INTRODUCERE
Lucrarea de fa prezint, de-a lungul a 4 capitole, rolul
comunicrii manageriale n motivarea angajailor. Acesta ar trebui s
fie unul foarte prezent n companii, ntruct comunicarea este
principala cheie de a obine succes profesional. O legtur strns ntre
conducerea unei firme i angajaii si menine o poziie statornic pe
pia pe termen lung. Am ales s fac cercetarea n cadrul firmei n care
am fcut i dou luni de practic, i anume, Romanian Software. Pentru
realizarea studiului de caz am obinut acordul ndrumtorului de
practic, Roxana Dragomirescu, i am primit ajutor din partea
Cristinei Simion, n legtur cu toate informaiile de care am avut
nevoie pentru prezentarea firmei, ct i pentru distribuirea
sondajului ctre angajaii firmei. n ceea ce privete partea teoretic,
am folosit i reinterpretat literatura de specialitate.Problematica
motivrii angajailor este una foarte dezbtut la conferinele i
workshopurile de HR i abordat de ctre toi managerii de resurse
umane, att pe plan naional, ct i pe plan internaional. Aceast tem
se menine n centrul preocuprilor oamenilor din acest domeniu
complex, devenind n prezent un subiect foarte des discutat n
tratatele de specialitate, dar i n discuiile publice. Comunicarea
joac un rol foarte important n motivarea angajailor i datorit
acestui fapt am ales s dezvolt subiectul n cauz. n cercetarea fcut
am ales ca metod de anchet chestionarul, n defavoarea interviului,
spre exemplu, deoarece cred c este cea mai potrivit modalitate de
aflare a unor rspunsuri de la un numr mai mare de persoane.
Lucrarea pentru susinerea punctului meu de vedere asupra comunicrii
n motivarea angajailor Romanian Software este structurat dup cum
urmeaz.n primul capitol Comunicarea managerial i cile de motivare
ntr-un climat organizaional sunt prezentate conceptele de baz i
aspectele teoretice care definesc att comunicarea managerial
dintr-o organizaie, ct i motivarea angajailor i rolul comunicrii
asupra motivaiei acestora. Mai mult dect att, pentru o analiz
concret a anchetei desfurate, am ales s dezvolt n termeni simpli,
teoriile motivaionale abordate i puse n valoare de diveri
cercettori n domeniu, dar i s scot n eviden anumite strategii de
motivare a resurselor umane, la fel, elaborate de ctre literatura
de specialitate din care m-am inspirat.n cel de-al doilea capitol,
am fcut o prezentare general a fimei n cadrul creia am realizat
studiul de caz, Romanian Software. n cele 4 subcapitole, am fcut un
scurt istoric al companiei, lng care am specificat i obiectul de
activitate. Structura organizatoric, ct i cultura organizaional
sunt elemente foarte importante ntr-o firm, de aceea o prezentare
succint a acestor date se vor regsi n acest secund capitol. Pentru
a nelege exact domeniul de activitate al organizaiei am fcut o
descriere a produselor i serviciilor oferite, avantajul i
beneficiile aduse de acestea clienilor firmei. Cum spuneam,
Cristina Simion, HR Administration Manager, a venit n ajutorul meu
pentru dezvluirea unor informaii necesare prezentrii
companiei.Capitolul trei este destinat analizei i interpretrii
rezultatelor sondajului privind motivarea angajailor n cadrul
firmei Romanian Software. Pentru aceasta, am nceput prin a prezenta
o analiz SWOT a activitii societii, dup care n al doilea subcapitol
am vorbit despre fundamentarea metodologic a cercetrii. Precizez c
50 de persoane sunt angajate n cadrul acestei firme i am avut
placerea s constat c 37 dintre acetia au participat la chestionarul
primit n sprijinul studiului meu de caz. Dup o descriere a
structurii instrumentului de cercetare, am fcut analiza concret pe
rezultatele primite din partea respondenilor i am elaborat
diagnosticul rezultat din studiul de caz.n ultimul capitol am fcut
o serie de propuneri i recomandri prin care conducerea Romanian
Software ar putea schimba anumite aspecte legate de motivaiile
resurselor umane i cum comunicarea managerial ar trebui s fie
principalul alibi n crearea unei conexiuni ntre angajai i
superiorii direci.Obiectivul lucrrii este acela de a trata
principalele aspecte legate de cum ajut comunicarea managerial n
motivarea angajailor. Am ales aceast tem datorit interesului de a
afla ct de motivai sunt angajaii n firma n care am fcut practic i
ct de mult se pune accent pe comunicare. n mod evident, este un
subiect foarte interesant i cu multe idei de analizat.
CAPITOLUL 1Comunicarea managerial i cile de motivare ntr-un
climatorganizaional
1.1. Aspecte teoretice privind comunicarea managerial si
motivaia angajailor
Derivat din latinescul comunis, comunicarea poate fi definit ca
fiind un proces de transmitere a informaiilor, sub forma unor
mesaje simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele avnd
statut de emitor, altele cu statut de receptor, cu ajutorul unor
canale specifice.Comunicarea st la baza funciei de coordonare,
facilitnd intervenia managerilor n vederea sincronizrii i
armonizrii aciunilor membrilor organizaiei[footnoteRef:1]. n lipsa
unei comunicri eficiente, managerii consider c este foarte dificil
s-i determine colaboratorii s adopte un anumit comportament, dac
acetia din urm au puncte de vedere diferite. Fr o comunicare
eficient, chiar i cele mai elaborate strategii i cele mai bune
planuri de conducere au puine anse de succes. Putem defini astfel
comunicarea managerial ca procesul prin care are loc schimbul de
mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale
membrilor organizaiei. Acest schimb de mesaje se poate realiza aa
cum este prezentat n urmtoarea figur: [1: Constantinescu Dan
Anghel, Management general, pag. 307;]
DecodificareMESAJMESAJCodificare
Canal
ReceptorEmitor
FactoriperturbatoriPersoana BPersoana A
EmitorReceptor
CodificareMESAJMESAJDecodificare
Canal FEEDBACK
Fig.1. Componentele de baz ale procesului de comunicareManagerii
i petrec majoritatea timpului comunicnd n diferite moduri. Studiile
realizate arat c acetia tind s prefere comunicarea verbal celei
scrise, deoarece aceasta este, de obicei, mai puin formal i mai
rapid. Comunicarea verbal ofer angajailor sentimentul de
participare la adoptarea deciziilor i de consideraie.La ntrebrile
de ce comunicm ntr-o organizaie i care este rolul comunicrii pot
exista o multitudine de rspunsuri, printre care: funciile
manageriale nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii, aadar
comunicarea este crucial pentru existena i succesul unei companii,
aceasta fiind prima responsabilitate a unui manager; comunicarea
stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile
necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a
celorlali, cu cerinele firmei, n ansamblul su i al mediului
acesteia; prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile
de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei;
comunicarea contribuie la instaurarea relaiilor corecte i
eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai,
colegi, persoane din interiorul i exteriorul firmei.Dei puine firme
fac din comunicare o prioritate, nicio organizaie nu poate exista
fr ea, pentru c aciunea coordonat este imposibil. O organizaie n
care lipseste comunicarea este ca o echip de fotbal fr linia de
mijloc care s fac legtura ntre atac i aprare, s coordoneze micarea
n teren. Comunicarea transform un grup de indivizi ntr-o echip
care-i cunoate scopurile i modalitatea de a ajunge la
ele[footnoteRef:2]. [2: Popescu I. Doina, Managementul general al
firmei, pag. 54;]
Exist multe scopuri pentru care oamenii comunic n organizaii.
Fiecare mesaj poate servi mai mult dect un singur scop. Scopurile
primare ale comunicrii sunt: control, informare sau instrucie,
motivaie, feedback i evaluare, schimbul de informaii, nevoi
sociale.Motivaia servete funciei de a influena comportamentul
oamenilor dintr-o organizaie. Acest scop reprezint baza primelor
noiuni despre motivaie i leadership. Comunicarea motivaional este
folosit de manageri pentru a ncuraja i stimula angajaii s munceasc
n spiritul ndeplinirii scopurilor organizaionale. Termenul de
motivaie provine din cuvntul latin movere i nseamn a mica, a pune n
micare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i
externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop,
obiectiv care, odat atins, determin satisfacerea unei
necesiti[footnoteRef:3]. [3: Popescu I. Doina, op.cit., pag.
211;]
Legtura ntre teoria motivaiei i practica managerial este absolut
vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important
resurs de care se poate folosi o ntreprindere. De fapt, nicio
organizaie nu poate exista fr fiinele umane care o alctuiesc. Din
nefericire, ns, oamenii sunt totodat i singura resurs care poate s
acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. n consecin, numai
printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n
slujirea organizaiei un debueu al creativitii lor
latente[footnoteRef:4]. [4: Ibidem, pag. 211;]
1.2. Teoriile motivaionaleStudiul procesului motivaional a
cunoscut abordri diferite, numeroi cercettori din domeniu
exprimndu-i propriile opinii i teorii cu privire la motivaie. Ei au
abordat motivaia pornind de la puncte diferite de vedere i de-a
lungul anilor, s-au remarcat mai multe teorii motivaionale. Adesea,
cnd anumite persoane dintr-o organizaie obin rezultate
necorespunztoare n munc, se apreciaz c nu au fost suficient de
motivate, fa de altele care n aceleai condiii de munc, n aceeai
organizie au nregistrat performane notabile[footnoteRef:5]. De ce
unele persoane sunt motivate i altele nu, dac lucreaz n aceleai
condiii, uneori i sub ndrumarea aceluiai manager? Pentru a rspunde
unei astfel de ntrebri este necesar s fie cunoscute o serie de
concepte i teorii motivaionale. O clasificare a celor mai moderne i
mai cunoscute teorii motivaionale, utilizate n studiul
managementului i al comportamentului angajailor este prezentat n
urmtoarea figur. [5: Burdu Eugen, Tratat de management, pag.
