étude ainsi
pour approfondir nos connaissances concernant la PRESTO PIZZA, nous allons voir dans
cette partie deux points principaux qui sont la présentation de l’entreprise et la pratique de la
gestion des stocks et approvisionnements objet de notre étude. Dans un premier temps, nous
allons parler de PRESTO PIZZA en général concernant son identification, son historique, ses
missions, ses activités et ses objectifs principaux ainsi que son organisation. Ensuite, fera
l’objet du second point, la pratique de la gestion des approvisionnements selon le PCG 2005,
cohérente avec les normes comptables internationales (IAS/IFRS) au sein de PRESTO PIZZA
où nous avons effectué notre recherche. Dans ce point, nous allons voir la gestion des stocks
proprement dit, ses organisations et personnels dans les magasins et aussi nous allons étudier
les méthodes appliquées sur ceux. Découvrons alors qui est « PRESTO PIZZA » et comment
gère-t-elle ses stocks.
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CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Pour mener à bien l’étude, il faut connaitre la firme objet de notre étude avant de
procéder à l’analyse. La connaissance de l’entreprise est importante si on veut proposer des
solutions adéquates et cohérentes par rapport à sa situation. C’est pourquoi dans ce premier
chapitre, on va présenter l’entreprise en général, c'est-à-dire l’organisation et la relation
qu’elle entretient avec ses environnements que ce soit interne ou externe. Cette partie va nous
aider à avoir une réponse à la première question.
Section 1 : Renseignements généraux
Chaque entreprise possède des renseignements qui lui sont propres. Ces renseignements
pourraient être positifs ou négatifs, bons ou mauvais suivant le cas et selon les différentes
périodes et épreuves qu’elle a passées depuis sa création. Tel est aussi le cas de PRESTO
PIZZA. Pour ce faire, nous allons voir dans cette section, le triptyque de l’entreprise, ses
produits, sa fiche signalétique ainsi que l’historique de la société.
1.1 Triptyque de l’entreprise
Comme toutes les entreprises, PRESTO PIZZA a défini ses missions et a fixé ses objectifs
dans le cadre de ses activités professionnelles.
1.1.1 Missions de la société
En tant qu’entreprise de service et de fabrication des produits de restauration,
PRESTO PIZZA a comme principale mission de contribuer au redressement économique, au
développement social du pays, tout en rendant service à une population cible grâce à la
commercialisation et à la fabrication des plats prêts (petit déjeuner, déjeuner et diner) et de
pizzas à emporter et livraison à domicile.
1.1.2 Objectifs de la société
Les objectifs de la société sont basés, tout d’abord, sur la satisfaction de la clientèle en
lui offrant un service promoteur et de qualité tout en respectant le contrat qui relie les deux
parties contractantes, puis de toujours satisfaire, quelles que soient les circonstances, les
demandes.
Les objectifs seront focalisés sur trois angles : les objectifs à court terme, à moyen
terme et à long terme. Ils engagent l’entreprise à adopter une stratégie appropriée dans le but
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précis d’atteindre ses finalités mais aussi de mettre en avant les objectifs qui démarqueront
PRESTO PIZZA de ses concurrents.
A court terme, l’entreprise a pour objectifs de faire connaître aux clients cibles le
concept, les avantages des services et des menus recommandés, puis de pénétrer le marché
avec une stratégie performante, ensuite de familiariser ses clients aux produits et de se
démarquer de ses concurrents.
Les objectifs à moyen terme sont tout d’abord, de réaliser un chiffre d’affaires
appréciable, qui peut à la fois recouvrir les charges et payer les dépenses. Parallèlement, elle
doit promouvoir la vente des produits tout en améliorant la distribution. Mais aussi,
l’entreprise se doit de maintenir sa singularité face aux concurrents, tout en les maîtrisant.
Diversifier, innover les menus à commercialiser, dans le but de satisfaire les clients feront
partie de ces objectifs. A long terme, l’entreprise doit avoir remboursée ses dettes (dettes de
création : emprunts bancaires et autres), puis elle doit avoir une autonomie financière pour sa
survie et la continuation de son activité.
La production a pour objectif de fabriquer les produits au moindre coût dans le respect
des plannings, des fiches techniques et des règles de sécurité et d’offrir une flexibilité
suffisante pour répondre aux fluctuations de la demande ainsi que de satisfaire la clientèle
concernant la prestation de l’entreprise, la variété de produit qu’elle possède, la gamme dont
elle dispose, la qualité de ses services, ...
1.1.3 Activités de la société
La principale activité de PRESTO PIZZA est la fabrication et vente de produits de
restauration de bonne qualité sur place, à emporter et livraison à domicile. Pour cela, elle est
en étroite collaboration avec les fournisseurs en matière première et boissons.
L’entreprise PRESTO PIZZA, est une entreprise à la fois commerciale et une
entreprise de service. Comme activité principale, elle fabrique et vend des PIZZA au feu de
bois qui sont valorisés par la qualité des ingrédients. L’entreprise distribue des menus,
délicieux, rassurants et de qualité pour mieux répondre aux demandes de la clientèle. Plus
clairement, l’entreprise commercialise des menus de PIZZA équilibrés, variés, rassasiants. Il
y a aussi des boissons apaisantes, fortifiantes, comme les jus de fruits et les boissons non
alcoolisés.
Des menus sains et équilibrés demandent beaucoup d’attention et de précaution dès
l’achat des matières jusqu’à sa commercialisation. Cependant, il est indispensable d’avoir les
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ingrédients adaptés, sûrs et fiables. Plus clairement, l’entreprise PRESTO PIZZA prend
l’initiative de faire attention sur le choix des ingrédients à acheter, puisque la santé des clients
est primordiale. L’entreprise effectue alors ses achats avec suivi des normes qualités, de la
provenance des produits et des conditions de culture des matières premières (comme les
légumes, fruits). Les matières premières proviennent essentiellement du Marché d’Anosibe.
1.2 Produits de l’entreprise
PRESTO PIZZA est une société de restauration et d’alimentation. Elle a comme produits :
des Pizzas variées, des Jus de Fruits de saison, des boissons hygiéniques, des plats divers, des
produits de pâtisserie, des glaces, des boissons alcoolisées et tant d’autres encore.
1.3 Fiche signalétique
Nous allons voir dans le tableau suivant les renseignements concernant la société.
Tableau N°1 : A propos de la société
Source : Document interne, Août 2017
1.4 Historique de l’entreprise
PRESTO PIZZA a été créée le 14 Janvier 2000 par VANIER Christophe Georges et son
épouse GLEIZES Anne Laure, qui sont tous les deux associés même de ladite entité. Le Statut
stipule que Mr VANIER est nommé Gérant de la société PRESTO PIZZA qui a pour siège au
lot II K 54 Ankadivato, un local de 20m², après avoir été siégée Ankorondrano au lot IVO 68
Bis. Au début, vue l'espace trop étroite du local, il est seulement destiné pour la fabrication et
la réception des commandes à emporter et livraison à domicile. 3 ans plus tard, la société a
trouvé une place au Tana Water Front, un terrain gazonné appartenant à la Société
MALAGASY RESORTS. Le local est loué à un prix abordable et a été aménagé pour
l'expansion des activités. Ce nouveau Point de vente a été nommé PRESTO GARDEN et la
marque est enregistrée à l'OMAPI.
Raison sociale PRESTO PIZZAForme juridique Société Anonyme à Responsabilité Limité (SARL)Siège social Lot II K 54 Ankadivato Antananarivo (101)Capital social 2.000.000 MGACoordonnées fiscales NIF : 2 000 016 259 – STAT : 56104 11 2000 0 10057 - RCS : 2000B00020Date de création 14-janv-00Domaine d’activité La restaurationE-mail [email protected]éléphone +261 34 19 610 48
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En face, la société a loué un local pour servir de bureau pour le gérant et l'Administration.
Cependant, les associés ont décidé de fermer le point de vente PRESTO EXPRESS à
Ankadivato et s'est concentré sur celui de PRESTO GARDEN chez Tana Water Front. Par
rapport à Presto Express Ankadivato, Presto Garden est plus large et bien aéré et vend plus de
variétés de produits de restauration. L’établissement assure seulement les commandes des
clients emporter et livraison à domicile, et s’étend jusqu’à la vente à consommer sur place. La
société a encore trouvé une autre opportunité et a ouvert le troisième point de vente qu'elle a
appelé PRESTO DELIVERY en face de Coliseum Analamahitsy. Derrière le point de vente
se situe un bâtiment à deux étages qui a été aménagé et transformé une partie en bureau pour
l'administration, et l’autre partie en magasin pour les stocks et en cuisine qu’on appelle ici
« économat » pour la préparation et le traitement de certaines matières avant d’être livrées
dans les points de vente. Ce qui leur permet de gagner du temps sur l’exécution des
commandes clients. PRESTO GARDEN et PRESTO DELIVERY restent ouverts jusqu'à ce
jour.
Depuis cela, elle s’est développée et nous pouvons retracer l’évolution chronologique de
la société en annexe I.
Section 2 : Cadre environnemental de l’entreprise
Plusieurs facteurs se combinent pour constituer le cadre environnemental de l’entreprise. Ce
dernier diffère d’une entreprise à une autre et varie en fonction de la taille, de la nature
d’activité et de sa structure. Cette section nous permet de voir quelle sont les conditions et le
cadre de travail, la culture, la communication interne et les moyens matériels de l’entreprise.
2.1 Cadre de travail
Lieu de travail est calme, spacieux mais nécessite encore des aménagements et de
l’entretiens. Il y a un air de restauration et un parking pour le personnel et les clients.
L’ambiance de travail est agréable mais pas festive. Il n’y a pas de possibilité d’organiser des
rencontres interpersonnelles puisque chaque point de vente a son planning. Les uns travaillent
le dimanche alors que les autres sont en repos. Pour les équipes de point de vente, il y a plus
d'ambiance comparé aux employés administratifs qui se concentrent sur leurs écrans et sur les
traitements des documents qui leurs sont assignés. Parfois, ils s’enferment dans leurs bureaux
pour ne pas être dérangés.
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2.2 Conditions de travail
Chaque employé est équipé des outils qui lui sont propres et sont rattachés à leur
poste. Le personnel de cuisine apprécie le métier et est content de leur travail. Seulement, il se
plaint des heures de fermeture tardive des points de vente, du travail le week-end et des jours
fériés pendant lesquels les Restaurants se font des chiffres.
Le personnel travaille de 5 à 10h par jour selon leur planning affiché dans chaque
point de vente, se relaie pour travailler le dimanche et les jours fériés. Le personnel
administratif commence à 9h et l'équipe des points de vente à 9h et rentre à 19h, sauf pour
Presto Delivery qui reçoit des commandes jusqu’à 21h 30. Pour les employés qui rentrent à
partir de 20h, la société a engagé un transporteur qui assure leur transport jusqu’à leur
domicile respectif.
2.3 Culture de l’entreprise
Au sein de la société PRESTO PIZZA, nous constatons qu’il y a l’esprit de solidarité,
l’entraide est constatée. Elle organise des rencontres une ou deux fois par an au maximum
entre une partie du personnel et que le reste assure le service. Le personnel s’organise aussi
lors des présentations de vœux, de condoléance, ou de visite du personnel hospitalisé, ou
accidenté.
A part les primes sur les chiffres d’affaires journaliers et mensuelles, la Prime de fin
d'année a existé pour la première fois le 31 Décembre 2016. Pour l’année 2017, elle dépendra
de l’appréciation du Gérant par rapport à la situation financière de l’entreprise. Quant au
respect de la hiérarchie, les employés doivent faire une demande avant de s'absenter, informer
et présenter des excuses en cas de retard ou d’erreurs commises. Les employés s'entendent
bien entre eux, ils s'appellent sur leurs prénoms tout en se respectant les uns des autres.
2.4 Communication de l’entreprise
La communication joue un rôle très important au sein d’une entreprise, car sans
communication, on ne peut pas transmettre les informations essentielles pour l’exécution des
tâches. La communication dans l’entreprise PRESTO PIZZA se rapporte sur la
communication interne et la communication externe.
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2.4.1.Communication interne
Une relation de travail formelle et respectueuse règne au sein de la société. Les employés se
réunissent périodiquement. Des réunions commerciales sont tenues par semaines, ces réunions
ont pour but d’échanger des informations entre employés et dirigeants que ce soit des
informations ascendantes ou descendantes. Ainsi, les employés effectuent des rapports de
l’avancement des travaux qu’on leur a confié auprès de leurs responsables. C’est également
lors de ces réunions que les dirigeants communiquent aux employés les tâches et travaux à
accomplir pour les semaines à venir, les investissements qui sont accordés et ceux qui sont
mis en attente ou en suspens, puis les objectifs fixés pour le mois.
La société utilise le tarif flotte Telma mobile pour les appels interpersonnels. Le mail,
l'intranet sont employés pour les communications professionnelles comme l’envoie de
fichiers, de documents ou pour se communiquer avec la direction concernant la
communication des états journaliers du point de vente. Des lettres sont aussi utilisées pour les
convocations, les règlements intérieurs, les sanctions et les appréciations, contrats, etc.
2.4.2.Communication externe
Les communications externes notamment avec les fournisseurs s’effectuent par mails,
téléphones pour la prospection (demande de prix, facture pro forma ou devis). Pour la
confirmation des commandes, elles se réalisent par émission du Bon de commande, par un
appel téléphonique ou mail. Bien entendu, pour la communication avec les autres entités
comme les établissements bancaires et les compagnies d'assurances, les mails et les appels
téléphoniques sont en aussi de rigueur.
2.5 Moyens matériels de l’entreprise
Les matériels de la société sont bien répartis afin d’assurer le bon fonctionnement de
ses activités, la société possède plusieurs matériels :
2.5.1 Moyens matériels liés aux achats et approvisionnements
La société dispose de moyens de stockage lui permettant de s’approvisionner de ses
besoins quotidiens mais aussi de ses besoins potentiels de 7 jours sur tous les produits, qu’ils
soient périssables ou non comme les boissons. Chaque point de vente dispose des espaces de
stockage pour conserver et sécuriser les matières premières, les ingrédients et les boissons. Le
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stock est reparti en partie froide et sèche. Les matières premières et les boissons sont reçues et
rangées à chaque livraison à leur emplacement respectif. Un système de rangement existe
pour mieux les détecter en cas de demande par les points de vente. Le stock au siège se
présente par rapport au point de vente comme un central d’achat qui honore leur commande et
leur livre dans un délai bien précis en leur fournissant un Bon de livraison facture. Le stock au
siège, appelé aussi « stock central », peut servir de régulateur entre le moment de passation de
commande et la livraison des biens commandés.
