TEMA 5: PROBLEMAS EN PROYECTOS Y SOLUCIONES
Cursos de Organización de Proyectos
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INDICE
INDICE ........................................................................................................................................................................... 2
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................................... 3
2. PROCESO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .............................................................................................. 4
2.1 Introducción ........................................................................................................................................................... 4 2.2 Construir una atmósfera de solución de problemas .............................................................................................. 4 2.3 Factores a considerar ............................................................................................................................................ 5 2.4 Pasos a dar ........................................................................................................................................................... 7
3. ORIGEN DEL PROBLEMA ..................................................................................................................................... 11
3.1 Contratación ........................................................................................................................................................ 11 3.2 Lanzamiento ........................................................................................................................................................ 11 3.3 Planificación ........................................................................................................................................................ 15 3.4 Seguimiento y control .......................................................................................................................................... 27 3.5 Cierre ................................................................................................................................................................... 39
4. SOLUCIONES DE PROBLEMAS TÍPICOS ............................................................................................................ 41
4.1 Introducción ......................................................................................................................................................... 41 4.2 Premisas generales ............................................................................................................................................. 41 4.3 Ingeniería ............................................................................................................................................................. 42 4.4 Aprovisionamiento ............................................................................................................................................... 43 4.5 Mejoras en logística ............................................................................................................................................. 43 4.6 Control de costes ................................................................................................................................................. 44 4.7 Control de riesgos................................................................................................................................................ 45 4.8 Cierre ................................................................................................................................................................... 46
Problemas en Proyectos y Soluciones
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1. INTRODUCCIÓN
El objetivo de este tema no es el análisis exhaustivo de todos los problemas que se pueden
encontrar a la hora de ejecutar un proyecto, sino el analizar aquellos problemas que suelen
ser los más repetitivos y normales.
El analizar toda la problemática de un proyecto es mucho más extenso de lo que es el objetivo
de este tema, dentro del curso de dirección de proyectos.
Además de analizar los problemas más normales, vamos a explicar la sistemática que se
debe emplear para acometer dichos problemas.
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2. PROCESO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
2.1 Introducción
El director de proyecto normalmente se encuentra con una serie de problemas en cada
proyecto, por lo que debe favorecer la creación de un comité de análisis y resolución de
problemas. Además debe transmitir al equipo la necesidad de su colaboración para la
detección y denuncia de problemas, ya que de esa manera se podrán resolver con prontitud.
El objetivo de un buen director de proyecto es detectar los problemas antes de que
interfieran en el Proyecto.
Cuando un miembro del Equipo de Proyecto identifica un problema debe comunicarlo
inmediatamente al Director, el cual debe convocar una reunión de análisis y solución de
problemas, a la que asistirán los demás miembros del Equipo. No se debe esperar a que se
convoque una reunión para exponer un problema concreto, ya que algunas veces esa espera
puede ser perjudicial para la solución de dicho problema.
Los problemas hay que resolverlos tan pronto como sea posible ya que esto, puede ser
un factor crítico en el resultado del Proyecto. La técnica de tormenta/lluvia de ideas puede
ser muy eficaz en la solución de los problemas. El Equipo y el Director de Proyecto necesitan
establecer líneas maestras al principio de las reuniones, así como el nivel de autorización para
la implantación de las medidas correctoras. Para que la reunión tenga éxito y sea efectiva se
deben tener en cuenta algunos factores.
2.2 Construir una atmósfera de solución de problemas
Es importante establecer dentro del Equipo de Proyecto una buena atmósfera para acometer
los problemas. Para conseguir este fin el Director de Proyecto debe:
Animar a los miembros del Equipo a poner sus preocupaciones encima de la
mesa. Pueden detectar un problema que el Director de Proyecto no ha visto y ofrecer
soluciones que éste no se había planteado.
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Exponer los posibles problemas en cada reunión de proyecto.
Explicar al Equipo de Proyecto lo importante que es detectar y denunciar los
problemas rápidamente y ofrecer posibles soluciones.
A menudo algunos directores de proyecto no quieren oír hablar de problemas. Con
esta actitud el Equipo de Proyecto puede ser reacio a compartir las preocupaciones.
Los directores de proyecto que tengan esta actitud, deberán cambiarla
inmediatamente por el bien del Proyecto.
En la figura 1 se representa el esquema de cómo enfocar los problemas de los proyectos
Fig.1 Comité de solución de problemas
2.3 Factores a considerar
Antes de la reunión
o Determinar si la reunión es necesaria o no
o El propósito de la reunión
o Quién necesita participar en la reunión
o La agenda de la reunión
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Durante la reunión
o Empezar a la hora prefijada
o Designar a alguien que tome notas y redacte el acta y las conclusiones
o Revisar el objetivo de la reunión
o Resumir los resultados y conclusiones de la reunión
o Realizar una evaluación
Después de la reunión
o Preparar un documento de resumen que debe ser conciso
o Confirmar la acción decidida en la reunión
o Nominar un responsable para ejecutar la acción decidida
o Estimar la fecha de terminación de la acción decidida
En la figura 2 se muestra un esquema de la organización de una reunión de análisis de
problemas:
Fig.2 Esquema reunión análisis de problemas
Agenda
Confirmación decisión
Evaluación
Conclusiones Fecha cumplimiento
REUNIÓN COMITÉ ANÁLISIS DE PROBLEMAS
Puntualidad Acta reunión
Objetivo Nominar responsable
Asistentes
Propósito
Nominar secretario
ANTES DURANTE DESPUES
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2.4 Pasos a dar
Para poder resolver un problema, debemos dar una serie de pasos que casi siempre suelen
ser:
Definir el método de resolución
Conviene definir el método para resolver los problemas paso a paso. El método
debe estar claro para todos los miembros del Equipo. De esta manera cuando surja,
ya habrá un proceso implementado para resolverlo.
Desarrollar la exposición del problema
La exposición detallada y la declaración del problema, son muy importantes para
los asistentes a la reunión, ya que esto permite aclarar la naturaleza exacta del
problema a resolver y así se podrán establecer las medidas adecuadas para
conseguirlo.
Identificar la causa potencial del problema
Puede haber muchas razones por las que un problema ha ocurrido o está ocurriendo
y es fundamental el tratar de identificar el origen del mismo, sin ninguna duda o
posibilidad de error. No se resuelve de verdad un problema, si no ha sido
detectado el origen o a causa del mismo. Si se identifica la causa se pueden
evitar problemas futuros. Cuando el origen no está claro suele ser muy útil la
tormenta/lluvia de ideas.
Reunir los datos y verificar la causa probable
Reunir los datos bien sea por medio de preguntas, entrevistando a gente, realizando
pruebas, leyendo informes o analizando datos, lleva tiempo. Sin embargo la
recopilación de datos debe realizarse lo antes posible, para centrar al equipo
de trabajo, en lo que es puramente el proceso de resolución del problema.
