Download foranalysen : Arbejdspladskulturer i Øresundsregionen

Helsingborg Stad & Reva Trollesbro

Arbejdspladskulturer i Øresundsregionen - Forskelle og ligheder mellem danske

og svenske arbejdspladser

Foranalyse til projekt ”Mentor på tværs”

Marts 2005

DEN EUROPÆISKE UNION – Den Europæiske Fond for Regionaludvikling

Rambøll Management Nørregade 7A 1165 København K Danmark Tlf: +45 3397 8200 www.ramboll-management.com

Helsingborg Stad & Reva Trollesbro

Arbejdspladskulturer i Øresundsregionen - Forskelle og ligheder mellem danske og svenske arbejdspladser Foranalyse til projekt ”Mentor på tværs” Marts 2005

Helsingborg Stad og Reva Trollesbro Arbejdspladskulturer i Øresundsregionen Udarbejdet af Rambøll Management Peter Sidelmann

Eva Grosman Michelsen Kirstine Sandø Jensen Redaktionen er afsluttet marts 2005.

Indholdsfortegnelse

1. Indledning 1 1.1 Baggrund og formål 1 1.2 Rapportens struktur 1 1.3 Analysedesign og metode 2 1.4 Metodiske forbehold 2

2. Arbejdspladskulturens kontekst i Danmark og Sverige 4 2.1 Erhvervsstrukturen og de politiske værdier 4 2.2 Reguleringen af arbejdsmarkedet 5

3. Dansk og svensk arbejdspladskultur 10 3.1 Konkrete forhold på arbejdspladserne 10 3.2 Forholdet mellem privatliv og arbejdsliv 12 3.3 Arbejdets organisering og arbejdsnormer 17 3.4 Sociale relationer mellem medarbejderne 21 3.5 Ledelsesstil og medarbejderinddragelse 24

4. Opsamling – arbejdspladskultur i Danmark og Sverige 28

5. Litteratur 31

6. Bilag: Kort oversigt over reguleringen af det danske og det svenske arbejdsmarked 32

1

1. Indledning Denne analyse af forskelle og ligheder i dansk og svensk arbejdspladskultur er udarbejdet af Rambøll Management for Reva Trollesbro i Frederiksborg Amt og Utveklingsnämden i Helsingborg Stad. Analysen er gennemført i januar-februar 2005.

1.1 Baggrund og formål

Reva Trollesbro og Helsingborg Stad har bedt Rambøll Management om at bistå projektet ”Mentor på tværs” med en kvalitativ foranalyse af forskelle og ligheder i dansk og svensk arbejdspladskultur. Foranalysen indeholder også en kortlægning af den lovgivningsmæssige regulering af det danske og det svenske arbejdsmarked. Formålet med projektet ”Mentor på tværs” er at nedbryde barrierer og ud-vikle et fælles rummeligt arbejdsmarked i Øresundsregionen gennem samar-bejde om integration og fastholdelse af svage grupper på arbejdsmarkedet. På den enkelte arbejdsplads skal dette samarbejde tage udgangspunkt i en ”Øresundsmentor”. En mentor er en ansat, der uddannes til at vejlede og støtte nye medarbejdere og derigennem lette de nye medarbejderes integra-tion på arbejdspladsen på den anden side af sundet.1 Foranalysen skal danne udgangspunkt for uddannelsen af disse mentorer. Via foranalysen får mentorerne et første indtryk af forskelle og ligheder mel-lem svensk og dansk arbejdspladskultur og de barrierer, der eventuelt måtte være – eller opstå – ved at tage arbejde på den anden side af sundet. Det er disse barrierer, mentorerne skal være med til at reducere.

1.2 Rapportens struktur

Rapporten er struktureret som følger: I afsnit 1.3 beskrives det analysedesign og de metoder, der ligger til grund for rapporten. I afsnit 1.4 præsenteres en række metodiske forbehold for undersøgelsens konklusioner. I kapitel 2 beskrives arbejdspladskulturens kontekst i Danmark og Sverige med vægt på erhvervsstrukturen, de politiske værdier samt reguleringen af arbejdsmarkedet. I kapitel 3 tager vi fat på selve analysen af forskelle og ligheder i dansk og svensk arbejdspladskultur. Gennemgangen er opdelt på følgende underte-maer:

• Konkrete forhold på arbejdspladsen • Forholdet mellem privatliv og arbejdsliv • Arbejdets organisering og arbejdsnormer • Sociale relationer mellem medarbejderne • Ledelsesform og medarbejderinddragelsen

1 At en ansat får tildelt en arbejdsfunktion som mentor kan endvidere ses som en

mulighed for udvikling i arbejdet for den ansatte, og kan være med til at fastholde ansatte, der har behov for mindre belastende arbejdsopgaver.

2

Rapportens kapitel 4 samler op på undersøgelsens resultater. Rapportens bilag indeholder en kort oversigt over reguleringen af det dan-ske og det svenske arbejdsmarked.

1.3 Analysedesign og metode

Indkredsningen af den danske og svenske arbejdspladskultur er foretaget gennem seks casestudier af arbejdspladser i Danmark og Sverige – tre ar-bejdspladser i hvert land. Omdrejningspunktet for casestudierne har været interview med:

Medarbejdere, som kommer fra den anden side af sundet Kolleger til disse medarbejdere Nærmeste leder for disse medarbejdere

Denne case-tilgang åbner for det første mulighed for et helhedsbillede af forskelle og ligheder i kulturen på danske og svenske arbejdspladser. For det andet giver flere interview på samme arbejdsplads mulighed for at validere, nuancere og kvalificere interviewpersonernes udsagn. De udvalgte virksomhederne har rod i servicebranchen (hjemmehjælp, de-tailhandel etc.), transportbranchen, samt faglært og ufaglært industriarbejde og repræsenterer således kun en delmængde af Øresundsarbejdsmarkedet. At undersøgelsen fokuserer på de pågældende brancher skyldes, at disse giver relativt gode muligheder for at integrere udsatte grupper på arbejds-markedet – blandt andet fordi disse jobtyper har en relativ høj andel af ufag-lært beskæftigelse. Ligeledes vil de sproglige barrierer i mange tilfælde have relativ lille betydning, bl.a. fordi skriftligheden ofte er begrænset. Af samme grund er kontor og administration bevidst udeladt af foranalysen. Foruden de seks case studier af virksomheder har vi interviewet fire perso-ner med central viden på området fra AF-Øresund, AF-Helsingør, ØresundDi-rekt og en privat virksomhed. Disse videnspersoner har bidraget med mere generel viden om arbejdspladskulturen i Danmark og Sverige og om integra-tion i Øresundsregionen. Endvidere er denne viden anvendt til at validere og nuancere de enkelte casestudier. Kortlægningen af den lovgivningsmæssige regulering på det danske og det svenske arbejdsmarked er baseret på desk research.

1.4 Metodiske forbehold

Som nævnt ovenfor bygger denne foranalyse på en relativ begrænset mængde data. Dette gør, at analysens generaliseringsniveau er begrænset. Analysen bør derfor i højere grad ses som nogle velfunderede bud eller hy-poteser om forskelle og ligheder mellem dansk og svensk arbejdspladskul-turs end som endegyldige sandheder om samme. Disse bud og hypoteser vil ganske givet kunne udbygges og nuanceres i et mere omfattende studie. Det er derfor vigtigt, at man som læser forholder sig kritisk til analysens konklusioner. Foranalysen identificerer nogle opmærksomhedspunkter, man med fordel kan tage udgangspunkt i. Imidlertid er det vigtigt at være åben over for, at der kan være andre aspekter, som opleves vigtige og at de for-skelle og ligheder, som tegner sig på den enkelte arbejdsplads, måske ikke altid harmonerer helt med det billede, der tegnes i denne foranalyse.

3

Analysen må endvidere tage det forbehold, at to af de interviewede svenske virksomheder kun har haft én dansk medarbejder ansat. Dette kan have gjort det vanskeligere for ledelse og medarbejdere i disse virksomheder at sige noget generelt om, hvad der karakteriserer en dansk medarbejder og om, hvordan samarbejdet mellem svenske og danske medarbejdere generelt fungerer.2 Endvidere har vi via interviewene sporet en tendens til, at svenskerne ud-trykker sig mere høfligt og mindre om danskere og om forskellene mellem dansk og svensk arbejdspladskultur end omvendt. Dette gør, at den danske opfattelse af forskellene mellem dansk og svensk arbejdspladskultur visse steder i foranalysen kan være en smule overrepræsenteret. Derudover må der tages det forbehold for undersøgelsen, at den tager ud-gangspunkt i sjællandske og skånske virksomheder og således ikke uden videre kan generaliseres til at beskrive virksomheder i Danmark og Sverige generelt. Flere interviewpersoner giver udtryk for, at arbejdspladskulturerne på danske og svenske arbejdspladser i Øresundsregionen på mange punkter nærmer sig hinanden. Således mener flere udtryk for, at der sandsynligvis vil være langt større forskel på dansk og svensk arbejdskultur, hvis man sammenligner en københavnsk arbejdsplads med en virksomhed i Nordsve-rige. Det betyder, at foranalysens resultater er velegnede som udgangspunkt for Øresundsmentorernes arbejde, men at man måske skal være mere var-som med at anvende dem som en generel beskrivelse af dansk og svensk arbejdspladskultur.

2 Generelt har det været sværere at finde virksomheder i Sverige med danske med-

arbejdere, hvorimod det var ulig lettere at finde virksomheder i Danmark med svenskere ansat. Dette underbygges også af, at den daglige arbejdspendling er større fra Sverige til Danmark end omvendt. Eksempelvis pendler dagligt 150.000 til Storkøbenhavn, mens kun 40.000 pendler til Malmø. (”Øresund – en region bli-ver til” 1999. Udarbejdet af den danske og den svenske regering)

4

2. Arbejdspladskulturens kontekst i Danmark og

Sverige I det følgende vil der blive foretaget en kort opridsning af de forskelle mel-lem det danske og svenske samfund, som kan siges at have betydning for arbejdspladskulturen i de to lande. Casestudierne peger alle på, at arbejds-pladskulturen bør ses i lyset af en række overordnede strukturer i henholds-vis det danske og det svenske samfund. Med andre ord kan arbejdspladskul-turen naturligvis ikke ses løsrevet fra sin kontekst. Selvom Danmark og Sverige traditionelt regnes for at være nært beslægtede lande med en fælles skandinavisk kultur og tradition, adskiller de to lande sig i flere henseender. Det fremgik af casestudierne og interviewene med videnspersoner, at det er særlig vigtigt at betragte dansk og svensk arbejds-pladskultur i lyset af:

Erhvervsstrukturen De politiske værdier i de to lande Reguleringen af arbejdsmarkedet i de to lande

De følgende afsnit skitserer, hvad der kendetegner henholdsvis Danmark og Sverige på disse områder.

2.1 Erhvervsstrukturen og de politiske værdier

2.1.1 Erhvervsstrukturen

Sverige har 8,8 mio. indbyggere mod Danmarks 5,3, men disse tal dækker over, at befolkningstætheden i Danmark er mere end seks gange så høj som i Sverige. Erhvervsstrukturen i Danmark er præget af, at landet ikke rummer de rå-stofressourcer i form af f.eks. træ og jernmalm, som Sverige har adgang til. Det betyder, at de to lande grundlæggende har en forskellig erhvervsstruk-tur. Sverige kan som udgangspunkt betragtes som et industrisamfund, mens Danmark i højere grad er et handels- og servicesamfund. Dette afspejler sig ifølge en konsulent fra AF-Øresund i det faktum, at enhver by i Danmark med respekt for sig selv har en handelsskole, mens den i Sverige ville have en teknisk skole. Sverige oplevede en hurtig og tidlig industrialisering baseret på omfattende eksport af de svenske råstoffer. Fra begyndelsen af 1900-tallet opstod såle-des storindustri, og i kraft af en omfattende produktion af biler, maskiner, træprodukter, telekommunikation, stål mv. er Sverige fortsat et af verdens førende industrilande. Danmark var derimod i længere tid et landbrugsland, og erhvervsstrukturen har traditionelt været domineret af mange små håndsværksprægede virk-somheder. Kun indenfor brancher som f.eks. skibsværftsindustrien eller næ-rings- og nydelsesmiddelindustrien, opstod der større virksomheder. Modsat Sveriges store industrivirksomheder er Danmarks erhvervsstruktur fortsat præget af små og mellemstore virksomheder. Der findes omkring

5

112.000 små og mellemstore virksomheder3 i den private sektor. Dette sva-rer til, at over halvdelen af de beskæftigede i den private sektor arbejder i små og mellemstore virksomheder.