374;]
CategoriaCaracteristiciTeoriiExemple
Teorii deconinutStudiaz factorii care incit sau iniiaz
comportamentul motivat1. Teoria ierarhiei nevoilor2. Teoria ERG3.
Teoria bifactorial4. Teoria necesitilorMotivaia prin bani, statut
social i realizri
Teorii deprocesSe ocup de factorii care direcioneaz
comportamentul1. Teoria performanelor ateptate2. Teoria echitii3.
Teoria obiectivelorMotivaia pentru perfoman i recunoatere
Teorii dentrireDetermin repetarea unui comportament1. Teoria
condiionrii operanteMotivaia prin recompensarea
comportamentului
Fig. 2. Clasificarea teoriilor motivaionale[footnoteRef:6] [6:
Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament,
pag. 45;]
Teoria ierarhiei nevoilor abordat de ctre Abraham Maslow const n
stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui
dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor
categorii de necesiti ( nevoi fiziologice, de securitate, de
apartenen, de stim, de autoperfecionare), care trebuie s fie
satisfcute ierarhic[footnoteRef:7]. n procesul motivrii nu se poate
trece la satisfacerea unor nevoi de pe un nivel superior pn cnd
cele de pe nivelurile inferioare nu au fost satisfcute. [7:
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, pag. 477;]
n teoria ERG, pus n valoare de ctre Clayton Alderfer, sunt
evideniate trei categorii de nevoi individuale: existeniale,
relaionale i nevoi de mplinire. Spre deosebire de Maslow, Alderfer
susine c toate cele trei tipuri de nevoi pot fi operaionale n
acelai timp, deci nu este necesar o satisfacere a lor ntr-o anumit
ordine, dei el ierarhizeaz nevoile.Pornind de la teoria lui Maslow,
Frederick Herzberg a creat o nou teorie deosebit de cunoscut, cea a
factorilor duali: factorii de motivare ( responsabilitatea,
promovarea, etc. ) i factorii igienici ( politicile se salarizare,
stilul managerului, etc. )[footnoteRef:8]. n opinia sa, factorii de
igien provoac insatisfacie dac ei lipsesc, dar ei nu motiveaza,
deci nu conduc la satisfacie. Singurii care motiveaz sunt cei legai
direct de relaia omului cu sarcina de ndeplinit. [8: Gf-Deac Maria,
Management, pag. 129;]
Teoria necesitilor a lui McClelland nu se bazeaz pe o
ierarhizare a nevoilor, ci pornete de la considerentul c nevoile
sunt stns legate de caracteristicile personale ale fiecrui individ
i de mediul n care a trit i s-a format, deci are puternice influene
de natur cultural. Teoria sa se bazeaz pe trei tipui de nevoi: de
realizare, de afiliere i de putere.Teoria ateptrilor lui Vroom
susine c ateptarea pe care o are un salariat vizavi e obinerea unor
anumite elemente sau realizarea anumitor situaii constituie
principala for motivaional, devenind sursa principal de alimentare
a eforturilor depuse n procesul muncii. Astfel c Vroom consider ca
sunt trei elemente motivaionale n orice proces de management:
valena motivaional, instrumentalitatea i ateptarea
salariatului[footnoteRef:9]. [9: Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion,
Management, pag. 478;]
Potrivit lui J.S. Adams, teoria echitii scoate n eviden
sentimentul c individul este tratat corect i imparial fa de
ceilali. Aceasta se refer la modul de recompensare al angajatului n
mod direct proporional cu rolul su n organizaie.Edwin Locke, cel
care a formulat teoria obiectivelor, susine c un individ care i
fixeaz obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt
mai bune dect dac nu i-ar fi stabilit obiectivele.n ceea ce privete
teoria de ntrire, i anume, teoria condiionrii operante dezvoltat de
Skinner susine c stimulii nu sunt legai de o anumit reacie, ci
comportamentul se manifest n funcie de consecinele sale.Pentru
fiecare salariat, cadrul motivaional creat de conducere unitii
trebuie s permit ca salariatul respectiv s se simt important, s
simt c exist, s aib imaginea de ctigtor, de
nvingtor[footnoteRef:10]. [10: Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina,
et al., Managementul resurselor umane, pag. 176;]
1.3. Motivarea profesional i aprecierea performanelor
Elementul comun n analiza motivaiei profesionale l reprezint
nevoile salariailor. Principalele tipuri de motivaii sunt :
Motivaii economice i profesionale. Un rol important n cadrul
acestora l au remuneraia primit de ctre salariai, modalitile de
salarizare, adaptarea omului la post, dar i adaptarea postului la
om. Aceste forme concrete au condus la apariia Teoriei X dezvoltat
de ctre McGregor. Motivaiile sociale in cont de faptul c individul,
n activitatea sa din cadrul unei companii, aparine unor grupuri, la
fel cum n viaa particular el aparine unei familii. Motivaiile
legate de autorealizarea individului au condus la realizarea
Teoriei Y care susine c din punctual de vedere al conducerii unei
organizaii, motivaia salariailor este major atunci cnd fiecare
angajat are stability un set de obiective individuale i dispune de
independen psihologic. Motivaia n cadrul unei firme este un
instrument important n autoreglarea angajailor[footnoteRef:11].
[11: Gf-Deac Maria, op.cit., pag. 129;]
Aa cum reiese din definirea motivaiei, aceasta presupune
depunerea unui efort susinut pentru realizarea unor sarcini i
pentru ndeplinirea unor obiective. Asta nu nseamn ns ca ntotdeauna
persoanele motivate obin i performane deosebite. Trebuie fcut
distincia ntre motivare i performan. Practica a demonstrat c muli
oameni care sunt motivai lucreaz cu toate forele mult timp nu au
rezultate pe msur, deci nu sunt neaprat performani. O alt categorie
de specialiti consider c, dimpotriv, performana determin satisfacia
n munc, mai ales atunci cnd performana este urmat i de recompensele
aferente. Dar, dac recompensele nu sunt corect legate de performan,
este foarte posibil ca aceasta s nu conduc la o satisfacie n munc,
deci s nu reprezinte un suport pentru motivarea
personalului[footnoteRef:12]. [12: Burdu Eugen, op.cit., pag.
376;]
Performana este gradul de participare a unui membru al
organizaiei la realizarea obiectivelor acesteia. Cu ct gradul de
participare al unui membru al unei organizaii la realizarea
obiectivelor acesteia este mai mare, se consider c va nregistra o
mai mare perfoman, i invers. Performana ce poate fi obinut de ctre
un individ, ntr-o organizaie, depinde de mai muli factori, ntre
care: nivelul aptitudinilor, nivelul abilitilor, nelegerea sarcinii
sau ansa. Chiar dac un individ depune un efort susinut, ndreptat
nspre realizarea unor obiective ale organizaiei, deci este bine
motivat, el poate s nu obin o performan deosebit deoarece nu
dispune de aptitudinile i abilitile necesare, din care cauz efortul
va fi consumat ineficient. De asemenea, un individ bine motivat
poate s nregistreze performane mai slabe din cauza unei nenelegeri
corecte a sarcinii, n timp ce unul mai puin motivat, deci care va
depune un efort mai redus, poate nregistra performane superioare
deoarece acel efort redus este cheltuit numai pentru realizarea
obiectivelor, sau pur i simplu, are mai mult noroc[footnoteRef:13].
[13: Ibidem, pag. 377;]
1.4. Rolul comunicrii manageriale n motivarea
angajailorCominicarea bazat pe nevoi speciale este legat de
interaciunile emoionale i neorientate spre sarcinile se serviciu,
care intervin n orice firm. Angajaii simt nevoia s vorbeasc despre
sport, vreme, politic i aa mai departe. i att timp ct acest tip de
comunicare nu afecteaz direct performana sarcinilor firmei, el
servesc nevoii angajailor de a simi o legtur cu ceilali colegi de
la locul de munc. i nu este obinuit ca acest tip de comunicare s
includ discuii pe tema salariului, a tratamentului medical la locul
de munc, a personalitii efului, etc. Totui, sentimentele angajailor
fa de condiiile de munc pot influena performana muncii
acestora[footnoteRef:14]. [14: Popescu I. Doina, op.cit., pag.
56;]
1.4.1. Strategii de motivare a angajailor
Pentru a rmne n competiie , firmele trebuie s-i mbunteasc
continuu performanele prin mbuntirea comunicrii cu angajaii. n
acest sens, putem enumera cteva metode de atragere a resurselor
umane i de motivare, pentru ca acestea s performeze n cadrul
companiei: Strategia recompenselor bneti. Dac dorina de securitate
a postului i regularitatea venitului erau suficiente n trecut,
pentru a incita indivizii s menin sau s creasc performana, astzi
venitul a pierdut caracterul su psihologic, devenind un factor pur
economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea
resurselor umane ntre patroni, manageri, dar care nu mai are un
efect marcant i durabil asupra performanei n munc. Aceasta nseamn
c, de fapt, regulile jocului n motivaie s-au schimbat i este
posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca
factor motivator[footnoteRef:15]. [15: Prodan Adriana, op.cit.,
pag. 146;]
Strategii de motivare prin redefinirea postului. Pentru a
dezvolta i folosi ntregul potenial al angajailor ca resurs de
schimbare trebuie utilizate cteva elemente importante: cerina ca
angajaii s cunoasc teoriile dde baz ale motivaiei, discutarea cu
acetia a strategiei i tacticilor de redefinire, condiiile de
instruire i experien pentru planificarea i instalarea noutpilor.
Pentru mbunturea vieii la locul de munc, abordarea ar putea furniza
angajailor oportuniti de promovare i dezvoltare i, n acelai timp,
de cretere a valorii resurselor umane din organizaii. Strategii de
motivare cu resurse minime. Pentru a motiva oamenii n munca lor
trebuie s le fie rspltit contribuia la progresul firmei. Nimic nu
poate motiva mai mult ca reuita individului sau grupului din care
face parte. Aceasta e este mentalitatea care i trebuie insuflat.