Pour conserver et sécuriser les stocks, la société dispose pour la partie froide des
congélateurs, des réfrigérateurs pour les viandes, de fruits de mer, fromages mozzarella, les
fournitures pour la pâtisserie, les charcuteries,...Pour le compartiment sec, des étagères et des
bacs, un magasin pour les boissons et les bouteilles vides ainsi qu’un magasin pour les
emballages tels les cartons PM, GM, XXL pour pizza et les paniers PM et GM pour les
emporter,...
2.5.2 Les moyens humains
La société dispose d’une équipe de point de vente qui assure une partie des achats non
stockables comme les fruits, les salades et les pains, d’une équipe de service achat et
approvisionnement au siège qui gère les stocks et approvisionnements. Les livreurs sont aussi
présents afin de renforcer l’équipe approvisionnement dans l’exécution des achats urgents et
surtout pour l’achat des matières non stockables, comme le reblochon). L’équipe de Direction
l’aide également pour la partie investissement, sur l’acquisition des matériels comme les
moyens de transport, les matériels informatique, les matériels industriels comme les machines
et des outillages pour cuisine, comme les appareils électroménagers,…
2.5.3 Les matériels de transport
Auparavant, PRESTO utilisait le véhicule Express de la société SHAMROCK dont Mr
et Mme VANIER en sont associés. Le véhicule était déjà vieux, mal entretenu et tombait
souvent en panne et subissait des diverses réparations qui étaient tous menés en vain et ont
amené les associés à les céder en juin 2016. Depuis cette date, l’entreprise loue chaque jour
un véhicule pour les achats et les livraisons des matières et boissons vers les points de vente.
A part les achats livrés, la société dispose de 8 motos équipées bac et chauffeurs dont :
- 4 Motos de marque Honda : 2 de 110 cm3et2 autres de 125 cm3 ;
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- 2 Motos 125 cm3 de marque Outdoor ;
- 2 Motos 125 cm3 de marque SYM.
Section 3 : Ressources Humaines de PRESTO PIZZA
Les Hommes sont les principaux acteurs dans l’entreprise et responsables de la bonne
exécution des tâches. Ils sont repartis dans chaque service et travaillent en équipe pour
l’atteinte des objectifs spécifiques permettant d’atteindre l’objectif général commun. Pour
cela, dans cette section, nous allons entamer d’abord par l’effectif du personnel puis par son
organigramme ainsi que les descriptions des postes occupés par le personnel seront présentées
ci-dessous.
3.1 Effectifs du personnel
La société emploie actuellement 58 salariés tous en Contrat à Durée Indéterminée. La
direction de l'entreprise est assurée par le Gérant qui prendra la décision finale et toutes les
directives. Le pilotage de l'entreprise est assuré par l'équipe de la direction composée par :
Le Gérant ;
Le Responsable comptable, financier et des Ressources Humaines ;
Le Responsable Commercial ;
Le Responsable Technique ;
Le Gestionnaire des stocks et approvisionnements ;
Le Responsable Call Center
3.2 Organigramme fonctionnel de PRESTO PIZZA
L'organigramme est l’ossature d’une entité. Autrement dit, c’est une représentation
schématique des liens fonctionnels, d'organisation et hiérarchiques d'une entité. PRESTO
PIZZA est une société de service de restauration disposant deux (2) Points de vente dont
PRESTO DELIVERY implanté Analamahitsy et Presto Garden dans l’enceinte Tana Water
Front Ambodivona. Schématiquement, la structure de la société est représentée par
l’organigramme en annexe II.
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3.3 Description des tâches essentielles
Pour pouvoir gérer le fonctionnement de l’entreprise, un système de pilotage a été
mise en place composé par des personnes hautement responsables dans chacun des services
existant au sein de l’entreprise que nous allons voir les responsabilités respectives assurées
par chacun d’entre eux.
3.3.1. Le Gérant
Il prend la décision finale et donne toutes les directives nécessaires et définit la
politique générale de l’entreprise.
3.3.2. Le Responsable Comptable, Financier et des Ressources
Humaines
Il s’occupe de toutes les tâches liées :
A la fiscalité comprenant la déclaration et le paiement d’IR, les acomptes IR,
IRCM, IRSA, les impôts de licences et toutes les autres obligations fiscales comme
la déclaration de droit de communication pour chaque exercice comptable.
Au social qui assure l’affiliation des employés à la CNAPS et à l’OSTIE ainsi que
du paiement des cotisations sociales y afférentes ;
A la tenue de la comptabilité constituant la réception des pièces comptables et
fiscales, leur enregistrement, leur classement jusqu’à l’établissement et dépôt des
états financiers.
A la supervision des approvisionnements se rapportant au contrôle de la
conformité des factures et des informations qu’elles contiennent. Entre autres les
prix, les quantités des matières, le montant de la facture, l’éligibilité des
Fournisseurs, les signatures exigées par la direction pour la réception des
marchandises par rapport aux bons de commande.
La gestion des Ressources Humaines qui vérifie et valide l’état de salaire (effectif
du personnel, montant salaire suivant contrat, présence, solde congé, avance
prise,…), assurer la Paie, signature des Bulletins de Paie et gestion des congés du
personnel.
La tenue de la trésorerie par le suivi de la trésorerie (Banque et caisse)
Et à assurer l’évaluation mensuelle de l’activité des points de vente à partir d’un
tableau de bord récapitulant ses activités et de faire un rapport au Gérant.
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3.3.3. Le Responsable Commercial
Il s’occupe de la gestion commerciale des points de vente, de la commande que les
points de vente passent jusqu’à la vérification du chiffre d’affaires qu’ils réalisent.
Entre autres, de la supervision de l’activité commerciale des points de vente, des
prestations de services, du recouvrement, des actions marketing menées par la société,
de la réception et de la vérification de Chiffre d’affaires journaliers des points de
vente, de la formation et de la gestion de l’équipe, de l’amélioration des services et du
renouvellement des moyens disposés par l’assistance des Responsables des Points de
vente et de leur équipe respective.
3.3.4. Le Responsable Technique
Il gère la partie production d’une part et la gestion des équipes cuisine d’autre part.
Entres autres :
Il supervise la préparation des entrées et desserts commandés par les points de
vente, puis 80% des travaux sur la préparation d’un menu affiché sur la carte,
par l’intervention des 2 cuisinières et une aide-cuisinière à l’économat.
Il prend également en main la supervision des cuisines dans les points de vente
sur l’exécution des commandes clients : de la cuisson à la livraison du produit ;
Il se charge de la détermination en qualité et en quantité des matières et
ingrédients commandés par ses équipes en cuisine pour la production. Les
nouveaux matières et ingrédients seront d’abord testés et validés par lui-même
avant toute passation de commande par le service approvisionnement ;
Il s’occupe du planning et de la réorganisation de ses équipes à l’Economat et
aux Points de Vente : suivi et communication des absences de ses équipes, la
validation de leur demande de congé ou de permission avant de les transférer
au siège, la réorganisation de leur planning en cas de sous-effectif, en cas
d’absence ou d’abandon de poste par l’employé ou en cas d’une réservation et
que le Responsable prévoit d’envoyer quelqu’un à titre de renfort.
3.3.5. Le Responsable achat et approvisionnement
Il assure le magasinage et de la disponibilité des matières, ingrédients, et les consommables et
bon de tous les points de vente, en l’occurrence de la gestion des stocks, des achats, de la
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réception des matières et boissons, de la livraison vers les points de vente, de la fourniture des
matières à l’économat pour la production des coulis, des entrées, des salades et des nuggets.
3.3.6. Le Responsable Call Center
Le Responsable Call Center garantit la liaison directe avec la clientèle, en particulier la
livraison à domicile grâce à l’équipe livraison qu’il gère. Il assure également le suivi des
entretiens et des réparations, puis de la consommation en carburant de chaque moto qu’il va
présenter dans son évaluation à chaque fin du mois.
3.4 Organisation et personnel du service achat et approvisionnement
Pour pouvoir identifier le personnel du service achat et approvisionnement ainsi que pour
identifier les rôles de chacun, nous allons voir dans cette section l’organigramme y afférent
qui nous permet d’arriver à nos fins.
3.4.1 L’organigramme du service achat et approvisionnement
C’est le service qui assure la gestion des stocks et des achats au sein de PRESTO PIZZA. Vu
la taille de la société, la structure est très simplifiée. Elle se présente comme suit :
Figure n°01 : Organigramme du service achat et approvisionnement
Source : Document interne – Août 2017
3.4.2 Les tâches attribuées à chaque poste
Les différentes tâches de chaque poste dans cet organigramme sont données en annexe
III. Le magasinier et l’aide magasinier assurent la partie magasinage, c’est-à-dire l’entrée, la
Assistante achat etapprovisionnement
Magasinier
Aide MagasinierChauffeurAcheteur
Responsable Comptable et Financier
Gestionnaire des approvisionnements
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sortie, le rangement des articles dans les lieux de stockage définis, tandis que l’assistante
achat et approvisionnement et les chauffeurs acheteurs dans la passation et réception des
commandes. Quant au Gestionnaire des achats et approvisionnements, elle supervise à la
bonne exécution des tâches accomplies par ses équipes et les aide si nécessaire.
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Conclusion partielle
Comme nous sommes appelés à effectuer une recherche afin de procéder à une analyse
de l’environnement interne d’une entreprise donnée, nous avons eu l’opportunité de s’intégrer
au sein de l’entreprise PRESTO PIZZA SARL, dans le service Achat et approvisionnement.
Ledit chapitre rapporte les renseignements généraux, le cadre environnemental ainsi que la
structure des ressources humaines sur cette entité. Concernant les renseignements généraux, il
parle davantage sur le triptyque, les produits, la fiche signalétique et l’historique. Par la suite,
on entend par cadre environnemental le cadre de travail, des conditions de travail du
personnel, de sa culture générale, du moyen de communication et des moyens matériels de
l’entreprise. Et enfin, l’effectif du personnel, l’organigramme fonctionnel, la description des
tâches essentielles ainsi que l’organisation du service achat et approvisionnement sont donnés
dans la section « Ressources humaines de PRESTO PIZZA ».
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CHAPITRE II : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET CONCEPTSTHEORIQUES PUIS LA REALITE DE LA GESTION DES STOCKS ETAPPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTO PIZZA
Dans ce chapitre, nous allons entrer dans le vif du sujet en partant de la méthodologie
de recherche qui nous a permis d’élaborer ce présent mémoire, vers les concepts et le
déroulement de la gestion des stocks et approvisionnements au sein de la société tous en
donnant une définition sur chaque terme. La connaissance ou la maîtrise de leur
fonctionnement et de leur déroulement est très importante avant de passer aux diagnostics
permettant de déceler les forces et les faiblesses de l’entreprise sur ces points. Pour se faire,
nous allons voir dans la première section la méthodologie de notre étude, après la
signification des termes et leurs nécessités, ensuite l’organisation avec le personnel concerné
et enfin les méthodes de gestion adoptée par cette entité par rapport à ce qui a été donnée dans
les cours et trouvée dans les ouvrages et recherches.
Section 1 : Méthodologie de recherche détaillée
Cette section revêt une importance particulière dans la mesure où il permet d’apprécier
la démarche et la maîtrise des techniques essentielles à notre recherche afin de mener à terme
cette étude. La méthodologie adoptée suit une démarche scientifique et les règles admises en
matière de rédaction précise et montre de manière appropriée les éléments clés de notre étude.
Dans ce chapitre donc, nous allons voir les différentes phases nécessaires à sa réalisation.
1.1 Délimitation du champ de l’étude
Le cadre de l’étude concerne la société PRESTO PIZZA. Nous n’allons pas traiter tous
les aspects de la gestion de cette société, mais seulement ceux liés surtout à la gestion des
stocks et approvisionnements auxquels on a observé des possibilités dans l’amélioration de la
rentabilité de la société par l’optimisation des coûts liées à notre thème et auxquels on accorde
plus d’importance du fait de leurs incidences significatives sur les états financiers et la vie de
la société. L’étude concerne la gestion des stocks et approvisionnements de la société
PRESTO PIZZA.
1.2 Les différents outils de recherche utilisés
Les différents outils suivants seront utilisés dans la partie ultérieure, plus précisément,
dans l’analyse des informations recueillies.
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1.2.1 Recherches documentaires
Pour la réalisation de cette étude, des recherches documentaires et le téléchargement
des documents traitant de la gestion des stocks et des approvisionnements ont été menés pour
avoir des éclaircissements, des explications, des connaissances théoriques du domaine que
nous allons étudier et particulièrement pour notre cas particulier, qui est la gestion des stocks
et des approvisionnements dans un établissement de restauration. Des études ont été effectués
et des lectures des cours dispensés par les différents enseignants au programme de MASTER
II option Comptabilité – Audit et Contrôle ont été lu et appris afin d’avoir une idée et une
vision claire du sujet.
1.2.2 Les entretiens
Nous avons mené des entrevues auprès des équipes du service achat et
approvisionnement pour recueillir des informations concernant le fonctionnement de la
gestion des stocks et des approvisionnements au sein de PRESTO PIZZA, allant de
l’expression des besoins à la réception des articles commandés, de leur passage au magasin et
de leur livraison dans les points de vente. Nous avons aussi enquêté auprès du Responsable de
chaque point de vente concernant la manière de passer une commande, de déterminer la
quantité, de la personne qui passe la commande et celle qui réceptionne, les cas exceptionnels
et les problèmes rencontrés dans la passation jusqu’à la livraison de leur commande et aussi
de leurs équipes actuelles.
1.2.3 Interview des Responsables
La demande de confirmation auprès des Responsables est une des techniques que nous
avons utilisée nous permettant d’avoir des informations pertinentes, de mener à bien notre
mission sur l’étude et la vérification notamment à la conclusion qui orientera l’opinion des
Dirigeants dans la prise de décision.
1.2.4 Interview et observations
Il a également été mené des interviews libres auprès de divers responsables au sein de
la société mais aussi des observations lors de la descente sur terrain. Ces techniques ont
quelque peu aidé à comprendre la réalité et d’avoir une idée claire de ce qui doit être fait pour
la conduite de l’étude.
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1.2.5 Les calculs et les analyses d’information
Les calculs sont effectués pour vérifier les exactitudes arithmétiques des informations
contenues dans les documents comptables collectés ou de réaliser d’autres pour en vérifier les
calculs faits par les personnes interviewées.
Les analyses sont faites pour voir les cohérences de certaines informations avec les
informations de base (Par exemple : cohérence entre les données contenues dans la base de
données du service achat et approvisionnement par rapport à celui des points de vente).
1.2.6 Interrogation de fichier informatique
Il s’agit d’utiliser les outils informatiques comme Excel pour traiter les informations
comptables et de dégager les résultats en distinguant ceux qui sont déjà correctes par rapport à
ceux qui peuvent encore être améliorés en apportant des solutions. L’utilisation de cette
technique permet de voir en totalité les informations et de focaliser les recherches sur les
informations qui sont touchées par notre étude dont la recherche de l’efficience par
l’optimisation des coûts.