2.1.2 De politiske værdier

Blandt andet som følge af forskellene i den erhvervsmæssige struktur har den politiske udvikling formet sig forskelligt på hver side af Øresund. I Sve-rige har den omfattende industri således betydet, at gruppen af fabriksar-bejdere har domineret samfundsudviklingen. Det er måske en del af bag-grunden for, at socialdemokraterne har siddet mere stabilt på regeringsmag-ten i Sverige end det er tilfældet i Danmark. I Danmark har de mange små forretningsdrivende samt de mange landmænd betydet, at de liberale partier har haft bedre tilslutning og vækstbetingelser, og Socialdemokratiet har der-for ikke i samme grad kunnet vide sig sikker som det førende parti. Det stærke socialdemokratiske styre i Sverige skal nok ses som en del af forklaringen på, at Sverige generelt beskrives som præget af en stærkere kollektiv tradition og social bevidsthed end Danmark. Flere af de interviewe-de, heraf to danskere som har været bosat i Sverige i mere end 15 år, ople-ver således danskerne som mere individuelt orienterede og egoistiske. Sven-skerne beskrives derimod som ”kollektivt opdragede” og som følge deraf mere tilbøjelige til at orientere sig mod fællesskabet og gruppen. Det bety-der ifølge flere interviewpersoner, at det i Sverige er noget helt selvfølgeligt, at man tager hensyn til svage grupper i samfundet, mens danskerne ofte er mindre indstillede på at give afkald på noget for andres skyld. Det kan naturligvis ikke afvises, at der ud over traditionen for socialdemo-kratisk styre i Sverige også er andre forklaringer på forskellen i vægtningen af individet overfor fællesskabet i Sverige og i Danmark. Men som det vil fremgå nedenfor afspejler tendensen til svensk kollektivisme og dansk indi-vidualisme og liberalisme sig både i, hvordan de to lande har valgt at regule-re arbejdsmarkedet og i den kultur, der præger arbejdspladserne.

2.2 Reguleringen af arbejdsmarkedet

2.2.1 Svensk lovgivning om ansættelsesbeskyttelse

Både i Danmark og i Sverige reguleres arbejdsmarked i stor udstrækning gennem overenskomster mellem arbejdsmarkedets parter frem for gennem lovgivning4. Således fastsættes løn, arbejdstid samt andre arbejdsforhold almindeligvis gennem overenskomster både i Danmark og Sverige. Netop den aftalebaserede regulering af arbejdsmarkedet er et særtræk ved de nordeuropæiske arbejdsmarkeder. Imidlertid er der i Sverige én væsentlig undtagelse fra den aftalebaserede regulering af arbejdsmarkedet – lønmodtagerens ansættelsesbeskyttelse er reguleret ved lov, hvilket måske er en konsekvens af den stærkere tradition for socialdemokratisk styre i Sverige og af, at fagbevægelsen generelt har stået stærkere i Sverige end i Danmark. Loven om ”anställningsskydd” fast-sætter arbejdsgiverens og lønmodtagerens rettigheder og pligter i forbindel-se med en opsigelse.

3 I denne rapport defineres virksomheder som selvstændige juridiske enheder, hvor

der er ansat mindst én lønmodtager og op til 50. I 2001 var der i alt 112.337 virk-somheder i Danmark efter denne definition (Rambøll Management 2004a: 2).

4 ”Øresund – en region bliver til” (1999). Udarbejdet af den danske og den svenske regering.

6

Loven fastsætter, at ansættelse i udgangspunktet er ubegrænset i tid. Dette giver den svenske lønmodtager en langt højere tryghed i ansættelsen end den danske lønmodtager5. Dette skyldes især, at der på svenske arbejds-pladser findes en ”tur-ordning”, som indebærer, at den sidst ansatte opsiges først (jf. tekstboks 2.1.).6 Endvidere er den svenske sædvane med at invol-vere fagforeningen i forbindelse med opsigelser medvirkende til at give en højere ansættelsestryghed hos svenske lønmodtagere end i Danmark, hvor det alene er op til arbejdsgiveren at træffe beslutning om opsigelser. Tekstboks 2.1. Lov om anställingsskyd

Loven fastsætter følgende: - En opsigelse skal altid være skriftlig, og sagligt begrundet. Hvis arbejdstageren

ønsker det, skal arbejdsgiveren angive årsagen til opsigelsen.

- Opsigelsesperiodens varighed afhænger af hvor lang tid, arbejdstageren har væ-ret ansat. Ved ansættelse i to år, har man en opsigelsesfrist på to måneder. For hver toårs periode lægges yderligere en måned til.

- I opsigelsesperioden skal arbejdstageren arbejde som sædvanligt med normal løn – dette gælder også, selvom arbejdsgiveren ikke kan tilbyde noget arbejde.

- Hvis en arbejdstager opsiges grundet arbejdsmangel anvendes en såkaldt ”tu-rordning”, som indebærer, at den som har været ansat kortest tid, bliver først sagt op.

- En arbejdstager, som særligt groft har forsømt sine arbejdspligter, kan afskediges uden opsigelsestid, men med et varsel mindst en uge i forvejen.

- Arbejdstageres ansættelse kan ophøre midlertidigt – såkaldt "permitteret", hvilket indebærer ret til samme løn og samme rettigheder, som hvis arbejdstageren fort-sat havde sit arbejde.

- For prøveansættelser gælder særlige regler. Hvis arbejdsgiveren vil afslutte en prøveansættelse, skal arbejdstageren underrettes mindst to uger i forvejen.

- Vil man klage over en opsigelse, skal man kontakte sin fagforening. En opsigelse kan prøves ved ”Arbetsdomstolen”.

Jf. http://www.oresunddirekt.com/article.aspx?type=article&id=8548

5 Dog er den danske funktionærlov også en undtagelse fra en overenskomstmæssig

regulering af arbejdsmarkedet. Funktionærloven stammer fra et større politisk for-lig fra 1938, og denne undtagelse kan derfor betragtes som historisk betinget. Imidlertid er tæt på halvdelen af alle beskæftigede i Danmark omfattet af funktio-nærloven. Funktionærloven indeholder regler om ansættelse og opsigelse, og fast-sætter bl.a., at opsigelsesvarslen øges med ansættelsesperiodens længde. Endvi-dere er der særlige fratrædelsesgodtgørelser for funktionærer, som har haft uaf-brudt ansættelse hos den samme arbejdsgiver i minimum 12 år. Således findes der i lighed med den svenske lovgivning ansættelsesbeskyttelse for funktionærer i dansk lovgivning. Der er dog stadig en væsentlig forskel i, at den svenske lov om ansættelsesbeskyttelse gælder uanset, hvilke vilkår man er ansat på – altså uanset om man er funktionær eller timelønnet.

6 Turordningen er imidlertid funktionsbestemt, hvilket betyder, at det i forbindelse med en afskedigelse er muligt for en arbejdsgiver at beholde den sidst ansatte medarbejder, såfremt vedkommende varetager funktioner inden for andre områder end dem, hvor virksomheden har overbeskæftigelse.

7

Over halvdelen af de danske lønmodtagere er i modsætning til i Sverige ale-ne sikret den overenskomstmæssige ansættelsesbeskyttelse. Arbejdsmarke-dets parter er enige om, at få, generelle ansættelsesretlige love sikrer nød-vendig høj fleksibilitet på det danske arbejdsmarked. Set fra danske ar-bejdsgiveres synspunkt kan den svenske lovgivningsbaserede regulering af lønmodtagernes ansættelsestryghed derfor forekomme ufleksibel. Denne forskel i reguleringen af arbejdsmarkedet betyder, at det i Danmark er langt mere normalt at fyre ineffektive medarbejdere, mens en svensk arbejdsgiver oftere må nøjes med at omplacere en uønsket medarbejder. Ligeledes påpeger flere interviewpersoner, at der er store forskelle mellem fagbevægelsens indflydelse ved organisationsændringer i en virksomhed. På grund af fraværet af lovgivningsmæssige begrænsninger på afskedigelse af medarbejdere i Danmark, vil det være uvant for danske virksomhedsledere at skulle forhandle med fagforeningen ved afskedigelser, som det er tilfældet i Sverige. Således betyder forskelle omkring ansættelsesbeskyttelse, at le-delsen i en dansk virksomhed relativt egenrådigt kan beslutte at afskedige medarbejdere, mens en svensk virksomhed er nødsaget til at finde løsninger i samarbejde med fagforeningen. På den baggrund kan svenske lønmodtagere pege på, at danske lønmodta-geres ansættelsestryghed er utilstrækkelig. Flere af de interviewede svenske lønmodtagere udtrykker klart, at svenske arbejdspladser er langt mere tryg-ge end danske, og de tilskriver denne tryghed stor vigtighed for den enkelte medarbejders trivsel. Den danske fagbevægelse har da også påpeget, at den manglende ansættelsesbeskyttelse giver danske lønmodtagere for ringe tryghed og skaber store forskelle mellem lønmodtagergruppers tryghedsni-veau. Omvendt kan en høj ansættelsestryghed gøre virksomhederne mere forsigtige med at ansætte medarbejdere. Det kan gøre det sværere - særligt for svage grupper - at opnå en tilknytning til arbejdsmarkedet. Karakteristikken af det danske arbejdsmarked som fleksibelt, men også utrygt for den enkelte medarbejder må dog ses i lyset af, at det danske ar-bejdsmarked er kendetegnet ved en kombination af fleksibilitet og sikker-hed, hvilket beskrives i det følgende afsnit.

2.2.2 Den danske flexicurity-model

Det danske arbejdsmarked betegnes ofte som et arbejdsmarked med en høj grad af såkaldt ”flexicurity”. Begrebet ”flexicurity” er en sammenskrivning af ordene ”flexibility” og ”security”, og betegner således hvordan det danske arbejdsmarked på én gang er fleksibelt (for arbejdsgiverne) og sikkert (for arbejdstagerne): Figur 2.1. Flexicurity-modellen

Flexibility (fleksibilitet)

➘ Let adgang til ansættelse og afskedigelse af medar-bejdere, hvilket skaber høj fleksibilitet på arbejds-markedet

Security (sikkerhed)

➘ Et offentligt dagpengesystem, der giver lønmodtage-ren et økonomisk sikkerhedsnet

Jf. Madsen, Per Kongshøj (2003) Denne flexicurity giver arbejdsgiverne en udstrakt mulighed for numerisk fleksibilitet (dvs. fleksibilitet i forhold til antallet af medarbejdere), da såvel ansættelse som afskedigelse ikke medfører store administrative og økonomi-ske byrder for virksomheden. Særligt ved arbejdsmangel er der kun få re-

8

striktioner i arbejdsgivernes adgang til at afskedige medarbejdere. Arbejds-giverens numeriske fleksibilitet modsvares af en relativt høj økonomisk sik-kerhed for arbejdstageren i form af et – i europæisk perspektiv – forholds-vist generøst dagspengesystem. Denne økonomiske sikkerhed medvirker ligeledes til at gøre det mere socialt acceptabelt at afskedige medarbejdere. Samlet set udgør ansættelsesbeskyttelsen således en afgørende forskel mel-lem det danske og det svenske arbejdsmarked. Forskellen består grundlæg-gende i, at svenske virksomheder pålægges et socialt ansvar for medarbej-deren gennem relative restriktive love vedrørende opsigelse. På den anden side sikres danske virksomheders en fleksibel adgang til arbejdskraft, mens et generøst offentligt dagpengesystem i vid udstrækning tager det sociale ansvar for lønmodtageren. Derfor er det frivilligt for danske virksomheder i, hvilken grad de vil udvise et aktivt socialt ansvar.

2.2.3 Arbejdspladskulturens kontekst – nogle væsentlige forskelle

Som de foregående afsnit har vist, er der afgørende forskelle arbejdsplads-kulturens kontekst i Sverige og i Danmark. Forskellene er opsummeret i ske-matisk form i tabellen nedenfor. Tabel 2: Arbejdspladskulturens kontekst i Danmark og Sverige

Danmark

Sverige

Erhvervsstruktur Mange små- og mellemstore virksomheder Handels– og servicesamfund

Store industrivirksomheder (for-arbejdning af råstoffer) Industrisamfund

Politiske værdier

Individualisme Kollektivisme (socialdemokratisk)

Regulering af ar-bejdsmarkedet

Ingen lovgivning om ansættel-sesbeskyttelse

Lovgivning om ansættelsesbe-skyttelse

Socialt ansvar Lav ansættelsesbeskyttelse Virksomheders grad af socialt ansvar er frivilligt – i stedet fin-des et offentligt sikkerhedsnet for lønmodtagerne (flexicurity).

Høj ansættelsesbeskyttelse Arbejdsgiver pålægges socialt ansvar gennem regler for afske-digelse (også ved sygdom).

I den nedenstående analyse af arbejdspladskultur vil vi forsøge at belyse hvorvidt disse forskelle har betydning for arbejdspladskulturen i henholdsvis Danmark og Sverige. Overordnet må det antages, at de markante forskelle i erhvervsstrukturen påvirker arbejdspladskulturen i relation til, hvordan virk-somhederne ledes, og hvordan man typisk tilrettelægger arbejdet. Samtidig kan den stærkere kollektivistiske tradition i Sverige tænkes at have betydning for arbejdspladskulturen på den måde, at man i Sverige er mere indstillet på at tage hensyn til hinanden, og har mere fokus på, at arbejdsgi-

9

veren har et ansvar for sine medarbejderes velbefindende. Som vi allerede har set, gør disse tendenser sig gældende i den svenske arbejdsmarkedslov-givning, som sikrer de ansatte i en grad, som ikke findes tilsvarende i Dan-mark. Den større grad af ansættelsestryghed i Sverige må også antages i sig selv at påvirke medarbejdernes indstilling til arbejdet, ledelsen og hinanden. Dette vil blive belyst nærmere i det følgende kapitel.