Aceasta nu poate fi perceput de ctre salariat dect printr-o
comunicare credibil. Ambiia firmei ofer personalului oportuniti i
contribuie la motivarea acestuia. A nelege bine munca i a dispune
de mijloace adecvate pentru a o face sunt eseniale. Oamenilor le
place s se bat cu arme de calitate i cel puin egale cu ale
concurenei. Astfel sunt importante formarea pe post i dotarea
postului.CAPITOLUL 2Prezentarea general a S.C. ROMANIAN SOFTWARE
S.R.L.
2.1. Scurt istoric i obiect de activitate
nfiinat n anul 2001, Romanian Software este o companie de
dezvoltare a produselor software precum i de oferire a serviciilor
de externalizare a proceselor de salarizare si administrare de
personal, consultan legislativ, training, dar i leasing de
personal.Produsul principal al Romanian Software este soluia
integrat Human Resources Planning, cu ajutorul creia sunt procesai
n prezent, aproximativ peste 150.000 de angajai. Printre clienii
care s-au bucurat de soluiile flexibile i inovatoare ale companiei,
se numr: G4S, Pizza Hut, KFC, Universitatea Bucureti, Libra
Internet Bank, Astra Asigurri, Bergenbier, MaxBet i, mai nou, eMAG
i Altex. Se poate observa c exist o gam larg de clieni din toate
industriile, att din sectorul privat, ct i din sectorul public.
Human Resources Planning este o platform care integreaz soluii de
planificare i management al personalului i documentelor, management
al timpului, evaluare, training, recrutare. Aceast platform este
dezvoltat inCloud i poate fi accesat de la distan, avnd avantajul
de a reuni ntr-o baz de date comun toate informaiile i procesele
necesare practicilor de resurse umane, fiind i un instrument facil
de comunicare n carul organizaiei.Platforma a fost construit i
consolidat n baza experienei de peste 13 ani n implementarea
serviciilor de Resurse Umane n sectoare de activitate precum:
finane bnci, construcii, industria alimentar, media, servicii,
producie, distribuie, precum i instituii publice. Aceasta conine 11
module dup cum urmeaz: Employee self-service, Personnel Management,
Time Management Software, Payroll Management, Performance
Management, Training Management, Recruitment & Selection
Management, Document Management, Enterprise Social Network,
Consultan resurse umane i Software calcul salarii.Obiectivul
Romanian Software este acela de a deveni cel mai bun furnizor de
servicii de salarizare i de administrare de personal i cel mai
cunoscut furnizor de software HR, scopul organizaiei fiind acela de
a dezvolta instrumente, servicii inovatoare i flexibile n sectorul
resurselor umane. Obiectivele companiei sunt stabilite pentru a
facilita ndeplinirea scopului organizaiei. Setarea direciei clare i
alinierea culturii i a proceselor interne cu obiectivele companiei
va consolida organizaia pentru a fi mai pregtii pentru ameninrile
externe neprevzute i va promova o cultur sntoas.
2.2. Structura organizatoric
Romanian Software este o companie de dezvoltare de software i
servicii de externalizare, care si adreseaz produsele i serviciile
sectorului de resurse umane. Lund n considerare faptul c societatea
activeaz n domeniul IT i domeniul resurselor umane i ofer produse
complexe de software i servicii HR, principale funcii ale
organizaiei sunt foarte diferite, nc interdependente. Structura
organizatoric are 5 nivele ierarhice i 5 funcii distincte:
Dezvoltare, Implementarea produselor si suport, Externalizare,
Consultan i servicii de leasing, Vnzri i marketing i Resurse Umane.
Compania este o matrice echilibrat, angajaii raporteaz oficial
managerilor lor direci, dar deasemenea pot face parte i din
echipele de proiecte i raporteaz temporar la managerii de
proiect.Romanian Software deine un numar de 50 de angajai i i
adreseaz produsele i serviciile sectorului de resurse umane. Acest
numr de angajai sunt repartizai pe urmtoarele departamente:
Externalizare ( Outsourcing ), Dezvoltare, Resurse Umane, Vnzri,
Implementare, Suport. Departamentul de externalizare cuprinde
salarizarea i administrarea de personal i este compus din 20 de
angajai. n cadrul sectorului de dezvoltare se realizeaz aplicaiile
software, iar de acest aspect se preocup 10 oameni. Pentru creterea
cifrei de afaceri, se ocup departamentul de vnzri. n acest context,
5 consultani de vnzri particip la diverse ntlniri cu poteniali
clieni pentru prezentarea produselor i serviciilor oferite de ctre
Romanian Software. Procesele de recrutare i selecie, comunicare
intern i training, sunt destinate departamentului de resurse umane,
iar pentru serviciile de analiz a proceselor existente i
implementare a aplicaiilor software se ocup departamentul de
implementare. n cadrul ariei de suport exist servicii de asisten
tehnic i suport n utilizarea aplicaiilor soft implementate. n
urmtoarea figur putei observa ncadrarea principalelor poziii n
organigrama organizaiei.
Fig.3. Organigrama Romanian Software[footnoteRef:16] [16:
Cristina Simion, Prezentare Romanian Software, Bucureti, 2015;]
CEO Directorul general, n englez, chief executive officer, cea
mai nalt poziie dintr-o companie; face parte din managementul de
vrf.CTO Directorul tehnic, n englez, chief technology officer, axat
pe problemele tehnice din cadrul unei companii.
2.3. Cultura organizaional
ECHIPAMajoritatea angajailor sunt diferii i le place asta,
pentru c se completeaz reciproc. Au ales s creasc mpreun i au nvat
c mpreun nu au limite.CALITATEOferirea calitii nu este un obiectiv,
ci vine de la standardele lor nalte de a oferi cele mai bune
produse i servicii.INOVAIEAcest aspect i mpinge peste margine, iar
provocarea este reciproc i i ine ntr-o form bun. Angajaii Romanian
Software sunt liberi, autentici, reinventeaz permanent lucruri
noi.UMILINNu exist umilin. Exist respect reciproc i se apreciaz
unii pe alii. Cu toii au momente glorioase pe care le transport cu
simplitate. Valoarea lor se bazeaz pe ceea ce tiu i cum aleg s
acioneze cu privire la aceasta.CLIENTProdusele i serviciile lor se
nasc din nevoile clienilor i dorina lor de a oferi experieneplcute.
Ei ascult ceea ce clienii au de spus i atunci cnd nu au nimic de
spus, ei le cer. Definesc succesul prin ideea de a avea clieni
fericii.Cultura organizaional a fost identificat prin lansarea unui
chestionar, pornind de la cele 5 dimensiuni ale lui Geert Hofstede,
aplicabile pentru organizaii.Pornind de la identificarea existentei
culturi i stabilirea unor valori din care acionarii doresc s
promoveze n ntreaga organizaie, un set clar de competene dorite au
fost menite s construiasc un mediu productiv, o cultur sntoas i
puternic, bazat pe colaborare, respect i rezultate.Dup cum a
rezultat din chestionarul lansat n cadrul companiei, cultura are:
PDI sczut (Indicatorul de putere - distan) - 11, ceea ce nseamn c
exist valori ale managementului structurii orizontale, compania nu
pune valoare pe abordri ierarhice, nivelul de control este redus i
managerii sunt implicai n execuie.UAI sczut (Indicatorul de
incertitudine - evitare) - 17, semnific faptul c societatea este
foarte adaptabil, dinamic, deschis la schimbari.IDV mediu
(Indicatorul de individualism - colectivism) - 38, rezult c membrii
echipei au tendina de a lucra mpreun, colaborarea este apreciata,
dar exist, de asemenea prea mult individualism, rezumnd c angajaii
sunt capabili de a efectua activiti individuale.MAS sczut
(Indicatorul masculinitate - feminitate) - 25, ceea ce nseamn c au
o cultur feminin, valorific relaiile, mediul, managerii sunt
deschii i i ncurajeaz echipa de a se implica, iar femeile au acces
la posturi de conducere.LTO (Orientare pe termen lung) - 88,
dovedete c societatea are o viziune pe termen lung i i stabilete
msuri pentru a se pregti de o cretere pe termen lung.
Cultura organizaional are un efect direct asupra operaiunilor:
prin promovarea colaborrii n organizaie, procesele sunt mai
eficiente i oamenii sunt mai motivai, ducnd astfel la o cretere a
afacerii; avnd o abordare deschis de ierarhie, managerii motiveaz
echipele lor de a lua msuri asupra sarcinilor lor i de a face
schimb de cunotine.
2.4. Oferta de produse i servicii
Principalele produse i servicii oferite de Romanian Software
sunt soluiile software complete de management al resurselor umane,
integrate prin platforma Human Resources Planning, outsourcing
salarial i de administrare personal, i nu n ultimul rnd, consultan
i traininguri n domeniul salarizrii, legislaiei muncii i taxrii
individuale.Aa cum am precizat n primul subcapitol, platforma Human
Resources Planning integreaz soluii de planificare i management al
resurselor umane, componentele platformei fiind: calcul salarial,
management al personalului i documentelor, management al timpului,
, consultan, evaluare, training i recrutare. Platforma conine 11
module dup cum urmeaz:Employee Self-service - este spaiul personal
al salariatului n care sunt regsite informaii centralizate privind
drepturile contractuale, salariiile calculate, se pot lansa i
aproba cereri de concedii i se pot primi notificri.Personnel
Management - este componenta de administrare a bazei de date de
personal care permite posibiliti nelimitate din punct de vedere al
coleciei de date. Sistemul faciliteaz accesul rapid la toate datele
de personal, permite emiterea uoar a documentelor de personal (
contracte, acte adiionale, adeverine, decizii, comunicri ) i
trimite o notificare pentru a mpiedica utilizatorii de a nu depi
termenele .Time management Software - este o aplicaie pentru
managementul timpului angajailor n cadrul unei societi.
