포럼 개요 - 예술경영지원센터 · 소통과 협업의 리더십 7 ... 성공하는 사람들의 8번째 습관-스티븐 코비(김영사) 26 ... 구성원들의 분류

포럼 개요

일시 : 2015. 1. 27(화) 14:00 – 18:00

장소 : 대림미술관 D LOUNGE(서울 통의동)

주제 : 예술경영 리더십 네트워크 포럼“소통하는 리더”

오프닝 14:00-14:10

10

포럼 안내

- 진행순서 및 강사 소개

예술경영지원센터

기조강연14:10-15:10

60

소통과 협업의 리더십

- 소통하는 리더의 존재양식

- 협업의 방식

이창준

구루피플스(주)아그막 대표

휴식 15:10-15:40

30

휴식 및 네트워킹 예술경영지원센터

사례발표 15:40-16:25

45

구성원과의 소통

- 구성원의 자율성을 도모하는 관리자의 리더십

류자영

부천문화재단 팀장

지역사회와의 소통

- 지역민의 자발성을 촉진하는 지역문화재단의

리더십

변순영

인천문화재단 기획홍보팀장

제작극장의 소통

- 창작자의 실험을 지지하는 극장의 리더십

박찬종

두산아트센터 차장

토론 16:25-16:55

30

그룹 토론

- 그룹별 이슈 선정이창준

류자영

변순영

박찬종

16:55-17:45

50

전체 토론

- 그룹별 이슈에 따른 전체 토론 및 질의/응답

클로징 17:45-17:55

10

정리 예술경영지원센터

목 차

강의

소통과 협업의 리더십 7

* 이창준 / 구루피플스(주)아그막 대표

발제 1

구성원과의 소통, 커뮤니케이션 21

* 류자영 / 부천문화재단

발제 2

지역민과의 소통, 누가 하는가 35

* 변순영 / 인천문화재단 기획홍보팀장

발제 3

창작자와의 소통, 그리고 리더십 57

* 박찬종 / 두산아트센터 차장

강의

소통과 협업의 리더십

이 창 준

구루피플스(주)아그막 대표

8

Arena(공개)

Blind Spot(맹점)

Mask(비공개)

Potential(잠재)

소통의 공간

Johari’s Window

I

know Don’t know

know

you

Dont know

소통의 전략

� 자기노출

� 피드백의 수용

� 공동소유

강의

예술경영 리더십 네트워크 포럼 9

강의. 소통과 협업의 리더십

불통의 상태 소통과 공감의 상태

안전지향 (Comfort-Centered) 목적지향(Purpose-Centered)

외부지향(Externally Directed) 내부지향(Internally Directed)

이기적 (Self-Focused) 이타적(Other-Focused)

폐쇄적(Internally Closed) 개방적(Externally open)

소통하는 리더의 존재양식

10

협력에의 도전

다음의 질문들을 하나씩 검토해보면서 자신의 행동을 돌아보고 Yes, 혹은 No로 응답해 봅시다.

나는

① 나의 이해와 팀/집단의 이해가 충돌할 때 팀/집단의 이해를 우선하는가?

② 특별한 이득과 보상 없이도 내 전문지식을 기꺼이 타인과 공유할 수 있는가?

③ 어려운 과제에 직면했을 때 부담감 없이 주변 사람들에게 협력을 요청하는가?

④ 타인의 도움요청이 있을 때 가능한 빨리 반응하는가?

⑤ 더 큰 대의, 목적을 위해 자신을 희생할 수 있는가?

⑥ 경쟁자, 경쟁상대에게도 협력적 행동을 통해 도움을 제공할 수 있는가?

⑦ 상대의 배신과 불신 속에서도 기꺼이 그를 용서하고 다시 협력할 수 있는가?

⑧ 나와 전혀 다른 가치와 신념을 가진 사람들을 포용하고, 개방적으로 토론할 수

있는가?

⑨ 다양한 이견과 대안을 가진 사람들과 합의에 도달할 수 있는가?

⑩ 이질적인 경험과 배경을 가진 사람들과 폭넓게 교류하는가?

Yes의 개수 :

현실적 측면에서 특별히 주목할 만한 문항이 있는가? 왜 그런가?