10

3. Dansk og svensk arbejdspladskultur I dette kapitel kortlægges de forskelle og ligheder i dansk og svensk ar-bejdspladskultur, som undersøgelsens casestudier samt interviewene med videnspersonerne har afdækket. Med begrebet arbejdspladskultur refererer vi til den adfærd og de vaner, værdier, normer og regler en gruppe af arbejdskolleger bevidst eller ube-vidst anvender i deres interaktion med hinanden. Ud fra denne forståelse omfatter arbejdspladskultur således både en formel, nedskreven firmapolitik og en mere uformel adfærd, som accepteres blandt medarbejdergruppen. Dette synes hensigtsmæssigt eftersom de formelle dele af arbejdspladskulturen hænger uløseligt sammen med den mere ufor-melle del. De to aspekter formes således ofte gennem en gensidig påvirk-ning. Arbejdspladskultur kan inddeles i følgende fem undertemaer:

• Konkrete forhold på arbejdspladserne • Forholdet mellem privatliv og arbejdsliv • Arbejdets organisering og arbejdsnormer • Sociale relationer mellem medarbejderne • Ledelsesstil og medarbejderinddragelse.

I de følgende afsnit afdækker vi lighederne og forskellene mellem Sverige og Danmark på hvert af de fem undertemaer.

3.1 Konkrete forhold på arbejdspladserne

De konkrete forhold såsom virksomhedens rygepolitik, omfanget af pauser, bespisning mv. danner de overordnede rammer for medarbejdernes arbejds-dag. Undersøgelsen tegner et generelt billede af, at danske og svenske ar-bejdspladser minder meget om hinanden, hvad angår de konkrete og prakti-ske forhold. Indtrykket er således, at forskellene i højere grad er at finde mellem forskellige brancher og mellem de enkelte virksomheder end mellem danske og svenske virksomheder generelt. I de følgende afsnit gennemgår vi, hvilke konkrete forhold, der trods alt lader til at adskille de svenske virk-somheder fra de danske, samt hvilke forhold, der ser ud til at være fælles for arbejdspladserne i de to lande.

3.1.1 Rygepolitik

Ikke overraskende bekræfter undersøgelsen, at svenske arbejdspladser ty-pisk har en mere restriktiv rygepolitik end danske. Inden for de seneste år har mange danske arbejdspladser imidlertid nærmet sig de svenske og ind-ført rygeforbud inden døre. Få danske virksomheder er dog så langt i kam-pen mod rygning blandt medarbejderne, som den svenske virksomhed nogle af de interviewede svenske medarbejdere tidligere havde arbejdet på – her støttede firmaet medarbejdernes rygeafvænning ved at betale Nicorette-tyggegummi for dem. Hvor nogle af de svenske medarbejdere (rygerne) ser det mere liberale dan-ske syn på rygning som noget positivt, har andre (ikke-rygerne) oplevet det som ubehageligt at måtte ”skære sig gennem røgen”. Men generelt lader det ikke til at være noget, som fylder i hverken de danske eller svenske medar-bejderes bevidsthed. Dette hænger måske sammen med, at der efterhånden ikke er den store forskel på danske og svenske arbejdspladser i denne hen-seende.

11

3.1.2 Pauser

Frokostpausen er et område, hvor danske virksomheder typisk adskiller sig fra svenske. I Sverige er der tradition for, at man spiser varm mad til fro-kost, mens danskere traditionelt forbinder frokost med kold mad. Både besøgene på casevirksomhederne og interviewene med videnspersoner bekræfter, at den danske tradition med madpakker er så godt som ukendt i Sverige. I Sverige får man typisk varm mad fra en kantine til frokost, eller går ud i byen og spiser frokost – en dansk medarbejder i Sverige bemærker, at man i Sverige har ”en mere veludviklet lunchkultur”. Imidlertid kan man på alle de danske casevirksomheder ligeledes købe varme retter i kantine, så forskellene består måske i mindre grad i hvad man spiser, men i højere grad i hvordan pauser betragtes på hhv. danske og svenske arbejdspladser. På de danske arbejdspladser er frokostpausen en halv time, mens det er normalt på de svenske virksomheder at bruge op til en time på at spise fro-kost, hvilket også muliggør, at man i Sverige forlader arbejdspladsen for at spise frokost. Dette er en væsentlig forskel - en af de interviewede danske medarbejdere i Sverige oplever således, at frokostpausen er alt for lang. På hovedparten af de private virksomheder betaler medarbejderne selv de-res frokostpause. Som offentlig ansat i Danmark har man en halv times be-talt frokost, mens det er mere udbredt i Sverige, at man selv betaler sin pause, som til gengæld er noget længere. Hvad angår pauser i løbet af dagen peger flere interviewpersoner på, at der væsentlige forskelle i arbejdspladskulturen. Fra dansk synspunkt har man i Sverige en særlig kaffekultur, hvor man mødes om formiddagen og efter-middagen til en kop kaffe – en såkaldt ”fika paus”. Både videnpersoner og interviewpersoner påpeger også, at den svenske lov om ansættelsestryghed betyder, at svenske medarbejdere i højere grad holder fast i deres pauser, selvom der er travlt på arbejdet. Det kan f.eks. betyde, at en svensk medar-bejder undlader at svare sin telefon i det tidsrum, hvor der holdes pause, hvilket sjældent ville være en acceptabel adfærd på en dansk arbejdsplads. På en del både svenske og danske casevirksomheder tilrettelægger medar-bejderne selv deres pauser, efter hvornår arbejdet tillader det.

3.1.3 Frynsegoder og firmaarrangementer

Undersøgelsens har ikke umiddelbart kunnet spore nogle forskelle i, hvor udbredt frynsegoder og firmabetalte arrangementer for medarbejderne er på hver side af Sundet.

3.1.4 Delkonklusion

Analysen viser, at forskellene i de konkrete forhold vedrørende f.eks. pauser, frokost, rygning og firmaarrangementer er større mellem enkelte virksomhe-der, end de er mellem danske og svenske arbejdspladser generelt. Undersøgelsen viser dog, at danske og svenske arbejdspladser lader til at adskille sig, hvad angår rygepolitikken og omfanget af pauser i løbet af ar-bejdsdagen. Svenske arbejdspladser har typisk en mere restriktiv rygepolitik end danske, hvor det er forbudt at ryge inden døre, men udviklingen på de danske arbejdspladser går efterhånden også i den retning. Danskernes frokostpause varer typisk en halv time, mens svenskernes ofte varer en hel time. Dette hænger sammen med, at det i Sverige er mere

12

normalt at gå ud og spise i frokostpausen og at spise varm mad midt på da-gen, hvor det i Danmark er mere almindeligt at have madpakke med. Gene-relt lader det også til at være mere udbredt at holde kaffepause, den såkald-te ”fika paus”, på svenske arbejdspladser. Undersøgelsen har ikke fundet tegn på, at der er forskelle i hvor udbredt frynsegoder og firmabetalte arrangementer er på de to sider af Sundet.

3.2 Forholdet mellem privatliv og arbejdsliv

Tilrettelæggelsen af arbejdslivet i forhold til privatlivet og virksomhedens generelle hensyntagen til medarbejdernes privat- og familieliv samt person-lige forhold regnes ofte for en afgørende faktor for medarbejdernes trivsel. Undersøgelsen viser, at der kan spores en del forskelle mellem danske og svenske arbejdspladser på dette område, hvilket de følgende afsnit vil kom-me nærmere ind på.

3.2.1 Fleksibilitet i arbejdstiden

Hvad angår fleksible arbejdstider, synes danske og svenske virksomheder i samme grad at gøre arbejdstiden fleksibel, når arbejdsopgaverne tillader det. Dog nævner en interviewperson, at medarbejderne i den svenske sund-heds- og plejesektor i højere grad forventes at veksle mellem dag-, aften- og nattevagter. Ifølge både lederen og de ansatte foretrækker de svenske medarbejdere den danske model, hvor man er fast dag-, aften- eller natte-vagt, klart af de svenske medarbejdere i Danmark. Yderligere mener en in-terviewperson, at weekenden for danskere er mere ”hellig” end for svenske-re, som er mere villige til at arbejde i weekenden mod en fridag i løbet af ugen.

3.2.2 Overarbejde

Det fremgår af casestudierne, at der ikke er de store reelle forskelle i danske og svenske medarbejderes villighed til at arbejde over. Forskelle i medarbej-deres indstilling til overarbejde skal snarere findes mellem virksomheder, brancher og medarbejdergrupper. Dog påpeger en række danske interviewpersoner, at muligheden for at tjene mere i højere grad motiverer svenske medarbejdere i Danmark til at arbejde over og være mere fleksible. Dette tilskrives, at de svenske medarbejdere, der har valgt at arbejde i Danmark ofte har en tungtvejende økonomisk be-væggrund for at pendle. En offentligt ansat dansker mener ligeledes, at den højere skat i Danmark kan betyde, at danske medarbejdere ikke synes, det kan betale sig at arbejde over. Flere interviewpersoner peger endvidere på, at der er forskelle i danske og svenske medarbejderes forventninger til overtidsbetaling. Svenskere er mere vant til og kræver at få overtidsbetaling, mens danske medarbejdere er villi-ge til at tage ”interessetimer”. Denne overtid tager danske medarbejdere på egen regning i forventning om at blive belønnet via avancement eller mere spændende arbejdsopgaver. Ifølge interviewpersonerne hænger denne for-skel også sammen med den højere ansættelsestryghed i Sverige og den stærke svenske fagbevægelse. Samlet set betyder det, at svenske medar-bejdere i højere grad tør kræve overtidsbetaling uden at frygte for deres job, hvorimod danske lønmodtagere med en svensk mellemleders udtryk ”kæm-per mere intensivt for at fastholde deres plads, for det er de vant til”.

13

3.2.3 Sygefravær

De fleste interviewpersoner har en opfattelse af, at danskere og svenske medarbejdere har samme indstilling til sygefravær. Det er accepteret, når en kollega berettiget lægger sig syg, men samtidigt er der på flere arbejdsplad-ser en forventning om, at man tager hensyn til, at ens sygdom ofte medfører ekstra arbejdsopgaver til kollegerne. Man forventes således at komme tilba-ge så hurtigt som det overhovedet er muligt, hvilket også betyder, at der bliver set skævt til kolleger med for meget ”mandags- og fredagssygdom”. Nogle interviewpersoner mener dog, at svenskere – trods individuelle for-skelle - generelt er ”hurtigere til at lægge sig syge end i Danmark”. Tilsva-rende påpeger svenske medarbejdere, at sygefraværet i Danmark og Sveri-ge reelt nok er det samme, men at den ringe ansættelsestryghed i Danmark måske tilskynder danske lønmodtagere til at tage på arbejde, selvom de er syge. Enkelte svenske medarbejdere oplever en mere restriktiv tilgang til sygdom i danske virksomheder. Dette skyldes, at ledelsen har indført en procentvis grænse for fravær. Hvis denne grænse overskrides, indkalder den nærmeste leder medarbejderen til en samtale. To danske mellemledere i Sverige peger ligeledes på, at ansættelsestryghe-den i Sverige medfører en lavere stresstærskel hos svenskere end hos dan-skere. Således det mere udbredt på svenske arbejdspladser, at en medar-bejder melder sig syg pga. stress – ”det er mere udtalt, at en svensk med-arbejder ’går i væggen’ – dvs. går ned på stress og melder sig syg i en uge”. Som svensker, der søger ansættelse på en dansk virksomhed, skal man så-ledes være opmærksom på, at der måske hersker nogle andre forestillinger i Danmark om, hvad der regnes for at være acceptabelt grundlag for at lægge sig syg.

3.2.4 Pasning af sygt barn

Der er forskelle i synet på barns sygdom på danske og svenske arbejdsplad-ser. Dette skyldes primært de to landes forskellige regler vedrørende barns sygdom – i Sverige har man ret til at blive hjemme hos sit syge barn under 12 år så længe det er sygt, mod at få udbetalt 80 pct. af lønnen. I Danmark kan forældre med fuld løn blive hjemme på barnets første sygedag. Herefter må forældrene afspadsere eller finde andre pasningsmuligheder (jf. bilag). Dette betyder ifølge flere interviewpersoner, at det opfattes som helt natur-ligt at blive hjemme og passe sit barn i flere dage på svenske arbejdsplad-ser. En interviewperson mener, at denne forskel bunder i, at danskerne skel-ner mere skarpt end svenskerne mellem privatliv og arbejdsliv, hvorfor det i Danmark ikke i samme grad betragtes som rimeligt, at medarbejdernes pri-vatliv har indflydelse på deres indsats på arbejdet:

”Man har i Sverige en helt anden holdning til, hvor stor forståelse der er for forældre som har syge børn – det er tabu at bliver irriteret over det. Her i Danmark er det ens eget problem – det er privatliv.”