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Section 2 : Résultats sur la gestion des stocks et approvisionnements
Dans cette section sera abordée ce qu’on attend par stock et approvisionnement, leur
nécessité et la gestion dans la globalité, puis les méthodes de gestion existantes et celles
appliquées par la société pour le bon déroulement de son activité.
2.1 Les stocks
Un stock est une quantité de biens ou d’articles mis en réserve pour une utilisation
future.
Pour cette entité, elle dispose d’un stock représentant le montant de sept jours de son chiffre
d’affaires. Autrement dit, le stock de l’entreprise lui permet d’assurer sa production pendant 7
jours successifs sans passer au réapprovisionnement. Pour cette entité, il est constitué par les
denrées alimentaires, les boissons et les consommables dont les emballages, les bons et les
factures en font parties. Au total, il y a 728 articles en stock. Leur existence au magasin en
quantité optimale est inévitable pour ne pas rompre le fonctionnement de la production.
2.1.1 La nécessité des stocks
Le stock est utilisé pour faciliter et pour assurer la continuité de la production :
Soit pour satisfaire une demande intérieure formulée par l’un des
services de l’entreprise. Dans ce cas, on parle de stocks de matières premières, de
fournitures ou de produits intermédiaires
Soit pour assurer une demande extérieure provenant des clients (stocks
de produits finis).
Ce qui nous permet de dire que les stocks sont utiles et nécessaires pour assurer le bon
fonctionnement de l’entreprise. Elles servent de régulation entre le temps de passation de
commande et de la réception des marchandises. Pour PRESTO PIZZA, elle dispose 2 types de
stocks :
Stock point de vente qui sert de consommation pendant un certain
moment ;
Stock central qui joue le rôle de régulateur.
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2.1.2 Le stockage
Le stockage consiste à entrer et à ranger tous les produits non encore consommés et
ceux qui viennent d’être réceptionnés dans un lieu sûr en attendant la sortie pour des
demandes ultérieurs des points de vente. Il est assuré par le service magasinage, constitué
d’un Magasinier et d’un Aide-magasinier, maitrisant déjà le système de rangement et les
différents lieux où chaque article devrait-être entreposé.
2.1.3 Les magasins de stockage
Les magasins de stockage sont les lieux où sont rangés les produits suivant la méthode
de gestion de stock adoptée par l’entreprise en liaison avec sa principale activité. Que ce soit
au niveau du magasin central se trouvant au siège qu’au niveau des points de vente, le
système de stock ou le lieu de stockage est reparti en 4 grandes parties :
La partie froide : où sont stockés les fruits de mer, les viandes de tous
genres, les fromages,…
La partie sèche : les épices,
Stock boissons : où sont rangés les boissons de toute sorte et les
bouteilles consignées et ou récupérables comme les bouteilles et les
cageots STAR ;
Stock emballages non récupérables : destinés pour les emballages
perdus comme les boites à pizza de différentes tailles (PM, GM et XXL) et
servant aussi d’archivage.
2.1.3.1 La gestion des matérielles au magasin de stockage
Les matériels surtout pour la partie froide, qui ont coûté cher pour l’entreprise, suivent
des entretiens périodiques assurés par un Sous-traitant engagé par la société. Le service
approvisionnement se planifie aussi pour le nettoyage périodique des matériels et des
magasins de stockages.
2.2 L’achat et l’approvisionnement
Tout système ne peut-être bien géré, intégré et piloté, que si les rôles et les missions
des uns et des autres sont clairement définis, les mécanismes et processus suffisamment bien
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élaborés. Tel est le cas surtout dans les petites et moyennes entreprises comme PRESTO
PIZZA, que l’on fasse un amalgame entre la fonction « Achat » et la fonction
« Approvisionnement »alors qu’elles existent au sein de l’entreprise. Bien qu’elles partagent
un but unique qui est celui de satisfaire les besoins en matières, consommables,
équipements… exprimés pour l’exploitation de l’entreprise, leurs missions respectives ne sont
absolument pas les mêmes.
2.1.4 La fonction achat
Elle joue un rôle d’interface dans l’entreprise avec les fournisseurs externes. L’achat
ne se résume pas uniquement aux marchandises, matières et fournitures ou services destinés à
la production. Il couvre également tous les autres besoins d’exploitation de l’entreprise. Dans
notre cas d’espèce, elle est assurée par le Gestionnaire des achats et approvisionnements,
assisté par ses collaborateurs et sous la supervision du Responsable comptable et financier.
2.1.4.1 Définition
L’achat désigne une fonction qui a pour vocation d’acquérir tous les produits ou
services nécessaires à son fonctionnement et son activité commerciale dans les meilleures
conditions de compétitivité.
2.1.4.2 Importance
Son importance peut s’appréhender à plusieurs niveaux. Sur le plan financier, la
politique d’achat peut améliorer la profitabilité d’une structure en optimisant les coûts et
les délais. Sur le plan commercial, elle assure également un avantage concurrentiel en
fournissant des produits de qualité et en évitant la rupture de stock. En maîtrisant la fonction
Achats, une entreprise peut développer ses ventes et se différencier de la concurrence par
un choix éclairé des matières constituant le produit fini. Ainsi, la fonction Achats, ce n’est pas
juste réduire les coûts, c’est surtout améliorer la performance de l’entreprise. Et c’est ce qui se
produit au sein de cette entreprise.
2.1.4.3 Le processus d’achat
La fonction achat joue un rôle d’interface dans l’entreprise avec les fournisseurs externes.
L’achat ne se résume pas uniquement aux marchandises, matières et fournitures ou services
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destinés à la production. Il couvre également tous les autres besoins d’exploitation de
l’entreprise. Sur ce, nous allons voir les étapes qui constituent le processus d’achat de cette
société.
2.1.4.3.1 Réception des besoins
Cette étape consiste à recevoir les besoins exprimés par tous les services existant au sein de
l’entreprise. Entres autres :
Le service de production : représenté par les équipes de cuisine de chaque
point de vente, pour les demandes en matières premières et ingrédients
Le service commercial : composé par les équipes salles dans les points de
vente, concernant les emballages et les serviettes à jeter pour les ventes à
emporter et à livrer, puis des fournitures diverses pour la décoration de la
salle pour la consommation sur place comme les nappes de table,
serviettes de tables, et les couverts qui manquent
Les services généraux : sur les produits de nettoyage, les pièces de
rechange et tous les besoins de l’agent de maintenance en ce qui concerne
l’entretien et les réparations de divers types qu’il effectue dans la société ;
Et aussi par la direction : en matière d’investissement dans tous les
niveaux.
2.1.4.3.2 Consultation et sélection des fournisseurs
Il s’agit de trouver les biens de bonne qualité et à meilleur prix chez les fournisseurs agréé. Le
service achat possède une base de données fournisseurs qui lui permet de faire une
comparaison des prix sur chaque article et de pouvoir choisir où il va acheter. Pour se faire, le
fournisseur va être choisi en fonction de sa compétitivité (en termes de prix, de qualité) ainsi
que de sa disponibilité et de sa réactivité en cas d'urgence.
2.1.4.3.3 Négociation
Négocier avec ces derniers les meilleures conditions commerciales à travers l’étude des offres
et la mise en place de contrats : le prix, les délais et aussi les conditions de paiement qui
tiennent compte pour cette société sur le choix du fournisseur.
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2.1.4.3.4 Suivi des commandes
Assurer le suivi des commandes jusqu’à la livraison au lieu convenu, en quantité exprimée et
dans la qualité définie dans le cahier des charges.
2.1.4.3.5 Le magasinage
Il s’agit du rangement des biens au magasin suivant la méthode de gestion de stock adoptée
par l’entreprise. Dans notre cas d’espèce, c’est la méthode PEPS (Première Entrée Première
Sortie). De ce fait, Les matières sont rangées en stock suivant l’ordre d’ancienneté : les plus
anciennes se mettent devant ou en haut et les plus récentes au fond ou derrière ou encore en
dessous.
En résumé, il peut être présenté sous la forme d’un tableau suivant avec les
intervenants respectifs sur chaque étape :
Tableau n°2 : Le Processus d’achat au sein de PRESTO PIZZA
Source : document interne -Août 2017
2.2.2 La fonction approvisionnement
Les fonctions « Achats » et « Approvisionnement » n'ont souvent pas été dissociées
car elles travaillent conjointement dans l'évaluation des fournisseurs, le traitement des
litiges, la détermination et le choix du réseau logistique (conditions de mise à disposition des
produits) et le choix des moyens de transport. D’une manière générale, c’est une fonction qui
a pour rôle d’organiser, de planifier et de contrôler l’ensemble des stocks appartenant à
N° ETAPES DEFINITIONS LES INTERVENANTS
1 L'expression du besoin Le produit qui fera l'objet d'une commande doitêtre identifié et les quantités à acheter calculées.
Les points de vente, la direction, les divers servicesexistant dans la société
2 La recherche et lasélection des fournisseurs
L'entreprise peut passer une commande à sonfournisseur habituel ou faire appel à un nouveaufournisseur (l'entreprise peut alors faire un appeld'offres)
Le Gestionnaire des achats et desapprovisionnements, la direction ou les 2 à la fois
3 La négociation et lacommande
La négociation porte sur la qualité du produit, sonprix, le délai de livraison et du paiement
Le Gestionnaire des achats et approvisionnements, ladirection ou les 2 à la fois
4Le suivi de la commandeet le contrôle de laréception
Chaque commande est suivie (respect du délai delivraison) et contrôlée (contrôle de la quantité et dela qualité des produits réceptionnés).
Le Gestionnaire des achats et desapprovisionnements assisté par son équipe
5 Le magasinage Les articles livrés et réceptionnés seront rangés àleurs emplacements respectifs
Magasinier et aide magasinier
28
l’entreprise. Son objectif principal est l’établissement d’un équilibre entre la qualité de service
et le coût de possession de stock.
2.2.2.1 Définition
C’est l’action de fournir les éléments nécessaires pour pouvoir produire au moment où
il faut sans vouloir interrompre la fabrication par l’indisponibilité des matières ou par la
rupture de stock ou également par le retard de livraison. Autrement dit, c’est l’action de
mettre à la disposition de la société les éléments nécessaires à l’exécution d’une commande
ou à la production.
2.2.2.2 La nécessité
C’est une fonction très importante parce que grâce à elle que l’entreprise peut décider
d’acquérir la quantité exacte sur chaque article, c’est-à-dire du juste nécessaire car trop ou peu
engendre des coûts. Entre autres, les pertes liées à l’arrêt de la production, les coûts des
ruptures, risques de détérioration et le besoin de ressources supplémentaires pour le stockage
entrainant des frais d’approvisionnement en sus. Ainsi, sa bonne gestion va alléger la
trésorerie de l’entreprise et son optimisation à l’augmentation de sa rentabilité.
2.2.2.3 Le processus d’approvisionnement
La fonction approvisionnement de la société agit principalement sur :
La planification des commandes de réapprovisionnement : en tenant compte de
la fréquence de commande, du suivi de consommation périodique de chaque article
par rapport à la disponibilité des Fournisseurs, de délais de livraison et la quantité
qu’on peut stocker et de la date d’émission des ordres d’approvisionnement ;
La détermination des quantités de commandes : il s’agit ici de calculer la
quantité de l’article à approvisionner pour éviter les sur-stockages et les
ruptures de stocks.
Le déclenchement des commandes à travers des demandes d’achats ou d’ordres
d’approvisionnements fermes ;
La gestion des moyens de transport et de stockages : 75% des achats effectués
par l’entreprise sont tous livrés par les fournisseurs. Pour les achats au marché
d’Anosibe, la société engage un Transporteur pour le déplacement aller-retour de
29
l’équipe achat avec les matières achetées, surtout pour les achats de légumes et
épiceries. A part cela, elle paie également des frais de manutention aux agents
manutentionnaires du marché pour l’enlèvement et le chargement dans le véhicule. A
l’arrivée dans l’enceinte de la société, ce sont l’équipe magasin, le Transporteur et les
employés ainsi présent qui se donnent la main pour le déchargement. La société n’a
pas de moyen de manutention comme le diable et l’élévateur, le monte-charge ou le
cric, mais utilise ses ressources humaines pour ce genre de travail. En ce qui concerne
les achats dans les grandes surfaces, on utilise une moto.
2.3 La recherche de l’efficience
L’efficience fait partie de la trilogie du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion
c’est le fait de maîtriser la situation pendant une période déterminée. Le contrôleur de gestion,
en faisant des contrôles ou des vérifications, utilise des indicateurs lui permettant de dire que
la situation est favorable ou défavorable, que l’entreprise est performante ou non dans ses
activités. En parlant de la performance, c’est le jugement du contrôleur de gestion sur
l’atteinte des objectifs et des résultats par l’entreprise. Et là, amené par la curiosité nous nous
posons la question à quel moment une entreprise est-elle performante, à quel moment elle ne
l’est pas, quels sont les critères qui permettent de définir la performance d’une entité.
Selon M. GUILLOU, « la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre
d'une compétition. Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré
d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois
efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixées. Elle
est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle
s'est fixés »1.
Pour une entreprise, l'efficience désigne le rapport entre les résultats obtenus (biens
produits ou services livrés) et les ressources financières mises en œuvre pour atteindre ces
résultats. Elle permet ainsi à une société de prévoir si telle ou telle décision lui permettra de
dégager des gains (ou engendrera des pertes).
1 Tano Jean Stanislas Casimir, « L'impact des investissements en capital humain en entreprise sur laperformance des entreprises de téléphonie en CI ». www.mémoireonline.fr [Consulté le10/08/2018]
30
En gestion :
Le seuil de rentabilité est l'outil d'évaluation privilégié pour envisager
l'efficience d'une organisation, tels que :
SR = CF / Taux de MSCV
Pour cette entité, il est présenté en montant et en jour dans le tableau ci-après pour les
exercices comptables 2016 et 2017 :
Source : document interne - Décembre 2017
D’après ce tableau, Le seuil de rentabilité de Presto Garden est de 42.358.197,63
Ariary qui correspondent au 22 jours de Chiffre d’affaires, tandis que celui de Presto
Delivery est de 33.586.381,61 Ariary équivalent au 24 jours de Chiffre d’affaires de ce
point de vente.
Elle peut également être mesurée au travers de la valeur actuelle nette (VAN),
du taux de rentabilité interne (TRI) ;
Ou encore du délai de récupération des capitaux engagés.