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Identificar la posible solución
Es necesario encontrar la mejor solución posible al problema, identificado por el
Equipo de Proyecto. Usando el método de tormenta/lluvia de ideas antes referido,
todos los miembros dan sus ideas de forma espontánea y contribuyen a buscar la
solución. Es una manera dinámica de encontrar muchas posibles ideas. El objetivo es
obtener el mayor número de ideas posible.
No apresurarse en aplicar la solución
Puede ser una tentación aplicar rápidamente la primera solución que hemos
encontrado, para resolver el problema lo antes posible, sin embargo más importante
que encontrar la solución, es encontrar el origen del problema, para así poder
entenderlo y sobre todo impedir que vuelva a repetirse.
Evaluar las soluciones alternativas
Una vez que han sido identificadas varias soluciones potenciales, es necesario
evaluarlas. Puede haber muy buenas y diferentes soluciones al problema. Cada
solución viable debe ser evaluada.
Elegir la mejor solución
La decisión de cuál es la mejor solución, debe estar basada en el conocimiento y
experiencia de los miembros del Equipo, no solo en términos generales sino del
propio Proyecto, así como en el informe de evaluación realizado.
Revisar el plan de proyecto
Una vez que la mejor solución ha sido seleccionada, es necesaria la preparación de
un plan de implementación de la solución. Hay que identificar las actividades
específicas a ser realizadas, junto con el coste y la duración de las mismas.
Esto implica la revisión del plan de proyecto.
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Implementar la solución
Una vez que se han dado todos los pasos anteriores, es necesario comenzar con la
solución adoptada. Conviene verificar que la solución implementada no crea
problemas adicionales.
Eliminar la causa del problema
Una vez que se ha decidido implementar la solución al problema, conviene analizar
la raíz del mismo, para estar seguros de que no vuelva a interferir en el
Proyecto
Analizar interferencias en el Proyecto
Si la solución elegida produce algún impacto o interferencia en el Proyecto, hay que
tratar de minimizarla y si es necesario comunicárselo al Cliente.
Determinar si el problema se ha resuelto
Una vez que la solución ha sido implementada se debe monitorizar si el problema
se ha eliminado totalmente.
En la figura 3 se resumen los pasos a dar para la detección y resolución de los problemas:
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3. ORIGEN DEL PROBLEMA
3.1 Contratación
Fallo en documentar lo recogido en las negociaciones
Durante la etapa de negociación y antes de la firma del contrato, se han hablado una
serie de asuntos y creado unos compromisos y expectativas importantes. Cualquier
buen contrato debe dejar claro, que solo es válido todo aquello que está
expresamente incluido en el mismo, no siendo válido aquello a lo que no se haga
expresa referencia en él. Es importante que las Partes verifiquen que se han
incluido en el contrato, todos aquellos acuerdos que se adoptaron durante la
etapa de negociación. Por ejemplo, si el Cliente ha requerido acabados o pinturas
especiales, estas deben aparecer reflejadas en las especificaciones técnicas.
Cláusulas del Contrato ambiguas
Hay veces que por diferentes motivos dejamos en los contratos cláusulas no bien
definidas y que su interpretación por una tercera persona, puede ser muy diferente de
lo que ambas Partes quieren reflejar.
Normalmente los contratos siempre se ven sometidos a las prisas de última hora,
para cumplir con la fecha de firma, que por interés o agenda de las Partes, se ha
fijado. No debemos dejarnos arrastrar por esas prisas y hay que tratar que las
cláusulas, digan sin ambigüedades lo que las Partes han acordado.
3.2 Lanzamiento
3.2.1. Plan de proyecto
Movilización tardía del Equipo de Proyecto
Normalmente al Director de Proyecto se le nomina muy pronto ya que incluso algunas
veces viene nominado en el propio contrato como personal clave / Key Personel. Sin
embargo como los proyectos tienen larga duración, al principio no hay prisas y la
movilización del resto del Equipo se hace muy lenta. Como la fecha de finalización
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está tan lejana, no se le da importancia a la lenta movilización del Equipo, lo cual es
un error.
Es muy importante empezar el Proyecto y movilizar al Equipo de Proyecto
desde el primer día, ya que las primeras etapas de la vida del Proyecto son
fundamentales para el éxito del mismo.
En la etapa de revisión de la fase de lanzamiento, el Director de Proyecto debe
analizar detalladamente, si el Equipo asignado es suficiente para la envergadura
del proyecto o si debe de ampliarlo con nuevos refuerzos o puestos para asegurar
la finalización a tiempo del Proyecto.
Mala definición del alcance
En muchas ocasiones el Proyecto, se ha empieza a ejecutar sin pasar por la etapa de
lanzamiento y realizar un buen Plan de proyecto en donde hagamos una buena y
completa definición del Alcance del proyecto y de las obligaciones del Contratista.
Un proyecto en el que el Equipo de trabajo no tenga claro el Alcance y por lo
tanto el objetivo, nunca podrá funcionar.
Conviene resaltar que el Alcance no es sólo el producto final que hay que
entregar, sino que además es el conjunto de todas las obligaciones establecidas
en el Contrato y que finalizan cuando el producto final está listo para funcionar.
Indefiniciones en los puestos
En la etapa de lanzamiento, uno de los principales problemas que surge y que se
sufre durante todo el Proyecto, es no hacer una definición de las funciones y
responsabilidades del Equipo de Proyecto, que sea clara y cubra todas las
actividades que hay que realizar.
Es fundamental la realización de un buen organigrama y la definición clara de
todos los puestos del Equipo de Proyecto, sin lagunas de funciones y
responsabilidades de cada puesto definido.
No debemos olvidar que el Equipo de Proyecto siempre está escaso de tiempo y
sobrecargado de trabajo, por lo que cualquier cosa que ayude a definir lo que cada
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uno tiene que hacer y le evite tiempos muertos, será positivo para el objetivo común
del Proyecto.
No realizar la reunión de lanzamiento / Kickof meeting
Para que un proyecto termine bien, lo mejor es que empiece bien. Para eso es muy
importante, realizar una reunión de lanzamiento bien organizada con el Equipo
de Proyecto, para trasmitir sobre todo el espíritu de equipo y los objetivos.
La reunión de lanzamiento también es importante para empezar con la comunicación,
ya que puede haber personas dentro del Equipo de Proyecto, que no se conozcan
entre sí y es bueno que lo hagan y además que sean reafirmados en su puesto y
cargo.
3.2.2. Oficina de proyecto
Movilización tardía
Normalmente cuando se adjudica un proyecto, se pierde mucho tiempo en decidir la
mejor ubicación, para la oficina de proyecto. Hay veces que a pesar de haber sido
estudiado y analizado en la etapa de oferta, no se usa ese estudio y se empieza de
cero. Mientras tanto los plazos de entrega de documentos empiezan a correr sobre
todo la entrega de:
o Planificación
o Plan de movilización
o Plan de calidad
o Plan de seguridad
o Procedimientos de comunicaciones
Es muy importante ubicar al equipo de trabajo, en su lugar definitivo, lo
antes posible, ya que el desconcierto al principio del proyecto puede
marcar la tónica del mismo.