I Sverige forventes man at tage hensyn til og vise forståelse for de kolleger, hvis arbejde vanskeliggøres af et sygt barn, mens det i Danmark regnes som et privat problem, der ikke vedrører kollegerne.

3.2.5 Orlov

Lovgivningen omkring orlov medfører et forskelligt syn på orlov i de to lan-de. Som én af de interviewede videnspersoner bemærker, er ”strukturen i lovgivningen er forskellig – indgangsvinklen er derfor meget forskellig”.

14

Tekstboks 3.2: Barselsorlov i Sverige og i Danmark

I Danmark gives samlet 52 ugers barselsorlov til begge forældre. Dette giver ret til orlov i 4 uger til moderen før fødslen, 14 uger til moderen efter føds-len, 2 uger til faderen efter fødslen samt 32 uger tilsammen frem til barnets 9. år. Det er forskelligt om arbejdspladsen giver fuld løn under barselsorloven. Hvis man ikke har krav på løn fra sin arbejdsgiver, udbetaler kommunen barselsdagpenge. Hvis arbejds-giveren udbetaler løn under orlov, så refunderer kommunen arbejdsgiveren det beløb, som den pågældende ville have været berettiget til (op til den maksimale dagpenge-sats). I Sverige har forældrene ret til barselsdagpenge (80 pct. af lønnen) i sammenlagt 96 uger fra barnets fødsel til det er 8 år (hvis moderen vælger at modtage barselsdag-penge 5 dage om ugen7). Begge forældre har ret til barselsdagpenge i 48 uger, men den ene forældres barselsdage kan overdrages til den anden med undtagelse af 12 uger, som er reserveret til hver af forældrene. Moderen kan tage 12 ugers barsels-dagpengedage før barnets fødsel. Arbejdsgiverens bidrag til barselsdagpengene beta-les via de generelle afgifter til ”Försäkringskassan” (Jf. bilag). Som det fremgår af tekstboks 3.2. er barselsorloven væsentlig længere i Sverige end i Danmark. Derudover er arbejdsgivernes bidrag til orloven i Sverige finansieret via deres generelle indbetaling til den såkaldte ”För-säkringskassa”. I Danmark betales en del af lønnen under barslen af ar-bejdsgiveren, og lønnen under barsel må forhandles med arbejdsgiveren. Medarbejderes barsel er således en mindre direkte økonomisk belastning for den svenske arbejdsgiver end for den danske, hvilket selvsagt har konse-kvenser for indstillingen til medarbejderens barsel8. En interviewperson be-skriver det svenske syn på orlov således:

”Det er jo mere accepteret med orlov i Sverige, mens det i Danmark bliver opfattet som irriterende at få en gravid medarbejder ind. Jeg har selv arbejdet i Sverige, mens jeg havde små børn. Jeg oplevede ikke, at det var en belastning for arbejdsgiveren”

Svenske forældres økonomiske situation er ligeledes sikret bedre, idet begge forældre kan få barselsdagpenge under orloven. En del af interviewperso-nerne mener også, at den svenske lovgivning betyder, at der er flere sven-ske mænd, der tager en længere barselsorlov, sammenlignet med danske mænd. Dog er det fortsat langt mere accepteret og udbredt, at en kvinde tager orlov. Ligeledes påpeger en vidensperson, at selvom den svenske lov-givning giver børnefamilier gode muligheder, begrænses dette på mange arbejdspladser af hensynet til kollegerne. På trods af, at svenske medarbej-dere som oftest udviser stor social forståelse, er der naturligvis en grænse for, hvor meget ekstra arbejde, de kan udføre i en kollegas fravær.

7 I Sverige er det for 390 af barselsdagpengedagene muligt at vælge, om man vil

have udbetalt barselsdagpenge én dag om ugen op til 7 dage om ugen. Hvis man eksempelvis vælger at få udbetalt barselsdagpenge 5 dage om ugen, er det ugent-lige beløb altså lavere, men barselsorloven strækker sig til gengæld over en læn-gere periode. Omvendt bliver orloven kortere, men mere velbetalt, hvis man væl-ger at modtage barselsdagpenge i 7 dage om ugen (Kilde: ØresundDirekt).

8 Det er muligt, at aftalen om den centrale barselsfond mellem arbejdsmarkedets parter i Danmark vil ændre synet på barselsorlov både hos danske lønmodtagere og arbejdsgivere. Barselsfonden indføres med virkning d. 1.9.2005, men omfatter imidlertid kun de virksomheder og ansatte, der er dækket af en overenskomst.

15

Samlet set kan det udledes af interviewene, at den svenske lovgivning om-kring blandt andet børnepasning og orlovsmuligheder har skabt grundlaget for, at svenske arbejdspladser i de fleste henseender kan betragtes som me-re familievenlige end danske arbejdspladser. En interviewperson anser derfor familievenligheden for langt mere ”indgroet på det svenske arbejdsmarked”.

3.2.6 Arbejdspladsernes sociale ansvarlighed

Som det fremgår af kapitel 2 pålægges svenske virksomheder i vid udstræk-ning et socialt ansvar for medarbejderen - dels gennem relative restriktive love vedrørende opsigelse og dels gennem, at arbejdsgiveren har ansvar for at revalidere9 medarbejdere. I Danmark er det sociale ansvar i højere grad institutionaliseret gennem dagpengesystemet, og revalidering sker gennem det kommunale system. Denne forskel har naturligvis betydning for virksomheders indsats for at fastholde medarbejdere med varigt nedsat arbejdsevne og håndteringen af medarbejdere med personlige problemer:

”Der er en større social forpligtigelse i Sverige. Bliver en medarbejder skadet i Sverige, ligger ansvaret på arbejdsgivers side. I Danmark er det mere et forsikringsmæssigt spørgsmål, og her bliver det kommu-nernes ansvar at finde en løsning for en skadet medarbejder”.

Flere videnspersoner fremhæver, at disse lovgivningsmæssige forskelle i høj grad påvirker kulturen på svenske arbejdspladser. Dette tilskrives, at ar-bejdsgiverne er helt indforståede med det ansvar, de pålægges gennem lov-givningen. Videnspersonerne mener ligeledes, at det er nemmere at koble offentlig hjælp til en medarbejder i Sverige end i Danmark, hvilket eksem-pelvis kommer fastholdelse af handicappede til gode:

”Sverige er langt bedre til at integrere handicappede arbejdsgrupper. Rent lovgivningsmæssigt er det lettere for en svensk medarbejder at komme tilbage til arbejdspladsen. De lovgivningsmæssige rammer på-virker kulturen.”

Dette kan ligeledes forklare, at begrebet ”det rummelige arbejdsmarked” ikke findes i Sverige, eftersom lovgivningen – som ikke tilsvarende findes i Danmark - udstikker klare retningslinier for, hvordan der skal gøres plads til alle på arbejdsmarkedet. En svensk mellemleder udtrykker forskellen såle-des:

”Vi har jo en lovgivning, som forpligter os til at fastholde dem, som har problemer. Ellers bliver det meget dyrt for os. Det er et kæmpe-stort skel mellem Danmark og Sverige.”

Således har de overordnede strukturelle forskelle utvivlsomt betydning for arbejdspladskulturen i hhv. Danmark og Sverige. Det er dog ikke alle de interviewede med job på den anden side af Øresund, der oplever den store forskel på dette område. For nogles vedkommende dækker det over, at de ikke har erfaring med, hvordan ledelsen tackler en medarbejder med pro-blemer eller nedsat arbejdsevne. Andre har en opfattelse af, at danske og svenske virksomheder er lige gode til at tage hensyn til en medarbejder med problemer:

”Vi tager hensyn, hvis nogen har en dårlig ryg. Det er danskere lige gode til som svenskere. Jeg oplever ikke, at danskerne er dårligere til at tage hensyn til det end svenskerne.”

9 Revalidering betyder at hjælpe personer der f.eks. pga. svagt helbred har vanske-

ligt ved at få erhvervsarbejde, ind i på arbejdsmarkedet igen ved hjælp af uddan-nelse, omskoling, optræning etc.

16

En dansk medarbejder synes ligeledes, at firmaet går langt for at fastholde medarbejdere gennem skånejob. Flere interviewpersoner mener imidlertid, at arbejdsgiverens ansvar for medarbejdere betyder, at der fokuseres mere på at imødekomme medarbej-dernes problemer gennem en præventiv indsats:

”Her må vi satse på forebyggelse, så vi holder dem friske. Det tror jeg svenske firmaer har væsentligt mere fokus på. Svenske arbejdsgivere vil gerne holde personalet ’fit for fight’ pga. af rehabiliteringsansvaret. Samfundsmæssigt er det et godt træk – man taber færre på gulvet, fordi ansvaret bliver lagt på virksomhederne for at fastholde medar-bejdere, der går ned med flaget.”

To danske mellemledere med arbejde i Sverige fremhæver ligeledes, at svenske virksomheder er dygtige til personalehåndtering, herunder professi-onelt at tage hånd om medarbejdernes problemer gennem rehabilitering, krisehjælp, psykologbehandling m.v. Dog skulle de i begyndelsen vænne sig til, at man som leder på en svensk virksomhed forventes i højre grad at in-volvere sig aktivt i medarbejdernes generelle trivsel. Det overordnede billede, der tegner sig, er således, at ”social ansvarlighed” er en langt mere integreret del af svensk arbejdspladskultur set i forhold til de forhold, der gør sig gældende i Danmark.

3.2.7 Delkonklusion

Generelt viser undersøgelsen, at svenske arbejdspladser må betegnes som mere familievenlige end danske. I Sverige er medarbejdernes privatliv og personlige problemer i højere grad noget, som arbejdspladsen forventes at tage hensyn til. De mest udtalte forskelle, hvad angår forholdet mellem privatliv og familie-liv, findes i indstillingen til forældres behov for at passe syge børn og til, at man vælger at tage en lang barselsorlov. Undersøgelsen indikerer, at der i Sverige findes en langt større forståelse og accept af, at man som forældre prioriterer dette, set i forhold til danske arbejdspladser hvor fravær pga. syge børn og orlov i højere grad betragtes med irritation af arbejdsgiver og kolleger. Denne forskel udspringer givetvis af, at de ansattes rettigheder og muligheder i disse henseender er sikret bedre ved lov i Sverige end de er i Danmark, samt muligvis også af den mere kollektivistiske indstilling, som lader til at præge Sverige. Den mere omfattende lovgivning på arbejdsmarkedsområdet i Sverige bety-der også, at svenske virksomheder i højere grad tager hensyn til svage medarbejdere og arbejder mere aktivt for at forebygge nedslidning og stress. Undersøgelsen viser, at der er en svag tendens til, at danskere er mere villi-ge end svenskerne til at arbejde over uden at få overtidsbetaling. Derimod tegner der sig ikke nogen klare mønstre, hvad angår indstillingen til sygefra-vær blandt arbejdsgivere og kolleger.

17

3.3 Arbejdets organisering og arbejdsnormer

I det følgende afsnit ser vi nærmere på, hvordan dansk arbejdspladskultur adskiller sig fra svensk, hvad angår arbejdstempoet, den måde, man organi-serer arbejdet på og medarbejdernes indstilling til arbejdet. Eventuelle for-skelle er vigtige at være opmærksom på, for at man som medarbejder fra den anden side af sundet kan indgå så uproblematisk som muligt i arbejds-gangen og samarbejdet på den nye arbejdsplads.

3.3.1 Arbejdstempo

Ifølge en af de interviewede videnspersoner fra AF-Øresund beskriver ansat-te typisk arbejdsmiljøet som mindre stressende i Danmark. At arbejdstem-poet skulle være højere i Sverige understøttes af interview med ledelse og medarbejderne på et dansk plejehjem, som indikerer at den svenske pleje-sektor er væsentligt mere presset på tiden end den danske. Billedet er imid-lertid ikke så entydigt. Flere af interviewpersonerne på private virksomheder giver således udtryk for, at arbejdstempoet på svenske virksomheder er noget lavere end det typisk er på danske virksomheder. Den omfattende svenske kaffe-pause-kultur, som er beskrevet i afsnit 3.1.2, kan ses udtryk for, at man ofte tager den lidt mere med ro i de svenske virksomheder. På en af de interviewede virksomheder har man skåret væsentligt ned på medarbejderstaben efter at det svenske firma har fået en dansk ledelse, men virksomheden har alligevel formået at øge omsætningen:

”Selvom vi mistede 25 medarbejdere, har vi flere ordrer og sendinger i dag. Dvs. det er muligt at udføre mere arbejde med færre hænder. Vi havde indtryk af, at der skulle være tid til at snakke lidt, gå en tur, drikke en kop kaffe - så derfor var der for mange ansatte.”

