DISERTASI - UNHASdigilib.unhas.ac.id/uploaded_files/temporary/...OF WORK LIFE, KEADILAN ORGANISASI TERHADAP ... mendapatkan banyak motivasi serta bimbingan dari berbagai pihak. Penulis

i

DISERTASI

PENGARUH PERSON ORGANIZATION FIT (P-O FIT), QUALITY OF WORK LIFE, KEADILAN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN BUMN

DI SULAWESI SELATAN

THE EFFECT OF PERSON-ORGANIZATION FIT (P-O FIT), QUALITY OF WORK LIFE, ORGANIZATIONAL JUSTICE ON THE

JOB SATISFACTION AND PERFORMANCE OF BUMN EMPLOYEES IN SOUTH SULAWESI

HARTINI NIM. P0500313411

PROGRAM DOKTOR ILMU EKONOMI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR

2018

ii

DISERTASI


DI SULAWESI SELATAN






2018

iii

DISERTASI


DI SULAWESI SELATAN



sebagai persyaratan untuk memperoleh gelar Doktor

disusun dan diajukan oleh


Kepada



2018

iv

PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN

v

PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN

Yang bertanda tangan di bawah ini:

Nama : HARTINI

N I M : P0500313411

Jurusan/Program Studi : Ilmu Ekonomi

menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa disertasi yang berjudul

“Pengaruh Person Organization Fit (P-O Fit), Quality of Work Life, Keadilan Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja dan

Kinerja Karyawan BUMN di Sulawesi Selatan”

Adalah karya ilmiah saya sendiri dan sepanjang pengetahuan saya di dalam

naskah disertasi ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan/ditulis/

diterbitkan sebelumnya, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan

disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka.

Apabila di kemudian hari ternyata di dalam naskah disertasi ini dapat dibuktikan

terdapat unsur-unsur jiplakan, saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan

tersebut dan diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang

berlaku (UU No. 20 tahun 2003, pasal 25 ayat 2 dan pasal 70).

Makassar, 03 Januari 2018 Yang membuat pernyataan, HARTINI

vi

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena hanya berkat

hidayah dan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan disertasi ini yang

merupakan salah satu syarat dalam rangka penyelesaian pendidikan Doktor pada

Program Studi Ilmu Ekonomi Pascasarjana Universitas Hasanuddin.

Penulis menyadari dalam menyelesaikan penulisan disertasi ini telah

mendapatkan banyak motivasi serta bimbingan dari berbagai pihak. Penulis

menyampaikan terima kasih dan pengargaan yang setinggi-tinggnya kepada:

1. Rektor Universitas Hasanuddin Makassar, Prof. Dr. Dwia Aries Tina Pulubuhu, MA.

Dekan Sekolah Pascasarjana Universitas Hasanuddin, Prof. Dr. Muhammad Ali, SE,

MS. Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin, Prof. Dr. Abd.

Rahman Kadir, SE, M.Si. beserta para Wakil Dekan Sekolah Pascasarjana dan

Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Hasanuddin atas segala bantuan yang

telah penulis terima selama menempuh program S3.

2. Ketua Program Studi Ilmu Ekonomi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Hasanuddin Makassar, Prof. Dr. Haris Maupa, SE, M.Si yang senantiasa

memberikan dukungan dalam proses penyelesaian studi.

3. Prof. Dr. Siti Haerani, SE, M.Si., selaku promotor serta Dr. Ria Mardiana Yusuf, SE,

M.Si dan Dr. Sumardi, SE, M.Si selaku co-promotor yang selalu meluangkan waktu

untuk berbagi ilmu dan memberikan arahan, bimbingan serta petunjuk dalam

penyelesaian disertasi ini.

4. Prof. Dr. Muh. Jufri, S.Psi, M.Si, selaku penguji eksternal dari Fakultas Psikologi

Universitas Negeri Makassar, serta penguji Internal, Prof. Dr. Muhammad Ali, SE,

MS., Prof. Dr. Syamsu Alam, SE, M.Si, Dr. Nurdjanah Hamid, SE, M.Agr, Dr.

Muhammad Yunus Amar, SE, MT, Dr. Jusni, SE, M.Si.

5. Seluruh staf pengajar Program Doktor Ilmu Ekonomi Universitas Hasanuddin yang

telah memberikan ilmu selama proses perkuliahan.

6. Bapak Andy Chaeruddin Patompo, SE, MBA, Ccm selaku Ketua Yayasan Sekolah

Tinggi Keguruan dan Ilmu Pendidikan Pembangunan Indonesia (STKIP-PI)

Makassar yang telah memberikan dukungan pada penulis dalam mengikuti proses

perkuliahan.

7. Bapak Dr. Muh. Yunus, M.Pd selaku Ketua Sekolah Tinggi Keguruan dan Ilmu

Pendidikan Pembangunan Indonesia (STKIP-PI) Makassar yang telah memberikan

kesempatan untuk melanjutkan studi pada Universitas Hasanuddin Makassar.

vii

8. Pengelola Pascasarjana Universitas Hasanuddin Makassar yang banyak

memberikan bantuan dan dukungan selama penulis menempuh studi ini.

9. Seluruh staf akademik Program Doktor Ilmu Ekonomi Universitas Hasanuddin

Makassar atas pelayanan yang sangat baik dan ramah dalam proses administrasi

yang dibutuhkan dan telah banyak membantu demi kelancaran studi penulis.

10. Pimpinan dan seluruh karyawan PT. PLN (Persero) Wilayah Sulselrabar, PT.

Telkom Divre VII Sulawesi, PT. Pertamina (Persero) Region VII Sulawesi, PT.

Pelindo IV Sulawesi, PT. Bank Negara Indonesia Wilayah Sulawesi Selatan.

11. Kedua orang tua, ayahanda almarhum Syarifuddin dan ibunda Hj. Murni, suami

tercinta Raihan serta anak tersayang Aira yang selalu memberikan perhatian,

dukungan dan do’a bagi penulis.

12. Teman-teman angkatan 2013 yang selalu mendukung dan memberikan bantuan

bagi penulis dalam menyelesaikan disertasi ini.

13. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, semua yang telah

membantu baik secara langsung maupun tidak langsung, sehingga disertasi ini

dapat terselesaikan.

Akhirnya penulis yang sebesar-besarnya atas segala kekurangan dan

keterbatasan dari isi disertasi ini. Penulis mengharapkan masukan dan kritikan yang

membangung demi kesempurnaan disertasi ini.

Makassar, Januari 2018

Hartini

viii

ABSTRAK

HARTINI. Pengaruh Person-Organization Fit (P-O Fit), Quality of Work Life, Keadilan Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan BUMN Di Sulawesi Selatan (dibimbing oleh Siti Haerani, Ria Mardiana, dan Sumardi). Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis: (1) pengaruh Person-Organization Fit terhadap kepuasan kerja; (2) pengaruh quality of work life terhadap kepuasan kerja; (3) pengaruh keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja; (4) pengaruh Person-Organization Fit terhadap kinerja karyawan; (5) pengaruh quality of work life terhadap kinerja karyawan; (6) pengaruh keadilan orgnaisasi terhadap kinerja karyawan; (7) pengaruh Person-Organization Fit terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja; (8) pengaruh quality of work life terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja; (9) pengaruh keadilan organisasi terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja; (10) pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode analisis jalur (path analysis) dengan pemodelan Structural Equation Modeling (SEM) program AMOS versi 5.00. Hasil penelitian menunjukkan bahwa; (1) Person-Organization Fit berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja; (2) quality of work life berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja; (3) keadilan orgnaisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja; (4) Person-Organization Fit berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan; (5) quality of work life berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan; (6) keadilan organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan; (7) Person-Organization Fit berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja; (8) quality of work life berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja; (9) keadilan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja; (10) kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Kata Kunci: Person-Organization Fit, Quality of Work Life, Keadilan Organisasi,

Kepuasan Kerja, Kinerja Karyawan.

ix

ABSTRACT

HARTINI. The Effect of Person-Organization Fit (P-O Fit), Quality of Work Life, Organizational Justice on the Job Satisfaction and Performance of BUMN Employees in South Sulawesi (supervised by Siti Haerani, Ria Mardiana, and Sumardi).

This research aimed to analyze: (1) the effect of Person-Organization Fit (P-O Fit) on the job satisfaction; (2) the effect of the quality of work life on the job satisfaction; (3) the effect of the organizational justice on the job satisfaction; (4) the effect of Person-Organization Fit (P-O Fit) on the performance of the employees; (5) the effect of the quality of work life on the performance of the employees; (6) the effect of the organizational justice on the performance of the employees; (7) the effect of the Person-Organization Fit (P-O Fit) on the performance of the employees through job satisfaction; (8) the effect of the quality of work life on the performance of the employees through job satisfaction; (9) the effect of the organizational justice on the performance of the employees through job satisfaction; (10) the effect of the job satisfaction on the performance of the employees.

The method used on the research was the path analysis with the Structural Equation Modeling (SEM) AMOS versi 5.00. The research result indicated that: (1) the Person-Organization Fit (P-O Fit) had a positive and significant effect on the job satisfaction; (2) the quality of work life had a positive and significant effect on the job satisfaction; (3) the organizational justice had a positive and significant effect on the job satisfaction; (4) the Person-Organization Fit (P-O Fit) had a positive and significant effect on the performance of the employees; (5) the quality of work life had a positive and significant effect on the performance of the employees; (6) the organizational justice had insignificant effect on the performance of the employees; (7) the Person-Organization Fit (P-O Fit) had a positive and significant effect on the performance of the employees through the job satisfaction; (8) the quality of work life had a positive and significant effect on the performance of the employees through the job satisfaction; (9) the organizational justice had a positive and significant effect on the performance of the employees through the job satisfaction; (10) the job satisfaction had a positive and significant effect on the performance of the employees. Keyword: Person-Organization Fit (P-O Fit), Quality of Work Life, Organizational

Justice, Job Satisfaction, Performance of the Employees

x

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN SAMPUL ......................................................................................... i

HALAMAN JUDUL ........................................................................................... ii

HALAMAN PERSETUJUAN .............................................................................. iii

HALAMAN PENGESAHAN .............................................................................. iv

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN ........................................ v

PRAKATA ......................................................................................................... vi

ABSTRAK ......................................................................................................... viii

ABSTRACT ....................................................................................................... ix

DAFTAR ISI ...................................................................................................... x

DAFTAR TABEL ............................................................................................... xiii

DAFTAR GAMBAR ........................................................................................... xv

BAB I PENDAHULUAN ............................................................................. 1

1.1. Latar Belakang ...................................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah ................................................................. 21

1.3. Tujuan Penelitian ................................................................... 22

1.4. Manfaat Penelitian ................................................................. 23

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 24

2.1. Tinjauan Teoritis .................................................................... 24

2.1.1. Teori Perilaku Organisasi ............................................. 24

2.1.2. Manajemen Sumber Daya Manusia ............................. 28

2.1.3. Person-Organization Fit (P-O Fit) ................................ 30

2.1.4. Quality of Work Life ..................................................... 35

2.1.5. Keadilan Organisasi ..................................................... 43

2.1.6. Kepuasan Kerja ........................................................... 53

2.1.7. Kinerja ......................................................................... 62

2.2. Tinjauan Empiris .................................................................... 70

2.2.1. Person-Organization Fit (P-O Fit), Kepuasan Kerja

dan Kinerja .................................................................. 71

2.2.2. Quality of Work Life Kepuasan Kerja dan Kinerja ........ 74

2.2.3. Keadilan Organisasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja ....... 75

2.2.4. Kepuasan Kerja dan Kinerja ........................................ 78

xi

BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS ............................... 86

3.1. Kerangka Konseptual ............................................................ 86

3.2. Hipotesis Penelitian ............................................................... 93

BAB IV METODE PENELITIAN ................................................................... 94

4.1. Rancangan Penelitian ............................................................ 94

4.2. Waktu dan Lokasi Penelitian .................................................. 94

4.3. Populasi dan Sampling .......................................................... 95

4.4. Teknik Pengumpulan Data ..................................................... 98

4.5. Defenisi Operasional Variabel................................................ 100

4.6. Teknik Analisis Data .............................................................. 104

BAB V HASIL PENELITIAN ........................................................................ 112

5.1. Gambaran Umum Obyek Penelitian....................................... 112

5.1.1. PT. PLN (Persero) ...................................................... 112

5.1.2. PT. Pertamina (Persero) ............................................. 115

5.1.3. PT. Pelabuhan Indonesia IV (Persero) ....................... 120

5.1.4. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) .............. 122

5.1.5. PT. Bank Negara Indonesia, Tbk ................................ 129

5.2. Karakteristik Responden ........................................................ 132

5.2.1. Karakteristik Responden PT. PLN (Persero) .............. 134

5.2.2. Karakteristik Responden PT. Pertamina

(Persero) Region VII ................................................... 135

5.2.3. Karakteristik Responden PT. Pelindo IV ..................... 136

5.2.4. Karakteristik Responden PT. Telkom DIVRE VII ........ 138

5.2.5. Karakteristik Responden PT. Bank Negara

Indonesia, Tbk ............................................................ 141

5.3. Analisis Karakteristik Variabel ................................................ 143

5.3.1. Variabel Person Organization FIT (X1) ....................... 144

5.3.2. Variabel Quality of Work Life (X2)............................... 147

5.3.3. Variabel Keadilan Organisasi (X3) .............................. 150

5.3.4. Variabel Kepuasan Kerja (Y1) .................................... 152

5.3.5. Variabel Kinerja Karyawan (Y2) .................................. 155

5.4. Analisis Karakteristik Variabel Berdasarkan Obyek

Penelitian ............................................................................... 157

5.5. Analisis Hasil Penelitian ......................................................... 161

5.5.1. Uji Validitas dan Realibitas ......................................... 161

xii

5.5.2. Hasil Analisis Confirmatory Factor Analysis (CFA) ..... 163

5.5.3. Pengujian Full Model .................................................. 174

5.6. Hasil Pengujian Hipotesis Penelitian ...................................... 178

5.6.1. Evaluasi Pengaruh Tidak Langsung (indirect effect) ... 181

5.6.2. Direct Effect, Indirect Effect dan Total Effect .............. 182

5.6.3. Pengujian Hipotesis Penelitian ................................... 184

BAB VI PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN .............................................. 187

6.1. Deskrips Data ........................................................................ 187

6.2. Person-Organization Fit (P-O Fit) Terhadap Kepuasan

Kerja ...................................................................................... 188

6.3. Quality of Work Llife Terhadap Kepuasan Kerja .................... 192

6.4. Keadilan Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja .................... 194

6.5. Person-Organization Fit (P-O Fit) Terhadap Kinerja

Karyawan .............................................................................. 198

6.6. Quality of Work Llife Terhadap Kinerja Karyawan .................. 202

6.7. Keadilan Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan .................. 209

6.8. Person-Organization Fit (P-O Fit) Terhadap

Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja ............................ 214

6.9. Quality of Work Life Terhadap


6.10. Keadilan Organisasi Terhadap


6.11. Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan ........................ 224

BAB VII PENUTUP ...................................................................................... 232

7.1. Kesimpulan ............................................................................ 232

7.2. Saran ..................................................................................... 235

7.3. Implikasi Penelitian ................................................................ 238

7.4. Keterbatasan Penelitian ......................................................... 240

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 241

LAMPIRAN-LAMPIRAN

xiii

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1.1 Evaluasi Kinerja Karyawan PT Pertamina (Persero) ................................ 16

2.1 Dimensi-dimensi Person-Organization Fit (P-O Fit) .................................. 33

2.2 Komponen Keadilan Organisasional ........................................................ 52

2.3 Penelitian Terdahulu ................................................................................ 80

4.1 Sebaran Populasi dan Responden ........................................................... 96

4.2 Data Pengambilan Sampel Karayawan .................................................... 97

4.3 Skala Pengukuran Variabel ...................................................................... 99

4.4 Goodness of Fit Indices ........................................................................... 111

5.1 Karakteristik Responden PT. PLN (Persero) ............................................ 132

5.2 Karakteristik Responden PT. Pertamina (Persero) Region VII ................. 134

5.3 Karakteristik Responden PT. Pelindo IV .................................................. 136

5.4 Karakteristik Responden PT. Telkom Divre VII ........................................ 139

5.5 Karakteristik Responden PT. Bank Negara Indonesia, Tbk ...................... 141

5.6 Deskripsi Frekuensi Penelitian ................................................................. 143

5.7 Kategori Skala ......................................................................................... 144

5.8 Frekuensi Variabel Person-Organization Fit (P-O Fit) .............................. 145

5.9 Frekuensi Variabel Quality of Work Life (X2) ............................................ 147

5.10 Frekuensi Variabel Keadilan Organisasi (X3) ........................................... 150

5.11 Frekuensi Variabel Kepuasan Kerja (Y1) ................................................. 153

5.12 Frekuensi Variabel Kinerja Karyawan (Y2) ............................................... 155

5.13 Analisis Karakteristik Variabel Obyek Penelitian ...................................... 157

5.14 Rekapitulasi Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ........................................ 161

5.15 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices (X1) ......................................... 165

5.16 Loading Faktor ( ) Pengukuran (X1) ........................................................ 166

5.17 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices X2 dan X3 ............................... 167

5.18 Loading Faktor ( ) Pengukuran X2 dan X3 .............................................. 168

5.19 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices (Y1) ......................................... 170

5.20 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices (Y1) Modifikasi ......................... 171

5.21 Loading Faktor ( ) Pengukuran (Y1) ........................................................ 171

5.22 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices (Y2) ......................................... 173

5.23 Loading Faktor ( ) Pengukuran (Y2) ........................................................ 173

5.24 Goodness of Fit - Full Model Tahap Pertama ........................................... 175

xiv

5.25 Goodness of Fit - Full Model Tahap Kedua .............................................. 176

5.26 Hasil Estimasi Koefisien Regresi Persamaan Struktural........................... 177

5.27 Pengujian Hipotesis ................................................................................. 178

5.28 Nilai Standadized Indirect Effect Variabel ................................................ 181

5.29 Direct Effect, Indirect Effect dan Total Effect ............................................ 182

xv

DAFTAR GAMBAR

Gambar Halaman

2.1 Kerangka Teori Perilaku Organisasi ...................................................... 25

2.2 Teori Cascio Quality of Work Life ........................................................... 37

2.3 Proses Penilaian Kinerja ........................................................................ 68

3.1 Model Kerangka Konseptual Penelitian ................................................. 90

5.1 CFA Variabel Person-Organization Fit (P-O Fit) .................................... 165

5.2 CFA Variabel Quality of Work Life dan Keadilan Organisasi .................. 167

5.3 CFA Variabel Kepuasan Kerja ............................................................... 170

5.4 CFA Variabel Kepuasan Kerja (Modifikasi) ............................................ 170

5.5 CFA Variabel Kinerja Karyawan ............................................................ 172

5.6 Full Model Tahap Pertama ..................................................................... 174

5.7 Full Model Tahap Kedua (Modifikasi) ..................................................... 176

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Era globalisasi saat ini membawa perubahan ke seluruh penjuru dunia

tidak terkecuali dalam organisasi. Pasar bebas yang kompetitif, kecenderungan

baru dalam restrukturisasi perusahaan, ekonomi tumbuh lambat dan fokus yang

kuat pada keuntungan jangka pendek telah mengubah hubungan kerja

tradisional secara dramatis dimana setiap organisasi dituntut untuk melakukan

perubahan yang cepat. Organisasi saat ini tidak dapat berhasil tanpa adanya

peran dari sumber daya manusia untuk berkontribusi pada misi dan

kelangsungan hidup organisasi tersebut (Iyigun, et al, 2012).

Tantangan globalisasi yang dihadapi saat ini adalah bagaimana

mengembangkan strategi untuk peningkatan sumber daya manusia yang unggul

dalam memaksimalkan kinerja kerjanya (Imran, et al. 2014). Masalah utama di

era globalisasi saat ini tentang pengelolaan sumber daya manusia yang efektif

untuk meningkatkan kinerja organisasi (Kursheed, 2010). Setiap Organisasi di

seluruh dunia menggunakan potensi maksimum dari sumber daya manusia

mereka untuk tetap bertahan di tengah persaingan (Mohsan, 2004).

Dalam organisasi bisnis, manajemen sumber daya manusia memainkan

peranan penting dalam mengembangkan keterampilan karyawan, bakat,

pengetahuan dan kemampuan untuk meningkatkan pekerjaan mereka dan

kinerja organisasi. Fungsi efektif dari setiap organisasi tidak hanya tergantung

pada sumber daya yang tersedia teknis, tetapi juga pada keunggulan dan

kompetensi karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mengisi kebutuhan

sumber daya manusia di masa depan (Hassan, 2012). Sumber daya manusia

2

dan kinerja dalam sebuah organisasi mengarah pada keberhasilan atau

kegagalan organisasi (Salleh, 2011).

Perilaku organisasi merupakan sebuah bidang interdisipliner yang

ditujukan untuk memahami dan mengelola karyawan dengan baik, karena

perilaku organisasi berorientasi pada penelitian dan terapan. Terdapat tiga

tingkat dasar analisis dalam perilaku organisasi yaitu, individu, kelompok, dan

organisasi (Kreitner dan Knicki, 2014). Keberhasilan keseluruhan dari sebuah

institusi dalam mencapai tujuan yang strategis sangat bergantung pada tingkat

kinerja dari karyawan. Kinerja karyawan adalah fungsi dari kemampuan dan

motivasi, di mana kemampuan terdiri dari keterampilan, pelatihan dan sumber

daya yang diperlukan untuk melakukan sebuah tugas dan motivasi digambarkan

sebagai sebuah kekuatan batin yang mendorong individu untuk bertindak menuju

sesuatu (Mukuru, 2013).

Dalam berbagai literatur, pengertian tentang kinerja bervariasi, Kinerja

adalah catatan prestasi individu yang multidimensi. Kinerja merupakan kegiatan

yang berhubungan dengan pekerjaan, diharapkan dari karyawan dan bagaimana

kegiatan-kegiatan tersebut dilaksanakan (Dugguh, 2014). Dari berbagai

pemahaman dapat dikategorikan menjadi dua jalur utama: pertama, memahami

kinerja merujuk kepada pengertian sebagai hasilnya. Kedua, kinerja merujuk

kepada pengertian sebagai perilaku. Kinerja ini identik dengan perilaku. Kinerja

adalah sesuatu yang benar-benar orang-orang melakukan dan dapat diamati. Di

dalam membahas kinerja (performance) perlu diketahui pula potensial

performance yang merupakan kekuatan atau daya yang dimiliki karyawan,

sehingga dapat menyelesaikan pekerjaannya guna mendapatkan hasil yang

maksimum, dan aktual performance yang merupakan tingkatan prestasi kerja

yang nyata yang merupakan keluaran (outcome). Hal tersebut juga menunjukkan

3

keberhasilan atau kegagalan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya

dihubungkan dengan lingkungan kerjanya (Umar, 2012).

Dalam penelitian ini kinerja mencakup tindakan yang relefan dengan

tujuan organisasi. Salah satu tujuan yang penting dalam organisasi adalah

penciptaan kepuasan kerja anggota organisasi yang bersangkutan untuk lebih

meningkatkan kinerjanya. Dengan kepuasan kerja, diharapkan pencapaian

tujuan organisasi akan menjadi lebih baik dan lebih akurat Salah satu ukuran

keberhasilan kinerja seseorang adalah kepuasan kerja (Winarti, 2015). Locke

(1976) mengemukakan bahwa kepuasan kerja merupakan tingkat emosional

yang positif atau menyenangkan yang dihasilkan dari penilaian atas pekerjaan

atau pengalaman seseorang atau dengan kata lain, kepuasan kerja sebagai hasil

dari persepsi seseorang bahwa pekerjaan seseorang memenuhi nilai - nilai

penting pekerjaan orang seseorang.

Kepuasan kerja merujuk kepada persepsi individu di lingkungan kerja,

hubungan antara rekan, penghasilan dan peluang promosi (Belias, 2014).

Kepuasan kerja memainkan peran penting dalam menentukan kinerja kerja.

Ketika para karyawan merasa puas, maka mereka memberikan kontribusinya

sehingga dapat meningkatkan kinerja dalam organisasi tersebut (Carmeli, 2004;

Reisel, 2007; Imran et al., 2014). Kepuasan kerja seseorang akan berdampak

terhadap peningkatan kinerja organisasi (Reisel, 2007). Kepuasan kerja penting

dalam menilai sikap individu untuk memberikan kontribusi secara keseluruhan

pada organisasi (Peter, 2003). Kinerja kerja karyawan merupakan masalah

penting bagi setiap organisasi dan mengacu pada apakah seorang karyawan

melakukan pekerjaan dengan baik atau pun tidak. Kepuasan kerja digambarkan

4

sebagai perasaan karyawan yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan mereka

(Perera, 2014).

Penelitian yang dilakukan oleh Rose (2009) menunjukkan bahwa

kepuasan kerja dan komitmen organisasional berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kinerja. Selain itu Doghonadze (2012), meneliti dasar hubungan antara

kepuasan kerja dengan kinerja dosen di Georgia, Turki dan Inggris . Hasil

penelitiannya menemukan bahwa dosen lebih peduli prestasi akademik dan

memelihara hubungan dengan mahasiswa jika dosen merasa puas maka

kinerjanya akan meningkat. Penelitian serupa juga dilakukan oleh Talasaz

(2014), meneliti hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja karyawan di

beberapa pusat kesehatan di Mashhad Iran, menemukan bahwa ada hubungan

positif yang signifikan antara kepuasan kerja dan kualitas kinerja bidan. Setiap

organisasi harus memperhatian kepuasan kerja dan kinerja para anggotanya.

Sedangkan penelitian yang dilakukan Kuswandi (2015) dan Sangadji

(2014), menguji tentang kepuasan kerja dan kinerja dosen. Hasil penelitiannya

menunjukkan bahwa tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara kepuasan

kerja dengan kinerja dosen. Way (2010) yang meneliti pengaruh kepuasan kerja

dengan kinerja manajer Asian Hotel yang dikelola oleh grup hotel multinasional di

Malaysia, juga menemukan bahwa tidak ada pengaruh antara kepuasan kerja

dengan kinerja. Selanjutnya Chen (2014), meneliti pengaruh budaya organisasi,

gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasional, kepuasan kerja dan

kinerja, hasil penelitian menunjukkan bahwa budaya organisasi berpengaruh

terhadap komitmen organisasional, kepuasan kerja dan kinerja.

Kinerja didasarkan atas hasil dari berbagai kombinasi interaksi dari

berbagai faktor, maka banyak organisasi yang tertarik untuk mengetahui factor-

faktor tersebut. Tantangan terbesar yang dihadapi perusahaan adalah menarik,

5

menahan dan mengembangkan karyawannya. Salah satu cara untuk

menghadapi tantangan ini adalah dengan memastikan kesesuaian antara nilai-

nilai organisasi dengan nilai-nilai karyawan.

Pemahaman terhadap Person-Organization Fit (P-O Fit) dapat

membantu perusahaan untuk memilih para karyawan dengan nilai dan keyakinan

yang sesuai dengan organisasi dan membentuk pengalaman-pengalaman yang

dapat memperkuat kesesuaian tersebut. Kesesuaian antara individu dengan

organisasi telah menjadi topik yang menarik bagi para peneliti dan praktisi

manajemen sumberdaya manusia Hal ini penting bagi mereka untuk

menemukan pekerjaan yang sesuai, menghargai organisasi karena pada

dasarnya karyawan cenderung memilih untuk meninggalkan pekerjaannya

apabila lingkungan kerja tidak sesuai yang diharapkan. Gagasan Person-

Organization Fit (P-O Fit), yaitu kesesuaian antara nilai-nilai organisasi dan nilai-

nilai individu karyawan, telah banyak dieksplorasi dalam kaitannya dengan aspek

internal organisasi seperti komitmen organisasional, identifikasi organisasi,

kepuasan kerja, niat untuk meninggalkan organisasi, kesediaan untuk melakukan

pekerjaan ekstra dalam organisasi (Nazir, 2014).

Konsep Person-Organization Fit (P-O Fit) menyangkut sejauh mana

orang merasa bahwa karakteristik (kepribadian dan nilai-nilai) sesuai dengan

lingkungan mereka. Person-Organization Fit (P-O Fit) telah banyak didefinisikan

termasuk nilai keselarasan, keselarasan tujuan dan pemenuhan kebutuhan

karyawan. Person-Organization Fit (P-O Fit) merupakan kesesuaian karyawan

dengan lingkungan kerja dan keselarasan antara kepribadian individu dengan

karakteristik organisasi (Chatman, 1991). Person-Organization Fit (P-O Fit) dapat

diartikan sebagai kecocokan atau kesesuaian antara karyawan dengan atribut-

atribut organisasi (Sekiguchi, 2007).

6

Dalam sebuah organisasi, kebutuhan akan sumber daya manusia

sangatlah penting karena menyangkut masalah utama perusahaan. Seleksi

tenaga kerja diperlukan untuk melanjutkan tujuan organisasi seperti

kelangsungan, pertumbuhan atau keuntungan perusahaan. Beberapa penelitian

menemukan bahwa orang sering bekerja untuk perusahaan yang dapat

membuat mereka menggunakan keahlian dan kemampuan terbaik mereka dan

menyediakan lingkungan yang sesuai dengan atribut pribadi mereka (Kristof,

1996), jadi organisasi yang dapat membuat karyawan merasa dapat melakukan

keahlian dan kemampuan terbaik mereka serta lingkungan yang sesuai dengan

atribut personal mereka akan mendukung kinerja yang lebih baik.

Lebih lanjut Kristof (1996) menyatakan bahwa kesesuaian antara nilai-

nilai yang dimiliki individu dan organisasi dapat dilihat dari perspektif needs-

supplies dan demandsabilities. Dilihat dari sisi needs-supplies, kesesuaian antara

nilai-nilai yang dimiliki individu dan organisasi terjadi ketika organisasi dapat

memenuhi kebutuhan dan keinginan individu. Sedangkan jika dilihat dari sisi

demandsabilities, kesesuaian antara nilai-nilai yang dimiliki individu dan

organisasi terjadi ketika individu memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk

memenuhi kebutuhan organisasi.

Seseorang yang bekerja sesuai dengan pilihannya atau melakukan

pekerjaan yang sesuai dengan minatnya maka ia akan merasa puas dengan

pekerjaannya sehingga produktivitas kerjanya semakin meningkat. Dengan

demikian, Person-Organization Fit (P-O Fit) dapat meningkatkan hubungan

antara karyawan dan organisasi, dan kesamaan nilai-nilai dan tujuan pribadi

dapat meningkatkan kepercayaan dan pemahaman karyawan terhadap

organisasi.

7

Ketika nilai-nilai individu dan organisasi sesuai (congruance), maka hal ini

akan meningkatkan kepuasan kerja serta meningkatkan kinerja karyawan dalam

melakukan tugas-tugasnya (Silverthone, 2004). Hal ini didukung oleh penelitian

yang dilakukan oleh Chadwell, Chatman dan O’ Reilly (1991) yang meneliti

kesesuaian (congruency) antara individu dan organisasi dengan kinerja, hasil

penelitiannya menunjukkan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit)

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dan kinerja. Namun

penelitian yang dilakukan oleh Aurthy & Daugherty (2003) yang meneliti

hubungan antara Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan kepuasan kerja pada

karyawan warehouse (gudang) di Inggris dan Spanyol dan hasilnya menunjukkan

bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) tidak berpengaruh terhadap kepuasan

kerja.

Berdasarkan research gap di atas, penelitian ini mencoba

mengkonfirmasi dan menguji ulang penelitian Aurty dan Daugherty (2003) dan

Tepeci (2001) dengan memasukkan kembali kepuasan kerja sebagai variabel

intervening seperti yang telah disarankan penelitian terdahulu tentang Person-

Organization Fit (P-O fit). Tingkat kesesuaian individu dengan organisasi sangat

bergantung pada bagaimana organisasi mampu memenuhi kebutuhan karyawan

(Cable & Judge, 1994. Untuk menciptakan kesesuaian individu dengan

perusahaan maka perlu menerapkan quality of work life.

Quality of work life merupakan cara pandang manajemen tentang

manusia, pekerja dan organisasi. Walton (1973) mengemukakan bahwa quality

of work life adalah seberapa efektif organisasi memberikan respon pada

kebutuhan–kebutuhan karyawan. Lebih lanjut Cascio (2003) menjelaskan quality

of work life karyawan merupakan salah satu tujuan penting dalam memenuhi

kebutuhan dan keinginan pegawai. Ada dua pandangan mengenai maksud dari

8

quality of work life. Pertama, quality of work life adalah sejumlah keadaan dan

praktek dari organisasi (contoh: pengayaan penyelia yang demokratis,

keterlibatan pekerja, dan kondisi kerja yang aman). Sementara yang kedua,

quality of work life adalah persepsi karyawan bahwa mereka ingin rasa aman,

mereka merasa puas, dan mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan

berkembang sebagai layaknya manusia.

Karyawan merupakan aset yang berharga yang dimiliki oleh perusahaan,

berhasilnya suatu produk di pasaran dapat dinilai dari kualitas perusahaan.

Kinerja karyawan menjadi sangat penting untuk kemajuan perusahaan di

samping strategi dan produk yang inovatif. Kinerja yang baik dipengaruhi oleh

kepuasan kerja yang didapatkan diperusahaan tersebut. Dengan kata lain,

perusahaan yang berkualitas adalah perusahaan yang memiliki kualitas hidup

kerja yang baik, bisa mensejahterakan karyawan sehingga menghasilkan

karyawan yang berkualitas dan berkompeten (Rose, 2007).

Bernadin Russel (1998) mengemukakan bahwa quality of work life

mengacu kepada level dari kepuasan, motivasi, keterlibatan, komitmen

pengalaman individu terhadap kehidupan kerja mereka. Pada umumnya quality

of work life mencoba memotivasi karyawan dalam hal perasaan aman,

keseimbangan, harga diri, demokrasi keluarga, kepemilikan, otonomi, tanggung

jawab dan fleksibilitas.

Keberhasilan penciptaan quality of work life dalam suatu perusahaan

memberi pengaruh terhadap beberapa hal yang spesifik dalam diri karyawan,

yaitu kepuasan kerja, motivasi, dan keterlibatan karyawan. Bila kualitas

kehidupan kerja pada karyawan menunjukkan prosentasi yang tinggi, maka akan

menimbulkan dampak positif bagi perusahaan, seperti meningkatnya

produktivitas, kualitas kerja, dan menurunkan tingkat (kemangkiran). Quality of

9

work life karyawan yang baik merupakan harapan bagi semua perusahaan,

sebab kualitas kehidupan kerja karyawan ini pada akhirnya dapat meningkatkan

produktivitas perusahaan secara keseluruhan (Wether dan Davis, 1996). Dengan

demikian, kualitas kehidupan kerja adalah cara yang tepat untuk meningkatkan

kualitas sumber daya manusia dalam perusahaan. Melalui proses-proses

tersebut, sumber daya manusia akan lebih memaksimalkan tanggung jawab atas

pekerjaan mereka (Zin, 2004).

Quality of work life merupakan masalah utama yang patut mendapat

perhatian organisasi (Lewis, et, al, 2001). Terciptanya quality of work life yang

baik menimbulkan kepuasan karyawan karena keinginan, kebutuhan dan nilai-

nilai karyawan dapat terpenuhi dalam organisasi tersebut. Hal ini didukung oleh

penelitian yang dilakukan oleh Selvaraj (2014) yang menguji tentang hubungan

antara quality of work life dengan kepuasan kerja karyawan dan menemukan

bahwa terdapat korelasi antara Quality of work life dengan kepuasan kerja

karyawan karena jika seorang pegawai yang memiliki kualitas kerja yang

terjamin, bahagia dan puas maka akan memberikan omset yang lebih baik,

membuat keputusan yang positif berkontribusi terhadap tujuan organisasi.

Sementara penelitian lain yang dilakukan oleh Rubel, et, al (2014) dan

Akecth, et, al (2012), menemukan bahwa Quality of work life berpengaruh positif

dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Quality of work life dikaitkan dengan

kepuasan upah, jam dan kondisi kerja. Quality of work life sangat penting untuk

semua organisasi untuk terus menarik dan mempertahankan karyawan secara

positif dan memelihara tenaga kerja yang lebih fleksibel, loyal, dan termotivasi

mengarah untuk mengurangi retensi karyawan. Perusahaan harus lebih fleksibel

sehingga mereka mengembangkan tenaga kerja berbakat dan mendapatkan

komitmen untuk mendapatkan keunggulan kompetitif organisasi harus prihatin

10

tentang sumber daya manusia yang merupakan aset penting. Hal tersebut juga

menunjukkan keberhasilan atau kegagalan karyawan dalam melaksanakan

pekerjaannya dihubungkan dengan lingkungan kerjanya. Dengan demikian,

kinerja berhubungan dengan keadilan organisasi.

Keadilan organisasi turut pula memberikan pengaruh terhadap kepuasan

kerja dan kinerja seseorang dalam bekerja. Keadilan organisasi menyangkut

bagaimana karyawan menentukan apakah mereka telah diperlakukan dengan

adil dalam pekerjaan mereka dan bagaimana penentuan mempengaruhi variabel

yang berhubungan dengan pekerjaan lainnya (Moorman, 1991).

Lebih lanjut Greenberg dan Colquitt (2005, p93) mengemukakan bahwa

keadilan organisasi berpusat pada dampak dari pengambilan keputusan

manajerial, persepsi kualitas, efek keadilan, hubungan antara faktor individu dan

situasional serta menjelaskan persepsi keadilan individu dalam organisasi

Mengingat bahwa sumber daya manusia adalah tulang punggung setiap

organisasi, tanpa karyawan pekerjaan tidak dapat dilakukan dengan baik. Jadi

kepuasan karyawan sangat penting dalam semua hal. Karyawan akan lebih puas

jika mereka mendapatkan apa yang mereka harapkan. Ketika karyawan

diperlakukan dengan adil secara keseluruhan dalam organisasi, maka mereka

merasa perlu respon timbal balik kepada organisasi dalam perilaku positif.

keadilan organisasi dan kontrak psikologis adalah faktor penting yang

mempengaruhi kepuasan dari pribadi dalam sebuah organisasi (Naeem et. al.,

2014).

Konsep keadilan organisasi perlu dipahami oleh para pengelola sumber

daya manusia. Hal tersebut sangat penting bagi organisasi yang ingin

mengembangkan kebijakan dan prosedur yang lebih dilembagakan. Keadilan

organisasi secara keseluruhan terdiri atas tiga bagian utama yaitu pertama

https://www.google.com/search?hl=id&client=firefox-a&hs=qZQ&rls=org.mozilla:en-US:official&biw=1024&bih=477&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Jerald+Greenberg%22&sa=X&ei=Vyw_Uc3LC4r8rAeEmIDICw&ved=0CC4Q9AgwAA

https://www.google.com/search?hl=id&client=firefox-a&hs=qZQ&rls=org.mozilla:en-US:official&biw=1024&bih=477&tbm=bks&tbm=bks&q=inauthor:%22Jason+A.+Colquitt%22&sa=X&ei=Vyw_Uc3LC4r8rAeEmIDICw&ved=0CC8Q9AgwAA

11

berpusat pada keadilan distributif, kedua didasarkan pada keadilan prosedural,

dan ketiga didasarkan pada keadilan interaktif. Berdasarkan beberapa bukti, tiga

jenis keadilan ini telah diterima oleh para ahli dan peneliti. Ketiga dimensi atau

aspek keadilan, berinteraksi satu sama lain, menciptakan keadilan keseluruhan

dirasakan oleh para karyawan di tempat kerja (Dodman et. al., 2014).

Penelitian empirik menunjukkan bahwa keadilan organisasi yang

dilakukan oleh beberapa peneliti di antaranya Iqbal (2013); Zu’bi (2010); Rai

(2013); Karakose, (2014); Naeem et. al. (2014) menemukan bahwa keadilan

organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Penelitian

lain yang dilakukan oleh Shakoorzadeh et. al. (2015); Ghodzian et. al (2015)

yang masing-masing menemukan bahwa keadilan organisasi berpengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan.

Kinerja adalah kekuatan dan kemampuan karyawan untuk melakukan

tugas. Jadi, jika Person-Organization Fit (P-O Fit), Quality of work life, dan

keadilan organisasi dalam organisasi baik maka, karyawan akan memiliki

kepuasan dan kinerja yang baik pula. Dengan demikian ketiga variabel Person-

Organization Fit (P-O Fit), Quality of work life, keadilan organisasi mempengaruhi

kepuasan kerja (job satsifaction). Ketiga variabel merupakan komponen dari

pengelolaan organisasi yang berimplikasi pada kompetensi seseorang yang

mengarah kepada peningkatan kinerja.

Berangkat dari latar belakang di atas untuk mengetahui kecocokan

individu dengan organisasi Person-Organization Fit (P-O Fit), Quality of work life,

keadilan organisasi serta pengaruhnya terhadap kepuasan kerja dan kinerja

karyawan, maka penelitian ini mengambil objek penelitian pada karyawan BUMN,

dipilihnya BUMN sebagai objek penelitian dengan pertimbangan bahwa BUMN

merupakan salah satu Perusahaan Milik Negara yang memberikan pelayanan

12

kepada masyarakat. Peran BUMN untuk mampu menjadi penggerak

perekonomian nasional memang tidak bisa dibantah. Berdasarkan peran

sebagaimana diuraikan tersebut, dapat disaksikan bahwa tantangan yang

dihadapi BUMN pada dasarnya tidak dapat begitu saja disamakan dengan

tantangan perusahaan swasta. Karena BUMN memiliki misi dan tujuan yang

berbeda dari perusahaan swasta, tantangan BUMN terutama harus dilihat dari

segi efektifitas perusahaan milik rakyat itu dalam mengemban misi dan tujuan

penyelenggaraannya.

Penelitian yang dilakukan Suyanto (2007) terhadap 33 BUMN di

Indonesia sebagai sampel dari populasi sebesar 164 BUMN, menyimpulkan

bahwa kinerja BUMN masih sangat rendah. Gambaran tersebut memperlihatkan

bahwa kinerja BUMN memang mengalami penurunan. Penurunan tersebut

disebabkan oleh beberapa faktor yang bersifat eksternal maupun internal.

(Ariyanti, 2006).

Masalah-masalah lain yang dihadapi BUMN seperti sumber daya

manusia yang dimiliki tidak menunjukkan kinerja yang diharapkan dimana salah

satu alasan bahwa karyawan tidak mendapat umpan balik dari hasil kerja

mereka. Di samping itu, masih belum seimbangnya antara kualitas dan kuantitas

SDM yang disebabkan antara lain overstaffing dan pola rekrutmen yang masih

perlu diperbaiki, masih perlu ditingkatkannya efektivitas sistem career path

planning dan reward and punishment, masih perlu ditingkatkannya efektivitas

sistem pendidikan dan pengembangan SDM, serta mekanisme, masih perlu

ditingkatkannya kualitas & efektivitas manajemen, kualitas manajemen yang

relatif rendah, sehingga tidak secara cepat dan tepat menyelesaikan berbagai

permasalahan strategis yang dihadapi, sistem rekrutmen manajemen yang masih

perlu ditingkatkan, sistem reward and punishment yang masih perlu diperbaiki,

13

serta praktik korupsi kolusi dan nepotisme (KKN) di masa lalu yang ramifikasinya

masih terasa hingga saat ini (www.bumn.co.id).

Belum optimalnya kinerja yang ditunjukkan karyawan BUMN disebabkan

antara lain karena terdapat kecenderungan karyawan belum terintegrasi dengan

tempat kerjanya. Hal tersebut terlihat pada seringnya terjadi mutasi, rotasi, dan

demosi, karyawan merasa terawasi setiap aktivitasnya, tidak diberikan otonomi

dalam berkerja, sehingga karyawan merasa bekerja penuh tekanan, kesulitan

dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menciptakan nilai (Value Creation),

yang pada gilirannya menurunkan kinerja karyawan (Tahir, 2012). Permasalahan

tersebut berkaitan dengan Person-Organization Fit (P-O Fit. Tingkat kesesuaian

antara individu dengan organisasi sangat bergantung pada bagaimana

organisasi mampu memenuhi kebutuhan karyawan (Cable dan Judge, 1997).

Kurangnya fasilitas utama maupun fasilitas pendukung yang disediakan

perusahaan BUMN bagi karyawan menyebabkan para karyawan tidak

termotivasi untuk bekerja. Fasilitas dan lingkungan kerja yang baik dapat

berhubungan dengan keterikatan karyawan sebagai bentuk kepuasan atas

pekerjaan yang telah dilakukan. Karyawan merasa tidak mendapatkan

kompensasi finansial langsung yang adil dan mencukupi sesuai yang

diharapkan, sehingga karyawan memanfaatkan kompensasi yang tidak

langsung, seperti keselamatan dan keamanan kerja, menunda-nunda pekerjaan

dengan harapan diberikan waktu untuk lembur, yang pada gilirannya akan

menambah penghasilan yang menyangkut keadilan organisasi. Di samping itu,

terdapat kecenderungan karyawan jarang dilibatkan dalam pengambilan

keputusan (Tahir, 2012). Permasalahan-permasalahan tersebut berkaitan

dengan quality of work life dimana tujuan dari quality of work life bukan hanya

14

bagaimana orang dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik melainkan

bagaimana pekerjaan dapat menyebabkan pekerja menjadi lebih baik.

Keberhasilan penciptaan kualitas kehidupan kerja dalam suatu perusahaan

memberi pengaruh terhadap beberapa hal yang spesifik dalam diri karyawan,

yaitu kepuasan kerja, motivasi, dan keterlibatan karyawan.

Kinerja perusahaan BUMN tidak terlepas dari kinerja karyawan dan

perusahaan BUMN tidak terlepas dari Person-Organization Fit (P-O Fit), Quality

of work life dan keadilan organisasi. Ketiga faktor tersebut selama ini berperan

penting dalam meningkatkan kinerja karyawan. Person-Organization Fit (P-O Fit)

memberikan andil besar untuk memotivasi dan memberikan stimulus kepada

para karyawan untuk bekerja secara sungguh-sungguh, demikian pula Quality of

work life yang dapat menjadikan karyawan konsisten untuk meningkatkan hasil

kerja. Untuk menjadi BUMN yang kompetitif, dibutuhkan SDM yang baik karena

SDM adalah aset yang sangat penting bagi berjalannya suatu organisasi.