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Falta de infraestructura informática
Cada vez más los clientes internacionales quieren implementar los sistemas
informáticos, que a ellos les han dado buenos resultados o que conocen o tienen
implementados en el conjunto del Proyecto. La consecuencia de esto es que el
software que el Cliente quiere implementar, no es con el que normalmente
trabaja el Contratista, lo que implica algunos retrasos en la implementación y la
puesta a punto, en el equipo de proyecto.
En la figura 4 vemos un resumen de los problemas en la etapa de contratación y lanzamiento:
Fig.4 Problemas típicos en la etapa de contratación y lanzamiento
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3.3 Planificación
3.3.1. Ingeniería
Requisitos vagos/Alcance mal definido.
A veces el Proyecto en vez de avanzar retrocede y esto se debe a que los requisitos
del Proyecto no están bien definidos.
El Alcance del proyecto debe estar claramente definido, de forma que nos
permita organizar una planificación desde el principio al final.
Antes de comenzar con el Proyecto debe quedar claro el Alcance y los
condicionantes, de forma que la planificación se pueda realizar desde principio
a fin. Aun estando el Alcance claro, siempre será necesario cierto grado de reajuste,
a medida que se va desarrollando el Proyecto.
Falta de mentalidad EPC
Durante años las ingenierías han vendido solo trabajos de Ingeniería, por lo que
todavía no se han mentalizado de que su papel es de apoyo al EPC. En un proyecto
EPC lo importante no es el trabajo en sí de ingeniería, sino su aportación al
conjunto del proyecto, por lo que aunque sea necesario perder parte de su
eficiencia, puede ser bueno para el proyecto, si con eso el conjunto del EPC
sale beneficiado.
La ingeniería es el departamento o subcontratista, que más difícil resulta
integrar en el Equipo de Proyecto y que acepte el objetivo común de éste.
Normalmente éstos siguen trabajando como ingeniería y el Proyecto es como una
consecuencia, lo cual es un error. Por lo tanto conviene involucrarlos en las técnicas
del Team Building desde el principio.
Falta de análisis de métodos constructivos
En ocasiones la ingeniería diseña de una forma teórica, sin tener en cuenta los
procesos constructivos, de manera que los proyectos se pueden encarecer, por no
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haber diseñado de acuerdo a los métodos de construcción requeridos. Esto se
agrava cuando se trata de proyectos en otros países, donde puede haber unas
costumbres o formas de ejecución, totalmente diferentes a las que se ha basado la
Ingeniería para el diseño.
Definición tardía de materiales a comprar
Los materiales a comprar, principalmente las tuberías y elementos asociados,
se suelen definir muy tarde o de forma incompleta.
Esto ocasiona serios problemas en la actividad de prefabricación de tuberías, ya que
hay materiales necesarios para la terminación de isométricos (codos, tes,
reducciones etc.) que suelen tener unos plazos de entrega muy largos y que si se
retrasan, no tenemos isométricos completos de materiales y como consecuencia se
para la fabricación de tubería.
Esta falta de materiales puede ocasionar al Proyecto unos extra costes muy
elevados, debido a la pérdida de productividad, ya que se hace necesario acelerar los
trabajos para poder recuperar el plazo perdido o trabajar con isométricos parciales.
Seguimiento defectuosos de la información de suministradores
El volumen de información que la ingeniería mueve, de los suministradores es muy
grande, no solo por la cantidad de documentos, sino por los estados (información,
aprobación con comentarios, etc.) por los que pasa cada uno de dichos documentos.
Esto origina una gran cantidad de documentos de muy difícil gestión.
A pesar de que el departamento de aprovisionamientos ha puesto hitos con
penalización en algunos documentos, el seguimiento y la activación que hace la
ingeniería es defectuoso, por lo que se siguen produciendo retrasos en la
entrega de una documentación, fundamental para el progreso del proyecto.
3.3.2. Planificación del tiempo
La planificación es una actividad viva y fundamental en el proyecto
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La actividad más importante para la dirección de un proyecto, es participar en
la planificación. La planificación es una responsabilidad del Director de
Proyecto y de su Equipo y en concreto el planificador es solamente el
responsable, de usar las herramientas para permitir al Director de Proyecto
analizar, que sus ideas no son incompatibles o tienen errores de lógica.
No se debe pensar que la planificación del proyecto la hace el planificador, ya que su
responsabilidad debe estar centrada en el uso de las herramientas informáticas de
planificación que actualmente existen y la preparación de informes de seguimiento y
actualizaciones.
La planificación debe ser detallada, sistemática y lógica, actualizándose
periódicamente o cuando haya un suceso que así lo requiera. De esa manera
planificar y volver a planificar es una de las actividades más normales en la vida de
un director de proyecto.
Planificación escasa
Una vez que se realiza la planificación con la información que facilita el Equipo de
Proyecto, el desarrollo de dicha planificación puede ser deficiente por:
o Pocas actividades
o Falta de recursos en las actividades
o No están nivelados los recursos
o Demasiadas actividades en el camino crítico
o Lógica del programa no consistente
Planificación contractual no actualizada.
En ocasiones el Cliente introduce cambios al Proyecto que dan derecho a una
ampliación de plazo. Al final esa ampliación de plazo, se materializa en una nueva
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fecha contractual. No siempre después de acordar la nueva fecha contractual se
actualiza el programa contractual, de manera que vuelva a estar definido el nuevo
programa de contrato con las nuevas condiciones.
Cada vez que exista por cualquier motivo una ampliación de plazo, es
imprescindible actualizar el programa contractual para que se convierta en el
programa base.
En el momento de hacer ese nuevo programa hay que tener cuidado, de no mezclar
la realidad del progreso de la obra con lo que es el programa base / base line,
con respecto al cual debemos de empezar a reportar.
Excesivos solapes entre las fases de un proyecto
Muchas veces en la planificación se consienten periodos más largos de lo normal,
para la finalización de cada una de las etapas del Proyecto, produciéndose así el
correspondiente solape no deseado, que ocasiona retrasos y lo que es más
importante costes adicionales importantes.
No hay que olvidar la curva de impacto en coste, en función de cuando se producen
los cambios o las modificaciones de ingeniería. Si hay un solape muy grande entre
las compras y la ingeniería esta se verá muy afectada por los datos de los equipos.
En la figura 5 se representa una planificación con excesivo solape en las actividades
y otra con un solape normal.
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Fig. 5 Solape de actividades
3.3.3. Planificación de los costes
Normalmente hay tres motivos por los que los proyectos se desvían al alza con respecto al
presupuesto.
Dibujos y especificaciones incompletas que hacen en la etapa de oferta
infravalorar el proyecto.