Den danske ledelse giver altså udtryk for, at mange svenske virksomheder med fordel kunne skære ned på antallet af medarbejdere. Det er imidlertid også vigtigt at være opmærksom på, at der - uanset de reelle forskelle i arbejdstempo – kan være forskel på, hvad der opleves som stressende i henholdsvis Sverige og Danmark. De gennemførte interview indikerer, at stresstærsklen måske er lavere i Sverige end den er i Danmark. Således giver flere af de interviewede danske medarbejdere på svenske ar-bejdspladser udtryk for, at de ikke oplever arbejdstempoet som stressende, mens deres svenske kolleger er mere tilbøjelige til at mene, at det samme arbejdstempo er stressende. Denne forskel i, hvad der opfattes som stres-sende, kan være af del af baggrunden for, at videnspersonen fra AF-Øresund beskriver det danske arbejdsmiljø som mindre stressende, selvom tempoet måske faktisk generelt er højere.

3.3.2 Arbejdets indhold og tilrettelæggelse

Nogle af de interviewede giver udtryk for, at organisering i teams er mere udbredt på svenske virksomheder, og nogle oplever også, arbejdsfordelingen er mere formaliseret og struktureret i Sverige. Generelt er det imidlertid vanskeligt at påpege overordnede forskelle i, hvordan arbejdet tilrettelægges og hvad det indeholder i de to lande. Dette skyldes, at arbejdets indhold og tilrettelæggelse selvsagt i høj grad er determineret af, hvilken branche og hvilken type arbejdsplads, der er tale om. Besøgene på virksomhederne har afdækket forskelle og ligheder, som er særlige for de enkelte sektorer – f.eks. at sygeplejersker generelt har flere

18

beføjelser og må varetage mere komplicerede opgaver i Sverige end i Dan-mark, mens at arbejdet stort set tilrettelægges på samme måde på en ma-skinfabrik i Danmark og i Sverige. Men det har ikke været muligt at afdæk-ke, om mere overordnede og generelle forskelle gør sig gældende, hvad an-går indholdet og tilrettelæggelsen af arbejdsopgaverne.

3.3.3 Selvstændighed i arbejdets udførelse

Undersøgelsen afdækker imidlertid en markant og gennemgående forskel i forhold til, hvor selvstændigt danske og svenske medarbejdere vurderes at arbejde. Især de danske ledere og medarbejdere, men også en del af de svenske ledere, påpeger at danske medarbejdere generelt arbejder mere selvstændigt, og er mere ivrige efter at påtage sig ansvar i deres arbejde. Svenske medarbejdere er ifølge flere af de danske ledere tilbøjelige til i høje-re grad at ønske sig klart definerede arbejdsopgaver og til ikke at tænke ud over det ansvar, de eksplicit er blevet pålagt:

”Der er en meget klar tendens til, at svenskerne.. man kan godt sige, at de er mindre selvstændige. Man tænker ikke kreativt. Man vil gerne have at vide, at det her er dit ansvarsområde. Selvom der er et eller andet, der er helt skævt, så ser man det ikke. Man stiller ikke spørgs-målstegn. Mens en dansker måske kigger lidt mere til højre og ven-stre.”

”Dog er medarbejderne ikke gode nok til at løse problemer, der ligger udover egne arbejdspladser. De spørger altid chefen om hjælp. I Sve-rige går man hurtigere til sin chef.”

Denne oplevelse deles af ledelsen på en fabrik i Danmark, hvor man oplever at de svenske medarbejdere ofte har brug for en mere grundig instruktion i, hvordan maskinerne skal betjenes. Det påpeges imidlertid, at dette kan skyldes, at man i Sverige ikke får den samme håndværksuddannelse som i Danmark, hvilket kan betyde, at de svenske medarbejdere er mere usikre, når de starter i jobbet. Manglende eller lavere uddannelse kan dog ikke være den eneste forklaring på, at svenske medarbejdere tilsyneladende arbejder mindre selvstændigt. Tendensen er nemlig også til stede i plejesektoren, hvor de svenske medar-bejdere typisk er mere veluddannede end de danske. På et dansk plejehjem oplever flere af de ansatte, at det med deres svenske kolleger

”er mere sådan, at de er her i de her 8 timer og mere ansvar har de ikke […] De siger bare ”det bestemmer du”, hvor det ville være rarere hvis man havde en sparringspartner. Så føler man, at man er alene på arbejdet – alene om ansvaret.”

Hvor det ifølge medarbejderne på plejehjemmet er normalt, at man hjælper de andre, hvis man bliver tidligt færdig med sine egne opgaver, er nogle af de svenske kolleger tilbøjelige til kun at passe deres eget. Det skaber irrita-tion blandt kollegerne, fordi de oplever, at de skal arbejde hårdere og tage dobbelt ansvar, når de har vagt med en af de svenske kolleger. Selvom de svenske ledere og medarbejdere ikke i samme grad beretter om denne forskel, angiver en svensk butikschef dog, at deres danske medarbej-der er meget fleksibel og er god til at sætte sig ind i nye områder. Hun vur-derer, at en typisk svensk medarbejder i højere grad end den danske med-arbejder ville bede om hjælp, hvis kunden skal vejledes indenfor et andet område end medarbejderens eget ansvarsområde. Der er i den nævnte butik kun ansat én enkelt dansker, hvilket naturligvis gør det vanskeligt at genera-

19

lisere, men set i sammenhæng med de øvrige udtalelser kan det tyde på, at det ikke udelukkende er danskerne, som oplever den beskrevne forskel. Ingen af de interviewede svenske chefer oplever deres danske medarbejdere som mindre selvstændige end de svenske, hvilket også kunne indikere, at der ikke udelukkende er tale om, at de svenske medarbejdere i Danmark arbejder mere uselvstændigt, fordi de er utrygge pga. de fremmede omgi-velser. Ifølge en af de interviewede videnspersoner er det et typisk træk ved sven-ske organisationer, at ”beslutninger skydes op i hierarkiet” og at man ønsker at placere ansvaret et andet sted. Forklaringen på dette skal måske findes i, at landets mange store industrivirksomheder har givet svenske arbejdsplad-ser tradition for mere formaliserede hierarkier og beslutningsstrukturer, fordi en stor organisation typisk fordrer et mere formaliseret hierarki. Omvendt kan de mange små- og mellemstore virksomheder i Danmark skabe tradition for mere uformelle beslutningsstrukturer, hvor medarbejdere vænner sig til selvstændigt at træffe beslutninger og blot informere ledelsen herom. Sam-tidig kan danskernes vilje til at påtage sig ansvar og gå nye veje også ses som en konsekvens af deres mindre trygge ansættelsesvilkår i den forstand, at det simpelthen er nødvendigt at være selvstændig og ansvarsbevidst for at være en attraktiv medarbejder. Ifølge den danske ledelse i en af de svenske virksomheder kan modviljen mod at påtage sig ansvar også ses som resultat af svenskernes mere kon-sensusprægede kultur. At tage ansvar implicerer at træffe beslutninger, og her tøver den svenske medarbejder måske mere end den danske med at tage en beslutning, som hun ikke har sikkerhed for, at der er konsensus om. En dansk medarbejder i en svensk butik udtrykker det således:

”Det er ligesom, at vi (danskere) vover at gøre det, der skal gøres. Og så tager vi skraldet bagefter.”

3.3.4 Omstillingsparathed

Flere af de interviewede personer mener, at den svenske tendens til mere afgrænsede ansvarsområder og mere klart definerede arbejdsopgaver bety-der, at de svenske medarbejdere ikke i samme grad som de danske er vant til at skulle omstille sig hurtigt. Det medfører ifølge to af de interviewede danskere i svenske virksomheder, at forandringer typisk bliver mødt med større modstand og bliver gennemført langsommere i svenske virksomheder end i danske virksomheder. Denne vurdering deles af en af de interviewede svenske ledere, om end hun vurderer, at der er forandringer undervejs:

”Danskere er mere letsindige. Svenskerne er mere forsigtige – bange for at tage nye udfordringer. Svenskernes indstilling er, at det sådan har det været og sådan skal det altid være. Danskerne er bedre til at omstille sig end svenskerne. Men den nye generation er meget ander-ledes.”

En af de interviewede videnspersoner påpeger, at den mere konsensuspræ-gede kultur i Sverige gør det nødvendigt at bruge mere tid og mere snak på at få forankret forandringerne tilstrækkeligt hos medarbejderne. Han mener imidlertid, at denne proces kan føre til, at ændringerne forankres mere dybt og varigt i de svenske virksomheder, hvilket kan være en fordel på længere sigt. Det skal dog også understreges, at flere af virksomhederne ikke oplever no-gen forskel i, hvor omstillingsparate danske og svenske medarbejdere er.

20

Som en af de danske ledere siger ”er der altid modstand mod forandringer, og vores branche er særligt hårdt ramt, fordi der er et lavt uddannelsesni-veau.”

3.3.5 Konkurrence mellem medarbejderne

På flere af casevirksomheder på begge sider af Sundet er konkurrence mel-lem medarbejderne et ukendt fænomen, og flere af de adspurgte vidensper-soner mener da heller ikke, at det er muligt at sige noget generelt om kon-kurrencemindedheden i de to lande. Imidlertid påpeger en vidensperson, at den lavere grad af tryghed i det dan-ske ansættelsessystem kan betyde, at de danske medarbejdere er mere til-bøjelige til at konkurrere med hinanden. Den danske ledelse i et tidligere svensk firma bekræfter denne antagelse, idet de vurderer, at konkurrence generelt er meget mindre udtalt på svenske arbejdspladser:

”Vi prøver at skabe en konkurrence-ånd, for det driver medarbejderne. Men i forhold til danske virksomheder er det minimalt. De fleste synes det er sjovt at se hvilke resultater de har haft – det er værre med til-bageslag. Danske medarbejdere tager ikke konkurrencen så person-ligt. En svensk medarbejder tager et dårligt resultat meget personligt, så det er nemmere at skabe konkurrence på en dansk virksomhed.”

Ifølge ledelsen i den ovenstående virksomhed er konkurrence generelt mere ildeset i Sverige – en tese som også støttes af, at de fleste svenske inter-viewpersoner opfattede konkurrence på arbejdspladsen som noget negativt. En dansker, som arbejder i Sverige udtrykker det på følgende måde:

”Svenskere har ikke så meget rundsave på albuerne – de er generelt meget mere tilbageholdende. Janteloven er meget mere udtalt her. Svenskerne er ydmyge. De vil ikke stikke ud.”

Danskernes større ivrighed efter at konkurrere og fremhæve sig selv afspej-ler den tendens til svensk kollektivisme og dansk individualisme, som lader til at præge mange aspekter af den danske og svenske arbejdspladskultur.

3.3.6 Delkonklusion

Undersøgelsen viser, at der tilsyneladende er en tendens til, at svenske medarbejdere i højere grad end danske ønsker klart afgrænsede arbejdsom-råder, og at de i højere grad søger råd hos deres leder, før de træffer be-slutninger. Det er dog især de danske ledere og medarbejdere, som peger på denne forskel i, hvor selvstændigt medarbejderne arbejder på de to sider af Sundet. Både danskere og svenskere påpeger imidlertid, at svenskere har en tendens til at være mere modvillige end danskere overfor forandringer på arbejdspladsen. Ydermere vidner interviewene om, at en del danske arbejdspladser er præ-get af en større konkurrenceånd end svenske. I Sverige betragtes konkur-rence i højere grad som noget negativt, hvilket kan hænge sammen med at den større ansættelsestryghed overflødiggør konkurrencen, men måske også afspejler, at Danmark generelt er præget af en mere individualistisk kultur. Det har ikke været muligt at spore nogle generelle forskelle, hvad angår arbejdets indhold og tilrettelæggelse, samt arbejdstempoet – om end enkel-te indikerer, at stresstærsklen generelt er lavere i Sverige.

21

3.4 Sociale relationer mellem medarbejderne

En væsentlig del af kulturen på en arbejdsplads udgøres selvsagt af de so-ciale relationer og omgangsformen blandt medarbejderne, herunder humo-ren, sproget og den måde man håndterer konflikter på. Naturligvis må der tages forbehold for, at karakteren af sociale relationer ofte bestemmes af individerne på arbejdspladsen. Yderligere synes forskelle og ligheder i for-hold til sociale relationer og omgangsform i høj grad at eksistere mellem brancher, faggrupper og enkelte virksomheder. Imidlertid fremkom der i undersøgelsen en række fremtrædende træk ved de sociale relationer og omgangsformen på danske og svenske arbejdsplad-ser. Disse karaktertræk analyseres i de følgende afsnit.