Pentingnya BUMN memperhatikan masalah Person-Organization Fit (P-O

Fit), Quality of work life dan keadilan organisasi karena BUMN lebih berfokus

pada pencapaian laba dan mengabaikan human resource. Hal ini terlihat dari

kinerja organisasi yaitu belum optimalnya sikap pelayanan, inovasi, produktivitas,

dan kualitas SDM yang unggul. (Suwarsih, et, al, 2015). Hasil survey Yayasan

Trisakti Institute of Service Management bekerja sama dengan infobank 2002;

Marketing Research Indonesia, 2004 menunjukkan kualitas pelayanan BUMN

yang mengandalkan karyawan, relatif rendah dibanding memperhatikan dan

meningkatkan kinerja karyawannya. Kinerja BUMN akan semakin menurun

apabila tidak dikelola dengan profesional, sehingga akan menjadi beban berat

bagi pemerintah pusat karena akan selalu mengalami kerugian. Implikasinya

secara luas adalah kerugian masyarakat Indonesia secara menyeluruh karena

15

sebagian besar dana bantuannya akan terpusat untuk mensubsidi BUMN yang

mengalami kerugian guna menyelamatkan aset negara (Santosa, 2005).

Berdasarkan beberapa kajian tentang kinerja BUMN sektor energi yaitu

PT. PLN (Persero) wilayah Sulselrabar. Tahun 2014 Sulawesi Selatan dipasok

dari pembangkit yang terinterkoneksi dengan sistem ketenagalistrikan Sulselbar

dengan kompensasi daya terpasang sebesar 1.449, 46 MW. Daya mampu

sebesar 1.289,46 MW, dan beban puncak pada waktu siang sebesar 554 MW,

dan pada malam hari sebesar 921,9 MW. Berdasarkan penelitian yang dilakukan

oleh Aliyah (2016) pada PT PLN Persero Wilayah Sulselrabar mengemukakan

bahwa rendahnya kepuasan kerja dari karyawan dalam bekerja pada organisasi

tersebut diakibatkan oleh faktor kejenuhan, karyawan rentan sekali untuk

mengalami kejenuhan akibat pekerjaan monoton yang dia jalani. Bekerja pada

bagian tugas yang sama untuk jangka waktu yang cukup lama akan mudah

membuat karyawan merasa bosan. Hal tersebut terlihat banyak karyawan yang

sering datang terlambat dan sebagian karyawan terkadang menunda

pekerjaannya.

Sedangkan untuk PT. Pertamina (Persero) yang merupakan salah satu

penyumbang terbesar terhadap total pendapatan BUMN di Indonesia. PT

Pertamina berprinsip pimpinan dan pekerja yang profesional dan memiliki talenta

dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen dalam membangun kemampuan

riset dan pengembangan (Pertamina, 2009).

PT. Pertamina (Persero) wilayah Sulawei Tenggata (13 kabupaten/kota),

Sulawesi Utara (15 kabupaten/kota), Gorontalo (6 kabupaten/kota), Sulawesi

Tengah (13 kabupaten/kota), Sulawesi Barat (6 kabupaten/kota), dan Sulawesi

Selatan (24 kabupaten/kota). Kegiatan operasional pada wilayah ini terdiri dari:

a) Fuel Retail Marketing (364 SPBU, 108 APMS (Agen Premium dan Minyak

16

Solar), 60 SPDN (Solar Packed Dealer Nelayan), 4 SPBN (Stasiun Pengisian

Bahan Bakar Nelayan), dan 601 lembaga penyalur; b) Fuel Industri dan Marine;

c) Aviation; d) LPG dan Gas Product; e) Sales Lubricants; f) Asphalt.

Fenomena kompensasi terhadap kinerja karyawan belum optimal,

dimana kompensasi yang diberikan PT. Pertamina (persero) Tbk, Pemasaran

Region VII Makassar adalah kompensasi finansial maupun non finansial, namun

ada halnya pemberian kompensasi dianggap kurang adil dan tidak setingkat

dengan apa yang mereka kerjakan. Misalnya karyawan yang memiliki kelas

jabatan 11 yang dari peraturan perusahaan jelas memiliki kompensasi ataupun

tunjangan yang lebih besar dibandingkan dengan kelas jabatannya 12.

Sedangkan tanggung jawab atau pemberian pekerjaan biasanya kelas jabatan

12 mendapat tanggung jawab pekerjaan yang lebih banyak dibandingkan kelas

jabatan 11. Hal inilah yang sering mengakibatkan karyawan merasa bahwa

pemberian kompensasi tidak adil yang berakibat pada kinerja mereka yang

menurun (Wairooy, 2017). Berdasarkan data yang diperoleh, kinerja dari

karyawan PT Pertamina Sulawesi Selatan pada tahun 2011 dibandingkan pada

tahun 2007 mengalami penurunan.

Tabel 1.1 Evaluasi kinerja karyawan PT Pertamina (Persero) UPMS VII Makassar

Sumber: PT. Pertamina (Persero) UPMS VII Makassar

17

Selanjutnya PT. Pelabuhan Indonesia IV (Persero) yang tidak terlepas

dengan sejarah mengenai kebijakan sistem pengelolaan pelabuhan laut di

Indonesia. PT. Pelindo IV (Persero), sebagai perusahaan yang bergerak dalam

bidang pelabuhan yang memberikan jasa dalam bentuk kegiatan bongkar muat,

receiving-delivery dan kegiatan angsur petikemas yang menguasai kegiatan

kepelabuhanan wilayah timur Indonesia.

Pembangunan kapastias dan produktivas PT. Pelindo IV (Persero) bagi

Indonesia timur bermanfaat bagi perusahaan. Stakeholder dan negara. Manfaat

bagi perusahaan adalah percepatan peningkatan kapasitas terpasang

pelabuhan, peningkatan prroduktivas pelayanan, dan leverage perusahaan.

Manfaat bagi stakeholer adalah untuk meningkatkan kecepatan pelayanan, kapal

besar, biaya operasional di pelabuhan menurun, dan traffic lebih besar.

Sedangkan manfaat bagi negara meliputi: a) penyebaran industri dan

perdagangan ke indonesia timur; b) Bitung, Makassar, dan Sorong menjadi hub-

port; c) mengurangi kepadatan Tanjung Priok dan Tanjung Perak; d) menunjang

program konektivias laut nasional; e) mengurangi logistic cost nasional; f)

membuka peluang lapangan kerja untuk wilayah indonesia timur; g)

meningkatkan kesejahteraan masyarakat; h) meningkatkan pemasukan pajak

negara; i) menjaga disparitas harga tidak terlalu tinggi antar kawasan timur dan

barat; j) menjaga kesatuan Negara Republik Indonesia.

Dalam melaksanakan kegiatan operasionalnya PT. Pelabuhan Indonesia

IV (Persero) mengalami perkembangan dan pertumbuhan jasa pelayanan

Terminal Petikemas Makassar (TPM) yang mencerminkan secara spesifik bahwa

trend pertumbuhannya secara positif, namun ada penurunan jasa pelayanan.

Berdasarkan frekuensi tingkat pelayanan jasa Terminal Petikemas Makassar

(TPM) dari tahun 2009 – 2013, terdapat kondisi pada tahun-tahun tertentu seperti

18

pada tahun 2012 memiliki jumlah permintaan/pelayanan TPM yang cukup besar

dan cenderung meningkat dari tahun ke tahun dalam memenuhi kebutuhan /

permintaan pelayanan jasa bongkar muat, receiving-delivery dan kegiatan

angsur petikemas (Simarmata, 2015).

Penelitian yang dilakukan oleh Sitepu (2014) pada PT. Pelabuhan

Indonesia IV (Persero) dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 menunjukkan

kinerja operasional yang masih belum maksimal. Hal ini terbukti sejak tahun 2013

Waktu Efektif (ET/BT) mengalami penurunan. Untuk nilai produktivitas kerja

(B/C/H) terminal peti kemas masih dalam kategori kinerja kurang baik karena

masih jauh berada di bawah nilai standar yaitu 25 Box/Crane/Hour. Pada

terminal peti kemas nilai produktivitas kerja (B/C/H) menampilkan kecenderungan

yang fluktuatif, terjadi penurunan pada tahun 2010. Sementara untuk kinerja

kesiapan peralatan masih masuk kategori kurang baik (kurang dari 90%).

Selain ketiga perusahaan BUMN tersebut di atas, perusahaan BUMN

sektor komunikasi PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk merupakan BUMN yang

melayani jasa telekomunikasi. Persaingan dalam industri jasa telekomunikasi

yang sangat ketat menjadikan PT. Telkom selalu berkomitmen untuk tetap

berusaha memberikan pelayanan terbaiknya pada pelanggan. Sesuai dengan

visinya yaitu: To Become a Dominant InfoCom Player in the Region, PT. Telkom

berfokus pada layanan Telecommunication, Information, Media, Edutainment and

Services (TIMES) dan berkomitmen mempelopori masyarakat digital di

Indonesia. Pertumbuhan inorganik yang diraih dengan pengembangan bisnis

baru, pengelolaan portofolio strategis, serta membangun sinergi antara

perusahaan dan entitas anak perusahaan.

Beberapa kasus di divisi-divisi regional di antaranya KSO (Kerja Sama

Operasi) Divre VII menunjukkan bahwa grading atau penjenjangan karyawan

19

memperparah kinerja karyawan. Angka produktivitas karyawan jauh lebih rendah

dibanding dengan jumlah karyawan. Jumlah karyawan yang sangat besar,

terutama dengan adanya TLH (Tenaga Lepas Harian) akan memberatkan

langkah PT Telkom dalam era persaingan. Kehadiran TLH bukan meningkatkan

kinerja karyawan tetapnya, melainkan membuat mereka lebih malas dan

manja. Karyawan tetap tanpa bekerja apa pun jenjangnya akan naik secara

periodik, gaji naik sesuai grade dan masa kerja. Jika penggajian berdasarkan

kompetensi, pasti karyawan berlomba menonjolkan prestasi mereka sehingga

pendapatan sesuai dengan prestasi kerjanya (Wiyono, 2015).

Selain itu, yang menjadi obyek penelitian adalah hasil kajian mengenai

kinerja PT. BNI (Persero), Tbk di Sulawesi Selatan. PT. BNI (Persero), Tbk

adalah salah satu perusahaan yang bergerak di bidang jasa perbankan dan

dalam melayani dan memenuhi kebutuhan nasabahnya dituntut lebih proaktif,

produktif dan inovatif, karena dengan perkembangan sektor perbankan yang

semakin pesat dan daya saing sesama kompetitor semakin kompetitif memaksa

perusahaan harus memiliki sumber daya manusia yang berkualitas dan

manajemen sumber daya manusia yang baik (Mahfudz, 2017).

PT. Bank Negara Indonsia (Persero), Tbk dalam memenuhi kebutuhan

dan keinginan nasabahnya, indikasinya dapat dilihat berdasarkan pencapaian

kinerja individu para karyawan yang dicerminkan melalui kemampuan karyawan

dalam memberikan pelayanan. Dari segi aspek pelayanan seringkali terjadi

antrian yang cukup lama saat penyetoran atau penarikan uang tunai pada teller.

Jumlah karyawan mengalami peningkatan dari waktu ke waktu, akan tetapi

kurang dilakukan pengembangan. akibatnya karyawan tidak merasa tertantang

sebagai akibat posisinya tidak sesuai kualifikasi dan minat karyawan. Selain itu,

kerlibatan dan penempatan karyawan PT. Bank Negara Indonsia (Persero), Tbk

20

belum dilaksanakan secara optimal. Fakta tersebut dibuktikan dengan masih

terdapat karyawan penempatannya tidak sesuai dengan kemampuan, keahlian

dan kompetensi yang dimiliki dan ditetapkan dalam spesifikasi pekerjaan (Hijrah

et al. 2014).

Berbagai permasalahan yang dihadapi perusahaan BUMN tersebut

disebabkan oleh berbagai faktor baik secara eksternal maupun internal (Atiyanti,

2006). Jika dilihat kondisi beberapa BUMN saat ini, maka perusahaan BUMN

membutuhkan variabel Person-Organization Fit (P-O Fit), quality of work life,

keadilan organisasi sehingga kepuasan kerja karyawan dapat terpenuhi yang

pada akhirnya berdampak pada peningkatan kinerja karyawan dalam bekerja.

BUMN dipilih sebagai objek penelitian dengan beberapa alasan. Pertama,

organisasi tersebut sangat terbuka untuk objek penelitian. Kedua, peneliti

menetapkan BUMN sebagai objek penelitian dengan pertimbangan bahwa

produk yang ditawarkan oleh BUMN adalah jasa layanan. SDM berkaitan

langsung dengan layanan, sehingga untuk dapat mempertahankan keberadaan

dan mengembangkan pelayanannya, BUMN harus terus meningkatkan kinerja

karyawannya sehingga kualitas produk dan jasanya tetap terjamin. Ketiga,

terplihnya lima BUMN sebagai obyek penelitian karena telah mewakili beberapa

sektor dari perusahaan BUMN. Keempat, adanya keinginan dari peneliti untuk

memberikan sumbangan pemikiran kepada perusahaan BUMN mengenai

kepuasan kerja, serta kinerja karyawan beserta dimensi-dimensinya. BUMN perlu

didukung oleh Person-Organization Fit (P-O Fit), quality of work life, keadilan

organisasi, bagi karyawan sebagai faktor pendorong dalam meningkatkan kinerja

perusahaan. Di samping itu, penelitian mengenai kepuasan kerja terhadap

kinerja karyawan pada perusahaan BUMN masih kurang khususnya di Sulawesi

Selatan. Dalam menentukan kinerja karyawan yang baik salah satunya ialah

21

memberikan kesempatan kepada pimpinan untuk mengukur tingkat variabel yang

akan diteliti terhadap kinerja karyawan.

Mengingat pentingnya faktor-faktor yang terkait dengan kinerja karyawan

terutama pada BUMN yang orientasinya pada kepuasan masyarakat melalui

pemberian pelayanan prima, maka penelitian ini akan mengkaji dan menguji

model konseptual pengaruh Person-Organization Fit (P-O Fit), Quality of work

life, Keadilan organisasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan BUMN

di Sulawesi Selatan.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang seperti diuraikan sebelumnya, maka rumusan

masalah penelitian sebagai berikut:

1) Apakah Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh langsung dan

signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan?

2) Apakah quality of work life berpengaruh langsung dan signifikan terhadap

kepuasan kerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan?

3) Apakah keadilan organisasi berpengaruh langsung dan signifikan terhadap

kepuasan kerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan?

4) Apakah Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh langsung dan

signifikan terhadap kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan?

5) Apakah quality of work life berpengaruh langsung dan signifikan terhadap

kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan?

6) Apakah keadilan organisasi berpengaruh langsung dan signifikan terhadap

kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan?

7) Apakah Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh secara tidak

langsung terhadap kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan melalui

kepuasan kerja?

22

8) Apakah quality of work life berpengaruh secara tidak langsung terhadap

kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan melalui kepuasan kerja?

9) Apakah keadilan organisasi berpengaruh secara tidak langsung terhadap

kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan melalui kepuasan kerja?

10) Apakah kepuasan kerja berpengaruh langsung dan signifikan terhadap

kinerja karyawan?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan masalah pokok yang telah diuraikan,

maka tujuan penelitian yang hendak diperoleh adalah sebagai berikut :

1) Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung Person-

Organization Fit (P-O Fit) terhadap kepuasan kerja karyawan BUMN di

Sulawesi Selatan.

2) Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung quality of work life

terhadap kepuasan kerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan.

3) Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung keadilan organisasi


4) Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung Person-

Organization Fit (P-O Fit) terhadap kinerja karyawan BUMN di Sulawesi

Selatan.

5) Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung quality of work life

terhadap kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan.

6) Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung keadilan organisasi


7) Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh tidak langsung Person-

Organization Fit (P-O Fit) terhadap kinerja karyawan BUMN di Sulawesi

Selatan melalui kepuasan kerja.

23

8) Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh tidak langsung quality of work

life terhadap kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan melalui kepuasan

kerja.

9) Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh tidak langsung keadilan

organisasi terhadap kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan melalui

kepuasan kerja.

10) Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh langsung kepuasan kerja

terhadap kinerja karyawan.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat:

1) Untuk memberikan sumbangan pemikiran terhadap pengembangan ilmu

pengetahuan di bidang perilaku organisasi terutama dalam hal pengaruh

Person-Organization Fit (P-O Fit), quality of work life, keadilan organisasi

terhadap kepuasan dan kinerja karyawan.

2) Untuk memberikan masukan bagi organisasi BUMN di Sulawesi Selatan

untuk menganalisis permasalahan yang dihadapinya, khususnya dalam

pengambilan kebijakan, keputusan dan program pengembangan bisnisnya

serta peningkatan kinerja karyawannya.

3) Untuk memberikan solusi bagi peningkatan kinerja organisasi BUMN yang

menyangkut manajemen sumber daya manusia.

4) Untuk menjadi bahan pertimbangan dan pemikiran bagi para peneliti lain

yang berminat dalam masalah yang penulis teliti.

24

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis

5.1.1. Teori Perilaku Organisasi

Perilaku organsasi mempelajari dampak dari individu, grup, dan kelompok

terhadap munculnya berbagai prilaku dalam organisasi, dengan tujuan

meningkatkan efektivitas organisasi. Perilaku seluruh individu pada dasarnya

memiliki konsitensi dasar. Perilaku tidak muncul secara acak, melainkan dapat

diprediksi, kemudian dimodifikasi sesuai perbedaan dan keunikan masing-

masing individu (Robbins dan Judge, 2003). Perilaku organisasi adalah suatu

studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam organisasi atau

suatu kelompok tertentu. Aspek pertama meliputi pengaruh organisasi terhadap

manusia, sedang aspek kedua pengaruh manusia terhadap organisasi. Perilaku

organisasi di dalamnya terdapat interaksi dan hubungan antara organisasi di satu

pihak dan perilaku individu di lain pihak (Wexley, 2005).

Perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang mempelajari dampak

perseorangan, kelompok dan struktur pada perilaku dalam organisasi dengan

maksud menerapkan pengetahuan tentang perilaku organisasi demi perbaikan

efektifitas organisasi (Robbins, 2007). Sementara James L. Gibson, John. M.

Ivancevich, James. H. Donelly Jr. (1986) mengemukakan bahwa yang dimaksud

perilaku organisasi adalah studi tentang perilaku manusia, sikapnya dan hasil

karyanya dalam lingkungan keorganisasian. Sedangkan menurut Luthans (2006:

20) perilaku organisasi didefinisikan sebagai pemahaman, prediksi, dan

manajemen perilaku manusia dalam organisasi.

Dari beberapa definisi tentang perilaku organisasi maka dapat

disimpulkan bahwa perilaku organisasi merupakan studi mengenai apa yang

25

dilakukan orang-orang dalam suatu organisasi dan bagaimana perilaku yang

mempengaruhi kinerja dari organisasi tersebut. Berikut disajikan kerangka

perilaku organisasi ini terdapat dalam buku Organizational Behavior oleh Robbins

dan Judge (2003):

Gambar 2.1 Kerangka Teori Perilaku Organisasi Sumber: Organizational Behaviors, Robbins dan Judge (2013)

Berdasarkan gambar tersebut maka dapat terlihat bahwa kerangka

perilaku organisasi dapat menjadi dasar hubungan antara Person-Organization

Fit (P-O Fit), quality of work life, keadilan organisasi dan kepuasan kerja serta

kinerja karyawan termasuk merupakan bagian dari semua permasalahan sumber

daya manusia dalam organisasi dalam hal ini menjadi bagian dalam pendekatan

pada aspek individual yang memiliki tiga bagian penting dari teori perilaku

organisasi yaitu masukan, proses-proses akan terjadi dan keluaran.

Tingkat individu

Keragaman

Nilai-nilai

Tingkat individu

Sikap dan stres

Hasil tugas

Perilaku kewargenegaraan

Perilaku penarikan

Kinerja

Tingkat individu

Emosi dan suasana hati

Motivasi

Persepsi

Pengambilan keputusan

Masukan Proses Keluaran

Tingkat kelompok

Struktur kelompok

Peran kelompok

Tanggung jawab kelompok

Tingkat kelompok

Komunikasi

Kepemimpinan

Kekuatan dan politik

Konflik dan negosiasi

Tingkat kelompok

Kohesi grup

Berfungsi grup

Tingkat organisasi

Struktur

Budaya

Kompensasi

Tingkat organisasi

MSDM

Praktik perubahan

Tingkat organisasi

Produktivitas

Bertahan hidup

26

Teori umum (Grand theory) dalam penelitian ini adalah perilaku

organisasi (Organizational Behavior) yang memiliki keterkaitan dengan teori

antara (middle theory) yang terdiri dari Manajemen Sumber Daya Manusia

(Human Resources Management). Middle Theory tersebut merupakan induk

keilmuan dari teori aplikasi (applied theory) yaitu Person-Organization Fit (P-O

Fit), quality of work life, keadilan organisasi, kepuasan kerja dan kinerja

karyawan. Keterkaitan langsung dengan aspek individual dalam grand theory

perilaku organisasi yaitu terhadap sikap pada diri individu sendiri. Sikap di dalam

perilaku individu berkaitan dengan komitmen, loyalitas, rela bertanggungjawab

dan berkorban terhadap organisasi.

Kinerja karyawan atau anggota organisasi di dalam hal ini menjadi bagian

dalam aspek hasil dalam grand theory perilaku organisasi (Organizational

Behavior). Membahas masalah kinerja tidak lepas dari sebuah tujuan yang ingin

dicapai dan berkaitan erat dengan hasil prestasi kerja para karyawan atau

anggota organisasi. Sehingga di dalam grand theory perilaku organisasi

(Organizational Behavior) termasuk ke dalam aspek hasil.

Person-Organization Fit (P-O Fit) yang berkaitan dengan analisis

pekerjaan, rekruitmen, seleksi dan penempatan termasuk ke dalam nilai-nilai

dalam aspek masukan pada level individu dan praktek MSDM dan struktur pada

level organisasi. Quality of work life berkaitan dengan sikap pada level individu,

komunikasi pada level kelompok dan kompensasi pada level organisasi. Keadilan

organisasi berkaitan dengan kompensasi pada level individu, praktek MSDM

pada level organisasi. Kepuasan kerja berkaitan dengan motivasi, sikap, emosi

dan suasana hati, persepsi pada level individu dan kompensasi pada level

organisasi. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa kerangka perilaku

individu dapat menjadi dasar bagaimana korelasi antara Person-Organization Fit

27

(P-O Fit), quality of work life, keadilan organisasi dan kepuasan kerja serta

kinerja karyawan.

Greenberg dan Baron (2000) menyatakan bahwa ada empat karakter

utama dari bidang ilmu perilaku organisasi, yaitu:

1. Perilaku organisasi menggunakan metode ilmiah untuk mengatasi masalah-

masalah manajerial. Pengetahuan dalam perilaku organisasi didasarkan

pada ilmu perilaku (behavioral sciences), seperti psikologi dan sosiologi yang

mencari tahu tentang perilaku manusia dan masyarakat melalui penggunaan

metode ilmiah.

2. Perilaku organisasi fokus pada tiga level analisis, yaitu individu, kelompok,

dan organisasi. Perilaku organisasi tidak hanya menyoroti orang-orang

secara individual, karena dalam organisasi orang bekerja sama dalam

kelompok dan tim.

3. Perilaku organisasi sebenarnya merupakan multi-disipliner. Perilaku

organisasi tidak hanya mempelajari sebuah topik dari satu perspektif

tertentu, melainkan juga mempertimbangkan berbagai macam pendekatan,

mulai dari pendekatan psikologi yang sangat berorientasi pada individu, ilmu

sosiologi yang lebih berorientasi pada kelompok, hingga isu-isu dalam

kualitas organisasi yang dipelajari oleh para ilmuwan manajemen.

4. Perilaku organisasi berusaha mengembangkan efektivitas organisasi dan

kualitas kehidupan dalam pekerjaan.

Menurut Robbins (2008) perilaku organisasi merupakan bidang ilmu

terapan yang dibentuk berdasarkan kontribusi dari sejumlah bidang yang

berkaitan dengan perilaku. Bidang-bidang utama adalah psikologi dan psikologi

sosial, sosiologi dan antropologi. Kontribusi psikologi sebagian besar ada pada

tingkat analisis individual atau mikro, sementara bidang-bidang lain menambah

28

pemahaman kita mengenai konsep makro. Secara detail tentang disiplin-displin

ilmu yang mendukung perilaku organisasi, yaitu:

a. Psikologi

Ilmu pengetahuan yang berusaha mengukur, menjelaskan, dan terkadang

mengubah perilaku manusia dan makhluk lain

b. Psikologi sosial

Bidang dalam psikologi yang memadukan konsep dari psikologi dan

sosiologi serta berfokus pada pengaruh seseorang terhadap orang lainnya.

c. Sosiologi

Studi tentang manusia dalam kaitannya dengan lingkungan sosial dan kultur

mereka.

d. Antropologi

Studi kemasyarakatan untuk mempelajari manusia dan aktivitas-aktivitas

mereka.

Secara jelas perilaku organisasi pasti mempunyai tujuan. Adapun tujuan

perilaku organisasi adalah untuk mendeterminasi bagaimana perilaku manusia

mempengaruhi usaha pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Semakin banyak

perilaku atau kejadian yang dapat diprediksikan dan semakin banyak yang dapat

dijelaskan, maka pada gilirannya akan dibutuhkan bentuk kontrol atau

pengendalian perilaku. Maksudnya tidak lain agar perilaku individu dalam

organisasi dapat selalu diarahkan kearah yang positif, yaitu perilaku yang

menunjang pencapaian sasaran organisasi secara efektif.

5.1.2. Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia merupakan faktor utama dalam suatu organisasi,

karena organisasi adalah kumpulan dari sekelompok individu yang bekerja sama

untuk mencapai tujuan. Organisasi dibuat berdasarkan visi untuk kepentingan

29

manusia dan dalam pelaksanaan misinya harus dikelola dan diurus oleh manusia

juga, maka manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan baik di

organisasi, institusi maupun perusahaan.

Simamora (2006) menyatakan bahwa sumber daya manusia memicu

percikan kreatif disetiap organisasi. Tanpa adanya sumber daya manusia yang

efektif, kelihatannya mustahil suatu organisasi dapat mencapai tujuan yang

diharapkan. Sumber daya manusia merupakan pendorong utama sumber daya

organisasi lainnya dapat beroperasi. Sumber daya manusia secara langsung

maupun tidak langsung akan menerima dampak dari aktivitas bisnis perusahaan

bagi kesejahteraannya. Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu

bagian dari ilmu manajemen yang lebih memfokuskan kajiannya pada masalah

yang terkait dengan tenaga kerja manusia dan hanya mempelajari bagaimana

hubungan manusia dengan sumber daya lainnya dalam suatu organisasi.

Pengelolaan sumber daya manusia harus diformulasikan dalam suatu

kerangka manajerial organisasi, yang pada dasarnya merupakan bagian dari

fungsi manajemen, sebagaimana yang dikemukakan oleh Dessler (2003)

bahwa fungsi manajemen meliputi perencanaan, pengorganisasian, penstafan,

pemimpinan dan pengendalian. Di antara fungsi manajemen yang dikemukakan

diatas yang secara spesifik mengelola sumber daya manusia adalah fungsi

penstafan (staffing). Fungsi staffing inilah yang mengatur tentang praktek

kebijakan dan strategi pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi.

Maka dengan demikian tujuan dari penstafan adalah untuk mendapatkan,

memajukan dan memanfaatkan tenaga kerja yang mempunyai kompetensi baik

sehingga tenaga kerja tersebut dapat mewujudkan tujuan organisasi secara

efektif dan efisien.

30

Pengembangan sumber daya manusia (human resource development)

adalah fungsi manajemen sumber daya manusia utama yang terdiri atas

pelatihan dan pengembangan namun juga aktifitas-aktifitas perencanaan dan

pengembangan karier pegawai/karyawan, pengembangan organisasi serta

manajemen dan penilaian kinerja. Mathis dan Jackson (2006) mengemukakan

bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan bidang yang telah

mengalami banyak perkembangan sejak hal tersebut dimunculkan pada sekitar

tahun 1900. Perkembangan yang dimaksud diawali dengan sebuah sistem

operasional administrasi yang berkaitan dengan penggajian, riwayat karyawan

dan peraturan yang bersifat sosial.

Manajemen sumber daya manusia diperlukan dalam konteks lingkungan

yang kompleks dan senatiasa mengalami perubahan. Dessler (2003)

mengemukakan manajemen sumber daya manusia adalah proses bagaimana

untuk mendapatkan, melatih, menilai dan memberikan kompensasi berupa

tunjangan kesehatan dan keamanan kerja kepada karyawan serta bagaimana

memutuskan hubungan kerja mereka, dan memberikan rasa keadilan.

Berdasarkan beberapa penjelasan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa

manajemen sumber daya manusia adalah bagaimana mengelola sumber daya

manusia mulai dari rekrutmen karyawan sampai pemutusan hubungan kerjanya

dengan cara manusiawi yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi secara

efektif dan efisien.

5.1.3. Person-Organization Fit (P-O Fit)

2.1.2.1. Konsep Dasar Person-Organization Fit (P-O Fit)

Secara umum Person rganization Fit (P-O Fit) didefinisikan sebagai

kesesuaian antara nilai-nilai organisasi dengan nilai-nilai individu (Kristof, 1996;

Netemeyer et al., 1999; Vancouver et al., 1994). Person organization Fit (P-O Fit)

31

didasarkan pada asumsi keinginan individu untuk memelihara kesesuaian

mereka dengan nilai-nilai organisasi.

Tepeci (2001) menyatakan bahwa sebuah organisasi dapat berjalan

efektif bila didukung oleh Sumber Daya Manusia (SDM). Pernyataan tersebut

menerangkan bahwa sebuah perusahaan dapat mengalami pertumbuhan

berkelanjutan tergantung pada bagaimana kinerja sumber daya manusianya.

Karyawan akan bekerja pada sebuah organisasi dimana mereka merasa

bahwa nilai-nilai organisasi selaras dengan nilai-nilai mereka sendiri dan juga

organisasi akan mencoba untuk merekrut karyawan yang nilainya konsisten

dengan nilai-nilai organisasi sesuai kemampuannya, ia akan menunjukkan hasil

yang memuaskan dan menunjukkan hasil yang lebih besar atau kinerja yang

lebih tinggi. Singkatnya, tinjauan literatur saat ini menunjukkan bahwa Person-

Organization Fit (P-O Fit) tetap menjadi faktor yang kuat dalam menentukan

kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Secara keseluruhan, meskipun terjadi

perubahan dan penempatan kerja atau pergeseran, Person-Organization Fit (P-O

Fit) tetap berpengaruh yang signifikan dalam menentukan kepuasan kerja dan

kinerja karyawan.

Konsep Person-Organization Fit (P-O Fit) bukan hal baru dalam bidang

manajemen dan dapat ditelusuri kembali tahun 1950-an dalam karya ilmuwan

perilaku organisasi (Muthusamy, 2009). Dengan berlalunya waktu dan bergerak

dalam fokus manusia pengelolaan sumber daya ke arah memastikan kondisi

kerja yang menyenangkan bagi karyawan untuk mengurangi turnover dan

meningkatkan tingkat kinerja, banyak variabel termasuk orang-organisasi cocok

menerima teoritis dan empiris perhatian (Chernyshenko, et al., 2009).

Mengacu pada beberapa definisi mengenai Person-Organization Fit (P-O

Fit) tersebut, maka para peneliti menggunakan kesesuaian nilai-nilai sebagai

32

operasional dari Person-Organization Fit (P-O Fit) karena (1) nilai-nilai adalah

fundamental dan mempertahankan karakteristik dari individual dan organisasi

(Chatman, 1991) dan (2) nilai-nilai meramalkan sejumlah outcomes individu yang

meliputi kepuasan dan perilaku yang bertujuan (Meglino et. al., 1992).

Lebih lanjut Kristof (1996) mengemukakan bahwa Person-Organization

Fit (P-O Fit) dapat diartikan dalam konsep yaitu :

a) Kesesuaian nilai (value congruence), adalah kesesuaian antara nilai

instrinsik individu dengan organisasi (Chatman, 1989; Judge & Bretz, 1992).

b) Kesesuaian tujuan (goal congruence), adalah kesesuaian antara tujuan

individu dengan organisasi dalam hal ini adalah pemimpin dan rekan sekerja.

c) Pemenuhan kebutuhan karyawan (employee need fulfillment) adalah

kesesuaian antara kebutuhan-kebutuhan karyawan dan kekuatan yang

terdapat dalam lingkungan kerja dengan sistem dan struktur organisasi

(Cable & Judge, 1994; Turban & Keon, 1994).

d) Kesesuaian karakteristik kultur-kepribadian (culture personality congruence)

adalah kesesuaian antara kepribadian (non nilai) dari setiap individu dan

iklim atau kultur organisasi (Bowen, Ledrof & Nathan, 1991).

2.1.2.2 Dimensi Person-Organization Fit (P-O Fit)

Kristof (2007) mengemukakan bahwa untuk mengukur Person-

Organization Fit (P-O Fit) maka dapat dikelompokan menjadi tiga macam, yaitu :

a) Commonsurate Measurement. Pengukuran ini dapat diasumsikan bahwa isi

dimensi antara individu dan organisasi sama.

b) Direct Measure. Pada pengukuran ini responden langsung diberi pertanyaan

secara tegas mengenai apakah penawaran yang diberikan oleh organisasi

sudah sesuai dengan diri karyawan.

33

c) Indirect Measure yang dibagi lagi menjadi Indirect cross-level measurement.

Pengukuran ini biasanya menggunakan perkiraan kesesuaian pelengkap

dan kesesuaian tambahan dengan menguji karakteristik organisasi dan

Indirect individuals level measurement.

Pengukuran ini menggunakan persepsi individu terhadap organisasi.

Pengukuran ini meliputi pertanyaan paralel untuk responden, pertanyaannya

seperti “nilai apa yang kamu”. Sedangkan menurut Autry & Daugherty (2003)

dimensionalitas dari Person-Organization Fit (P-O Fit) adalah adanya

kesesuaian dengan tujuan perusahaan, kesesuaian dengan rekan kerja, dan

kesesuaian dengan supervisor), berikut:

Tabel 2.1 Dimensi-Dimensi Person-Organization Fit (P-O Fit)

Elemen-Elemen Organisasi

Komponen Sikap Individu

Kebijakan dan Prosedur Perusahaan

Supervisor atau Manajer

Rekan Kerja

Cognition Kesesuaian Cognitive Perusahaan

Kesesuaian Cognitive Supervisor

Kesesuaian Cognitive Rekan Kerja

Affect Kesesuaian Afective Perusahaan

Kesesuaian Afective Supervisor

Kesesuaian Afective Rekan kerja

Sumber: Autry, C. W,. and Daughtery P. J. 2003

Person-Organization Fit (P-O Fit) telah menjadi bidang minat di antara

peneliti dan manajer selama beberapa tahun terakhir yang menjadi perhatian

sebagai konsekuensi dari kompatibilitas antara manusia dan organisasi. Tingkat

kesesuaian individu dengan organisasi sangat bergantung pada bagaimana

organisasi mampu memenuhi kebutuhan karyawan (Cable dan Judge, 1997).

Schneider (1987) menawarkan pendekatan kerangka kerja (framework)

ASA (Attraction-Selection-Attrition) dalam menilai P-O fit, ia berpendapat bahwa

individu dan organisasi saling tertarik manakala terdapat kesesuaian

(compatibility) antara satu dengan yang lain, hal ini sangat berpengaruh terhadap

34

organisasi dalam merekrut karyawan dan juga sikap karyawan untuk memilih

pekerjaan tersebut. Beberapa bukti empiris mendukung pernyataan ini bahwa

ketika nilai-nilai individu dan organisasi sesuai (congruence) maka hal ini akan

meningkatkan kepuasan kerja (job statisfaction) dan selanjutnya akan

meningkatkan kinerja karyawan (Kristof, 1996; Silverthone, 2003; Tepeci, 2001).

Selanjutnya Chatman (1991) dalam penelitiannya pada akuntan publik

menyimpulkan adanya pengaruh positif antara Person-Organization Fit (P-O Fit)

dengan kepuasan kerja. Menurutnya individu yang sesuai dengan organisasi

maka puas terhadap pekerjaannya. Sementara O’ Reilly et al., 1991); Chadwell

dan O’ Reilly (1991) menemukan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit)

berhubungan positif terhadap kepuasan kerja dan kinerja. Kristof (1996)

membuktikan secara empiris bahwa P-O Fit adalah prediktor kuat kepuasan

kerja. (Boxx et al., 1991; Chatman, 1991; O’ Reilly, Chatman & Caldwell, 1991;

Netemeyer (1997); Vancouver & Smitt, 1991).

Namun, penelitian yang dilakukan oleh Aurthy & Daugherty (2003)

mengenai hubungan Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan kepuasan kerja

pada karyawan warehouse (gudang) di Inggris dan Spanyol dengan

menggunakan sampel 667 karyawan dan menemukan hasil yang berbeda

dengan bukti emipiris sebelumnya bahwa antara Person-Organization Fit (P-O

Fit) dengan kepuasan kerja pada karyawan tidak berpengaruh secara signifikan

karena interaksi antara karyawan satu dengan lainnya sangat terbatas.

Mengacu pada research gap tersebut, maka peneliti mencoba menguji

ulang penelitian yang dilakukan Chadwell dan O’ Reilly (1991) dan penelitian

Aurty dan Daugherty (2003) dengan memasukkan variabel kepuasan kerja

seperti yang telah disarankan penelitian terdahulu tentang Person-Organization

Fit (P-O Fit), yaitu Silverthone (2003); Boxx, Odom,& Dunn, (1991); dan

35

Chatman, (1991) bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) merupakan prediktor

kuat dari kepuasan kerja yang selanjutnya akan berpengaruh terhadap kinerja

karyawan.

5.1.4. Quality of Work Life

5.1.4.1. Defenisi Quality of Work Life

Walton (1973) mengemukakan bahwa quality of work life (kualitas

kehidupan bekerja) atau disingkat QWL adalah seberapa efektifnya organisasi

dalam memberikan respon pada kebutuhan–kebutuhan karyawan. Menurutnya

bahwa quality of work komponen seperti pembayaran yang adil dan cukup,

lingkungan kerja yang nyaman, memberikan peluang yang berkelanjutan,

mematuhi aturan dan peraturan di lingkungan kerja, loyalitas sosial bekerja

hidup, fasilitas, integrasi sosial dan homogenitas dalam lingkungan kerja dan

pengembangan kemampuan manusia.

Menurut Robbins (2002) quality of work life menggambarkan suatu

proses bagaimana suatu organisasi merespon kebutuhan karyawan dengan cara

mengembangkan mekanisme sedemikian rupa sehingga para karyawan tersebut

memiliki kesempatan membuat keputusan untuk merancang kehidupannya di

dalam lingkup pekerjaan.

Selanjutnya menurut Cascio (2003), mendefenisikan quality of work life

sebagai persepsi karyawan tentang kesejahteraan mental dan fisiknya ketika

bekerja. Ada dua pandangan mengenai maksud dari quality of work life. Pertama,

quality of work life adalah sejumlah keadaan dan praktek dari organisasi (contoh:

pengayaan penyelia yang demokratis, keterlibatan pekerja, dan kondisi kerja

yang aman). Sementara yang kedua, quality of work life adalah persepsi

karyawan bahwa mereka ingin rasa aman, mereka merasa puas, dan

36

mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya

manusia.

Quality of work life merumuskan bahwa setiap proses kebijakan yang

diputuskan oleh perusahaan merupakan sebuah respon atas apa yang menjadi

keinginan dan harapan karyawan, hal itu diwujudkan dengan berbagi persoalan

dan menyatukan pandangan mereka (perusahaan dan karyawan) ke dalam

tujuan yang sama yaitu peningkatan kinerja karyawan dan perusahaan (Luthans,

1995).

Sementara Beukema (1987) menyatakan bahwa Quality of work life

adalah sejauh mana karyawan dapat membentuk pekerjaan mereka secara aktif,

sesuai dengan pilihan mereka, kepentingan dan kebutuhan. Hal ini merupakan

ukuran dari usaha yang diberikan oleh manajemen kepada karyawan untuk

membentuk kembali pekerjaan mereka. Defenisi ini mencerminkan pendekatan

yang sedikit berbeda dari pakar lain yang menekankan pada upaya organisasi

untuk membentuk kembali pekerjaan untuk memenuhi karyawan. Sebuah

organisasi mungkin tidak dapat memenuhi kebutuhan pribadi dan memenuhi

harapan dari setiap karyawan. Namun jika organisasi yang fleksibel di mana

karyawan dapat menjalankan otoritas yang tepat untuk mendesain ulang aktivitas

kerja untuk kepuasan mereka, maka kebutuhan karyawan dapat terpenuhi

dengan baik maka karyawan dapat meningkatkan kinerja untuk kemajuan

organisasi.

37

5.1.4.2. Karakteristik Quality of Work Life

Cascio (2003) menguraikan sembilan komponen Quality of work life yang

terdiri dari keterlibatan karyawan, pengembangan karir, penyelesaian masalah,

komunikasi, fasilitas yang tersedia, rasa aman terhadap pekerjaan, keselamatan

lingkungan kerja, kompensasi yang seimbang, dan rasa bangga terhadap

institusi. Adapun komponen tersebut dapat dilihat sebagai berikut :

Gambar 2.2 Teori Cascio Quality of work life (2003) Selanjutnya menurut Cascio (2003), usaha perusahaan untuk memperbaiki

quality of work life adalah usaha untuk memperbaiki komponen berikut ini :

a) Keterlibatan karyawan (Employee participation), seperti membentuk tim

peningkatan kualitas, membentuk tim keterlibatan karyawan, dan

mengadakan pertemuan partisipasi karyawan.

b) Pengembangan karir (Career development), contohnya dengan mengadakan

pendidikan dan pelatihan, evaluasi kinerja dan promosi.

38

c) Rasa bangga terhadap institusi (Pride), seperti memperkuat identitas dan

citra perusahaan, meningkatkan partisipasi masyarakat, dan lebih peduli

terhadap lingkungan.

d) Kompensasi yang seimbang (Equitable compensation), contohnya

perusahaan memberikan gaji dan keuntungan yang kompetitif.

e) Rasa aman terhadap pekerjaan (Job security), contohnya program pensiun

dan status karyawan tetap.

f) Fasilitas yang didapat (Wellness), seperti adanya jaminan kesehatan,

program rekreasi, program konseling.

g) Keselamatan lingkungan kerja (Save environment), contohnya perusahaan

membentuk komite keselamatan, tim gawat darurat, dan program

keselamatan.

h) Penyelesaian masalah (Conflict resolution), contohnya manajemen membuka

jalur formal untuk menyampaikan keluhan atau permasalahan.

i) Komunikasi (Communication), komunikasi secara terbuka baik melalui

manajemen langsung maupun melalui serikat pekerja, pertemuan grup.

Bentuk komunikasi organisasi secara umum dibedakan menjadi dua yaitu

komunikasi formal dan non formal. Bentuk komunikasi formal adalah bentuk

hubungan komunikasi yang diciptakan secara terencana, melalui jalur-jalur

formal dalam organisasi, yang melekat pada saluran-saluran yang ditetapkan

sebagaimana telah ditunjukkan melalui struktur.

Bernardin dan Russel (1993:520) mengemukakan bahwa karakteristik Quality

of work life berfokus pada beberapa bagian yaitu sebagai berikut:

a) Kodisi kerja (keselamatan, kesehatan, lingkungan fisik)

b) Pemberian upah dan reward

c) Keamanan kerja

39

d) Interaksi sosial

e) Kemandirian

f) Demokrasi (ikut serta dalam mengambil keputusan)

g) Kepuasan kerja

h) Kecukupan pendapatan

i) Keikutsertaan karyawan

j) Pelatihan yang berikan pada karyawan, manajer dan staf untuk mendorong

lebih professional, tanggung jawab terhadap peran baru.

k) Meningkatkan keterampilan

l) Dorongan untuk pengembangan dan rotasi jabatan

m) Ikut serta pada perserikatan

n) Pembentukan regu

5.1.4.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Quality of Work Life

Walton (1975) menjelaskan bahwa terdapat tujuh faktor yang dapat

mempengaruhi Quality of work life yaitu:

a) Pertumbuhan dan pengembangan

b) Keikutsertaan

c) Lingkungan fisik

d) Pengawasan

e) Upah dan kesejahteraan

f) Keterkaitan sosial

g) Penyelarasan fungsi di tempat kerja

Menurut Michale dan Stan Kossen (1997:307-308) menyatakan beberapa

faktor yang memengaruhi quality of work life yaitu sebagai berikut:

a) Adequeta and fair compensation (mencukupi kecukupan dan kewajaran

kompensasi)

40

b) Safe and healthy working conditions (keselamatan dan kehatan kondisi

kerja)

c) Opportunity for developing and using human capacity (peluang untuk

berkembang penggunaan kapasitas manusia)

d) Opportunity for continued growth and security (peluang untuk tumbuh dan

aman secara berkelanjutan)

e) A feeling of belonging ( perasaan memiliki )

f) Employee rights (hak-hak karyawan)

g) Work and total life space (pekerjaan dan ruang kehidupan total)

h) Social relevance of work life ( relevansi sosial kehidupan pekerjaan)

Terdapat delapan kelompok khusus dalam Quality of work life menurut

Robbins (2002), yaitu:

a) Kompensasi yang cukup memadai;

b) Lingkungan yang sehat dan aman

c) Pekerjaan yang mengembangkan kapasitas manusia

d) Kesempatan untuk tumbuh dan merasa aman bagi pekerja

e) Lingkungan sosial yang memberi identitas pribadi

f) Hak pribadi pekerja, hak berbeda pendapat dan proses akhir;

g) Peran kerja yang memperkecil pelanggaran-pelanggaran untuk bersenang-

senang dan melakukan kepentingan keluarga, dan

h) Tindakan-tindakan berorganisasi yang bertanggung jawab secara sosial.

5.1.4.4. Bentuk-Bentuk Quality of Work Life

Kossen (1987) menyatakan bahwa Quality of work life mempengaruhi

kualitas kehidupan karyawan. Quality of work life merupakan aktivitas-aktivitas

yang dilakukan oleh managemen sumber daya manusia untuk memartabatkan

karyawannya dalam lingkungan kerja.