Nuevos requisitos del Cliente
Cambios del Contratista
Aunque el Equipo de Proyecto trata de coordinar los requisitos y resolver los problemas
anteriores, hay otra serie de factores que hacen que se produzcan excesos de costes con
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respecto al presupuesto / Cost Overrun, pues algunas veces se producen situaciones que
superan las capacidades y responsabilidades del equipo de proyecto
No importa lo bueno que sea el sistema de control de costes que tengamos
implementado, que siempre se producirán desviaciones a los mismos. Lo importante es
conocerlas cuanto antes, así como conocer los problemas que las causan para poder
atajarlas.
Las principales causas de las desviaciones en costes son:
No contar con la estimación de ofertas
Deficientes técnicas de estimación que resultan de presupuestos no reales.
Inadecuada fragmentación del trabajo en actividades / Work breakdown
structure.
Falta de directrices de reportar y de sistemas de control
Pobre definición del trabajo al nivel más bajo de la organización
Reducciones de costes en la oferta para ser competitivos y contratar.
Inadecuada planificación que desemboca en incrementos descontrolados de
esfuerzos y por lo tanto costes.
Mala comparación de los costes reales con los planeados
Problemas técnicos imprevistos
Retrasos en el Proyecto, que para mitigarlos requieren de trabajos y recursos
extras y costes adicionales.
Estimaciones de revisiones de precios no realistas.
Hay que tener en cuenta que en el control de costes también se puede aplicar el principio de
Pareto donde el 20% de las actividades producen el 80% de los costes, de manera que nos
centremos en aquellas actividades clave para el presupuesto y el éxito del Proyecto.
En la figura 6 se representa el principio de Pareto para el control de costes.
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Fig. 6 Principio de Pareto para control de costes
3.3.4. Planificación de recursos
Escasez de recursos
Normalmente las actividades a realizar en el Proyecto, crecen a medida que el
Proyecto avanza y aparecen nuevas tareas a realizar. La solución para acometer este
aumento en el volumen de trabajo, no es que el Equipo de Proyecto aumente sus
horas de trabajo, ya que eso se puede mantener un periodo muy corto, pero no toda
la duración de un proyecto.
A lo largo del Proyecto hay que intentar que el Equipo pueda conciliar su vida laboral
con su vida personal. El reconocer esto de una manera tardía y movilizar
recursos adicionales tarde, crea grandes problemas al Proyecto, ya que no solo
el trabajo se atrasa porque el Equipo no da abasto, sino que el personal se
frustra y pierde la ilusión en los objetivos del Proyecto.
Cuanto antes reconozca el Director de Proyecto esta situación y movilice los
recursos necesarios, antes recuperará su ritmo el Proyecto y antes volverá el
equipo a estar alineado con el objetivo de Proyecto y que sea su único objetivo.
Con los nuevos recursos, el Director de Proyecto debe establecer nuevos objetivos,
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ajustar los planes de proyecto y planificar de nuevo los trabajos, continuando con la
monitorización de los avances.
3.3.5. Análisis de riesgos
El análisis de riesgos nos permite examinar los peligros/amenazas a los que se enfrenta el
Proyecto. Se trata de analizar de una manera estructurada, todas las amenazas que
rodean al proyecto, seguido de una evaluación de la probabilidad y los costes de las
posibles amenazas analizadas.
Este análisis forma la base de la gestión de los riesgos y la prevención de crisis. Es muy
importante el estudio de los posibles costes que se derivan de dicho análisis.
La gestión del riesgo normalmente conlleva el uso de recursos externos, planes de
contingencias y la incorporación de nuevos recursos.
Los problemas en la gestión del riesgo se pueden producir por las siguientes causas:
No identificarlos adecuadamente
No estimarlos correctamente
No gestionarlos en forma y tiempo.
o No identificarlos
La identificación adecuada, exige el análisis de todas las amenazas y sus
orígenes y muchas veces no se analizan completamente todos ellos. Para hacer
un buen análisis de riesgos hay que tener en cuenta que los orígenes son:
Humanos – de individuos u organizaciones, enfermedad, muerte etc.
Operacionales – por interrupciones en los suministradores, fallos en
la distribución etc.
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Reputación – perdidas de socios de referencia, pérdida de confianza
de los empleados, daño de nuestra reputación en el mercado etc.
Procedimental – fallos de los sistemas internos de control, sistemas
organizativos, fraudes etc.
Ejecución- riesgos de incrementos de costes, trabajos de más
duración de la planeada, insuficientes materiales, falta de servicios.
Financieros – fallos en la financiación, interés del dinero, falta de
recursos económicos etc.
Naturales – amenazas del tiempo, desastres naturales, accidentes,
epidemias etc.
Políticos – cambio en el régimen impositivo, cambio de leyes, nuevas
políticas gubernamentales, influencia de gobiernos extranjeros, etc.
El no identificar los riesgos se puede deber a:
No analizar en detalle la lista de posibles riesgos y por lo
tanto no analizarlos todos.
No pensar en los sistemas. No pensar en la organización y
estructura de la empresa en la que se desarrolla el Proyecto.
No ver el Proyecto como una parte de la estructura de la
empresa
No consultar con otras personas que pueden tener una visión
diferente de la situación.
o No evaluarlos correctamente
Una vez que se ha identificado el riesgo, el siguiente paso es analizar la
probabilidad de que suceda y evaluar su impacto. Normalmente la
evaluación del riesgo se hace multiplicando el coste estimado de la
repercusión en el proyecto, por la probabilidad de que suceda.
Esta evaluación la mayoría de las veces no se hace en los proyectos o se hace
mal, por lo que en caso de que algún riesgo se materialice, no estaremos
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preparados y los costes pueden ser mayores de lo que hubieran sido de
haberlos previstos y analizados.
o No gestionarlo en forma y tiempo
Una vez que hemos analizado el riesgo y lo hemos valorado, es el momento de
gestionarlo. Es muy importante a la hora de decidir cómo gestionar el
riesgo, tener en cuenta los costes que acompañaran a la decisión, ya que a
veces puede resultar más caro el tratar de eliminarlo que dejar que ocurra. A
menudo es mejor aceptar el riesgo, que el uso excesivo de recursos para
eliminarlo.
Normalmente en los proyectos, uno de los principales problemas es que
no se lleva a cabo un análisis de riesgos. Cuando el control de riesgo se
implementa en un proyecto, se debe seguir la metodología que hemos explicado
anteriormente, para evitar problemas.
3.3.6. Aprovisionamiento
Falta de buenos subcontratos escritos entre el contratista y los subcontratistas.
Los contratos entre el contratista y el cliente son contratos muy bien escritos y muy
completos. Los contratistas a menudo entran en subcontratos y pedidos con
proveedores, con hojas de pedido válidas para pequeños suministros o
trabajos, pero totalmente insuficientes para un subcontrato de un EPC.
Las mismas razones por la que tanto el Cliente como el Contratista, quieren tener un
contrato bien hecho, se deben aplicar a las relaciones entre el Contratista y los
subcontratistas y/o proveedores principales.
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Es muy importante que los contratos entre Cliente y Contratista y los
subcontratos / pedidos entre el Contratista y subcontratista sean consistentes.