Pour PRESTO PIZZA, ce qui l’intéresse pour le moment, c’est le « ratio coût
matière », c'est-à-dire le rapport entre le coût des matières premières et le chiffre d’affaires
réalisé par chaque point de vente pour une période déterminée. Le ratio coût matière imposé
par la direction est de un tiers (1/3) ou 33,33%. Autrement dit, le coût des matières des points
de vente doit correspondre aux 33,33% des ventes de la période. C’est qui permet à la
direction de faire des contrôles et de demander des explications auprès des Responsables
concernés pour les écarts constatés, en cas d’anomalie ou des éventuels problèmes qu’ils ont
rencontré et qui sont devenus des sources de blocage. Prenons par exemple le cas du mois de
Mars 2017, par rapport à celui du mois de Février, sur les deux points de vente de l’entité par
rapport à ses deux concurrents qui se présente comme suit :
SEUIL DE RENTABILITE (SR) PRESTO GARDEN PRESTO DELIVERY - En montant 42 358 197,63 33 586 381,61 - En jours de C.A 22,00 24,00
31
Tableau n°3 : Ratio coûts matières Mars 2017
Source : Document interne - Avril 2017
Le tableau nous montre que les coûts de matières dans les points de vente de l’entité
sont gérés et contrôlés séparément pour pouvoir détecter la source de défaillance et de leur
provenance. Ainsi, par rapport au mois de février 2017, les coûts de matière ont beaucoup
baissé. Mais seulement, celui de Presto Garden respecte la consigne tandis que celui de Presto
Delivery demande encore beaucoup d’effort pour le faire passer de 38 à 33,33%.Or, cela ne
sera pas possible tant que l’entreprise ne fera pas des diagnostics au niveau des matières dès
l’expression des besoins de la société jusqu’à la livraison au point de vente.
L'efficience ne doit pas être confondue avec l'efficacité. Cette dernière correspond au
rapport entre les résultats obtenus par l'entreprise et les objectifs qu'elle s'est fixée. Donc,
l’entreprise ne serait jamais performante tant qu’elle n’est pas efficiente. Pour ce faire, elle
doit maîtriser ses coûts allant de l’achat de matière première jusqu’à la production des biens et
des services, si elle veut l’être, sans diminuer la qualité ni la quantité de ses prestations. C’est
la raison pour laquelle nous avons choisi comme thème : « Efficience de la gestion des stocks
et des approvisionnements ». Ce qui nous permettra dans la seconde partie d’aborder les
forces et les faiblesses sur la gestion des stocks et des approvisionnements et d’apporter des
solutions appropriées qui permettront d’optimiser les charges et les frais supplémentaires y
Comme toute entreprise, PRESTO PIZZA a aussi ses propres méthodes de gestion
qu’elle juge efficace pour pouvoir atteindre ses objectifs préalablement fixés dont réaliser le
meilleur chiffre d’affaires possible avec un minimum de coût sans rabaisser la qualité de la
production. Cette section nous aide à mieux comprendre les caractéristiques des méthodes
utilisées par la société.
3.1 Gestion des stocks et approvisionnements
Cette sous-section rapporte la méthode de gestion des stocks et approvisionnement
existant au sein de la société.
3.1.1 Méthode de gestion des stocks
Les 90% des articles stockés sont des produits alimentaires qui pourrissent si
l’entreprise n’a pas de méthode de gestion de stocks bien appropriée. Pour ce faire, elle adopte
la méthode PEPS ou « Première Entrée ; Première Sortie », appelée aussi en anglais FIFO ou
« First In First Out ». De ce fait, les magasiniers procèdent au rangement des produits comme
suit :
Les articles qui entrent le dernier ou récemment seront mis au fonds ou au-dessous ;
Les articles qui sont déjà là seront mis devant ou au-dessus par ordre d’ancienneté : la
plus ancienne vers la plus récente.
La gestion des stocks consiste principalement à déterminer à quel moment et en quelle
quantité un article devrait être renouvelé. Elle répond donc à la question suivante : quand et
combien commander. C’est un ensemble d’activités qui complète la gestion des
approvisionnements et qui dépend de la planification de la production.
3.1.2 Méthode de gestion des approvisionnements
Afin de diminuer les coûts de stockage et d'éviter les ruptures de stocks, il faut faire appel
à une méthode de gestion des approvisionnements appropriée. Et pour l’optimiser, il faut
prévoir. Or, les prévisions sont calculées à partir de deux méthodes, qui sont :
33
- La méthode empirique : elle est basée sur l’historique des ventes. Pour satisfaire la
demande des consommateurs et du marché, la moyenne des ventes est établie et les
chiffres de l'année précédente sont analysés ;
- La méthode prévisionnelle : elle tient également compte des ventes réalisées, mais
elle analyse en plus le contexte économique et l’évolution de la demande.
Nous pouvons confirmer que celle utilisée par l’entité est la méthode dite prévisionnelle
en se basant en grande partie sur ses ventes et en tenant compte de ses environnements. Cela
n’est pas fini, puisque d’autres méthodes de gestion des approvisionnements existent. Elles
sont résumées dans le tableau suivant :
Tableau n°4 : Les autres méthodes de gestion des approvisionnements
Source : JABOT R., (1979)2
Ce tableau nous montre la spécificité de chacune des 3 autres méthodes de gestion
d’approvisionnement qui ont chacune sa base d’analyse dans la détermination de la quantité et
de la date à approvisionner. Les informations collectées et analysées sur cette entité nous a
permis d’en déduire que la méthode de gestion des approvisionnements qu’elle adopte
correspond à celle de « Kanban »justifié par l’expression des besoins des Points de vente
Presto au Service achat et approvisionnement, parce que :
2 JABOT (1979), Les magasins de stockage : Conception et Organisation , Editiond’Organisation, 259 pages
Les achats se font selon la demande.Aucune anticipation n'est admise.Le stockage est nettement réduit.Les achats se font en fonction des besoins defabrication.Cette méthode concerne majoritairement l'achatde composants.Les achats se font selon les commandes.Un stock minimum est mis en place.L'approvisionnement est progressif et varie selonle volume de commandes.
Le juste à temps (ou just in time)connu sous l'abréviation JAT
Le Management des Ressources deProduction (MRP)
Le Kanban
METHODES PRINCIPES
34
Les achats sont déclenchés suivant les besoins exprimés par chaque point de
vente à partir de leur « Bon de commande interne» respectif ;
Chaque article a un stock maximal, stock minimal ou stock de sécurité et stock
final qui correspond à la quantité restant en stock ou inventaire du jour ;
La quantité commandée par le service approvisionnement varie suivant le
volume des commandes reçues des points de vente.
Quant aux méthodes d’approvisionnement, il en existe 4, mais que la société l’adopte
en fonction de plusieurs paramètres et contraintes imposés par ses environnements.
Notamment, les fournisseurs sur sa capacité de production et son emplacement, sur la quantité
et la qualité des produits, puis sur le délai de livraison. Pour se faire, on peut commander à
date fixe ou variable et à quantité fixe ou variable selon le cas.
D’où les méthodes d’approvisionnement ci-après :
Méthode calendaire : on commande à date fixe une quantité fixe ;
Méthode de gestion à point de commande : on commande à date variable une
quantité fixe déclenché par l’atteinte d’un certain niveau de stock appelé
« stock d’alerte » ;
Méthode de ré complètement : à date fixe on commande une quantité variable ;
Méthode d’approvisionnement à la commande : à date variable une quantité
variable est commandée.
En se rapprochant du service achat et approvisionnement, nous avons pu rendu compte
que la méthode d’approvisionnement utilisée n’est pas fixe, mais dépend de chaque article en
stock. Ce qui nous a permis de ressortir le tableau suivant :
35
TABLEAU N°5 : Rapprochement des méthodes d’approvisionnement au besoin de la société.
Planning de commandedéjà convenu avec leFournisseur pour 20
pièces par jour sauf poursamedi qui est de 30
pièces
Matières perissables et nonstockables
Fromage de chèvre 60 pièces Tous les 15 jours
Suivant la capacité deproduction et de livraison dufournisseur et aussi de lavitesse de consommation despoints de vente (ou niveau devente)
Farine 4 sacs de 50 kg Stock = 1 sac
Fromage de chèvre 60 pièces Stock = 10 pièces
Steak zébu (tranchefine) 30 kg Dépend du stock
Carton pizza 1000 pièces Stock = 300 pièces
Pain Panini 40 pièces Stock = 8 pièces
ŒufsStock maximal (700) -
niveau de stock à la date depassation de commande
Tous les vendredis ou leFournisseur passe pour lepaiement de sa précédente
facture
Un calibrage à respecter. Prixfixe à n'importe quelle saisonselon accord des 2 parties
Boissons
Stock maximal de chaquetype de boisson - niveau destock à la date de passation
de commande
Tous les vendredis ou leFournisseur passe pourrécupérer les bouteillesvides et des eventuels
paiements de ses factures
On s'adapte à l'organisationdu fournisseur pour ne paspayer des frais de transportpour des commandessupplémentaires entre temps.
Mozzarella (pate defromage)
Stock maximal (80kg) -niveau de stock à la date de
passation de commande
J-1 : tous les lundis etvendredis
Légumes : Pomme deterre 100 à 200 Kg
J - 1 : tous les mardis etvendredis
Le service achat se déplaceAnosy Be pour effectuer lesachats des légumes
Légumes : tomates30 kg pour Mardi et 50 Kg
pour vendrediJ - 1 : tous les mardis et
vendredis
Le service achat se déplaceAnosy Be pour effectuer lesachats de légume
Tous les produitspérissables : salade,…
Variable suivant le besoindes points de vente Tous jes jours
Matières perissables et nonstockables
Becon (viande fumée) 10 kg pour chaquecommande
J - 5
Fruits de merStock maximal (15) - niveau
de stock à la date depassation de commande
J - 1
Stockage au maximum desfruits de mer avant laferméture de pêche : les fruitsde mer coûtera presque ledouble du prix normalpendant la fermeture de pêche
Poisson fuméStock maximal (5) - niveau
de stock à la date depassation de commande
J - 5
1 Méthode calendaireOn commande à date fixe,
une quantité fixe.
2Méthode de gestion
à point decommande
On commande à datevariable, une quantité fixe.C'est l'atteinte d'un certainniveau de stock (le stockd'alerte) qui déclenche la
commande deréapprovisionnement.
4Méthode de
réapprovisionnement à la commande
A date variable unequantité variable est
commandée.
3 Méthode derecomplètement
A date fixe, on commandeune quantité variable
permettant de reconstituerle niveau de stock défini.
36
Ce tableau nous renseigne que la détermination des quantités à commander dépend des
caractéristiques de chaque article, des contraintes imposées par les fournisseurs et celle au
niveau du magasin de stockage, de la date de livraison, de la vitesse de consommation ou de
la vitesse de rotation de stock. Par conséquent, la méthode d’approvisionnement varie selon
l’article.
3.2 Les méthodes d’inventaire
La société, pour une bonne gestion des stocks et approvisionnements, effectue des
inventaires :
Journaliers dans les points de vente : ce qui leur permet de déterminer la
quantité à commander par rapport au stock maximal. Ceci permet au service achat et
approvisionnement de contrôler leur commande par rapport ventes qu’ils ont réalisé la
veille (ou le jour j-1) ;
Mensuels au stock central et dans les points de vente : pour pouvoir calculer les
ratios sur les matières et les boissons par rapport au chiffre d’affaires réalisé par
l’entreprise et d’en dégager la marge bénéficiaire pour chaque période.
Et annuel pour l’évaluation des stocks à la clôture de chaque exercice
comptable pour le besoin de la comptabilité dans l’établissement des états financiers.
D’après le Plan Comptable Général 2005, cohérente avec les normes comptables
internationales IAS/IFRS, les deux premiers types d’inventaire sont dits « méthode
d’inventaire permanent » tandis que la dernière par la « méthode d’inventaire intermittent ».
3.3 Les méthodes de contrôle des stocks
Le contrôle consiste de vérifier et de s’assurer la conformité d’une opération engagée par une
personne par le biais d’une preuve.
3.3.1 Le système manuel
La plus grande partie des contrôles de la gestion des stocks et approvisionnements au sein
de PRESTO PIZZA se fait manuellement :
Pour les entrées : par la vérification des articles livrés par les fournisseurs par le
biais des bons de livraisons fournisseurs et bon de commande de l’entreprise pour
voir la conformité en quantité et en qualité ;
37
Pour les sorties : par la vérification des bons de livraison du stock central par
rapport aux quantités des articles à livrer vers les points de vente ;
Pour les stocks dans les magasins : par l’inventaire périodique des stocks
Pour les achats : par un contrôle inopiné des prix d’articles achetés et facturées à
l’entreprise par rapport à ce qui existe sur le marché, par le respect des consignes
sur la comparaison des prix de quelques nombres de fournisseurs, sur la
confirmation du Responsable Technique sur l’utilisation des produits d’autres
marques par rapport à ceux qui ont été utilisés depuis longtemps ;
Pour l’approvisionnement : par vérification des quantités à approvisionner par
rapport aux historiques de vente sur les articles faisant l’objet d’un bon de
commande ;
Pour la consommation des points des Points de vente : par le calcul des ratios
coûts matières et boissons qui correspondant au rapport entre deux grandeurs,
dont le coût de revient d’un produit fini ou des boissons par rapport aux montants
des ventes réalisées sur chacun d’eux. Ce qui permet de détecter qu’il y a soit un
vol de matière qui augmentent le coût des matières et le ratio, soit un vol au
niveau de la vente ce qui va diminuer le montant des chiffres encaissés et en
accroit le ratio, et pourquoi pas les deux à la fois.
3.3.2 Le contrôle informatisé
Le suivi manuel par l’équipe approvisionnement ne suffit pas, l’équipe stock procède au
contrôle en utilisant l’outil informatique pour la détermination des différentes situations de
l’entreprise pour que le travail soit pertinent. De ce fait, les contrôleurs utilisent les logiciels
EBP pour la gestion de stock permettant de faire le rapprochement entre le stock théorique et
le stock réel ou physique donné par le biais d’inventaire. L’application nous permet de sortir
dans un bref délai les informations nécessaires pour le contrôle et la prise de décision. Entre
autres, la quantité en stock et la date provisoire de passation de commande. Ainsi, la mise en
place des différents indicateurs comme les différents ratios et les coûts matières présentés
sous forme de tableau de bord permet à la société de suivre à temps réel l’évolution et le
déroulement de ses activités dès l’expression des besoins jusqu’à la livraison des produits
auprès des clients. Le contrôle informatisé est plus précis et plus rapide dans la prise de
décision. Ainsi, l’informatique permet de faire des différentes analyses croisées par rapport
38
aux informations collectées et mises à la disposition de la société. Comme celles exportées du
logiciel EBP des points de vente et du stock central concernant :
La vérification en quantité et en valeur des stocks physiques des points de
vente et du stock central par rapport à celles fournies par le logiciel EBP ;
La vérification des prix des articles dans les machines par rapport aux prix
d’achat pour ne pas fausser le calcul des coûts et des différents ratios ;
La vérification des articles qui stagnent sur les boissons et les matières afin de
pouvoir les gérer au lieu de les jeter puisqu’ils sont été avariés soient périmés ;
Vérification des commandes des points de vente par rapport aux ventes
réalisées sur le produit ;
Vérification de la cohérence de la quantité des articles consommés par rapport
aux chiffres d’affaires et les fiches techniques de chaque produit.