12

� 미시간 대학의 정치학과 교수 Robert Axelrod

� 1984년, 전세계 심리학자, 게임전문가,

컴퓨터공학자, 경제학자 대상으로 컴퓨터 게임에

참가 요청.

� 총 14 개의 프로그램 참가, 프로그램별 200회의

게임

� 총 5라운드, 24만 번의 선택

1) 협력으로 시작한다.

2) 배신할 시 바로 응징한다.

3) 배신 후 협력에 바로 용서한다.

Tit for Tat



신뢰의 진화

Jones, & Jorge(1998)

14

상대적 파워 Vs. 총체적 파워



협력수준과 관계

출처 : Sahlins(1972)

16

무조건적 협력의 징후

Jones, & Jorge(1998)



협업의 장애

1. NIH장벽 : “그건 내일이 아냐.” “자신의 문제는 자신이 해야지”

Ex) 타인과 외부인에 대한 배척 / 신분, 지위, 타 팀에 대한 경계

2. 독점장벽 : “내 지식과 정보를 왜 나누어야 하는데…”

Ex) 다른 사람과의 경쟁 /개별 보상 / 공유로 인한 손실

3.검색장벽 : “어디서 누구한테 도움을 받아야 하는지 몰라.”

Ex) 물리적 거리 / 정보의 과부하

4. 이전장벽 : “말이 통하지 않아”, “잘 모르는 사람이야.”

Ex) 암묵적 지식의 한계 / 낮은 친밀감 / 공통의 인식틀 부재

18

협업의 리더십

� 성공을 재정의하라.

보다 크고 원대한 목적에 몰입하라.

� T자형의 역량을 키워라.

나의 전문성에 기반하여 기꺼이 협업하는 방법을 개발하라.

� 열려진 마음으로 사람들을 참여시켜라.

사람, 대안, 토론에 대해 개방적 태도를 보여라.

� 먼저 나누고, 먼저 책임을 져라

방관자가 아니라 책임자가 되어라



Bystander effect

1964. 3. 14 밤 뉴욕시

윈스턴 모즐리(28)가 키티 제노비스를 칼로 35분간에 걸쳐 살해

38명의 살인목격자는 경찰에 신고조차 하지 않았음

20

협업의 방법(조직측면)

� 공동의 비전을 개발하고, 공유하라.

� 공공의 선, 집단적 이상을 창안하고, 몰입하라

� 팀워크의 핵심가치와 규범을 만들어라.

� 협업을 강조하는 가치를 정립하라.

� 협업을 강조하는 언어를 사용하라.

� T자형의 인재를 길러라

� 협업의 평가기준을 마련하고, 보상하라

발제 1

구성원과의 소통

류 자 영

부천문화재단

22

Contents

관계 맺기

나의 역할(위치) 파악하기

나는 리더인가, 관리자인가?

리더와 구성원

소통에 따른 장애물

소통을 위한 실제적용사례

구성원과 소통하는 리더십요소

발제 1


발제 1. 구성원과의 소통

관계 맺기

조직에서의 관계 맺기

인사이동 ▶ 팀의 형성 ▶새로운 팀의 생성

* 수많은 관계

* 준비 된 리더와 그렇지 않은 리더….나는 준비 된 리더인가?

24

나의 역할 파악하기

조직 구성원(중간리더)으로서의 역할

• 조직의 규정을 따라야 하는 조직 구성원이다.

• 일(프로젝트)의 완성과 성과를 제출해야한다.

• 팀을 운영해야 한다.

• 팀 구성원을 관리하고 팀워크의 시너지를 창출해야 한다.

모든 리더십의 99%는 조직의 취상위층이 아니라 중간에서 나온다.

<성공을 위한 중간리더의 법칙 – 존 맥스웰(넥서스 BIZ)>



Leadership Management

리더는 옳은 일을 하는 사람 관리자는 일을 옳게 하는 사람

변화에 대처하는 방법 문제에 대처하는 방법

혁신,창조, 개발 관리, 모방, 유지

기본적 운동감각에 대한 것 일의 처리, 질서유지, 조직과 컨트롤에 대한 것

어떤 것이 사람들에게 의미 있는지 초점 일을 어떻게 완수하는가에 대한 관심

건축가 건설자

공동비전 제시 작업의 설계와 통제

매니저는 조직의 목표 성취 위해 인적자원 활동관리 방향제시의 책임과 권한을 동시에

갖고 있다. - 사람을 다루고 이끄는 조직의 생산성과 성장 정도의 차이가 나게 되는데

이것을 리더십이라고 한다. (21세기 아트센터의 예술경영 리더십-이인권저, p343발췌)