Managementul timpului angajailor se face att din perspectiva
implementrii unui flux de lucru pentru aprobarea pontajului i a
cererilor de concedii ct i din perspectiva planificrii i evidenei
timpului lucrat pe tipuri de ore ( ore de noapte, ore suplimentare,
ore de srbatori legale, ore de recuperare, etc ). Aplicaia poate fi
vzut ca o interfa de introducere a datelor de pontaj pentru a fi
utilizate n calculul salarial, dar este mai mult dect att, aceast
aplicaie standardizeaz procesul de operare a pontajului n cadrul
unei companii, implementeaz procesul de aprobare a timpului liber
pentru angajai, permite definirea programelor de lucru ale
angajailor i calculul automat al tipurilor de ore n vederea plii
conform legislaiei i conform specificului clientului.Payroll
Management soluie software complex de salarizare, dezvoltat prin
programul Sal- expertul tu n salarizare. Aplicaia are la baz un
studiu solid al legislaiei, dublat de experiena specialitilor n
domeniu. Sal este un instrument flexibil, uor de utilizat,
adaptabil att schimbrilor de legislaie, ct i specificului
clienilor. Activitile de salarizare i resurse umane pot fi
complexe, iar managementul lor dificil. Tocmai de aceea,
implementarea Sal are ca prim avantaj eficientizarea activitilor
din departamentul de HR .Performance management - susine procesul
de evaluare a performanei, designul acestuia fiind personalizat
potrivit modelului de business, aliniat cu valorile i obiectivele
de business. Aplicaia permite construirea n detaliu a procesului de
evaluare, a elementelor i fluxurilor necesare, face legtura cu
restul componentelor platformei, prin transferul rezultatelor
evalurii performanei n Personnel Management, n vederea stocrii
acestora, pentru o eviden centralizat a datelor de personal, prin
transferarea informaiilor privind nevoile de training, identificate
ca urmare a evalurii performanei n aplicaia Training Management,
prin determinarea nivelului recompenselor acordate n funcie de
scorul obinut urmare a msurrii competenelor i gradului de
ndeplinire a obiectivelor (comisioane, bonusuri de performa).
Automatizarea i personalizarea procesului de evaluare va
eficientiza practica prin eliminarea poverii administrative a
gestionrii unui volum impresionant de formulare hard copy, fiind
posibil generarea, completarea i stocarea electronic a acestora,
prin eliminarea timpilor alocai comunicrii individuale a aciunilor
necesare n fiecare etap a procesului, sistemul notificnd automat
actorii implicai n fiecare etap, prin emiterea automat de rapoarte
privind rezultatele evalurii, precum i prin legtura cu restul
practicilor de resurse umane, platforma fiind suport pentru o
practic integrat de resurse umane[footnoteRef:17]. [17:
www.hrp.ro]
Training management - este spaiul n cadrul platformei Human
Resources Planning n care se regsesc toate informaiile cu privire
la sistemul de nvare i dezvoltare a salariailor din cadrul
companiei. Pe platform se pot crea i vor fi disponibile cursuri
conform sistemului de nvare elaborat n companie, viznd pregtirea
minimal pentru fiecare poziie din organigram, dar i cursuri care s
acopere nevoi identificate n urma procesului de evaluare, fie c
este vorba de dezvoltarea sau perfecionarea unor abiliti sau
nsuirea unor noi comportamente. Sistemul permite configurarea
necesarului de training pentru fiecare salariat, cu transmiterea
ctre acetia, prin intermediul platformei a detaliilor eseniale
privind sesiunile de curs, n acelai timp, pe pagina personal din
cadrul platformei, fiecare salariat putnd vizualiza sesiunile
programate a fi efectuate. nscrierea la o anumit sesiune de
training poate fi permis i n situaia n care sesiunea nu este
necesar, n cazul salariailor care doresc acces la alte la alte
planuri de dezvoltare. Aplicaia va asigura departamentele de HR cu
toate detaliile necesare n anumite procese, n timp util pentru buna
desfurare a acestora, fr omisiuni sau ntrzieri din partea
personalului operaional. Departamentele de resurse umane vor avea
evidena n timp real a cursurilor parcurse i promovate, a
rezultatelor acestora i pot urmri la nivel individual i la nivelul
companiei situaia privind programele de dezvoltare. Recruitment
& Selection Management - ofer suport specialitilor din practica
de recrutare n etapele principale ale proceselor de recrutare i
selecie. Soluia eficientizeaz activitatea din departamentul de
resurse umane, automatiznd o mare parte a activitilor, facilitnd
accesul la surse multiple de candidai, centraliznd informaiile n
mod uniform, confer accesul rapid la o baz de date complet i
editabil, care conine toate informaiile relevante cu privire la
candidai, permite interogarea bazei de date n baza a multiple
criterii de selecie i permite pstrarea unui istoric al candidailor.
Automatizarea proceselor de recrutare i selecie a salariailor
permite timp pentru derularea proceselor care necesit intervenie
uman, precum interviurile, permite rularea unui volum mult mai mare
de informaii utile ntr-un mod structurat, reducnd n acelai timp
durata unui ciclu de selecie. Aplicaia este colaborativ i are o
component social important, ceea ce uureaz fluxul de informaii i
mbuntete procesele. Sistemul permite tipuri multiple de
interaciuni: ntre useri, procese, proiecte, interaciuni cu
platforme externe, precum i posibilitatea de a interaciona direct
cu candidaii[footnoteRef:18]. [18: www.hrp.ro]
Document Management - este baza de date a documentelor
electronice. Toate documentele necesare n procesele de HR integrate
pe platform sunt reunite n Document Management. Documentele sunt
eliberate pe baza informaiilor disponibile n sistem i ncrcate i
stocate n baza de date pentru a fi semnate i scanate. Documentele
sunt organizate n dosare pe categorii. Acest modul asigur
standardizarea documentelor de personal i permite o organizare mai
bun a proceselor HR. n acelai timp crete eficiena departamentului
de resurse umane prin reducerea timpului de generare a documentelor
( contracte, acte adiionale, fia postului, adeverine de banc,
adeverine de vechime, note de lichidare, etc. ). Toate documentele
sunt stocate pe server, dar au soluii de backup i securitate
ridicat.Enterprise social network - prin intermediul acestei
funcii, utilizatorii pot comunica, transmite documente, solicita
aciuni, precum i consulta calendarul personal, n care platforma
integreaz toate aciunile care presupun termene limit sau intervale
de derulare. Enterprise Social Network este accesibil n spaiul
personal al utilizatorilor, integreaz notificri, chat i calendar i
este o modalitate foarte facil de comunicare n cadrul companiei
direct prin intermediul platformei, ceea ce asigur i o securitate
sporit a informaiilor cu caracter confidenial circulate. Interfaa
prietenoas i posibilitatea de a aprecia postrile prin cadrul
aplicaiei, precum i accesul la comunicare cu orice persoan din
cadrul organizaiei pot facilita relaii informale i pot duce la
construirea de relaii strnse ntre membrii echipelor din cadrul
companiei.Consultan HR - este procesul prin care HRP ofer soluii
complete de rezolvare a problemelor cu care companiile se confrunt
aproape zilnic. Pe parcursul procesului de schimbare, indiferent de
natura i motivele acestuia, pot aprea diferite probleme i dificulti
iar un consultant n resurse umane v poate ajuta n gestionarea
acestora. Managementul resurselor umane implic ameliorarea
progresiv a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii
target-urilor organizaionale. n acest sens, aciunile manageriale
trebuie privite ca o individualitate, pentru fiecare salariat n
parte. Rezultatele pozitive n urma aplicrii cu succes a
managementului resurselor umane, implic existena unui ansamblu de
elemente ce au ca scop evaluarea performanelor a angajailor, a unui
sistem de simulare dar i de recompensare a rezultatelor
acestora[footnoteRef:19]. [19: www.hrp.ro]
Software pentru calcul salarii cea mai nou aplicaie dezvoltat de
Romanian Software, calculatorul de venituri, facilieaz calcule
rapide de la brut la net i de la net la brut pentru venituri din
salarii, inclusiv beneficii cu facilitate fiscal, mandat de
director sau administrator, convenii civile, drepturi de autor,
PFA. Analiza costurilor pentru diverse versiuni ale pachetelor
salariale permit luarea rapid a unor decizii cu privire la
negocieri salariale i poate oferi informaii pentru stabilirea i
optimizarea bugetelor de beneficii. Calculatorul faciliteaz calculi
exacte, rapide i conforme cu ultimele modificri legislative.n ceea
ce privete externalizarea procesului de calcul salarial i
administrare personal, serviciile oferite de Romanian Software sunt
urmtoarele[footnoteRef:20]: [20: www.hrp.ro]
Preluarea datelor primare din interfeele puse la dispoziia
clientului Verificarea i procesarea datelor Efectuarea calculului
de lichidare i a taxelor ctre bugetul de stat ntocmirea statelor de
plat i editarea rapoartelor aferente Efectuarea calculului pentru
acordarea tichetelor de mas ntocmirea borderourilor pentru
distribuia tichetelor de mas Generarea notelor contabile n formatul
specific aplicaiei de contabilitate Generarea fiierelor n formatul
cerut de banc pentru plata salariilor pe card Furnizarea de
informaii pentru ntocmirea rapoartelor statistice ntocmirea
ordinelor de plat pentru plata taxelor salariale Posibilitatea
efecturii plilor de salarii i taxe, upload n sistemul bancar online
ntocmirea declaraiilor 100 i 102 Tiparirea i distribuirea
buletinelor salariale confideniale ntocmirea i depunerea
declaratiilor anuale de venit Accesul angajailor companiei client
la portalul Employee Self Service Accesul angajailor companiei
client la aplicaia Personal Management Gestionarea dosarelor de
personal: contracte de munc, acte adiionale, decizii de ncetare a
activitii Emiterea adeverinelor pentru angajai Completarea
carnetelor de munc prin personal instruit si atestat Gestionarea
Registrului General de Eviden a Salariailor n format electronic
iraportarea acestuia ctre Inspectoratul Teritorial de Munc (ITM)Din
punct de vedere legislativ, Romanian Software ofer i servicii de
consultan i training customizate n domeniul legislaiei muncii i
taxrii individuale, adaptate nevoilor specifice ale clienilor. n
acest sens sunt organizate discuii tematice i workshopuri, n care
specialitii n domeniu pot aprofunda anumite aspecte legislative i
modalitatea n care acestea i gsesc adaptabilitatea n practic. Avnd
acces la aceste instrumente, clienii sunt n controlul operaiunilor
i pot pune n aplicare soluiile adaptate nevoilor lor cele mai
specifice.CAPITOLUL 3Analiza i interpretarea rezultatelor cercetrii
privind motivareaangajailor n cadrul S.C. ROMANIAN SOFTWARE
S.R.L.