39
Conclusion partielle
Cette première partie nous a permis de situer qui est la société PRESTO PIZZA. C’est
une société à responsabilité limitée, créée en 2000 par GLEIZES Anne Laure et VANIER
Christophe Georges qui sont les deux associés. C’est un fast-food œuvrant dans la fabrication
et vente des pizzas à emporter et livraison à domicile avec des emballages très attirants
donnant une bonne image de la société. Elle s’est développée dans le service de restauration
où l’on sert des plats et des boissons à consommer sur place. Elle emploie 59 salariés qui sont
figurés dans un organigramme bien déterminé. Ayant pour vocation commerciale, ses
objectifs sont de rentabiliser ses ventes pour améliorer sa performance, d’élargir les
investissements pour le bien d’elle-même, de ses employés et le pays tout entier. Le moteur
d’une société commerciale est la maîtrise des coûts. C’est pourquoi on a abordé l’approche
théorique sur la gestion des stocks et la gestion des approvisionnements sur lesquelles sont
centrés les besoins de l’entité. Si la gestion d’approvisionnement consiste à fournir à
l’entreprise les substances nécessaires en quantité optimale, au bon moment et au bon endroit
pour ne pas rompre la continuité de la production en utilisant des méthodes
d’approvisionnement appropriées, celui de la gestion de stock assure la régulation de la
consommation de l’entreprise par rapport à la date de livraison des commandes en adoptant
également une méthode adéquate de gestion des stocks. Tout cela n’est pas réalisé qu’avec
l’ensemble et la solidarité de ses employés qui lui représentent dans chaque service des
maillons forts. Si tels sont les résultats de nos recherches, cela nous permet de passer à la
chose sérieuse dont l’analyse de ces résultats.
40
PARTIE II : ANALYSE DIAGNOSTIQUE
Puisque notre étude consiste à l’amélioration de la gestion des stocks et des
approvisionnements, il est donc nécessaire de faire des analyses pour pouvoir parvenir à nos
fins. Dans cette analyse, nous allons prendre en compte les opérations, les méthodes et le
système de contrôle mis en place en matière de la gestion des stocks et des
approvisionnements. Nous avons décidé de procéder comme tel parce que ce sont les 3
principaux points que nous devrions nous concentrer et qui englobent la gestion des stocks et
des approvisionnements et qu’elles ont une liaison étroite du fait que les matières et
ingrédients sont stockés suivant le rythme de consommation des points de vente et que
l’approvisionnement et la sortie de ces matières du magasin suivent des méthodes qui leur
sont propres pour éviter une rupture de stock qui pourrait être néfaste pour l’entreprise, et
qu’on a besoin de faire de contrôle pour confirmer les existences, le respect des méthodes de
gestion choisies et surtout d’envisager une amélioration dans la pratique. Pour se faire, nous
allons voir les points forts et les points faibles que nous avons pu détecter pendant notre
enquête et interview au sein de service stock et approvisionnement. En plus, notre
intervention nous a permis de également de dévisager les opportunités et les menaces qui
s’ouvrent pour la société. Cette partie se divisera en deux chapitres. Le premier est un
diagnostic interne, c’est-à-dire en ce qui concerne les forces et les faiblesses de la société.
Quant au second, nous passerons au diagnostic externe qui va mettre en évidence les
opportunités et les menaces qui se présentent autour de la société
41
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC INTERNE
Une entreprise est un système ouvert. Et pour une bonne gestion, il faut connaitre tout
ce qui se passe au sein afin que nous puissions améliorer notre méthode de travail, tant sur le
plan stratégique que tactique. Ce chapitre est consacré à voir les points forts et les points
faibles qui se présentent au niveau de l’entité et nous allons les distinguer clairement en deux
sections. La première section sera consacrée pour l’analyse des points forts axés sur trois
points portant sur la maitrise des opérations ou tâches se rattachant à la gestion des stocks et
des approvisionnements, l’efficacité des méthodes adoptées et du système de contrôle mise en
place. Dans la deuxième section, nous allons entrer dans l’étude des faiblesses liées à la
gestion des approvisionnements et des stocks puis de leur contrôle qui nuisent au bon
déroulement de l’activité de cette entité.
Section 1 : Analyse des points forts
Il y a toujours des points forts qui différencient une entreprise aux autres. C’est
essentiel de savoir ses forces parce qu’elles représentent ses avantages par rapport à ses
concurrents. L’étude de l’existant nous a permis de voir les points ci-après :
1.1 Sur la gestion des approvisionnements
L’approvisionnement pour l’entreprise est le fait d’acheter des produits pour les mettre
en vente, les utiliser dans la fabrication des biens et les stocker pour éviter une rupture qui
pourrait nuire le bon fonctionnement de l’activité de l’entreprise. On sous-entend par produit :
Les marchandises : les produits achetés pour être vendus en l’état. Dans notre
cas d’espèce, ce sont les boissons hygiéniques et alcooliques et les glaces de
divers parfums ;
Les matières premières qui servent de base à la fabrication ;
Les produits finis ;
Les produits semi finis ;
Et les emballages.
La gestion des approvisionnements doit être alors optimisée afin de minimiser les
risques de sur-stockage.
42
1.1.1. Efficacité du système d’organisation
Il y a une nette séparation entre l’approvisionnement pour l’acquisition des matières et la
production qui les consomme à partir de la fabrication ou de la commercialisation. Une nette
séparation également entre le service qui fait l’achat et celui qui se charge du règlement
fournisseur assuré par le service comptabilité et finances. Ainsi, il y a une équipe qui s’occupe
de la passation de commande et celle qui se concentre sur le magasinage dont l’entrée, le
rangement et la sortie. Donc, les missions et les équipes qui les accomplissent sont bien
réparties et bien briefées.
1.1.2. Flexibilité dans l’adoption des méthodes d’approvisionnement
appropriée pour chaque article
L’approvisionnement est une opération consistant à reconstituer le stock afin d’éviter les
ruptures de stock. Les méthodes en sont nombreuses, mais la société ne se contente pas d’en
opter sur une seule. Pour se faire, elle a collecté toutes les contraintes qui peuvent s’imposer
sur l’approvisionnement de chaque article et c’est après qu’elle choisit la méthode
d’approvisionnement appropriée pour l’article en question. La date de passation de commande
et la quantité à commander sont les deux paramètres qui distinguent une méthode
d’approvisionnement à une autre.
Pour la société PRESTO PIZZA, est présenté en annexe dans un tableau nommé
« rapprochement des méthodes d’approvisionnement sur les articles ».
1.1.3. Meilleure qualité des matières premières, ingrédients et consommables
utilisés
Si la société peut offrir des produits de bonne et de meilleure qualité, c’est parce que les
matières qu’elle utilise sont aussi de bonne qualité, qui coûtent chers et correspondent aux
celles mentionnées dans les fiches techniques. Ainsi, au niveau du service achat et
approvisionnement, on ne pourrait pas acheter un article qui concerne la production tant que
celui-ci n’est pas encore validé par le Responsable technique. Si la personne qui fait l’achat
trouve un article moins disant par rapport à ce qu’on achète régulièrement, elle demande une
autorisation à la direction d’en disposer un à titre d’échantillon et se rapprochera du
Responsable technique pour tester ce bien en question pour voir s’il n’y aura pas d’impact
négatif sur la qualité de l’extrant. Et c’est après sa confirmation qu’on en approvisionnera.
43
1.2 Sur la gestion de stock
L’analyse effectuée nous a permis de connaître les éléments suivants : les méthodes de
gestion de stock adaptée par le service achat et approvisionnement, l’existence et exigence de
stock maximal sur chaque article, la possession des lieux de stockage des divers intrants,
l’exigence des pièces justificatives dans les flux ainsi que la présence d’une équipe assurant
les activités y afférentes.
1.2.1 Méthode de gestion de stock adaptée
Comme évoqué dans la première partie, il existe différente méthode de gestion de
stock. Celle recommandée et acceptée par les normes comptables IAS/IFRS, cohérente avec
le PCG 2005 Malagasy, particulièrement par la norme comptable internationale « IAS 2 :
Stocks », est la méthode dite FIFO (First In First Out) en anglais ou PEPS (Première Entrée
Première sortie) en français. Donc, la société a bien raison sur l’option de cette méthode de
gestion de stock pour le mouvement des matières et consommables du magasin de stockage,
parce qu’elle lui permet d’éviter des pertes sur les biens qui peuvent être périmés ou avariés
en cas de stagnation en stock causée par un ralentissement de la vente ou de sur-stockage.
1.2.2 Existence et exigence de stock maximal et de stock minimal sur
chaque article
Si l’entreprise n’a jamais rencontré une rupture de stock, c’est parce qu’elle maitrise
bien quelle quantité achetée et à quel moment. Elle optimise chaque fois que possible sa
gestion de stock. Pour ce faire, elle définit dans chaque point de vente un stock maximal pour
la quantité de réapprovisionnement et proportionnel avec l’espace de stockage, puis un stock
d’alerte au voisinage duquel les points de vente passent une commande au stock central. La
quantité de réapprovisionnement est la différence entre le stock maximal et l’inventaire du
jour. Il en est de même pour le stock central. L’ensemble des stocks dans les lieux de stockage
de l’entité représente sept (7) jours de leur chiffre d’affaires. Ce qui fait que si une pénurie a
lieu, l’entreprise dispose d’un stock d’une semaine environ pour assurer le fonctionnement de
la production, le temps qu’elle cherche une solution appropriée. Tous les points de vente
respectent ce principe. Chaque fois qu’une commande est envoyée, il faut y mentionner les
désignations de l’article, le stock maximal, le stock minimal et l’inventaire de chaque fin de
service.
44
1.2.3 Possession des divers magasins ou lieux de stockages
La possession de divers lieux de stockage permet aussi à la société d’optimiser sa
gestion de stock par la diminution de la commande passée par semaine voir mensuel, la
définition d’un stock optimal sur chaque article stocké ce qui engendre des coûts de stockage,
des coûts de passation et des coûts de possession s’il n’est pas bien maîtrisé. Le stock point
de vente sert de consommation tandis que celui de central servira de régulation entre la date
de passation de commande et le délai de livraison fournisseur. Donc, le fait d’avoir deux lieux
de stockage représentent des avantages pour des raisons suivantes :
Diminution des coûts d’approvisionnement par l’optimisation des commandes ;
Diminution des coûts de stockage ;
Gain du temps sur la consultation des fournisseurs, la comparaison des prix et la
passation de commande ;
Une sécurité pour l’entreprise en cas de crise, ce qui lui permet de stocker
le maximum possible de quantité de produit en question ;
Des espaces de stockage bien aéré.
1.2.4 Exigences des pièces justificatives
C’est une méthode très efficace pour le contrôle des matières, marchandises et
consommables livrés par les fournisseurs. Elle représente des preuves tangibles et légales
entre les deux parties contractantes, surtout en cas de litige. D’ailleurs, les normes comptables
définissent déjà les caractéristiques qualitatives des informations financières qui doivent être
aussi vérifiées au moment de la réception des biens. Ces pièces justificatives sont :
Les Bons de livraison Fournisseurs par rapport aux denrées alimentaires,
boissons ou consommables réceptionnés ;
Les factures Fournisseurs correspondant à leurs Bons de livraison ;
Les Bons de commande émis pour vérification en qualité et en quantité des
biens reçus et par rapport aux factures et bons de livraison présentés par les
fournisseurs ;
Une fois que les biens reçus sont conformes à ceux qui ont été commandés, que ce
soient sur la quantité, que sur la qualité et les prix des articles, au moins les deux personnes du
45
service achat et approvisionnement apposent leurs signatures sur toutes les pièces
correspondantes.
1.2.5 Permanence de l’inventaire
L’inventaire est une action qui consiste à compter les existants en stock et dans tous
les magasins à chaque fin de période prédéfinie par la direction de l’entreprise. Selon les deux
méthodes d’inventaire évoquées par les normes comptables internationales et cohérentes avec
le PCG 2005 malgache, la société a le choix entre un inventaire permanent qui s’effectue à
chaque mouvement de stock, ou à un inventaire intermittent qui se produit à chaque fin
d’exercice comptable. Pour cette société, Elle effectue un inventaire général à chaque fin
d’exercice comptable. Mais, d’un côté, pour connaitre sa situation permanente, elle
l’accomplit au niveau des points de vente à chaque fin de service, juste avant la fermeture.
Pour le stock central, l’inventaire est effectué toutes les fins du mois, exigé par le service
comptabilité pour l’établissement d’un Bilan mensuel afin de pouvoir évaluer la situation de
l’entreprise à un moment donné et de prendre une décision y afférente à temps au lieu
d’attendre la fin d’année.
1.2.6 Présence d’une équipe organisée
Si les réclamations reçues des points de vente, représentés par l’équipe cuisine sont
très rares pour ne pas dire 0% qu’ils s’agissent de la quantité ou de la qualité des produits qui
leur sont livrés, du délai de livraison de leur commande ou des retours client. C’est parce que
la société a une équipe jeune et dynamique qui s’intègrent bien. Aucun point négatif n’a été
reçu en ce qui concerne la gestion des stocks et des approvisionnements au sein de PRESTO
PIZZA. Des initiatives ont été prises dans l’accomplissement de leur fonction et la direction
est toujours prévenue sur ce point pour voir ensemble une solution pérenne pour l’avenir. Les
magasiniers débrouillent bien pour gérer leurs stocks constitués par les 820 articles inscrits
dans leur base de données produits. Ceci grâce à un système de rangement qui respecte les
consignes et instructions données par la Direction.
1.3 Efficacité de la gestion commerciale
Si l’entreprise dans 99% des cas, n’a jamais rencontré un problème commercial que ce soit
sur le chiffre d’affaires ou d’inefficacité envers son équipe commerciale, c’est parce qu’elle a
une équipe jeune, dynamique, flexible et débrouillarde qui a été bien briefée, bien organisée et
46
tient bien le rythme. Ainsi, elle maîtrise bien leur quotidien et que les tâches leur sont déjà
familières.
1.3.1. Accueil chaleureux
Les clients sont bien accueillis. Au moment où ils arrivent, des agents de sécurité leur
reçoivent au portail et les guider où ils vont garer leurs voitures. Pour dire qu’ici, les clients et
les véhicules sont sécurisés et qu’ils n’ont pas besoin de se soucier. Des équipes en salle
composées d’un Responsable point de vente et des serveurs et serveuses accueillent les clients
et leur apportent les cartes et leur font des suggestions sur la spécialité de l’établissement si
nécessaire.