나는 리더인가 관리자인가?에 대한 고민

성공하는 사람들의 8번째 습관-스티븐 코비(김영사)

26

분 류 내 용

비저너리

(visionary)

창의적인 생각을 즐기는 몽상가 타입

흥미에 따라 일에 접근 그러나 포기 또한 빠름

오퍼레이터

(operator)

실현 가능한 목표설정

자기만의 속도 방식으로일하는 것을 즐김

주어진 일을 끝내는데 의미부여

프로세서

(processor)

정확을 기하고 목표를 위한 단계별 과정을 중시,

기록하고 수정 관리해나가는 타입

리더와 구성원

리더와 구성원의 관계 = 1 : 100

• 리더는 1명이나 팀은 다양한 구성원으로 이루어져 있다.

구성원들의 분류 <리더들의 리더시너지스트 -레스 멕케온(21세기북스)>

시너지스트 :(중요한 리더의 역할을 하는 사람)

모든 성공한 팀에는 ‘시너지스트’라고 불리는 주요 역할자가 있다고 본다. 이 인물은

모든 조직에 존재하는 세 가지 기본 유형 - (1)‘대단한 몽상가’(비저너리), (2)‘실리적인

현실주의자’(오퍼레이터), (3)‘시스템 설계자’(프로세서) - 을 통솔해서 이들을 하나의 잘

다듬어진 팀으로 작용할 수 있게 만든다고 설명한다.



구성원과의 소통에 따른 장애물 유형

이슈(프로젝트 또는 문제) 발생 <차이를 만드는 조직 - 스콧켈러,콜린프라이스

(전략시티)>

○ 직원을 참여시키고 긴급과제와 미래지향적 과제 사이의 균형 조절 실행 단계의

장애물

• 냉소적 태도를 보임-실패했던 경험

• 자신이 속한 작은조직에 대한충성심 때문에 전체조직에 충성하지 못함

- 상부에서 내려오는 메시지는 나와 거리가 먼 일

• 넓은 범위를 대상으로 커뮤니케이션 하는데 있어서의 어려움

- 많은 사람들이 한꺼번에 주의를 기울이기 쉽지 않음-

• 조직정서상태를 제대로 이해하지 못함

- 리더가 실시간 피드백을 받을 수 있는 통로가 없다면 직원들의 생각을 알 수

없음-

○ 변화 위한 시범 프로그램 실시 후 확대하려는 준비기간 가장 심한 장애물

(황폐한 계곡)

28

바이럴 전략

• 일어나고 있는 일에 대한 관심유도

• 개인에게 메시지를 직접 전달

• 그게 무슨 이익이 될까?가 관심사

• 동료들 간의 직접커뮤니케이션 의존

• 호기심과 알고 싶은 욕구 통해 퍼짐



구성원과의 소통을 위한 실제와 적용(사례 중심)

팀의 문제?

� 각자 전공이 다른 사람들이 모여있다. - 배려의 결여

� 본인들의 업무가 가장 중요하다고 생각한다. - 개인 성향 짙음

� 다양한 연령대 및 현장 구성원 – 이해도 결여 및 직원간의 직위 문제

» 팀 비전 및 미션 공유 실패, 임파워먼트가치 결여

» 권위적 리더(헤드십) 원하기도 했다

팀의 이슈/위기 직면

• 팀원들이 스스로 의견을 내다.

팀 비전 / 팀 가치 /목표/ 업무 도출/가능 목표 세움

→ 중간 관리자의 역할(시너지스트)

• 사실을 말하다(메시지의 강도)

• 역할에 대한 권한을 주다

• 정량화 된 목표와 품앗이

30

구성원과 소통하는 리더십의 요소

문화예술 리더십의 감성적 접근과 Empowerment!

삶의 변화와 순환에 대한 가치



리더십을 위해

미래는 이미 와 있다. 다만 널리 퍼져있지 않을 뿐이다!