3.4.1 Konflikter vs. konsensus

Langt størstedelen af interviewpersonerne peger på, at der er nogle generel-le forskelle mellem dansk og svensk omgangsform. Disse forskelle skal må-ske også ses i lyset af en stærkere kollektivisme i Sverige, og at individua-lisme og liberalisme er mere indgroet i dansk kultur (jf. afsnit 2.1.). Såvel danske som svenske interviewpersoner har en opfattelse af, at dan-skere generelt er mere konfronterende og direkte i deres måde at omgås hinanden på. Svenskerne er derimod oftere mere konsensussøgende og kon-fliktsky – som udtrykt af en svensk medarbejder:

”Svenskere undertrykker generelt konflikten i stedet for at få at det ud. Så har vi ketchup effekten - lige pludselig kommer det hele. Dan-skere er mere direkte”

At den danske arbejdskultur således er mere direkte, betyder ifølge inter-viewpersonerne dels, at medarbejderne konfronterer ledelsen med eventuel-le problemer, og dels at en konflikt typisk afsluttes hurtigt. Svenskere ople-ves derimod som mindre tilbøjelige til at tage konflikten op. En dansk offent-ligt ansat nævner eksempelvis, at hendes svenske kolleger er mere forsigti-ge og sjældent ’banker i bordet’, hvis de er utilfredse. Tilsvarende oplever en svensk leder, at danskerne sætter mere hårdt mod hårdt, hvor svenskerne ”går mere rundt om den varme grød’” og søger kompromisser. Flere svenske interviewpersoner finder den danske tilgang effektiv og kon-struktiv, men enkelte påpeger, at den kan bliver for hård, hvis man ender med at såre hinanden. Ligeledes udtrykker en dansk medarbejder i en svensk virksomhed, at det er nødvendigt at være opmærksom på disse for-skelle:

”Vi danskere kan godt være lidt for frembrusende. Vi skal lige køre lidt langsommere, end vi plejer at gøre. Ellers lukker svenskerne i som en klaphat. De siger det måske ikke, men de tænker deres.”

At svenskere således forekommer mere konfliktsky, tilskrives af nogle inter-viewpersoner, at svenskere har tendens til at tage uenigheder mere person-ligt, mens danskerne tager afslappet på uenigheder. En dansk virksomheds-leder med mange både svenske og danske medarbejdere har denne oplevel-se:

”Det er uvant for svenskere at blive uenige om noget – man tager tin-gene meget mere personligt. Man tager ikke ud og spiser frokost sam-men, hvis man på et møde forinden har været uenige om noget. I Danmark kan man godt råbe højt, være uenige og derefter være gode venner.”

22

Netop det at råbe højt nævner flere svenske interviewpersoner som et sær-ligt karaktertræk ved deres danske kolleger. Svenske medarbejdere på en fabrik i Danmark måtte i begyndelsen vænne sig til, at deres danske kolleger råbte højt og gestikulerede meget ved det månedlige møde i deres medar-bejdergruppe. Deres danske kolleger giver tilsvarende udtryk for, at de svenske medarbejdere er tilbageholdende og langt mindre højtråbende på disse møder. Dog indskyder de danske kolleger, at dette naturligvis også må ses i lyset af, at svenskerne stadig er forholdsvis nye på virksomheden. I den danske medarbejdergruppe er der flere, der nærmer sig 25 års jubilæ-um, og tilmed er det danskere, som sidder i diverse udvalg.

3.4.2 Humor og sprog

Endvidere mener flere danske interviewpersoner, at danskere er mere grove og direkte i deres sprogbrug, hvorimod svenskere som regel taler pænere og høfligere til hinanden. Dette skyldes også, at den danske humor fra et svensk synspunkt er mere barsk og ironisk. En dansk medarbejder giver udtryk for samme opfattelse:

”Danskerne er noget hårdere i vores tone end svenskerne. Vi er mere sarkastiske, mens svenskerne tager tingene lidt tungt. Vi har en grov humor. Det har man ikke i Sverige.”

Flere svenske medarbejdere nævnte, at de skulle vænne sig til denne om-gangsform i begyndelsen, men at de ikke opfatter det som et problem. Imidlertid peger langt størstedelen af interviewpersonerne på, at sproget i sig selv har stor betydning for de sociale relationer. Misforståelser og kom-munikationsvanskeligheder betyder, at det er svært at komme tæt på en kollega fra den anden side af Øresund. Ifølge flere hænger dette også sam-men med, at de arbejdsmæssigt har lettere ved at samarbejde med en kol-lega med samme nationalitet. For eksempel nævner en maskintekniker, at det – alene pga. sproget – er nemmere at ringe til en svensk kollega for at få hjælp, når man står i en larmende fabrikshal. Dette betyder på flere virk-somheder, at danskere og svenskere også arbejdsmæssigt er lidt opdelte, som en dansk medarbejder bl.a. giver udtryk for:

”Svenskerne holder sig mere for sig selv – vi har taget det op med dem. Klikedannelsen skyldes, at de arbejder mere sammen. Det er klart, at man føler sig mere tryg på sit modersmål.”

Flere nævner også, at det i stressede situationer kan være besværligt og irriterende, at det tager længere tid at forstå hinanden. Ifølge mange interviewpersoner er sproget således en væsentlig årsag til, at danskere og svenskere på den samme arbejdsplads ofte holder sig lidt hver for sig. Derfor består kliker som regel af udelukkende danskere eller sven-skere. Disse dansk/svenske klikedannelser styrkes ligeledes af, at mange danskere eller svenskere følges på vej til arbejde i bil, færge eller tog. Inter-viewpersonerne nævner dog undtagelser fra denne regel, men knytter ofte en tættere social relation med gode sprogkundskaber hos en kollega. En række interviewpersoner mener, at det er vigtigt, at både de sproglige problemer og klikedannelserne forsøges imødekommet både fra ledelsen og medarbejdernes side. Flere medarbejdere efterlyser sprogkurser med udgangspunkt i deres fag eller arbejdsopgaver. En-delig nævner en medarbejder, at det er uheldigt eksempelvis at sam-le enten svenske eller danske medarbejdere på ét team.

23

3.4.3 Personlige relationer mellem medarbejderne

Der kan ikke ud fra undersøgelsen udledes generelle karakteristika angående personlige relationer mellem medarbejdere i dansk og svensk arbejdskultur. Analysen viser, at der er variationer mellem, i hvilken grad kolleger har per-sonlige relationer til hinanden og ses privat. På nogle arbejdspladser i både Sverige og Danmark giver interviewpersonerne udtryk for, at de har et tæt forhold til særligt nogle kolleger, som de også ses privat med. Andre inter-viewpersoner holder arbejdslivet og privatlivet mere adskilt og kender kun lidt til kollegers privatliv. Endelig er der nogle arbejdspladser, hvor man ken-der til hinandens privatliv, men ses ikke udenfor arbejdstiden. Enkelte interviewpersoner mener, at det er mere almindeligt at have ”kam-meratlige relationer” til sine kolleger på svenske arbejdspladser end på dan-ske arbejdspladser. Én interviewperson mener, at det hænger sammen med forskellene i ansættelsessystemet. Som beskrevet i afsnit 3.3.5 betyder den ringere ansættelsestryghed i Danmark, at danske kolleger i højere grad er konkurrenter end svenske kolleger, hvilket kan betyde at danske kolleger ses mindre privat. En svensk mellemleder har samme opfattelse af, at dan-skere arbejder mere intensivt for at fastholde deres arbejde og arbejdsopga-ver. En anden interviewperson peger på, at der typisk er tætte relationer mellem medarbejderne på en svensk arbejdsplads, fordi det er mere udbredt i Sve-rige at arbejde i nærheden af hvor man bor. Dette betyder, at medarbejder-ne i højere grad mødes eller støder på hinanden udenfor arbejdstiden.

3.4.4 Hjælpsomhed og samarbejde

Hvad angår hjælpsomhed og samarbejde peger undersøgelsen på, at dansk og svensk arbejdspladskultur stort set har samme karakteristika. Langt stør-stedelen af interviewpersonerne oplever en høj grad af hjælpsomhed og vil-lighed til at samarbejde på deres arbejdsplads. Denne hjælpsomhed og posi-tive indstilling til samarbejde bliver i vid udstrækning koblet til det fælles-skab, de ansatte føler sig som en del af på arbejdspladsen. Dog peger enkel-te danske mellemledere på, at de svenske medarbejdere oftere end danske-re er tilbøjelige til at spørge lederen om hjælp i stedet for at henvende sig til en kollega. Dette gør det dog ikke muligt at påpege nogle mere generelle forskelle, hvad angår hjælpsomhed og samarbejde på arbejdspladserne.

3.4.5 Delkonklusion

Undersøgelsen indikerer, at omgangsformen på danske arbejdspladser ad-skiller sig fra omgangsformen på svenske arbejdspladser på den måde, at danskerne kan beskrives som mere direkte og konfronterende, hvor sven-skerne i højere grad er konsensussøgende og mere tilbageholdende. Ind-trykket er således, at danskere er hurtige til at bringe en konflikt på banen og sætte hårdt mod hårdt, mens svenskere i højere grad vil ”gå rundt om den varme grød” og søge at undgå en direkte konfrontation om problemer-ne. En del af de interviewede oplever også, at danskere har en mere rå om-gangstone og humor, set i forhold til svenskerne der generelt beskrives som mere høflige. Undersøgelsen har ikke kunnet spore nogle generelle forskelle i, hvor ud-bredt det er at have personlige relationer til kollegaer udenfor arbejdstiden, eller i indstillingen til at samarbejde med og hjælpe kolleger. På disse områ-der lader arbejdskulturen i de to lande således til at minde meget om hinan-den.

24

3.5 Ledelsesstil og medarbejderinddragelse

Dette afsnit belyser forskelle og ligheder mellem danske og svenske ar-bejdspladser, hvad angår ledelsesstil og inddragelsen af medarbejdere i be-slutninger på arbejdspladsen. Forholdet mellem ledere og medarbejdere er ofte afgørende for, hvilken kultur der præger en arbejdsplads. Medarbejder-nes engagement i arbejdet, deres omgangstone og loyalitet overfor arbejds-pladsen er i høj grad afhængigt af, hvilken type ledelse, der finder sted på arbejdspladsen. Det er imidlertid langt fra den samme type ledelse, som finder anerkendelse på alle typer af arbejdspladser. Hvor medarbejdere i nogen typer af virk-somheder og brancher forventer en autoritær og hierarkisk ledelse, vil andre føle sig krænket over den type leder og i stedet foretrække en leder, som i højere grad er dus med sine medarbejdere og ”en af flokken”. Undersøgel-sen indikerer, at der er forskelle på, hvilken type ledelse der er mest accep-teret på de to sider af sundet, og disse forskelle vil blive belyst i det følgen-de.

3.5.1 Konfliktorienteret og konsensusorienteret ledelse

Ledelsens relation til medarbejderne afhænger naturligvis i høj grad af, hvil-ken type arbejdsplads, der er tale om. F.eks. vil ledelsesstilen på en stor, traditionel og mandedomineret arbejdsplads som en maskinfabrik typisk væ-re noget mere upersonlig og hierarkisk, end på en mindre og kvindedomine-ret arbejdsplads som et plejehjem. Der er imidlertid nogle generelle træk i beskrivelsen af svensk og dansk le-delsesstil, som går igen hos hovedparten af de interviewede personer på tværs af branche og virksomhedstype. En central pointe hos mange af de interviewede er, at ledelsesstilen afspejler de forskelle i dansk og svensk omgangsform, som er beskrevet i afsnit 3.4.1. Den mere direkte og konfronterende danske omgangsform afspejler sig så-ledes i ledelsesstilen på den måde, at det er mere acceptabelt, at der træffes beslutninger ovenfra, som ikke alle nødvendigvis er enige i. Den danske virksomhedskultur beskrives af flere som mere resultatorienteret, mens man i Sverige har mere fokus på processen:

”Der er forskelle i dansk og svensk ledelsesstil. Tilgangen til et pro-blem er forskellig. Nogle gange er danskere mere resultatorienterede, hvor svenskere umiddelbart lægger mere vægt på processen – om medarbejderne nu kan klare det.”

Danskernes mere udtalte resultatorientering samt åbenhed omkring konflik-ter og uenighed betyder, at det i Danmark i højere grad accepteres, at lede-ren er leder med stort L. Samtidig påpeger flere svenskere dog, at de dan-ske medarbejdere også er mere tilbøjelige til at råbe højt overfor ledelsen, hvis der er noget, de er utilfredse med. At den autoritære leder er mere al-mindelig i Danmark kan måske ses som udtryk for den mere individualistiske danske kultur, hvor det i højere grad er naturligt og accepteret, at en en-keltperson udstikker kursen for de øvrige. I svensk kultur skal en sådan kurs i mange tilfælde opleves som udstukket af fællesskabet, før den vil nyde bred accept. En dansk leder på en svensk arbejdsplads beskriver sine be-gyndervanskeligheder således:

" Noget af det første jeg gjorde, var at melde min strategi ud, men det var det værste, jeg kunne have gjort. Jeg skulle have drukket en for-færdelig masse kaffe med mine medarbejdere, vente en måned og så komme med min plan. […] Konsensussøgning er en ekstrem vigtig del

25

af den svenske ledelsesstruktur, og der er et udpræget behov for kon-sensus, før man træffer beslutninger."10

I Sverige lægger man altså mere vægt på, at der opnås konsensus om be-slutningerne, og derfor er det som leder også nødvendigt i større udtrækning at inddrage medarbejderne i beslutningsprocessen. En af de interviewede danske ledere i et svensk firma måtte også sande, at man ikke når langt med den autoritære danske ledelsesstil i Sverige:

”I Danmark har man en mere autoritær ledelse. Der er mere lagt op til, at det er mere fladt og humanistisk niveau i Sverige. Selvom det er ledelsen der tager beslutninger, er der lagt op til, at vi snakker lidt om det eller lægger det ud til diskussion. Det er ikke det der topstyring, som vi har i Danmark.”