Un buen subcontrato siempre debe tener un mecanismo de cómo manejar los
cambios y una cláusula de disputa y arbitraje.
Para que un cambio en el Proyecto se implemente de una manera suave, el
procedimiento de control de cambios establecido entre Contratista y el Cliente debe
ser consistente con el procedimiento establecido en el subcontrato. Inconsistencias
entre los contratos pueden conducir a resultados no deseados. Por ejemplo, si el
contrato entre el Cliente y el Contratista, establece como mecanismo de disputa el
arbitraje vinculante, debemos establecer la misma cláusula en el subcontrato, ya que
de lo contrario no podremos obligar al subcontratista a participar en el arbitraje.
Fallos en logística
Una gran parte de los problemas de construcción son debidos a fallos en la logística
de los equipos y materiales, que introducen en producción unos tiempos muertos y
pérdidas económicas que podrían ser fácilmente evitados.
La mayor parte de los problemas se deben a:
o Camiones a medio cargar dando vueltas por los alrededores de las
instalaciones.
o Camiones en la entrada esperando acceso a la planta por una falta de
organización.
o Empresas especializadas en temas relacionados con las pruebas
(limpiezas de tuberías, tratamientos químicos de tuberías, megados y
timbrados etc.) que usan menos del 50% de su tiempo productivo debido a
esperas.
o Materiales almacenados por largos periodos de tiempo en la zona de la
planta que tienen que ser movidos varias veces para poder acometer los
trabajos de obra civil.
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o Personal de suministradores de equipos que viene a las pruebas sin ser
necesario.
En la figura 6 se representan un resumen de los problemas típicos en la fase de planificación
Fig. 6 Problemas en la etapa de planificación
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3.4 Seguimiento y control
3.4.1. Gestión de los costes
Presupuestos no ajustados a la realidad
En ocasiones las necesidades de contratar de una empresa o la no interpretación
correcta del alcance de trabajo y las especificaciones del Proyecto, hacen que el
presupuesto de éste sea escaso. Cuando se da esta situación, la gestión del proyecto
resulta complicada, ya que por un lado se ha de mantener el Proyecto dentro del
presupuesto, pero por otro lado al tratar de ahorrar más de la cuenta, puede suponer
para el Proyecto un riesgo mayor, si no somos capaces de cumplir con las
condiciones contractuales.
Fallo en la recogida de datos
Es importante desde el principio del Proyecto, establecer un sistema que asegure que
toda la información, que suponga algún coste para el proyecto o probabilidad
de que tenga un coste, le llegue al responsable del departamento de control de
costes.
Es normal que el departamento de producción retenga información relativa a los
subcontratistas o proveedores, de trabajos realizados por administración o
reclamaciones. Esta retención la suele hacer el responsable, a la espera de aclarar
todo con el subcontratista. Esta costumbre es negativa para el Proyecto, ya que el
responsable de costes, debe estar enterado de todos los posibles costes sean
reales o posibles.
La forma de evitar esto, es estableciendo un sistema, si es posible informático, que
nos permita estar seguros de que la información llega a las personas
adecuadas. Esto se ha de organizar cuando se establezca el procedimiento de
comunicación.
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Mala gestión de los subcontratos
En muchos contratos EPC, una gran parte de los trabajos se realizan, mediante
subcontratos importantes con empresas locales. Esto se incrementa, cuando se trata
de contratos internacionales en países extranjeros, donde la movilización de mano de
obra es complicada.
En estos subcontratos la redacción de un buen contrato y su gestión, es casi tan
importante como la gestión del contrato principal. Es conveniente que dentro de las
funciones del administrador de contratos de obra, esté no solo la gestión del contrato
principal sino la gestión del subcontrato.
3.4.2. Control de cambios
Fallo en documentar los cambios al Proyecto
Cualquier cambio al proyecto debe ser documentado mediante la
correspondiente orden de cambio, que debe ser firmada entre las Partes
afectadas. Aunque la magnitud del cambio no se conozca del todo, todos los
hechos conocidos deben ser documentados.
Una Orden de cambio emitida por el Cliente o una solicitud de una orden de cambio /
Change order request debe ser emitida y firmada por las Partes, para confirmar que
se ha solicitado o acordado el cambio, aunque ni el precio ni el plazo haya sido
todavía determinado.
Demasiados cambios en todas las etapas del proyecto
Hay proyectos en los que el volumen de cambios y peticiones del cliente,
impide la ejecución de una manera ordenada del proyecto. Cuando eso pasa, es
porque o bien el tipo de contrato que hemos firmado lo permite o bien porque no
hemos impuesto al Cliente que frente a sus derechos, están los nuestros de ejecutar
el proyecto de una manera ordenada y planificada, sin interrupciones ni cambios de
ritmo.
Problemas en Proyectos y Soluciones
29
Esta situación hay que cortarla al principio de que se produzca, ya que si no, a
medida que pasa el tiempo nos será más difícil y llevará al proyecto a una situación
inmanejable y con unos incrementos de costes no asumibles.
En caso de que no se puedan evitar este tipo de situaciones, hay que solicitar
una orden de cambio por pérdida de productividad debido a interrupciones y
disrupciones
Respuesta lenta a los cambios
A veces el problema no son los cambios en sí mismos, ya que se introducen
porque son necesarios, por problemas de conflicto en la documentación entregada
por el cliente u otra razón, sino la respuesta muy lenta o tardía del Cliente, con
respecto a las necesidades del ritmo de producción.
Es normal que el Cliente en los contratos, introduzca unos tiempos máximos de
respuesta en relación con lo que el contratista tiene que entregar o responder, pero
se niega a introducir unos tiempos máximos de respuesta, para todo lo relativo a él.
Es durante la negociación del Contrato, cuando debemos evitar este problema,
introduciendo el tiempo máximo de respuesta del Cliente en las clausulas del
Contrato.
Fallo en la comunicación interna de los cambios
Si no se tiene un sistema implementado de control de cambios, la mayoría de las
veces, por falta de comunicación interna del Equipo de Proyecto, se producen
situaciones que pueden dar motivo a cambios y que se dejan de reclamar.
El procedimiento que regule el control de cambios debe ser implementado
desde el principio del Proyecto.
Cursos de Organización de Proyectos
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3.4.3. Gestión de los recursos humanos
Integración del Equipo
En ocasiones algunos miembros del Equipo de Proyecto no interactúan de una
manera conjunta y positiva con el resto de los miembros, para conseguir los
objetivos del proyecto. Conviene analizar la situación e identificar las personas que
lo están provocando, así como las personas más afectadas.
Cuando esto sucede hay que aplicar los mecanismos del Team Building, de forma
que todos vuelvan a tener un solo objetivo común, que es el Proyecto y que los retos,
logros y esfuerzos les recompensen y satisfagan. En caso de no conseguirse, es
mejor prescindir de las personas que no están dispuestos a trabajar en equipo.
Personal imprescindible
A veces en los equipos de proyecto, existe una persona que es considerada crítica
para el éxito del mismo. De repente esa persona comunica que se va del Proyecto.