(The future is already here. It's just unevenly

distributed)

- 윌리엄 깁슨 -

32

memo



memo

34

memo

발제 2

지역민과의 소통

변 순 영

인천문화재단 기획홍보팀장

36

발제 2


발제 2. 지역민과의 소통

무엇을?

어떻게?

왜?

하는가?

38

충전이 필요해

일대백의 한계

재단 담당자도, 시민도,

예술가도 ‘충전’이 필요해



갑을 관계의 해소, 새로운 파트너십의 등장

우리의 애초 출발지점의 고민은

“지속가능성은 어떻게 가능한가?

결국, 누가 하는가? 누구의 일인가?

소통을 해야지, 라고 해서 접근한 방법이 아니다

파트너십을 만들어야지, 라고 해서 터득한 전략도 아니다

시민문화사업이라면, 누가 주체인가? 누구의 고민이 담겨야 하는가? 누가 즐거워야 하나? 등등

40

파트너십이란 비범한 주체와 평범한 객체의 관계에서 형성되기 어렵다.

특별한 주체와 개별성을 지닌 또 다른 주체와의 관계에서 형성되는 것

파트너 관계에서 당연히 소통의 문제가 발생되고 신뢰의 밑바탕 위에서 충돌을 감수하고,

서로에게 헌신하는 것, 이것이 소통



인천문화재단 시민문화사업의 특징

우리의 애초 출발지점의 고민은 “지속가능성은 어떻게 가능한가?

42

최근, 그리고 앞으로

인천문화재단, 그리고

지역사회의 관심과 우려

안팎의 끊임없는 문제제기

와 비판, 평가, 그리고

어디에나 있는 ‘카더라통신’

그럼에도 불구하고,

지적질이 있는 문화계는

건강함의 신호

충돌을 두려워하지 않는

사회가 건강한 사회, 맵집을

키워가는 동안 파트너

서로의 역량과 외연도

확장되는 것

시간이 오래 걸릴 것,

그래서 꾸준히 해야 함.

오버하지 말고,

페이스메이커의 역할을 많이

만들것

“빨리 가기 위해서는 속도를

늦춰야 한다”

카레이서들의 오랜 격언



문제제기

44

신뢰의 콜라보(collabo)

요구사항을 섬세하게 듣고 민첩하게 대응

제안된 이야기를 발 빠르게 피드백하는 바텀업(Bottom-up) 구조

과정의 고민과 문제점을 함께 공유·해결하며 신뢰 관계로 성장

쌍방향 의사소통 구조를 통해 상호 파트너로 성장

모두의 콜라주(collage)

시민을 대하는 관점 변화, 사업 대상→자발적 참여 주체

기계적인 연대나 중심의 강조가 아닌, 개별성과 특이성을 조명하는 방식

개별성을 존중하는 시민들의 다양한 삶이 함께 공존하는 플랫폼을 구축

공유성과 개방성을 지향해 재단의 권한과 기회를 시민에게 위임해 나감

추진전략



시민심의제도 - 지속가능성을 위한 선순환 구조

� 전문가와 시민이 함께하는 구조로 시민의 눈으로 시민을 위한 사업

선정이라는 내적 성장의 기폭 마련

� 선정된 사업의 참관과 연계함으로써 재단과 단체의 직접적 파트너로 성장

� 의사결정 권한이 부여된 심의위원으로 시민 스스로 지원사업의 다양한 방식과

여러 활동들을 경험

� 전 지원자가 모두 함께하는 공개 심의로 사업 및 단체 간의 교류 증가 기대

46

에이전트에서 파트너로 – 시민기획단

� 향유자, 수동적 주체에서 기획자, 적극적 주체로 발전하는 시민사업의 핵심 고리

� 자발적인 홍보와 관심으로 재단의 일방적인 홍보 이상의 효과를 발휘

� 재단의 행정 수월성보다 참여 시민의 입장을 고려한 보다 진일보한 사업 기획력 제공

� 일반 시민의 신뢰를 기반으로 사업 운영 전반의 과정을 공유

� 참여자에서 시민기획단으로 이동하며 운영 주체의 유연한 변화와 성장



로 쓰-쿨(Local Space School)