41

Cascio (1992) menyebutkan bahwa untuk merealisasikan Quality of work life

diperlukan beberapa persyaratan sebagai berikut:

a) Manajer seharusnya dapat menjadi seorang pemimpin yang baik serta dapat

menjadi pembimbing karyawannya, bukan sebagai “Bos” dan diktator.

b) Keterbukaan dan kepercayaan, kedua faktor tersebut merupakan

persyaratan utama dalam penerapan konsep Quality of work life dalam

manajemen.

c) Informasi yang berkaitan dengan kegiatan dan manajemen harus

diinformasikan kepada karyawan, dan saran-saran dari para karyawan harus

diperhatikan secara serius.

d) Quality of work life harus dilakukan secara berkelanjutan mulai dari proses

pemecahan masalah yang dihadapi oleh manajemen dan para karyawan

hingga sampai membentuk mitra kerja diantara mereka.

e) Quality of work life tidak dapat dilaksanakan secara sepihak oleh manajemen

saja, melainkan peran serta seluruh karyawan perlu ditingkatkan.

Lebih lanjut Bernardin dan Russel (1993:520) menyatakan bahwa Quality

of work life berkenaan dengan tingkat kepuasan, motivasi, keterlibatan, dan

komitmen pribadi yang dialami berkenaan dengan hidup mereka di tempat kerja.

Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan (Rubel, et, al, 2014; Abagi,

1999; Kanpur, et, al, 2014) bahwa Quality of work life berpengaruh terhadap

kepuasan kerja sehingga pada akhirnya meningkatkan kinerja kerja karyawan.

Selain itu, Selvaraj (2014) juga menemukan bahwa Quality of work life

berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Sementara penelitian yang dilakukan

(Akecth, et, al, 2012; Sheel et, al, 2012) menemukan bahwa Quality of work life

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

42

Beberapa bukti empiris membantah penemuan sebelumnya yang

menyatakan bahwa Quality of work life berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Penelitian yang dilakukan

ZohurulIslam (2006) dengan menggunakan metode random sampling sederhana

menunjukkan bahwa Quality of work life tidak memiliki hubungan yang signifikan

dengan kinerja. Sementara Arifin (2012) meneliti tentang pengaruh Quality of

work life terhadap kepuasan kerja dan hasil penelitiannya menunjukkan bahwa

Quality of work life tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Hal ini

disebabkan kepuasan tidak semata-mata dipengaruhi oleh sistem imbalan yang

diberikan perusahaan akan tetapi dipengaruhi oleh kepemimpinan dan perhatian

atasan. Kepuasan karyawan diperoleh bukan hanya dari lingkungan kerja yang

ada namun lebih banyak ditentukan oleh budaya perusahaan yang kondusif.

Kepuasan karyawan diperoleh bukan berasal dari restrukturisasi kerja

perusahaan akan tetapi lebih banyak ditentukan oleh motivasi dari pimpinan atau

atasan sehingga karyawan dalam bekerja akan meningkatkan kinerja dengan

baik.

Berdasarkan research gap di atas maka peneliti akan menguji ulang

pengaruh Quality of work life dengan kepuasan kerja dan kinerja dengan

menggunakan dimensi yang berbeda karena sebagian besar peneliti terus

seperti manajemen partisipatif, komitmen organisasi, pertumbuhan dan

perkembangan keselamatan dan lingkungan yang sehat dan manajemen, gaji,

integrasi sosial, partisipasi karyawan, peluang Kesejahteraan Partisipatif,

imbalan, Team work, sikap dan persepsi.

43

5.1.5. Keadilan Organisasi

5.1.5.1. Konsep Keadilan organisasi

Keadilan organisasi (organizational justice) merupakan salah satu konsep

dalam perilaku organisasional yang masih terus mengalami perkembangan

hingga saat ini. Hasil berbagai kajian dan tinjauan terhadap konsep dan hasil

empiris keadilan organisasi menunjukkan bahwa konsep ini memainkan peran

yang penting dalam menentukan berbagai sikap dan perilaku individu. Keadilan

organisasi berasal dari teori keadilan organisasi berawal dari teori keadilan

(Adams, 1963). Teori ini menyatakan bahwa orang membandingkan rasio antara

hasil dari pekerjaan yang mereka lakukan, misalnya imbalan dan promosi,

dengan input yang mereka berikan dibandingkan rasio yang sama dari orang

lain. Meskipun proposisi teori keadilan tidak seluruhnya dipertahankan, hipotesis

berperan sebagai pelopor penting pada studi keadilan organisasi, atau lebih

sederhana lagi keadilan ditempat kerja.

Keadilan organisasi adalah persepsi keseluruhan mengenai apa itu

keadilan di tempat kerja, terdiri atas keadilan distributive, procedural,

informasional, dan interpersonal. Keadilan organisasi memusatkan perhatian

lebih luas pada bagaimana para pekerja merasa para otoritas dan pengambil

keputusan di tempat kerja dalam memperlakukan mereka.

Hasil kajian dari Cohen-Charash dan Spector (2001), menunjukkan

bahwa keadilan organisasi memainkan peran penting dalam pembentukan

berbagai sikap seperti kepuasan dan komitmen, serta perilaku seperti kinerja,

perilaku peran ekstra, dan perilaku kontraproduktif.

Keadilan memainkan peran penting dalam organisasi dan bagaimana

menangani karyawan dalam organisasi sehingga dapat mempengaruhi

kepercayaan, perasaan, sikap dan perilaku karyawan. perlakuan yang adil

44

menyebabkan efisiensi yang lebih tinggi dan komitmen dalam organisasi. Di sisi

lain, orang-orang yang merasa ada ketidakadilan dalam organisasi pada

umumnya lebih cenderung untuk meninggalkan organisasi atau karyawan

bekerja dengan tingkat efisiensi yang rendah, perilaku menyimpang seperti balas

dendam. Oleh karena itu, bagaimana memahami orang dengan membuat

penilaian keadilan dalam organisasi dan bagaimana mereka menanggapi

keadilan atau ketidakadilan yang dirasakan yang merupakan masalah yang

mendasar terutama untuk memahami perilaku organisasi (Shakoorzadeh, et. al.

2015).

Fungsi keadilan memiliki efek langsung pada kinerja karyawan, keadilan

khususnya organisasi adalah kesepakatan dengan situasi ketika karyawan

menyimpulkan tentang perilaku mereka dalam bekerja dan bagaimana efek

persepsi ini terhadap kinerja (Moorman, 2009). Keadilan organisasi berupa

konstruk yang secara konsepsual merupakan fenomena pada level individu.

Namun, beberapa tahun belakangan ini mulai terjadi perubahan yaitu munculnya

penelitian keadilan organisasi yang menggunakan analisis level kelompok atau

unit. Keadilan organisasi dapat meningkatkan kinerja individu, melahirkan

perilaku kewarganegaraan, kesehatan mental yang baik, tingkat stres yang

rendah dan berbagai sikap individu yang lebih baik (Li dan Cropanzano, 2009).

Keadilan organisasi (organizational justice) merupakan salah satu konsep

dalam perilaku organisasi yang masih terus mengalami perkembangan hingga

saat ini. Pada awalnya keadilan organisasi hanya menekankan pada dimensi

distributif yang didasarkan pada equity theory, kemudian muncul keadilan

prosedural dan keadilan interaksional. Dimensi yang diajukan memiliki kajian

yang berbeda. Umumnya penelitian menggunakan ketiga dimensi ini.

Perdebatan muncul pada saat dimensi interaksional dipecah menjadi dua

45

dimensi yaitu keadilan interpersonal dan keadilan informasional (Greenberg,

1990a dan Colquitt et al., 2001). Deustch (1985) & Tornblom (1992);

Viswesvaran & Ones, 2002); Cohen-Charash dan Spector, (2001)

mengemukakan bahwa keadilan organisasi memiliki tiga dimensi yaitu keadilan

procedural, keadilan distributive dan keadilan interaksional.

Selanjutnya Greenberg (1990) mengemukakan bahwa keadilan

organisasi berpusat pada dampak dari pengambilan keputusan manajerial,

persepsi kualitas, efek keadilan, hubungan antara faktor individu dan situasional

serta menjelaskan persepsi keadilan individu dalam organisasi bahwa keadilan

organisasi sebagai syarat utama dalam memahami efektifnya fungsi organisasi

dan kepuasan pribadi dari individu-individu yang mereka pekerjakan. Konsep ini

umumnya dianalisis dalam tiga kategori: distributif, prosedural dan interaksional.

Hal ini berbeda dengan hasil tinjauan dengan menggunakan meta-

analisis yang dilakukan Colquitt et al. (2001) menunjukkan bahwa keadilan

organisasi terdiri dari dua dimensi tersebut. Sejalan dengan model yang diajukan

McFarlin dan Sweeney (1992) yang mengusulkan hanya dua model faktor

keadilan organisasi yaitu terdiri dari keadilan distributif dan keadilan procedural

dimana keadilan distributif berkaitan dengan hasil tingkat organisasi (kepuasan)

sedangkan keadilan prosedural berkaitan dengan hasil tingkat organisasi

(komitmen organisasional). Model ini relevan dengan penelitian Bakhshi et. al.

(2009) bahwa keadilan distributif secara signifikan berhubungan dengan

kepuasan kerja sedangkan keadilan prosedural tidak ditemukan berhubungan

secara signifikan dengan kepuasan kerja. Keadilan distributif adalah prediktor

yang lebih penting dari apa yang mereka sebut dua factor (membayar kepuasan

dan kepuasan kerja).

46

Model yang diajukan oleh Mc. Farlin bertentangan dengan penelitian oleh

Zu’bi et. al (2010) bahwa semua dimensi keadilan organisasi berkorelasi positif

dengan kepuasan kerja. Ini tersirat bahwa kepuasan kerja dipelajari secara

langsung tergantung pada tingkat keadilan organisasi yang dirasakan oleh

karyawan. Keadilan interaksional berbeda dari keadilan prosedural karena

merupakan komponen pertukaran interaksi sosial dan kualitas pelakuan,

sedangkan keadilan prosedural merupakan proses yang digunakan untuk sampai

ke tahap hasil keputusan.

Pada umumnya peneliti selalu memperdebatkan mengenai perbedaan

antara keadilan prosedural dan distributif selalu mendapatkan kontroversi atas

perbedaan antara keadilan interaksional dan keadilan prosedural. Begitupun

hasil penelitian dari Fernandes dan Awamleh (2006) yang menemukan bahwa

keadilan distribusi tidak memiliki hubungan positif dengan kepuasan kerja.

Karyawan yang lebih berpengalaman memiliki akses penuh atas distribusi

sumber daya karena hubungan antara keadilan distributif dan kepuasan kerja

adalah negatif. Hubungan antara dua dimensi (Prosedural dan interaksional)

dan kepuasan kerja adalah positif.

Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan tentang

keadilan dalam organisasi. Dengan kata lain, teori ini menjelaskan tentang

perilaku karyawan terhadap diri mereka sendiri dan orang lain dengan

mempertimbangkan efektivitas kinerja organisasi dan keadilan sehingga

karyawan merasa puas, seperti kondisi psikologis yang menekankan pada

persepsi tentang kenyamanan di tempat kerja (Seyed Javadin et al., 2008).

Jadi berdasarkan pandangan dari beberapa ahli tersebut di atas, maka

dapat disimpulkan bahwa keadilan organisasi merupakan dampak dari hasil

pengambilan keputusan manajerial, persepsi kualitas, efek keadilan.

47

5.1.5.2. Dimensi Keadilan organisasi

a) Keadilan Prosedural

Menurut Thibaut dan Walker (1975) dalam studinya mengenai keadilan

prosedural yang memandang bahwa prosedur penyelesaian perselisihan oleh

pihak ketiga seperti mediasi dan arbitrasi mempunyai tahapan proses dan

tahapan keputusan. Hasil kajian mereka menyatakan bahwa pihak-pihak yang

bertikai rela menyerahkan kendali dalam tahap keputusan selama mereka

menahan kendali dalam tahap proses dimana pihak-pihak yang bertikai ini

menganggap bahwa prosedur tersebut adil jika terdapat kendali proses yang

disebut sebagai “fair process effect” atau pengaruh “voice” yang disamakan

dengan keadilan procedural.

Persepsi keadilan prosedural didasarkan pada pandangan karyawan

terhadap kewajaran proses penghargaan dan keputusan hukuman yang dibuat

organisasi sifatnya penting seperti keharusan membayar imbalan/insentif,

evaluasi, promosi dan tindakan disipliner. Persepsi yang baik mengenai keadilan

prosedural akan menghasilkan keluaran organisasi yang lebih baik seperti

peningkatan komitmen organisasional, keinginan tetap tinggal dalam organisasi

dan peningkatan kinerja, (Konovsky, 1991),.

Berdasarkan beberapa pandangan beberapa ahli di atas, maka dapat

disimpulkan keadilan prosedural adalah persepsi dan pandangan karyawan

terhadap keadilan semua proses, maupun prosedur keputusan dalam organisasi

seperti keharusan membayar imbalan, evaluasi, promosi dan tindakan disipliner.

Dalam dimensi keadilan procedural terdapat beberapa aturan pokok :

1) Konsistensi Prosedur yang adil harus konsisten baik dari orang satu keada

orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang memiliki hak dan

diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.

48

2) Minimalisasi Bias. Ada dua sumber bias yang sering muncul, yaitu

kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya, dalam

upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun pemihakan

harus dihindarkan.

3) Informasi yang akurat.Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar

penilaian keadilan harus akurat adalah harus mendasarkan pada fakta. Kalau

opini sebagai dasar, hal itu harus disampaikan oleh orang yang benar-benar

mengetahui permasalahan, dan informasi yang disampaikan harus lengkap.

4) Dapat diperbaiki. Upaya untuk memperbaiki kesalahan merupakan salah satu

tujuan penting perlu ditegakkan keadilan. Oleh karena itu, prosedur yang adil

juga mengandung aturan yang bertujuan untuk memperbaiki kesalahan yang

ada ataupun kesalahan yang mungkin akan muncul.

5) Representatif. Prosedur dikatakan adil jika sejak awal ada upaya untuk

melibatkan semua pihak yang bersangkutan.

6) Etis. Prosedur yang adil harus berdasarkan pada standar etika dan moral.

b) Keadilan Distributive

Premise equity theory mengemukakan bahwa seseorang cenderung

untuk menilai status sosial mereka dengan penghasilan seperti rewards dan

sumberdaya yang mereka terima (Greenberg, 1987). Sejak awal, keadilan

distributif bersumber dari teori keadilan Adams (1963). Teori ini menjelaskan

bahwa setiap orang menentukan apakah mereka diperlakukan secara adil atau

tidak dengan membandingkan rasio input yang mereka berikan (waktu dan

sumber daya) dihubungkan dengan apa yang mereka terima (gaji, promosi dan

kesempatan pengembangan diri), selanjutnya perbandingan rasio ini juga

dibandingkan dengan rasio yang sama pada orang lain. Karyawan mengevaluasi

hasil yang diterima dan menilai adanya perlakuan secara tidak adil pada mereka

49

melalui perbandingan input dan output dengan sesama rekan kerja. Sebagai

contoh, bila beberapa karyawan mendapatkan pekerjaan yang sama dan input

serta output yang mereka hasilkan sama akan tetapi penerimaan hasil mereka

terdapat perbedaan signifikan maka mereka akan menilai adanya ketidakadilan

dalam perlakuan. Rasa ketidakadilan melalui perbandingan ini akan

menimbulkan rasa tidak nyaman dan akan berdampak pada kepuasan kerja

karyawan tersebut. Lebih lanjut Folger & Konovsky (1989) mengemukakan

bahwa keadilan distributif mengacu pada keadilan yang dirasakan dari hasil

karyawan menerima dan menjelaskan bagaimana karyawan bereaksi terhadap

alam, dan distribusi imbalan organisasi.

Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan keadilan distributif sebagai

keadilan jumlah dan penghargaan yang dirasakan diantara individu-individu.

Keadilan distributif secara konseptual juga berkaitan dengan distribusi keadaan

dan barang yang akan berpengaruh terhadap kesejahteraan individu.

Kesejahteraan individu yang dimaksudkan meliputi aspek-aspek fisik, psikologis,

ekonomi, dan sosial. Keadilan distributif mengarah pada keadilan dari tingkat

bawah, yang mencakup masalah penggajian, pelatihan, promosi, maupun

pemecatan. Kebijakan-kebijakan ini terus menerus mengalami perubahan karena

faktor misi dan prosedur yang diperbaharui. Keadilan distributif organisasi dapat

menimbulkan kepuasan kerja pada karyawan. Dengan pekerjaan yang sama,

reward (gaji) yang sama antara dua orang pada organisasi yang sama maka

kepuasan kerja (job satisfication) tercapai. Selain reward yang sesuai dengan

pengorbanan juga kebijakan-kebijakan yang dapat mempengaruhi kerja dan karir

mereka, kompensasi yang adil, lingkungan kerja yang kooperatif, serta jaminan

kesejahteraan yang baik. Harapan-harapan tersebut kemudian berkembang

menjadi tuntutan yang diajukan karyawan terhadap organisasi sebagai sesuatu

50

yang harus dipenuhi. Dengan semakin tingginya tuntutan terhadap organisasi,

maka semakin penting peran karyawan terhadap organisasi. Hal ini

mempengaruhi keputusannya untuk tetap bergabung dan memajukan organisasi,

atau memilih tempat kerja yang lebih menjanjikan (Robbins, 2006).

Berdasarkan pendapat tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa

keadilan distributif merupakan keadilan atas hasil kerja baik individu maupun

kelompok, yang bukan hanya semua karyawan mendapatkan keadilan imbalan

saja, akan tetapi keadilan hukuman juga harus diberlakukan secara adil bagi

mereka.

c) Keadilan Interaksional

Keadilan Interaksional yaitu nilai keadilan yang dirasakan karyawan

karena adanya proses interaksi antara perusahaan dengan karyawan selama

mengikuti prosedur penanganan keluhan. Dimensi ini memusatkan perhatian

bagaimana memperlakukan orang lain dengan penuh hormat dan martabat.

Keadilan interaksional ini dapat diukur berdasarkan indikator kesopanan, empati,

usaha, penjelasan dan kejujuran. Greenberg (1987) menyatakan bahwa keadilan

interaksional mempunyai dua komponen yang berdiri sendiri, yaitu keadilan

interpersonal dan keadilan informasional. Adanya hubungan antara pembuat

keputusan (decision maker) dengan si penerima (receiver), dapat membentuk

kriteria interpersonal. Kriteria yang dapat membentuk, karena adanya empati,

social sensitivity dan consideration. Empati berarti apakah si pembuat keputusan

dapat mengenali atau memahami perasaan individu disekitarnya (melibatkan

kemampuan untuk masuk ke dalam perspektif orang disekitarnya), social

sensitivity adalah apakah si pembuat keputusan memperlakukan individu

berdasarkan martabat manusia diikuti dengan rasa hormat terhadap manusia,

51

dan consideration adalah apakah si pembuat keputusan mendengarkan setiap

hal yang berkaitan dengan permasalahan bawahan.

Menurut Tyler (1989, 1994) menyebutkan ada tiga hal penting yang patut

diperhatikan dalam membahas keadilan interaksional, ketiga aspek tersebut

adalah:

1) Penghargaan

Penghargaan, khususnya penghargaan kepada status sesorang, tercermin

dalam perlakuan, khususnya dari orang yang berkuasa terhadap anggota

kelompoknya. Perlakuan yang menunjukkan penghargaan terhadap orang

lain bisa dalam bentuk kata-kata, sikap, ataupun tindakan.

2) Netralitas

Konsep tentang netralitas berkembang dari keterlibatan pihak ketiga ketika

ada masalah hubungan sosial antara satu pihak dengan pihak yang lain.

Netralitas dapat tercapai bila dasar-dasar dalam pengambilan keputusan,

misalnya, menggunakan fakta dan bukan opini, yang objektif dan

validitasnya tinggi. Namun, konsep ini juga bisa diterapkan pada hubungan

sosial yang tidak melibatkan pihak ketiga. Netralitas dapat tercapai bila

dasar-dasar dalam pengambilan keputusan, misalnya, menggunakan fakta,

bukan opini, yang objektif dan validitasnya tinggi. Aspek ini juga

mangandung makna bahwa dalam melakukan relasi sosial tidak ada

perlakuan dari satu pihak yang berbeda-beda terhadap pihak lain. Hal ini

akan tampak saat terjadi konflik di dalam kelompok, baik yang bersifat

personal, antarkelompok kecil, maupun anggota dengan kelompok

(pimpinan). Pemihakan masih dibenarkan bila menunjuk pada norma atau

aturan yang sudah disepakati.

52

3) Kepercayaan

Aspek keadilan interaksional yang banyak dikaji adalah kepercayaan.

Kepercayaan sering didefinisikan sebagai harapan pihak lain dalam

melakukan hubungan sosial, yang didalamnya mencakup resiko yang

berkaitan dengan harapan tersebut. Kepercayaan dikonseptualisasikan

sebagai fenomena dalam organisasi. Sementara dalam teori kepribadian

akan menekankan pada perbedaan individu dalam membahas soal

kepercayaan yang merupakan keyakinan, harapan, atau perasaan yang

berakar kepada kepribadian yang berkembang dari awal masa pertumbuhan

individu yang bersangkutan.

Cropanzano et al. (2007) meringkas ketiga aspek keadilan organisasi di

atas pada tabel 2.2 dibawah ini :

Tabel 2.2 Komponen Keadilan organisasi

Keadilan distributive

a. Keadilan b. Persamaan c. Kebutuhan

Menghargai karyawan berdasarkan kontribusinya

Menyediakan kompensasi bagi setiap karyawan yang secara garis besar sama

Menyediakan benefit berdasarkan pada kebutuhan personal seseorang

Keadilan procedural

a. Konsistensi b. Lack of Bias c. Keakuratan d. Pertimbangan

wakil karyawan e. Koreksi f. Etika

Semua karyawan diperlakukan sama.

Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan atau diperlakukan tidak sama.

Keputusan dibuat berdasarkan informasi yang akurat

Pihak-pihak terkait dapat memberikan masukan untuk pengambilan keputusan

Mempunyai proses banding atau mekanisme lain untuk memperbaiki kesalahan

Norma pedoman profesional tidak dilanggar

Keadilan interaksional

a. Keadilan interpersonal

b. Keadilan informasional

Memperlakukan seorang karyawan dengan martabat, perhatian, dan rasa hormat

Berbagi informasi yang relevan dengan karyawan

Sumber : Cropanzano et al. (2007)

53

5.1.6. Kepuasan Kerja

5.1.6.1. Konsep Dasar Tentang Kepuasan Kerja

Beberapa ahli memberikan definisi mengenai kepuasan kerja seperti

Davis dan Newstrom, (2000) mengemukakan “Job Satisfaction is the

favorableness or unfavorableness with which employees view their work.”

(Kepuasan kerja adalah perasaan senang atau tidak senang dari seorang

pekerja terhadap pekerjaannya). Kepuasan kerja didefinisikan sebagai sikap

umum individu terhadap pekerjaannya (Robbins, 2003). Kepuasan kerja

merupakan dambaan setiap individu yang sudah bekerja. Masing-masing

karyawan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan nilai yang

dianutnya. Semakin banyak aspek-aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan

keinginan dan kebutuhan karyawan tersebut maka semakin tinggi pula kepuasan

yang dirasakan, demikian pula sebaliknya (Srimulyani, 2009). Selanjutnya

Robbins dan Judge (2008) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi

oleh tantangan pekerjaan, gaji, kondisi kerja, kecocokan kepribadian dan

pekerjaan serta rekan kerja. Ketika para karyawan merasa puas, maka mereka

akan bekerja secara efektif untuk memberikan kemampuannya dalam

meningkatkan kinerja pada organisasi tersebut, Perera (2014).

Menurut Greenberg dan Baron (2003:148) mendeskripsikan kepuasan

kerja sebagai sikap positif atau negatif yang dilakukan individu terhadap

pekerjaan mereka. Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan

seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang

diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima

(Robbin, 2008:31).

Lebih lanjut Locke (1969) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai keadaan

emosional yang terkait dengan penilaian positif atau negatif dari pekerjaan

54

pengalaman. Sementara Lortie (1975), dalam studi sosiologis

menegaskan bahwa ada tiga jenis imbalan yang memenuhi kebutuhan yang

berhubungan dengan karir yaitu: ekstrinsik, dukungan, dan psikis (atau intrinsik).

Imbalan ekstrinsik, dalam pandangannya, berurusan dengan pendapatan uang,

prestise, dan kekuasaan atas orang lain dan umumnya "obyektif" karena setiap

orang mengalami mereka. imbalan tambahan objektif dan subjektif karena

mereka mengacu pada kualitas tujuan pekerjaan yang dapat dilihat sebagai

imbalan. Imbalan psikis dianggap sebagai penilaian subjektif yang dilakukan

dalam rutinitas sehari-hari seorang karyawan.

Definisi tekstual kepuasan kerja dikembangkan oleh Luthans (2006:242)

yang menyatakan bahwa :

Job satisfaction of as a pleasurable or positive emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job experience. Job satisfaction is a result of employee’s perception of how well their job provides those things which are viewed as important.

Definisi kepuasan kerja yang dikembangkan Luthans tersebut

menunjukkan bahwa kepuasan kerja merupakan salah satu bentuk persepsi

karyawan tentang pekerjaan yang diberikan organisasi dengan memberi

pemaknaan penting tidaknya pekerjaan tersebut.

Untuk membahas kepuasan kerja, beberapa teori disajikan untuk

menjelaskan mengapa orang menyenangi pekerjaannya, walaupun antara satu

teori dengan teori yang lain saling menunjukkan prinsip yang berbeda. Teori

yang pertama dipelopori oleh Porter (1961), adalah Teori Perbandingan

Intrapersonal (Intrapersonal Comparison Proce) dikenal juga dengan

Discrepancy Theory. Teori yang kedua dikemukakan oleh Zalesnik (1958), dan

dikembangkan oleh Adams (1963), adalah Theory Interpersonal Comparison

Process yang dikenal juga sebagai Teori Keadilan atau Equity Theory. Teori

55

yang ketiga yaitu teori dua faktor (Two factor theory) teori ini dikemukakan oleh

Herzberg.

Berikut penjelasan dari masing-masing teori di atas :

1) Discrepancy theory

Menurut Porter, mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung

selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan

(difference between how much of something there should be and how much

there is now). Apabila yang didapat ternyata lebih besar dari pada yang

diinginkan, maka akan menjadi lebih puas lagi, walaupun terhadap discrepancy

yang positif. Sebaliknya makin jauh kenyataan yang dirasakan itu dibuat standar

minimum sehingga menjadi negative discrepancy, maka makin besar pula

ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaan. Kepuasan atau ketidakpuasan

yang dirasakan oleh individu merupakan hasil dari suatu perbandingan yang

dilakukan oleh dirinya sendiri terhadap berbagai macam hal yang mudah

diperolehnya dari pekerjaan dan menjadi harapannya. Kepuasan akan dirasakan

oleh individu tersebut bila perbedaan atau kesenjangan antara standar pribadi

individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan kecil, sebaliknya

ketidakpuasan akan dirasakan oleh individu bila perbedaan atau kesenjangan

antara standar individu dengan apa yang diperoleh dari pekerjaan besar.

2) Interpersonal comparison processes theory

Interpersonal comparison processes theory dikenal juga dengan teori

keadilan/Equity Theory. Teori ini dikemukakan oleh Zalesnik (1958) dan

dikembangkan oleh Adam (1963). Teori keadilan/Equity Theory menyatakan

bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas tergantung apakah ia merasa

adanya keadilan (equity). Perasaan equity atau inequity atas suatu situasi

56

diperoleh seseorang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain

yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain.

3) Two factor theory

Two factor theory dikenal juga dengan nama teori dua faktor. Teori ini

dikemukakan oleh Herzberg (1959). Prinsip teori dua faktor ini adalah kepuasan

kerja dan ketidakpuasan itu merupakan dua hal yang berbeda. Menurut teori dua

faktor, karakteristik pekerjaan dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yang

pertama dinamakan dissatisfier atau ketidakpuasan dan yang lain dinamakan

satisfier atau kepuasan. Satisfier (motivator) ialah faktor-faktor atau situasi yang

dibentuknya sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari prestasi,

pengakuan, wewenang, tanggung jawab dan promosi. Dikatakan bahwa hadirnya

faktor ini akan menimbulkan ketidakpuasan, tapi ketiadaan faktor ini tidak selalu

mengakibatkan ketidakpuasan. Dissastifier (hygine factors) ialah faktor-faktor

yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan, terdiri antara lain : penghasilan,

pengawasan, hubungan pribadi, kondisi kerja dan status, jika hal tersebut tidak

terpenuhi seseorang akan tidak puas.

Teori lain yang membahas tentang Kepuasan Kerja, yaitu

1) Teori Hirarki Kebutuhan (A. Maslow)

Penjelasan mengenai konsep motivasi manusia menurut Abraham Maslow

mengacu pada lima kebutuhan pokok yang disusun secara hirarkis. Tata lima

tingkatan motivasi secara secara hierarkis ini adalah:

a) Kebutuhan yang bersifat fisiologis (lahiriyah)

Manifestasi kebutuhan ini terlihat dalam tiga hal pokok, sandang, pangan dan

papan. Bagi karyawan, kebutuhan akan gaji, uang lembur, perangsang,

hadiah-hadiah dan fasilitas lainnya seperti rumah, kendaraan dll. Menjadi

57

motif dasar dari seseorang mau bekerja, menjadi efektif dan dapat

memberikan produktivitas yang tinggi bagi organisasi.

b) Kebutuhan keamanan dan ke-selamatan kerja (Safety Needs)

Kebutuhan ini mengarah kepada rasa keamanan, ketentraman dan jaminan

seseorang dalam kedudukannya, jabatannya, wewenangnya dan tanggung

jawabnya sebagai karyawan. atas kedudukan dan wewenangnya.

c) Kebutuhan sosial (Social Needs)

Kebutuhan akan kasih sayang dan bersahabat (kerjasama) dalam kelompok

kerja atau antar kelompok. Kebutuhan akan diikutsertakan, mening-katkan

relasi dengan pihak-pihak yang diperlukan dan tumbuhnya rasa

kebersamaan termasuk adanya sense of belonging dalam organisasi.

d) Kebutuhan akan prestasi (Esteem Needs)

Kebutuhan akan kedudukan dan promosi dibidang kepegawaian. Kebutuhan

akan simbul-simbul dalam statusnya seseorang serta prestise yang

ditampilkannya.

e) Kebutuhan mempertinggi kapisitas kerja (Self Actualization)

Setiap orang ingin mengembangkan kapasitas kerjanya dengan baik. Hal ini

merupakan kebutuhan untuk mewujudkan segala kemampuan

(kebolehannya) dan seringkali nampak pada hal-hal yang sesuai untuk

mencapai citra dan cita diri seseorang. Dalam motivasi kerja pada tingkat ini

diperlukan kemampuan manajemen untuk dapat mensinkronisasikan antara

cita diri dan cita organisasi untuk dapat melahirkan hasil produktivitas

organisasi yang lebih tinggi.

5.1.6.2. Upaya Meningkatkan Kepuasan Kerja Karyawan

Kepuasan kerja menjadi masalah yang cukup menarik dan penting untuk

diselidiki karena terbukti besar manfaatnya baik bagi kepentingan pegawai,

58

perusahaan atau organisasi dan masyarakat. Banyak faktor-faktor yang

mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Menurut Herzberg (2000:107)

mengembangkan teori kepuasan yang disebut teori dua faktor yaitu faktor yang

tidak merasa puas (dissatisfier) dan faktor orang yang merasa puas (sasstisfier)

artinya ketidak puasan dan kepuasan bukan merupakan variabel yang kontinyu.

Penelitian awal Herzberg menghasilkan dua kesimpulan khusus mengenai teori

tersebut yaitu:

a) Kondisi ekstrinsik, keadaan pekerjaan (job confext) yang menghasilakn

ketidakpuasan dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada, jika

kondisi tersebut ada maka tidak perlu memotivasi karyawan.

b) Kondisi Instrinsik, isi pekerjaan (job contact) yang apabila ada dalam

pekerjaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang

dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi tersebut tidak

ada maka tidak akan menimbulkan rasa ketidak puasan yang berlebihan.

Teori ini didasarkan pada hasil penelitian dimana ia membagi situasi yang

mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok

yaitu:

a) Kelompok bukan pemuas (dissatisfier) merupakan faktor-faktor yang tidak

adanya kepuasan yang terdiri dari upah, jaminan pekerjaan, kondisi kerja,

status, prosedur pekerjaan, mutu supervisi, mutu hubungan antar pribadi

diantara rekan kerja, dengan atasan dan dengan bawahan.

b) Kelompok pemuas (sastisfier) merupakan faktor-faktor yang meliputi

prestasi (achievement), pengakuan (recognition), tanggung jawab

(responsibility), kemajuan (advancement), pekerjaan itu sendiri (the work it

self) dan kemungkinan berkembang (the possibility of growth).

59

Lebih lanjut Luthans (2006) menyatakan bahwa terdapat beberapa faktor

yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu :

a) Pekerjaan itu sendiri. Isi dari pekerjaan itu sendiri adalah sumber utama dari

kepuasan kerja sebagaimana dikemukakan oleh Luthans (2006) yang

menyatakan bahwa “some of the most important ingredients of a satisfying

job uncovered by surveys include interesting and challenging work, work that

is not boring, and a job that provides status”. Dengan demikian pekerjaan

yang dapat mempengaruhi kepuasan adalah suatu pekerjaan yang mampu

merepresentasikan peran penting bagi individu.

b) Pembayaran (upah atau gaji). Individu melihat pembayaran sebagai

cerminan organisasi dalam menghargai kontribusinya dalam mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Upah atau gaji merupakan faktor yang

signifikan dalam meningkatkan kepuasan kerja (Long, 1998).

c) Promosi. Kesempatan untuk mendapat promosi bagi individu mempengaruhi

tingkat kepuasan tertentu. Dalam promosi pekerjaan atau jabatan, di

dalamnya terkandung pula sejumlah bentuk lain yaitu misalnya kenaikan

gaji/upah yang menyertai promosi setiap individu.

d) Teman Sekerja (co-workers). Kesetiakawanan, kerukunan dan kesediaan

untuk saling bekerjasama antar teman sekerja merupakan sumber bagi

peningkatan kepuasan kerja.

e) Kondisi Kerja. Faktor ini lebih banyak berkaitan dengan kondisi fisik

lingkungan kerja. Jika kondisi kerjanya berkualitas baik misalnya tampak

bersih dan menarik, maka individu akan dapat lebih semangat

melaksanakan pekerjaannya. Sebaliknya jika kondisi lingkungan kerja tidak

berkualitas baik misalnya kotor, berisik dan panas, maka individu seringkali

tidak betah dan mengeluh dalam bekerja.

60

f) Pengawasan atau penyeliaan (supervisory). Cara organisasi mengawasi

individu selama bekerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi

kepuasan kerja.

5.1.6.3. Manfaat Kepuasan Kerja

Adapun manfaat yang berkaitan dengan kepuasan kerja menurut

Robinson dan Corners (2000), bahwa kepuasan kerja akan memberikan manfaat

antara lain sebagai berikut:

a) Menimbulakan peningkatan kebahagiaan hidup karyawan.

b) Peningkatan produktivitas dan pretasi kerja.

c) Penguranan biaya melalui perbaikan sikap dan tingkah laku karyawan.

d) Meningkatkan gairah dan semanat kerja.

e) Mengurangi tingkat absensi

f) Mengurangi labor turn over (perputaran tenaga kerja)

g) Mengurangi tingkat kecelakaan kerja

h) Mengurangi keselamatan kerja

i) Meningkatkan motivasi kerja

j) Menimbulkan kematangan psikologis.

k) Menimbulkan sikap positif terhadap pekerjaannya.

Robbins (2001:84) mengemukakan empat respon karyawan terhadap

kepuasan kerja yaitu:

a) Penilaian untuk tetap bertahan dalam organisasi.

b) Tidak melakukan upaya menuggu baiknya kondisi organisasi secara pasif.

c) Tidak melakukan upaya aktif dan konstruktif untuk memperbaiki kondisi.

d) Tetap perduli dengan kondisi organisasi.

Karyawan adalah aset nyata organisasi. Membangun tenaga kerja yang

berkomitmen dan termotivasi dianggap sebagai tujuan utama dan kunci

61

keberhasilan dalam lingkungan kompetitif hari ini. Tujuan ini dapat tercapai jika

keunggulan kompetitif organisasi memiliki potensi untuk meningkatkan

profitabilitas organisasi. Keterlibatan karyawan dalam pekerjaan ini juga

mempunyai implikasi yang produktif. Semua pekerjaan ini terkait perilaku

tampaknya menjadi saling terkait.

Kepuasan kerja memainkan peran penting dalam hal kinerja karyawan,

dan sampai batas tertentu kepada kesejahteraan dan organisasi dalam hal

produktivitas, efisiensi, hubungan karyawan, absensi dan nilai. Kepuasan kerja

dikonseptualisasi secara umum tentang bagaimana konten individu dengan

pekerjaannya. Apabila kepuasan kerja tinggi maka ketidakhadiran cenderung

rendah, sedangkan apabila kepuasan kerja rendah, maka ketidakhadiran kerja

cenderung tinggi. Dalam hal ini ada variabel-variabel penengah seperti

sejauhmana orang-orang merasakan bahwa mereka memandang pekerjaannya

penting, tidak suka absen masuk kerja (Luthans, 2002). Secara sederhana,

kepuasan kerja mengacu atribut dan perasaan yang miliki seseroang dalam

bekerja. Sikap positif dan menguntungkan terhadap pekerjaan dan menunjukkan

kepuasan kerja. Karena kepuasan kerja variabel kompleks, maka dapat

dipengaruhi oleh faktor-faktor yang situasional pada pekerjaan serta karakteristik

dispositional individu (Dugguh, 2014).

Penelitian yang dilakukan oleh (Arifin, 2015; Azeem, 2014; Rose, et, al,

2009; Carmeli, 2004; Dugguh, 2014) menunjukkan bahwa kepuasan kerja

berpengaruh secara positif dan secara signifikan terhadap kinerja, berarti bahwa

jika kepuasan kerja karyawan tinggi maka, karyawan juga akan memaksimalkan

kinerjanya. Namun, hal ini berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh

(Kuswandi, 2015; Sangadji, 2015) yang masing-masing menguji pengaruh

62

kepuasan kerja dan kinerja dosen dan hasil penelitiannya menunjukkan bahwa

kepuasan kerja tidak secara signifikan mempengaruhi kinerja dosen.

5.1.7. Kinerja

5.1.7.1. Konsep Dasar tentang Kinerja

Kinerja sangat penting dalam pencapaian tujuan organisasi. Kinerja

adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama

periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai

kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran kriteria yang telah

ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Kinerja adalah

terjemahan dari performance dalam The Scribner-Bantam English Dictionary,

terbitan Amerika Serikat dan Canada (1979). Kata to perform memiliki beberapa

makna, yaitu: (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry out,

execute), (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat (to discharge of

fullfill), (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or

complete an understaking), dan (4) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh

seseorang (to do what is expected of aperson).

Mathis – Jackson (2004:378) mendefinisikan kinerja (performance) pada

dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja

karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai

berikut. (1) Kuantitas dari hasil, (2) kualitas dari hasil, (3) ketepatan waktu dari

hasil, (4) kehadiran, dan (5) kemampuan bekerja sama.

Robbins (2009:629) mengemukakan “way of thinking about employee

performance is a function of the interaction of ability, motivation, and oportunity”.

Definisi tersebut mengandung arti bahwa kinerja karyawan merupakan sebuah

fungsi interaksi kemampuan, motivasi, dan peluang untuk berkinerja.

63

Lebih lanjut Robins (2007) menjelaskan bahwa kinerja adalah hasil yang

dicapai oleh pekerja pada pekerjaan sesuai dengan kriteria tertentu yang berlaku

untuk pekerjaan tertentu. Kinerja karyawan yang berkualitas sangat dibutuhkan

oleh organisasi dalam rangka meningkatkan kualitas kerja, agar kinerja tersebut

tercapai maka karyawan sebaiknya mendapatkan kepuasan dalam bekerja lebih

dahulu. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk

menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang, sepatutnya memiliki derajat

kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. (Veithzal Rivai : 2005) Kesediaan

dan keterampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu

tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana

mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap

orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh seseorang sesuai dengan

perannya dalam lembaga untuk mencapai tujuannya. Tingkat efisiensi dan

kinerja karyawan dalam bekerja dapat menentukan keberhasilan organisasi,

(Jehanzeb, 2012).

Berdasarkan definisi tersebut kinerja dapat dipengaruhi oleh lima factor

yang dapat dijelaskan sebagai berikut:

a) Harga diri. (self esteem), sering menjadi motivasi karyawan dalam mencapai

sukses di tempat kerja. Karyawan akan merasa harga dirinya jatuh manakala

tidak mempunyai prestasi yang spektakuler selama mengabdi pada

organisasi tertentu.

b) Pengalaman masa lampau (past experience), sering menjadi tolok ukur

seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya.

c) Situasi aktual (actual situation). Karyawan harus menyesuaikan diri dengan

kondisi yang terjadi saat itu.

64

d) Kepribadian individu (personality), seringkali kinerja seseorang di pengaruhi

oleh factor kepribadiannya. Jarang sekali mereka dapat me lepaskan diri dari

karakter dan pembawaan yang ada pada dirinya.

e) Hubungan dengan yang lain (communications from other). Komunikasi antar

rekan kerja sering berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Para pakar manajemen sumber daya manusia dan perilaku organisasi

telah merumuskan beberapa teori yang terkait dengan kinerja pegawai. Teori-

teori kinerja yang telah dirumuskan para pakar tersebut, antara lain :

1. Teori Potensial Kinerja (A Person’s Potential Performance Theory)

Davis dan Newstrom (2002) mengemukakan bahwa kinerja potensial yang

dimiliki seseorang dipengaruhi oleh interaksi antara kemampuan dengan

motivasi. Kemampuan dibentuk oleh interaksi antara pengetahuan dan

ketrampilan sedangkan motivasi dibentuk oleh sikap dan situasi. Hasil

yang diperoleh dari penelitian tersebut bahwa interaksi antara kinerja

potensial manusia dengan sumber daya dan kesempatan akan

mempengaruhi dan menentukan hasil organisasi.

2. Model Kinerja (The Performance Model)

Model tersebut mempunyai formulasi, yaitu : P=Rc x C x E x V x Pf x Rw x F.

Formulasi tersebut menjelaskan bahwa kinerja (P =Performance) merupakan

fungsi dari Kejelasan Peran (Rc=Role clarity),Kompetensi(C= Competence),

Lingkungan (E=Environment), Nilai (V=Value), Kesesuaian Preferensi

(Pf=Preferensi fit), Imbalan (Rw=Reward) dan Umpan Balik (F=Feed Back).

3. Teori Kinerja dan Pengembangan (A Theory of Performance and

Development).

Teori kinerja ini dikemukakan oleh Jackson John H. dan Mathis Robert L. (

2000). Teori ini mengungkapkan bahwa :

65

a. Prestasi kumulatif (cumulative achievement) seseorang dimasa yang

akan datang ditentukan oleh interaksi antara tingkat keseluruhan kinerja

saat bekerja dengan waktu yang dihabiskan pada saat bekerja.

b. Tingkat kinerja keseluruhan saat bekerja dipengaruhi oleh kekuatan

motivasi untuk melaksanakan tugas lain yang bersumber dari

pengetahuan, kepercayaan, konsepsi pribadi, insentif dan kesempatan

melalui mediasi lingkungan yang mendorong untuk melakukan tindakan.

c. Kemampuan, motif, keyakinan dan konsepsi pribadi seseorang

dipengaruhi oleh heriditas dan lingkungan formatif (perkembangan dan

pertumbuhan) di masa lalu.

4. Teori Dimensi Kinerja (Performance Dimension Theory)

Teori ini dikemukakan oleh Robbins (2000), bahwa kinerja pegawai

merupakan fungsi dari interaksi antara kemampuan (ability), motivasi

(motivation), dan kesempatan (opportunity). Formulasi dari fungsi kinerja

tersebut adalah: P = f (A x M x O), dimana :

A (Ability), adalah kemampuan untuk menetapkan dan melaksanakan suatu

sistem dalam pemanfaatan sumber daya dan teknologi secara efektif dan

efisien untuk mencapai hasil yang optimal.

M (Motivation), adalah keinginan dan keunggulan seorang pekerja untuk

mengerjakan pekerjaannya dengan baik dan disiplin untuk mencapai

prestasi kerja yang maksimal.

O (Opportunity), adalah kesempatan yang dimiliki oleh pegawai dalam

mengerjakan, memanfaatkan waktu dan peluang untuk mencapai hasil

tertentu.

66

5. Teori Kinerja menurut Wexley dan Yukl

Wexley dan Yukl (2002) mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi

kinerja pegawai antara lain adalah disiplin kerja dan motivasi kerja. Disiplin

kerja diperlukan untuk menghasilkan kinerja yang bagus, dengan disiplin,

pegawai akan berusaha untuk melakukan pekerjaan semaksimal mungkin

dan kinerja yang dihasilkan menjadi lebih bagus. Menurut pendapat Wether

Jr. yang dikutip oleh Fuad (2004), menyatakan bahwa disiplin adalah upaya

manajemen untuk mengusahakan agar karyawan mentaati

standar/peraturan dalam organisasi. Ia menganggap bahwa disiplin

sebagai suatu latihan untuk mengubah dan mengoreksi pengetahuan, sikap

dan perilaku sehingga karyawan akan berusaha untuk bekerja sama dan

meningkatkan kinerjanya bagi organisasi.

Dessler (1998: 26-28) menyebutkan enam cara yang dapat dilakukan

untuk melakukan penilaian terhadap kinerja seseorang, yaitu: (1) penilaian

dilakukan oleh ketua progaram studi (pimpinan) terdekat, (2) penilaian dengan

menggunakan penilaian teman kerja, (3) penilaian dilakukan oleh komisi penilai(

BPM), (4) penilaian diri yang dilakukan oleh yang dinilai, (5) penilaian dilakukan

oleh mahasiswa, dan (6) penilaian melalui umpan balik.

Lebih lanjut Robbins et, al (2007) mengemukakan kinerja dapat di nilai

dari empat dimensi yaitu: 1) kuantitas pekerjaan, 2) kualitas pekerjaan, 3)

pengetahuan akan pekerjaan dan 4) ketergantungan pegawai terhadap supervisi.

5.1.7.2. Penilaian Kinerja

Mondy (2008:257) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai suatu sistem

formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas karyawan, baik individu

maupun tim. Penilaian kinerja seringkali dianggap sebagai tindakan rutinitas

yang tidak disukai dan negatif serta dianggap tidak memerlukan keahlian.

67

Padahal penilaian kinerja merupakan kegiatan penting dan memberikan banyak

manfaat bagi perusahaan.