Si la persona abandona el equipo va a causar un daño importante al Proyecto. Para
evitar esta situación, el Director de Proyecto debe identificar “las estrellas” del
Proyecto y diseñar un sistema de flujo de comunicaciones, documentación y
archivo para evitar que la documentación e información se convierta en
propiedad de una persona, en lugar de ser propiedad del Proyecto.
Hay que convencer a todos los miembros del Equipo de Proyecto, de que la
documentación que una persona genera, es del Proyecto y para el Proyecto y por lo
tanto debe estar archivada en el Proyecto y no en los ordenadores personales y estar
a disposición de todo el equipo.
También conviene, que dentro de la organización de cada persona clave, haya
un adjunto que conozca toda la documentación y la mecánica para en caso de
baja por enfermedad o abandono, el proyecto no se vea perjudicado.
Problemas en Proyectos y Soluciones
31
No conceder suficiente autoridad
Normalmente se definen muy rápido y bien las obligaciones y las responsabilidades
de los puestos clave de trabajo, sin embargo esta responsabilidad, sobre todo del
Director de Proyecto, no está acompañada de la autoridad equivalente. El director
de proyecto debe estar investido de suficiente autoridad para poder ejecutar
sus responsabilidades. Debe poder movilizar recursos y tomar las decisiones
vinculantes que considere oportunas, para el éxito del Proyecto.
Deficiente dirección de proyecto
El director de proyecto siempre debe estar haciendo autocrítica y analizar
continuamente los problemas que tiene el Proyecto, ya que de lo contrario será
una parte del problema. Si bien este tema es muy complicado de analizar, la mejor
manera de hacerlo, es tener reuniones con los miembros clave del Equipo de
Proyecto y escucharles.
Implantar sistemas como el del Team Building diario, puede ayudar al Director de
Proyecto a ver si es parte del problema.
El Director de Proyecto siempre debe tener tiempo para pensar y analizar su
aportación al Proyecto.
3.4.4. Gestión de la comunicación
Rotura de la comunicación interna
La rotura de la comunicación entre el Equipo de Proyecto, hace que las metas y
objetivos sean poco claros para los miembros del mismo. Ante esta situación el
Director de Proyecto nunca debe esperar a que el Equipo se adapte y mejore. La
experiencia dice que esto no sucede nunca.
Cursos de Organización de Proyectos
32
Trabajar sin objetivos claros normalmente desmotiva al Equipo. Si esto sucede
hay que analizar las causas que lo están provocando, que pueden ir desde un fallo
en el reparto de la información, de forma que no todo lo que tiene que llegar, le llega
a quien le tiene que llegar o que hay problemas de entendimiento entre algunos
miembros del Equipo.
Cada problema requiere una solución y aunque le dediquemos mucho tiempo,
siempre será beneficioso para el Proyecto el tiempo invertido en la solución.
Una vez restablecida la situación, el Director de Proyecto debe evitar nuevos
problemas de este tipo, facilitando la comunicación e implantando todas las medidas
del Team Building diario,
Mala comunicación entre Ingeniería y construcción
En los contratos EPC la ingeniería es una parte muy importante del Proyecto y
suponiendo entre el 5% y el 8% del coste del Proyecto, su implicación en el coste
final puede ser muy alta. Los principales problemas de esa falta de comunicación son
entre otros:
o Entrega de información incompatible con las necesidades de
construcción.
o Planos densos y de difícil interpretación.
o Retrasos en las gestiones de aprovisionamiento.
o Diseños apartados de soluciones constructivas económicas.
o Tardanza en resolver los temas pendientes.
o Revisiones y desarrollo de trabajos inútiles.
No trasmitir urgencias
El Director de Proyecto debe sentir y trasmitir, a los miembros de su Equipo
una sensación de urgencia. No hay que olvidar que en los proyectos se deben
hacer infinitos esfuerzos con un tiempo limitado, recursos económicos escasos y falta
Problemas en Proyectos y Soluciones
33
de personal, por lo que la sensación de urgencia hacia el objetivo de terminar
debe prevalecer.
Los miembros del Equipo tienen muchas prioridades, por lo que el Director de
Proyecto debe hacer un esfuerzo en mantener la presión sobre los documentos
contractuales que hay que entregar al Cliente, de forma que ninguno se retrase.
Se deben mantener reuniones periódicas para ver cuál es la situación y recordar las
prioridades.
Falta de entendimiento en el Equipo de Proyecto
Es muy importante que el Equipo de Proyecto funcione como un todo y con un
único objetivo, que es el objetivo del Proyecto. A veces cada departamento
piensa que lo está haciendo muy bien y puede ser verdad, sin embargo los
tiempos o las comunicaciones entre ellos no son buenos y hace que el resultado
del conjunto sea un desastre.
Un proyecto no es un concierto de solistas, es un concierto de una orquesta y
el conjunto tiene que primar sobre los solistas. Esta es una responsabilidad clara
del director, en este caso del Director de Proyecto.
El Equipo sabe que no es posible, la Dirección cree que se hará
Esta situación en la que todos los miembros del Equipo, saben que no es posible
conseguir alguno de los objetivos propuestos por la Dirección y sin embargo la
Dirección sigue pensando que será posible, puede ser debida a un exceso
infundado de optimismo o a una falta de comunicación entre el Equipo y la
Dirección.
Cursos de Organización de Proyectos
34
También se puede deber a que la Dirección no quiere reconocer las realidades y
como está en una burbuja aislada, nadie se atreve a hablar con ella y decirle la
verdadera situación.
Puede que esta sea una de las situaciones más peligrosas para el Proyecto, ya que
no hay nada peor para el éxito de un proyecto, que ignorar u ocultar la realidad.
Al final la verdad siempre saldrá y nos encontraremos con que no era posible hacerlo
y habremos perdido un tiempo precioso para haber adoptado otra medida o haber
implementado un plan para mitigar el problema.
3.4.5. Gestión de la aceptación
El Equipo de Proyecto ignora la fase de pruebas
Uno de los principales problemas en los proyectos y en el desarrollo de las fases del
proyecto, es que el Equipo de Proyecto emplea mucho tiempo en el diseño compras
y construcción e ignora la realidad del tiempo que las pruebas necesitan.
El Director de Proyecto debe ser muy respetuoso con el tiempo asignado inicialmente
a las pruebas y no irlo recortando a medida que las otras actividades se van
retrasando. Eso es cerrar los ojos e ignorar un retraso real camuflándolo con una
nueva planificación de las pruebas.
Al final el éxito del Proyecto depende de las pruebas, de su correcta ejecución y
además marca el plazo de los contratos. En los actuales contratos EPC,
normalmente las pruebas, son alcance del contratista y el Proyecto no se
termina hasta que dichas pruebas no hayan finalizado con resultados
satisfactorios.