� 일반 시민 대상 거점 및 공간 활용에 대한 학습과 교류

� 시민예술가의 활동영역을 확장하고, 자발성과 지속성 회복

� 일상에서 쉽게 지나치는 옥상, 골목, 거리 등의 다양한 공간 활용 아이디어 모색

� 지역 공간에 대한 이해, 활용에 대한 고민을 학과 구성으로 제시

(옥상골목학과, 거리학과, 시장학과, 잉여공간학과)

48

자발성에 기반한 Bottom-up - 시민의, 시민에 의한, 시민을

위한 사업

지역공동체 문화계획

관 주도 마을 문화계획 형태에서 벗어나, 주민들의 자발적인 마을 문화계획을

지원

문화예술을 통한 자발적 공동체로 성장해 다른 사업과의 연결 지점

구축

시민 스스로 기획하는 문화예술 프로젝트의 동력 마련



자발성에 기반한 Bottom-up - 시민의, 시민에 의한, 시민을

위한 사업

청년 플러스

� 청년들이 지역의 문화를 혁신적으로 해결하기 위한 다양한 실험을 시도

� 공동체의 관계 회복과 동시에 지역 청년의 협업 공동체 모델 구축

� 다양한 청년활동과 네트워크를 만들어내는 플랫폼 역할 강화

� 청년 문화활동 인큐베이팅 및 네트워크 구축 기반 마련

50

인천왈츠

� 문화향수를 위한 공연예술에서 기획부터 제작까지 시민과 전문예술인이 함께 만드는

공연으로 전환

� 능동적 주체로 변하는 시민 창작 예술 프로그램으로 "e인천왈츠"f 사업의 브랜드

구축

� 인천왈츠 플랫폼을 축으로 시민들의 새로운 동아리 및 네트워크 발견

� 향유자에서 능동적 주체로 변하는 시민사업의 대표 모델

� 시민의 역량과 재능을 신뢰함으로써 이를 기반으로 한 순수 창작물의 가능성 발견



� 시민으로부터 창안하는 문화사업 모델 개발

- 시민, 재단, 전문가, 소셜디자인그룹 등이 함께 모여 지역의 다양한 문화자원 조사

및 계획과정 공유

� 지역시민이 중심이 되는 문화계획 수립 모델 개발

- 인천아시안게임 경기장 사후 활용방안에 대한 지역 시민들의 의견과 아이디어를

수렴하는 계획 수립

52

결과 및 성과



‘우린 이런 것도 한다~’ 허세는 유통기한이 짧다

다시 “왜” 하는가에 집중

다음 질문은 “누가 하는가”

이를 통해 파트너십과 소통의 문제를

끊임없이 고민하고

길을 찾고,

행동하게 될 것

시민+ 예술가+ 문화재단

54

memo



memo

56

memo

발제 3

제작극장의 소통

박 찬 종

두산아트센터

58

창작자와의 소통, 그리고 리더십

어쩌다 보니 이 시대의 키워드를 이야기할 때 빠지지 않는 것이 소통이다. 소통의 중요성을

이야기했던 것은 비단 지금만은 아니다. 소통 혹은 소통 활동이 최근 들어 강력한 화두가

되고 있는 것은 그만큼 더 중요해졌다는 이야기이다. 사회적 관계 속에서 살아가다 보면 누

구나 불소통을 경험하게 되고, 소통 활동을 등한시하면 크고 작은 문제들이 빈번하게 발생

하는 것을 잘 알고 있다. 읽기, 쓰기, 말하기, 듣기 등 우리가 아는 소통의 방법은 물론 눈

빛, 분위기, 정서적 교감 등 눈에 보이지 않는 감성적 방법까지 총 동원해 우리는 상대와

소통하기 위해 노력한다. 정확한 통계 자료는 아니지만 어느 행동과학자는 일과의 60% 이

상을 소통 활동에 시간을 들일 정도로 많은 부분을 할애하고 있다고 한다. 만약, 소통의 대

상이 창작자라면 6-70% 이상의 시간을 쓰는 것은 물론 그 이상일 수도 있다. 그 소통의

방법과 과정 또한 창작자별로너무 달라서 부단히 노력하고 애써야 하는 것은 사실이다.