Sedangkan menurut Dessler (2008: 322), penilaian kinerja berarti

mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan atau di masa lalu relatif terhadap

standar prestasinya. Selanjutnya Dessler (2008: 325) menjelaskan beberapa

alasan untuk menilai kinerja, sebagai berikut:

a) Penilaian kinerja memainkan peranan penting yang terintegrasi dalam

proses manajemen kinerja perusahaan.

b) Penilaian kinerja memungkinkan pimpinan dan karyawan menyusun sebuah

rencana untuk mengoreksi berbagai kekurangan yang ditemukan dalam

penilaian dan untuk menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar

oleh karyawan.

c) Penilaian kinerja penting untuk tujuan perencanaan karir dengan

memberikan kesempatan meninjau rencana karir karyawan dan

memperhatikan kekuatan dan kelemahannya secara spesifik.

d) Penilaian sangat penting dalam pengambilan keputusan kenaikan gaji dan

promosi.

Penilaian kinerja secara objektif merupakan keahlian yang harus dimiliki

oleh penilai kinerja. Penilaian yang dilebihkan atau dikurangi karena berbagai

faktor dapat merugikan perusahaan, karyawan, dan penilai itu sendiri. Penilai

kinerja harus membiasakan diri dengan teknik dasar penilaian, memahami dan

menghindari masalah-masalah yang dapat megacaukan penilaian, dan dapat

melakukan penilaian dengan adil (Dessler, 2008: 326).

Berikut merupakan bagan proses penilaian kinerja menurut Mondy (2008:

260) dapat dilihat pada gambar 2.3 berikut:

68

Gambar 2.3 Proses Penilaian Kinerja Menurut Mondy

Penilaian kinerja pada umumnya dilakukan oleh departemen sumber

daya manusia yang mengkoordinasikan perancangan dan implementasi

program-program penilaian kinerja. Lebih lanjut Mondy (2008:262)

mengemukakan lima pihak yang dapat melakukan penilaian terhadap kinerja

karyawan, yaitu:

a) Atasan Langsung

Atasan langsung adalah pilihan paling umum dalam menilai kinerja karyawan.

b) Bawahan

Sebagaimana atasan dapat mengamati dan menilai bawahannya maka

bawahan juga dapat memberikan penilaian terhadap kinerja atasannya.

Mengidentifikasi Tujuan-tujuan Penilaian Spesifik

Menetepkan Kriteria-kriteria Kinerja dan Mengkomunikasikannya kepada Para

Karyawan

Memeriksa Pekerjaan yang Dijalankan

Mendiskusikan Penilaian Bersama Karyawan

Menilai Kinerja

69

c) Rekan atau Anggota Tim

Kedekatan anggota tim dalam melakukan suatu pekerjaan dapat memberikan

perspektif mengenai kinerja tertentu yang tidak dapat diamati oleh atasan

langsungPenilaian Diri Sendiri

Penilaian kinerja terhadap diri sendiri merupakan cara yang baik untuk

dilakukan apabila karyawan memahami tujuan-tujuan mereka dan kriteria-

kriteria yang digunakan untuk evaluasi.

d) Penilaian Pelanggan

Perilaku pelanggan memiliki peranan penting terhadap tingkat kesuksesan

perusahaan. Beberapa perusahaan menggunakan masukan pelanggan

sebagai penilaian kinerja terhadap karyawan.

Menurut Mondy (2008: 257) data yang dihasilkan dari penilaian kinerja

bisa memiliki nilai potensial untuk hampir semua bidang fungsional sumber daya

manusia, di antaranya untuk perencanaan sumber daya manusia, perekrutan

dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan

karir, program kompensasi, hubungan kekaryawanan internal, dan penilaian

potensi karyawan.

5.1.7.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Penilaian Kinerja

Mondy (2008: 259) mengemukakan bahwa terdapat banyak faktor yang

mempengaruhi penilaian kinerja, baik faktor internal maupun faktor eksternal.

Faktor eksternal misalnya legislasi hukum yang mewajibkan sistem-sistem

penilaian kinerja tidak bersifat diskriminatif, serikat pekerja yang menekankan

senioritas sebagai dasar kenaikan gaji dan promosi. Sedangkan faktor internal

misalnya budaya perusahaan yang dapat menjadi faktor penghambat atau faktor

pendukung dalam penilaian kinerja.

70

Sedangkan menurut Dessler (1992: 514) ada 5 (lima) faktor dalam

penilaian kinerja, yaitu:

a) Kualitas pekerjaan, meliputi: akuisi, ketelitian, penampilan dan penerimaan

keluaran;

b) Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan kontribusi;

c) Supervisi yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran, arahan, atau

perbaikan;

d) Kehadiran, meliputi: regularitas, dapat dipercaya / diandalkan dan ketepatan

waktu;

e) Konservasi, meliputi: pencegahan, pemborosan, kerusakan, dan

pemeliharaan.

5.2. Tinjuan Empiris

Hasil kajian penelitian terdahulu yang relevan dimaksudkan untuk

memberikan gambaran tentang posisi dan kelayakan penelitian tentang

pengaruh Person-Organization Fit (P-O Fit), Quality of work life, keadilan

organisasi terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan BUMN di Sulawesi

Selatan. Selain itu dimaksudkan pula untuk memberi gambaran tentang

perbedaan fokus masalah dan hasil dari penelitian. Dalam studi yang diakukan

oleh Farooqui & Nagendra, (2014), menyatakan bahwa hubungan antara kinerja

dan Person-Organization Fit (P-O Fit) dimediasi oleh kepuasan kerja. Kepuasan

kerja diharapkan dapat mempengaruhi kinerja kerja. Porter & Steers,(1973),

berpendapat bahwa kinerja, dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Hal ini diperkuat

oleh pandangan bahwa kinerja dipengaruhi oleh tingkat motivasi, kejelasan

peran, dan kemampuan (Robbins, 2007). Penelitian yang dilakukan oleh

Farooqui, (2014); Carmeli, (2004); Rose, (2009); Arifin, (2015); Aseem (2014);

Ahmad (2010) mengemukakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan

71

terhadap kinerja. Hal ini berbeda yang dikemukakan oleh Sangadji (2014);

Handoko (2013); Kuswandi (2015) yang masing-masing mengemukakan bahwa

kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja.

Hubungan-hubungan determinasi tersebut dapat dlihat sebagai berikut:

2.2.1. Person-Organization Fit (P-O Fit), Kepuasan Kerja dan Kinerja

Person-Organization Fit (P-O Fit) adalah kesesuaian antara norma-norma

dan nilai-nilai organisasi dan nilai-nilai karyawan. Di antara faktor-faktor lain,

tingkat kesesuaian antara nilai-nilai dan norma-norma karyawan, dengan yang

ada pada organisasi yang bekerja untuk dapat mempengaruhi hasil pekerjaan

penting seperti komitmen organisasional, kepuasan kerja dan keinginan

berpindah (Alniacik, 2013). Person-Organization Fit (P-O Fit) memiliki pengaruh

yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Dalam studi Smith et. al, (1969) yang

mengkaji berbagai penelitian dan menemukan bahwa, secara umum kepuasan

kerja cenderung dipengaruhi oleh penilaian karyawan atas tugas mereka. Para

peneliti menyimpulkan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) berhubungan

dengan kepuasan kerja. Hal ini diperkuat oleh temuan O'Reilly, (1977); Chatman

et al, (1994); Nazir (2014); Latif (2013); Tepeci (2001) yang menyatakan bahwa

variable Person-Organization Fit (P-O Fit) dalam organisasi memiliki dampak

yang kuat terhadap kepuasan kerja. Namun demikian, ketika remunerasi atau

imbalan dikendalikan oleh nilai pekerjaan maka akan berhubungan langsung

dengan kepuasan kerja. Penelitian tersebut konsisten dengan teori Person-

Organization Fit (P-O Fit) oleh Kristof (1996).

Karyawan yang memiliki tingkat kepuasan kerja yang tinggi maka mereka

merasa lebih puas dengan pekerjaan. Mereka tidak akan berpikir

mengenai karakteristik yang lebih penting. Oleh karena itu, dapat disimpulkan

bahwa bukan hanya karakteristik pekerjaan yang pasti tetapi juga persepsi

72

karyawan, yang berkaitan dengan tingkat kepuasan. Farooqui, et al. (2014) juga

meneliti tentang pengaruh antara Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap

kepuasan kerja dan kinerja karyawan dan hasil penelitiannya menunjukkan

bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh secara positif dan

signifikan terhadap kinerja dengan kepuasan kerja sebagai variable antara.

Kepuasan kerja sangat penting dimana tugas dan tanggung jawab yang

dibebankan kepada karyawan harus sesuai dengan kompetensi yang dimiliki.

Tugas yang tidak cocok dengan kemampuan karyawan akan mengarah pada

ketidakpuasan dalam bekerja. Imbalan akan menentukan tingkat kepuasan kerja.

Ketika seseorang mengalami tanggung jawab yang sesuai dengan

kemampuannya, maka ia akan melakukan suatu pekerjaan yang menunjukkan

produktivitas atau kinerja yang lebih tinggi. Para manajer dalam mengelola

sumber daya manusia harus menyadari fakta ini, bahwa kemampuan karyawan

harus mempertimbangkan dalam melaksanakan tugas-tugas mereka.

Konsep yang terkait dengan Person-Organization Fit (P-O Fit) atau

kesesuaian antara individu dan organisasi penting untuk keberhasilan organisasi.

Kontrak psikologis, persepsi individu yang baik, akan membentuk dasar dari

Person-Organization Fit (P-O Fit). Namun demikian, ada konsep yang harus

dipertimbangkan dalam interaksi antara karyawan dan organisasi seperti

kepuasan kerja dan komitmen organisasional dan penerapan konsep ini dalam

suatu budaya. Hasil penelitian yang dilakukan di Taiwan, menunjukkan bahwa

Person-Organization Fit (P-O Fit) elemen kunci dalam tingkat kepuasan kerja

dan pengalaman kerja karyawan apakah diukur dengan instrumen atau tarif.

Sebuah organisasi bukan lembaga pasif atau stabil dan berkembang dan tumbuh

dalam budaya organisasi.

73

Person-Organization Fit (P-O Fit) mungkin terkait dengan budaya

organisasi, dampak dari tipe tertentu dari budaya organisasi juga dinilai.

Keterlibatan dalam sebuah organisasi yang memiliki budaya organisasi birokrasi

mengakibatkan tingkat terendah kepuasan kerja dan komitmen organisasional.

Budaya inovatif adalah tertinggi berikutnya dan budaya yang mendukung

memiliki tingkat tertinggi kepuasan kerja karyawan dan komitmen organisasional.

Temuan ini menunjukkan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) memainkan

peran penting pada tingkat kepuasan kerja dalam sebuah organisasi. Dampak

dari Person-Organization Fit (P-O Fit) pada kepuasan kerja dan komitmen

organisasional di Taiwan, hasil menunjukkan bahwa tingkat Person-Organization

Fit (P-O Fit) memiliki peranan yang sangat penting dalam semua jenis budaya

organisasi. Semakin baik Person-Organization Fit (P-O Fit) semakin tinggi tingkat

kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

Person-Organization Fit (P-O Fit) merupakan variabel penting dalam organisasi

dalam budaya non-Barat (Boxx, W. R., Odom, R. Y., & Dunn, M. G. (1991).

Penelitian ini didukung oleh kajian meta-analisis dengan 25 penelitian oleh

Kristof (2005) yang berkaitan dengan Person-Organization Fit (P-O Fit),

kepuasan kerja dan kinerja.

Penelitian yang dilakukan oleh Aurthy & Daugherty (2003) membantah

bukti empiris sebelumnya mengenai hubungan Person-Organization Fit (P-O Fit)

dengan kepuasan kerja pada karyawan warehouse (gudang) di Inggris dan

Spanyol dengan menggunakan sampel 667 karyawan dan menemukan hasil

yang berbeda dengan bukti emipiris sebelumnya bahwa antara Person-

Organization Fit (P-O Fit) dengan kepuasan kerja pada karyawan tidak

berpengaruh secara signifikan karena interaksi antara karyawan satu dengan

lainnya sangat terbatas.

74

Mengacu pada research gap tersebut, maka peneliti mencoba menguji

ulang penelitian yang dilakukan Chadwell dan O’ Reilly (1991) dan penelitian

Aurty dan Daugherty (2003) dengan memasukkan variabel kepuasan kerja

seperti yang telah disarankan penelitian terdahulu tentang Person-Organization

Fit (P-O Fit) yaitu Silverthone (2003); Boxx, Odom,& Dunn, (1991); dan Chatman,

(1991) bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) merupakan prediktor kuat dari

kepuasan kerja yang selanjutnya akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

2.2.2. Quality of Work Life, Kepuasan Kerja dan Kinerja

Konsep Quality of work life menunjukkan reaksi emosional yang positif dan

sikap individu memiliki terhadap pekerjaan mereka. Telah dikonseptualisasikan

bahwa Quality of work life sebagai sikap umum terhadap pekerjaan. prestasi

kerja yang sering dipandang sejauh mana karyawan melaksanakan pekerjaan,

tanggung jawab dan tugas secara memadai. Quality of work life mempengaruhi

perasaan, keamanan, kebanggaan, keluarga, demokrasi, kepemilikan, tanggung

jawab dan fleksibilitas. Perilaku atasan, kompensasi dan manfaat dan Quality of

work life semua memiliki pengaruh positif yang signifikan terhadap kepuasan

kerja dimana kompensasi dan imbalan memiliki dampak paling kuat. Sebaliknya,

karakter pekerjaan ditemukan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.

Dengan kepuasan kerja yang tinggi maka kinerja karyawan juga meningkat.

Locke (1976) merangkum beberapa penelitian yang mengkaji faktor-faktor kausal

dalam kepuasan kerja dan menyebutkan antara nilai-nilai atau kondisi yang

paling penting untuk mencapai Quality of work life yang tinggi, yaitu, kemampuan

individu menyelesaikan suatu pekerjaan yang menantang; kepentingan pribadi

dengan pekerjaan itu sendiri; Pekerjaan yang tidak terlalu melelahkan; imbalan

yang sesuai; informatif dan sesuai dengan masing-masing mereka pribadi

aspirasi; kondisi kerja yang nyaman dengan individu yang dapat memenuhi

75

kebutuhan fisik dalam mencapai tujuan; hubungan antar rekan di tempat kerja

yang dapat membantu karyawan untuk mencapai nilai-nilai pekerjaan seperti

pekerjaan yang menarik, promosi, dan nilai-nilai dasar organisasi.

Beberapa penelitian yang menguji pengaruh Quality of work life terhadap

kepuasan kerja seperti yang diteliti oleh Rubel et. al (2014); Abagi (1999);

Selvaraj (2014); Sheel (2012); Kanpur, et, al (2014), dan hasil penelitian

menunjukkan bahwa Quality of work life berpengaruh positif dan signifikan

terhadap kepuasan kerja. Penelitian tersebut diperkuat oleh teori Mirvis dan

Lawler (1984) mengemukakan bahwa quality of work life dikaitkan dengan

kepuasan upah, jam dan kondisi kerja. Dia menggambarkan elemen dasar dari

kualitas hidup yang baik seperti lingkungan kerja yang aman, upah yang adil,

kesempatan kerja dan kesempatan yang sama untuk kemajuan. Sementara

hubungan antara quality of work life dan Kinerja masih kontroversial, meskipun

hasil ini beberapa studi memberikan klarifikasi Akecth et. al, (2012); Sheel

(2012); Rubel (2014); Brewer (2005), menyatakan bahwa Quality of work life juga

berpengaruh signifikan terhadap kinerja.

Namun bukti empiris sebelumnya terbantahkan oleh penemuan yang

dilakukan ZohurulIslam (2006) yang menguji pengaruh Quality of work life

terhadap kepuasan kerja dan kinerja dan hasil temuannya menunjukkan bahwa

Quality of work life tidak memiliki hubungan yang signifikan dengan kinerja.

Sementara Arifin (2012) meneliti tentang pengaruh Quality of work life terhadap

kepuasan kerja dan hasil penelitiannya menunjukkan bahwa Quality of work life

tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan.

2.2.3. Keadilan Organisasi, Kepuasan Kerja dan kinerja.

Fungsi keadilan memiliki efek langsung pada kinerja karyawan, keadilan

khususnya organisasi adalah kesepakatan dengan situasi ketika karyawan

76

menyimpulkan tentang perilaku mereka dalam bekerja dan bagaimana efek

persepsi ini terhadap kinerja (Moorman, 2009). Li dan Cropanzano (2009)

menyebutkan bahwa keadilan organisasi dapat meningkatkan kinerja individu,

melahirkan perilaku kewarganegaraan, kesehatan mental yang baik, tingkat stres

yang rendah dan berbagai sikap individu yang lebih baik.

Konsep keadilan organisasi umumnya dianalisis dalam tiga kategori:

keadilan distributif, prosedural dan interaksional (Greenberg, 1990). Hal ini

berbeda dengan McFarlin dan Sweeney (1992) yang mengusulkan hanya dua

model faktor keadilan organisasi yaitu terdiri dari keadilan distributif dan keadilan

procedural dimana keadilan distributif berkaitan dengan hasil tingkat organisasi

(kepuasan) sedangkan keadilan prosedural berkaitan dengan hasil tingkat

organisasi (komitmen organisasional). Model ini relevan dengan penelitian

Bakhshi et. al. (2009) yang meneliti di sebuah perguruan tinggi kesehatan di

India dengan sampel 128 karyawan, hasil studi ini menunjukkan bahwa keadilan

distributive berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja tetapi

keadilan procedural tidak memiliki pengaruh dengan kepuasan kerja. Meta

analisis yang dilakukan Colquitt et al. (2001) memperkuat dalil ini dan

menyatakan bahwa keadilan distributif berpengaruh kuat terhadap perilaku

spesifik, misalnya kepuasan imbalan dan kepuasan kerja, sedangkan keadilan

prosedural berpengaruh kuat terhadap perilaku global, misalnya komitmen

organisasionalonal, komitmen kelompok, dan intensi keluar.

Umumnya peneliti yang mengkaji mengenai perbedaan antara keadilan

prosedural dan distributif selalu mendapatkan kontroversi atas perbedaan antara

keadilan interaksional dan keadilan prosedural. Begitupun hasil penelitian

Fernandes dan Awamleh (2006); Iqbal (2013); Lambert et al. (2007)

bertentangan dengan penelitian sebelumnya, fakta penelitiannya menyatakan

77

bahwa keadilan distribusi tidak memiliki hubungan dengan kepuasan kerja.

Karyawan yang lebih berpengalaman memiliki akses penuh atas distribusi

sumber daya karena hubungan antara keadilan distributif dan kepuasan kerja

adalah negatif. Sementara hubungan antara dua dimensi lainnya (Prosedural

dan interaksional) dan kepuasan kerja adalah positif dan signifikan.

Model yang diajukan oleh Mc. Farlin serta beberapa penelitian

sebelumnya dibantah oleh studi empiris Zu’bi et. al (2010); Diab (2015) bahwa

semua dimensi keadilan organisasi berkorelasi positif dengan kepuasan kerja. Ini

tersirat bahwa kepuasan kerja dipelajari secara langsung tergantung pada tingkat

keadilan organisasi yang dirasakan oleh karyawan. Keadilan interaksional

berbeda dari keadilan prosedural karena merupakan komponen pertukaran

interaksi sosial dan kualitas pelakuan, sedangkan keadilan prosedural

merupakan proses yang digunakan untuk sampai ke tahap hasil keputusan.

Temuan ini terbantahkan oleh Kaleem, et. al. (2011) menyatakan bahwa tidak

ada pengaruh langsung antara keadilan organisasi dengan kepuasan kerja tetapi

melalui penilaian kinerja sebagai mediator.

Penelitian lain yang dilakukan oleh Shakoorzadeh (2015); Diab (2015)

yang menunjukkan bahwa antara unsur-unsur keadilan (Distributif dan

prosedural) dan kinerja ada hubungan yang signifikan. Dengan peningkatan

keadilan distributif dan prosedural, maka efisiensi meningkat. Tetapi tidak ada

hubungan yang signifikan antara keadilan interaksional dan efisiensi. Hubungan

antara dua dimensi (Prosedural dan interaksional) dan kepuasan kerja adalah

positif pada hasil yang signifikan dalam studi ini. Keadilan organisasi berkaitan

dengan persepsi karyawan tentang keadilan dalam organisasi. Dengan kata lain,

teori ini menjelaskan tentang perilaku karyawan terhadap diri mereka sendiri dan

orang lain dengan mempertimbangkan efektivitas kinerja organisasi dan keadilan

78

sehingga karyawan merasa puas, seperti kondisi psikologis yang menekankan

pada persepsi tentang kenyamanan di tempat kerja (Seyed Javadin et al., 2008).

2.2.4. Kepuasan Kerja dan kinerja

Banyak perdebatan yang muncul mengenai hubungan antara kepuasan

kerja dengan kinerja. Temuan empiris mengenai hubungan antara kepuasan

kerja dengan kinerja dikaji lebih jauh dalam beberapa studi seperti Fisher (2003);

Renyowijoyo (2003); Carmeli (2004); Koesmono (2014); Farooqui (2014); Rose

(2009); Arifin (2015), Funmilola (2011) menunjukkan bahwa kepuasan kerja

positif secara signifikan mempengaruhi kinerja dan ada hubungan antara budaya

organisasi pada kinerja. Motivasi, kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja

dengan komitmen sebagai mediator dengan motivasi yang dimiliki oleh

seseorang berdampak pada kinerja jangka panjang organisasi. Dengan demikian

mereka menyimpulkan bahwa faktor-faktor tersebut sangat mempengaruhi

seseorang dalam menjalankan tugasnya sehingga kinerja dapat ditingkatkan.

Temuan lain membantah penelitian sebelumnya, Sangadji (2014);

Handoko (2013); Kuswandi (2015) yang masing-masing meneliti tentang

kepuasan kerja dan kinerja dosen di beberapa perguruan tinggi dan menemukan

bahwa tidak ada hubungan antara kepuasan kerja dengan kinerja. Studi ini

bertolak belakang dengan temuan empiris sebelumya yang menyatakan bahwa

kepuasan kerja dengan kinerja merupakan dua variable yang saling berkaitan.

Akan tetapi sebagian peneliti lain berpendapat bahwa yang terjadi adalah

sebaliknya yaitu kinerja mengakibatkan kepuasan kerja (Astuti, 2010). Hal ini

terjadi berdasarkan pemikiran bahwa dengan kinerja yang baik karyawan akan

mendapatkan penghargaan seperti promosi, insentif dan sebagainya sehingga

hal tersebut menjadi pendorong terjadinya kepuasan kerja (Chruden, 1988).

Beberapa temuan tersebut diperkuat oleh meta-analysis dari Judge et. al (2001)

79

yang menyatakan bahwa ada korelasi antara kepuasan kerja dengan kinerja, hal

tersebut hanya sebuah bentuk korelasi, tetapi tidak ditemukan bahwa kepuasan

kerja dapat meningkatkan kinerja.

75

Tabel 2.3 Penelitian Terdahulu

NO. PENELITI JUDUL VARIABEL/INDIKATOR HASIL/TEMUAN PERBEDAAN

PERSAMAAN

1. Farooqui, S. Nagendra,

A. (2014)

The Impact of Person organization Fit on Job Satisfaction and Performance of the Employees

Independen Person Organization Fit (P-O-

Fit) Moderating

Kepuasan Kerja Dependen

Kinerja karyawan

Person Organization Fit (P-O-Fit) berpengaruh terhadap kepuasan kerja

Person Organization Fit (P-O-Fit) berpengaruh positif & signifikan terhadap kinerja.

Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja.

Obyek penelitian; organisasi swasta

Hanya 1 variabel independen; Person Organization Fit (P-O-Fit)

Kepuasan kerja sebagai variabel moderating

Person Organization Fit (P-O-Fit) sebagai variabel independen

Variabel dependen; kinerja karyawan

2. Collin Silverthorne (2004)

The impact of organizational culture and person-organization fit on organizational commitment and job satisfaction in Taiwan

Independen: Person Organization Fit (P-O-

Fit) Budaya organisasi Dependen: Kepuasan kerja

Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan

Budaya Organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja.

Menggunakan 2 variabel indpenden yaitu budaya organisasi, Person Organization Fit (P-O-Fit)

Hanya 1 variabel dependen yaitu kepuasan kerja

Mengggunakan variabel Person Organization Fit (P-O-Fit) sebagai varaiabel independen dan kepuasan kerja sebagai variabel dependen.

3. Boxx, W. R., Odom, R. Y., & Dunn, M. G. (1991).

Organizational Values and Value Congruency and Their Impact on Satisfaction, Commitment, and Cohesion: An Empirical Examination Within the Public Sector.


Fit) Dependen: Kepuasan Kerja Komitmen organisasional

Person Organization Fit (P-O-Fit) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

Hanya 1 variabel Variabel indpenden Person Organization Fit (P-O-Fit)

Variabel dependen memasukkan komitmen organisasi

Obyek penelitian pada BUMN.

Person Organization Fit (P-O-Fit) sebagai variabel indpenden dan kepuasan kerja sebagai variabel dependen

4. Kristof (1996) Distinguishing between Employees’ Perceptions of Person–Job and Person–Organization Fit


Fit) Person job-fit Dependen:

Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Variabel independen ada 2; Person Organization Fit; Person job-fit

Hanya 1 Variabel dependen; kepuasan

Menguji pengaruh Person Organization Fit (P-O-Fit) terhadap kepuasan kerja

80

https://www.researchgate.net/profile/Colin_Silverthorne

76

Kepuasan kerja kerja. Tidak memasukkan

kinerja sebagai variabel dependen

5. Chad W. Autry and Patricia J. Daugherty (2003)

Warehouse Operations Employees: Lingking Person Organization Fit, Job Satisfaction and Coping Response


Fit) Dependen: Kepuasan kerja

Person-Organization Fit (P-O Fit) tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja

Variabel indpenden ada 2; kepuasan kerja & tanggapan karyawan.

Tidak memasukkan kinerja sebagai variabel dependen

Menguji pengaruh Person Organization Fit (P-O-Fit) terhadap kepuasan kerja karyawan

6. Mustafa Tepeci (2001)

The Effect of Personal Values, Organizational Culture, and Person-Organization Fit on Individual Outcomes In the Restaurant Industry


Fit) Karakteristik individu Budaya organisasi

Dependen: Kepuasan kerja Kinerja karyawan

Person Organization Fit (P-O-Fit) berpengaruh terhadap kepuasan kerja

Person Organization Fit (P-O-Fit) berpengaruh positif & signifikan terhadap kinerja.

Variabel indpenden; budaya organisasi; karakteristik individu

Obyek penelitian pada perusahaan swasta

Person Organization Fit (P-O-Fit) sebagai variabel indpenden

Variabel dependen ada 2; Kepuasan kerja dan Kinerja karyawan

Obyek penelitian BUMN

7. Sheel, S., Sinddhawi K., Goel, S., Pathak, S., (2012).

Quality of work life, Employee Performance and Career Growth Opportunities: A Literature Review.

Independen: Quality of work life Dependen: Kinerja Komitmen organisasional

Quality of work life Berpengaruh positif terhadap kinerja

Variabel indpenden; peluang karir

Variabel dependen komitmen organisasi

Indikator; teori Walton

Variabel indpenden; Quality of work life

Menguji pengaruh Quality of work life terhadap kinerja karyawan

8. Selvaraj, N. (2014).

Research Publish Journals A Study on Review of Quality of work lifeon Employee Retention in Private Companies.

Independen: Quality of work life Dependen: Kepuasan kerja

Quality of work life Berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja

Obyek penelitian; perusahaan swasta

Indikator; 15 Variabel independen;

retensi karyawan Variabel dependen;

kepuasan kerja

Obyek penelitian BUMN Menguji pengaruh

Quality of work life terhadap kepuasan kerja

Variabel dependen; kepuasan kerja & kinerja

9. Rubel, M. R. B., Kee, D. H. K., (2014)

Quality of work lifeand Employee Performance: Antecedent and Outcome of Job Satisfaction in

Independen:

Quality of work life Intervening:

Kepuasan kerja

Quality of work life berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

Variabel dependen; pengawasan, kompensasi, karakteristik pekerjaan.

Menguji pengaruh Quality of work life terhadap kinerja karyawan dengan

762

8

1

77

Partial Least Square (PLS)

Dependen:

Kinerja Quality of work

lifeberpengaruh positif terhadap kinerja


kepuasan kerja sebagai variabel intervening

10. Kanpur, R., Srivastava, S. (2014)

A Study On Quality Of Work Life: Key Elements & It’s Implications.

Independen:

Quality of work life Dependen:

Kepuasan kerja

Kinerja


Quality of work life

berpengaruh positif terhadap kinerja

Variabel independen hanya 1; Quality of work life

Quality of work life; teori Walton (1975)

Quality of work lifesebagai variabel independen

Kepuasan kerja & kinerja karyawan sebagai variabel dependen

11. Md. ZohurulIslam et al (2006).

Quality of Work Life and Organizational Performance: Empirical evidence from Dhaka Export Processing Zone

Independen:

Quality of work life Dependen:

Kepuasan kerja

Kinerja


Quality of work life tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja

Obyek penelitian; perusahaan manufaktur.

Variabel independen hanya 1; Quality of work life

Menguji pengaruh Quality of work life terhadap kinerja

Variabekl dependen; kepuasan kerja & kinerja karyawan

12. Karakose, T. (2014).

The Empirical Study of Organizational Justice and Job Satisfaction for High School Teachers in Turkey.

Independen: Keadilan organisasi Dependen: Kepuasan kerja

Keadilan organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

Obyek penelitian; guru SMA di Turki

Variabel dependen; kepuasan kerja & motivasi

Menguji pengaruh keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja

13. Ghodsian, F., Mehdizadeh, A. H., (2015).

The Relationship Between Managers’ Organizational Justice and Performance of First-Grade High School Teachers in Tehran, Iran.

Independen: Keadilan organisasi Dependen: Kinerja

Keadilan organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan

Obyek penelitian; guru SMA di Iran

Variabel independen hanya 1; keadilan organisasi

Variabel dependen hanya 1; kinerja karyawan

Menguji pengaruh keadilan organisasi terhadap kinerja

Indikator; keadilan distributive, procedural, interaksional

14. Shakoorzadeh, R., Vaisi, R., Maheri, S., Ebadi, S.,

Survey of Relationship between Organizational Justice and Staff's Efficiency in Education

Independen: Keadilan organisasi; Keadilan

distributive, keadilan interaksional, keadilan

Dimensi keadilan distributive & keadilan prosedural berpengaruh terhadap kinerja

Obyek penelitian; tenaga kependidikan

Variabel independen hanya 1; keadilan

Menguji pengaruh keadilan organisasi terhadap kinerja

Indikator; keadilan

82

78

Dolatshah, Z., (2015)

Factory in the City of Urmia

prosedural Dependen: Kinerja

Dimensi keadilan interaksional tidak berpengaruh terhadap kinerja

organisasi

Variabel dependen hanya 1; kinerja karyawan

distributive, procedural, interaksional

15. Bakhshi, A., Kumar, K., Rani, E. (2009).

Organizational Justice Perceptions as Predictor of Job Satisfaction and Organization Commitment.


distributive, keadilan procedural Kepuasan Kerja Intervening Kepuasan kerja Dependen: Komitmen organisasi

Dimensi keadilan distributive berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja

Dimensi keadilan prosedural tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja

Obyek penelitian; tenaga tenaga medis 128 orang

Variabel dependen; komitmen organisasi & kepuasan kerja


Kepuasan kerja sebagai variabel intervening

16. Zu’bi, H. A., (2010).

A Study of Relationship between Organizational Justice and Job Satisfaction.


distributive, keadilan procedural, keadilan interaksional

Dependen: Kepuasan Kerja

Ketiga dimensi keadilan organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja

Variabel Indpenden 2; persepsi karyawan & keadilan organisasi

Variabel dependen hanya 1; kepuasan kerja

Obyek penelitian; BUMN



17. Kaleem, M. M., Jabeen, B., Twana, M, J. (2011).

Organizational Justice in Performance Appraisal System: Impact on Employees Satisfaction and Work Performance.



Penilaian kinerja Intervening Kepuasan kerja Dependen: Kinerja

Keadilan organisasi tidak berpengaruh langsung terhadap kepuasan kerja dan kinerja tetapi melalui penilaian kinerja sebagai mediator.

Obyek penelitian; perusahaan manufaktur

Variabel indpenden 2; penilaian kinerja; keadilan organisasi

Menguji pengaruh keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja & kinerja karyawan



18. Iqbal, K. (2013)

Determinants of Organizational Justice and its impact on Job Satisfaction. A Pakistan Base Survey.



Dependen: Kepuasan Kerja

Dimensi keadilan prosedural dan keadilan interaksional berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

Dimensi keadilan

Obyek penelitian; lembaga pendidikan

Variabel dependen; komitmen organisasi



Indikator; keadilan

83

79

Komitmen organisasi

distributive tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

distributive, procedural, interaksional

19. Abraham Carmeli and Anat Freund (2004)

Work Commitment, Job Satisfaction, and Job Performance: an Empirical Investigation

Independen: Kepuasan Kerja: Sifat

pekerjaan, imbalan, kondisi kerja

Moderating: Komitmen organisasional Dependen: Kinerja: motivasi, kejelasan

tugas, dan kemampuan (Porter & Lawler, 1968)

Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja dengan komitmen sebagai mediator.

Obyek penelitian; pengacara pada organisasi swasta di Israel

Variebel intervening; komtimen organisasi

Indikator kepuasan kerja

6 (O'Reilly III, 1992) Indikator kinerja 5

(Porter, 1991:

Menguji pengaruh kepuasan terhadap kinerja

20. Raduan Che Rose

Naresh Kumar

Ong Gua Pak (2009)

The Effect Of Organizational Learning On Organizational Commitment, Job Satisfaction And Work Performance

Independen: Organizational learning Komitmen organisasi Intervening Kepuasan kerja Dependen: Kinerja

Kepuasan kerja berpengaruh terhadap Kinerja

Variebel indpenden; organizational learning & komitmen organisasi

Obyek penelitian; BUMN


Kepuasan kerja; variabel intervening

21. M.Azeem Hafiz Imran Iqra Arif Sadaf

Cheema (2014)

Relationship between Job Satisfaction, Job Performance, Attitude towards Work, and Organizational Commitment

Independen: Kepuasan kerja Sikap kera

Intervening: Komitmen organisasional

Dependen: Kepuasan kerja: Hubungan

dengan atasan; imbalan; penghargaan; kejelasan tugas. (Locke, 1969)

Kinerja: Kemampuan; persepsi; motivasi

Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja

Komitmen organisasional memiliki hubungan positif yang kuat dengan kinerja

Obyek penelitian; staf pengajar swasta & negeri

Variabel independen; sikap kerja & kepuasan kepuasan kerja

Komitmen organisasi; variabel intervening

Indikator kepuasan kerja 4 (Locke 1969)


22. Kuswandi Sundjoto Noor, A.

Effects of Transformational Leadership, Personal

Independen: Kepuasan kerja: Lingkungan

kerja; imbalan; kebijakan; relasi

Kepuasan kerja tidak secara signifikan mempengaruhi kinerja

Obyek penelitian; Kinerja dosen

Variabel independen;


84

80

Purwanto (2015)

Value, Job Satisfaction on Lecturer Performance

kerja. Gibson et al. (1997) Nilai pribadi Kepemimpinan transformasional Dependen: Kinerja: Tridharma Perguruan

Tinggi (Griffin, 2005)

dosen. nilai pribadi, kepemimpinan transformasional

Indikator kepuasan kerja 5 (Gibson et, al, 1997)

23. Stephen I. Dugguh

Ayaga, Dennis (2014)

Job Satisfaction Theories: Traceability to Employee Performance in Organizations

Indpenden: Kepuasan kerja: ; rekan kerja;

pengawasan; pekerjaan itu sendiri. (Smith Kendall & Hulin, 1969).

Dependen: Kinerja: hubungan

interpersonal; status; keamanan (Campbell, McHenry & Wise, 1990)

Kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja.


Variabel independen hanya 1; kepuasan kerja

Variabel dependen hanya 1; kinerja


24. Etta Mamang Sangadji (2014)

The Effect of Leader’s Organizational Commitment to Lecturers’ Job satisfaction and Performance (Research on Muhammadiyah Universities Throughout East Java, Indonesia)

Independen: Komitmen organisasional Dependen: Kepuasan kerja Kinerja dosen

Tidak ada pengaruh antara kepuasan kerja dengan kinerja dosen

Komitmen organisasional berpengaruh terhadap kinerja dosen.

Obyek penelitian; Kinerja dosen

Variabel independen; Komitemen organisasi ,



85

86

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS

3.1. Kerangka Konseptual

Grand theory yang mendasari penelitian ini adalah teori umum dari

perilaku organisasi yang dikemukakan oleh Robbins dan Judge (2013). Perilaku

organisasi didefinisikan sebagai pemahaman, prediksi, dan manajemen perilaku

manusia dalam organisasi (Luthans, 2006). Teori ini memiliki tiga bagian penting

dari teori perilaku organisasi yaitu masukan, proses-proses akan terjadi dan

keluaran. Komponen ini ditentukan di awal sebelum hubungan kerja terjadi.

Komponen proses merupakan tindakan dan keputusan yang dilakukan oleh

individu, kelompok, dan organisasi yang terlibat di dalamnya sebagai hasil dari

masukan dan berujung pada hasil tertentu. Keluaran merupakan hasil akhir yang

diprediksi yang dipengaruhi oleh beberapa variabel lainnya.

Perilaku organisasi dalam penelitian ini menggunakan individu yaitu

karyawan BUMN di Sulawesi Selatan. Dari tinjauan secara komprehensif dikaji

tentang kinerja (performance) yang merupakan hal penting untuk dibahas

dimana potensial performance yang merupakan kekuatan atau daya yang

dimiliki karyawan, sehingga dapat menyelesaikan pekerjaannya guna

mendapatkan hasil yang maksimum, dan aktual performance yang merupakan

tingkatan prestasi kerja yang nyata yang merupakan keluaran (outcome).

Fungsi efektif dari setiap organisasi tidak hanya tergantung pada sumber

daya yang tersedia teknis, tetapi juga pada keunggulan dan kompetensi

karyawan yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mengisi kebutuhan sumber

daya manusia di masa depan (Hassan, 2012). Untuk menyelesaikan tugas atau

pekerjaan seseorang, sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat

87

kemampuan tertentu. Keberhasilan keseluruhan dari sebuah institusi dalam

mencapai tujuan yang strategis sangat bergantung pada tingkat kinerja dari

karyawan. Kinerja karyawan adalah fungsi dari kemampuan dan motivasi, di

mana kemampuan terdiri dari keterampilan, pelatihan dan sumber daya yang

diperlukan untuk melakukan sebuah tugas dan motivasi digambarkan sebagai

sebuah kekuatan batin yang mendorong individu untuk bertindak menuju sesuatu

(Mukuru, 2013).

Salah satu tujuan yang penting dalam organisasi adalah penciptaan

kepuasan kerja anggota organisasi yang bersangkutan untuk lebih meningkatkan

kinerjanya. Dengan kepuasan kerja, diharapkan pencapaian tujuan organisasi

akan menjadi lebih baik dan lebih akurat Salah satu ukuran keberhasilan kinerja

seseorang adalah kepuasan kerja (Winarti, 2015). Kepuasan kerja memainkan

faktor penting dalam menentukan kinerja kerja. Ketika para karyawan merasa

puas, maka mereka memberikan kontribusinya sehingga dapat meningkatkan

kinerja dalam organisasi tersebut (Carmeli, 2004; Reisel, 2007; Azeem, 2014).

Tantangan terbesar yang dihadapi perusahaan adalah menarik, menahan dan

mengembangkan karyawannya. Salah satu cara untuk menghadapi tantangan ini

adalah dengan memastikan kesesuaian antara nilai-nilai organisasi dengan nilai-

nilai karyawan.

Gagasan Person-Organization Fit (P-O Fit), yaitu kesesuaian antara nilai-

nilai organisasi dan nilai-nilai individu karyawan, telah banyak dieksplorasi dalam

kaitannya dengan aspek internal organisasi seperti komitmen organisasional,

identifikasi organisasi, kepuasan kerja, niat untuk meninggalkan organisasi,

kesediaan untuk melakukan pekerjaan ekstra dalam organisasi (Nazir, 2014).

Dengan demikian untuk menciptakan kesesuaian individu dengan perusahaan

perlu menerapkan quality of work life.

88

Quality of work life merupakan hal yang sangat penting untuk membantu

mempertahankan keseimbangan kualitas kerja dengan yang akan meningkatkan

kinerja dan komitmen di tempat kerja. Salah satu faktor penentu yang paling

penting dari Quality of work life adalah peluang pertumbuhan karir yang didukung

oleh berbagai penelitian yang dilakukan di masa lalu (Sheel, et, al, 2012). Quality

of work life merupakan masalah utama yang patut mendapat perhatian

organisasi (Lewis, et, al, 2001). Penelitian lain yang dilakukan oleh Rubel, et, al

(2014) dan Akecth, et, al (2012), menemukan bahwa Quality of work life

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dimana kinerja

karyawan berkaitan dengan keadilan organisasi. Keadilan organisasi turut pula

memberikan pengaruh terhadap kepuasan kerja dan kinerja seseorang dalam

bekerja. Keadilan organisasi menyangkut bagaimana karyawan menentukan

apakah mereka telah diperlakukan dengan adil dalam pekerjaan mereka dan

bagaimana penentuan mempengaruhi variabel yang berhubungan dengan

pekerjaan lainnya (Moorman, 1991).

Berdasarkan temuan penelitian sebelumnya maka dibangunlah kerangka

konseptual yang menguraikan tentang kerangka model berpikir yang

dimaksudkan untuk memberi landasan proses berpikir deduktif maupun induktif

melalui kajian studi teoritik dan studi empirik. Studi Ini dimulai dengan kajian teori

yang dimulai dari teori mengenai Person-Organization Fit (P-O Fit) mengacu

pada teori yang dikembangkan oleh Kristof (1996) dan Chatman (1989). Teori

quality of work life mengacu pada teori yang dikembangkan oleh Cascio (1991)

dan Walton (1973). Teori keadilan organisasi mengacu pada teori yang dibangun

oleh Adams (1963), dan dikembangkan oleh beberapa peneliti lain, antara lain

Colquitt et al. (2001), Cropanzano et al. (2007). Teori kepuasan kerja mengacu

89

pada teori yang dikembangkan oleh Herzberg (1959), dan Robbin’s (2006). Teori

mengenai kinerja mengacu pada teori yang dikembangkan oleh Robbins (2007).

Sementara studi empirik yang dikaji dalam penelitian ini pengaruh

Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap kepuasan kerja karyawan merujuk

pada penelitian yang dilakukan oleh Autry & Dougherty (2003), pengaruh quality

of work life terhadap kepuasan kerja merujuk pada penelitian yang dilakukan

oleh Srivastava & Kanpur (2014), pengaruh keadilan organisasi terhadap

kepuasan kerja mengacu pada Bakhshi et. al. (2009), pengaruh person-

organization fit terhadap kinerja merujuk pada penelitian yang dilakukan oleh

Tepeci (2001), pengaruh quality of work life terhadap kinerja mengacu pada

Akecth et. al, (2012), pengaruh keadilan organisasi terhadap kinerja mengacu

pada Ghodsian et. al. (2010), pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja

mengacu pada Carmeli (2004).

Kerangka konseptual dan orientasi studi ini adalah untuk menganalisis

hubungan antara Person-Organization Fit (P-O Fit), quality of work life, keadilan

organisasi dengan kepuasan kerja dan kinerja karyawan pada BUMN di Sulawesi

Selatan. Deskripsi referensi penelitian sebelumnya untuk mempersiapkan

hipotesis penelitian ini adalah sebagai berikut.

Berdasarkan kajian teori dan tinjauan empiris, maka penulis membangun

sebuah kerangka konseptual dalam gambar berikut:

90

Gambar 3.1. Model Kerangka Konseptual Penelitian

Model kerangka konseptual pada gambar 3.1 menjelaskan hubungan

kausalitas ke lima variabel yang diteliti yaitu variabel Person-Organization Fit

(X1), Quality of work life (X2), Keadilan organisasi (X3) Kepuasan Kerja (Y1) dan

Kinerja (Y2).

Variabel Person-Organization Fit (X1), Quality of work life (X2), Keadilan

organisasi (X3) merupakan independent variable, yang mempengaruhi dependent

variable yaitu Kepuasan Kerja (Y1) dan Kinerja (Y2) dimana Kepuasan Kerja (Y1)

merupakan intervening variable.

Berdasarkan model konseptual, maka dapat dibentuk persamaan

fungsional dalam model reduce form sebagai berikut:

Y1= f(X1,X2,X3)

Y2= f(X1,X2,X3,Y1)

Person Organization Fit

(P-O Fit) (X1)

Quality of work life (X2)

Keadilan organisasi

(X3)

Kepuasan Kerja (Y1)

Kinerja (Y2)

91

Dimana:

X1 = Person-Organization Fit (P-O Fit)

X2 = Quality of Work Life

X3 = Keadilan Organisasi

Y1 = Kepuasan Kerja

Y2 = Kinerja Karyawan

Y1 = α0 + α1 X1 + α2 X2 + α3 X3 + µ1 (4.1.a)

Y2 = β0 + β1 X1 + β2 lnX2 + β4 X3 + β5 lnY1 +µ2 (4.2.b)

Persamaan 4.2.a :

Y2 = β0 + β1(α0 + α1X1 + α2X2 + α3X3 + µ1) + β2X1 + β3X2 + β4X3 + µ2

Y2 = β0 + β1α0 + β1α1X1 + β1α2X2 + β1α3X3 + β2X1 + β3X2 + β4X3 + µ1 + µ2

Y2 = β0 + β1α0 + (β1 α1 + β2) X1 +(β1 α2 + β3 )X2 +(β1 α3 + β )X3 β1 µ1 + µ2

Berdasarkan sistem persamaan tersebut di atas, maka melalui proses

manipulasi matematik dapat diperoleh bentuk reduced form sebagai berikut:

Y1 = α0 + α1X1 + α2X2 + α3X3 + µ1 (4.1.b)

Y2 = A0 + A 1 X1 + A 2 lnX2 + A 3 X3 + µ12 (4.2.b)

Dimana :

α0 = konstanta/ intercept dari Y1

β 0 = Adalah konstanta/intercept Y2

A0 = konstanta/ intercept dari Y2

µ1 = error term dari Y1

µ2 = error term biaya Y2

Untuk mengetahui (parameter) hubungan antara variabel baik pengaruh

langsung, pengaruh tidak langsung maupun total pengaruh berdasarkan sistem

persamaan dan berdasarkan hasil reduced form, maka diperoleh model

92

stochastic untuk masing-masing variabel secara rinci dapat disajikan sebagai

berikut:

a) Pengaruh langsung (Direct effect)

α1 = Pengaruh langsung X1 terhadap Y1



β 1 = Pengaruh langsung X1 terhadap Y2



b) Pengaruh Tidak Langsung (Indirect Effect)

β4α1 = Pengaruh tidak langsung X1 terhadap Y2 melalui Y1



3.2. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan latar belakang, rumusan masalah, tujuan penelitian dan

kerangka konseptual, maka hipotesis penelitian adalah sebagai berikut:

1) Person-organization Fit (P-O Fit) berpengaruh langsung dan signifikan


2) Quality of work life berpengaruh langsung dan signifikan terhadap kepuasan

kerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan.