Problemas en Proyectos y Soluciones
35
Elaboración de los documentos entregables a impulsos
Todos los documentos que deben ser entregados al Cliente se han de preparar
de una manera gradual. Es muy costoso y lleva mucho riesgo el tiempo gastado en
trabajos inútiles y el tener que rehacer todos los documentos de nuevo, por no
haberlos elaborado de una manera ordenada y progresiva.
No acordar la forma de los documentos finales.
Es muy importante definir claramente quién tiene que aprobar los documentos
y firmarlos. Una vez aclarado este punto debemos acordar el formato y datos a
cumplimentar, si no están definidos en el Contrato. El rehacer los documentos por
no haber pactado este punto es muy peligroso, ya que puede darse el caso de
que datos que el Cliente requiere no estén ni registrados.
Es verdad que hay veces en las que el Cliente se niega a pactar estos temas, pero no
hay que consentir que, alguien con el poder de rechazar o modificar algo, una vez
realizado ponga excusas y no sea capaz de sentarse a acordar lo que quiere aprobar
o rechazar. Si el cliente se niega no lo debemos consentir
Acordar tiempos irreales
Muchas veces en el curso de un proyecto acordamos con el cliente hacer algo,
bien sea físico o de documentación, en tiempos irreales. Eso nos lleva a una
frustración en el Equipo de Proyecto, ya que se ve forzado a ejecutar los trabajos
de forma incompleta y no documentada.
Con esta actitud podemos estar cometiendo un error muy grande, pues estudios que
entregamos al Cliente solo para que tuviera una idea de algo, se puede
convertir en una petición formal de muy difícil cumplimiento.
Se aumenta por tanto el grado de frustración del Equipo, pues se ha de implementar
algo que no estaba bien estudiado por falta de tiempo. Es mejor convencer al Cliente
Cursos de Organización de Proyectos
36
que el tiempo que empleemos en el estudio será tiempo ganado, si hay que
implementar algo o tomar alguna decisión.
3.4.6. Asuntos varios
El director de proyecto ignora el problema que se aproxima
Ningún proyecto es perfecto y los problemas ocurren, ya que es imposible predecir
todos los hechos, asignar los presupuestos, programar los retrasos, acometer nuevas
tecnologías que dan problemas, requerimientos adicionales no anticipados durante el
planning inicial y cambios en el proyecto. Normalmente los imprevistos pueden
causar un desastre en el Proyecto, si no se acometen adecuadamente.
Como ya hemos explicado antes, la forma de acometer los imprevistos es
fomentar el ambiente de exponer los problemas, tan pronto como pueda
intuirse su existencia y hacer una monitorización de los mismos, así como de
otros posibles que surjan.
Miedo a lo desconocido
En ocasiones el Equipo de Proyecto es demasiado conservador, no quiere
innovar ni aplicar nuevas técnicas. El Director de Proyecto debe fomentar el
ambiente de que se han de acometer nuevos retos y que es más importante
para la empresa estar siempre en la línea del progreso, aun cometiendo errores
que anclarse en el pasado. La política de no querer innovar, tarde o temprano
conduce a la desaparición de las empresas, ya que otros lo harán por nosotros y
quedaremos fuera de mercado.
No visualizar el proyecto
Todos los elementos a entregar y todas las actividades del Proyecto, deben ser
visualizadas y comunicadas al Equipo. Es importante crear algo tangible en la
mente del Equipo, que materialice los pasos del Proyecto, de forma que los
esfuerzos que se hagan vayan encaminados a algo concreto que nos satisfaga
Problemas en Proyectos y Soluciones
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una vez conseguido. Es conveniente evitar a toda costa una descripción vaga de los
hitos u objetivos. Conviene asegurarse de que todo el Equipo tiene una visión clara
del objetivo y está de acuerdo con él.
Falta de un buen Cuadro de Mando
Para llevar un buen control del Proyecto debemos haber diseñado un buen Cuadro
de Mando o sistema de control. Si no sabemos en cada momento, cada uno de
los parámetros del Proyecto en cuanto a su estado, tendencia y situación con
respecto a lo planificado o estimado, el Proyecto estará perdido y será casi
imposible enderezarlo, pues el tiempo que pasa entre la aparición de un problema y
su corrección, siempre va en contra del Proyecto por coste, por calidad o por plazo.
Como decíamos en temas anteriores es fundamental al principio del Proyecto,
diseñar el Cuadro de Mando adecuado a ese proyecto, en función de sus
características. En algunos casos habrá que incrementar el control de la ingeniería,
en otros el de los suministros, el de los recursos y sus productividades. Cada
proyecto necesita un Cuadro de Mando a su medida.
En la figura 6 se representa un esquema de los problemas en los proyectos en la
etapa de gestión y control.
Cursos de Organización de Proyectos
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Fig. 7 problemas típicos de proyectos en la etapa de gestión y control
Problemas en Proyectos y Soluciones
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3.5 Cierre
Para el cierre de un proyecto debemos tener en cuenta que hay que cubrir las siguientes
etapas
Finalización del proyecto
Cierre del contrato
Informe de cierre de proyecto
Lecciones aprendidas
Cada una de ellas tiene su problemática
Finalización del Proyecto
Uno de los mayores problemas en el cierre de los proyectos, suele ser que en la
etapa final del Proyecto el Equipo está sobrecargado y no dedica el tiempo
suficiente a preparar un cierre adecuado. Una vez que el Proyecto físicamente se
está acabando, parte del Equipo es desmovilizado y enviado a otro nuevo
proyecto, por lo que se produce no solo una falta recursos humanos, sino lo que
es más importante una falta de las personas con el conocimiento histórico
necesario, para hacer un cierre rápido y eficaz.
Esta desmovilización se produce sin tener en cuenta que el cierre del Proyecto a
veces lleva implícito, temas de cobros asociados que perjudican el estado financiero
del Proyecto.
Cierre del Contrato
En el cierre del Contrato suele ser problemático el cierre económico final, sobre
todo si no se han llevado al día, el cierre de las órdenes de cambio en vigor.
También hay que tener en cuenta y gestionar con eficacia todo el tema de avales y
garantías que hay que recuperarlos, sustituirlos y/o anularlos.
Cursos de Organización de Proyectos
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Informe de cierre de proyecto y Lecciones aprendidas
La falta de personal a que nos hemos referido antes influye mucho en la
realización de este informe, que normalmente no se hace o su contenido es
muy pobre. Hay que tener en cuenta que una empresa tiene mentalidad de
continuidad, por lo que el aprendizaje continuado, es una de las bases para su
mejora de competitividad y crecimiento en el mercado. No se puede consentir
que no se realice o se realice mal, un informe de cierre de proyecto.
Problemas en Proyectos y Soluciones
41
4. SOLUCIONES DE PROBLEMAS TÍPICOS
4.1 Introducción
En este apartado no pretendemos hacer un análisis de las soluciones a todos los problemas
enunciados anteriormente ya que en alguno de ellos la solución está en la propia descripción
del problema.
En este apartado vamos a dar unas premisas generales para evitar la aparición de
problemas, así como alguna de las posibles soluciones a los mismos.