창작자와의 소통, 연인과 만나는 과정

예술 하는 사람, 창작자와의 소통을 한마디로 말하라고 하면 ‘연인을 대하는 마음으로’라

고 이야기하고 싶다. 협업을 결정한 순간부터 연애 모드로 전환해야 한다. 만약 그럴 자

세가 되어 있지 않다면 흔히 말하는 ‘좋은 작품’을 만들어내는 것은 쉽지 않다. 연애의

시작은 창작자의 이야기를 듣고, 또 듣고, 또 들어야 한다. 특히, 젊은 창작자일수록 더

그렇다. 상대의 이야기를 경청하지 않고 성급하게 극장에서 원하는 것만 먼저 이야기 한

다면 좋은 관계로의 발전은 불가능하다. 이야기를 경청한다는 것은 연애하고 있는 창작

자의 생각이 궁금하고, 그가 앞으로 무엇을, 어떻게 하고 싶은지 알고 싶은 것이 많기

때문이다. 극장이 창작자와 가장 우선해야 할 것은 교감이다. 마주 앉아 끊임없이 이야

기해야 한다. 물론 이야기한다고 서로를 백퍼센트 이해하는 것은 아니지만 말이다.

창작자의 이야기를 듣고 교감하는 과정에서 그들이 원하는 바와 하고 싶은 것을 알게 된

발제 3


발제 3. 제작극장의 소통

다. 그것을 이해한 다음 극장에서 해야 할 일은 창작자들에게 극장을 이해시키는 일이

다. 서로 원하는 작품을 만들어가야 하는 엄청난 과정이 남아 있기 때문이다. 창작자와

극장이 추구하는 것이 설령 같다하더라도, 과정 과체도 완벽하게 공유되지는 않는다. 어

느 경계에 서면 서로의 주장을 하기 마련이고, 그 과정에서 접점을 찾는 일은 절대 쉽지

않다. 극장이 조금만 소리를 높이면 창작자의 창작의지가 흔들리거나 극장 눈치를 보기

도 한다. 극장이 권위를 세우는 것이 아닌 데에도, 제어의 강도가 강한 극장이라고 생각

하며 무서운 존재로 인식하기도 한다. 그러다 보면 창작자는 원하는 바가 있어도 정확하

게 소통하지 못하고 왜곡해서 이야기하는 경우도 발생한다. 이것이 우려되어 극장이 아

무것도 하지 않고 창작자가 하고 싶은 대로만 하게 되면, 작품의 방향이 처음 기획의도

와 다르게 흘러가기도 한다. 그래서 극장은 창작자를 이해한 후, 극장의 이야기를 잘 전

달하는 것도 중요한 과정이다.

창작자도 알고, 극장도 알고, 서로 잘 이해했다고 해서 끝나는 것이 아니다. 그 때부터 새로

운 시작이다. 서로 좋은 작품을 만들기 위해 부단히 조율해야 한다. 조율이라는 말 하나로 그

고단한 과정을 설명하는 것은 사실 역부족이지만, 중요한 것은 극장은 창작자가 원하는 바를

잘 표현하고 만들어갈 수 있도록 이끌어주어야 한다.

창작자와의 소통 후에는 공감의 리더십 필요

창작자와 극장은 서로 신뢰를 구축해야 한다. 창작자들을 강하게 제어하거나 통제해 창

작의지를 꺾는 것은 안 되는 일이다. 창작자들이 원하는 바, 하고자 하는 바를 안 후에

그것들을 작품으로 구현하는 단계에 오면, 소통과 동시에 ‘리더십’이 절대적으로 요구된

다. 공연은 약속한 시간에 올라가야 하는 타임라인이 반드시 존재하는 일이다. 공연일이

다가올수록 창작자가 갈피를 잡지 못할 경우도 있다. 압박해 오는 시간만큼 창작자들의

고통이 심해지고, 그 고통이 극장으로 그대로 전이되기도 한다. 그럴수록 창작자의 의지

를 끝까지 공감하고, 그것이 구현되도록 ‘절대적인 리더십’을 발휘해야 한다. 이때 극장의

리더십이 견고해야 창작자들을 든든하게 지원할 수 있다.