3) Keadilan organisasi berpengaruh langsung dan signifikan terhadap

kepuasan kerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan.

4) Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh langsung dan signifikan


5) Quality of work life berpengaruh langsung dan signifikan terhadap kinerja

karyawan BUMN di Sulawesi Selatan.

93

6) Keadilan organisasi berpengaruh langsung dan signifikan terhadap kinerja


7) Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh secara tidak langsung

terhadap kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan melalui kepuasan

kerja.

8) Quality of work life berpengaruh secara tidak langsung terhadap kinerja

karyawan BUMN di Sulawesi Selatan melalui kepuasan kerja.

9) Keadilan organisasi berpengaruh secara tidak langsung terhadap kinerja

karyawan BUMN di Sulawesi Selatan melalui kepuasan kerja.

10) Kepuasan kerja berpengaruh langsung dan signifikan terhadap kinerja


94

BAB IV

METODE PENELITIAN

4.1. Rancangan Penelitian

Penelitian ini menggunakan pola eksplanasi (level of explanation) yang

merupakan penjelasan kedudukan variabel-variabel yang diteliti serta hubungan

antara variabel yang satu dengan variabel yang lain. Oleh karena itu, penelitian

ini menjelaskan pengaruh variabel Person-Organization Fit (P-O Fit), Quality of

work life, Keadilan organisasi dengan kepuasan kerja, dan kinerja.

Penelitian survei ini digunakan untuk maksud penjelasan (explanatory

atau confirmatory), yaitu menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel

melalui pengujian hipotesis. Penelitian ini bersifat korelasional, yaitu penelitian

yang berusaha untuk melihat antara dua variabel atau lebih memiliki hubungan

dan bagaimana arah hubungan tersebut, (Indriyantoro, 1999).

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survey

dengan teknik simple random sampling (sampel acak sederhana). Data hasil

survei tersebut, merupakan data cross-section, yakni sekumpulan data yang

diperoleh dari penelitian pada satu titik waktu, dimana data bervariasi menurut

karakteristik responden dalam menjawab item-item yang berkaitan dengan

variabel-variabel Person-Organization Fit (P-O Fit), Quality of work life, keadilan

organisasi kepuasan kerja dan kinerja karyawan, bukan berdasarkan runtut

waktu (time series).

4.2. Waktu dan Lokasi Penelitian

Lokasi untuk melaksanakan penelitian pada perusahaan BUMN di

Sulawesi Selatan yang berlokasi di Sulawesi Selatan dengan objek yang diteliti

adalah karyawan. Penelitian ini dilakukan tahun 2017 di Sulawesi Selatan

95

dengan alasan luasnya wilayah objek penelitian, maka pengambilan perusahaan

sebagai objek penelitian dilakukan pada:

1. BUMN sektor Energi yaitu PT. PLN (Persero),

2. BUMN sektor Energi yaitu PT. Pertamina (Persero),

3. BUMN sektor Pengelolaan Kepelabuhanan yaitu PT. Pelindo IV.

4. BUMN sektor Komunikasi yaitu PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom),

5. BUMN sektor Perbankan yaitu PT. Bank Negara Indonesia, Tbk di Sulawesi

Selatan.

Pengambilan data dilakukan di Kantor Pusat, kantor Wilayah dan kantor-

kantor Cabang Utama (Makassar) se-Sulawesi Selatan.

4.3. Populasi dan Sampling

Populasi merupakan wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek

yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti

untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan, sedangkan sampel adalah

bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut

(Sugiyono, 2002:72). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai atau

karyawan tetap non manajerial pada PT. PLN (Persero), PT. Pertamina

(Persero), PT. Pelindo IV, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom), PT. Bank

Negara Indonesia, Tbk di Sulawesi Selatan. Alasan memilih karyawan non

manajerial adalah karena karyawan di bagian inilah, yang secara langsung

melaksanakan segala kebijakan yang telah dibuat oleh perusahaan. Untuk itu

efektivitas suatu kebijakan sangat tergantung dari kemauan, usaha, dan

kemampuan mereka dalam melaksanakan kebijakan tersebut.

Penentuan sampel dari populasi secara proporsional dengan asumsi

populasi 739 orang karyawan/karyawati homogen, maka penarikan sampel dari

group populasi dilakukan secara proportional random sampling. Setiap sampel

96

diambil sedemikian hingga satuan elementer atau unit populasi dalam hal ini

seluruh karyawan.

Populasi meliputi seluruh karyawan PT. PLN (Persero), PT. Pertamina


Negara Indonesia, Tbk dengan perincian pada tabel berikut:

Tabel 4.1 Sebaran Populasi dan Responden

No. Keterangan Jumlah

1. PT. PLN (Persero) 139

2. PT. Pertamina (Persero) 137

3. PT. Pelindo IV 162

4. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) 157

5. PT. Bank Negara Indonesia, Tbk 144

TOTAL 739

Sumber : diolah kembali 2017

Berdasarkan tabel 4.1 di atas maka dapat diketahui jumlah sampel

dengan meneliti sebagian dari populasi. Penentuan jumlah sampel sedapat

mungkin sesuai dengan kriteria ideal besaran sampel untuk analisis pemodelan

SEM yaitu 100-200 (Fredinand, 2006).

Sampel adalah sejumlah individu yang merupakan perwakilan dari

populasi yang akan diteliti. Selanjutnya penentuan sampel menggunakan rumus

yaitu:

Keterangan:

n = jumlah sampel

N = jumlah populasi

e = persentase kelonggaran ketidaktelitian (presisi) karena kesalahan

pengambilan sampel yang masih dapat ditolerir, Slovin (Umar, 2001).

Berdasarkan rumus tersebut di atas, maka jumlah sampel adalah sebagai

berikut:

97

Sampel sebanyak 260 orang dipilih dengan proporsional random

sampling. Dengan hasil perhitungan yang diperoleh di atas, maka jumlah sampel

dari populasi dari PT. PLN (Persero), PT. Pertamina (Persero), PT. Pelindo IV,

PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom), PT. Bank Negara Indonesia, Tbk

dapat dilihat sebagai berikut:

Tabel 4.2. Data Pengambilan Sampel Karyawan

No. Keterangan Distribusi Sampel

Populasi Sampel % Prop.

1. PT. PLN (Persero) 139 49 18,84

2. PT. Pertamina (Persero) 137 48 18,46

3. PT. Pelindo IV 162 57 21,92

4. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom)

157 55

21,15

5. PT. Bank Negara Indonesia, Tbk 144 51 19,61

739 260 100

Sumber: diolah kembali tahun 2017

Menurut Ferdinand (2000), yang harus dipenuhi dalam pemodelan

Structural Equation Modelling (SEM) adalah menggunakan perbandingan lima

observasi untuk setiap estimated parameter. Pemilihan sampel berdasarkan

pertimbangan rasional sebagai berikut:

a. Kemudahan memperoleh data karena ada hubungan kekerabatan.

b. Lokasi tersebut tidak terlalu sulit untuk dijangkau sehingga memudahkan

dalam wawancara, mengedarkan dan memperoleh kembali kuisioner.

c. Pertimbangan biaya dan waktu.

4.4. Teknik Pengumpulan Data

Penelitian ini merupakan penelitian survey, sehingga teknik pengumpulan

data yang akan dilakukan adalah melalui kuisioner yang diberikan kepada setiap

98

karyawan tetap pada PT. PLN (Persero), PT. Pertamina (Persero), PT. Pelindo

IV, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom), PT. Bank Negara Indonesia,

Tbk di Sulawesi Selatan yang menjadi responden.

Penggunaan teknik kuisioner bertujuan untuk memperoleh data dari

responden sebagai subjek penelitian yaitu mengenai variabel-variabel yang

akan diukur, meliputi: Person-Organization Fit (P-O Fit), quality of work life,

keadilan organisasi, kepuasan kerja dan kinerja karyawan yang didasarkan pada

skala likert, dengan skor tertinggi 5 dan skor terendah 1. Kuisioner tersebut berisi

pertanyaan - pertanyaan dengan memberikan score (nilai) dari setiap jawaban

dan menggunakan skala Likert. Score (nilai) dari jawaban responden diberikan

dengan lima alternatif pilihan yaitu, sangat setuju (SS) dengan skor 5, setuju (S)

dengan skor 4, kurang setuju (KS) dengan skor 3, tidak setuju (TS) dengan

skor 2 dan sangat tidak setuju (STS) dengan skor 1. Tingkat pengukuran yang

digunakan adalah ordinal, dimana angka-angka yang diberikan mengandung

pengertian tingkatan

Daftar pertanyaan diberikan kepada responden dalam bentuk pertanyaan

tertulis berupa kuisioner tertutup yang ditujukan kepada di Sulawesi Selatan.

Untuk melengkapi data maka peneliti mengadakan komunikasi atau wawancara

dengan mengajukan pertanyaan kepada karyawan PT. PLN (Persero), PT.

Pertamina (Persero), PT. Pelindo IV, PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk

(Telkom), PT. Bank Negara Indonesia, Tbk. Selanjutnya pengukuran variabel

dapat diuraikan pada tabel berikut:

Tabel 4.3 Skala Pengukuran Variabel

Variabel Indikator Referensi

Teori Skala

pengukuran

Person-Organization

Fit (X1)

(X1.1) Kesesuaian nilai (value congruence)

(X1.2) Kesesuaian tujuan (goal congruence)

Kristof (1996);

Chatman (1989)

Interval

99

(X1.3) Pemenuhan kebutuhan karyawan (employee need fulfillment)

(X1.4) Kesesuaian karakteristik kultur-kepribadian (culture personality congruence)

Quality of Work Life

(X2)

(X2.1) Keterlibatan Karyawan (X2.2) Pengembangan Karir (X2.3) Penyelesaian Masalah (X2.4) Komunikasi (X2.5) Fasilitas yang Tersedia (X2.6) Rasa Aman Terhadap

Pekerjaan (X2.7) Keselamatan Lingkungan

Kerja (X2.8) Kompensasi yang Seimbang (X2.9) Rasa Bangga Terhadap

Institusi

Cascio (1991), Walton (1973)

Interval

Keadilan Organissi

(X3)

(X3.1) Keadilan Distributive (X3.2) Keadilan Procedural (X3.3) Keadilan Interaksional

Adams (1963)

Interval

Kepuasan Kerja (Y1)

(Y1.1) Pembayaran (Y1.2) Pekerjaan itu Sendiri (Y1.3) Rekan Kerja (Y1.4) Promosi Pekerjaan (Y1.5) Kepenyeliaan (supervise)

Herzberg (1959)

Interval

Kinerja Karyawan

(Y2)

(Y2.1) Kuantitas Pekerjaan (Y2.2) Kualitas Pekerjaan (Y2.3) Pengetahuan Akan

Pekerjaan (Y2.4) Tanggung Jawab Terhadap

Pekerjaan

Robbins (2007)

Interval

Sumber: diolah kembali tahun 2017

4.5. Definisi Operasional Variabel

Beberapa variabel penelitian yang digunakan sebagai tindak lanjut dari

perumusan hipotesis dan konstruksi model struktural penelitian. Adapun variabel-

variabel penelitian tersebut dapat didefinisikan sebagai berikut:

1. Variabel observasi

Variabel observasi merupakan seluruh item dalam kuisioner yang diukur

dalam bentuk skala ordinal berdasarkan jawaban responden..

2. Konstruk Eksogen

100

a. Person-Organization Fit (P-O Fit) merupakan kesesuaian antara nilai-nilai

yang berlaku pada perusahaan BUMN dengan nilai-nilai karyawan yang

dapat membantu perusahaan tersebut untuk memilih para karyawan

dengan nilai dan keyakinan, membentuk pengalaman-pengalaman sesuai

dengan organisasi tersebut. Adapun indikator dari Person-Organization

Fit (P-O Fit) dapat disimpulkan dalam empat konsep yaitu :

1) Kesesuaian nilai (value congruence).

2) Kesesuaian tujuan (goal congruence)

3) Pemenuhan kebutuhan karyawan (employee need fulfillment)

4) Kesesuaian karakteristik kultur-kepribadian (culture personality

congruence)

b. Quality of work life merupakan persepsi karyawan perusahaan BUMN

tentang sejauh mana mereka merasa aman, puas terhadap pekerjaan,

dan mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang

sebagaimana layaknya manusia. Variabel Quality of work life terdiri atas

sembilan (9) indicator yaitu:

1) Keterlibatan karyawan (Employee participation), seperti

membentuk tim peningkatan kualitas, membentuk tim keterlibatan

karyawan, dan mengadakan pertemuan partisipasi karyawan.

2) Pengembangan karir (Career development), contohnya dengan

mengadakan pendidikan dan pelatihan, evaluasi kinerja dan

promosi.

3) Penyelesaian masalah (Conflict resolution), contohnya manajemen

membuka jalur formal untuk menyampaikan keluhan atau

permasalahan.

101

4) Komunikasi, (Communication) komunikasi secara terbuka baik

melalui manajemen langsung maupun melalui serikat pekerja,

pertemuan grup. Bentuk komunikasi organisasi secara umum

dibedakan menjadi dua yaitu komunikasi formal dan non formal.

5) Fasilitas yang tersedia (Wellness), seperti adanya jaminan

kesehatan, program rekreasi, program konseling.

6) Rasa aman terhadap pekerjaan (Job security), contohnya program

pensiun dan status karyawan tetap.

7) Keselamatan lingkungan kerja (Save environment), contohnya

perusahaan membentuk komite keselamatan, tim gawat darurat,

dan program keselamatan.

8) Kompensasi yang seimbang (Equitable compensation), contohnya

perusahaan memberikan gaji dan keuntungan yang kompetitif.

9) Rasa bangga terhadap institusi (Pride), seperti memperkuat

identitas dan citra perusahaan, meningkatkan partisipasi

masyarakat, dan lebih peduli terhadap lingkungan.

c. Keadilan organisasi adalah persepsi karyawan BUMN mengenai

kewajaran perilaku yang mereka terima dari organisasi dan reaksi

perilaku mereka terhadap persepsi tersebut. Variabel keadilan organisasi

terdiri atas tiga (3) indikator yaitu:

1) Keadilan distributive. Keadilan distributif mengacu pada keadilan

yang dirasakan dari alokasi sumber daya oleh organisasi.

2) Keadilan procedural, keadilan prosedural yang dirasakan dari proses

yang digunakan untuk membuat keputusan alokasi.

102

3) Keadilan interaksional. Keadilan Interaksional yaitu nilai keadilan

yang dirasakan karyawan karena adanya proses interaksi antara

perusahaan dengan karyawan.

3. Konstruk Endogen

a. Kepuasan Kerja: Perasaan karyawan yang berhubungan dengan

pekerjaannya, harapannya pada organisasi BUMN tempat ia bekerja

dan merupakan reaksi emosional senang atau tidak senang.

Variabel ini tersusun atas 5 (lima) inidikator, yaitu :

1) Pembayaran. Karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan

promosi yang dipersepsikan sebagai adil tidak meragukan dan

segaris dengan pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang

didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu,

dan standar pengupahan komunitas kemungkinan besar akan

menghasilkan kepuasan.

2) Pekerjaan itu sendiri. Karyawan cenderung lebih menyukai

pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan

kemampuan dan keterampilannya, kebebasan, dan umpan ballik

mengenai betapa baik mereka bekerja.

3) Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi

kebutuhan akan interaksi sosial.

4) Promosi pekerjaan. Promosi terjadi pada saat seorang karyawan

berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi,

dengan tanggung jawab dan jenjang organisasionalnya.

5) Kepenyeliaan (supervise). Supervisi berhubungan dengan karyawan

secara langsung dan mempengaruhi karyawan dalam melakukan

pekerjaannya.

103

b. Kinerja karyawan merupakan suatu hasil yang dicapai oleh karyawan

dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku dalam

organisasi BUMN. Variabel kinerja dapat di nilai dari empat (4) dimensi,

yaitu:

1) Kuantitas pekerjaan. Kuantitas pekerjaan menunjukkan volume kerja

yang dilakukan dalam kurun waktu tertentu dimana pekerjaan yang

dihasilkan individu atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi

standar pekerjaan.

2) Kualitas pekerjaan. Setiap karyawan dalam perusahaan dituntut

untuk memenuhi syarat-syarat yang diberikan perusahaan sehingga

dapat menghasilkan kinerja sesuai tuntutan perusahaan dimana

karyawan dapat melaksanakan tugas dengan baik dan menghindari

kesalahan di dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

3) Pengetahuan akan pekerjaan. Pengetahuan akan pekerjaan

menyangkut tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas

pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan sesuai dengan

kemampuan, pendidikan atau keahliannya.

4) Tanggung jawab terhadap pekerjaan. Tanggung jawab terhadap

pekerjaan berkaitan sejauh mana karyawan dapat menyesuaikan diri

terhadap keputusan yang diambil perusahaan.

4.6. Teknik Analisis Data

Penelitian ini bertujuan menganalisis pengaruh variabel eksogen terhadap

variabel endogen. Variabel-variabel tersebut merupakan variabel laten (latent

variable) yang dibentuk oleh beberapa indikator (observed variable). Oleh karena

itu untuk menganalisis data dalam penelitian ini digunakan teknis analisis

Structural Equation Modeling (SEM). Alasan utama penelitian ini menggunakan

104

teknik analisis SEM karena peneliti ingin mengkonversi fakta-fakta kualitatif

(atribut) menjadi suatu urutan kuantiatif (variabel), karena eksistensi matematika

sebagai alat yang lebih cenderung digunakan dalam ilmu manajemen sehingga

bisa mengundang kuantitatif variabel. Alasan berikutnya adalah ilmu

pengetahuan, disamping akurasi data penelitian juga membutuhkan presisi yang

lebih baik. Pada penelitian ini menggunakan program AMOS versi 5,00.

Analisis data dilakukan melalui dua tahap. Tahap pertama, adalah

analisis data kuantitatif deskriptif yang bersumber dari sensus yang dilakukan

terhadap orang-orang yang dijadikan respoden. Pada penelitian kuantitatif ini,

pengolahan data dilaksanakan dengan melalui tahap pemeriksaan (editing),

proses kategorisasi atau klasifikasi data (coding), dan proses pembeberan

(tabulating).

Ada dua model pengolahan dan analisis data statistik yaitu pengolahan

data dengan menggunakan statistik deskriptif dan inferensial (Bungin, 2005:171).

Dalam penelitian ini pengolahan data yang diperoleh dari kuesioner

menggunakan statistik deskriptif dengan dibantu program SEM, lalu dianalisis

dengan menggunakan tabulasi silang. Beberapa kategori data yang didapatkan

dengan kuesioner diidentifikasi sesuai tujuan penelitian dan akan digali lebih jauh

menggunakan wawancara mendalam.

Tahap kedua, adalah analisis data kualitatif. Analisis data kualitatif

dilakukan sejak awal pengumpulan data di lapangan hingga diperoleh

kesimpulan atas sejumlah fenomena yang telah diamati. Pengolahan dan

interpretasi data ditujukan dengan maksud analisis deskriptif yang mengandung

pengertian sebagai usaha menyederhanakan sekaligus menjelaskan bagian-

bagian dari keseluruhan. Miles and Huberman (1992) mengemukakan bahwa

aktivitas dalam analisis data kualitatif dilakukan secara interaktif dan berlangsung

105

secara terus menerus pada setiap tahapan penelitian sehingga sampai tuntas,

datanya sampel jenuh.

Tahap operasionalisasi Struactural Equation Modeling (SEM) yang

dikemukakan oleh (Hair et al., 1998; Solimun, 2000; Ferdinand, 2002, sebagai

berikut:

1. Mengembangkan model hipotetik, yaitu model yang memiliki justifikasi teori

atau konsep.

2. Mengkonstruksi diagram path yang menggambarkan sebuah diagram alur

yang dapat mempermudah dalam melihat hubungan kausalitas yang diuji

dengan maksud untuk menunjukkan alur hubungan kausal antar variabel

eksogen dan endogen.

3. Mengkonversi diagram path model struktural maupun model pengukuran ke

dalam model matematis.

4. Memilih matrik input. Data input untuk matrik dapat berupa matrik korelasi

atau matrik kovarians. Data input berupa matrik korelasi, jika data variabel

yang akan dianalisis memiliki skala yang sama. Data input matrik kovarians,

jika data dari variabel penelitian memiliki skala yang sama.

5. Menilai masalah identifikasi. Masalah identifikasi pada prinsipnya adalah

masalah mengenai ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk

menghasilkan estimasi yang unik. Langkah ini ditujukan untuk menjaga agar

model yang dispesifikasi bukan bukan merupakan model yang under

identified. Untuk mengatasi hal ini, dengan memberikan kendala pada

model, salah satunya dengan membuat koefisien model fix.

6. Evaluasi Goodness of Fit (GOF). Tahapan ini berkaitan dengan pengujian

antara model dan data.

106

Aktivitas dalam analisis data yaitu data reduction, data display, dan

conclusion drawing. Data kualitatif yang diperoleh dari wawancara

mendalamakan diinterpretasikan. Data yang berupa catatan lapangan dan data

sekunder dikumpulkan untuk kemudian digolong-golongkan berdasarkan tema

dan masalah penelitian dengan mengacu kepada rencana (outline) laporan

penelitian. Data yang sudah diklasifikasi tersebut baru kemudian diinterpretasi

dan dikaitkan dalam hubungannya dengan asumsi teoritis dan pernyataan

proposisi berdasarkan tujuan penelitian dan permasalahan.

Penelitian ini akan menggunakan 2 macam teknik analisis kuantitatif :

1. Confirmatory Factor Analysis pada SEM yang digunakan untuk

mengkonfirmasikan faktor-faktor yang paling dominan dalam satu kelompok

variabel.

2. Regression Weight pada SEM yang digunakan untuk meneliti seberapa besar

hubungan kausalitas antar variabel.

Analisis data dan interpretasi untuk penelitian yang ditujukan untuk

menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian dalam rangka mengungkap

fenomena sosial tertentu. Analisis data adalah proses penyederhanaan data ke

dalam bentuk yang lebih mudah dibaca dan diimplementasikan. Metode yang

dipilih untuk menganalisis data harus sesuai dengan pola penelitian dan variabel

yang akan diteliti. Untuk menganalisis data digunakan The Structural Equation

Modeling (SEM) dari paket software statistik AMOS 5.00 dalam model dan

pengkajian hipotesis. Model persamaan structural, Structural Equation Model

(SEM) adalah sekumpulan teknik-teknik statistikal yang memungkinkan

pengujian sebuah rangkaian hubungan relatif “rumit” secara simultan (Ferdinand,

2000, hal:181).

107

Tampilnya model yang rumit membawa dampak bahwa dalam

kenyataannya proses pengambilan keputusan manajemen adalah sebuah proses

yang rumit atau merupakan sebuah proses yang multidimensional dengan

berbagai pola hubungan kausalitas yang berjenjang. Oleh karenanya dibutuhkan

sebuah model sekaligus alat analisis yang mampu mengakomodasi penelitian

multidimensional itu. Berbagai alat analisis untuk penelitian multidimensionalt

elah banyak dikenal diantaranya 1) Analisis faktor eksplaratori, 2) Analisis regresi

berganda, 3) Analisis diskriminan. Alat-alat analisis ini dapat digunakan untuk

penelitian multidimensi, akan tetapi kelemahan utama dari teknik-teknik itu

adalah pada keterbatasannya hanya dapat menganalisis satu hubungan pada

waktu tertentu.

Dalam bahasa penelitian dapat dinyatakan bahwa teknik-teknik itu hanya

dapat menguji satu variable dependen melalui beberapa variable independen.

Padahal dalam kenyataannya manajemen dihadapkan pada situasi bahwa ada

lebih dari satu variable dependen yang harus dihubungkan untuk diketahui

derajat interelasinya. Keunggulan aplikasi SEM dalam penelitian manajemen

adalah karena kemampuannya untuk mengkonfirmasi dimensi-dimensi dari

sebuah konsep atau factor yang sangat lazim digunakan dalam manajemen serta

kemempuannya untuk mengukur pengaruh hubungan-hubungan yang secara

teoritis ada (Ferdinand, 2000, hal:5). Untuk membuat pemodelan yang lengkap,

perlu dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Pengembangan model berbasis teori Langkah pertama dalam

pengembangan model SEM adalah pencarian atau pengembangan model

yang mempunyai justifikasi teoritis yang kuat. Seorang peneliti harus

melakukan serangkaian telaah pustaka yang intens guna mendapatkan

justifikasi atas model teoritis yang dikembangkan.

108

2. Pengembangan diagram alur (Path diagram) untuk menunjukkan hubungan

Kausalitas Path diagram akan mempermudah peneliti melihat hubungan-

hubungan kausalitas yang ingin diuji. Peneliti biasanya bekerja dengan

“construk” atau “factor” yaitu konsep-konsep yang memiliki pijakan teoritis

yang cukup untuk menjelaskan berbagai bentuk hubungan. Konstruk-

konstruk yang dibangun dalam diagram alur dapat dibagi menjadi dua

kelompok, yaitu konstruk eksogen dan konstruk endogen. Konstruk eksogen

dikenal sebagai “source variables” atau “independent variables” yang tidak

diprediksi oleh variable yang lain dalam model. Konstruk endogen adalah

faktor-faktor yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk endogen

lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya dapat berhubungan kausal dengan

konstruk endogen.

3. Konversi diagram alur ke dalam serangkaian persamaan structural dan

spesifikasi model pengukuran. Setelah teori model teoritis dikembangkan dan

digambarkan dalam sebuah diagram alur, peneliti dapat mulai mengkonversi

spesifikasi model tersebut kedalam rangkaian persamaan.

Persamaan spesifikasi model pengukuran yaitu menentukan serangkaian

matriks yang menunjukkan korelasi yang dihipotesiskan antar konstruk atau

variabel.

1. RMSEA (The Root Mean Square Error of Approximation), yang menunjukkan

goodness of fit yang dapat diharapkan bila model diestimasi Variabel

Endogen = Variabel Eksogen + Variabel Endogen + error. Dalam populasi

(Hair et al, 1995,p:175). Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan

0,08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya model yang menunjukkan

sebuah close fit dari model yang berdasarkan degreesof freedom (Browne

dan Cudeck, 1993 dalam Ferdinand, 2003, p:53).

109

2. GFI (Goodness of Fit Index), adalah ukuran non statistical yang mempunyai

rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1,0 (perfectfit). Nilai yang

tinggi dalam indeks ini menunjukkan sebuah “better fit.”

3. AGFI (Adjusted Goodness of Fit Index), dimana tingkat penerimaan yang

direkomendasikan adalah bila AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih

besar dari 0,90 (Hair et al, 1995, Hulland et al, 1996 dalam Ferdinand, 2000,

p:56)

4. CMIN/DF, adalah The Minimum Sample Discrepancy Function yang dibagi

dengan degree of freedom. CMIN/DF tidak lain adalah statistik chi square x2

relatif. Bila nilai x2 relatif kurang dari 2.0 atau 3.0 adalah indikasi dari

acceptable fit antara model dan data (Arbuckle, 1997 dalam Ferdinand,

2000, p:56).

5. TLI (Tucker Lewis Index), merupakan incremental index yang

membandingkan sebuah model yang diuji terhadap sebuah baseline model,

dimana nilai yang direkomendasikan sebagai acuan untuk diterimanya

sebuah model adalah > 0,95 (Hair et al, 1995, p.175) dan nilai yang

mendekati 1 menunjukkan a very good fit (Arbuckle, 1997 dalam

Ferdinand,2000,p.57).

6. CFI (Comparative Fit Index), dimana bila mendekati 1, mengindikasikan fit

yang paling tinggi (Arbuckle,1997 dalamFerdinand,2000,p.58).Nilai yang

direkomendasikan adalah CFI lebih besar atau sama dengan 0,95. Sebuah

model dinyatakan layak jika masing-masing indeks tersebut mempunyai cut

of value seperti ditunjukkan pada Tabel 4.3 berikut:

Tabel 4.4 Goodness of Fit Indices

Goodness of Fit Index Cut-off Value

c2 – Chi-square <chi square Tabel

110

Probability ≥ 0.05

RMSEA ≤ 0.08

GFI ≥ 0.90

AGFI ≥ 0.90

CMIN/DF ≤ 2.00

TLI ≥ 0.95

CFI ≥ 0.95

Sumber: Hair (2006), Arbuckle (1999)

4. Mengintepretasikan dan memodifikasi model

Langkah terakhir dalam SEM adalah menginteprestasikan dan

memodifikasi model. Setelah model diestimasi, residualnya haruslah kecil atau

mendekati nol dan distribusi frekuensi dari kovarians residual harus bersifat

simetrik (Ferdinand 2002). Modifikasi model pertama kali diuji dengan menguji

standardized residual yang dilakukan oleh model. Cut-off value sebesar 2,58

(Hair et al, 1995, Joreskog, 1993 dalam Ferdinand, A, 2002) dapat digunakan

untuk menilaisignifikan tidaknya residual yang dihasilkan oleh model. Nilai

residual value yang lebih besar atau sama dengan 2,58 diinterprestasikan

sebagai signifikan secara statis pada tingkat 5%, dan residual yang signifikan ini

menunjukan adanya prediction error yang substansial untuk sepasang indikator.

111

BAB V

HASIL PENELITIAN

5.1. Gambaran Umum Objek Penelitian

5.1.1 PT. PLN (Persero)

Perusahaan Listrik Negara (disingkat PLN) adalah sebuah BUMN yang

mengurusi semua aspek kelistrikan yang ada di Indonesia. Direktur Utamanya

adalah Nur Pamudji, menggantikan Dahlan Iskan Dirut sebelumnya yang di lantik

menjadi menteri BUMN Ketenagalistrikan di Indonesia dimulai pada akhir abad

ke-19, ketika beberapa perusahaan Belanda mendirikan pembangkitan tenaga

listrik untuk keperluan sendiri. Pengusahaan tenaga listrik untuk kepentingan

umum dimulai sejak perusahaan swasta Belanda NV. NIGM memperluas

usahanya di bidang tenaga listrik, yang semula hanya bergerak di bidang gas.

Kemudian meluas dengan berdirinya perusahaan swasta lainnya.

Berawal di akhir abad ke 19, perkembangan ketenagalistrikan di

Indonesia mulai ditingkatkan saat beberapa perusahaan asal Belanda yang

bergerak di bidang pabrik gula dan pabrik teh mendirikan pembangkit listrik untuk

keperluan sendiri. Antara tahun 1942-1945 terjadi peralihan pengelolaan

perusahaan- perusahaan Belanda tersebut oleh Jepang, setelah Belanda

menyerah kepada pasukan tentara Jepang di awal Perang Dunia II.

Proses peralihan kekuasaan kembali terjadi di akhir Perang Dunia II pada

Agustus 1945, saat Jepang menyerah kepada Sekutu. Kesempatan ini

dimanfaatkan oleh para pemuda dan buruh listrik melalui delegasi

Buruh/Pegawai Listrik dan Gas yang bersama-sama dengan Pimpinan KNI Pusat

berinisiatif menghadap Presiden Soekarno untuk menyerahkan perusahaan-

perusahaan tersebut kepada Pemerintah Republik Indonesia. Pada 27 Oktober

1945, Presiden Soekarno membentuk Jawatan Listrik dan Gas di bawah

112

Departemen Pekerjaan Umum dan Tenaga dengan kapasitas pembangkit tenaga

listrik sebesar 157,5 MW.

Pada tahun 1914 dibangun pembangkit listrik yang pertama di kota

Makassar menggunakan mesin uap yang dikelola oleh suatu lembaga yang

disebut Electriciteit Weizen dan berlokasi di Pelabuhan Makassar. Dengan

adanya perkembangan kota yang diikuti pula dengan semakin meningkatnya

kebutuhan akan tenaga listrik, maka pada tahun 1925 dibangun Pusat Listrik

Tenaga Uap (PLTU) dengan kapasitas 2 MW di tepi sungai Jeneberang daerah

Pandang-Pandang, Sungguminasa dan hanya mampu beroperasi hingga tahun

1957.

Pada tahun 1946 juga dibangun Pusat Listrik Tenaga Diesel (PLTD) yang

berlokasi di bekas lapangan sepakbola Bontoala yang dikelola oleh N. V.

Nederlands Gas Electricitiet Maatschappy (N.V.NEGEM). Pada tahun 1949,

seluruh pengelolaan kelistrikan dialihkan ke N.V. Ovesseese Gas dan Electricitiet

Maatschappy (N.V.OGEM).

Pada tahun 1957 pengusahaan ketenagalistrikan di kota Makassar

dinasionalisasi oleh pemerintah Republik Indonesia dan dikelola oleh

Perusahaan Listrik Negara (PLN) Makassar, namun wilayah operasi terbatas

hanya di kota Makassar dan daerah luar kota Makassar antara lain Majene,

Bantaeng, Bulukumba, Watampone, dan Palopo. Untuk pusat pembangkitnya

ditangani oleh PLN cabang luar kota dan pendistribusiannya oleh PT. MPS

(Maskapai untuk Perusahaan-perusahaan Setempat). PLN Makassar ini kelak

merupakan cikal bakal PT. PLN (Persero) Wilayah VIII sebagaimana yang kita

kenal dewasa ini. Kemudian pada tahun 1961, PLN Pusat membentuk unit PLN

Eksploitasi VI dengan wilayah kerja meliputi Propinsi Sulawesi Selatan dan

Sulawesi Tenggara yang berkedudukan di Makassar. Dengan dikeluarkannya

113

Surat Edaran PLN Pusat No. 078/PTS/1967 tentang klasifikasi dalam organisasi

sebagai cabang. Oleh karena itu, berdasarkan Surat Keputusan Pemimpin PLN

Eksploitasi No. 001/L.VI/1968 tanggal 08 Januari 1968 PLN Cabang Luar Kota

dibubarkan dan peraturan serta segala sesuatunya diserahkan untuk ditangani

oleh PLN Eksploitasi VI. PLN Eksploitasi VI terus berkembang dan selain

membawahi beberapa PLTD juga membawahi beberapa PLN cabang Makassar

serta PLTU Tello yang diresmikan pada tahun 1971. PLN cabang Makassar

membawahi unit-unit kerja antara lain Ranting Sengkang, Watampone, Kendari

serta satu unit sentral pembangkit Bontoala.

Pada tahun 1972 pemerintah RI telah mengeluarkan PP No. 18 Tahun

1972 tentang Perusahaan Umum Listrik Negara yang mempunyai arti penting

bagi PLN karena merupakan dasar hukum perusahaan, statusnya dari

Perusahaan Negara menjadi Perusahaan Umum. Pada tanggal 21 Maret 1973

berdasarkan Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik No.

01/PRT/1973 tentang struktur organisasi dan pembagian tugas Perusahaan

Umum Listrik Negara, maka PLN Eksploitasi VI berubah menjadi PLN Eksploitasi

VIII. Sebagai tindak lanjut Peraturan Menteri tersebut, Direksi Perum Listrik

Negara mengeluarkan keputusan No. 05/DIR/1973 tanggal 20 Oktober 1973

tentang struktur organisasi dan tugas-tugas pokok Perum Listrik Negara

eksploitasi VIII yang didalamnya terdapat unit-unit pelaksana yaitu Sektor Tello

dan Cabang Makassar.

Pada tahun 1975, Menteri Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik

mengeluarkan Peraturan Menteri No. 013/PRT/1975 sebagai pengganti

Peraturan Menteri No. 01/PRT/1973 yang didalamnya disebutkan bahwa

perusahaan mempunyai unsur pelaksana yaitu Proyek PLN Wilayah. Oleh

karena itu, Direksi Perum Listrik Negara menetapkan SK No. 010/DIR/1976 yang

114

mengubah sebutan PLN Eksploitasi VIII menjadi PLN Wilayah VIII. Direksi Perum

Listrik Negara juga menetapkan reorganisasi dan sekarang membawahi delapan

cabang, dua sektor dan satu Area Penyaluran dan Pengaturan Beban (AP2B)

Sistem Sulawesi Selatan dan Area Pengaturan Distribusi (APD). Seiring dengan

perkembangan dan kebutuhan akan tenaga listrik, PLN Wilayah VIII semakin

menetapkan diri sebagai perusahaan yang handal dalam mutu dan pelayanan

penyediaan tenaga listrik.

Pada tahun 1994 PLN Wilayah VIII diubah statusnya menjadi Persero

maka juga berubah namanya menjadi PT. PLN (Persero) Wilayah VIII

berdasarkan PP No. 23 Tahun 1994. Perubahan ini mengandung arti bahwa PLN

semakin dituntut untuk dapat meningkatkan kinerjanya. Sejalan dengan

kebijakan restrukturisasi sektor ketenagalistrikan, PT. PLN (Persero) Wilayah VIII

diarahkan menjadi Strategic Business Unit/Investment Center dan sebagai tindak

lanjut, sesuai dengan keputusan Direksi PT. PLN (Persero) No. 01.

K/010/DIR/2001 tanggal 08 Januari 2001, PT. PLN (Persero) Wilayah VIII

berubah menjadi PT. PLN (Persero) Unit Bisnis Sulawesi Selatan dan Tenggara.

Dan pada tahun 2006 berubah menjadi PT. PLN (Persero) Wilayah Sulawesi

Selatan, Sulawesi Tenggara, dan Sulawesi Barat.

5.1.2 PT. Pertamina (Persero)

PT. Pertamina (Persero) adalah Badan Usaha Milik Negara yang

bergerak di bidang energi, petrokimia dan usaha lain, baik di dalam maupun di

luar negeri yang berorientasi pada mekanisme pasar. PT. Pertamina (Persero)

adalah perusahaan minyak dan gas dalam negeri (Perusahaan Minyak

Nasional), yang didirikan pada tanggal 10 Desember 1957 dengan nama PT.

PERMINA. Nama perusahaan diubah setelah melakukan merger pada tahun

1968 menjadi PN PERTAMINA. Dibawah undang-undang No. 8 dari 1971

115

perusahaan menjadi PT. Pertamina (Persero) (Perusahaan Tambang Minyak

Nasional). Nama ini berlaku sampai PT. Pertamina (Persero) mengubah status

hukumnya menjadi perusahaan persero yang sekarang dikenal dengan nama

PT. Pertamina (Persero) pada tanggal 9 Oktober 2003.

Sebagai lokomotif perekonomian bangsa Pertamina merupakan

perusahaan milik negara yang bergerak di bidang energi meliputi minyak, gas

serta energi baru dan terbarukan. Pertamina menjalankan kegiatan bisnisnya

berdasarkan prinsip-prinsip tata kelola korporasi yang baik sehingga dapat

berdaya saing yang tinggi di dalam era globalisasi.

Upaya perbaikan dan inovasi sesuai tuntutan kondisi global merupakan

salah satu komitmen Pertamina dalam setiap kiprahnya menjalankan peran

strategis dalam perekonomian nasional. Semangat terbarukan yang dicanangkan

saat ini merupakan salah satu bukti komitmen Pertamina dalam menciptakan

alternatif baru dalam penyediaan sumber energi yang lebih efisien dan

berkelanjutan serta berwawasan lingkungan. Dengan inisatif dalam

memanfaatkan sumber daya dan potensi yang dimiliki untuk mendapatkan

sumber energi baru dan terbarukan di samping bisnis utama yang saat ini

dijalankannya, Pertamina bergerak maju dengan mantap untuk mewujudkan visi

perusahaan, Menjadi Perusahaan Energi Nasional Kelas Dunia.

PT. Pertamina (Persero) menggunakan landasan yang kokoh dalam

melaksanakan kiprahnya untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan dengan

menerapkan Tata Kelola Perusahaan yang sesuai dengan standar global best

practice, serta dengan mengusung tata nilai korporat yang telah dimiliki dan

dipahami oleh seluruh unsur perusahaan, yaitu Clean, Competitive, Confident,

Customer-focused, Commercial dan Capable. Seiring dengan itu Pertamina juga

senantiasa menjalankan program sosial dan lingkungannya secara terprogram

116

dan terstruktur, sebagai perwujudan dari kepedulian serta tanggung jawab

perusahaan terhadap seluruh stakeholder-nya.

PT. Pertamina (Persero) menetapkan enam tata nilai perusahaan yang

dapat menjadi pedoman bagi seluruh karyawan dalam menjalankan perusahaan.

Keenam tata nilai perusahaan Pertamina adalah sebagai berikut:

1. Clean (Bersih). Dikelola secara profesional, menghindari benturan

kepentingan, tidak menoleransi suap, menjunjung tinggi kepercayaan dan

integritas. Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik.

2. Competitive (Kompetitif). Mampu berkompetisi dalam skala regional maupun

internasional, mendorong pertumbuhan melalui investasi, membangun

budaya sadar biaya dan menghargai kinerja.

3. Confident (Percaya diri). Berperan dalam pembangunan ekonomi nasional,

menjadi pelopor dalam reformasi BUMN, dan membangun kebanggaan

bangsa.

4. Customer Focus (Fokus pada Pelanggan). Berorientasi pada kepentingan

pelanggan dan berkomitmen untuk memberikan pelayanan yang terbaik

kepada pelanggan.

5. Commercial (Komersial). Menciptakan nilai tambah dengan orientasi

komersial, mengambil keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang

sehat.

6. Capable (Berkemampuan). Dikelola oleh pemimpin dan pekerja yang

profesional dan memiliki talenta dan penguasaan teknis tinggi, berkomitmen

dalam membangun kemampuan riset dan pengembangan.

Di Indonesia, PT. Pertamina (Persero) memiliki delapan wilayah

pemasaran atau disebut dengan Marketing Operation Region (MOR), yaitu:

a. Region Pemasaran I: Pertamina MOR I – Medan Sumatra Utara

117

b. Sales Area Sumatra Bagian Selatan: Pertamina MOR II - Plaju – Palembang

c. Region Pemasaran III: Pertamina MOR III – Jakarta Pusat

d. Sales Area Jawa Bagian Tengah: Pertamina MOR IV – Semarang

e. Region Pemasaran V: Pertamina MOR V – Surabaya

f. Region Pemasaran VI: Pertamina MOR VI – Balikpapan

g. Region Pemasaran VII: Pertamina MOR VII – Makassar

h. Sales Area Maluku Papua: Pertamina MOR VIII – Ambon – Maluku

5. 1.2.1 Produk PT. Pertamina

Sebagai perusahaan tambang dan minyak terbesar di Indonesia PT.

Pertamina memiliki produk yang banyak digunakan masyarakat Indonesia, yaitu:

a. Pertamax. Pertamax merupakan bahan bakar ramah lingkungan (unleaded)

beroktan tinggi hasil penyempurnaan produk pertamina sebelumnya.

Formula barunya yang terbuat dari bahan baku berkualitas tinggi

memastikan mesin berkendaraan bermotor berkerja dengan baik, dan lebih

bertenaga “knock free”, rendah emisi dan memungkinkan menghemat

pemakaian bahan bakar. Pertamax bertujuan untuk kendaraan yang

mempersyaratkan penggunaan bahan baku beroktan tinggi dan tanpa timbal

(unleaded). Pertamax juga direkomendasikan untuk kendaraan yang

diproduksi diatas tahin 1990 terutama yang telah menggunakan teknologi

setara dengan electronic fuel injection dan catalytic converters.

b. Premium adalah bahan bakar minyak jenis distilat berwarna kekuningan

yang jernih. Premium merupakan BBM untuk kendaraan bermotor yang

paling populer di Indonesia. Premium di Indonesia dipasarkan oleh

Pertamina dengan harga yang relatif murah karena memperoleh subsidi dari

APBN. Premium merupakan BBM dengan oktan atau Research Octane

Number (RON) terendah di antara BBM untuk kendaraan bermotor lainnya,

https://id.wikipedia.org/wiki/BBM

https://id.wikipedia.org/wiki/Kendaraan_bermotor

https://id.wikipedia.org/wiki/Indonesia

https://id.wikipedia.org/wiki/Pertamina

https://id.wikipedia.org/wiki/Anggaran_Pendapatan_dan_Belanja_Negara

https://id.wikipedia.org/wiki/Oktan

118

yakni hanya 88. Pada umumnya, Premium digunakan untuk bahan bakar

kendaraan bermotor bermesin bensin, seperti: mobil, sepeda motor, motor

tempel, dan lain-lain. Bahan bakar ini sering juga disebut motor gasoline

atau petrol.

c. Bio Solar adalah bahan bakar campuran untuk mesin diesel yang terdiri dari

minyak hayati non fosil ( bio fuel ) – sebesar 5 (lima) persen minyak kelapa

sawit atau CPO ( Crude Palm Oil ) yang telah dibentuk menjadi Fatty Acid

Methyl Ester (FAME) dan 95 persen solar murni bersubsidi. Bahan bakar ini

secara bertahap akan mengurangi peran solar.

d. Bahan Bakar Gas (BBG) adalah gas bumi yang telah dimurnikan dan aman,

bersih andal, murah, dipakai sebagai bahan bakar kendaraan bermotor.

4/23/2015 Pembentukan Minyak BumiÂ Apakah Minyak Bumi itu ? Dalam

kehidupan sehari-hari manusia sering menggunakan sumber energi sebagai

bahan bakar di antaranya: batu bara, bensin, minyak tanah, minyak diesel,

solar LPG, lilin dsb. Bahan-bahan tersebut diperoleh dari minyak bumi.

Berdasarkan teori, minyak bumi terbentuk dari proses pelapukan jasad renik

(mikroorganisme) yang terkubur di bawah tanah sejak berjuta-juta tahun

yang lalu.