3.1. Analiza SWOT a activitii societii[footnoteRef:21] [21:
Cristina Simion, Prezentare Romanian Software, Bucureti, 2015;]
Puncte tariPuncte slabe
Proprietarii afacerii sunt foarte implicai n activitatea de
execuie Diversitate de servicii conexe oferite clientului Platform
inovatoare de soluii de management Echipa este pasionat i auto
motivat Orientarea ctre client i dezvoltarea unei culturi de
colaborare cu acesta Acces facil la factorii de decizie i abordri
de rezolvare a problemelor rapid Proceduri de operare bine definite
Afacere local cu resurse limitate de investire Deficien de personal
calificat
OportunitiAmeninri
Concuren limitat a produsului debaz pe piata romneasc de resurse
umane Cererea mare de instrumente software HR pentru optimizarea
proceselor de HR administrative Exigena i preteniile crescute
aleclientului Alinierea la cerinele internaionale Schimbarea
rolului HR, implicarea n profunzime n strategia de afaceri
Concurenii sunt multinaionale cu mai multe resurse financiare
Industria evolueaz rapid Lipsa de personal cu nalt specializare pe
pia Activarea n industrie extrem de volatil a Tehnologiei
Informaiei Puterea crescnd de negociere a clientului
3.2. Fundamentarea metodologic a cercetriiLucrarea de fa i
propune ca obiectiv principal evidenierea legturii ntre comunicarea
managerial i motivarea angajailor, scopul cercetrii fiind rolul
comunicrii manageriale n motivarea angajailor n cadrul firmei
Romanian Software.n cercetarea dat am pornit de la ideea conform
cruia comunicarea managerial ar trebui s fie principala legtur ntre
efi i subalterni, pentru ca acetia din urm s performeze n
activitile desfurate i pentru a avea un grad mare de motivare.
Pentru a realiza acest obiectiv am desfurat o anchet n cadrul
firmei Romanian Software, folosind metoda chestionarului. Pentru
studiul efectuat am parcurs urmtoarele etape: Stabilirea structurii
eantionului i mrimea acestuia; Aplicarea chestionarului; Colectarea
rspunsurilor i rezumatul acestora.Chestionarul urmrete s aduc n
prim plan factorii motivaionali care acioneaz
asupracomportamentului angajailor i dac idea de comunicare
managerial influeneaz sau nu acest aspect. n structura
chestionarului am folosit 25 de itemi, acetia fiind de mai multe
tipuri: 18 ntrebri nchise cu variante prestabilite de rspuns,
structurate prin raspunsuri multiple sau casete de selectare. La 5
din cele 18 ntrebri, dac o variant nu se regsete printre opiunile
corespondentului, acesta i poate scrie liber varianta sa de rspuns;
4 ntrebri deschise, oferind posibilitatea corespondenilor de a-i
exprima liber prerea sau s-i expun dorinele; 3 scale nominale,
pentru a observa gradul de stisfacie asupra ntrebrii puse.
Subiectul trebuie s aleag rspunsul de pe o scal de la 1 la 10, unde
1 nseamn deloc important, iar 10 nseamn foarte important, respectiv
de pe o scala de la 1 la 5, folosind acelai criteriu.Eantionul a
fost folosit astfel nct s urmreasc principalele aspecte legate de
motivaie, satisfacia n munc i ct de mult se pune accent pe
comunicarea managerial n cadrul organizaiei. Astfel c: 7 ntrebri
sunt informative ( 1, 2, 3, 22, 23, 24, 25 ) , pentru a observa dac
persoana care a participat la chestionar face parte din compania
Romanian Software, experiena n organizaie i felul funciei deinute,
dac tie ci angajai sunt n prezent n firma n care activeaz, domeniul
de activitate, i desigur, vrsta i sexul corespondentului; Motivarea
i satisfacia profesional sunt relevate prin ntrebrile 4, 11, 12,
13, 14, 16, 19, pe cnd gradul de insatisfacie la locul de munc este
pus n vedere prin ntrebrile 4, 11, 12, 17, 19; ntrebrile 8 i 9 scot
n eviden dac se ine cont de comunicarea managerial n firm i dac
participanii la eantion consider c este un element important n
succesul unei colaborri bune;n cadrul cercetrii, chestionarul a
fost mprit celor 50 de angajai din compania Romanian Software, din
toate departamentele, iar dup o perioad de 7 zile de ateptare au
avut placerea de a-i exprima prerea 37 de corespondeni.Pentru ca
eantionul s fie valid am avut n vedere urmtorii factori:
Respondenii fac parte din toate categoriile de vrst din cadrul
companiei; Subiecii sunt att de sex masculin, ct i de sex feminin;
Angajaii fac parte din departamente diferite, astfel c vom avea
diversitate de rspunsuri.Ca mod de lucru, am aplicat chestionarul
online, prin transmiterea acestuia pe adresele de e-mail ale
angajailor. Mai mult dect att, Cristina Simion, HR Administration
Manager, a avut plcerea s distribuie intern sondajul.n ceea ce
privete coninutul am urmrit prin acest chestionar urmtoarele:
Importana comunicrii manageriale pentru a motiva angajatul;
Tratamentul oferit de conducere asupra salariailor i ct de mult se
implic aceasta pentru bunstarea lor; Gradul de satisfacie al
angajailor asupra recompenselor financiare i non-financiare;
Factorii principali de motivare, dar i factorii de demotivare; Ce
fel de stimulente sunt oferite pentru motivarea angajailor;n
continuare voi face interpretarea chestionarului urmnd ca dup acest
pas s efectuez o serie de propuneri i soluii n funcie de
rezultatele descoperite.
3.3. Analiza i interpretarea chestionaruluiAa cum se poate
observa din urmtoarele figuri, din rezumatul rspunsurilor s-a
constatat c din cele 37 persoane participante la sondaj, 40.5 %
sunt brbai i 59.5 % sunt femei, dintre care: 12 persoane sub 25 de
ani, 19 persoane cu vrsta cuprins ntre 26 - 35 de ani i 6 persoane
cu vrsta cuprins ntre 36 - 45 de ani.Fig. 4. Sexul persoanelor
chestionateFig. 5. Vrsta persoanelor chestionateDintre toate aceste
persoane majoritatea dein funcii de execuie i doar 3 participani au
rspuns ca dein funcii de conducere (Fig. 6.)
Fig. 6. Funciile angajailorn ceea ce privete experiena n
organizaie, subiecii declar ca sunt angajai Romanian Software de
att timp ct se poate observa n urmtoarea figur.
Fig. 7. Experiena n firma Romania SoftwareCnd angajaii au fost
ntrebai dac sunt mulumii c lucreaz n aceast organizaie, majoritatea
au rspuns cu da. Acest lucru este mbucurtor, ns nu putem ti
deocamdat dac acetia sunt i motivai s o fac, sau dac au rspuns n
acest fel pentru c sunt chiar mulumii i satisfcui de job-ul pe care
l au.
Fig. 8. Gradul de satisfacie privind prestarea muncii n Romanian
SoftwarePutem oberva n continuare, prin interpretarea urmtorului
rspuns, c angajaii sunt chiar mulumii cu ceea ce fac n cadrul
organizaiei i c un mic procent din cei 37 de respondeni au
considerat c sunt suprasolicitai sau prea puin solicitai. Niciun
angajat nu a considerat c muncete doar pentru a se ntreine i a-i
asigura un venit, aspect prevzut din faptul c nu exist niciun
angajat cruia s nu-i plac ceea ce face de zi cu zi. Conform fig. 9.
rezult c 70.3% din angajaii Romanian Software sunt mulumii cu
sarcinile zilnice, nu se consider nici suprasolicitai, nici prea
puin solicitai.
Fig. 9. Gradul de dificultate al sarcinilor Atunci cnd au fost
ntrebai cum sunt tratati de ctre superiorul ierarhic i dac se
consider apreciai de conducerea companiei, angajaii au rspuns puin
n contradicie, la prima ntrebare majoritatea spunnd c eful ascult
cu atenie atunci cnd au ceva de spus, iar n ceea ce privete
aprecierea din partea firmei doar 17 din cei 37 au rspuns c se simt
apreciai. Cu toate acestea, 15 angajai spun c efii sunt coreci
atunci cnd i laud sau i critic i 14 dintre ei spun c i sprijin n
deciziile pe care le iau. Contrazicerea intrvine din faptul c 20
dintre angajai, deci mai mult de 50%, susin c se simt oarecum
apreciai e conducerea firmei. Acest aspect poate fi catalogat ca
fiind un factor de demotivare i poate fi un prim pas n defavoarea
reuitei comunicrii ntre cele dou pri. Figurile 10 i 11 prezint
exact procentele celor n cauz.Fig. 10. Tratamentul superiorului
ierarhic
Fig. 11. Aprecierea din partea conduceriiAngajaii au fost
ntrebai ct de mult se implic organizaia n bunstarea acestora, iar
cei mai muli au ncadrat rspunsul lor pe poziia 8, pe o scala de la
1 la 10, 1 fiind cea mai mic proporie i 10 ntr-o msur foarte mare.