60

예를 들어, 어떤 연출가가 이번 작품에서 무대와 무대 디자인에 대해 무한 애정을 가지

고 있다고 하자. 제작비의 많은 부분을 할애하려고 하는 경우가 있다. 한정된 예산이 아

니라면 그 누구라도 창작자가 희망하는 대로 해주고 싶을 것이다. 하지만, 현실은 그렇

지 않다. 그 과정에서 의견이나 관점이 당연히 다를 수밖에 없고 의견이 충돌하기도 한

다. 그 무대가 제작비의 상당 부분을 들일 만큼 반드시 필요한 것인지, 작품이 의도를

표현하는 데 효율적인지 등등을 함께 생각하고 고민해야 한다. 분명한 것은 이야기를 나

누는 소통 과정이 창작자의 의지를 꺾기 위한 것도 아니고, 제어를 하기 위한 것은 더더

욱 아님을 명심해야 한다. 무한하지 않은 제작비 내에서 그 무대를 통해 꿈꾸고 구현하

고자 하는 바를 보다 효율적으로 표현하는 방법을 찾는 과정이기 때문이다. 그 과정에서

창작자와 대면하고 소통하는 것은 상상 이상의 노력과 엄청난 에너지가 드는 것 또한 사

실이다. 배우 캐스팅도 마찬가지다. 연출이라면 누구나 자신이 좋아하고 원하는 배우가

있다. 극장이라고 왜 그런 배우를 희망하지 않겠는가. 하지만 여건이 여의치 않을 때는

연출가가 희망하는 배우만큼은 아니더라도 그 작품에 어울리는 최적의 배우를 찾고, 그

배우를 통해 작품의 인물을 표현할 수 있는 배우를 찾기 위해 대화에 대화를 거듭해야

한다.

서로 합의를 도출하는 과정이 녹록치는 않지만, ‘소통’과 ‘리더십’을 가지고 창작자가 희망

하고 꿈꾸는 것을 극장은 최대한 실현해내야 한다. 건강한 소통을 통해 창작자와 극장은

서로가 느끼는 고충을 나누고, 그 과정을 충분히 공감해야 이후에도 정서적 연대감과 친

밀감이 높아진다. 설령 작품의 결과가 서로 원하는 만큼 나오지 않았다 하더라도, 과정

에 충실했을 때는 연대감이 높아지지만, 그렇지 않을 경우는 서로를 원망하거나 탓할 수

도 있게 된다.

발전하는 소통과 리더십

제작 극장은 작품이 종료한 뒤에도 여전히 바쁘다. 어디든 마찬가지이겠지만 합평회라는



과정을 통해 창작자와 극장이 만나 빡세게 연애하고 결혼한 기간 동안의 모든 것을 나눈

다. 합평회에는 가급적 작품에 참여한 창작자와 극장의 관계된 사람들이 모두 참여한다.

작품 제작 과정에서 발생한 많은 이슈들을 정확하게 이야기하고, 불편한 것이든 좋았던

것이든 정직하고 투명하게 오픈하고 소통한다. 좋았던 점은 그대로 가져가고 아쉬운 점

은 기억해 두었다 실패를 반복하지 않기 위해 교훈으로 삼는다. 한 작품마다 수백 가지

이슈가 발생하는데 거기에서 쌓은 경험들을 축적하고, 더 능숙하게 소통하고, 더 나은

리더십을 만들어 다음 있을 작업을 준비한다. 극장이 있는 한 만나게 될 창작자가 한명

은 아니다. 그 많은 경험들을 가지고 앞으로 만날 수백의 각기 다른 창작자와의 연애를

위해 극장은 오늘도 이야기를 하고 있다.

62

memo



memo

64

memo

예술경영아카데미 LINK

예술경영 리더십 네트워크 포럼

원고작성 | 이창준 (구루피플스(주)아그막 대표)

류자영 (부천문화재단)

변순영 (인천문화재단 기획홍보팀장)

박찬종 (두산아트센터 차장)

기획･구성 | (재)예술경영지원센터 전략사업본부 교육사업팀

발 행 일 | 2015년 1월 27일

발 행 인 | 정 재 왈

발 행 처 | (재)예술경영지원센터

서울시 종로구 대학로 57(연건동)

전화 02)708-2227 팩스 02)708-2241

www.gokams.or.kr

디자인･인쇄 | (주)현대아트컴 02)2278-4482

※ 책자의 판매, 전재, 복사를 금합니다.

포럼 개요 - 예술경영지원센터 · 소통과 협업의 리더십 7 ... 성공하는 사람들의 8번째 습관-스티븐 코비(김영사) 26 ... 구성원들의 분류

Documents