5. 1.2.2 Profil PT. Pertamina (Persero) Region VII

PT. Pertamina (Persero) Region VII Makassar atau yang biasa disebut

PT. Pertamina (Persero) MOR VII Makassar, merupakan satu dari delapan unit

operasi pemasaran di lingkungan Direktorat Pemasaran dan Niaga (Dit. PDN)

PT. Pertamina (Persero) (Persero) yang dibentuk oleh Kantor Pusat

PERTAMINA tanggal 30 Oktober 1978 dengan Direktur Utama PT PERTAMINA

Joede Sumbono dan dimiliki 100% sahamnya oleh pemerintah. PT. Pertamina

(Persero) MOR VII Makassar merupakan salah satu wilayah pemasaran yang

https://id.wikipedia.org/wiki/88_%28angka%29

https://id.wikipedia.org/wiki/Bensin

https://id.wikipedia.org/wiki/Mobil

https://id.wikipedia.org/wiki/Sepeda_motor

https://id.wikipedia.org/wiki/Petrol

119

berada di Area Sulawesi Bagian Selatan yang terletak di JL. Garuda No 1,

Makassar.

Pada awalnya unit ini disebut Unit Pembekalan dan Pemasaran Dalam

Negeri UPPDN), memiliki wilayah yang cukup luas mencakup wilayah Sulawesi,

Nusa Tenggara, Timor-Timur, Maluku dan Irian Jaya. Namun demikian sejalan

dengan semakin tingginya permintaan BBM dan pertumbuhan pembangunan di

Kawasan Indonesia Timur, maka pemekaran dari Unit Pembekalan tersebut perlu

dilakukan agar lebih terlokalisir pada suatu wilayah. Saat ini MOR VII hanya

meliputi wilayah Sulawesi yaitu 7 provinsi yaitu provinsi Sulawesi Utara, Sulawesi

Tengah, Gorontalo, Sulawesi Tenggara, Sulawesi Selatan dan Sulawesi Barat.

Sejak 1987 – 2005, MOR VII menyalurkan produk BBM bersubsidi yang

merupakan penugasan pemerintah nirlaba berdasarkan UU No. 8 tahun 1971

dengan sistem cost dan fee. Penentuan BBM bersubsidi yang disalurkan yaitu

berdasarkan pembahasan Pemerintah dan DPR, sehingga MOR VII menyalurkan

BBM bersubsidi sesuai kuota yang diterima dari Direksi PERTAMINA. Selain itu,

MOR VII juga memasarkan produk-produk Non Subsidi yang berorientasikan

laba. MOR VII mendapatkan suplai / pasokan dari kilang – kilang utama di dalam

negeri seperti Kilang Balikpapan, Kilang Balongan, Kilang Plaju dan Kilang

Cilacap.

5.1.3 PT. Pelabuhan Indonesia IV (Persero)

Secara efektif keberadaan PT Pelabuhan Indonesia IV (Persero) mulai

sejak penandatanganan Anggaran Dasar Perusahaan oleh Sekjen Dephub

berdasarkan Akta Notaris Imas Fatimah, SH No 7 tanggal 1 Desember 1992.

Menilik perkembangan kebelakang di masa awal pengelolaannya, PT Pelabuhan

Indonesia IV (Persero) telah mengalami perkembangan yang cukup pesat dan

120

mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan lingkungan yang semakin

maju.

Tahun 1957-1960

Pada masa awal kemerdekaan, pengelolaan pelabuhan berada dibawah

koordinasi Djawatan Pelabuhan. seiring dengan adanya nasionalisasi terhadap

perusahaan-perusahaan milik Belanda dan dengan dikeluarkannya PP No.

19/1960, maka status pengelolaan pelabuhan dialihkan dari Djawatan Pelabuhan

berbentuk badan hukum yang disebut Perusahaan Negara. (PN)

Tahun 1960-1963

Berdasarkan PP No. 19 tahun 1960 tersebut pengelolaan pelabuhan umum

diselenggarakan oleh PN pelabuhan I-VIII. Di kawasan Timur Indonesia sendiri

terdapat 4 (empat)PN Pelabuhan yaitu : PN Pelabuhan Banjarmasin, PN

Pelabuhan Makassar, PN Pelabuhan Bitung dan PN Pelabuhan Ambon.

Tahun 1964-1969

Pada masa order baru, pemerintah mengeluarkan PP 1/1969 dan PP 19/1969

yang melikuidasi PN Pelabuhan menjadi Badan Pengusahaan Pelabuhan (BPP)

yang di pimpin oleh Administrator Pelabuhan sebagai penanggung jawab tunggal

dan umum di pelabuhan.

Tahun 1969 - 1983

Pengelolaan Pelabuhan dalam likuiditas dilakukan oleh Badan Pengusahaan

Pelabuhan (BPP) berdasarkan PP 1/1969 dan PP 18/1969. Dengan adanya

penetapan itu, pelabuhan dibubarkan dan Port Authority digantikan oleh BPP.

Tahun 1983 - 1992

Status pelabuhan dalam likuidasi yang di kenal dengan BPP berakhir dengan

keluarnya PP 11/1983 dan PP 17/1983 yang menetapka bahwa pengelolaan

121

pelabuhan dilakukan oleh Badan Usaha Milik Negara yang berbentuk

Perusahaan Umum (Perum).

Tahun 1992 – sekarang

Dilandasi oleh pertimbangan peningkatan efisiensi dan efektifitas perusahaan

serta dengan melihat perkembangan yang dicapai oleh perum pelabuhan IV,

pemerintah menetapkan melalui PP 59/1991 bahwa pengelolaan pelabuhan di

wilayah Perum Pelabuhan IV dialihkan bentuknya dari Perum menjadi (Persero).

selanjutnya Perum Pelabuhan Indonesia Iv beralih menjadi PT (Persero)

Pelabuhan Indonesia IV. Sebagai Persero, pemilikan saham PT Pelabuhan

Indonesia IV yang berkantor pusat di jalan Soekarno No. 1 Makassar

sepenuhnya dikuasai oleh Pemerintah, dalam hal ini Menteri Keuangan Republik

Indonesia dan pada saat ini telah di alihkan ke Menteri Negara Badan Usaha

Milik Negara (BUMN).

5.1.4. PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom)

PT. TELKOM, Tbk adalah Suatu Badan Milik Negara (BUMN) yang

bergerak dalam bidang jasa Telekomunikasi. PT. TELKOM menyediakan sarana

dan jasa layanan Telekomunikasi dan informasi kepada masyarakat luas sampai

kepelosok daerah di seluruh Indonesia. Sejarah PT. TELKOM di Indonesia

pertama kali berawal dari sebuah badan usaha swasta penyediaan layanan pos

dan telegrap yang didirikan kolonial Belanda pada tahun 1882. Pada tahun 1905

pemerintah kolonial Belanda mendirikan perusahaan Telekomunikasi sebanyak

tiga puluh delapan perusahaan. Kemudian Pada tahun 1906 pemerintah Hindia

Belanda membentuk suatu jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Post, Telegraph

en Telephone Dienst/ PTT).

PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk, (Telkom) Saat ini sahamnya dimiliki

oleh Pemerintah Indonesia (53,6%), dan 46,4% dimiliki oleh Publik, Bank of New

122

York, dan Investor dalam Negeri. Telkom mempunyai 13 anak perusahaan.

Telkom telah melayani lebih dari 151,9 juta pelanggan yang terdiri dari seluler

(Telkomsel) lebih dari 125 juta dan pelanggan tetap 25,8 juta.

Perusahaan ini menyediakan berbagai layanan komunikasi lainnya

termasuk interkoneksi jaringan telepon, multimedia, data dan layanan terkait

komunikasi internet, sewa transponder satelit, sirkit langganan, televisi berbayar

dan layanan VoIP. Perusahaan yang memiliki visi menjadi perusahaan yang

unggul dalam penyelenggaraan Telecommunication, Information, Media,

Edutainment dan Services (“TIMES”) di kawasan regional ini telah mendominasi

lebih dari 60 persen pangsa pasar broadband Indonesia. Artinya Telkom sudah

memiliki lebih dari 19 juta pelanggan broadband. Telkom memiliki kapasitas

gateway internet lebih dari 106,4 Gbps. Perusahaan ini selalu berusaha

memastikan kecukupan gateway internet guna memenuhi kebutuhan konsumen

baik dari fixed broadband maupun mobile Broadband.

Dalam jangka panjang Telkom akan terus berinovasi guna meningkatkan

pendapatan perusahaan di tengah-tengah persaingan bisnis yang semakin

sengit. Perusahaan berencana untuk mengembangkan usaha kecil dan

menengah menjadi perusahaan dengan skala besar serta meluncurkan produk-

produk baru melalui kerjasama dengan mitra perusahaan. Kerja keras yang

dilakukan Telkom terbukti dengan meningkatnya jumlah pelanggan broadband

hingga mencapai 10,5 juta pelanggan tercatat pada 31 Desember 2011. Angka

ini meningkat sebesar 64,3%. Peningkatan juga terjadi pada layanan seluler

yang naik hingga mencapai 107 juta pelanggan atau naik sekitar 13,8%.

Unit-unit bisnis PT. TELKOM Indonesia, Tbk terdiri dari Divisi, Centre,

Yayasan dan Anak Perusahaan. Adapun divisi yang tersedia di PT. TELKOM

yaitu:

123

1. Divisi Long Distance

2. Carrier dan Interconnection Service

3. Divisi Multimedia(DMM):

4. Divisi Fixed Wireless Network

5. Divisi Enterprise Service

6. Divisi Regional I – Sumatera

7. Divisi Regional II – Jakarta

8. Divisi Regional III – Jawa Barat

9. Divisi Regional IV – Jawa Tengah dan Yogyakarta

10. Divisi Regional V- Jawa Timur

11. Divisi Regional VI - Kalimantan

12. Divisi Regional VII – Kawasan Timur Indonesia

13. Carrier Development Support Centre

14. Management Consulting Centre

15. Construction Centre

16. Community Development Centre (CDC)

17. Divisi Telkom Barat (DTB) & Divisi Telkom Timur (DTT)

18. Divisi Infratel (Infrastruktur Telekomunikasi)

5. 1.4.1 Kegiatan dan Perkembangan PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Telkom Indonesia berfokus pada layanan Telecommunication,

Information, Media, Edutainment and Services (TIMES) dan berkomitmen

mempelopori masyarakat digital di Indonesia. Telkom mempunyai grand strategy

menuju sustainable competitive growth dengan sasaran pertumbuhan organik

meliputi layanan konsumer, layanan enterprise, dan layanan wholesale dan

internasional, yang didukung oleh 10 juta sambungan POTS dan 5 juta

sambungan Indihome. Serta pertumbuhan inorganik yang diraih dengan

124

pengembangan bisnis baru, pengelolaan portofolio strategis, serta membangun

sinergi antara perusahaan dan entitas anak perusahaan. PT. Telkom Indonesia

dalam jangka panjang akan terus berinovasi guna meningkatkan pendapatan

perusahaan di tengah-tengah persaingan bisnis yang semakin sengit.

Perusahaan berencana untuk mengembangkan usaha kecil dan menengah

menjadi perusahaan dengan skala besar serta meluncurkan produk-produk baru

melalui kerjasama dengan mitra perusahaan.

Telkom juga berkembang melalui anak perusahaan antara lain PT

Telekomunikasi Selular (Telkomsel), PT Multimedia Nusantara (Metra), PT

Telekomunikasi Indonesia International (TII/Telin), PT PINS Indonesia

(PINS/Pramindo), PT Infomedia Nusantara (Infomedia), PT Dayamitra 6

Telekomunikasi (Mitratel/Dayamitra), PT Indonusa Telemedia (TelkomVision), PT

Graha Sarana Duta (TelkomProperty/GSD), dan PT Napsindo Primatel

Internasional (Napsindo). Pada pertengahan tahun 2013, Telkom Grup akan

membangun Device-Network-Application (DNA) guna melahirkan teknologi

broadband dengan kualitas baik di Indonesia. Dengan ini nantinya Telkom akan

membawa negara Indonesia menjadi negara maju dalam teknologi informasi di

dunia melalui teknologi broadband-nya.

Berdasarkan Anggaran Dasar Perusahaan, ruang lingkup kegiatan

perusahaan adalah menyelenggarakan jaringan dan layanan telekomunikasi,

informatika serta optimalisasi sumber daya perusahaan. Untuk mencapai tujuan

tersebut perusahaan menjalankan kegiatan usaha yang meliputi :

1. Usaha Utama

a. Mengoperasikan, memasarkan atau menjual atau menyewakan, dan

memelihara jaringan telekomunikasi, dan informatika dalam arti yang

125

seluas-luasnya dengan memperhatikan ketentuan peraturan perundang-

undangan.Merencanakan, membangun, menyediakan, mengembangkan.

b. Merencanakan, mengembangkan, menyediakan, memasarkan atau

menjual, dan meningkatkan layanan jasa telekomunikasi, dan informatika

dalam arti yang seluas-luasnya dengan memperhatikan ketentuan

peraturan perundang-undangan.

2. Usaha Penunjang

a. Menyediakan layanan transaksi pembayaran, dan pengiriman uang

melalui jaringan telekomunikasi dan informatika.

b. Menjalankan kegiatan, dan usaha lain dalam rangka optimalisasi sumber

daya yang dimiliki Perusahaan, antara lain pemanfaatan aset tetap, dan

aset bergerak, fasilitas sistem informasi, fasilitas pendidikan dan

pelatihan, dan fasilitas pemeliharaan dan perbaikan.

Asal mula berdirinya Perusahaan Perseroan Telekomunikasi dimulai pada

tahun 1884 No. 52 tentang “Post en Telegraafdients” . Pada tahun 1906 melalui

Staatsblad No. 395, badan ini diubah menjadi “ Post Telegraaf en Telefondients”

atau disingkat PTT dan semenjak itu disebut PTT Dients. Perkembangan telkom

memasuki situasi kompetisi ketika pemerintah menghapus monopoli

penyelenggaraan telekomunikasi pada tahun 1999 dengan diberlakukannya

Undang – Undang No.36 tahun 1999. Pada tahun 2001, PT. Telkom membeli

35% saham Telkomsel dari PT. Indosat sebagai bagian dari implementasi

restrukturisasi industri jasa telekomunikasi di Indonesia, yang ditandai dengan

penghapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara PT. Telkom

dengan PT. Indosat. Dengan transaksi ini, PT. Telkom menguasai 72,72%

saham Telkomsel. PT. Telkom juga membeli 90,32% saham Dayamitra dan

126

mengkonsolidasikan laporan keuangan Daya mitra ke dalam laporan keuangan

PT. Telkom.

PT. Telkom juga mempunyai anak perusahaan seperti, Telkomsel,

Telkomvision/Indonusa, Infomedia, Graha Sarana Duta (GSD), Patrakom,

Bangtelindo, PT FINNET Indonesia. Berikut layanan Telekomunikasi PT. Telkom:

a) Telepon

a. Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga kini masih

menjadi monopoli TELKOM Indonesia.

b. Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA.\

b) Data/Internet

a. TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up.

b. TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan dengan

fokus perusahaan

c. Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi (broad band)

menggunakan teknologi ADSL.

d. e-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange, TELKOMWeb

Kiostron, TELKOMWeb Plazatron)

e. Solusi Enterprise-INFONET

f. TELKOMLink DINAccess

5. 1.4.2 Sejarah PT. Telekomunikasi Indonesia Divre VII

Salah satu implementasi dan restrukturisasi internal TELKOM pada tahun

1995 adalah dibentuknya unit usaha utama Divre VII atau yang dikenal dengan

sebutan TELKOM Divre VII Nangurakamuri. Nangurakamuri adalah singkatan

dari beNANG Untaian mutiaRA KAwasan tiMUR Indonesia.TEL KOM Divre VII ini

merupakan divisi Regional terluas daerah operasinya yang meliputi Sulawesi,

Maluku, Papua, Bali, dan Nusa Tenggara Makassar dipilih sebagai lokasi kantor

127

Divre VII , karena posisinya yang cukup strategis sebagai pusat pertumbuhan

ekonomi di Kawasan Timur Indonesia. Wilayah pelayanan Divre VII dibagi

menjadi 1 kantor Divisi Regional yang berkedudukan di Makassar, Sulawesi

Selatan, dan 7 Kantor Daerah Telekomunikasi (KANDATEL), serta 20 Kantor

Operasional Telekomunikasi (KANOPTEL).

Area Geografis Telkom Divre VII Area geografis Telkom Divre VII meliputi

Propinsi Sulawesi Selatan, Sulawesi Tengah, Sulawesi Tenggara, Sulawesi

Utara, Gorontalo, Maluku, Maluku Utara, Papua, bali, Nusa Tenggara Barat, dan

Nusa Tenggara Timur.

Untuk mempercepat pembangunan dan untuk mengatasi pendanaannya,

maka TELKOM “merangkul” swasta dalam pembangunan prasarana jaringan,

penyediaan jasa-jasa khusus dan pelaksanaan operasinya. Partisipasi swasta

sampai saat ini dikenal dengan bentuk Pola Bagi Hasil (PBH), Perusahaan

Patungan dan Kerjasama Operasi (KSO). KSO merupakan organisasi kemitraan

yang tidak membentuk suatu badan hukum, namun tetap sebagai suatu divisi

dan TELKOM PT. Telkom Divre VII mengadakan kerjasama operasi dengan PT.

Bukaka Singtel Indonesia (BSI) Makassar, dengan perjanjian KSO Nomor 225

810/ UTA-00/1995.

Peran Divre VII diperlakukan sebagai profit center yang bertanggung

jawab atas pencapaian laba sebesar-besarnya di seluruh area bisnisnya melalui

peningkatan kualitas pelayanan dan pengembangan pasar. Adapun Visi PT.

TELKOM DIVRE VII, adalah menjadi perusahaan penyedia jasa layanan dan

jaringan telekomunikasi dan informasi terbaik di Indonesia Kawasan Timur

(IKAT), dan misinya adalah memberikan jasa layanan dan jaringan

telekomunikasi dan informasi yang berkualitas demi kepuasan pelanggan,

128

karyawan dan pemilik perusahaan, serta mendorong pertumbuhan ekonomi

Indonesia Kawasan Timur (IKAT).

5.1.5. PT. Bank Negara Indonesia, Tbk

5.1.5.1. Profil PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk

PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Cabang Makassar yang dikenal

dengan call name “Bank BNI” didirikan pada tanggal 5 Juli 1946. Bank BNI

semula berfungsi sebagai Bank Sentral.Dalam Konferensi Meja Bundar (KMB)

tahun 1949, Pemerintah Indonesia dan Belanda sepakat mengubah fungsi Bank

BNI menjadi Bank Umum.Mulai saat itu Bank BNI mengarahkan usahanya untuk

mendukung pembangunan sektor ekonomi. Setelah resmi berubah menjadi bank

umum tanggal 15 September 1950, guna mendukung pengembangan ekspor

nasional, pemerintah menunjuk Bank BNI sebagai Bank Devisa.

Sebagai langkah antisipasi terhadap deregulasi sektor perbankan

(Pakjun1983-Pakto 1988), Bank BNI telah melakukan restrukturisasi usaha

secaramenyeluruh guna lebih adaptif dan fleksibel terhadap tingkat persaingan

danperkembangan pasar saat itu. Pada tangga) 25 Nopember 1996 Bank BNI

menjadibank pemerintah pertama yang menjadi perusahaan publik dengan

mencatatkansahamnya di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya.

Memasuki pertengahan tahun 1997 Bank BNI tidak luput dari dampak

negatif akibat krisis ekonomi yang tengah melanda kawasan Asia. Beratnya

dampak tersebut ditunjukkan oleh kerugian yang cukup besar ditahun 1998 dan

tahun 1999 (Rp.43,6triliun dan Rp.13,2 triliun). Tingginya angka kredit

bermasalah dan negative spread menjadi faktor yang dominan dalam

menurunkan tingkat keuntungan (profitabilitas) dan kesehatan (solvabilitas) bank

secara signifikan.

129

Pada posisi per 31 Desember 1999 Bank BNI tercatat menjadi salah satu

bank terbesar di Indonesia dengan asset sebesar Rp.97,72 triliun didukung oleh

14.738 karyawan, 12 kantor wilayah dan 628 kantor cabang. Bank BNI juga

memiliki 6 kantor cabang luar negeri dengan dukungan sekitar 800 bank

koresponden menjadikan Bank BNI sebagai bank domestik dengan jaringan

Internasional yang luas.

5.1.5.2. Produk PT. Bank Negara Indonesia, Tbk

Bank BNI adalah salah satu bank milik pemerintah (BUMN) yang mampu

menjawab setiap kebutuhan nasabahnya. Kebutuhan itu berupa layanan

menabung, pinjaman, jaminan keamanan bertransaksi, fitur-fitur terkini

perbankan lewat pemanfaatan teknologi informasi, layanan investasi jangka

panjang dan sebagainya. Semua layanan tersebut sudah sesuai dengan motto

yang diusungnya yaitu "Melayani Negeri, Kebanggaan Bangsa. Beberapa produk

yang cukup banyak digunakan para nasabah antara lain:

1. Produk Simpanan diantaranya yang cukup populer :

BNI Taplus. BNI Taplus adalah produk simpanan yang menawarkan

kepada para nasabahnya layanan PLUS berupa fitur dan manfaat yang

beragam. Fitur dan manfaat itu antara lain : suku bunga progresif yang

terus bertambah, bisa menyetor ataupun menarik tunai secara online di

semua kantor cabang bank BNI, tersedia program undian berhadiah,

mendapatkan fasilitas kartu ATM, SMS banking, internet banking, mobile

banking dan sebagainya.

BNI Haji. BNI Haji merupakan produk tabungan yang khusus

dipersiapkan untuk biaya berangkat haji. Dengan tabungan ini maka

akan mendapatkan gratis premi asuransi jiwa dengan nilai sebesar

130

jumlah BPIH plus memperoleh beasiswa bagi ahli waris hingga Rp.30

juta.

BNI Giro. BNI Giro. Sebagai produk keuangan yang dapat diandalkan

untuk keperluan bisnis ataupun keluarga dengan berbagai fitur

menguntungkan. Semua rekening BNI Giro dijamin oleh LPS (Lembaga

Penjamin Simpanan) dan bisa dibuka dengan mata uang Rupiah atau

valuta asing.

BNI Deposito. BNI Deposito adalah produk tabungan berjangka yang

aman serta bunga yang cukup kompetitif. Menariknya produk bank BNI

ini salah satunya adalah bisa digunakan sebagai jaminan kredit.

2. Produk Pinjaman, diantaranya yang cukup populer:

BNI Griya. BNI Griya merupakan produk pinjaman untuk pembelian

rumah, rusun, ruko, rukan, apartemen, villa dan bahkan kavling tanah.

Dengan minimal pinjaman Rp.15 juta dengan maksimal mencapai 5

milyar Rupiah tentunya produk BNI yang satu ini bisa diandalkan untuk

mewujudkan impian nasabah dalam urusan properti.

BNI Oto. BNI Oto merupakan fasilitas pinjaman pembelian motor atau

mobil yang cukup praktis dengan plafon mulai Rp.5 juta hingga Rp.5

milyar.

3. Produk kartu debit. Bermacam pilihan kartu Debit BNI sebagai sarana

bertransaksi secara nyaman dan aman.

4. Produk kartu kredit. Produk kartu kredit Berupa kartu kredit BNI Silver dan

Gold baik Visa maupun Mastercard.

5. Layanan e-banking BNI. Terdiri dari BNI ATM, SMS banking BNI, Internet

banking BNI, phone banking dan layanan gerak.

131

6. Layanan Priority banking BNI Meliputi layanan Emerald, produk investasi

dan produk asuransi.

5.2. Karakteristik Responden

Pada penelitian ini akan dijelaskan karakteristik karyawan yang

merupakan responden dari beberapa perusahaan BUMN. Karakteristik yang

dimaksud adalah mengungkapkan identitas responden yang terdiri dari jenis

kelamin, usia, pendidikan, dan masa kerja dan diperoleh melalui penyebaran

kuisioner yang dibagi dengan jumlah 315 kuisioner. Dimana kuisioner yang

berhasil dikumpulkan sebanyak 255. Berikut akan diuraikan secara rinci dari 255

kuisioner.

5.2.1. Karakteristik Responden PT. PLN (Persero)

Karyawan yang merupakan responden pada PT. PLN (Persero) berjumlah

48 orang dengan karakteristik berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan

terakhir dan masa kerja yang diuraikan pada tabel 5.1 berikut:

Tabel 5.1 Karakteristik Responden PT. PLN (Persero)

Kategori Keterangan Frekuensi Persentase

Jenis Kelamin

Laki-Laki 36 75,0

Perempuan 12 25,0

Total 48 100

Usia

< 29 tahun 2 4,2

30-39 tahun 16 33,3

40-49 tahun 27 56,3

> 50 tahun 3 6,3

Total 48 100

Pendidikan Terakhir

SMU 3 6,3

D3 2 4,2

S1 34 70,8

S2 9 18,8

Total 48 100

Masa Kerja

< 9 tahun 6 12,5

10 - 19 tahun 25 52,1

20 – 29 tahun 16 33,3

> 30 tahun 1 2,1

Total 48 100

Sumber: Data Primer diolah (2017)

132

Dari hasil penelitian seperti yang digambarkan pada tabel 5.1 dapat

dijelaskan secara rinci sebagai berikut:

a. Jenis Kelamin

Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin menunjukkan jumlah

karyawan laki-laki terdiri 36 orang atau 75,0% dan perempuan 12 atau

25,0%. Hal ini menunjukkan karyawan dengan jenis kelamin laki-laki masih

mendominasi dunia kerja pada perusahaan BUMN khususnya pada PT. PLN

(Persero).

b. Usia

Karakteristik responden berdasarkan usia menunjukkan jumlah karyawan

pada cakupan usia di bawah 29 tahun sebanyak 2 orang atau 4,2%, usia 30

- 39 tahun sebanyak 16 orang atau 33,3%, usia 40 – 49 sebanyak 27 orang

atau 56,3% dan usia di atas 50 tahun sebanyak 3 orang atau 6,3%. Hal ini

menggambarkan bahwa responden terbesar didominasi oleh kelompok usia

yang berada pada kisaran usia antara 40 sampai 49 tahun. Faktor usia

mengindikasikan bahwa usia mempengaruhi tingkat kepuasan kerja serta

kematangan seseorang dalam bekerja.

c. Pendidikan

Tingkat pendidikan mempengaruhi profesionalisme seorang karyawan dalam

bekerja serta upaya seseorang karyawan dalam meningkatkan kinerjanya

(Judge and Bretz, 1994). Karakteristik responden pada PT. PLN (Persero)

berdasarkan pendidikan terakhir menunjukkan jumlah karyawan dengan

tingkat pendidikan SMU sebanyak 3 orang atau 6,3%, karyawan dengan

tingkat pendidikan Diploma 3 sebanyak 2 orang atau 4,2%, karyawan

dengan tingkat pendidikan S1 masih mendominasi lingkungan kerja PT. PLN

133

(Persero) yaitu sebanyak 34 orang atau 70,8% dan karyawan yang telah

memiliki gelar magister atau S2 sebanyak 9 orang atau 18,8%.

d. Masa Kerja

Karyawan yang memiliki masa kerja yang lama akan menimbulkan kesetiaan

loyalitas terhadap organisasi dan mempunyai komitmen yang tinggi untuk

meningkatkan kinerja. Karyawan yang mengabdi PT. PLN (Persero) dengan

masa kerja di bawah 9 tahun sebanyak 6 orang atau 12,5%, karyawan

dengan masa kerja antara 10 – 19 tahun didominasi oleh karyawan

sebanyak 25 orang atau 52,1%, karyawan yang bekerja antara 20 – 29

tahun sebanyak 16 orang atau 33,3% dan paling sedikit yaitu hanya 1 orang

atau 2,1% dengan masa kerja 30 tahun.

5.2.2. Karakteristik Responden PT. Pertamina (Persero) Region VII

Karyawan yang merupakan responden pada PT. Pertamina (Persero)

Region VII berjumlah 47 orang dengan karakteristik berdasarkan jenis kelamin,

usia, pendidikan terakhir dan masa kerja yang diuraikan pada tabel 5.2.

Tabel 5.2 Karakteristik Responden PT. Pertamina (Persero) Region VII


Jenis Kelamin

Laki-Laki 33 70,2

Perempuan 14 29,8

Total 47 100

Usia

< 29 tahun 1 2,1

30-39 tahun 29 61,7

40-49 tahun 11 23,4

> 50 tahun 6 12,8

Total 47 100

Pendidikan

SMU 3 6,4

D3 6 12,8

S1 32 68,1

S2 6 12,8

Total 47 100

Masa Kerja

< 9 tahun 19 40,4

10 - 19 tahun 19 40,4

20 – 29 tahun 8 17,0

> 30 tahun 1 2,1

Total 47 100


134



a. Jenis Kelamin



29,8%. Hal ini menunjukkan bahwa tingkat partisipasi karyawan dengan jenis

kelamin perempuan masih rendah dan karyawan dengan jenis kelamin laki-

laki masih mendominasi dunia kerja pada perusahaan BUMN khususnya

pada PT. Pertamina (Persero) Region VII.

b. Usia

Tingkat usia dan mempengaruhi tingkat kepuasan kerja serta kematangan

seseorang dalam bekerja. Karakteristik karyawan yang bekerja pada PT.

Pertamina (Persero) Region VII berdasarkan usia menunjukkan bahwa

karyawan yang berusia di bawah 29 tahun sebanyak 1 orang atau 2,1%, usia

30 - 39 tahun sebanyak 29 orang atau 61,7%, usia 40 – 49 sebanyak 11

orang atau 23,4% dan usia di atas 50 tahun sebanyak 6 orang atau 12,8%.

Hal ini menggambarkan bahwa responden terbesar didominasi oleh

kelompok usia yang berada pada kisaran usia antara 30 sampai 39 tahun

atau usia di bawah 40 tahun yang merupakan kategori usia produktif masih

mendominasi lingkungan kerja PT. Pertamina (Persero) Region VII.

c. Pendidikan



(Judge and Bretz, 1994). Karakteristik responden pada PT. Pertamina

(Persero) Region VII berdasarkan pendidikan terakhir menunjukkan jumlah

karyawan dengan tingkat pendidikan SMU sebanyak 3 orang atau 6,4%,

135

karyawan dengan tingkat pendidikan Diploma 3 sebanyak 6 orang atau

12,8%, karyawan dengan tingkat pendidikan S1 masih mendominasi

lingkungan kerja PT. Pertamina (Persero) yaitu sebanyak 32 orang atau

68,1% dan karyawan yang telah memiliki gelar magister atau S2 masih

sedikit jumlahnya yaitu sebanyak 6 orang atau 12,8%.

d. Masa Kerja



tidak meninggalkan perusahaan. Karyawan yang mengabdi PT. Pertamina

(Persero) Region VII dengan masa kerja di bawah 9 tahun didominasi oleh

karyawan sebanyak 19 orang atau 40,4%, karyawan dengan masa kerja

antara 10 - 19 tahun sebanyak 19 orang atau 40,4%, karyawan yang bekerja

antara 20 – 29 tahun sebanyak 8 orang atau 17,0% dan paling sedikit yaitu

hanya 1 orang atau 2,1% dengan masa kerja 30 tahun.

5.2.3. Karakteristik Responden PT. Pelindo IV

Karyawan yang merupakan responden pada PT. Pelindo IV berjumlah 56

orang dengan karakteristik berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir

dan masa kerja yang diuraikan pada tabel 5.3.

Tabel 5.3 Karakteristik Responden PT. Pelindo IV


Jenis Kelamin

Laki-Laki 40 71,4

Perempuan 16 28,6

Total 56 100

Usia

< 29 tahun 8 14,3

30-39 tahun 9 16,1

40-49 tahun 24 42,9

> 50 tahun 15 26,8

Total 56 100

Pendidikan

SMU 0 0,0

D3 10 17,9

S1 29 51,8

S2 17 30,4

Total 56 100

136

Masa Kerja

< 9 tahun 14 25,0

10 - 19 tahun 11 19,6

20 -29 tahun 26 46,4

> 30 tahun 5 8,9

Total 56 100




a. Jenis Kelamin






pada PT. Pelindo IV.

b. Usia



Pelindo IV berdasarkan usia menunjukkan bahwa karyawan yang berusia di

bawah 29 tahun sebanyak 8 orang atau 14,3%, usia 30 - 39 tahun sebanyak

9 orang atau 16,1%, usia 40 – 49 sebanyak 24 orang atau 42,9% dan usia di

atas 50 tahun sebanyak 15 orang atau 26,8%. Hal ini menggambarkan

bahwa responden terbesar didominasi oleh kelompok usia yang berada pada

kisaran usia antara 40 sampai 49 tahun pada lingkungan kerja PT. Pelindo

IV.

c. Pendidikan



137

(Judge and Bretz, 1994). Karakteristik responden pada PT. Pelindo IV

berdasarkan pendidikan terakhir menunjukkan bahwa tidak terdapat

karyawan dengan tingkat pendidikan SMU orang atau 0%, sedangkan



lingkungan kerja PT. Pelindo IV yaitu sebanyak 29 orang atau 51,8% dan

karyawan yang telah memiliki gelar magister atau S2 masih berjumlah 17

orang atau 30,4%.

d. Masa Kerja



tidak meninggalkan perusahaan. Karyawan yang mengabdi pada PT.

Pelindo IV dengan masa kerja di bawah 9 tahun sebanyak 14 orang atau

25,0%, masa kerja antara 10 - 19 tahun sebanyak 11 orang atau 19,6%,

karyawan yang bekerja antara 20 – 29 tahun didominasi oleh karyawan

sebanyak 26 orang atau 46,4% dan paling sedikit yaitu hanya 5 orang atau

8,9% dengan masa kerja 30 tahun.

5.2.4. Karakteristik Responden PT. Telekomunikasi Indonesia Divre VII

Karyawan yang merupakan responden pada PT. Telekomunikasi

Indonesia Divre VII berjumlah 54 orang dengan karakteristik berdasarkan jenis

kelamin, usia, pendidikan terakhir dan masa kerja yang diuraikan pada tabel 5.4.

138

Tabel 5.4 Karakteristik Responden PT. Telkom Divre VII


Jenis Kelamin

Laki-Laki 31 57,4

Perempuan 23 42,6

Total 54 100

Usia

< 29 tahun 9 16,7

30 - 39 tahun 20 37,0

40 - 49 tahun 6 11,1

> 50 tahun 19 35,2

Total 54 100

Pendidikan

SMU 16 29,6

D3 9 16,7

S1 25 46,3

S2 4 7,4

Total 54 100

Masa Kerja

< 9 tahun 19 35,2

10 - 19 tahun 15 27,8

20 - 29 tahun 1 1,9

> 30 tahun 19 35,2

Total 54 100




a. Jenis Kelamin






pada PT. Telekomunikasi Indonesia Divre VII.

b. Usia



Telekomunikasi Indonesia Divre VII berdasarkan usia menunjukkan bahwa

karyawan yang berusia di bawah 29 tahun sebanyak 9 orang atau 16,7%,

usia 30 - 39 tahun sebanyak 20 orang atau 37,0%, sedangkan usia 40 – 49

139

sebanyak 6 orang atau 11,1% dan usia di atas 50 tahun sebanyak 19 orang

atau 35,2%. Hal ini menggambarkan bahwa responden terbesar didominasi

oleh kelompok usia yang berada pada kisaran usia antara 30 sampai 39

tahun yang merupakan kategori usia produktif pada lingkungan kerja PT.

Telekomunikasi Indonesia Divre VII.

c. Pendidikan



(Judge and Bretz, 1994). Karakteristik responden pada PT. Telekomunikasi

Indonesia Divre VII berdasarkan pendidikan terakhir menunjukkan jumlah

karyawan dengan tingkat pendidikan SMU sebanyak 16 orang atau 29,6%,



lingkungan kerja PT. Telekomunikasi Indonesia Divre VII yaitu sebanyak 25

orang atau 46,3% dan karyawan yang telah memiliki gelar magister atau S2

masih relatif sedikit yaitu hanya berjumlah 4 orang atau 7,4%.

d. Masa Kerja



tidak meninggalkan perusahaan. Karyawan yang mengabdi PT.

Telekomunikasi Indonesia Divre VII dengan masa kerja di bawah 9 tahun

didominasi oleh karyawan sebanyak 19 orang atau 35,2%, karyawan dengan

masa kerja antara 10 - 19 tahun sebanyak 15 orang atau 27,8%, karyawan

yang bekerja antara 20 – 29 tahun paling sedikit hanya sebanyak 1 orang

atau 1,9% dan 19 orang karyawan atau 35,2% dengan masa kerja 30 tahun.

140

5.2.5. Karakteristik Responden PT. Bank Negara Indonesia, Tbk

Karyawan yang merupakan responden pada PT. Bank Negara Indonesia,

Tbk berjumlah 50 orang dengan karakteristik berdasarkan jenis kelamin, usia,

pendidikan terakhir dan masa kerja yang diuraikan pada tabel 5.5.

Tabel 5.5 Karakteristik Responden PT. Bank Negara Indonesia, Tbk


Jenis Kelamin

Laki-Laki 33 66,0

Perempuan 17 34,0

Total 50 100

Usia

< 29 tahun 4 8,0

30-39 tahun 45 90,0

40-49 tahun 1 2,0

> 50 tahun 0 0,0

Total 50 100

Pendidikan

SMU 0 0,0

D3 6 12,0

S1 36 72,0

S2 8 16,0

Total 50 100

Masa Kerja

< 9 tahun 37 74,0

10 - 19 tahun 13 26,0

20 - 29 tahun 0 0,0

> 30 tahun 0 0,0

Total 50 100


Dari hasil penelitian seperti yang digambarkan pada tabel 5.5

dapat dijelaskan secara rinci sebagai berikut:

a. Jenis Kelamin






pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk.

141

b. Usia



Bank Negara Indonesia, Tbk berdasarkan usia menunjukkan bahwa

karyawan yang berusia di bawah 29 tahun sebanyak 4 orang atau 8,0%, usia

30 - 39 tahun sebanyak 45 orang atau 90,0%, sedangkan usia 40 – 49

sebanyak 1 orang atau 2,0%. Hal ini menggambarkan bahwa responden

terbesar didominasi oleh kelompok usia yang berada pada kisaran usia

antara 30 sampai 39 tahun yang merupakan kelompok usia produktif yang

bekerja pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk.

c. Pendidikan



(Judge and Bretz, 1994). Karakteristik responden pada PT. Bank Negara

Indonesia, Tbk berdasarkan pendidikan terakhir menunjukkan jumlah



lingkungan kerja PT. Bank Negara Indonesia, Tbk yaitu sebanyak 36 orang

atau 72,0% dan karyawan yang telah memiliki gelar magister atau S2

berjumlah 8 orang atau 16,0%.

d. Masa Kerja



tidak meninggalkan perusahaan. Karyawan yang mengabdi pada PT. Bank

Negara Indonesia, Tbk dengan masa kerja di bawah 9 tahun didominasi oleh

karyawan sebanyak 37 orang atau 74,0%, karyawan dengan masa kerja

142

antara 10 - 19 tahun sebanyak 13 orang atau 26,0%. Hal ini menunjukkan

bahwa karyawan yang bekerja pada PT. Bank Negara Indonesia, Tbk

sebagian besar relatif masih baru.

5.3. Analisis Karakteristik Variabel

Analisis deskriptif variabel pada penelitian ini dapat diuraikan pada tabel

frekuensi yang memberikan gambaran mengenai konstruk yang diteliti terdiri dari

Person-Organization Fit (X1), Quality of Work Life (X2), Keadilan Organisasi

(X3), Kepuasan Kerja (Y1) dan Kinerja karyawan (Y2) yang bekerja pada

beberapa perusahaan BUMN di di antaranya PT. PLN (Persero), PT. Pertamina


Negara Indonesia, Tbk di Sulawesi Selatan.

Tabel 5.6 Deskripsi Frekuensi Penelitian

No. Variabel N Indikator Mean Persepsi

1. Person-Organization Fit 255 4 4,192 Baik

2. Quality of Work Life 255 9 4,121 Baik

3. Keadilan Organisasi 255 3 4,123 Baik

4. Kepuasan Kerja 255 5 4,219 Sangat Baik

5. Kinerja 255 4 4,255 Sangat Baik


Setelah nilai rata-rata maka jawaban telah diketahui, hasil tersebut

kemudian diinterpretasikan dengan alat bantu tabel kontinum, yaitu sebagai

berikut:

a. Indeks Minimum : 1

b. Indeks Maksimum : 5

c. Interval : 5-1 = 4

d. Jarak Interval : (5-1) :5 = 0,8

Deskripsi variabel penelitian atas persepsi jawaban responden

dikategorikan sebagai berikut:

143

Tabel 5.7 Kategori Skala

Skala Kategori

1,00 1,80 Sangat Tidak Baik

1,81 2,60 Tidak Baik

2,61 3,40 Cukup Baik

3,41 4,20 Baik

4,21 5,00 Sangat Baik

Sumber: Sugiono (2013)

Berdasarkan deskripsi variabel penelitian pada tabel 5.6 diketahui bahwa

dari 255 responden yang memberikan jawaban terhadap variabel Person-

Organization Fit (X1) dengan mean sebesar 4,192 dan persepsi kategori baik,

Quality of Work Life (X2) dengan mean sebesar 4,121 dan persepsi kategori

baik, Keadilan Organisasi (X3) dengan mean sebesar 4,123 dan persepsi

kategori baik, Kepuasan Kerja (Y1) dengan mean sebesar 4,219 dan persepsi

kategori sangat baik, Kinerja karyawan (Y2) dengan mean sebesar 4,255 dan

persepsi kategori sangat baik.

5.3.1. Variabel Person-Organization Fit (X1)

Person-Organization Fit (P-O Fit) merupakan kesesuaian antara nilai-nilai

yang berlaku pada perusahaan BUMN dengan nilai-nilai karyawan yang dapat

membantu perusahaan tersebut untuk memilih para karyawan dengan nilai dan

keyakinan, membentuk pengalaman-pengalaman sesuai dengan organisasi

tersebut. Berikut diuraikan secara terperinci frekuensi variabel Person-

Organization Fit (P-O Fit):

144

Tabel 5.8 Frekuensi Variabel Person-Organization Fit (P-O Fit)

Indikator

Jawaban Responden

Mean Persepsi STS TS KS S SS

F % F % F % F % F %

Kesesuaian nilai (value congruence)

X1.1.1 0 0 3 1,2 32 12.5 125 49.0 95 37,3 4,225 Sangat Baik

X1.1.2 0 0 3 1,2 27 10,6 145 56,9 80 31,4 4,184 Baik

Kesesuaian tujuan (goal congruence)

X1.2.1 0 0 1 0,4 29 11,4 134 52,5 91 35,7 4,235 Sangat Baik X1.2.2 0 0 2 0,8 41 16,1 114 44,7 98 38,4 4,207 Sangat Baik

Pemenuhan kebutuhan karyawan (employee need fulfillment)

X1.3.1 0 0 5 2,0 37 14,5 125 49,0 88 34,5 4,160 Baik X1.3.2 0 0 4 1,6 38 14,6 123 48,2 91 35,7 4,180 Baik Kesesuaian karakteristik kultur-kepribadian (culture personality congruence)

X1.4.1 0 0 6 2,4 32 12,5 131 51,4 86 33,7 4,164 Baik X1.4.2 0 0 2 0,8 29 11,4 144 56,5 80 31,4 4,184 Baik

Rata-rata Nilai 4,192

Sumber: Data Primer diolah, 2017

Persepsi responden tentang Person-Organization Fit (P-O Fit)

berdasarkan hasil data primer dapat dilihat pada tabel di atas yang menunjukkan

bahwa tanggapan responden terhadap Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan

mean sebesar 4,19. Hal ini menggambarkan bahwa Person-Organization Fit (P-

O Fit) memiliki peranan penting bagi karyawan BUMN di Sulawesi Selatan.

Indikator kesesuaian tujuan (goal congruence) pada X1.2.1 merupakan indikator

yang paling dominan berdasarkan tanggapan responden dengan mean sebesar

4,23 pada kategori sangat baik, responden menilai penting indikator tersebut

untuk berkomitmen dengan tujuan dari perusahaan. Kondisi ini disebabkan

tingginya jawaban setuju yaitu 52,5%. Responden menjawab sangat setuju

sebanyak 35,7%, terdapat 11,4% responden memilih kurang setuju, kemudian

responden yang menjawab tidak setuju sebanyak 0,4%. Sebaliknya indikator

yang paling rendah adalah Kesesuaian karakteristik kultur-kepribadian (culture

personality congruence) dengan mean 4,16 dengan jawaban responden tidak

setuju sebanyak 2,4%, responden yang menjawab kurang setuju sebanyak

145

12,5%, responden yang memilih setuju sebanyak 51,4% dan sisanya adalah

jawaban responden sangat setuju sebanyak 33,7%.

Variabel Person-Organization Fit (P-O Fit) dapat diuraikan pada masing-

masing indikator berdasarkan persepsi responden sebagai berikut:

a. Kesesuaian nilai (value congruence). Kesesuaian nilai dapat dipersepsikan

oleh karyawan dengan menyesuaikan antara nilai instrinsik individu dan

organisasi yang berada pada kategori baik dengan nilai mean sebanyak

4,20, karyawan menilai penting indikator tersebut. Hal ini dapat dipahami

bahwa jika nilai-nilai organisasi selaras dengan nilai-nilai karyawan dan

sesuai kemampuannya, maka karyawan tersebut akan berusaha untuk

mencapai kinerja yang lebih baik.

b. Kesesuaian tujuan (goal congruence). Kesesuaian antara tujuan individu

dengan organisasi dalam hal ini adalah hubungan dengan atasan dan rekan

sekerja. Dalam hal ini karyawan memberikan tanggapan yang berada pada

kategori sangat baik dengan nilai mean sebesar 4,22. Hal ini dapat dipahami

bahwa jika nilai-nilai dan tujuan organisasi selaras dengan nilai-nilai

karyawan, maka karyawan tersebut akan berusaha untuk mencapai kinerja

yang lebih baik sehingga karyawan akan cenderung berkomitmen dengan

untuk mencapai tujuan organisasi.

c. Pemenuhan kebutuhan karyawan (employee need fulfillment). Pemenuhan

kebutuhan karyawan dipersepsikan karyawan dengan kategori baik dengan

mean sebesar 4,17. Pemenuhan kebutuhan karyawan didasarkan antara

kebutuhan-kebutuhan karyawan dan kekuatan yang terdapat dalam

lingkungan kerja dengan persepsi bahwa organisasi mampu memenuhi hal-

hal yang menjadi harapan karyawan.

146

d. Kesesuaian karakteristik kultur-kepribadian (culture personality congruence).

Kesesuaian karakteristik dipersepsikan oleh karyawan dengan kategori baik

dengan nilai mean sebesar 4,17. Karyawan menganggap budaya

perusahaan dalam menilai kinerja serta budaya kerjasama dalam sebuah tim

selaras dengan nilai yang dimiliki karyawan.