Også flere af de interviewede svenske medarbejdere kan genkende opfattel-sen af, at der er længere vej fra idé til handling i svenske virksomheder. Opfattelsen er også her, at ”svenskerne skal snakke lidt her og lidt der” før beslutningen er taget, mens det i en dansk organisation ofte vil være almin-deligt, at en idé relativt hurtigt bliver omsat til handling. Imidlertid betyder det, at det i en dansk virksomhed oftere er nødvendigt at justere undervejs, fordi der opstår problemer, eller fordi metoder viser sig ikke at være hen-sigtsmæssige. Dette kan betyde, at forandring bliver mere overfladisk, fordi processen er mere pragmatisk og løst planlagt. I en artikel i DJØF-bladet udtrykker en dansk chef, der startede på en svensk arbejdsplads, det såle-des:

"Her går man til møde efter møde, og svenskerne bruger enormt lang tid på at snakke. I Danmark tager man nogle chancer og ser, hvad der sker hen ad vejen. Hvis det går skidt, så regulerer man det. Fordelen her i Sverige er dog, at når beslutningen først er taget, så er der op-bakning omkring den."11

I en svensk organisation vil man typisk bruge længere tid på at planlægge og overveje vejen fra idé til handling, herunder sikre, at alle er enige og ind-forståede med denne. Derfor går der typisk længere tid, før idéen omsættes til handling, men til gengæld kan forandringen blive mere gennemgribende, fordi processen er mere planlagt og målet klarere. En svensk leder udtrykker forskellen på vejen fra idé til handling med følgende ord:

”Men svenskere er måske bange for at træffe beslutninger. Svensker-ne snakker meget og så handler de. Danskerne handler og tager pro-blemerne som de kommer. Svenskerne er bange for at tage fejl. Alle skal være enige, man er bange for at træde nogen over tæerne”.

At svensk styring og ledelse er præget af megen snak og overtalelse går igen hos flere af de interviewede. Både den ovennævnte leder og flere af de interviewede videnspersoner understreger imidlertid, at den svenske model ikke nødvendigvis garanterer, at medarbejderne reelt har mere indflydelse på de beslutninger, ledelsen træffer. Der kan lige såvel være tale om, at den megen snak skal ’smøre’ medarbejderne til at være mere positive stemte overfor ledelsens ideer og sikre, at medarbejderne oplever, at de har delta-get beslutningsprocessen. En svensk repræsentant fra AF-Øresund beskriver det således:

”Man skal i hvert fald være forsigtig med at beskrive det som demo-krati. Der kan også være tale om oplyst enevælde. Det er i Sverige

10 Santesson, Tine 2004: Dansk og svensk ledelse. Der er væsentlige forskelle på

dansk og svensk ledelsesstil. I: DJØF-blad nr. 13, 2004. 11 Santesson, Tine 2004: Dansk og svensk ledelse. Der er væsentlige forskelle på

dansk og svensk ledelsesstil. I: DJØF-blad nr. 13, 2004.

26

nødvendigt at gå stille til værks. Chefen bør oparbejde et forhold til medarbejderne – før man som chef kan sætte dagsordenen.”

Det er ligeledes vigtigt at være opmærksom på, at den mere autoritære le-delsesstil i Danmark ikke er ensbetydende med, at danske medarbejdere generelt er stærkere styret af ledelsen end svenske. Som beskrevet i afsnit 3.3.3 oplever flere af interviewpersonerne faktisk, at danske medarbejdere arbejder mere selvstændigt, mens svenske medarbejdere er mere tilbøjelige til at gå til lederen, hvis de er usikre. Således er der en tendens til, at de svenske medarbejdere er mere direkte afhængige af deres leder i det daglige. Derfor er det måske faktisk sådan, at en svensk ledelse fremstår stærkere og fylder mere i den svenske medar-bejders dagligdag end i den danskes. Blot betyder den svenske konsensus-søgende kultur, at det ofte vil ligge en svensk leder fjernt at anlægge den samme konfronterende og autoritære stil, som en dansk leder hyppigt vil ty til.

3.5.2 Afstand mellem leder og medarbejder

Ledelsesformen i Danmark og Sverige er naturligt nok formet af, at de to lande har været – og er - præget af en forskellig erhvervsstruktur. De store svenske industrivirksomheder med mange ansatte betyder, at der i Sverige ofte er længere fra arbejdsmanden på gulvet til den øverste ledelse. Det medfører ifølge to danske mellemledere på en svensk virksomhed, at sven-ske medarbejdere er tilbøjelige til at være mere formelle og reserverede overfor ledelsen. Det er dog langt fra alle, der er enige i denne beskrivelse. Flere påpeger, at der typisk vil være flere mellemlederniveauer på store svenske virksomhe-der, og at medarbejderne har et mere nært forhold til disse ledere. En dansk mellemleder, som har arbejdet mange år i Sverige, fremhæver desuden, at der i det offentlige system i Sverige er lagt flere kompetencer ud til mellem-lederne. Idet den svenske mellemleder således har større bemyndigelse til at træffe beslutninger, er der ofte en større grad af ’nærdemokrati’ på de sven-ske offentlige arbejdspladser set i forhold til de danske. Det er således vanskeligt at sige noget generelt om, hvorvidt der er større afstand mellem ledelse og medarbejder i den ene af de to lande.

3.5.3 Social bevidsthed i leder/medarbejder-forholdet

Derimod er det opfattelsen hos flere af interviewpersonerne, at svenske le-dere er mere empatiske og involverede i medarbejdernes privatliv end dan-ske ledere. Som nævnt indledningsvist er den svenske politiske kultur karak-teriseret af en stærkere social bevidsthed, hvilket afspejler sig i lovgivningen på arbejdsmarkedet (jf. afsnit 2.1). Ifølge to svenske interviewpersoner samt flere af de danskere, som arbejder i Sverige, har denne sociale be-vidsthed ligeledes betydning for de sociale relationer på arbejdspladserne og for den måde, svenske lederne agerer i forhold til deres medarbejdere. Interviewpersonerne opfatter danske ledere og medarbejdere som mere fo-kuserede på resultater og på hvad tingene koster. En svensk leder og med-arbejder vil derimod ofte fokusere mere på trivsel og ikke tænke så meget på omkostningerne. Flere svenske interviewpersoner oplever, at man på svenske arbejdspladser er meget opmærksomme på at opfange signaler om, at en medarbejder ikke trives (jf. afsnit 3.2.6). Dette kan betyde, at de sociale relationer på svenske

27

arbejdspladser bliver tættere, da det for svenske ledere og medarbejdere er naturligt ikke udelukkende at fokusere på den arbejdsmæssige relation til deres kolleger. Derimod er man på danske arbejdspladser generelt mindre fokuserede på det mere personlige kendskab og hensyn til hinanden, Eksempelvis udtrykker en svensk leder, at han klart har meldt ud overfor sine medarbejdere, at familien til enhver tid kommer før arbejdet. Han er overbevist om, at man skal fungere med familien for at kunne fungere på jobbet. At virksomheden støtter medarbejdernes prioritering af familien, kan tilmed betale sig i kraft af øget produktivitet og bedre resultater på lang sigt. Dette betyder blandt andet, at medarbejderne ofte opsøger ham, hvis de har et personligt problem, hvilket ifølge flere af de øvrige interviewpersoner er mere udbredt i Sverige. En dansk mellemleder påpeger, at dette kan skyl-des, at den mere usikre ansættelse i Danmark gør medarbejderne tilbage-holdende med at afsløre personlige problemer for ledelsen.

3.5.4 Delkonklusion

Undersøgelsen har afdækket, at der ser ud til at være markante forskelle mellem dansk og svensk ledelsesstil. Således opnår en svensk leder primært accept fra sine medarbejdere ved at føre en konsensusorienteret strategi, hvor medarbejderne inddrages og tages med på råd, når der skal træffes beslutninger. I modsætning hertil er det langt mere accepteret for en dansk leder at være en leder med stort L, som autoritært træffer beslutninger og udstikker retningen for virksomheden og medarbejderne. Det betyder, at der ofte er kortere vej fra idé til handling i Danmark, men at beslutninger til gengæld ofte får en dybere og bredere forankring på svenske arbejdsplad-ser. Indtrykket er desuden, at svenske ledere generelt er mere empatiske og engagerede i medarbejdernes privatliv, og at den svenske leder generelt også forventes i højere grad at tage hensyn til og vise forståelse for, at med-arbejderne har et liv udenfor arbejdspladsen. Det har imidlertid ikke været muligt for undersøgelsen at afdække nogle generelle forskelle i, hvor formelt forholdet mellem leder og medarbejder er på de to sider af Sundet. De svenske virksomheders store størrelse betyder dog, at der ofte vil være større afstand fra medarbejderen på gulvet til den øverste ledelse end det typisk er tilfældet i Danmark.

28

4. Opsamling – arbejdspladskultur i Danmark og Sverige

Ovenstående analyseresultater kan samles i en overordnet karakteristik af dansk og svensk arbejdspladskultur. Det skal naturligvis tages forbehold for, at denne generalisering bygger på et begrænset datamateriale, og at risiko-en for at generalisere karakteristika, der alene knytter sig til en enkelt ar-bejdsplads, er til stede. Ikke desto mindre peger dataindsamlingen på, at der dels er visse overordnede forskelle mellem dansk og svensk arbejds-pladskultur og dels er visse områder, hvor arbejdskulturen i de to lande er meget ens. Undersøgelsens resultater er søgt samlet og overskueliggjort i tabellen ne-denfor: Tabel 3: Oversigt over forskelle og ligheder mellem dansk og svensk arbejds-pladskultur Danmark

Sverige

Pauser

Kortere og færre Længere og flere

Frokost

Kold (madpakke) Varm

Rygning Rygning tilladt visse steder

Restriktiv rygepolitik

Frynsegoder

Ingen forskelle

1. Konkrete forhold på ar-bejdspladsen

Firmabetalte arrangementer

Ingen forskelle

Overarbejde

Overtid betales ikke altid

Overtid betales

Sygdom

Ingen klare forskelle (måske mere accept i Sverige )

Barns sygdom

Lav accept af behov for at passe sygt barn

Høj accept af behov for at passe sygt barn

Orlov

Lavere accept af orlov Højere accept af orlov

2. Forholdet mellem privatliv og arbejdsliv

Social ansvarlig-hed

Lavere social ansvar-lighed

Høj social ansvarlighed

Arbejdstempo

Ingen klare forskelle

Arbejdets indhold og tilrettelæggel-se

Ingen generelle forskelle

Selvstændighed i arbejdets udfø-relse

Mere selvstændige medarbejdere

Mindre selvstændige medarbejdere

Omstillingsparat-hed

Højere omstillingspa-rathed

Lavere omstillingspa-rathed

3. Arbejdsorga-nisering og ar-bejdsnormer

Konkurrencemin-dedhed

Konkurrence udbredt Konkurrence ildeset

29

Danmark

Sverige

Relationer og omgangsform

Konfronterende og direkte

Konsensussøgende og tilbageholdende

Humor og sprog Rå humor Mere høflig tone

Personlige relati-oner

Ingen generelle forskelle

Hjælpsomhed og samarbejde

Ingen generelle forskelle

4. Sociale rela-tioner

Ledelsesstil Leder med stort L - konfliktpræget

Konsensussøgende ledelse

Afstand mellem leder og medar-bejder

Ingen klare forskelle

5. Ledelsesstil og medarbejds-inddragelse

Social bevidsthed i lederskabet

Mindre udviklet social bevidsthed

Mere udviklet social bevidsthed

Af case-studierne fremgår det, at det i særdeleshed er på to akser, at dansk og svensk arbejdspladskultur adskiller sig fra hinanden – jf. figur 4.1. Den lodrette akse knytter sig til ledelsestil, mens den vandrette akse knytter sig til medarbejderen. Hvad angår ledelsesstil kan der sondres mellem ledel-se fra oven – top-down – hvor lederen egenrådigt udstikker kursen for virk-somheden og medarbejderne, og ledelse nedefra – buttom-up – hvor med-arbejderne i højere grad inddrages i beslutningsprocesserne. Medarbejderne kan ses som en samling af individer, der alle stræber efter maksimal opfyldelse af egne interesser. Dette kan gøre arbejdspladskulturen konkurrencepræget. På den anden side kan ledelsen og medarbejderne i højere grad betragte sig selv som del af et fællesskab, hvor den enkeltes bidrag til opnåelse af fællesskabets mål er i centrum. Figuren nedenfor angiver, hvor dansk og svensk arbejdspladskultur placerer sig i forhold til disse to parametre:

30

Figur 4.1: Arbejdspladskulturens karakteristika

Figuren illustrerer, at dansk arbejdspladskultur i højere grad end svensk er præget af en resultatorienteret og konfronterende ledelse, hvor beslutninger træffes ovenfra. I Danmark er det tilladt at være leder med stort L, mens en sådan ledelsesstil ville vinde dårlig opbakning i en svensk medarbejdergrup-pe. I Sverige er det mere udbredt, at ledelsen anlægger en konsensusorien-teret strategi, hvor man sørger for, at alle er enige – eller at alle i hvert fald føler sig taget med på råd – før der træffes en beslutning. Ligeledes anskueliggør figuren ovenfor, at danskere medarbejdere typisk er mere individualistisk indstillede end svenske. Dette viser sig i, at danske medarbejdere er mere konkurrencemindede end svenske, og måske er det også dette faktum der afspejler sig i, at danske medarbejdere ofte beskrives som mere selvstændige end svenske medarbejdere. Det svenske fokus på fællesskab og konsensus kan være baggrunden for, at de svenske medar-bejdere er mere tilbageholdende med at træffe beslutninger på egen hånd end de danske.