1.3.2. Pratique des 3 catégories de vente
La pratique des ventes diversifiées fait aussi partie des points forts de cette société, ce
qui lui permet de se distinguer de ses concurrents et de pouvoir gérer et fidéliser sa clientèle.
1.3.2.1. Présentation en salle
Les points de vente possèdent des salles propres, biens aérés et de belles vues, leur
permettant d’accueillir chaleureusement et de fidéliser leur clientèle. Les points de vente
reçoivent souvent des réservations des clients qui viennent en groupe. Les clients se sentent à
l’aise quand ils passent dans un des points de vente PRESTO PIZZA puisque pour leurs
véhicules il y a un parking gardé, les toilettes sont propres et confortables, les chaises et les
tables sont très commodes.
1.3.2.2. Ventes à emporter
Il y a des clients qui viennent au point de vente pour passer et récupérer leur commande.
Ainsi, ils ont le choix entre le fait de rester et d’être servi dans leur voiture ou de partir. Pour
les emporter, la société dispose des emballages qui sont mis à la disposition de la clientèle
pour pouvoir ramener leur commande que ce soit pour les jus ou pour les plats du jour, que
pour les pizzas de différentes tailles.
47
1.3.2.3. Livraison à domicile
La société dispose d’un service call center qui lui permet de collecter et de dispatcher les
commandes des clients dans leurs domiciles respectifs. Par ailleurs, le service « Call center »
dans le département commercial dispose d’une base de données clients permettant de les
localiser.
A ce fait, par rapport aux trois dernières années, la société progresse d’une année à une
autre en matière de vente. Les chiffres ne cessent d’accroître de l’ordre de 10%, même en
faisant la comparaison d’un mois de l’année 2017 par rapport au mois des 2 dernières années.
Tels sont le cas pour les mois de Juin, Juillet et Août des années 2015, 2016 et 2017.
1.3.3. Segmentation des clients
Pour pouvoir fidéliser les clients, la société pratique la stratégie de segmentation qui
consiste au découpage d’un marché afin de regrouper tous les consommateurs en des groupes
homogènes, en fonction de critères quantitatifs ou de critères qualitatifs. Dans la pratique,
l’entité offre à sa clientèle :
Une gratuité de frais de livraison pour les commandes à partir de 50.000 Ar ;
Un produit pour toute consommation supérieure ou égale à 150.000 Ar ;
Un traitement spécialisé à la demande pour toute consommation supérieur ou
égale à 200.000 Ar.
Un paiement à crédit pour les clients qui en sont déjà validés par la Direction ;
1.3.4. Modalité de paiement variée
La société accepte les divers types de paiement suivants :
En espèces ;
Par voie bancaire : carte bleue par le biais de TPE (Terminal de Paiement
Electronique), chèque de banque, virement bancaire ;
Par « Mobile banking » : Airtel money, Mvola et Orange Money.
48
1.3.5. Produits et prestations de bonne qualité
Les produits fabriqués par PRESTO PIZZA sont de très bonne qualité. Un bon produit
faisant même son auto publicité Nous en avons même déjà dégusté. Et les clients qui y sont
déjà passés en sont convaincus suite aux enquêtes que nous avons effectuées en ligne dans les
sites sociaux, avec des ami(e)s et des proches et aussi au personnel interne de l’entité. Ceci
grâce :
Aux qualités des matières et ingrédients qu’elle achète auprès des fournisseurs
agréés et qu’elle utilise dans la production ;
Aux matériels et outillages, puis les appareils électroménagers mis à la
disposition des points de vente pour pouvoir les fabriquer et servir les clients ;
Aux équipes de cuisine qui maitrisent bien l’art culinaire et qui ont de
l’expérience en la matière ;
Au respect des fiches techniques sur les grammages des matières : Le point fort
de cet établissement réside aussi dans sa précision et rigueur sur la fabrication des
produits. Les matières requises sont pesées avant d’être utilisées. C’est pour cela, en
faisant nombreuses fois le même produit, le goût ne changerais jamais d’un produit à
un autre et d’un jour au lendemain. Chaque produit possède un fiche technique mise à
la disposition de l’équipe cuisine pour ceux qui sont nouvellement recrutés et qui ne
maitrisent pas encore les menus.
1.4 Publicité dans les supports médiatiques et passation des commandes en
ligne
Vu les types de clients ciblés par PRESTO PIZZA, les publicités sont parues dans le
« No comment » et « Tana Planète ». L’établissement ne fait pas d’insertion publicitaire dans
les télévisions, ni dans les radios, ni dans les journaux. Un bon produit fait son auto
publicité. Et qu’un client satisfait nous ramènerait autant. La société assure et garantie la
qualité de ses produits. Au cas où il y a des incidents comme livraison non conforme, la
société en remplacera à titre de fidélisation et de présentation de ses excuses envers sa
clientèle.
Elle a engagé également un prestataire qui l’a créé une application téléchargeable
gratuitement sur « Play store » et peut être installé sur les téléphones androïdes permettant de
49
passer une commande en ligne. Surtout au cas où le client ne dispose plus de crédit pour
pouvoir appeler.
1.5 Le service plus : connexion Wi-Fi
Les points de vente PRESTO PIZZA sont équipés de connexion internet. Pour les
clients qui viennent chez PRESTO PIZZA, elles pourraient en avoir accès, ce qui leur permet
de rester connecter, de consulter leur boite de réception, d’envoyer des messages écrits ou
vocal, de faire des appels vocaux ou vidéo pendant leur passage dans l’un des points de vente.
Et pourquoi pas ne pas voir des films ou des clips en attendant la préparation de leur
commande.
1.6 Existence des contrôles
Les contrôles sont rigoureux en ce qui concerne les entrées et les sorties des articles en
stock. D’une part au niveau du stock central au siège, les sorties sont motivées par les bons de
commande des points de vente dûment signés par les Responsables respectifs tandis que les
entrées sont justifiées par les factures et bons de livraison fournisseurs.
D’autre part, on niveau de chaque point de vente, seules les commandes qui sont
inscrits dans un « Bon »,un papier autocopiant utilisé par l’équipe en salle pour recueillir les
commandes des clients, seront exécutées et feront l’objet d’une sortie de matière
correspondant à la fiche technique du produit. Avant la fermeture et envoie du journal de
caisse à la Direction, l’équipe cuisine et l’équipe en salle font de rapprochement entre les
« Bons » et les tickets de caisse faisant l’objet du paiement.
Quant aux stocks se trouvant dans ces lieux de stockage par rapport à ceux donnés par le
logiciel de la gestion de stock pour la période concernée, ils sont justifiés par les inventaires
qui sont menés par chaque équipe respective. Ceci dans le but de confronter le stock physique
au stock théorique et d’expliquer les écarts qui s’en sort.
50
Section 2 : Analyse des points faibles
Toute entreprise a chacune ses points faibles, PRESTO PIZZA en fait partie malgré les
points forts cités ci-dessus. La connaissance des faiblesses est essentielle pour pouvoir faire
des analyses afin d’adopter des actions ou bien de changer de stratégie. Puisque notre étude
contribue à l’amélioration de la gestion des stocks et des approvisionnements, il est très
nécessaire de voir ces points pour pouvoir les analyser et aussi afin de donner des suggestions
comment améliorer la situation. Pour se faire, on va voir ceux concernant la gestion des
approvisionnements, la gestion des stocks, de leurs contrôles respectifs et des problèmes liés
au personnel, aux moyens matériels et à la distribution que nous avons pu remarquer pendant
notre passage.
2.1 Problèmes liés à la gestion des approvisionnements
Les faiblesses sur la gestion des approvisionnements concernent ici les difficultés que
l’on rencontre dans les processus d’achat et d’approvisionnement.
2.1.1 Matières premières coûteuses
Pour faire du bon produit, on achète des matières premières de bonne qualité. Ce qui
permet à la société de fabriquer des produits de bonne qualité puis de garder son prestige et
ses savoirs faire ainsi que la confiance de ses clients. Or, ces dernières coûtent chères pour
l’entité. Elles entrainent la diminution du résultat dégagé en termes de rentabilité. Et que la
société ne sera pas efficiente en termes de coût. Donc, elle ne sera jamais performante. On fait
du chiffre, mais on ne dégage pas parfois de bénéfice. Sinon, on en dégagera, mais à très
faible taux, de l’ordre de 4%, par rapport au minimum imposé par les Gérants dont le 10% du
Chiffre d’affaires réalisé. Ce qui n’est pas du tout normal. C’est la raison pour laquelle les
associés reculent dans les investissements. Nombreuses sont les causes dont nous allons voir
l’une après l’autre.
2.1.1.1 Manque de fournisseur sur certaines matières
Les fournisseurs s’imposent sur le prix. Ceci, du fait d’une directive émanant du
Gérant et de la Cogérante de ne pas acheter que chez ces fournisseurs (leurs ami(e)s, leurs
connaissances, ...) certains articles. Pour d’autres matières, c’est de l’organisation interne de
l’équipe achat et approvisionnement.
51
2.1.1.2 Manque de consultation d’autres fournisseurs
L’équipe achat et approvisionnement ne consacre pas de temps pour consulter d’autres
fournisseurs sur chaque article ce qui nous permet de mettre à jour la base de données
fournisseurs et de les avoir en réserve en cas soit en cas d’indisponibilité du produit chez le
fournisseur actuel, soit en cas d’incapacité du fournisseur de satisfaire la totalité de notre
demande. Ou encore en cas de départ ou de la fermeture de l’industrie causant un arrêt de
travail temporaire comme le cas des jours de fête, des grèves et émeutes, ou pendant les
périodes de vacances que les fournisseurs envoient des messages électroniques envers leurs
clients pour les informer de leur fermeture du 18 Décembre 2017 au 05 Janvier 2018 par
exemple. Sur chaque produit, la société devrait avoir au moins deux (2) fournisseurs pour
éviter la rupture et pour avoir des choix sur la qualité des matières.
2.1.1.3 Manque de comparaison de prix par rapport au marché
Le Gestionnaire des achats et des approvisionnements se contente de passer les
commandes chez les fournisseurs habituels. Or, d’après notre investigation, certains produits
sont moins coûteux sur le marché par rapport à ceux proposés par nos fournisseurs actuels. Il
y a des fois une forte baisse de prix sur le marché soit pour le lancement des produits soit pour
des offres promotionnelles pendant les fêtes ou pour une liquidation des stocks. Donc, le
Responsable ne doit pas s’enfermer dans son bureau, mais faire des tours pour voir la réalité
sur terrain, ce qui existe sur le marché, en quantité et en qualité, puis au prix par rapport à ce
qu’on achète habituellement.
2.1.1.4 Rareté des matières sur le marché
Les fournisseurs sont également bloqués de leurs côtés sur la fabrication de certains
produits causés par le manque et l’indisponibilité des matières première pour pouvoir les
réaliser. C’est le cas de l’insuffisance de lait sur lequel dépend la fabrication des produits
laitiers comme les divers types de fromages (comme Mozzarella), les laits en brique, les
yaourts, les crèmes fraiches, …vu l’insécurité et l’instabilité politique qui se manifeste au
niveau national comme le vol de toute sorte de biens entrainant le peuple de se réfugier et
d’abandonner leur activité. Tel est le cas de vol de bovins qui se rependent dans toute l’île
qu’il soit en ville ou à la campagne et surtout dans les zones enclavées. L’exportation des
viandes de bœuf faite par les exportateurs depuis l’année 2009 marque aussi l’une des sources
d’augmentation du prix des viandes, du lait et des produits laitiers sur le marché. Donc, si les
viandes et les produits laitiers sont devenus rares et chers, c’est parce que les animaux qui les
52
fournissent sont actuellement en baisse. En comparant les prix du lait, des viandes et des
produits laitiers de l’année 2000 jusqu’en 2007, les prix sont presque doublés.
Si tels sont les cas liés aux prix des matières et de leurs approvisionnements voyons
maintenant quand est-il des procédures de gestion des approvisionnements.
2.1.2 Charges d’approvisionnements très coûteuses
La société engage un Transporteur pour sous-traiter le transport sur achat et sur la
livraison des matières et ingrédients, boissons et consommables dans son point de vente
PRESTO GARDEN au Tana Water Front Ambodivona. Les charges sont présentées dans le
tableau suivant :
Tableau n°6 : Analyse des charges d’approvisionnement sur le transport
Source : Auteur, Novembre 2017
D’après ce tableau, la société effectue deux (2) fois par semaine les achats des
légumes et des épiceries à Anosibe dont tous les mardis et vendredis. Puisque la société ne
dispose pas de véhicule de transport, elle a engagé un Transporteur fixe pour l’enlèvement des
matières au marché pour être livrées au Magasin à raison de 50.000 Ariary par voyage. Ce qui
coûte 100.000 Ariary par semaine dont500.000 Ariary mensuel et 6.000.000Ariary annuel.
Pour la livraison des commandes de Point de vente au Tana Water Front, le service
approvisionnement assure la mise à disposition et le transport des articles au jour et à l’heure
convenue. Le même transporteur a été engagé par la société pour cette prestation. Jusqu’au
mois d’avril cela était dans trois (3) Points de vente pour 50.000Ariary par voyage aller-
retour : aller pour la livraison et le retour pour le ramassage des bacs et bouteilles vides à
ramener au Magasin. Maintenant, le prix reste toujours le même alors qu’il n’y en reste
qu’une seule livraison à faire chez PRESTO GARDEN et que les quantités des articles ont
beaucoup diminué par rapport auparavant.
SEMAINE MOIS ANNUEL SEMAINE MOIS ANNEEFrais de transport sur achat légumesAnosibe
VARIATION CONSOMMATION EN CARBURANTPOUR L'ANNEE 2017
56
2.1.5 Méthode d’approvisionnement inadéquate ou
inappropriée imposée au niveau des points de vente
Les points de vente effectuent un inventaire physique à chaque fin de journée et un
l’état théorique des stocks sera édité et fera l’objet d’une comparaison et d’une explication des
écarts constatés par chaque Responsable concerné. Tous les deux seront communiqués à
chaque fin de service au Service achat et approvisionnement, ce qui permet à ce dernier de
reconstituer leur stock, le lendemain. Donc, l’écart entre le Stock maximal et le stock final
constaté au moment de l’inventaire constitue la consommation du point de vente. Ce qui fait
l’objet d’une commande automatique au niveau du stock central. Sauf une demande
exceptionnelle adressée au Gestionnaire des stocks avec un justificatif à l’appui.
Pour les boissons, il n’y a pas de problème. Le système tient. Mais pour les denrées
alimentaires telles que les viandes, les produits en boîte de conserve, les fruits de mer, les
épices et d’autres matières en stock, cela pose un grand problème. Puisqu’on ne va pas livrer
150g de filet de mérou, ou 10g de poivre, 100g de frite, 325g de mozzarella, 25g d’olive ou
35Cl d’huile. Non seulement c’est très difficile pour le pesage, mais aussi pour le
conditionnement et le transport. Et cette méthode va encore augmenter le coût de transport à
cause des vas-et-viens qui s’ensuivent.