5.3.2. Variabel Quality of Work Life (X2)

Analisis statistik deskriptif dengan menginterpretasikan nilai rata-rata dari

masing-masing indikator pada variabel penelitian ini dimaksudkan untuk

memberikan gambaran mengenai indikator apa saja yang membangun konsep

model penelitian secara keseluruhan.

Quality of work life merupakan persepsi karyawan perusahaan BUMN

tentang sejauh mana mereka merasa aman, puas terhadap pekerjaan, dan

mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sebagaimana

layaknya manusia. Berikut diuraikan secara terperinci frekuensi variabel quality of

work life:

Tabel 5.9 Frekuensi Variabel Quality of Work Life (X2)

Indikator

Jawaban Responden


F % F % F % F % F %

Keterlibatan karyawan

X2.1.1 0 0 1 0,4 22 8,6 151 59,2 81 31,8 4,223 Sangat Baik

X2.1.2 0 0 1 0,4 20 7,8 159 62,4 75 29,4 4,207 Sangat Baik

Pengembangan karir

X2.2.1 0 0 8 3,1 24 9,4 151 59,2 72 28,2 4,125 Baik X2.2.2 0 0 9 3,5 30 11,8 153 60,0 63 24,7 4,058 Baik Penyelesaian masalah

X2.3.1 0 0 3 1,2 33 12,9 147 57,6 72 28,2 4,129 Baik X2.3.2 1 0,4 7 2,7 36 14,1 129 50,6 82 32,2 4,113 Baik Komunikasi

X2.4.1 0 0 4 1,6 36 14,1 140 54,9 75 29,4 4,121 Baik X2.4.2 0 0 5 2,0 39 15,3 144 56,5 67 26,3 4,070 Baik Fasilitas yang tersedia

X2.5.1 4 1,6 13 5,1 43 16,9 123 48,2 72 28,2 3,964 Baik

X2.5.2 0 0 12 4,7 40 15,7 138 54,1 65 25,5 4,003 Baik

Rasa aman terhadap pekerjaan

X2.6.1 0 0 5 2,0 32 12,5 153 60,0 65 25,5 4,090 Baik

X2.6.2 1 0,4 9 3,5 28 11,0 139 54,5 78 30,6 4,113 Baik

Keselamatan lingkungan kerja

147

X2.7.1 0 0 12 4,7 34 13,3 143 56,1 66 25,9 4,031 Baik

X2.7.2 2 0,8 5 2,0 22 8,6 158 62,0 68 26,7 4,117 Baik

Kompensasi yang seimbang

X2.8.1 0 0 8 3,1 21 8,2 127 49,8 99 38,8 4,243 Sangat Baik

X2.8.2 0 0 10 3,9 38 14,9 132 51,8 75 29,4 4,066 Baik

Rasa bangga terhadap institusi

X2.9.1 0 0 4 1,6 20 7,8 132 51,8 99 38,8 4,278 Sangat Baik

X2.9.2 0 0 6 2,4 11 4,3 160 62,7 78 30,6 4,215 Sangat Baik



Persepsi responden tentang quality of work life berdasarkan hasil data

primer dapat dilihat pada tabel di atas yang menunjukkan bahwa tanggapan

responden terhadap quality of work life dengan mean sebesar 4,12. Hal ini

menggambarkan bahwa quality of work life memiliki peranan penting bagi

karyawan BUMN di Sulawesi Selatan. Indikator Rasa bangga terhadap institusi

pada X2.9.1 merupakan indikator yang paling dominan berdasarkan tanggapan

responden dengan mean sebesar 4,27 berada pada kategori sangat baik,

responden menilai penting indikator tersebut karena mereka merasa memiliki

kewajiban untuk menjaga nama baik perusahaan. Kondisi ini disebabkan


sebanyak 38,8%, terdapat 7,8% responden memilih kurang setuju, kemudian

responden yang menjawab tidak setuju sebanyak 1,6%. Sebaliknya indikator

yang paling rendah adalah fasilitas yang tersedia dengan mean 3,96. Hal ini

ditunjukkan melalui jawaban responden yang menjawab sangat tidak setuju

1,6%, sementara yang memilih tidak setuju sebanyak 5,1%, responden yang

menjawab kurang setuju sebanyak 16,9%, responden yang memilih setuju

sebanyak 48,2% dan sisanya adalah jawaban responden sangat setuju

sebanyak 28.2%.

Variabel quality of work life dapat diuraikan pada masing-masing indikator

berdasarkan persepsi responden sebagai berikut:

148

a. Keterlibatan karyawan. Indikator ini dinilai penting bagi karyawan BUMN di

Sulawesi Selatan dengan nilai mean sebesar 4,21 pada posisi kategori

sangat baik. Dalam hal ini karyawan merasa selalu dilibatkan dan

berpartisipasi dalam setiap kegiatan perusahaan serta membentuk tim

keterlibatan karyawan, dan mengadakan pertemuan partisipasi karyawan.

b. Pengembangan karir. Karyawan yang diberi kesempatan untuk memperoleh

kesempatan mengikuti program pelatihan dan pengembangan akan selalu

berusaha meningkatkan kinerjanya dengan keterampilan dan keahlian yang

mereka miliki. Indikator ini dipersepsikan oleh karyawan dengan nilai mean

sebesar 4,09. Di samping itu, sistem jenjang karir dan kepangkatan di

perusahaan tempat mereka bekerja sesuai yang diharapkan.

c. Penyelesaian masalah. Permasalahan yang berhubungan dengan program

kerja dipersepsikan karyawan dalam kategori baik dengan nilai mean

sebesar 4,12. Dimana manajemen membuka jalur formal untuk

menyampaikan keluhan atau permasalahan yang dihadapi karyawan dan

dilaporkan pada rapat atau laporan harian.

d. Komunikasi. Konsep komunikasi yang terbuka untuk memperoleh informasi-

informasi yang penting oleh setiap karyawan dipersepsikan dalam kategori

baik dengan nilai mean sebesar 4,09. Hal ini dapat dipahami bahwa

informasi yang perlu diketahui seluruh karyawan baik melalui manajemen

langsung maupun melalui serikat pekerja selalu dikomunikasikan dengan

baik melalui jalur-jalur formal pada saluran-saluran yang ditetapkan

sebagaimana telah ditunjukkan melalui struktur dalam organisasi tersebut.

e. Fasilitas yang tersedia. Indikator ini dipersepsikan oleh karyawan dengan

kategori baik dengan nilai mean sebesar 3,98. Karyawan menilai bahwa

sarana dan prasarana yang tersedia di perusahaan sebagai penunjang

149

pekerjaan sangat penting agar mereka puas dengan kondisi kerja yang

dihadapi.

f. Rasa aman terhadap pekerjaan. Jaminan lingkungan kerja yang aman dinilai

penting bagi karyawan dengan mempersepsikan indikator ini dengan nilai

mean sebesar 4,10. Hal ini dapat dipahami bahwa program pensiun, status

karyawan tetap harus sesuai dengan standar.

g. Keselamatan lingkungan kerja. Indikator ini dinilai penting bagi karyawan hal

ini ditunjukkan dengan nilai mean sebesar 4,07. Setiap karyawan telah

mendapatkan jaminan lingkungan kerja yang aman. Di samping itu, sarana

keselamatan dan kesehatan kerja (K3) yang ada sudah sesuai dengan

standar.

h. Kompensasi yang seimbang. Karyawan memperoleh gaji yang adil sesuai

dengan pekerjaan mereka dipersepsikan karyawan dalam kategori baik

dengan nilai mean sebesar 4,15. Indikator ini dinilai penting karena

karyawan akan memiliki motivasi untuk bekerja jika mereka mendapat

imbalan yang sesuai.

i. Rasa bangga terhadap institusi. Indikator ini dinilai sangat penting bagi

karyawan BUMN di Sulawesi Selatan dengan memberikan jawaban dengan

kategori sangat baik dengan nilai mean sebesar 2,42. Karyawan merasa

memiliki kewajiban untuk menjaga nama baik perusahaan dan memperkuat

identitas dan citra perusahaan, meningkatkan partisipasi masyarakat, dan

lebih peduli terhadap lingkungan.

5.3.3. Variabel Keadilan Organisasi (X3)

Keadilan organisasi adalah penilaian personal karyawan BUMN

mengenai standar etika dan moral dari perilaku manajerial yang menyangkut

keadilan jumlah imbalan, keadilan dari proses yang digunakan untuk

150

menentukan distribusi imbalan, persepsi individu dimana seorang karyawan

diperlakukan dengan penuh rasa hormat, martabat, perhatian, yang dirasakan di

antara individu-individu. Berikut diuraikan secara terperinci frekuensi variabel

keadilan organisasi:

Tabel 5.10 Frekuensi Variabel Keadilan Organisasi (X3)

Indikator

Jawaban Responden


F % F % F % F % F %

Keadilan distributive

X3.1.1 0 0 0 0 15 5,9 147 57,6 93 36,5 4,305 Sangat Baik

X3.1.2 0 0 1 0,4 21 8,2 145 56,9 88 34,5 4,254 Sangat Baik

Keadilan procedural

X3.2.1 0 0 12 4,7 42 16,5 127 49,8 74 29,0 4,031 Baik X3.2.2 0 0 5 2,0 46 18,0 147 57,6 57 22,4 4,003 Baik Keadilan interaksional

X3.3.1 0 0 3 1,2 50 19,6 126 49,4 76 29,8 4,078 Baik X3.3.2 0 0 8 3,1 47 18,4 121 47,5 79 31,0 4,062 Baik



Persepsi responden tentang keadilan organisasi berdasarkan hasil data

primer dapat dilihat pada tabel di atas yang menunjukkan bahwa tanggapan

responden terhadap keadilan organisasi dengan mean sebesar 4,12. Hal ini

menggambarkan bahwa keadilan organisasi memiliki peranan penting bagi

karyawan BUMN di Sulawesi Selatan. Indikator keadilan distributive pada X3.1.1

merupakan indikator yang paling dominan berdasarkan tanggapan responden

dengan mean sebesar 4,30 berada pada kategori sangat baik, responden menilai

penting indikator tersebut karena karyawan dapat mempertanggungjawabkan

pekerjaan yang dibebankan kepada mereka. Kondisi ini disebabkan tingginya

jawaban setuju yaitu 57,6%. Responden menjawab sangat setuju sebanyak

36,5%, terdapat 5,9% responden memilih kurang setuju. Sebaliknya indikator

yang paling rendah adalah keadilan procedural dengan mean 4,00. Hal ini

ditunjukkan melalui jawaban responden yang menjawab tidak setuju 2,0%,

sementara yang memilih kurang setuju sebanyak 18,0%, responden yang

151

memilih setuju sebanyak 57,6% dan sisanya adalah jawaban responden sangat

setuju sebanyak 22,4%.

Variabel keadilan organisasi dapat diuraikan pada masing-masing

indikator berdasarkan persepsi responden sebagai berikut:

a. Keadilan distributive. Persepsi karyawan BUMN di Sulawesi Selatan

terhadap indikator keadilan distributive dinilai sebesar 4,27 dengan kategori

sangat baik. Hal ini dipahami bahwa perusahaan dapat memenuhi

kebutuhan karyawan terutama dari segi kompensasi berdasarkan

kontribusinya.

b. Keadilan procedural. Indikator ini dipersepsikan karyawan dengan nilai mean

sebesar 4,01. Hal ini dapat dipahami karena perusahaan mempunyai proses

penetapan kompensasi sesuai dengan persyaratan yang diperlukan.

c. Keadilan interaksional. Indikator keadilan interaksional dipersepsikan

karyawan dengan nilai mean sebesar 4,07 dan berada pada kategori baik.

Dalam hal ini pimpinan menjalin komunikasi yang baik kepada seluruh

karyawan tanpa membedakan karyawan yang satu dan yang lain.

5.3.4. Variabel Kepuasan Kerja (Y1)

Kepuasan kerja merupakan variabel endogen dalam penelitian ini dimana

kepuasan kerja didefinisikan sebagai perasaan karyawan yang berhubungan

dengan pekerjaannya, harapannya pada organisasi BUMN tempat ia bekerja dan

merupakan reaksi emosional senang atau tidak senang. Berikut diuraikan secara

terperinci frekuensi variabel kepuasan kerja:

152

Tabel 5.11 Frekuensi Variabel Kepuasan Kerja (Y1)

Indikator

Jawaban Responden


F % F % F % F % F %

Pembayaran

Y1.1.1 0 0 0 0 12 4,7 141 55,3 102 40,0 4,352 Sangat Baik

Y1.1.2 0 0 3 1,2 17 6,7 147 57,6 88 34,5 4,254 Sangat Baik

Pekerjaan itu sendiri

Y1.2.1 0 0 0 0 17 6,7 149 58,4 89 34,9 4,282 Sangat Baik Y1.2.2 1 0,4 1 0,4 23 9,0 139 54,5 91 35,7 4,247 Sangat Baik Rekan kerja

Y1.3.1 0 0 4 1,6 16 6,3 148 58,0 87 34,1 4,247 Sangat Baik Y1.3.2 0 0 4 1,6 38 14,9 141 55,3 72 28,2 4,102 Baik Promosi pekerjaan

Y1.4.1 0 0 3 1,2 34 13,3 130 51,0 88 34,5 4,188 Baik Y1.4.2 1 0,4 13 5,1 28 11,0 145 56,9 68 26,7 4,043 Baik Kepenyeliaan (supervise)

Y1.5.1 1 0,4 6 2,4 33 12,9 134 52,5 81 31,8 4,129 Baik

Y1.5.2 0 0 0 0 18 7,1 131 51,4 106 41,6 4,345 Sangat Baik



Persepsi responden mengenai variabel kepuasan kerja berdasarkan hasil

data primer dapat dilihat pada tabel di atas yang menunjukkan bahwa tanggapan

responden terhadap kepuasan kerja dengan mean sebesar 4,21 dan berada

pada kategori sangat baik. Hal ini menggambarkan bahwa kepuasan kerja

memiliki peranan penting bagi karyawan BUMN di Sulawesi Selatan. Indikator

kepuasan kepada pembayaran pada Y1.1.1 merupakan indikator yang paling

dominan berdasarkan tanggapan responden dengan mean sebesar 4,35 berada

pada kategori sangat baik, responden menilai penting indikator tersebut karena

pembayaran merupakan cerminan organisasi dalam menghargai kontribusi para

karyawan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kondisi ini disebabkan


sebanyak 40,0%, terdapat 4,7% responden memilih kurang setuju. Sebaliknya

indikator yang paling rendah adalah promosi pekerjaan dengan mean 4,04. Hal

ini ditunjukkan melalui jawaban responden yang menjawab sangat tidak setuju

0,4%, sementara yang memilih tidak setuju sebanyak 5,1%, responden yang

153

memilih kurang setuju sebanyak 11,0%, sementara yang memilih setuju

sebanyak 56,9% dan sisanya adalah jawaban responden sangat setuju

sebanyak 26,7%.

Variabel kepuasan kerja dapat diuraikan pada masing-masing indikator


a. Pembayaran. Persepsi karyawan terhadap indikator pembayaran dinilai

dengan mean sebesar 4,30 dan berada pada kategori sangat baik. Bila upah

dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat

keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas kemungkinan

besar akan menghasilkan kepuasan.

b. Pekerjaan itu sendiri. Indikator ini dinilai oleh karyawan sangat penting

dengan nilai mean sebesar 4,26 dan berada pada kategori sangat baik. Hal

ini dapat dipahami karena karyawan selalu memperoleh kesempatan untuk

mencoba metode sendiri dalam melakukan pekerjaan.

c. Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan

interaksi sosial. Hal ini dipersepsikan karyawan dengan nilai mean sebesar

4,17. Karyawan merasa sangat puas bekerja jika mereka mampu

membangun kerja sama dalam sebuah tim.

d. Promosi pekerjaan. Karyawan mempersepsikan promosi pekerjaan dengan

nilai mean sebesar 4,11 hal ini terjadi pada saat seorang karyawan dinilai

berdasarkan prestasi dan hasil kerjanya sehingga terdapat tingkat kepastian

pekerjaan dan prospeknya di masa yang akan datang.

e. Kepenyeliaan (supervise). Indikator kepenyeliaan dinilai penting bagi

karyawan BUMN dengan persepsi karyawan terhadap sepervisi dengan nilai

mean sebesar 4,23 dan berada pada kategori sangat baik. Peraturan dan

kebijakan di tempat kerja sangat memudahkan karyawan dalam bekerja

154

karena supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung dan

mempengaruhi karyawan dalam melakukan pekerjaannya.

5.3.5. Variabel Kinerja Karyawan (Y2)

Kinerja karyawan dalam penelitian merupakan variabel endogen kedua

dimana kinerja karyawan didefinisikan sebagai suatu hasil yang dicapai oleh

karyawan dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku dalam

organisasi BUMN.

Berikut diuraikan secara terperinci mengenai frekuensi variabel kepuasan

kerja:

Tabel 5.12 Frekuensi Variabel Kinerja Karyawan (Y2)

Indikator

Jawaban Responden


F % F % F % F % F %

Kuantitas pekerjaan

Y2.1.1 0 0 1 0,4 7 2,7 139 54,5 108 42,4 4,380 Sangat Baik

Y2.1.2 0 0 0 0 19 7,5 161 63,1 75 29,4 4,219 Baik

Kualitas pekerjaan

Y2.2.2 1 0,4 8 3,1 29 11,4 124 48,6 93 36,5 4,176 Baik Y2.2.3 1 0,4 3 1,2 20 7,8 127 49,8 104 40,8 4,294 Sangat Baik Pengetahuan akan pekerjaan

Y2.3.1 1 0,4 3 1,2 32 12,5 147 57,6 72 28,2 4,121 Baik Y2.3.2 0 0 4 1,6 23 9,0 136 53,3 92 36,1 4,239 Sangat Baik Tanggung jawab terhadap pekerjaan

Y2.4.1 0 0 1 0,4 13 5,1 154 60,4 87 34,1 4,278 Sangat Baik Y2.4.2 0 0 2 0,8 11 4,3 142 55,7 100 39,2 4,333 Sangat Baik



Persepsi responden mengenai variabel kinerja karyawan berdasarkan

hasil data primer dapat dilihat pada tabel di atas yang menunjukkan bahwa

tanggapan responden terhadap kinerja karyawan dengan mean sebesar 4,25

dan berada pada kategori sangat baik. Indikator kuantitas pekerjaa pada Y2.1.1

merupakan indikator yang paling dominan berdasarkan tanggapan responden

dengan mean sebesar 4,29 berada pada kategori sangat baik, responden menilai

penting indikator tersebut karena tingkat pencapaian kerja yang dihasilkan

karyawan telah sesuai dengan target. Kondisi ini disebabkan tingginya jawaban

155

setuju yaitu 54,5%. Responden menjawab sangat setuju sebanyak 42,4%,

terdapat 2,7% responden memilih kurang setuju dan responden yang menjawab

tidak setuju sebanyak 0,4%. Sebaliknya indikator yang paling rendah adalah

pengetahuan akan pekerjaan dengan mean 4,18. Hal ini ditunjukkan melalui

jawaban responden yang menjawab sangat tidak setuju 0,4%, sementara yang

memilih tidak setuju sebanyak 1,2%, responden yang memilih kurang setuju

sebanyak 12,5%, sementara yang memilih setuju sebanyak 57,6% dan sisanya

adalah jawaban responden sangat setuju sebanyak 28,2%.

Variabel kinerja karyawan dapat diuraikan pada masing-masing indikator


a. Kuantitas pekerjaan. Indikator kuantitas pekerjaan dinilai karyawan sangat

penting dengan nilai mean sebesar 4,29. Hal ini menyangkut pekerjaan yang

dihasilkan individu atau kelompok sebagai persyaratan yang menjadi standar

pekerjaan dalam upaya menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan

memuaskan sesuai dengan target perusahaan.

b. Kualitas pekerjaan. Setiap karyawan bekerja sesuai dengan persyaratan

yang diberikan oleh perusahaan dimana karyawan dapat melaksanakan

tugas dengan baik dan menghindari kesalahan di dalam menyelesaikan

suatu pekerjaan. Hal ini dipersepsikan karyawan dengan nilai mean sebesar

4,23 dan berada pada kategori sangat baik. Seorang karyawan mengerjakan

apa yang seharusnya dikerjakan sesuai dengan keahliannya.

c. Pengetahuan akan pekerjaan. Kemampuan karyawan dalam memahami hal-

hal yang berkaitan dengan tugas yang mereka lakukan dipersepsikan oleh

karyawan dengan nilai mean sebesar 4,18 dan berada pada kategori baik.

Tingkat pengetahuan setiap karyawan terkait dengan pelaksanaan pekerjaan

yang menjadi tugasnya dilaksanakan sesuai dengan kemampuan, pendidikan

156

atau keahlian karyawan yang selanjutnya mempengaruhi peningkatan kinerja

mereka.

d. Tanggungjawab terhadap pekerjaan. Karyawan dapat menyesuaikan diri

pada setiap keputusan baru yang diambil perusahaan dipersepsikan

karyawan dengan nilai mean yang sangat tinggi yiatu sebesar 4,30 dan

berada pada kategori baik. Hal ini dapat dipahami bahwa karyawan dapat

menyesuaikan diri terhadap setiap keputusan yang diambil perusahaan dan

melaksanakan pekerjaan yang diberikan kepadanya yang merupakan

tanggung jawab dari karyawan.

5.4. Analisis Karakteristik Variabel Berdasarkan Obyek Penelitian

Untuk mendapatkan gambaran mengenai variabel penelitian dari masing-

masing obyek yang diteliti dapat dilihat pada tabel 5.13 yang menyajikan hasil

analisis karakteristik variabel dari kelima perusahaan BUMN.

157

Tabel 5.13 Analisis Karakteristik Variabel Berdasarkan Obyek Penelitian

VARIABEL OBYEK PENELITIAN

MEAN TOTAL

INDI- KATOR

PT. PLN

PT. PERTAMINA

PT. PELINDO

PT. TELKOM

PT. BNI

P-O Fit

X1 4,18 4,23 4,17 4,29 4,15 4,20

X2 4,17 4,14 4,21 4,32 4,23 4,21

X3 4,07 4,07 4,14 4,44 4,10 4,16

X4 4,21 3,97 4,24 4,32 4,10 4,17

Mean 4,16 4,10 4,19 4,34 4,14 4,19


X1 4,32 4,12 4,06 4,33 4,25 4,22

X2 4,08 4,09 3,85 4,37 4,08 4,09

X3 4,05 4,05 3,96 4,45 4,08 4,12

X4 3,92 4,05 3,95 4,44 4,11 4,09

X5 3,83 3,76 3,79 4,36 4,16 3,98

X6 4,08 4,02 3,94 4,38 4,08 4,10

X7 3,92 3,82 3,95 4,48 4,17 4,07

X8 3,92 4,21 3,88 4,45 4,31 4,16

X9 4,26 4,21 3,89 4,51 4,38 4,25

Mean 4,04 4,04 3,92 4,42 4,18 4,12

Keadilan Organisasi

X1 4,13 4,27 4,27 4,44 4,29 4,28

X2 3,85 3,90 3,92 4,32 4,06 4,01

X3 3,88 3,97 4,03 4,39 4,06 4,06

Mean 3,95 4,05 4,07 4,38 4,14 4,12

Kepuasan Kerja

X1 4,27 4,15 4,51 4,32 4,23 4,30

X2 4,32 4,18 4,33 4,39 4,08 4,26

X3 4,35 4,09 4,09 4,24 4,11 4,18

X4 4,20 4,03 3,99 4,33 4,02 4,11

X5 4,16 4,05 4,23 4,48 4,23 4,23

Mean 4,26 4,10 4,23 4,35 4,13 4,22

Kinerja Karyawan

X1 4,13 4,39 4,35 4,44 4,17 4,30

X2 4,08 4,32 4,10 4,52 4,15 4,23

X3 4,08 4,16 4,15 4,44 4,05 4,18

X4 4,23 4,24 4,39 4,44 4,19 4,30

Mean 4,13 4,28 4,25 4,46 4,14 4,25


Berdasarkan hasil analisis karakteristik variabel dari kelima perusahaan

BUMN yang diteliti yang disajikan pada tabel di atas menunjukkan bahwa

variabel Person-Organization Fit (P-O Fit) memiliki nilai mean sebesar 4,19,

quality of work life memiliki nilai mean sebesar 4,12, keadilan organisasi memiliki

nilai mean sebesar 4,12, kepuasan kerja memiliki nilai mean sebesar 4,22,

kinerja karyawan memiliki nilai mean sebesar 4,25. Dengan demikian, kelima

variabel yang digunakan dari masing-masing obyek penelitian menunjukkan nilai

158

rata-rata di atas angka empat. Variabel Kinerja memiliki nilai mean tertinggi dari

variabel lainnya dengan nilai sebesar 4,25. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja

karyawan BUMN termasuk ke dalam kategori baik dan tingkat pencapaian

karyawan telah sesuai dengan target.

Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan nilai mean sebesar 4,19 dimana

nilai tertinggi pada perusahaan PT. Telkom sebesar 4,34. Sedangkan nilai

terendah pada PT. Pertamina yaitu 4,10 dan berada pada kategori baik. Dari

keempat indikator dari variabel Person-Organization Fit (P-O Fit), nilai mean

tertinggi adalah indikator ketiga (pemenuhan kebutuhan karyawan) dengan nilai

4,44 pada PT. Telkom dan indikator keempat (kesesuaian karakteristik kultur-

kepribadian) memiliki nilai mean terendah 3,97 pada PT. Pertamina tetapi masih

dalam kategori baik. Keempat indikator dipersepsikan tinggi oleh karyawan

karena nilai-nilai organisasi selaras dengan nilai-nilai karyawan dan sesuai

kemampuannya, maka karyawan tersebut akan berusaha untuk mencapai kinerja

yang lebih baik.

Variabel quality of work life dari kelima perusahaan yang diteliti memiliki

nilai mean sebesar 4,12 dengan nilai mean tertinggi pada PT. Telkom dengan

nilai 4,42. Sedangkan nilai mean terendah pada PT. Pelindo IV yaitu 3,92. Dari

kesembilan indikator dari variabel quality of work life, indikator ketujuh

(keselamatan lingkungan kerja) merupakan indikator dengan nilai mean tertinggi

4,48 pada PT. Telkom dan indikator kelima (Fasilitas yang tersedia) memiliki

terendah dengan mean 3,76 pada PT. Pertamina tetapi masih dalam kategori

baik. Seluruh indikator pada variabel quality of work life dinilai baik oleh karyawan

karena mereka menilai bahwa kualitas kehidupan kerja (quality of work life) erat

hubungannya dengan pencapaian tujuan organisasi.

159

Sementara variabel keadilan organisasi, berdasarkan hasil analisis

menunjukkan bahwa kelima perusahaan BUMN yang diteliti memiliki nilai mean

sebesar 4,12. Nilai mean tertinggi pada PT. Telkom sebesar 4,38. Sedangkan

nilai mean terendah pada PT. PLN (Persero) dengan nilai sebesar 3,95. Indikator

tertinggi dengan mean sebesar 4,44 adalah indikator pertama (keadilan

distributif) pada PT. Telkom dan indikator yang memiliki nilai terendah adalah

indikator kedua (keadilan prosedural) dengan mean sebesar 3,85 pada PT. PLN

(Persero) tetapi masih dalam baik. Hal ini menunjukkan bahwa ketiga indikator

dari variabel keadilan organisasi dinilai baik oleh karyawan dimana keadilan

organisasi merupakan dampak dari hasil pengambilan keputusan manajerial,

persepsi kualitas, efek keadilan.

Untuk variabel kepuasan kerja, berdasarkan hasil analisis yang diperoleh

dari kelima obyek yang diteliti memiliki nilai mean sebesar 4,22. PT. Telkom

menilai variabel kepuasan kerja dengan nilai mean tertinggi sebesar 4,35.

Sedangkan nilai terendah pada PT. Pertamina yaitu sebesar 4,10 dan berada

pada kategori baik. Indikator yang memiliki nilai mean tertinggi adalah indikator

pertama (pembayaran) dengan nilai 4,51 pada PT. Pelindo IV dan nilai terendah

adalah indikator keempat (promosi pekerjaan) dengan mean sebesar 3,99 pada

PT. Pelindo IV tetapi masih dalam kategori baik. Hal menunjukkan bahwa

karyawan BUMN mempersepsikan sangat baik mengenai gaji dan imbalan,

beban kerja yang diberikan, hubungan baik dengan sesama karyawan sehingga

tercipta kerja sama yang harmonis di antara mereka, promosi dan kepenyeliaan.

Selanjutnya variabel kinerja karyawan dari kelima perusahaan BUMN

yang diteliti memiliki nilai mean sebesar 4,25 berdasarkan hasil analisis

karakteristik variabel. Nilai tertinggi pada PT. Telkom dengan mean sebesar 4,46.

Sementara nilai terendah dengan mean 4,13 pada PT. PLN (Persero). Indikator

160

dengan nilai mean tertinggi adalah indikator ke kedua (kualitas pekerjaan)

dengan nilai sebesar 4,52 pada PT. Telkom dan nilai terendah adalah indikator

ketiga (pengetahuan akan pekerjaan) dengan mean sebesar 4,05 pada PT. BNI

tetapi masih dalam kategori baik. Hal ini dapat dipahami bahwa kinerja yang

tinggi dipengaruhi oleh banyak faktor dimana karyawan memiliki tingkat

kepuasan yang tinggi terhadap kinerja yang mereka hasilkan.

5.5. Analisis Hasil Penelitian

5.5.1. Uji Validitas dan Realibitas

Ketepatan indikator dalam mengukur konstruk dapat ditelusuri melalui

analisis validitas konstruk yang digunakan dalam penelitian. Validitas konstruk

adalah bentuk validitas yang dapat mengetahui konstruk apa yang diukur oleh

skala tertentu (Solimun, 2002). Melalui validitas konstruk dapat diketahui sesuai

tidaknya indikator yang digunakan untuk mengukur konstruk yang dimaksudkan

oleh peneliti.

Uji reliabilitas dilakukan pada indikator (item atau observable variable

atau criterion) yang mengukur (faktor atau variabel atau predictor). Hal ini

dilakukan karena variabel tidak diukur secara langsung, tetapi diukur melalui

indikator dari setiap konstruk. Berdasarkan hasil analisis disimpulkan bahwa

secara statistik instrumen pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini

sudah reliabel. Selengkapnya hasil rekapitulasi uji validitas dan reliabilitas dapat

dilihat pada Tabel 5.14 sebagai berikut.

Tabel 5.14 Rekapitulasi Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas

Konstruk Variabel observe Ket Hub Item dg

variabel Correcte

d Item Alpha Cronb.

Ket

Person-Organization

Fit (X1)

Kesesuaian Nilai (X1.1)

Reliab.

X1.1.1 0,559

0,848 Vali

d

X1.1.2 0,514

Kesesuaian Tujuan (X1.2)

X1.2.1 0,620

X1.2.2 0,646

Pemenuhan Kebutuhan (X1.3)

X1.3.1 0,586

X1.3.2 0,643

Kesesuaian X1.4.1 0,603

161

Karakteristik (X1.4) X1.4.2 0,500


(X2)

Keterlibatan Karyawan (X2.1)

Reliab.

X2.1.1 0,510

0,907 Vali

d

X2.1.2 0,440

Pengembangan karir (X2.2)

X2.2.1 0,592

X2.2.2 0,616

Penyelesaian masalah (X2.3)

X2.3.1 0,605

X2.3.2 0,572

Komunikasi (X2.4) X2.4.1 0,638

X2.4.2 0,625

Fasilitas yang Tersedia (X2.5)

X2.5.1 0,601

X2.5.2 0,624

Rasa Aman Terhadap Pekerjaan

(X2.6)

X2.6.1 0,481

X2.6.2 0,585

Keselamatan lingkungan kerja

(X2.7)

X2.7.1 0,664

X2.7.2 0,565

Kompensasi yang seimbang (X2.8)

X2.8.1 0,465

X2.8.2 0,560

Rasa bangga terhadap institusi

(X2.9)

X2.9.1 0,499

X2.9.2 0,521

Keadilan Organisasi

(X3)

Keadilan distributive (X3.1)

Reliab.

X3.1.1 0,427

0,806 Vali

d

X3.1.2 0,500

Keadilan procedural (X3.2)

X3.2.1 0,693

X3.2.2 0,610

Keadilan interaksional (X3.3)

X3.3.1 0,643

X3.3.2 0,522

Kepuasan Kerja (Y1)

Pembayaran (Y1.1)

Reliab.

Y1.1.1 0,436

0,761 Vali

d

Y1.1.2 0,433

Pekerjaan itu sendiri (Y1.2)

Y1.2.1 0,361

Y1.2.2 0,452

Rekan kerja (Y1.3) Y1.3.1 0,337

Y1.3.2 0,486

Promosi pekerjaan (Y1.4)

Y1.4.1 0,548

Y1.4.2 0,425

Kepenyeliaan (Y1.5) Y1.5.1 0,433

Y1.5.2 0,328

Kinerja Karyawan

(Y2)

Kualitas Pekerjaan (Y2.1)

Reliab.

Y2.1.1 0,323

0,699 Vali

d

Y2.1.2 0,376

Kuantitas Pekerjaan (Y2.2)

Y2.2.1 0,404

Y2.2.2 0,471

Pengetahun Pekerjaan (Y2.3)

Y2.3.1 0,332

Y2.3.2 0,439

Tanggung Jawab terhadap Pekerjaan

(Y2.4)

Y2.4.1 0,419

Y2.4.2 0,357


Berdasarkan hasil uji realibilitas dan uji validitas pada di atas, maka dapat

dilihat hasil Corrected Item-Total Correlation dengan nilai lebih dari 0,30 hal ini

dinyatakan bahwa seluruh butir pernyataan telah valid. Demikian pula uji

162

realibitasnya yang ditunjukkan melalui Alpha Cronbach dengan nilai lebih dari

0,60 secara keseluruhan variabel yang diteliti.

5.5.2. Hasil Analisis Confirmatory Factor Analysis (CFA)

Analisis hasil penelitian dengan menggunakan model persamaan

struktural (Structural Equation Model) dengan confirmatory factor analysis (CFA)

Program AMOS 50.0 (Arbukle, 1997). Kekuatan prediksi variabel observasi baik

pada tingkat individual maupun pada tingkat konstruk dilihat melalui critical ratio

(C.R). Apabila critical ratio tersebut signifikan maka dimensi-dimensi tersebut

akan dikatakan bermanfaat untuk memprediksi konstruk atau variabel laten.

Variabel laten dalam penelitian ini terdiri dari Person-Organization Fit (P-O Fit),

quality of work life, keadilan organisasi, kepuasan kerja, dan kinerja karyawan.

Dengan menggunakan model persamaan struktural dari AMOS akan diperoleh

indikator-indikator model yang fit. Tolak ukur yang dugunakan dalam menguji

masing-masing hipotesis adalah nilai critical ratio (CR) pada regression weight

dengan nilai minimum 1,96 secara absolut.

Kriteria yang digunakan adalah untuk menguji apakah model yang

diusulkan memiliki kesesuaian dengan data atau tidak. Adapun kriteria model fit

terdiri dari: 1) derajat bebas (degree of freedom) harus positif dan 2) non

signifikan Chi-Square yang disyaratkan (p ≥ 0,05) dan di atas konservatif yang

diterima (p= 0,10) (Hair et al., 2006), 3) incremental fit di atas 0,90 yaitu GFI

(goodness of fit index), Adjusted GFI (AGFI), Tucker Lewis Index (TLI), The

MinimumSample Discrepancy Function (CMIN) dibagi dengan degree of

freedom(DF) dan comparative fit index (CFI), dan 4) RMSEA (Root Mean Square

Error of Aproximation) yang rendah.

Confirmatory Factor Analysis digunakan untuk meneliti variabel-variabel

yang mendefinisikan sebuah konstruk yang tidak dapat diukur secara langsung.

163

Analisis atas indikator-indikator yang digunakan itu memberi makna atas label

yang diberikan pada variabel-variabel laten atau konstruk-konstruk lain yanG

dikonfirmasikan.

a) Evaluasi Kriteria Goodness of Fit

Evaluasi terhadap ketepatan model pada dasarnya telah dilakukan pada

saat model diestimasi oleh AMOS. Untuk menentukan apakah sebuah kasus

(berbagai jawaban seorang responden) memunculkan outlier multivariat, adalah

dengan menghitung nilai batas berdasarkan pada nilai chi-square pada derajat

bebas sebesar jumlah variabel pada tingkat signifikansi 0,001 atau (25:0,001).

Kasus multivariate outliers terjadi jika nilai mahalanobis distance lebih besar

daripada nilai Chi-Square hitung (Augusty, 2005).

Berdasarkan nilai Chi-Square pada derajat bebas 25 (jumlah dimensi) pada

tingkat signifikansi 0,001 atau (25:0,001) = 52,61966. Tampak dari hasil

perhitungan dengan menggunakan AMOS diperoleh nilai mahalanobis distance-

squared minimal 25.377 dan nilai maksimal yaitu 56.547, 54,437, dan 54.386.

Meskipun terdapat 3 (tiga) observasi yang terindikasi outlier, maka dapat

disimpulkan bahwa secara totalitas tidak terjadinya multivariate outliers pada

keluruhan observasi.

b) Hasil Pengukuran Setiap Konstruk atau Variabel Laten

Setelah dilakukan uji asumsi dan tindakan seperlunya terhadap

pelanggaran yang terjadi berikutnya akan dilakukan analisis model fit dengan

kriteria model fit seperti GFI (Goodness of fit index), adjusted GFI (AGFI), Tucker

Lewis Index (TLI), CFI (Comparative of fit index), dan RMSEA (Root Mean

Square Error of Approximation) baik untuk model individual maupun model

lengkap. Hasil pengukuran terhadap dimensi-dimensi atau indikator variabel yang

164

dapat membentuk suatu konstruk atau variabel laten dengan confirmatory factor

analysis secara berturut-turut dijelaskan sebagai berikut:

5.4.3.1 Person-Organization Fit (X1)

Hasil uji CFA variabel X1 terhadap model secara keseluruhan (overall)

yang terlampir pada lampiran. Hasil uji konstruk variabel X1 dievaluasi

berdasarkan goodness of fit indices pada tabel berikut dengan disajikan kriteria

model serta nilai kritisnya. Dari evaluasi model yang diajukan menunjukkan

bahwa evaluasi terhadap konstruk secara keseluruhan menghasilkan nilai di atas

kritis yang menunjukkan bahwa model telah sesuai dengan data, sehingga dapat

dilakukan uji kesesuaian model selanjutnya.

Gambar 5.1 CFA Variabel Person-Organization Fit (P-O Fit)

Tabel 5.15 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices (X1)

Goodness of Fit Indices

Cut-off Value Hasil Model Ket

X2 Chi Square α = 5% 0,668 Baik

Probabilitas ≥ 0,05 0,716 Baik

CMIN/DF ≤ 2,00 0,334 Baik

RMSEA ≤ 0,08 0,000 Baik

GFI ≥ 0,90 0,999 Baik

AGFI ≥ 0,90 0,994 Baik

TLI ≥ 0,95 1,015 Baik

CFI ≥ 0,95 1,000 Baik

Sumber: Data Primer Diolah, 2017

Tabel di atas menunjukkan bahwa model pengukuran (X1) maka kriteria

model telah menunjukkan adanya model fit atau kesesuaian antara data dengan

model, meskipun ada beberapa kriteria yang kurang baik. Secara umum hal ini

165

dapat menjelaskan bahwa model diatas menunjukkan tingkat penerimaan yang

baik oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa model dapat diterima. Selanjutnya

untuk mengetahui variabel yang dapat digunakan sebagai indikator dari X1 dapat

diamati dari nilai loading faktor atau koefisien lambda ( ) dan tingkat

signifikansinya, yang mencerminkan masing-masing sebagai indikator X1 tampak

pada Tabel 5.16.

Tabel 5.16 Loading Faktor ( ) Pengukuran (X1)

Indikator Variabel

Loading Factor

( )

Critical Ratio (C.R)

Prob. (p)

Sig.

X1.1 0,720 Fix 0,000 Signifikan

X1.2 0,807 9.993 0,000 Signifikan

X1.3 0,714 9.584 0,000 Signifikan

X1.4 0,479 6.717 0,000 Signifikan


Loading faktor ( ) pengukuran variabel Person-Organization Fit (P-O Fit)

(X1) pada tabel di atas menunjukkan hasil uji terhadap model pengukuran

variabel Person-Organization Fit (X1) dari setiap indikator yang menjelaskan

konstruk, khususnya variabel laten, maka semua indikator dapat diikutkan dalam

analisis selanjutnya. Berdasarkan pengukuran variabel Person-Organization Fit

(X1) menunjukkan hasil indikator yang paling tinggi yaitu X1.2 sebesar 0,807

yang mencerminkan bahwa kesesuaian nilai (value congruence) antara

karyawan dengan perusahaan memiliki peranan penting untuk meningkatkan

kinerja para karyawan. Sedangkan indikator X1.4 memberikan kontribusi paling

rendah hanya sebesar 0,479. Hal ini menggambarkan kesesuaian karakteristik

kultur-kepribadian (culture personality congruence) karyawan masih terbilang

kurang.

5.4.3.2 Quality of Worl Life (X2) dan Keadilan Organisasi (X3)

Hasil uji CFA variabel quality of work life (X2) dan keadilan organisasi

(X3) terhadap model secara keseluruhan (overall) yang terlampir pada lampiran.

166

Hasil uji konstruk variabel quality of work life (X2) dan keadilan organisasi (X3)

dievaluasi berdasarkan goodness of fit indices pada tabel berikut

yangmenyajikan kriteria model serta nilai kritisnya. Dari evaluasi model yang

diajukan menunjukkan bahwa evaluasi terhadap konstruk secara keseluruhan

menghasilkan nilai di atas kritis yang menunjukkan bahwa model telah sesuai

dengan data, sehingga dapat dilakukan uji kesesuaian model selanjutnya.

Gambar 5.2 CFA Variabel Quality of Work Life dan Keadilan Organisasi

Tabel 5.17 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices X2 dan X3



X2 Chi Square α = 5% 116,620 Kurang Baik

Probabilitas ≥ 0,05 0,000 Kurang Baik

CMIN/DF ≤ 2,00 2,,200 Baik

RMSEA ≤ 0,08 0,069 Baik

GFI ≥ 0,90 0,923 Baik

AGFI ≥ 0,90 0,886 Kurang Baik

TLI ≥ 0,95 0,957 Baik

CFI ≥ 0,95 0,966 Baik


167

Tabel di atas menunjukkan bahwa model pengukuran variabel quality of

work life (X2) dan keadilan organisasi (X3) maka kriteria model telah

menunjukkan adanya model fit atau kesesuaian antara data dengan model,

meskipun ada beberapa kriteria yang kurang baik. Secara umum hal ini dapat

menjelaskan bahwa model diatas menunjukkan tingkat penerimaan yang baik

oleh karena itu dapat disimpulkan bahwa model dapat diterima.

Selanjutnya untuk mengetahui variabel yang dapat digunakan sebagai

indikator dari variabel quality of work life (X2) dan keadilan organisasi (X3) dapat

diamati dari nilai loading faktor atau koefisien lambda ( ) dan tingkat

signifikansinya, yang mencerminkan masing-masing sebagai indikator dari

variabel quality of work life (X2) dan keadilan organisasi (X3) tampak pada tabel

5.18 berikut:.

Tabel 5.18 Loading Faktor ( ) Pengukuran X2 dan X3

Indikator Variabel

Loading Factor

( )


Prob. (p) Sig.


X2.1 0,742 11.873 0,000 Signifikan

X2.2 0,793 12.769 0,000 Signifikan

X2.3 0,780 12.544 0,000 Signifikan

X2.4 0,708 11.308 0,000 Signifikan

X2.5 0,685 10.910 0,000 Signifikan

X2.6 0,743 11.904 0,000 Signifikan

X2.7 0,753 12.067 0,000 Signifikan

X2.8 0,782 12.570 0,000 Signifikan


Keadilan Organisasi

X3.1 0,731 12.178 0,000 Signifikan

X3.2 0,786 13.281 0,000 Signifikan



Loading faktor ( ) pengukuran variabel quality of work life (X2) dan

keadilan organisasi (X3) pada tabel di atas menunjukkan hasil uji terhadap model

pengukuran variabel quality of work life (X2) dan keadilan organisasi (X3) dari

168

setiap indikator yang menjelaskan konstruk, khususnya variabel laten, maka

semua indikator dapat diikutkan dalam analisis selanjutnya.

Berdasarkan pengukuran variabel quality of work life (X2) menunjukkan

hasil indikator yang paling tinggi yaitu X2.2 sebesar 0,793 yang mencerminkan

bahwa sistem pengembangan karir melalui jenjang karir dan kepangkatan sudah

sesuai yang diharapkan oleh karyawan di perusahaan tempat mereka bekerja.

Sedangkan indikator X2.5 memberikan kontribusi paling rendah hanya sebesar

0,685. Hal ini menggambarkan karyawan menilai bahwa sarana dan prasarana

serta .fasilitas yang tersedia lainnya masih belum memadai.

Lebih lanjut untuk variabel keadilan organisasi (X3) menunjukkan hasil

indikator keadilan procedural yang paling tinggi yaitu X3.2 sebesar 0,786 yang

mencerminkan bahwa pimpinan senantiasa memberikan inforamasi serta

melakukan komunikasi terhadap kebutuhan khusus karyawan. Sebaliknya

indikator X3.1 memberikan kontribusi paling rendah hanya sebesar 0,731.

Kondisi ini menunjukkan masih rendahnya tanggungjawab dalam melaksanakan

pekerjaan yang dibebankan kepada karyawan.

5.4.3.3 Kepuasan Kerja (Y1)

Hasil uji CFA variabel kepuasan kerja (Y1) terhadap model secara

keseluruhan (overall) yang terlampir pada lampiran. Hasil uji konstruk variabel

kepuasan kerja (Y1) dievaluasi berdasarkan goodness of fit indices disajikan

kriteria model serta nilai kritisnya. Dari evaluasi model yang diajukan

menunjukkan bahwa evaluasi terhadap konstruk secara keseluruhan

menghasilkan nilai di atas kritis yang menunjukkan bahwa model telah sesuai

dengan data, sehingga dapat dilakukan uji kesesuaian model selanjutnya.