Resultatorienteret, konfronterende ledelse – top-down

Procesorienteret, konsensussøgende ledelse – buttom-up

Kollektivistisk

Individualistisk (konkurrencepræget)

Danmark

Sverige

31

5. Litteratur Rambøll Management 2004a: Højtuddannedes værdig for små og mellemsto-re virksomheder. For ingeniørforeningen i Danmark. Santesson, Tine 2004: Dansk og svensk ledelse. Der er væsentlige forskelle på dansk og svensk ledelsesstil. I: DJØF-blad nr. 13, 2004. ”Øresund – en region bliver til” 1999. Udarbejdet af den danske og den svenske regering. Madsen, Per Kongshøj (2003): “Flexicurity” through labour market policies and institutions in Denmark”. I Peter Auer & Sandrine Cazes (eds.): Em-ployment stability in an age of flexibility. Evidence from industrialized coun-tries, International Labour Office, Geneva, pp. 59-105

32

6. Bilag: Kort oversigt over reguleringen af det dan-ske og det svenske arbejdsmarked

I det følgende gives en kort oversigt over reguleringen af det danske og det svenske arbejdsmarked. Analysen nedenfor peger på såvel generelle som mere specifikke forskelle mellem reglerne på det danske og det svenske arbejdsmarked. Tabel 6.1. viser de generelle forskelle, mens tabel 6.2. viser specifikke forskelle på en-kelte områder af arbejdsmarkedet.

Tabel 6.1 Generelle forskelle mellem det danske og det svenske ar-bejdsmarked

Danmark Sverige Regulering primært gennem overenskom-ster

Overenskomster, men mere lovgivning

Lav ansættelsestryghed Høj ansættelsestryghed Højere bruttoløn (lønmodtageren betaler lidt højere indkomstskat og arbejdsmar-kedsbidrag)

Lavere bruttoløn (arbejdsgiveren betaler ca. 33 pct. af lønnen i arbejdsgiverafgift, som går til ”försäkringskassen” og dæk-ker pension, a-kasse kontingent og mid-lertidig barselsorlov12).

Højere a-kasse og fagforeningskontingent Lavere a-kasse og fagforeningskontingent Højere befordringsfradrag Lavere befordringsfradrag

Tabel 6.2 Specifikke forskelle mellem det danske og det svenske ar-bejdsmarked

Danmark Sverige Den A-kasse, man er medlem af, skal ligge i arbejdslandet. Det er i begge lande frivilligt, om man vil være medlem af en a-kasse

A-kasse

For at være berettiget til dagpenge skal man opfylde følgende betingelser: Man skal have været medlem af en a-kasse i et år. og have haft mindst 52 ugers fuldtidsarbejde (1.924 timer) indenfor de sidste 3 år, man har været medlem af en a-kasse.

For at være berettiget til indkomstrelateret arbejdsløs-hedsforsikring gælder følgen-de betingelser: Man skal i 12 måneder før arbejdsløshed have arbejdet i mindst seks måneder med mindst 70 timer om måneden eller Man skal have arbejdet mi-nimum 450 sammenhængen-de timer i 6 måneder og mindst 45 timer i hver må-ned.

12 Den midlertidige barselsorlov dækker over muligheden for at blive hjemme hos et

sygt barn.

33

Danmark Sverige Ansættelses- og opsigelsesforhold

De danske ansættelsesvilkår er reguleret ved brancherela-tive overenskomster. Ar-bejdsgivers og arbejdstagers opsigelsesfrist er fastlagt i de enkelte overenskomster. Dette dog med undtagelse af funktionærloven, der indeholder regler om ansæt-telse og opsigelse, og fast-sætter bl.a., at opsigel-sesvarslen øges med ansæt-telsesperiodens længde. End-videre er der særlige fratræ-delsesgodtgørelser for funkti-onærer, som har haft uaf-brudt ansættelse hos den samme arbejdsgiver i mini-mum 12 år. Det er ikke tilladt at opsige en medarbejder pga. gravidi-tet, børnepasning, adoption eller krav om lige løn, og arbejdsgiveren skal kunne påvise, at dette ikke har væ-ret årsagen til opsigelsen.

De svenske ansættelsesvilkår er reguleret ved lov. Loven om "anställningsskydd" (ansættelsesbeskyttelse) fastlægger arbejdsgiverens ret til at afskedige en medar-bejder. Opsigelsesvarslet afhænger af, hvor længe medarbejde-ren har været ansat. Opsigel-sen skal være skriftlig og have en saglig begrundelse. Ifølge lovgivningen skal opsi-gelsen ske efter den såkaldte ”tur-ordning” (sidst ind - først ud), hvis opsigelsen sker pga. overskydende arbejdskraft. Arbejdstagere som har været ansat i 2-4 år har 2 måne-ders opsigelse, ved ansættel-se i 4-6 år er opsigelsen 3 måneder og ved ansættelse i 8-10 år er opsigelsen 5 må-neder. Hvis ansættelsesperi-oden er 10 år eller derover, er opsigelsen på 6 måneder.

Arbejdstid 37 timer ugentligt. Arbejdstiden inkluderer fro-kostpause i den offentlige sektor, men ikke i den priva-te.

Maksimum 40 timer ugent-ligt. Arbejdstiden inkluderer ikke frokostpause. Hvis man arbejder mere end 5 timer i træk, har man ret til en pause, hvor det er tilladt at forlade arbejdspladsen.

34

Danmark Sverige Barselsorlov

Der gives 52 ugers barselsor-lov til forældre tilsammen13. Der udbetales barselsdag-penge af kommunen og der-udover afgør overenskom-sten, om arbejdsgiveren sup-plerer op, så der samlet set gives fuld løn under barslen.

Man skelner mellem retten til barselsorlov (föräldrale-dighet) og retten til barsels-dagpenge (föräldrapenning). Barselsdagpenge udbetales af ”försäkringskassen”, som arbejdsgiverne betaler afgif-ter til. Barselsdagpengene er 80 pct. af lønnen, og i 2005 maximalt 295.000 kr. Forældrene har ret til bar-selsdagpengedage i sammen-lagt 480 dage fra barnets fødsel til det er 8 år.14 Begge forældre har ret til barselsdagpenge i 240 dage, men den ene forældres bar-selsdage kan overdrages til den anden med undtagelse af 60 dage, som er reserveret til hver af forældrene. Moderen kan tage 60 af sine barsels-dagpengedage før barnets fødsel.

Familieliv

Forældre kan med fuld løn blive hjemme på barnets første sygedag. Herefter må forældrene afspadsere eller finde andre pasningsmulighe-der. Rettigheder omkring barns sygdom er dog ikke reguleret via lov, men i ste-det gennem aftaler. Forældre ansat i det offentli-ge har ret til 10 omsorgsdage om året pr. barn født efter 1997. I flere overenskomster er der også indført omsorgs-dage for ansatte i den private sektor.

Forældre kan blive hjemme hos sygt barn under 12 år med 80 pct. af lønnen (dog max. 295.500 kr) indtil bar-net er rask. Dog kan forældrene sammen-lagt få godtgørelse i maksi-malt 120 dage per barn om året. I særlige tilfælde kan man få godtgørelse op til barnet er 16 år. Forældrene kan vælge at betale godtgørelsen til en anden person, som vil passe barnet, således at forældrene kan gå på arbejde og modta-ge deres normale løn.

Ferie Der optjenes ret til 5 ugers betalt ferie årligt og i mange overenskomster gives mulig-hed for 5 feriefridage.

Man har 25 dages betalt ferie årligt og i mange overens-komster har man forhandlet sig frem til længere ferie.

13 4 uger til moderen før fødslen, 14 uger til moderen efter fødslen, 2 uger til faderen

efter fødslen samt 32 uger tilsammen frem til barnets 9. år. 14 I Sverige er det for 390 af barselsdagpengedagene muligt at vælge, om man vil

have udbetalt barselsdagpenge én dag om ugen op til 7 dage om ugen. Hvis man eksempelvis vælger at få udbetalt barselsdagpenge 5 dage om ugen, er det ugent-lige beløb altså lavere, men barselsorloven strækker sig til gengæld over en læn-gere periode. Omvendt bliver orloven kortere, men mere velbetalt, hvis man væl-ger at modtage barselsdagpenge i 7 dage om ugen (Kilde: ØresundDirekt).

35

Danmark Sverige

Forsikring ved arbejdsskader

Hvis man pådrager sig skade i forbindelse med arbejdet, har man ret til arbejdsskade-erstatning.

Loven om arbejdsskadefor-sikring gælder for alle, som arbejder i Sverige. Studeren-de er forsikrede, hvis uddan-nelsen medfører en særlig risiko for arbejdsskader.

Pension

Man indtjener pensionsret i det land, hvor man arbejder. Ifølge en ny skatteaftale, er det fra 2004 muligt at fradrage sin pensionsindbetalinger uanset om indbetalingerne sker i bopælslandet eller i arbejdslandet.

Skat Svenskere der arbejder i Danmark betaler almindelig dansk indkomstskat, men har kun fradrag for udgifter, der relaterer sig til indkomsten. Personfradraget er 36.800 DKK. Før skatteberegningen skal der betales arbejdsmarkeds-bidrag på 8 pct. Pt. er indbe-talingen til den særlige pen-sionsopsparing på 1 pct. midlertidigt indstillet. Hvis indkomsten i Danmark er mere end 75 pct. af årets samlede indkomster, kan man benytte grænsegænger-reglen, som betyder at man kan få fradrag for udgifter af personlig og familiemæssig karakter.

Danskere, der arbejder i Sverige og bor i Danmark, betaler SINK15-skat, som udgør 25 pct. af bruttoløn-nen. Man har ikke pligt til at udarbejde en selvangivelse, men har til gengæld ikke skattefradrag for befordring, renter, a-kasse etc. Hvis man som dansker arbej-der i Sverige og kun bor i Danmark i weekenden, har man samme skattepligt som svenskere.

Sygdom

Arbejdsgiveren skal betale fuld løn eller sygedagpenge under de to første ugers syg-dom. Betingelserne for at få udbe-talt sygedagpenge afhænger af, om det er arbejdsgiveren eller kommunen, der skal udbetale sygedagpengene. Både som privatansat og offentligt ansat lønmodtager har man ret til sygedagpenge fra sin arbejdsgiver i de to første uger. Har man ikke ret

Lønmodtager betaler selv første sygedag (karensdag). Herefter betaler arbejdsgive-ren 80 pct. af lønnen de to første uger af sygeperioden (”sjuklön”). Fra den 15. sy-gedag og fremover overtager Försäkringskassan udbetalin-gen – 80 pct. af lønnen – og opkræver 15 pct. hos ar-bejdsgiveren.

15 SINK står for Särskild INKomstskatt för utomlands bosatta. Den svenske skattemi-

nister har stillet forslag om at fjerne SINK-skatten, så danskere der arbejder i Sve-rige i stedet skal betale almindelig svensk skat. Imidlertid kan danskerne frem til 2006 vælge mellem at betale almindelig skat eller SINK-skatten, når de arbejder i Sverige.

36

Danmark Sverige til fuld løn under sygdom, udbetaler kommunen syge-dagpenge efter de to første uger. Man kan få udbetalt syge-dagpenge i højst 52 uger inden for en periode på 18 måneder. I særlige tilfælde er der dog mulighed for at for-længe perioden, f.eks.. ved overgang til førtidspension o.lign.

Transport (befor-dringsfradrag)

Der gives et bestemt beløb i fradrag pr. km ud over 24 km daglig pendling - uanset om der benyttes private eller offentlige transportmidler

Fradraget beregnes på bag-grund af prisen på offentlig transport minus 7000 SEK som grundbeløb. Kun ved massiv tidsbesparelse bereg-nes befordringsgodtgørelse på grundlag af bil.

Ægtefælle Hvis man er gift og bor i Sve-rige, kan den, der arbejder i Danmark få ægtefællefra-drag, som svarer til person-fradraget. Dette dog under forudsætning af, at man har valgt ikke at komme under grænsegængerreglen.