Doar 6 angajai au considerat c organizaia nu pune foarte mare
accent pe acest aspect, aa cum poate reiei din urmtorul
chart.Fig.12. Gradul de implicare al organizaiei n bunstarea
angajailorRolul comuncrii manageriale n motivarea angajailor a fost
reflectat prin intrebarile 8 i 9 prin care am vrut s descopr dac se
pune accent pe comunicarea managerial, un aspect foarte important n
reuita unei colaborri favorabile ambelor pri. Pe o scala de la 1 la
5, 1 fiind deloc i 5 fiind n cea mai mare msur, majoritatea
subiecilor ce au rspuns au ncadrat accentul pus pe comunicarea
managerial pe poziia 4, ceea ce din punctul meu de vedere este
satisfctor. Mai mult dect att 11 dintre ei au ncadrat rspunsul pe
poziia 3 i ali 7 pe cea mai nalt poziie. Doar 2 dintre angajai au
considerat c n organizaia din care fac parte se pune foarte puin
accentul pe comunicarea managerial. Putem observa procentajul n
urmtorul grafic.Fig.13. Importana comunicrii managerialeAa cum
spuneam mai sus, prin ntrebarea 9 am ncercat s aflu opinia
angajailor Romanian Software despre legtura dintre comunicarea
managerial i succesul unei colaborri bune. Cu un procentaj
favorabil i anume 86.5%, angajaii susin c este cel mai important
pentru ei s dezvolte o legtur din acest punct de vedere i c absolut
succesul unei colaborri bune se afl n concordan cu reuita
comunicrii dintre cele dou pri. Putem oberva din rspunsurile
subiecilor ( Fig. 14. ) c doar 5 dintre ei consider ca fiind
relativ aceast legtur. Putem interpreta asta gndindu-ne c acetia i
pot rezolva problemele i fra a le discuta cu managerul.Fig.14.
Legtura ntre comunicare i succes profesionalImportana nevoilor
legate de munc a fost cercetat prin ntrebarea 15 la care
respondenii au ierarhizat 6 factori motivaionali: sigurana i
stabilitatea la locul de munc, perspectiva avansrii pe vertical,
confortul la locul de munc, dezvoltarea personal, prime i bonusuri,
un salariu mai bun. n urma prelucrrii datelor am realizat o
distribuie procentual care apare n graficul de mai jos.
Fig.15. Aprecierea factorilor motivaionaliSe poate oberva c
ponderea cea mai mare n cadrul rezultatelor o genereaz sigurana i
stabilitatea la locul de munc n proporie de 67.6%, fiind urmat la
egalitate de procente de un salariu mai bun i dezvoltare personal
cu 64.9%. Aceste rezultate par a fi n concordan cu Teoria lui
Maslow conform creia nevoile de securitate, de siguran,
stabilitatea locului de munc, se cer a fi satsfcute nainte de
nevoile sociale i de realizare personal. Mai mult dect att,
potrivit teoriei ERG trebuinele legate de existen sunt cele care au
n vedere asigurarea unor cerine de baz. Factorii motivaionali cu
cea mai mic pondere 29.7% sunt primele i bonusurile, poate pentru c
n organizaia din care fac parte nu se pune accent pe acest sistem
de motivare, dei vom vedea c la ntrebarea 14 cu privire la ce fel
de stimulente se ofer pentru motivarea angajailor, acetia au rspuns
majoritar prime i bonusuri. Exist n acest sens o contrazicere. De
ce dac firma folosete acest sistem de bonusare, subiecii au rspuns
c primele i bonusurile sunt cei mai puini importani factori
motivaionali? Putem astfel constata c acest aspect nu mai este un
factor motivaional, ntruct le este oferit poate prea des i acum au
aspiraii mai nalte. Este doar o ipotez. Putem observa astfel n
urmtorul grafic modul de stimulare pentru a avea angajai mai
motivai.
Fig.16. Stimulente pentru motivarea angajailor Romanian
SoftwarePe lng acest sistem de bonusare, observm c respondenilor li
se organizeaz si teambuilding-uri , dar sunt trimii i la cursuri de
perfecionare. Se pare c doar 8 dintre acetia au participat la
astfel de cursuri. ns i creterea salariului se numr printre
stimulentele de motivare, astfel c putem constata c au fost 6
norocoi printre cei chestionai crora li s-a mrit salariul. 7
angajai au fost mai discrei i nu au vrut s ne dezvluie metodele lor
de motivare. Putem presupune doar c nu s-au aflat printre itemii
dai i nu au vrut sa ne dezvluie alte idei.Cnd vine vorba de
remunerare, totul se rezum la ntrebrile 11 i 12, prin care angajaii
sunt ntrebai daca sunt mulumii de salariul actual i dac apreciaz
modul n care le sunt apreciate performanele. ntrebri relativ
asemntoare, dar putem constata din urmtoarea figur c 13.5% dintre
respondeni nu sunt deloc mulumii de salariul din acest moment.
Fig.17. Aspecte privind remunerarea angajailorPutem oberva c
62.2% din respondeni consider c ar trebui s aib un salariu mai
mare, sau c 59.5% din ei sunt oarecum mulumii de salariul actual,
pe cnd 14 subieci au rspuns pozitiv i au considerat c sunt pltii
conform rezultatelor i 10 dintre ei chiar sunt mulumii de banii pe
care i iau. Doar 5 angajai din cei 37 care ne-au rspuns sunt puin
mai direci i ne dezvluie c nu sunt deloc mulumii de suma pe care o
primesc. Putem spera doar c acest lucru se va schimba i ca toti
angajaii Romanian Software vor primi ct li se cuvine i c toi vor fi
mulumii de salariul primit.Cnd am rugat respondenii s ne mprteasc
de ce anume sunt ei motivai i nu de ce primesc pentru a fi motivai,
nu a fost o surpiz sa aflu prin graficul urmtor c cei mai muli sunt
motivai n general de recompensele financiare. Cu toate astea, sunt
26 dintre ei crora li se pare mai important i mai motivator s
primeasc laude i s obin rezultate. Acetia sunt motivai de rezultate
i nu de bani sau diverse bonusuri. Aici se pot ncadra i cei 12
subieci care au rspuns c sunt motivai de recompensele
non-financiare i cei 3 mai timizi care nu au considerat ca trebuie
s le aflm motivaiile.
Fig.18. Motivare generalLa ntrebrile deschise 17 i 19 le-am
cerut respondenilor s ne spun totui un motiv pentru care nu sunt
suficient de motivai. Ce le lipsete pentru a fi mai motivai, dar i
ce anume i demotiveaz? Unele rspunsuri au fost puin mai dure,
altele din contr foarte pertinente. Exemple de rspunsuri dure: Un
salariu decent pentru a merita timpul petrecut in faculti,
Criticile i disconfortul psihic, Un superior ce consider c are
dreptul s-si trateze angajaii ca pe sclavi. n schimb au fost i
rspunsuri foarte amabile i atunci cnd i-am ntrebat ce le lipsete
penru a fi motivai mi-au rspuns O incredere mai mare n forele mele,
Implicarea direct a managerului n aflarea i rezolvarea situaiilor
cu care m confrunt - libertatea de decizie, Salariul, Aprecierea
pentru efortul dupus, O poziie mai interesant, Transparena, Un
salariu mai bun, etc. Au fost persoane care au spus la aceast
ntrebare c nu lipsete nimic i c sunt foarte motivai sau destul de
motivai sau c automotivarea i reprezint. Pe unii dintre ei i
demotiveaz lipsa profesionalismului, echipa, banii insuficieni,
munca peste program, lipsa accentului pe studii, rutina zilnic,
criticile, timiditatea, fluctuaia de personal, iniiativele i
sugestiile personale care sunt ignorate, lipsa de respect, etc. Dar
sunt si persoane care au rspuns c nu ii demotiveaz ceva anume sau
pur i simplu nimic, ceea ce este foarte bine pentru c i fac treaba
din placere i nu pentru a primi ceva n schimb.Pe o scal de la 1 la
10, 1 fiind cea mai mic msur, 10 cea mai mare msur, 12 dintre
respondeni sunt mulumii de actualul job i au ncadrat acest aspect
pe poziia 8 i doar o persoan pe poziia 2. Este foarte controversat
acest grafic, ntruct aproape toate poziiile de pe scal sunt
folosite, mai puin poziiile 1 i 3. Acest aspect este relevat prin
figura urmtoare.Fig. 19. Gradul de satisfacie al munciiPrin
ntrebarea 19 am vrut s aflu cum ar motiva angajaii la rndul lor
persoanele din subordine pentru ca acestea s aib succes
profesional. Este necesar s aflm pentru a face cele mai corecte
propuneri i mbuntiri i pentru a descoperi cele mai bune soluii de
motivare a angajailor, punndu-se accent pe comunicarea managerial.
Rspunsurile celor chestionai la aceast ntrebare au fost urmtoarele:
Prin salariu corespunztor, Salariu motivant i condiii de lucru,
Programe de instruire profesionalun salariu motivantcondiii de
lucru, Angajaii trebuie s fie respectai i tratati corect n privina
salariului i beneficiilor, trebuie s fie rspltii atunci cnd ating
targetul, trebuie s existe o relaie bun i productiv cu ceilali,
Bonusuri pentru TOP 10 angajai, Cutnd mpreun soluii pentru ca
fiecare parte s ajung n punctul care dorete, Ieiri sptmnale, mai
multe teambuilding-uri, Recompens la fiecare reuit, Posibilitate de
promovare, Prin aprecierea performanelor. Majoritatea rspunsurilor
au fost asemntoare, ceea ce nseamn c exist cteva lipsuri de
motivare n firma Romanian Software i fcnd aceste propuneri,
consider ca angajaii i doresc asta pentru ei.O ultim ntrebare, cred
eu destul de relevant, pentru a face cele mai bune recomandri a
fost cea care se poate oberva n urmtorul grafic.
Fig. 20. Schimbare dorit de angajaii RSCu un procent frunta,
salariul este cel care nu i mulumete suficient pe angajaii Romanian
Software. Dup cum se vede, majoritatea respondenilor ar dori s aib
un salariu mai mare. 27 dintre ei, dac ar avea ocazia, si-ar acorda
un alt salariu. Urmeaz ali 6 angajai care nu s-au ncadrat n itemii
alei de mine, dar nici nu au vrut s-i dezvluie necesitile. La
egalitate, eful i colegii se vor a fi schimbai.Cu toate acestea,
dup cum am observant deja n figura 8, 26 dintre subiecii chestionai
au precizat c sunt mulumii de faptul c lucreaz n aceast companie i
nici unul nu a spus ca este nemulumit.