Si en la empresa existen los informes de cierre de los proyectos, seguramente juntando el
apartado de problemas y sus soluciones, de cada uno de los proyectos, se puede obtener un
muestrario importante de cómo solucionar muchos problemas.
4.2 Premisas generales
Para que un proyecto se desarrolle de una manera eficaz y suave debemos tener en cuenta
una serie de premisas, entre otras:
Entender cada uno y entre todos, los papeles, funciones y responsabilidades
de los miembros del equipo de proyecto
Crear un equipo sólido
No ocultar las verdades
Realizar una reunión de lanzamiento formal
Analizar periódicamente la realidad del cuadro de mando
Terminar cuanto antes actividades no deseables
Desarrollar un plan lógico
Dejar tiempo al equipo para el aprendizaje
Entender la dinámica del equipo
Cursos de Organización de Proyectos
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Manejar a todos los participantes en el proyecto
Medir contra el programa base o Contractual / base line
Ser objetivo frente a las amenazas
Manejar activamente los canales de comunicación
Optimizar las excelencias del proyecto
Considerar los aprendizajes de otros proyectos ( learning curve)
Practicar la autocrítica
Documentar todo al máximo
Recompensar las conductas positivas de los miembros del equipo
Máximo aprendizaje desde el comienzo
Transmitir las lecciones aprendidas
4.3 Ingeniería
Falta de análisis de métodos constructivos
Para evitar los problemas en el diseño, por no haber tenido en cuenta los métodos
constructivos, es conveniente incorporar al responsable de construcción, al
equipo de ingeniería desde el principio del Proyecto, de manera que revise los
planos o adapte los diseños, a las prácticas constructivas en uso en el país,
donde se va a ejecutar el Proyecto.
Definición tardía de materiales para la compra
Lo ideal es, por ejemplo, diseñar las tuberías al ritmo requerido, sin embargo eso no
siempre es posible, pues parte del diseño depende de la información que han de
suministrar los fabricantes de los equipos. Así se crea una interfase con
aprovisionamiento. Cuando no es posible sacar la lista de materiales finales, a tiempo
para la compra, se ha de hacer una estimación de cantidades y que el
departamento de aprovisionamiento haga un pedido abierto e irlo ajustando a
medida que la información se va haciendo definitiva, sin que afecte a las
Problemas en Proyectos y Soluciones
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existencias ni a los plazos. El extra coste de este pedido abierto suele ser
menor que el coste de no tener los materiales a tiempo.
4.4 Aprovisionamiento
Falta de información de suministradores
Como hemos visto anteriormente para terminar el diseño de tuberías, es fundamental
la información de los fabricantes de equipos. Dado que esto se suele repetir en todos
los proyectos, es fundamental pongamos especial atención en el pedido, de
incluir claramente como hito clave, la entrega de la información necesaria por la
ingeniería, llegando a asignarle una penalidad a dicho hito.
Seguimiento defectuoso de la información de suministradores
El departamento de ingeniería junto con el departamento de aprovisionamiento,
deben definir los documentos de cada pedido, que son clave para el Proyecto y
establecer las penalizaciones correspondientes, que deben ser importantes y no
simbólicas.
Además se ha de establecer un sistema de gestión informática de documentos,
de manera que automáticamente salgan unas alarmas cada vez que se acerque
una fecha crítica y poder activar el pedido o se produzca un incumplimiento de
entrega de documentación
4.5 Mejoras en logística
Para mejorar los problemas de logística debemos:
Desarrollar un plan estratégico, para asegurar la llegada a tiempo de los
materiales y equipos, de acuerdo a las necesidades de planificación, para finalizar el
Proyecto a tiempo y evitar costes de movimiento y mantenimiento innecesarios.
Cursos de Organización de Proyectos
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Desarrollar una red informática que nos permita obtener la información de los
suministros a tiempo y de acuerdo con el programa, así como el resto de la
información técnica y la última fecha prevista de llegada de los elementos.
Buscar las rutas más cortas para evitar exceso de tuberías y evitar sus manejos y
almacenamientos.
Establecer el sistema de almacenamiento y llegadas según necesidades
4.6 Control de costes
Para realizar durante todo el Proyecto un buen control de costes y poder hacer las revisiones y
estimaciones correspondientes, ajustando al máximo el coste previsto al finalizar la
construcción, el responsable debe tener en cuenta y aplicar ciertos principios tales como:
Comprender el proceso de cálculo de cantidades y estimaciones de materiales
y como estas cantidades están asociadas con los costes de construcción.
Estar familiarizado con el contenido de una estimación típica de un proyecto.
Poder evaluar subcontratos y participar en el proceso de selección de los
mismos.
Entender los riesgos asociados a los contratos EPC
Conocimientos / Know how para trasladar la información de estimación, en una
información de presupuesto comprensible
Entender el proceso de ejecución de las listas de materiales y compararlas con
el coste de los materiales realmente consumidos.
Obtener información adicional de la planificación de recursos, para poder
prepara la estimación de costes de mano de obra.
Conocer técnicas para manejar la información de costes de los subcontratistas
en obra.
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Buscar información de los factores que pueden afectar a los costes del
proyecto, es decir a su beneficio, pero que no han sido incluidos todavía en la
estimación
Aprender estrategias para usando la información de control de costes,
influenciar y minimizar impactos negativos en los costes
Aprender cómo usar los datos de control de costes, en las órdenes de cambios,
y las negociaciones de precios con el cliente.
Saber cómo evaluar el Proyecto una vez que este ha finalizado, para realizar el
informe de fin de obra y determinar estrategias a adoptar en futuros proyectos.
4.7 Control de riesgos
Una vez que hemos detectado los riesgos y los hemos evaluado, hay que gestionarlos.
Los riesgos pueden ser gestionados de varias maneras:
Por el uso de los recursos existentes
Cuando se usan los recursos existentes, puede ser necesario mejorar los métodos
y procedimientos de trabajos existentes, el cambio de responsabilidades, los
controles internos etc.
Por planes de contingencia
En ocasiones la decisión es aceptar el riesgo, pero tener previsto y desarrollado un
plan de contingencia por si éste sucede. Un buen plan de contingencia nos
permite reaccionar en cuanto el riesgo se materializa, con una mínima interferencia
en el Proyecto.
Por movilización o inversión en nuevos recursos
Cuando estamos haciendo el análisis de riesgo, tenemos los datos para decidir, si
será necesario el movilizar recursos adicionales para contrarrestarlo. También hay
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veces que la mejor solución es asegurar el riesgo por si sucede, ya que los
costes de mitigarlo no son asumibles ni razonables.
4.8 Cierre
Conviene mantener actualizada la lista de documentos a entregar y haberlos ido negociando
con el Cliente, durante la última etapa del Proyecto. También conviene vincular la
desmovilización de cada puesto de trabajo, a la aceptación por el Cliente de los documentos
que le corresponde preparar o colaborar con otro departamento en la preparación.