2.2 Problèmes liés à la gestion des stocks
Les problèmes liés à la gestion de stocks concernent la maque de gestion sérieuse des
emballages consignés, de réactivité de l’équipe qui s’en charge sur la date de péremption des
articles ainsi que les écarts sur stocks constatés pendant l’inventaire.
2.2.1 Manque de gestion sérieuse des emballages consignés
Nous n’avons aucune trace concernant le suivi des emballages. Or, ils coûtent une
fortune pour la société. La consignation est devenue très coûteuse, une pression faite par les
fournisseurs envers leurs clients pour qu’ils en prennent soins. Pour cette entité, sont
consignés les bouteilles en flacon pour les boissons STAR, les bouteilles à gaz et les cageots.
2.2.2 Manque de réactivité sur les dates de péremptions des
articles en stock
La date de péremption est toujours marquée sur les conditionnements des produits
achetés. Elle permet de gérer les articles au magasin par l’adoption d’une méthode de gestion
57
de stock appropriée et d’être réactif de la décision à prendre avant même que les produits
soient périmés. Or, il y a des produits qui ne sont pas liquidés et que la société demande soit
de les faire consommer par les cadres qui ont de gratuité pour le déjeuner dans les points de
vente, soit de les jeter. Ceci est dû à la mauvaise gestion de stock en faisant conserver une
quantité importante en stock alors que le taux de rotation du produit est faible.
2.2.3 Problèmes des écarts sur l’inventaire
L’écart est la différence entre le stock physique et le stock comptable où :
Stock comptable = Stock initial + Sommes des entrées – Sommes des sorties
Stock physique = inventaire tous les soirs pour chaque point de vente et
inventaire à chaque fin du mois pour le stock central.
Normalement, chaque point de vente dispose d’un stock qui pourrait assurer ses
besoins pour 3 à 4 jours sauf pour les produits périssables dont les points de vente
s’approvisionnent chaque jour avant l’ouverture.
L’écart existe que ce soit au stock central qu’au stock point de vente. Nombreuses sont
les causes :
Au niveau du stock central : sur le pesage, sur le conditionnement par quantité
pour la conservation contre la sortie pour la demande des points de vente, ce qui
engendre des pertes sur la façon de morceler les matières (viandes, fromages, ...).
Puisque la commande d’aujourd’hui correspond à la consommation d’hier. Et si par
exemple il a consommé 135,5 grammes de viandes ou fromage, donc il faudra livrerla
même quantité. Alors que les matières comme les viandes sont déjà découpées et
emballées en sachet de 2kg dans les réfrigérateurs. Et le fait de le décongeler et
d’avoir 135,5 kg sur 2 kg est un peu difficile.
Au niveau du stock point de vente : chaque article possède sa propre fiche
technique. Dans cette dernière est listée les noms et la quantité des différents
ingrédients qui compose chaque article. Donc, il faut les sortir et les peser pour être
sûres puisque chaque fois qu’on approvisionne les matières et qu’on fait une vente, les
stocks sont mouvementés de la quantité de chacun des matières, ingrédients et
emballages inscrites dans les fiches techniques de chaque produit paramétré dans le
logiciel EBP. Or, cela n’est pas le cas parce que dès fois l’équipe en cuisine qui
58
s’occupe de la production ne fait pas de pesage. Pourtant, cela a été recommandé par
la Direction pour le respect des fiches techniques.
2.2.4 Le non tenu de Registres par le Magasinier pour les
entrées et sorties des produits au magasin
Le gestionnaire des achats et approvisionnements enregistre dans sa base de données
tous les mouvements du jour, c’est-à-dire les entrées et les sorties des articles en stock. Le
Magasinier et son aide se charge seulement de les faire sortir pour la livraison et de les ranger
en stock pour les entrées. Or, en tant que Magasinier il doit tenir un Registre lui permettant de
connaître à tout moment le niveau de stock de chaque article et de pouvoir suivre leur
mouvement voire de signaler son supérieur hiérarchique en cas d’alerte.
2.2.5 Inexistence de manuel de procédure de gestion de stock
De même pour la gestion des stocks, il y a aucune procédure ni instruction et ne ni
directive qui définit :
Le niveau de stock maximum : le niveau de stock maximal que l’on peut
conserver au magasin pour un article ;
Le niveau de stock d’alerte : c’est le niveau de stock où l’on passe une
commande ;
Le niveau de stock minimum ou stock tampon : appelé aussi stock de sécurité,
est le niveau de stock qui peut nous éviter d’une rupture de stock au cas où la
commande n’a pas été livrée au moment convenu ;
Qu’il faut faire l’inventaire sur une telle période ;
Comment gérer les stocks et quelle méthode de gestion de stock il faut
appliquer pour qu’il n’y ait aucune pénurie et aucun produit périmé, sinon avarié.
Tels sont les problèmes liés à l’absence de manuel de procédure, parmi les blocages
qui ne nous permettent pas d’améliorer la rentabilité de la société par l’optimisation de la
gestion des stocks et des approvisionnements.
59
2.3 Problèmes liés à la partie technique ou production
Parfois, l’ignorance de ses points forts devient source de point faible. L’entreprise
cherche de solution ailleurs alors qu’elle y existe déjà, mais seulement on ne l’a pas exploité.
Tel est le cas d’un employé qui a une compétence mais que la société n’a pas pensé d’y
exploiter sinon on n’a pas retenu sa proposition comme le fait de fabriquer certaines matières
au lieu d’en acheter tout le temps. Ainsi, les matériels disponibles permettent de faire des
essais et d’évaluer la qualité par rapport à ce qu’on achète habituellement.
2.3.1 Service boulangerie-pâtisserie sous-exploité
Afin de procéder à une telle suggestion d’amélioration, nous allons essayer de déceler
par la présente analyse les problèmes existants au sein du service boulangerie-pâtisserie.
2.3.1.1 Nature du travail
Les boulangers-pâtissiers font des pains, des petits pains, des muffins, des tartes, des
pâtisseries, des gâteaux et des biscuits dans des pâtisseries qui font le commerce de gros et de
détail ainsi que dans des restaurants. Ils travaillent dans des boulangeries-pâtisseries, des
supermarchés, des services de traiteur, des hôtels, des restaurants, des centres hospitaliers et
d'autres établissements, ou encore ils peuvent être des travailleurs autonomes. Les boulangers-
pâtissiers qui occupent des postes de surveillants sont inclus dans ce groupe de base.
2.3.1.2 Fonctions principales
Les boulangers-pâtissiers exercent une partie ou l'ensemble des fonctions3 suivantes :
Préparer la pâte pour les tartes, les pains et les petits pains, les sucreries, les
muffins, les biscuits et les gâteaux ainsi que les glaçages, selon les recettes ou les
commandes spéciales des clients;
Faire fonctionner les machines ;
Faire cuire les produits préparés;
Glacer et décorer des gâteaux ou d'autres produits de boulangerie ;
S'assurer que les produits sont à la hauteur des normes de qualité exigées;
Etablir un calendrier de production pour déterminer la gamme et la quantité
d'articles à produire;
3http://imt.emploiquebec.gouv.qc.ca/mtg/inter/noncache/contenu/asp/mtg122_descrprofession_01.asp?Porte=1&prov=ESAC&cregncmp1=qc&lang=FRAN&pro=6332 Consulté le 02/12/2017
60
Acheter les fournitures de boulangerie et de pâtisserie;
Voir, au besoin, à la vente et à la mise en marché des produits;
Engager, former et superviser, au besoin, le personnel de cuisine et de
boulangerie-pâtisserie.
Sur la réalité, le service Pâtisserie passe des commandes sur les produits de
boulangerie auprès des fournisseurs locaux. Or, d’après le Responsable technique, qui est le
chef des chefs en cuisine et qui dirige la partie technique selon la structure de l’entreprise, on
peut en fabriquer à l’interne les produits de boulangerie comme le cas de pâtisserie puisque la
société dispose les matériels nécessaires. Tels sont le cas des pains boules, des pains baguettes
et des pains burger que l’entité achète tous les jours. Pour ces dernières, on peut résumer les
coûts d’approvisionnement comme suit :
Tableau n°9 : Analyse des coûts d’achat sur les produits de boulangerie
Source : Documents internes – Novembre 2017
Ce tableau nous montre la consommation journalière, par semaine, mensuelle et voire
annuelle des produits de boulangerie en quantité et en valeur. Les coûts d’achat unitaire nous
sont aussi communiqués. Il reste à trouver une solution appropriée pour pouvoir les optimiser
puisque ces charges pèsent lourdes pour l’entité.
2.3.2 Fiche technique non respectées et non mis à jour par
rapport aux prix des matières
La société représentée par son comité de direction et dirigé par son Gérant, constate
que les fiches techniques ne sont pas parfois respectées. La rigueur manque au niveau du
service technique qui assure la production. Ainsi, les fiches techniques sont établies depuis
l’année 2015 et aucune révision n’a pas été apportée alors que les prix des matières ont
beaucoup augmenté depuis ces 3 dernières années par rapport à la base de données
disponibles auprès du service achat et approvisionnement et communiqué à la direction à
chaque fois qu’il y a du changement.
JOUR SEMAINE MENSUEL ANNUEL JOUR SEMAINE MENSUEL ANNUEL
https://stockage.ooreka.fr/comprendre/stockage-kanban [Consulté le 21/07/2017]
https://stockage.ooreka.fr/comprendre/stockage-juste-a-temps [Consulté le
21/07/2017]
XI
LISTE DES ANNEXES
Annexe I : Récapitulation de l’évolution de la société PRESTO PIZZA
Annexe II : L’organigramme fonctionnel de la société PRESTO PIZZA
Annexe III : Tâches attribuées à chaque poste du service achat et approvisionnement
XII
ANNEXE I
RECAPITULATION DE L’EVOLUTION DE LA SOCIETE PRESTO PIZZA
Janvier 2000 : ouverture de la société PRESTO PIZZA dans son siège social sis
au lot IVO 68 Bis Enceinte le Chapiteau Ankorondrano - Antananarivo ;
Janvier 2006 jusqu’à ce jour : transfert de la société au lot II K 54 Ankadivato
près rond-point Antsahabe qui reste le siège social de la société. Mais, le point de
vente a été fermé depuis l’année 2011 ;
Janvier 2010 : Ouverture d’un point de vente « PRESTO GARDEN » dans
l’enceinte Tana Water Front Ambodivona ;
01er Janvier 2011 : Ouverture d’un autre point de vente appelé « PRESTO
DELIVERY » sis au lot II M 30 MR Villa Georomi Analamahitsy Farango
Antananarivo.
XIII
ANNEXE II
ORGANIGRAMME FONCTIONNEL DE LA SOCIETE PRESTO PIZZA
PRESTO PIZZA SARL ORGANIGRAMMEGERANT (VANIER)
Responsablecomptable, financier& des RH (Christian)
Responsablecommercial (Aina)
ResponsableTechnique (Chef
(cuisinier : Romuald)
ResponsablePRESTO DELIVERY
(Ryo)
ResponsablePRESTO GARDEN
(Heninkaja)
Chef CuisinierPRESTO DELIVERY
(Chef Lala)
Chef CuisinierPRESTO GARDEN
(Chef Zo)
Assistantcomptable &
Financier (Andry)
Caissière(Tatamo)
GestionnairePaie & Affairescom. (Mirindra)
Gestionnairedes achats &appro (Tsiky)
Assistant achat&appro
(Colombe)
Cuisinier (Patrick)
Plongeur (Sarobidy)
Caissier(Iman)
Technicien de surfaceP2 (Albert)
Responsable Qualité &Développement (Lalaina)
Standardistes(Faniry &Patricia)
Serveur(Anthonio)
Serveuse(Dinafitiavana)
Caissière (Princia)
Caissier (Livasoa)
Serveuse (Nambinina)
Serveuse (Misoa)
Second chefCuisinier (Toavina)
Aide-cuisinière (Kanto)
Plongeuse (Pauline)
Serveur (Davidson)
Magasinier(Solofo)
Aide-Magasinier(Tiana)
Cuisinière (Laingo)
Cuisinier (Tanjona)
Cuisinier (Alpha)
Cuisinier (Mamy)
Pizzaïolo (Jeannot)
Pizzaïolo (Rado)
Pizzaïolo (Dina)
Livreur(Antoine)
Livreur(Erick)
Livreur(Rina)
Livreur(Tanjona)
Livreur(Adolphe)
Livreur(Jean R.)
Plongeur (Rolland)
Aide-cuisinière (Bakoly)
Pizzaïolo (Tantely)
Snacker (Seheno)
Serveur (Tovohery)
Serveur (Andy)
Serveur (Djimy)
Barmaid (Beby)
Technicien desurface P3 (Tojo)
Pâtissier(Stéphan)
Aide-Pâtissière(Mamitiana)
Cuisinière(Antoinette)
Gardien (Fabrice)
Agent demaintenance
(Njaka)
Source : Auteur – Août 2017
XIV
ANNEXE III
LES TACHES ATTRIBUEES A CHAQUE POSTE DU SERVICE ACHAT ET
APPROVISIONNEMENT
Le Responsable Comptable et Financier : contrôle la conformité des factures, bon de
commande et les signatures des personnes concernées, veiller aux respects des notes et
consignes de la Direction concernant la procédure d’achat et de gestion de stock ;
Le Gestionnaire des approvisionnements :elle a pour mission d’assurer la réception et
l’entrée en stock des articles commandés avec les factures correspondantes par rapport
aux bons de livraison émis, la sortie des articles commandés suivant les bons de
commande point de vente et l’alimentation du magasin au bon moment par rapport
aux besoins des points de vente pour qu’il n’y ait rupture de stock.
L’Assistante approvisionnement : elle assiste le Gestionnaire d’approvisionnement
dans la réception des marchandises livrées, range les articles livrés à leur
emplacement, saisit sur le logiciel de gestion de stock les entrées et les sorties du
magasin et participe aussi dans la préparation des marchandises à livrer dans les points
de vente.
Le Magasinier : il s’occupe de l’accomplissement des achats non livrés, comme les
fruits et légumes et les épiceries au marché d’Anosibe, puis le rangement en stock des
biens et du nettoyage des lieux de stockage ;
L’Aide-magasinier : il assiste le Magasinier dans les travaux de magasinage, telle la
manutention, le rangement et le nettoyage des magasins et des matériels.