3.3.1. Diagnostic privind rezultatele sondajului
Rezultatele sunt puin n contradicie la unele ntrebri, ns putem
nelege acest lucru, ntruct fiecare persoan are propriile preri i
poate n timpul n care a rspuns eantionului nu era n cea mai fericit
zi de munc, sau pur i simplu a rspuns pentru c toate ntrebrile au
fost obligatorii pentru validarea chestionarului.Conform
rezultatelor obinute reiese c principalul lucru care le lipseste
sau ii face nemulumiti pe respondeni este salariul. Acetia ar fi i
mai motivai dac remunerarea ar fi direct proporional cu rezultatele
de care dau dovad. Pe lng acest aspect, subiecii i doresc
apreciere. O recunoatere a muncii bine fcute poate motiva o persoan
mult mai eficient dect partea material. Astfel, dup cum am putut
observa n figura 18, o bun parte din cei chestionai sunt motivai de
laude i rezultate.Ct despre comunicarea managerial, majoritatea
angajailor consider c este elementul principal n atingerea
succesului profesional i doar 5 subieci sunt de prere c ar fi ceva
relativ. Potrivit rspunsurilor celor chestionai, pe o scal de la 1
la 5, 1 fiind cel mai puin important, 5 fiind n cea mai mare msur,
aproape 69% dintre ei au rspuns c n organizaia lor se pune accent
pe comunicarea managerial la cele mai nalte nivele.n concluzie,
angajaii Romanian Software ar da dovad de o motivare mai avansat
dac s-ar insista mai mult pe partea material. Nevoile oamenilor
primeaz i acest lucru a fost scos n eviden prin rspunsurile lor.
Sunt mulumii de primele i bonusurile pe care le iau, ns remunerarea
lunar se vrea a fi pe msura rezultatelor, experienei i a pregtirii
profesionale.
CAPITOLUL 4Propuneri de perfecionare asupra comunicrii
manageriale i soluii demotivare a angajailor din S.C. ROMANIAN
SOFTWARE S.R.L.
Pentru ca rezultatele unei companii s fie mbucurtoare i conforme
cu munca depus trebuie ca managementul firmei s aib n vedere mai
multe aspecte. Aa cum am observat n figura 13, 86.5% din respondeni
pun accent pe comunicarea managerial i consider c este cea mai bun
modalitate de atingere a succesului profesional, din cadrul unei
firme, n cazul nostru, Romanian Software.Aa cum am nvat la
atelierul tematic Dezvoltarea comptenelor transversale, coordonat
de ctre domnul Roman Tanasiciuc (senior trainer) i doamna Monica
Eftimiu (public speaking trainer), exist trei modele de
comportament n comunicare: agresiv, umil i asertiv. n modelul
agresiv de comunicare, individul i exprim opiniile, ideile,
sentimentele i i susine drepturile i interesele sale, fr a respecta
opiniile, sentimentele, interesele i drepturile celorlali. Cauzele
pentru care adoptm acest model pot fi: sentimente de slbiciune sau
team, lipsa unor abiliti, concluziile experienelor anterioare,
convingerea c agresivitatea este singura metod eficient sau efectul
imediat. Consecinele acestui comportament pot fi: agresivitatea
celorlali, impactul negativ asupra relaiilor interpersonale,
sentimentele de vin i ruine sau frustrarea subordonailor.n modelul
umil de comunicare, individul nu este capabil s-i exprime opiniile,
ideile, sentimentele, i s-i afirme drepturile i interesele sale,
pentru c le permite celorlali s nu-i ia n considerare opiniile,
sentimentele, interesele i drepturile sale. Cauzele acestui model
sunt: politeea greit neleas de ceilali, exagerarea n oferirea
ajutorului, frica de agresivitate, nencrederea n sine, lipsa unor
abiliti. Ca i consecine pot aminti jignirile, furia ascuns,
evitarea relaiilor cu ceilali, scderea respectului de sine.Ct
despre modelul asertiv de comunicare, ne respectm opiniile, ideile,
sentimentele, i ne afirmm drepturile i interesele noastre respectnd
n totalitate opiniile, sentimentele, interesele i drepturile
celorlali. Consecinele acetui model pot fi: relaii bune cu ceilali
pe termen lung, succes i productivitate, ncredere de sine, economie
de timp i energie, responsabilitate personal crescut i scderea
stresului.Analiznd aceste modele, consider c managementul firmei
Romanian Software ar trebui s se bazeze pe cel din urm model de
comportament, modelul asertiv de comunicare, democratic, pentru a-i
dezvolta abilitile de comunicare cu angajaii. Accentul pe
comunicare este cel mai favorabil legturii bune cu angajaii.
Managementul companiei trebuie s respecte sentimentele, interesele
i drepturile angajailor si pentru ca acetia s aib succes
profesional i s performeze n activitatea desfurat. Astfel, se va
putea forma o bun legtur ntre ambele pri pe termen lung, se va da
dovad de productivitate, le vor oferi angajailor ncredere, acetia
eliminnd o parte din stresul zilnic. n acest sens se poate face
economie de timp i energie negativ i se va pune accent pe
responsabilitatea personal a fiecrui angajat n parte.Arhitectura
celor 3 CO, Co-Co-Co! Va face diferena ntre o comunicare bun i o
comunicare slab. Comunicare, colaborare, coordonare ar trebui s fie
cei trei itemi pe care s se bazeze managementul firmei. Comunicarea
trebuie facut personal, n grupuri mici, public sau n mas, pe
orizontal i pe vertical.Conductorul asertiv trebuie s-i prezinte
criteriile comune de apreciere, de ludare sau de criticare, dup
caz, comportndu-se ca un membru al grupului. Trebuie s discute
ideea recunoscnd i drepturile celorlali. Talentul de a comunica
nseamn mult mai mult dect s tii s vorbeti bine.Comunicarea
nonverbal ar trebui s vin n sprijinul comunicrii verbale, s fie ca
un element de ntrire al acesteia. Mimica, gestica, atitudinea,
postura, confirm sau infirm mesajul verbal, acest lucru fiind un
ntritor n transmiterea mesajului bine neles.Comunicarea reprezint
puterea. Aceasta trebuie s fie un alibi bun n dezvoltarea relaiilor
cu angajaii. Asertivitatea ca i cale spre succes nseamn confruntare
i implic foarte mult curaj. Este nevoie de mult practic pentru ca
stilul principal de comunicare ntre prile implicate s fie cel
asertiv. Obiectivul este s rezolvi problemele aprute i s obii
maximum de rezultate i beneficii de pe urma acestui model de
comunicare.Pe lng adoptarea acestui stil de comunicare, o alt
propunere benefic ambelor pri consider c ar fi cea a adoptrii
dialogului deschis sub forma unui avizier. Angajaii s alctuiasc un
set de ntrebri, cereri sau nemulumiri, pentru managementul firmei i
la nceputul fiecrei sptmni s introduc bileele ntr-o cutie potal,
pentru ca pn la sfritul acesteia s aib i rspunsurile. Acestea vor
fi afiate public pe un avizier unde toti angajaii au acces. Prin
aceast metod se va realiza o comunicare direct i transparent n
cadrul companiei. Mai mult dect att, bine cunoscutul joc adevr i
provocare ar trebui s fie o soluie eficient n dezvoltarea
comunicrii. La sfritul sptmnii, dup ce rspunsurile au fost afiate,
ar fi benefic s rmn o or peste program s se joace puin n acest fel.
Una peste alta, ar fi util adoptarea unui stil de conducere
participativ democrat, n care angajaii s aib posibilitatea de a
comunica ideiile lor superiorilor, stimulnd astfel creativitatea la
locul de munc, reducndu-se n acest fel agresivitatea crescut din
ultimul timp a angajailor.Motivaia este uneori descris ca fora care
angreneaz i direcioneaz comportamentul. Nevoia de realizare poate
fi considerat un aspect al personalitii care determin dorina de
succes individual. Perseverena este o atitudine important la locul
de munc. Angajatorii o includ uneori n categoria general a
motivaiei[footnoteRef:22]. [22: Dogaru Cristina, Kraft Luiza,
Popescu Oana, Cum s stpneti managementul la perfecie. Traducere,
pag. 208;]
Resursele umane ale unei firme trebuie susinute i dezvoltate.
Motivaia uman este p chestiune pe ct de complex, pe att de
important pentru conducerea organizaiei.Una din cele mai populare
tehnici de a spori motivarea angajailor este aa-numita mbogitre a
muncii[footnoteRef:23]. Pentru a mbogi o sarcin, managementul
permite lucrtorului s preia o parte din sarcinile superiorilor
direci. Acest proces este nsoit de punerea accentului pe
autoevaluare. Succesul acestei metode este condiionat de calitatea
feedback-ului, n funcie de care angajatul i poate adapta
comportamentul. Un astfel de program ar trebui s mreasc satisfacia
angajailor i astfel motivaia lor. [23: Popescu I. Doina, op.cit.,
pag. 231;]
n al doilea rnd, recomand conducerii Romanian Software s recurg
la tehnica job rotation, rotaia locurilor de munc. Poate fi o alt
metod de a aborda problema nemotivrii angajailor. Prin aceasta,
personalul i poate diversifica activitile i pot mpiedica astfel
rutina zilnic. Acest lucru se poate face pe orizontal ntruct poate
ntrerupe monotonia i se pot gsi alte elemente de noutate. Ocaziile
de diversitate, de nsuire a unor noi abiliti pot ncetini apariia
plictiselii. Astfel c, rotaia locurile de munc, poate s rennoiasc
entuziasmul pentru nvare i poate motiva angajaii s obine performae
bune. O alt modalitate de motivare ar putea fi cea a programului
felxibil. Flex-time a fost implementat ntr-un numr de organizaii
diverse i reacia a fost, n general, favorabil. n SUA, aproximativ
13% din toate organizaiile folosesc aceast variant[footnoteRef:24].