XV
TABLE DES MATIERES
SOMMAIRE ................................................................................................................................................................... I
AVANT PROPOS ........................................................................................................................................................ II
RESUME ..................................................................................................................................................................... III
LISTE DES ABREVIATIONS .................................................................................................................................. V
LISTE DES FIGURES ............................................................................................................................................. VII
LISTE DES TABLEAUX .......................................................................................................................................VIII
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L’ETUDE .................................................................................................... 6
CHAPITRE PRESENTATION DE L’ENTREPRISE............................................................................................... 7Section 1 : Renseignements généraux 7
1.1 Triptyque de l’entreprise ............................................................................................................... 71.2 Produits de l’entreprise ................................................................................................................. 91.3 Fiche signalétique ......................................................................................................................... 91.4 Historique de l’entreprise ............................................................................................................. 9
Section 2 : Cadre environnemental de l’entreprise 102.1 Cadre de travail........................................................................................................................... 102.2 Conditions de travail ................................................................................................................... 112.3 Culture de l’entreprise ................................................................................................................ 112.4 Communication de l’entreprise ................................................................................................... 112.5 Moyens matériels de l’entreprise ................................................................................................ 12
Section 3 : Ressources Humaines de PRESTO PIZZA 143.1 Effectifs du personnel ................................................................................................................. 143.2 Organigramme fonctionnel de PRESTO PIZZA .............................................................................. 143.3 Description des tâches essentielles ............................................................................................. 153.4 Organisation et personnel du service achat et approvisionnement .............................................. 17
CHAPITRE II METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET CONCEPTS THEORIQUES PUIS LA REALITE DE LAGESTION DES STOCKS ET APPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTO PIZZA...................................... 20
Section 1 : Méthodologie de recherche détaillée 201.1 Délimitation du champ de l’étude ............................................................................................... 201.2 Les différents outils de recherche utilisés .................................................................................... 201.2.1 Recherches documentaires ......................................................................................................... 211.2.2 Les entretiens ............................................................................................................................. 211.2.3 Interview des Responsables ........................................................................................................ 211.2.4 Interview et observations............................................................................................................ 211.2.5 Les calculs et les analyses d’information ...................................................................................... 221.2.6 Interrogation de fichier informatique .......................................................................................... 22
Section 2 : Résultats sur la gestion des stocks et approvisionnements 232.1 Les stocks ................................................................................................................................... 232.1.1 La nécessité des stocks ................................................................................................................ 232.1.2 Le stockage ................................................................................................................................. 242.1.3 Les magasins de stockage ............................................................................................................ 242.1.3.1 La gestion des matérielles au magasin de stockage .................................................................. 242.2 L’achat et l’approvisionnement ................................................................................................... 24
XVI
2.1.4 La fonction achat ........................................................................................................................ 252.1.4.1 Définition ................................................................................................................................ 252.1.4.2 Importance ............................................................................................................................. 252.1.4.3 Le processus d’achat ............................................................................................................... 252.1.4.3.1 Réception des besoins ......................................................................................................... 262.1.4.3.2 Consultation et sélection des fournisseurs ........................................................................... 262.1.4.3.3 Négociation ........................................................................................................................ 262.1.4.3.4 Suivi des commandes .......................................................................................................... 272.1.4.3.5 Le magasinage .................................................................................................................... 272.2.2 La fonction approvisionnement ................................................................................................... 272.2.2.1 Définition ................................................................................................................................ 282.2.2.2 La nécessité ............................................................................................................................ 282.2.2.3 Le processus d’approvisionnement ......................................................................................... 282.3 La recherche de l’efficience ......................................................................................................... 29
Section 3 : Résultats sur les méthodes appliquées 323.1 Gestion des stocks et approvisionnements .................................................................................. 323.1.1 Méthode de gestion des stocks ................................................................................................... 323.1.2 Méthode de gestion des approvisionnements ............................................................................. 323.2 Les méthodes d’inventaire .......................................................................................................... 363.3 Les méthodes de contrôle des stocks .......................................................................................... 363.3.1 Le système manuel ..................................................................................................................... 363.3.2 Le contrôle informatisé ............................................................................................................... 37
PARTIE II : ANALYSE DIAGNOSTIQUE..........................................................................................................40
CHAPITRE III DIAGNOSTIC INTERNE ................................................................................................................41Section 1 : Analyse des points forts 41
1.1 Sur la gestion des approvisionnements ....................................................................................... 411.1.1. Efficacité du système d’organisation ....................................................................................... 42
1.1.2. Flexibilité dans l’adoption des méthodes d’approvisionnement appropriée pour chaque article . 42
1.1.3. Meilleure qualité des matières premières, ingrédients et consommables utilisés ........................ 42
1.2 Sur la gestion de stock ................................................................................................................ 431.2.1 Méthode de gestion de stock adaptée ....................................................................................... 43
1.2.2 Existence et exigence de stock maximal et de stock minimal sur chaque article ........................ 43
1.2.3 Possession des divers magasins ou lieux de stockages .............................................................. 44
1.2.4 Exigences des pièces justificatives........................................................................................... 44
1.2.5 Permanence de l’inventaire ..................................................................................................... 45
1.2.6 Présence d’une équipe organisée ............................................................................................. 45
1.3 Efficacité de la gestion commerciale ............................................................................................ 451.3.1. Accueil chaleureux ................................................................................................................. 46
1.3.2. Pratique des 3 catégories de vente ........................................................................................... 46
1.3.3. Segmentation des clients ......................................................................................................... 47
1.3.4. Modalité de paiement variée .................................................................................................... 47
1.3.5. Produits et prestations de bonne qualité ................................................................................... 48
1.4 Publicité dans les supports médiatiques et passation des commandes en ligne............................ 481.5 Le service plus : connexion Wi-Fi ................................................................................................. 491.6 Existence des contrôles ............................................................................................................... 49
Section 2 : Analyse des points faibles 502.1 Problèmes liés à la gestion des approvisionnements ................................................................... 50
XVII
2.1.1 Matières premières coûteuses .................................................................................................. 50
2.1.1.1 Manque de fournisseur sur certaines matières .......................................................................... 50
2.1.1.2 Manque de consultation d’autres fournisseurs .......................................................................... 51
2.1.1.3 Manque de comparaison de prix par rapport au marché ............................................................ 51
2.1.1.4 Rareté des matières sur le marché ............................................................................................ 51
2.1.2 Charges d’approvisionnements très coûteuses .......................................................................... 52
2.1.3 Non centralisation d’une partie des achats ............................................................................... 53
2.1.4 Inexistence de manuel de procédure d'achat et approvisionnement ........................................... 55
2.1.5 Méthode d’approvisionnement inadéquate ou inappropriée imposée au niveau des points de vente
56
2.2 Problèmes liés à la gestion des stocks ......................................................................................... 562.2.1 Manque de gestion sérieuse des emballages consignés ............................................................. 56
2.2.2 Manque de réactivité sur les dates de péremptions des articles en stock .................................... 56
2.2.3 Problèmes des écarts sur l’inventaire ....................................................................................... 57
2.2.4 Le non tenu de Registres par le Magasinier pour les entrées et sorties des produits au magasin . 58
2.2.5 Inexistence de manuel de procédure de gestion de stock .......................................................... 58
2.3 Problèmes liés à la partie technique ou production ..................................................................... 592.3.1 Service boulangerie-pâtisserie sous-exploité ............................................................................ 59
2.3.1.1 Nature du travail ..................................................................................................................... 592.3.1.2 Fonctions principales .............................................................................................................. 59
2.3.2 Fiche technique non respectées et non mis à jour par rapport aux prix des matières .................. 60
Section 3 : Problèmes relatifs aux ressources de la société 613.1 Problèmes liés aux Ressources Humaines .................................................................................... 61
3.1.1 Manque de gestion de compétence .......................................................................................... 61
3.1.2 Manque de formation pour l’équipe achat et approvisionnement .............................................. 62
3.1.3 Manque de motivation envers le personnel .............................................................................. 62
3.1.4 Traitement du personnel non équitable .................................................................................... 65
3.1.5 Non considération de l’ancienneté dans la politique de rémunération ....................................... 65
3.2 Problèmes liés aux moyens matériels .......................................................................................... 663.2.1 Vétustés des Matériels informatiques....................................................................................... 66
3.2.2 Logiciel de gestion de stock sous-exploité ............................................................................... 66
3.2.3 Manque de véhicule de transport ............................................................................................. 67
3.2.4 Manque de moyens de stockages ............................................................................................. 68
3.3 Problèmes liés aux ressources financières ................................................................................... 683.3.1 Taux de rentabilité faible ......................................................................................................... 71
3.3.2 Fonds de roulement net global (FRNG) négatif ........................................................................ 71
3.3.3 Besoin en fonds de roulement (BFR) négatif............................................................................ 71
3.3.4 Capacité d’endettement et l’autonomie financière .................................................................... 72
3.3.5 Situation de trésorerie proche de zéro ...................................................................................... 72
CHAPITRE IV DIAGNOSTIC EXTERNE................................................................................................................74Section 1 : Les opportunités 74
XVIII
1.1 Expériences en matière de restauration ...................................................................................... 741.2 Lieu d’implantation très opportun ............................................................................................... 741.3 Une forte capacité relationnelle .................................................................................................. 741.4 Documents et Coordonnées fiscales à jour .................................................................................. 751.5 La possession d’une autorisation d’ouverture.............................................................................. 751.6 Marques déposées et enregistrées .............................................................................................. 761.7 Obtention d’une ligne de crédit et de facilité de paiement .......................................................... 76
Section 2 : Les menaces 762.1 L’apparition des nouveaux entrants ............................................................................................ 762.2 Implantation du système « food court » dans le capital ............................................................... 772.3 Menace sur la location ................................................................................................................ 772.4 Instabilité politique au niveau du pays......................................................................................... 772.5 La chute de l’économie malgache................................................................................................ 772.6 Problème de délestage non résolu .............................................................................................. 782.7 Situation sociodémographique humiliée ..................................................................................... 78
PARTIE III : PROPOSITION DE SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................80
CHAPITRE LES PROPOSITIONS D’AMELIORATION AUX PROBLEMES LIES LA GESTION DESSTOCKS ET DES APPROVISIONNEMENTS AU SEIN DE PRESTO PIZZA........................................................81
Section 1 : Catalogues de solutions liés aux problèmes de la gestion desapprovisionnements 81
1.1 Consultation des fournisseurs et comparaison des prix périodique .............................................. 811.2 Optimisation des charges de transport sur achats et livraisons .................................................... 82
1.2.1 L’acquisition d’un véhicule minibus suivi de recrutement de 2 chauffeurs pour la conduite ...... 82
1.2.2 Consultation d’autres Transporteurs et comparaison de prix ..................................................... 83
1.3 Centralisation des achats au service approvisionnement ............................................................. 841.4 Optimisation du coût des produits de boulangerie et pâtisserie ................................................... 85
1.4.1 La production en interne des pains en boule ............................................................................. 85
1.4.2 La fabrication en interne des pains baguettes ........................................................................... 86
1.4.3 La production en interne des pains burger ................................................................................ 86
1.5 Savoir saisir les opportunités concernant les promotions de vente .............................................. 881.6 Conception d’une procédure d’achat et approvisionnement........................................................ 88
Section 2 : Amélioration de la gestion des stocks 892.1 Mise en place d’un système de suivi des emballages consignées et celles non récupérables ........ 89
2.1.1 Pour les emballages récupérables ou consignées ...................................................................... 89
2.1.2 Pour les emballages non récupérables ou à jeter ....................................................................... 89
2.2 Utilisation des sous vides pour l’adéquation des méthodes d’approvisionnement imposée auniveau des points de vente par rapport au fiche technique des produits et la quantité par tranche desmatières rangées au magasin .................................................................................................................. 902.3 Rappel de l’équipe technique sur le respect et la révision des fiches techniques .......................... 902.4 Ré définition du niveau de stock de chaque article au magasin .................................................... 912.5 Adoption de la nouvelle méthode de gestion stock appelée « FEFO » .......................................... 912.6 Mise à disposition d’un ordinateur au Magasinier ....................................................................... 912.7 Donner des séances de formation en gestion des stocks et des approvisionnements ................... 92
Section 3 : Plan de mise en œuvre des solutions proposées 923.1 Création du manuel de procédure pour l’ensemble des opérations de l’entité ............................. 92
3.1.1 Formalisation du manuel de procédure .................................................................................... 92
3.1.2 Contenu d’un manuel de procédure ......................................................................................... 92
3.1.3 Diagramme de circulation des documents ................................................................................ 93
XIX
3.1.3.1 Présentation sous forme narrative et graphique ........................................................................ 94
3.1.3.2 Présentation dans un ordre chronologique ................................................................................ 94
3.2 Faire un appel d’offre ouvert ....................................................................................................... 943.3 Les préventions ........................................................................................................................... 95
3.3.1 Pratique de la technique de SONCAS ...................................................................................... 95
3.3.2 Pouvoir de négociation des fournisseurs .................................................................................. 95
3.3.3 Produits de substitution ........................................................................................................... 96
3.4 Les résultats attendus ................................................................................................................. 963.4.1 Conception et mise en place du manuel de procédure ............................................................... 96
3.4.2 Optimisation de la gestion des stocks....................................................................................... 97
3.4.3 Optimisation de la gestion des approvisionnements.................................................................. 97
3.4.4 Optimisation de la gestion de production ................................................................................. 97
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS ...........................................................................................................99
Section 1 : Création et mise en place d’un manuel de procédure englobant l’ensembledes opérations effectuées par l’entreprise 99
1.1 Mise en place d’une procédure formalisée .................................................................................. 991.2 Bonne conception du diagramme de circulation des documents.................................................. 99
1.2.1 Au niveau du déclenchement de la commande ....................................................................... 100
1.2.2 Au niveau de l’acceptation de livraison ................................................................................. 100
1.3 Mise en place d’un tableau de bord .......................................................................................... 1001.4 Mise en place d’un système de contrôle de gestion ................................................................... 101
Section 2 : Amélioration au niveau du système opérationnel 1012.1 Mise en place d’un programme de réapprovisionnement .......................................................... 1012.2 Mise en place d’une procédure de consultation fournisseur ...................................................... 1022.3 Contrôle de qualité des marchandises par une personne Compétente : ..................................... 103
Section 3 : Portées et limites des solutions proposées et recommandations 1043.1 Influence de l’environnement interne et externe ...................................................................... 104
3.2 Problème de la mise en œuvre de la procédure ......................................................................... 1053.2.1 Faiblesse des sanctions et des peines ..................................................................................... 105
3.2.2 Le niveau d’étude et de réflexion des employées.................................................................... 105
3.3 Les moyens mis à la disposition des Responsables et de la Direction.......................................... 1053.3.1 Les préalables au bon fonctionnement de la Direction et les Responsables ............................. 106
3.3.2 Le consentement et l’adhésion de l’ensemble du personnel de l’utilité de la procédure ........... 106
3.3.3 L’insuffisance des moyens de la direction .............................................................................. 106
LISTE DES ANNEXES..............................................................................................................................................XI
ANNEXE I.................................................................................................................................................................. XII
ANNEXE II ...............................................................................................................................................................XIII
TABLE DES MATIERES.........................................................................................................................................XV