De exemplu, mai multe ore lucrate n plus s fie acumulate i
transformate ntr-o zi liber n fiecare lun. Sau, dac angajatul are o
problem dimineaa dup nceperea programului de la 9 la 12, s anune
lipsa sa, iar orele lips de diminea s le poate efectua dup
nchiderea programului, pentru ca acestea s nu i fie trecute
absente. [24: Popescu I. Doina, op.cit., pag. 234;]
Munca la domiciliu ar putea avea numeroase beneficii i avantaje.
Se poate stabili pe de o parte o relaie de ncredere ntre angajat i
conducerea firmei. Angajatul se va simi mult mai relaxat i deloc
sufocat n propria locuin i ar putea avea rezultate mai bune. Lipsa
glgiei, ntreruperilor permanente, mini-edinelor, deci a factorilor
perturbatori l-ar conduce spre cele mai bune rezultate. Pe lng
toate aceste metode de motivare, se tie c salariul este cel mai bun
stimulent motivaional de natur material. Nevoile i determin pe
oameni s munceasc. Salariul este unul dintre elementele de
recompensare direct care acioneaz asupra productivitii muncii
salariailor. Managementul organizaiei trebuie s acorde o atenie
sporit nevoilor angajailor legate de salariu pentru a obine
interesul angajailor pentru standardele de calitate i realizarea
unei munci ct mai productive. Remunerarea trebuie facut n acord cu
rezultatele salariatului dar i cu studiile i cu experiena pe care
le are. Romanian Software trebuie s-i reevalueze politica salarial,
ntruct dup cum am observat n interpretarea rezultatelor
chestionarului, majoritatea angajailor sunt motivai de salariul pe
care l iau. Principalul factor motivator pentru acetia este
salariul, urmat de stabilitatea i sigurana locului de munc.Pentru c
n urma anchetei am identificat anumite nemulumiri, consider c
acestea ar fi propunerile mele cele mai bune n sprijinul unei
relaii perfecte cu conducerea Romanian Software. Managementul
companiei ar trebui s ia n considerare nevoile angajailor i cum
spuneam, s recurg la un dialog deschis, transparent, pentru ca
acesta s vin n spijinul resurselor umane. Toate problemele trebuie
discutate indiferent de natura lor. Fiecare comunicare este o ans
de a mputernici pe cineva. nva cnd s fii tios, cnd s fii agreabil i
cnd s menii o poziie echivoc. ( Bruce Hyland )Comunicarea duce la
comunitate, i anume la: nelegere, intimitate i valori comune. (
Rollo May )
CONCLUZII
n urma prelucrrii cantitative a rezultatelor sondajului i a
interpretrii calitative, se pot formula urmtoarele concluzii:
Nevoia de statut i de recunoatere este foarte important pentru
angajaii RomanianSoftware; Principalul factor motivator este
salariul, urmat de stabilitatea i sigurana locului de munc precum i
de dezvoltarea personal; Pentru o cumunicare de succes este necesar
consultarea celor din jur, fiecare contribuie aduce mai mult
obiectivitate mesajului transmis; Schimbul de informaii este cel
mai elementar dintre toate scopurile comunicrii; Cei ce comunic
trebuie s in cont de interesele, drepturile i sentimentele prilor
implicate deoarece nelesul intenionat este ntotdeauna transmis mai
mult dect prin simple cuvinte; Oamenii trebuie s fie atrai sau
motivai s lucreze ntr-o firm i s rmn pe termen lung angajaii acelei
firme; Odat angajai, indivizii trebuie influenati sau motivai s-i
foloseasc efortul i energia n cote acceptabile; Resursele umane ale
unei firme trebuie susinute i devoltate; Motivaia este gradul de
orientare a unui effort permanent spre realizarea unuia sau mai
multor obiective; Motivaia pozitiv const n amplificarea
recompenselor, inclusiv a satisfaciei personale pe msur ce persoana
obine rezultate superiaore n munc; Pentru a nelege motivaia este
important nelegerea semnificaiei i a raportului dintre nevoi,
impulsuri i obiective; Nevoile genereaz impulsuri de a realiza
obiective; Motivaia reprezint una din cele mai importante provocri
cu care se confrunt un manager; Legtura ntre practica managerial i
teoria motivaional este absolut vital pentru reuita n
management.ANEXA 1Chestionar Numele meu este Antohi Oana, sunt
student a facultii de Management din cadrul ASE, iar acest
chestionar este pentru lucrarea mea de disertaie. V informez c
datele chestionarului sunt strict confideniale i anonime i
rezultatele interpretrii vor fi folosite exclusiv pentru lucrarea
mea. V sunt recunosctoare dac mi acordai cteva minute pentru a
rspunde la urmtoarele ntrebri. Chestionarul este destinat strict
angajailor din firma Romanian Software. Mulumesc anticipat pentru
timpul acordat.*ObligatoriuTop of FormCi angajai sunt n prezent n
cadrul firmei S.C. ROMANIAN SOFTWARE S.R.L.?* Sub 10 10-50
51-100
n ce domenii i desfoar activitatea compania n care lucrai?*
Comer Industrie Servicii Altele...............................De ct
timp lucrai n aceast organizaie?*.Suntei mulumit de faptul c lucrai
n aceast organizaie?* Da Oarecum NuCum apreciai activitatea
dumneavoastr n cadrul companiei?* Sunt puin solicitat Sunt
suprasolicitat Sunt mulumit cu ceea ce fac mi displac sarcinile
zilniceCum suntei tratat de ctre eful/efii dumneavoastr?* M ascult
cu atenie cnd am ceva de spus M sprijin n deciziile pe carele iau
Sunt coreci atunci cnd m laud sau m critic Cu indiferen Vorbim doar
n edine Altele..V considerai apreciat de conducerea firmei?* Da
Oarecum DelocCt de mult se pune accentul pe comunicarea
managerial?*12345
Delocn cea mai mare msur
Credei c succesul unei colaborri bune ine de reuita comunicrii
manageriale?* Absolut Relativ Nun ce msur se implic organizaia n
bunstarea angajailor?*12345678910
Foarte micFoarte mare
Cum apreciai modul n care suntei remunerat pentru efortul
depus?* Sunt pltit conformperformaelor mele Cred c ar trebui s am
un salariu mai mareSuntei mulumit de salariul actual?* Da Oarecum
NuSuntei motivat de:* Recompense financiare Laude i rezultate
Recompense non-financiare AlteleCe fel de stimulente primii pentru
motivare?* Prime i bonusuri Teambuilding-uri Cursuri de
perfecionare Creterea salariului Altele..Selectai din urmtorii
factori motivaionali pe cei mai importani pentru dumneavostr:*
Sigurana i stabilitatea la locul de munc Perspectiva avansrii pe
vertical Confortul la locul de munc Dezvoltarea personal Prime i
bonusuri Un salariu mai bunAi munci mai mult dac:* Ai fi mai
apreciat pentru munca depus Ai fi lsat s luai propriile decizii Vi
s-ar oferi mai mult ncredere Ar fi un mediu de lucru mai plcut i
mai relaxantCe v lipsete pentru a fi mai motivat?* Ce anume v
demotiveaz?*
Imaginai-v c suntei la conducere i avei n subordine 100 de
angajai. Cum i motivai s aib succes profesional?*
n ce msur suntei mulumit de actualul job?*12345678910
MicMare
Ce anume ai schimba n companie dac ai avea ocazia?* eful Colegii
Salariul Altele..Deinei o poziie:* De execuie De conducereExperiena
n organizaie:* Sub 1 an ntre 1 i 3 ani ntre 3 i 5 ani Peste 5
aniVrsta dumneavoastr este:* Sub 25 26-35 36-45 Peste 46Sexul
dumneavostr:* M F
V mulumesc!
REFERINE
I. Cri1. Burdu Eugen, Tratat de management, Ediia a II-a,
Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2012;2. Cndea M.R., Cndea D.,
Comunicare managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie., Editura
Expert, Bucureti, 1998;3. Constantinescu Dan Anghel, Management
general, Volumul II, Colecia naional, Bucureti, 2000;4. Dogaru
Cristina, Kraft Luiza, Popescu Oana, Cum s stpneti managementul la
perfecie. Traducere, Editura Rentrop & Straton, Bucureti,
2000;4. Emilian Radu, et al., Managementul resurselor umane,
Editura ASE, Bucureti, 2003;5. Gavril Tatiana, Lefter Viorel,
Managementul general al firmei, Editura Economica, Bucureti,
2002;6. Gf-Deac Maria, Management, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2004;7. Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, et al.,
Managementul resurselor umane, Editura Pro Universitaria, Bucureti,
2012;8. Lefter Viorel, Deaconu Alecxandrina, et al., Managementul
resurselor umane. Teorie i practic, Ediia a II-a revizuit i adugit,
Editura Economica, Bucureti, 2008;9. Nicolescu Ovidiu, Verboncu
Ion, Management, Ediia a III-a revizuit, Editura Economica,
Bucureti, 1999;10. Popescu I. Doina, Managementul general al
firmei, Ediia a III-a, Editura ASE, Bucureti, 2013;11. Prodan
Adriana, Managementul de succes. Motivaie i comportament, Editura
Polirom, Iai, 1999;12. Sirota David, Motivarea angajailor. Cum
crete performana companiei odat cu entuziasmul oamenilor, Editura
All, Bucureti, 2010;13. Vogu Paraschiv, Stegroiu Ion, Motivarea n
munc. De la teorie la practic, Editura Bibliotheca, Trgovite,
2007.II. Website-uri1.
http://hrp.ro/externalizare-salarizare-si-administrare-de-personal/,
accesat la 12.05.2015;2. http://hrp.ro/performance-management/,
accesat la 12.05.2015;3.
http://www.despretimpliber.com/salarizarea-in-cadrul-firmei/,
accesat la 12.05.2015;4. http://hrp.ro/, accesat la 12.05.2015.
1
2
42