169

Gambar 5.3 CFA Variabel Kepuasan Kerja

Tabel 5.19 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices (Y1)





CMIN/DF ≤ 2,00 7,543 Kurang Baik

RMSEA ≤ 0,08 0,161 Kurang Baik

GFI ≥ 0,90 0,939 Baik


TLI ≥ 0,95 0,892 Kurang Baik

CFI ≥ 0,95 0,946 Baik


Tabel Evaluasi kriteria Goodness of fit indices Y1 di atas menunjukkan

bahwa terdapat beberapa kriteria model fit yang belum memenuhi standar cut-off

yaitu Chi Square, Probability CMIN/DF, RMSEA, AGFI, dan TLI. Dengan

demikian masih dibutuhkan modifikasi model CFA agar tercapai model fit pada

variabel kepuasan kerja (Y1) yang disajikan pada gambar dan tabel berikut:

Gambar 5.4. CFA Variabel Kepuasan Kerja (Modifikasi)

170

Tabel 5.20 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices (Y1) Modifikasi

Goodness of Fit Indices Cut-off Value Hasil Model Ket




RMSEA ≤ 0,08 0,000 Baik

GFI ≥ 0,90 0,996 Baik

AGFI ≥ 0,90 0,978 Baik

TLI ≥ 0,95 1,001 Baik

CFI ≥ 0,95 1,000 Baik


Tabel di atas menunjukkan bahwa model pengukuran kepuasan kerja

(Y1) yang telah menunjukkan adanya kriteria model fit atau kesesuaian antara

data dengan model. Secara umum hal ini dapat menjelaskan bahwa model di

atas menunjukkan tingkat penerimaan yang baik oleh karena itu dapat

disimpulkan bahwa model dapat diterima. Selanjutnya untuk mengetahui variabel

yang dapat digunakan sebagai indikator dari kepuasan kerja (Y1) dapat diamati

dari nilai loading faktor atau koefisien lambda ( ) dan tingkat signifikansinya,

yang mencerminkan masing-masing sebagai indikator kepuasan kerja (Y1)

tampak pada tabel 5.20 berikut:

Tabel 5.21 Loading Faktor ( ) Pengukuran (Y1)

Indikator Variabel

Loading Factor ( )


Prob. (p) Sig.

Y1.1 0,692 10.396 0,000 Signifikan

Y1.2 0,711 10.715 0,000 Signifikan

Y1.3 0,754 10.473 0,000 Signifikan

Y1.4 0,793 11.034 0,000 Signifikan

Y1.5 0,774 Fix 0,000 Signifikan


Loading faktor ( ) pengukuran variabel kepuasan kerja (Y1) pada Tabel di

atas menunjukkan hasil uji terhadap model pengukuran variabel kepuasan kerja

(Y1) dari setiap indikator yang menjelaskan konstruk, khususnya variabel laten,

maka semua indikator dapat diikutkan dalam analisis selanjutnya.

171

Lebih lanjut untuk variabel kepuasan kerja (Y1) menunjukkan hasil

indikator promosi pekerjaan yang paling tinggi yaitu Y1.4 sebesar 0,793 yang

mencerminkan bahwa karyawan memperoleh tingkat kepastian pekerjaan dan

prospeknya masa depan yang lebih tinggi, dengan tanggung jawab dan jenjang

organisasionalnya. Sebaliknya indikator Y1.1 memberikan kontribusi paling

rendah hanya sebesar 0,692. Kondisi ini menunjukkan bahwa indikator kepuasan

pada pembayaran masih rendah, karyawan mempersepsikan pembayaran

sebagai hal yang adil dan tidak diragukan sesuai dengan pengharapannya.

5.4.3.4 Kinerja Karyawan (Y2)

Hasil uji CFA variabel kinerja karyawan (Y2) terhadap model secara

keseluruhan (overall) yang terlampir pada lampiran. Hasil uji konstruk variabel

kinerja karyawan (Y2) dievaluasi berdasarkan goodness of fit indices pada tabel

berikut dengan disajikan kriteria model serta nilai kritisnya. Dari evaluasi model

yang diajukan menunjukkan bahwa evaluasi terhadap konstruk secara

keseluruhan menghasilkan nilai di atas kritis yang menunjukkan bahwa model

telah sesuai dengan data, sehingga dapat dilakukan uji kesesuaian model

selanjutnya.

Gambar 5.5 CFA Variabel Kinerja Karyawan

172

Tabel 5.22 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices (Y2)






RMSEA ≤ 0,08 0,000 Baik

GFI ≥ 0,90 0,998 Baik

AGFI ≥ 0,90 0,989 Baik

TLI ≥ 0,95 1,006 Baik

CFI ≥ 0,95 1,000 Baik


Tabel di atas menunjukkan bahwa model pengukuran kinerja karyawan

(Y2) menunjukkan adanya kriteria model fit atau kesesuaian antara data dengan

model. Secara umum hal ini dapat menjelaskan bahwa model di atas

menunjukkan tingkat penerimaan yang baik oleh karena itu dapat disimpulkan

bahwa model dapat diterima.

Selanjutnya untuk mengetahui variabel yang dapat digunakan sebagai

indikator dari kinerja karyawan (Y2) dapat diamati dari nilai loading faktor atau

koefisien lambda ( ) dan tingkat signifikansinya, yang mencerminkan masing-

masing sebagai indikator kinerja karyawan (Y2) tampak pada tabel 5.22 berikut:

Tabel 5.23 Loading Faktor ( ) Pengukuran (Y2)

Indikator Variabel

Loading Factor ( )


Prob. (p) Sig.

Y2.1 0,732 Fix 0,000 Signifikan

Y2.2 0,825 12.142 0,000 Signifikan

Y2.3 0,834 12.235 0,000 Signifikan

Y2.4 0,722 10.766 0,000 Signifikan


Loading faktor ( ) pengukuran variabel kinerja karyawan (Y2) pada Tabel

di atas menunjukkan hasil uji terhadap model pengukuran variabel kinerja

karyawan (Y2) dari setiap indikator yang menjelaskan konstruk, khususnya

variabel laten, maka semua indikator dapat diikutkan dalam analisis selanjutnya.

173

Lebih lanjut untuk variabel kinerja karyawan (Y2) menunjukkan hasil

indikator pengetahuan akan pekerjaan yang paling tinggi yaitu Y2.3 sebesar

0,834 yang mencerminkan bahwa tingkat pengetahuan karyawan terkait dengan

tugas yang dibebankan kepadanya sudah sesuai dengan kemampuan dan

keahlian karyawan dalam meningkatkan kinerjanya. Sebaliknya indikator Y2.4

memberikan kontribusi paling rendah hanya sebesar 0,722. Kondisi ini

menunjukkan bahwa karyawan belum mampu menyesuaikan diri terhadap

kebijakan perusahaan dalam melaksanakan pekerjaan yang diberikan

perusahaan kepadanya.

5.5.3. Pengujian Full Model

5.5.3.1 Structural Equation Modelling (SEM) Full Model Tahap Pertama

Pengujian model tahap pertama diklasifikasikan menjadi variabel eksogen

(Person-Organization Fit (P-O Fit), quality of work life, keadilan organisasi) dan

variabel endogen (kepuasan kerja dan kinerja karyawan). Penentuan nilai dan

model tahap pertama disajikan dalam gambar secara full dari Structural Equation

Modelling (SEM):

Gambar 5.6 Full Model Tahap Pertama

174

Gambar full model tahap pertama di atas menunjukkan kesesuaian model

(goodness of fit) yang diuraikan melalui tabel di bawah. Selanjutnya nilai indeks

akan dibandingkan dengan cut-off value dari masing-masing indeks. Indeks

tersebut antara lain indeks Chi Square, indeks probabilitas, indeks CMIN/DF,

indeks RMSEA, indeks FFI, indeks AGFI, indeks TLI, dan indeks CFI. Sebuah

model dinyatakan baik apabila memiliki indeks-indeks goodness of fit yang

sesuai dengan yang disyaratkan oleh nilai kritis cut-off value.

Tabel 5.24 Goodness of Fit - Full Model Tahap Pertama





CMIN/DF ≤ 2,00 2,780 Kurang Baik

RMSEA ≤ 0,08 0,084 Baik

GFI ≥ 0,90 0,810 Kurang Baik


TLI ≥ 0,95 0,738 Kurang Baik

CFI ≥ 0,95 0,768 Kurang Baik


Tabel goodness of fit - full model tahap pertama di atas menunjukkan

bahwa model Structural Equation Modelling (SEM) belum layak digunakan

karena goodness of fit belum memenuhi kriteria berdasarkan petunjuk

modification indices pada program AMOS, selanjutnya dilakukan modifikasi untuk

memperbaiki model tersebut sehingga dapat dinyatakan valid untuk pengujian

hipotesis.

175

5.5.3.2 Structural Equation Modelling (SEM) Full Model Tahap Kedua

Gambar 5.7 Full Model Tahap Kedua (Modifikasi)

Berdasarkan gambar full model tahap kedua di atas menunjukkan hasil

evaluasi yang dilakukan sesuai kriteria goodness of fit dan diuraikan melalui tabel

berikut dengan kriteria model serta nilai kritisnya cut-off value yang mempunyai

kesesuaian antara model dan data.

Tabel 5.25 Goodness of Fit - Full Model Tahap Kedua



X2 Chi Square α = 5% 269,461 Marginal


CMIN/DF ≤ 2,00 1,208 Baik RMSEA ≤ 0,08 0,029 Baik GFI ≥ 0,90 0,924 Baik AGFI ≥ 0,90 0,889 Marginal TLI ≥ 0,95 0,969 Baik CFI ≥ 0,95 0,977 Baik


176

Tabel goodness of fit - full model tahap kedua menggambarkan tingginya

pengaruh yang berkaitan antarvariabel laten eksogen dan endogen dengan nilai

GFI (R2) sebesar 0,924 atau 92,4%. Artinya keragaman data yang dapat

dijelaskan oleh model struktural tersebut atau dengan kata lain bahwa informasi

yang ada di dalam data 92,4% dapat dijelaskan oleh model tersebut, sedangkan

sisanya 7,6% dijelaskan oleh variabel laten di luar model.

Berdasarkan hasil evaluasi model yang dilakukan menggambarkan

bahwa evaluasi model terhadap konstruk secara keseluruhan telah

menghasilkan nilai kritis sehingga dapat dinyatakan bahwa model tersebut dapat

diterima. Dari delapan kriteria goodness of fit indices, terdapat tiga kriteria yaitu

X2 Chi Square, Probabilitas, dan AGFI, kemudian 5 (lima) kriteria telah memenuhi

kriteria sehingga dapat disimpulkan bahwa model secara keseluruhan dapat

dikatakan telah sesuai dengan data.

Hasil estimasi parameter (regression weight dan standar regression weight)

disajikan dalam Tabel berikut:

Tabel 5.26. Hasil Estimasi Koefisien Regresi Persamaan Struktural untuk Model Tahap Akhir

Standardized Regression

Weights

Estimate

S.E. C.R. P

KK <--- PO_Fit .185 .086 .041 2.113 .035

KK <--- QWL .239 .308 .156 1.970 .049

KK <--- KO .171 .065 .031 2.076 .038

Kin <--- PO_Fit .209 .222 .086 2.586 .010

Kin <--- QWL .212 .620 .314 1.975 .048

Kin <--- KO .099 .086 .065 1.317 .188

Kin <--- KK .181 .413 .198 2.090 .037


Persamaan struktural yang sesuai berdasarkan model Tahap Final dan

korelasi multipel kuadratnya sebagaimana dalam tabel dan lampiran 5 adalah:

177

Y1 = 0,185 X1 + 0,239 X2 + 0,171 X3

Y2 = 0,209 X1 + 0,212 X2 + 0,099 X3 + 0,181 Y1

Keterangan:

, dan berturut-turut adalah variabel Person Organization Fit (P-O

Fit), Quality of work life, dan keadilan organisasi.

1Y dan 2Y berturut-turut adalah variabel kepuasan kerja dan kinerja

karayawan.

5.6. Hasil Pengujian Hipotesis Penelitian

Berdasarkan model empirik yang diajukan dalam penelitian ini dapat

dilakukan pengujian terhadap hipotesis yang dilakukan melalui pengujian

koefisien jalur pada model persamaan struktural. Tabel 5.25 merupakan

pengujian hipotesis dengan melihat p value, jika p value lebih kecil dari 0,05

maka hubungan antara variabel signifikan. Hasil pengujian disajikan pada Tabel

berikut:

Tabel 5.27 Pengujian Hipotesis

Variabel Independen

Variabel Dependen

Direct Effect

Standaridize C.R p-value Ket.

Person-Organization Fit (P-O Fit)

Kepuasan kerja

0,185 2.113 0,035 Signifikan


Kepuasan kerja

0,239 1.970 0,049 Signifikan

Keadilan organisasi

Kepuasan kerja

0,171 2.076 0,038 Signifikan


Kinerja karyawan

0,209 2.586 0,010 Signifikan


Kinerja karyawan

0,212 1.975 0,048 Signifikan

Keadilan organisasi

Kinerja karyawan

0,099 1.317 0,188 Tidak

Signifikan

Kepuasan kerja

Kinerja karyawan

0,181 2.090 0,037 Signifikan


178

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis pada tabel di atas menunjukkan

nilai koefisien regresi (regression wight estimate) dan critical ratio (t-hitung).

Hipotesa diterima jika critical ratio (t-hitung) lebih besar dari nilai t-tabel atau p-

value < 0,05. Adapun hubungan fungsional variabel eksogen dan endogen dapat

diuraikan sebagai berikut:

a) Nilai estimasi koefisien sebesar 0,185 > 0 hal ini menunjukkan hubungan

kausal antara Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap kepuasan kerja

bertanda positif. Nilai critical ratio (t-hitung) 2,113 lebih besar dari 1,960

untuk tingkat kerpercayaan 0,05 serta p-value 0,035 < 0,05 yang

menunjukkan taraf signifikan 5%. Koefisien tersebut manggambarkan bahwa

kesesuaian nilai-nilai antara individu dan perusahaan akan menciptakan

kepuasan kerja yang tinggi bagi para karyawan.

b) Nilai estimasi koefisien sebesar 0,239 > 0 hal ini menunjukkan hubungan

kausal antara quality of work life terhadap kepuasan kerja bertanda positif.

Nilai critical ratio (t-hitung) 1,970 lebih besar dari 1,960 untuk tingkat

kerpercayaan 0,05 serta p-value 0,049 < 0,05 yang menunjukkan taraf

signifikan 5%. Koefisien tersebut manggambarkan bahwa peningkatan

quality of work life akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.

c) Nilai estimasi koefisien sebesar 0,171 > 0 hal ini menunjukkan hubungan

kausal antara keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja bertanda positif.



signifikan 5%. Koefisien tersebut manggambarkan bahwa keadilan

organisasi yang diterapkan dalam perusahaan akan menciptakan kepuasan

kerja karyawan.

179

d) Nilai estimasi koefisien sebesar 0,209 > 0 hal ini menunjukkan hubungan

kausal antara Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap kinerja karyawan

bertanda positif. Nilai critical ratio (t-hitung) 2,586 lebih besar dari 1,960

untuk tingkat kerpercayaan 0,05 serta p-value 0,010 < 0,05 yang

menunjukkan taraf signifikan 5%. Koefisien tersebut manggambarkan bahwa

kesesuaian nilai-nilai antara nilai individu dan perusahaan akan

meningkatkan kinerja karyawan.

e) Nilai estimasi koefisien sebesar 0,212 > 0 hal ini menunjukkan hubungan

kausal antara quality of work life terhadap kinerja karyawan bertanda positif.



signifikan 5%. Koefisien tersebut manggambarkan bahwa dengan

peningkatan quality of work life akan meningkatkan kinerja karyawan.

f) Nilai estimasi koefisien sebesar 0,099 > 0 hal ini menunjukkan hubungan

kausal antara keadilan organisasi terhadap kinerja karyawan bertanda

positif. Nilai critical ratio (t-hitung) 1,317 lebih kecil dari 1,960 untuk tingkat

kerpercayaan 0,05 serta p-value 0,188 > 0,05 yang menunjukkan taraf tidak

signifikan. Koefisien tersebut manggambarkan bahwa dengan keadilan

orgnisasi tidak memberikan kontribusi terhadap peningkatan kinerja

karyawan.

g) Nilai estimasi koefisien sebesar 0,181 > 0 hal ini menunjukkan hubungan

kausal antara kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan bertanda positif.



signifikan 5%. Koefisien tersebut manggambarkan bahwa dengan

peningkatan kepuasan kerja maka akan meningkatkan kinerja karyawan.

180

5.6.1. Evaluasi Pengaruh Tidak Langsung (indirect effect)

Tabel standadized indirect effect variabel di bawah menunjukkan hubungan

efek tidak langsung terhadap pengaruh antar variabel. Nilai standadized indirect

effect merepresentasikan kuat tidaknya hubungan antara konstruk penelitian

yang diuraikan sebagai berikut:

Tabel 5.28 Nilai Standadized Indirect Effect Variabel

Variabel Independen

Variabel Intervening

Variabel Dependen

Standardize Ket.


Kepuasan kerja

Kinerja karyawan

0,036 Sig.


Kepuasan kerja

Kinerja karyawan

0,127 Sig.

Keadilan organisasi

Kepuasan kerja

Kinerja karyawan

0,027 Sig.


Hasil interpretasi hubungan tidak langsung (indirect effect) antar variabel

konstruk yang diasumsikan pada model penelitian diuraikan sebagai berikut:

a) Pengaruh tidak langsung Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap kinerja

karyawan dengan mempertimbangkan kepuasan kerja menunjukkan adanya

pengaruh yang positif dan signifikan sebesar 0,036. Hal ini digambarkan

bahwa dengan Person-Organization Fit (P-O Fit) yang baik akan

meningkatkan kinerja karyawan dan penciptaan kepuasan kerja sebesar

3,6%.

b) Pengaruh tidak langsung quality of work life terhadap kinerja karyawan

dengan mempertimbangkan kepuasan kerja menunjukkan adanya pengaruh

yang positif dan signifikan sebesar 0,127. Hal ini digambarkan bahwa

dengan quality of work life yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan

dan penciptaan kepuasan kerja sebesar 12,7%.

c) Pengaruh tidak langsung keadilan organisasi terhadap kinerja karyawan

dengan mempertimbangkan kepuasan kerja menunjukkan adanya pengaruh

181

yang positif dan signifikan sebesar 0,027. Hal ini digambarkan bahwa

dengan keadilan organisai yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan

dan penciptaan kepuasan kerja sebesar 2,7%.

5.6.2. Direct Effect, Indirect Effect dan Total Effect

Berdasarkan hasil analisis pengaruh langsung (direct effect) dari semua

garis koefisien dengan anak panah satu ujung, pengaruh tidak langsung (indirect

effect) dengan efek yang muncul melalui variabel intervening, pengaruh total

(total effect) dengan pengaruh dari berbagai hubungan, maka besarnya

pengaruh setiap konstruk dapat dibandingkan. Besarnya pengaruh langsung

(direct effect), pengaruh tidak langsung (indirect effect) dan pengaruh total (total

effect) disajikan pada tabel 5.27 berikut:

Tabel 5.29 Besarnya Direct Effect, Indirect Effect dan Total Effect Variabel Direct

Effect Indirect Effect

Total Effect

P-Value

Ket. Independen Dependen

Person-Organization Fit

Kepuasan kerja

0,086 0,000 0,086 0,035 Diterima

Quality of work life Kepuasan kerja

0,308 0,000 0,308 0,049 Diterima

Keadilan organisasi Kepuasan kerja

0,065 0,000 0,065 0,038 Diterima

Person-Organization Fit

Kinerja karyawan

0,222 0,036 0,258 0,010 Diterima

Quality of work life Kinerja karyawan

0,620 0,127 0,747 0,048 Diterima

Keadilan organisasi Kinerja karyawan

0,086 0,027 0,113 0,188 Tidak

Diterima

Kepuasan kerja Kinerja karyawan

0,413 0,000 0,413 0,037 Diterima


Dari hasil analisis pada tabel besarnya direct effect, indirect effect dan total

effect, maka dapat diuraikan sebagai berikut:

a) Pengaruh langsung (direct effect) variabel Person-Organization Fit (P-O Fit)

terhadap kepuasan kerja memiliki nilai sebesar 0,086, nilai pengaruh tidak

langsung (indirect effect) sebesar 0,000 sehingga menghasilkan nilai dari

pengaruh total (total effect) sebesar 0,086.

182

b) Pengaruh langsung (direct effect) variabel quality of work life terhadap

kepuasan kerja memiliki nilai sebesar 0,308, nilai pengaruh tidak langsung

(indirect effect) sebesar 0,000 sehingga menghasilkan nilai dari pengaruh

total (total effect) sebesar 0,308.

c) Pengaruh langsung (direct effect) variabel keadilan organisasi terhadap

kepuasan kerja memiliki nilai sebesar 0,065, nilai pengaruh tidak langsung



d) Pengaruh langsung (direct effect) variabel Person-Organization Fit (P-O Fit)

terhadap kinerja karyawan memiliki nilai sebesar 0,222, nilai pengaruh tidak

langsung (indirect effect) sebesar 0,036 sehingga menghasilkan nilai dari

pengaruh total (total effect) sebesar 0,258.

e) Pengaruh langsung (direct effect) variabel quality of work life terhadap

kinerja karyawan memiliki nilai sebesar 0,620, nilai pengaruh tidak langsung



f) Pengaruh langsung (direct effect) variabel keadilan organisasi terhadap

kinerja karyawan memiliki nilai sebesar 0,086, nilai pengaruh tidak langsung



g) Pengaruh langsung (direct effect) variabel kepuasan kerja terhadap kinerja

karyawan memiliki nilai sebesar 0,413, nilai pengaruh tidak langsung



Besarnya pengaruh langsung (direct effect), pengaruh tidak langsung

(indirect effect) dan pengaruh total (total effect) menunjukkan bahwa ada tiga

183

jalur yang memiliki kesamaan antara pengaruh langsung (direct effect) dan

pengaruh total (total effect) yaitu pengaruh quality of work life terhadap kepuasan

kerja, pengaruh keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja. Hal ini

menggambarkan bahwa ketiga jalur tersebut tidak memiliki pengaruh yang tidak

langsung. Di antara ketujuh jalur terdapat satu jalur yang ditolak yaitu pengaruh

keadilan organisasi terhadap kinerja karyawan.

5.6.3. Pengujian Hipotesis Penelitian

Hipotesis penelitian dapat diterima atau ditolak berdasarkan pengujian

statistik. Hasil analisis dalam penelitian ini menggambarkan adanya hubungan

langsung (direct effect) dan hubungan tidak langsung (indirect effect) antara

variabel eksogen (Person-Organization Fit (P-O Fit), quality of work life, keadilan

organisasi) dan variabel endogen (kepuasan kerja dan kinerja karyawan).

Berdasarkan tabel 5.25 dan tabel 5.26 maka hipotesis penelitian dideskripsikan

sebagai berikut:

1) Hipotesis pertama: Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh terhadap

kepuasan kerja. Berdasarkan hasil analisis Structural Equation Modelling

(SEM), memperoleh nilai koefisien jalur 2,113 dan nilai p-value < 0,035 dari

0,05 maka dapat dinyatakan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit)

berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Dengan demikian

hipotesis pertama dinyatakan diterima.

2) Hipotesis kedua: quality of work life berpengaruh terhadap kepuasan kerja.

Berdasarkan hasil analisis Structural Equation Modelling (SEM),

memperoleh nilai koefisien jalur 1,970 dan nilai p-value < 0,049 dari 0,05

maka dapat dinyatakan bahwa quality of work life berpengaruh signifikan

terhadap kepuasan kerja. Dengan demikian hipotesis kedua dinyatakan

diterima.

184

3) Hipotesis ketiga: keadilan organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja.



maka dapat dinyatakan bahwa keadilan organisasi berpengaruh signifikan

terhadap kepuasan kerja. Dengan demikian hipotesis ketiga dinyatakan

diterima.

4) Hipotesis keempat: Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh terhadap

kinerja karyawan. Berdasarkan hasil analisis Structural Equation Modelling

(SEM), memperoleh nilai koefisien jalur 2,586 dan nilai p-value < 0,010 dari

0,05 maka dapat dinyatakan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit)

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Dengan demikian

hipotesis keempat dinyatakan diterima.

5) Hipotesis kelima: quality of work life berpengaruh terhadap kinerja karyawan.



maka dapat dinyatakan bahwa quality of work life berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan. Dengan demikian hipotesis kelima dinyatakan

diterima.

6) Hipotesis keenam: keadilan organisasi berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Berdasarkan hasil analisis Structural Equation Modelling (SEM),

memperoleh nilai koefisien jalur 1,317 dan nilai p-value > 0,188 dari 0,05

maka dapat dinyatakan bahwa keadilan organisasi tidak berpengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan. Dengan demikian hipotesis keenam

dinyatakan ditolak.

7) Hipotesis ketujuh: Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh terhadap

kinerja karyawan melalui kepuasan kerja. Berdasarkan hasil analisis

185

Structural Equation Modelling (SEM), dapat dilihat pengaruh tidak langsung

(indirect effect) antara Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap kinerja

dengan arah positif dan nilai standaridized sebesar 0,036 maka dapat

dinyatakan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh terhadap

kinerja karyawan melalui kepuasan kerja. Dengan demikian hipotesis

ketujuh dinyatakan diterima.

8) Hipotesis kedelepan: Quality of work life berpengaruh terhadap kinerja

karyawan melalui kepuasan kerja. Berdasarkan hasil analisis Structural

Equation Modelling (SEM), dapat dilihat pengaruh tidak langsung (indirect

effect) antara quality of work life terhadap kinerja dengan arah positif dan

nilai standaridized sebesar 0,127 maka dapat dinyatakan bahwa quality of

work life berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.

Dengan demikian hipotesis kedelapan dinyatakan diterima.

9) Hipotesis kesembilan: Keadilan organisasi berpengaruh terhadap kinerja

karyawan melalui kepuasan kerja. Berdasarkan hasil analisis Structural

Equation Modelling (SEM), dapat dilihat pengaruh tidak langsung (indirect

effect) antara keadilan organisasi terhadap kinerja dengan arah positif dan

nilai standaridized sebesar 0,027 maka dapat dinyatakan bahwa keadilan

organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.

Dengan demikian hipotesis kesembilan dinyatakan diterima.

10) Hipotesis kesepuluh: kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Berdasarkan hasil analisis Structural Equation Modelling (SEM),


maka dapat dinyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan

terhadap kinerja karyawan. Dengan demikian hipotesis kesepuluh

dinyatakan diterima.

186

187

BAB VI

PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

5.7. Deskripsi Data

Berdasarkan hasil penelitian, kelima variabel yang diteliti di dalam

penelitian ini ternyata memiliki hubungan antar masing-masing variabel yang

dijelaskan dalam penerapan indikatornya. Pada penelitian ini menggunakan

responden dari beberapa perusahaan BUMN. Responden diperoleh sebanyak

255 orang, sampel berjumlah 260 namun yang layak dipergunakan sebanyak

255 responden, dan kuisioner yang disebar adalah 315 sedangkan 60 responden

yang tidak memenuhi kriteria tidak digunakan karena kesalahan dalam pengisian

kuesioner.

Karakteristik responden hasil penelitian melalui kuesioner berdasarkan

jenis kelamin sebagian besar responden laki-laki, karyawan dengan jenis kelamin

laki-laki masih mendominasi dunia kerja pada perusahaan BUMN. Dari segi usia

didominasi oleh responden dengan tingkat usia antara usia 30 - 40 tahun. Hal ini

menggambarkan bahwa responden terbesar didominasi oleh kelompok usia yang

berada pada kisaran usia antara 30 sampai 40 tahun atau usia di bawah 40

tahun yang merupakan kategori usia produktif masih mendominasi lingkungan

kerja perusahaan BUMN. Faktor usia mengindikasikan bahwa usia

mempengaruhi tingkat kepuasan kerja serta kematangan seseorang dalam

bekerja. Berdasarkan tingkat pendidikan, didominasi oleh jenjang pendidikan

Strata Satu (S1) dimana tingkat pendidikan berpengaruh terhadap perilaku

seorang karyawan dalam bekerja dalam rangka meningkatkan kinerjanya untuk

mencapai tujuan perusahaan. Kemudian karyawan yang mengabdi dengan masa

kerja di atas 11 tahun masih mendominasi lingkungan kerja perusahaan BUMN.


188

loyalitas terhadap organisasi dan mempunyai komitmen yang tinggi untuk tidak

meninggalkan perusahaan.

Pembahasan yang akan diuraikan pada bab ini hasil analisis serta

hubungan dari kelima variabel. Literatur-literatur yang menjelaskan tentang teori

Person-Organization Fit (P-O Fit), quality of work life, keadilan organisasi,

kepuasan kerja, dan kinerja karyawan telah diperkuat keberadaannya dengan

konsep-konsep teoritis dan dukungan empiris mengenai hubungan kausalitas

antara variabel tersebut. Berikut ini diuraikan mengenai hubungan antar variabel

dari penelitian ini:

5.8. Person-Organization Fit (P-O Fit) Terhadap Kepuasan Kerja

Berdasarkan hasil analisis menunjukkan bahwa Person-Organization Fit

(P-O Fit) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan

BUMN dengan nilai critical ratio (t-hitung) 2,113 lebih besar dari 1,960 untuk

tingkat kerpercayaan 0,05 serta p-value 0,035 < 0,05 yang menunjukkan taraf

signifikan 5%. Hal ini berarti bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit)

memberikan kontribusi terhadap tinggi rendahnya kinerja karyawan BUMN.

Semakin tinggi komitmen perusahaan untuk menerapkan Person-Organization

Fit (P-O Fit) maka akan semakin memberikan dampak yang lebih baik kepuasan

kerja karyawan.

Variabel Person-Organization Fit (P-O Fit) berada pada kategori baik dan

dibentuk oleh empat indikator yaitu kesesuaian nilai (value congruence),

kesesuaian tujuan (goal congruence), pemenuhan kebutuhan karyawan

(employee need fulfillment), kesesuaian karakteristik kultur-kepribadian (culture

personality congruence). Sementara kepuasan dibentuk oleh lima indikator yaitu

pembayaran, pekerjaan itu sendiri, rekan kerja, promosi pekerjaan dan

kepenyeliaan.

189

Indikator kesesuaian tujuan (goal congruence) merupakan indikator yang

paling dominan berdasarkan tanggapan responden dengan kategori sangat baik,

responden menilai penting indikator tersebut untuk berkomitmen dengan tujuan

dari perusahaan. Kondisi ini ditunjukkan dengan tingginya jawaban responden

bahwa secara umum karyawan memiliki tujuan yang sama dengan tujuan yang

ditetapkan oleh organisasi. Berdasarkan jawaban responden atas pertanyaan

dapat disimpulkan bahwa karyawan memiliki tujuan yang sama dengan

perusahaan BUMN yaitu ingin memajukan organisasi dan mensejahterakan

karyawan.

Karyawan menganggap bahwa jika perusahaan BUMN sukses dan maju,

maka taraf hidup mereka sebagai karyawan BUMN akan terjamin

kesejahteraannya. Hal tersebut menyebabkan karyawan berupaya menunjukkan

semangat dan komitmen yang tinggi pada perusahaan BUMN untuk mencapai

tujuan. Berdasarkan kesesuaian tersebut maka karyawan percaya bahwa

mereka memiliki masa depan yang jelas pada perusahaan BUMN karena ada

kesesuaian antara nilai individu dengan pekerjaan. Kesesuaian yang dapat

menciptakan kepuasan kerja terutama adalah kesesuaian tujuan dan

pemenuhan kebutuhan karyawan, baru kemudian kesesuaian budaya dengan

kepribadian karyawan.

Kepuasan kerja sangat penting dimana tugas dan tanggung jawab yang

dibebankan kepada karyawan harus sesuai dengan kompetensi yang dimiliki.

Tugas yang tidak cocok dengan kemampuan karyawan akan mengarah pada

ketidakpuasan dalam bekerja. Imbalan akan menentukan tingkat kepuasan kerja.

Ketika seseorang mengalami tanggung jawab yang akan menghasilkan

produktivitas atau kinerja yang lebih tinggi. Hal ini didukung oleh teori dari

Scheineder (1988) mengemukakan bahwa individu tertarik dan merasa nyaman

190

berada pada sebuah organisasi dikarenakan adanya kesamaan karakteristik

diantara keduanya. Dengan demikian, perusahaan BUMN perlu memperhatikan

temuan ini bahwa kesesuaian antara karyawan dan organisasi merupakan alat

yang kuat untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan mengurangi stress

dalam bekerja.

Melalui pengukuran indikator, ditemukan indikator yang paling rendah

berdasarkan jawaban kuisioner dari responden yaitu indikator kesesuaian

karakteristik kultur-kepribadian (culture personality congruence), tetapi nilai mean

dari indikator ini masih dalam kategori baik walaupun lebih rendah dari nilai

indikator yang lain. Kondisi ini ditunjukkan oleh persepsi karyawan yang menilai

baik indikator ini karena karyawan merasa bahwa budaya yang dimiliki oleh

perusahaan selaras dengan kepribadian karyawan, seperti budaya kerjasama

yang dijunjung tinggi dalam perusahaan BUMN serta penilaian kinerja yang

sesuai dengan nilai budaya dari karyawan. Hal ini sesuai dengan teori dari

Beukema (1987) yang menyatakan bahwa sebuah organisasi mungkin tidak

dapat memenuhi kebutuhan pribadi dan memenuhi harapan dari setiap

karyawan. Namun jika organisasi yang fleksibel di mana karyawan dapat

menjalankan otoritas yang tepat untuk mendesain ulang aktivitas kerja untuk

kepuasan mereka, maka kebutuhan karyawan dapat terpenuhi dengan baik

maka karyawan dapat meningkatkan kinerja untuk kemajuan organisasi.

Sementara dari hasil analisis deskriptif variabel berdasarkan kelima

perusahaan BUMN yang diteliti dimana Person-Organization Fit (P-O Fit) berada

pada kategori baik dengan nilai mean sebesar 4,19. Perusahaan BUMN yang

menilai paling tinggi Person-Organization Fit (P-O Fit) yaitu PT. Telkom dengan

mean 4,34 sedangkan PT. Pertamina (Persero) memiliki mean terendah yaitu

4,10 tetapi masih dalam kategori baik. Hal ini mengindikasikan bahwa penerapan

191

Person-Organization Fit (P-O Fit) berjalan dengan baik sehingga dapat

mempengaruhi tingkat kepuasan kerja karyawan.

Premis mendasar dalam kecocokan (fit) adalah komponen-komponen

individu akan bekerja lebih sukses ketika sesuai dengan komponen lainnya yang

memperkuat dan mendukung tujuan, kebutuhan dan permintaannya. Penelitian-

penelitian mengenai Person-Organization Fit (P-O Fit) telah memberikan

pengertian yang mendalam tentang meningkatkan kesesuaian (fit),

mempertahankan karyawan dalam jangka panjang dengan meningkatkan

komitmen terhadap perusahaan dan meningkatkan outcomes individu sehingga

akan berimplikasi pada keunggulan strategis yang berkelanjutan bagi

perusahaan (Kristof, 1996; Chatman, 1991; O’Reilly, 1991).

Studi ini didukung oleh temuan Farooqui, et al. (2014) yang meneliti

tentang pengaruh antara Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap kepuasan

kerja dan kinerja karyawan dan hasil penelitiannya menunjukkan bahwa Person-

Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap

kinerja dengan kepuasan kerja sebagai variable antara. Namun hasil penelitian

ini berbeda dengan kajian dari penelitan yang dilakukan oleh Aurthy & Daugherty

(2003) dengan hasil temuannya mengenai pengaruh Person-Organization Fit (P-

O Fit) terhadap kepuasan kerja di Inggris dan Spanyol. Hasil penelitiannya

menunjukkan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) tidak berpengaruh secara

signifikan terhadap kepuasan kerja pada karyawan karena interaksi antara

karyawan satu dengan lainnya sangat terbatas. Dengan demikian, perusahaan

BUMN perlu mempertimbangkan mengenai nilai-nilai yang dimiliki karyawan

yang dapat meningkatkan kepuasan kerja demi kemajuan organisasi.

192

5.9. Quality of Work Llife Terhadap Kepuasan Kerja

Berdasarkan hasil analisis menunjukkan bahwa quality of work life

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dengan nilai critical

ratio (t-hitung) 1,970 lebih besar dari 1,960 untuk tingkat kerpercayaan 0,05 serta

p-value 0,049 < 0,05 yang menunjukkan taraf signifikan 5%. Quality of work life

dibangun oleh sembilan indikator yaitu, keterlibatan karyawan (employee

participation, pengembangan karir (career development), penyelesaian masalah

(conflict resolution), komunikasi (communication), fasilitas yang tersedia

(wellness), rasa aman terhadap pekerjaan (job security), keselamatan lingkungan

kerja (save environment), kompensasi yang seimbang (equitable compensation)

dan rasa bangga terhadap institusi (pride).

Dari hasil pengukuran variabel quality of work life (X2) melalui loading

faktor ( ) menunjukkan hasil uji terhadap model pengukuran variabel quality of

work life (X2) dari setiap indikator yang menjelaskan konstruk, khususnya

variabel laten, maka semua indikator dapat diikutkan dalam analisis selanjutnya.

Hal ini berarti bahwa dengan quality of work life memberikan kontribusi terhadap

terciptanya kepuasan kerja yang dirasakan karyawan BUMN.

Indikator Rasa bangga terhadap institusi merupakan indikator yang paling

dominan berdasarkan tanggapan responden dengan kategori sangat baik,

responden menilai baik indikator tersebut karena mereka merasa memiliki

kewajiban untuk menjaga nama baik perusahaan. Dari hasil analisis

menunjukkan bahwa karyawan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dan

terlibat dalam proses pembuatan berbagai keputusan organisasional,

pemenuhan kebutuhan akan rasa aman, mengadakan pertemuan dengan

karyawan secara rutin untuk membahas masalah-masalah strategis sehingga be-

berapa permasalahan dan keluhan yang dihadapi karyawan dapat dipecahkan

193

bersama dalam pertemuan tersebut. Kondisi ini membuat karyawan merasa

dihargai dan diperlakukan dengan layak.

Hasil temuan ini sejalan dengan Cascio (2003) yang mengemukakan

bahwa persepsi karyawan ingin rasa aman, mereka merasa puas, dan

mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya

manusia. Di samping itu, perusahaan BUMN menerapkan kebijakan pada sistem

promosi jabatan yang baik, karyawan yang memiliki masa kerja yang lama dan

kinerjanya meningkat maka akan diangkat golongan jabatannya (grade) setelah

sebelumnya diberikan pelatihan dan pengembangan sehingga karyawan diberi

kesempatan untuk berkembang.

Adanya pengaruh quality of work life terhadap kepuasan kerja

mengindikasikan bahwa quality of work life yang dihasilkan oleh pihak

perusahaan BUMN mampu memenuhi harapan karyawan dalam rangka upaya

peningkatan quality of work life, baik secara kuantitas maupun secara kualitas.

Hal ini dibuktikan dari hasil analisis deskriptif variabel berdasarkan kelima

perusahaan yang diteliti dimana variabel quality of work life berada pada kategori

baik dengan mean sebesar 4,12. Nilai mean tertinggi pada PT. Telkom dengan

nilai 4,42 sedangkan nilai terendah pada PT. Pelindo sebesar 3,92 tetapi masih

berada ada kategori baik. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kualitas

kehidupan kerja (quality of work life) dan kepuasan kerja sangat penting karena

hal tersebut erat hubungannya dengan pencapaian tujuan organisasi.

Persepsi responden terhadap indikator fasilitas yang tersedia masih

dalam kategori baik. Kondisi lingkungan pekerjaan yang nyaman, sarana dan

prasaran serta fasilitas kerja yang tersedia dinilai cukup memadai sehingga

perusahaan harus berupaya untuk meningkatkan dimensi-dimensi quality of work

life agar mampu meningkatkan kepuasan kerja para karyawan. Hal ini

194

disebabkan kepuasan tidak semata-mata dipengaruhi oleh sistem imbalan yang

diberikan perusahaan akan tetapi dipengaruhi oleh lingkungan kerja yang

nyaman. Hal ini didukung oleh teori dari Walton (1973) mengemukakan bahwa

quality of work life adalah seberapa efektifnya organisasi dalam memberikan

respon pada kebutuhan–kebutuhan karyawan. Bernardin dan Russel (1993:520)

yang menyatakan bahwa Quality of work life berkenaan dengan tingkat

kepuasan, motivasi, keterlibatan, dan komitmen pribadi yang dialami berkenaan

dengan hidup mereka di tempat kerja.

Hasil penelitian ini berbeda dengan kajian empirik dari penelitan yang

dilakukan oleh Arifin (2012) meneliti tentang pengaruh Quality of work life

terhadap kepuasan kerja dan hasil penelitiannya menunjukkan bahwa Quality of

work life tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Sementara studi

ini memiliki kesamaan dengan penelitian yang dilakukan oleh Selvaraj (2014)

yang menemukan bahwa Quality of work life berpengaruh terhadap kepuasan

kerja. Kanpur, et, al, (2014) juga menemukan bahwa Quality of work life

berpengaruh terhadap kepuasan kerja sehingga pada akhirnya meningkatkan

kinerja kerja karyawan. Dengan demikian, perusahaan BUMN harus

memperhatikan kesembilan indikator dari quality of work life yang akan

mengakibatkan kepuasan kerja para karyawannya.

5.10. Keadilan Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja

Hasil analisis menunjukkan bahwa keadilan organisasi memiliki pengaruh

yang positif dan signifikan kepuasan kerja dengan nilai critical ratio (t-hitung)

2,076 lebih besar dari 1,960 untuk tingkat kerpercayaan 0,05 serta p-value 0,038

< 0,05 yang menunjukkan taraf signifikan 5%. Dari hasil pengukuran variabel

keadilan organisasi (X3) dengan kriteria model telah menunjukkan adanya model

fit atau kesesuaian antara data dengan model, melalui loading faktor ( )

195

menunjukkan hasil uji terhadap model pengukuran variabel keadilan organisasi

(X3) dari setiap indikator yang menjelaskan konstruk, khususnya variabel laten,

maka semua indikator dapat diikutkan dalam analisis selanjutnya dimana

hubungan kausal antara keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja bertanda

positif. Keadilan organisasi dibentuk dari tiga indikator yaitu keadilan distributive,

keadilan procedural, dan keadilan interaksional. Hal ini berarti bahwa ketiga

indikator yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional

berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja.

Hasil analisis deskriptif variabel yang digunakan pada kelima perusahaan

BUMN yang diteliti membuktikan bahwa ketiga indikator variabel keadilan

organisasi menunjukkan nilai mean 4,12 dan berada pada kategori baik. PT.

Telkom menilai paling tinggi variabel keadilan organisasi dengan mean sebesar

4,38. Walaupun pada PT. PLN (Persero) memiliki nilai mean terendah yaitu

sebesar 3,95 tetapi masih dalam kategori baik. Dengan demikian keadilan

organisasi yang diterapkan perusahaan BUMN telah berjalan dengan baik.

Adanya pengaruh antara keadilan organisasi dan kepuasan kerja dapat

ditunjukkan dari masing-masing indikator yang berpengaruh yaitu, keadilan

distributif dimana karyawan mempersepsikan tentang keadilan pendistribusian

sumberdaya-sumberdaya dalam perusahaan BUMN. Meta analisis yang

dilakukan Colquitt et al. (2001) memperkuat dalil ini dan menyatakan bahwa

keadilan distributif berpengaruh kuat terhadap perilaku spesifik, misalnya

kepuasan imbalan dan kepuasan kerja.

Perusahaan BUMN memberikan imbalan (gaji) secara transparan dan adil

kepada seluruh karyawan sesuai dengan standar yang ditetapkan serta

disesuaikan dengan beban kerja dan kontribusi yang diberikan karyawan kepada

perusahaan. Hal tersebut sesuai dengan teori dari Greenberg (1987) yang

196

mengemukakan bahwa seseorang cenderung untuk menilai status sosial mereka

dengan penghasilan seperti rewards dan sumberdaya yang mereka terima.

Keadilan distributif memberikan kontribusi dalam menentukan tingkat kepuasan

para karyawan. Sesuai dengan pernyataan Luthan (2006) yang menyatakan

bahwa individu-individu dalam organisasi akan mengevaluasi distribusi hasil-hasil

organisasi, dengan memperhatikan beberapa aturan distributif yang paling sering

digunakan yaitu hak menurut keadilan atau kewajaran.

Selanjutnya keadilan prosedural, indikator keadilan prosedural

berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Menurut Lind and Tyler (1988)

kepuasan merupakan salah satu akibat utama dari keadilan prosedural.

Karyawan mempersepsikan bahwa mereka dapat merasakan keadilan yang

sesuai dengan hukum yang berlaku, tidak ada individu atau kelompok yang

diistimewakan. Dalam hal penetapan pemberian kompensasi, perusahaan BUMN

telah menerapkan imbalan sesuai dengan persyaratan dan telah

memperhitungkan seluruh komponen yang telah dipertimbangkan dengan baik.

Colquitt, Greenberg & Zapata-Phelan (2005) menyatakan bahwa

karyawan menunjukkan sikap yang lebih positif dan perilaku terhadap kerja yaitu

kepuasan kerja mereka, jika mereka merasa bahwa mereka diperlakukan secara

adil oleh organisasi mereka dalam setiap aspek. Pengambil keputusan harus

memberikan perhatian khusus terhadap isu-isu seperti mengalokasikan sumber

daya moneter, mempekerjakan karyawan dalam organisasi, pembuatan

kebijakan dan implikasinya dalam menghormati keadilan karena mereka

mempengaruhi orang lain dalam organisasi.

Indikator yang ketiga adalah keadilan interaksional yang merupakan

aspek interaksi melalui penyampaian informasi antar personal yang dapat

dijadikan pertimbangan strategis dalam menentukan rasa puas dalam bekerja. Di

197

dalam lingkungan perusahaan BUMN, karyawan memberikan persepsi positif

bagi perusahaan tersebut yang dibuktikan dengan tingginya jawaban responden.

Kondisi ini dapat dilihat berdasarkan penilaian karyawan bahwa mereka

diperlakukan secara adil dalam hal informasi penting yang berkaitan dengan

pekerjaan. Pimpinan menjalin komunikasi kepada seluruh karyawan tanpa

membedakan kedudukan dan jabatannya sehingga interaksi antara atasan dan

bawahan di dalam perusahaan dapat terjalin dengan baik.

Greenberg (1987) menyatakan bahwa keadilan interaksional mempunyai

dua komponen yang berdiri sendiri, yaitu keadilan interpersonal dan keadilan

informasional. Adanya hubungan antara pembuat keputusan (decision maker)

dengan si penerima (receiver), dapat membentuk kriteria interpersonal. Kriteria

yang dapat membentuk, karena adanya empati, social sensitivity dan

consideration. Empati berarti apakah si pembuat keputusan dapat mengenali

atau memahami perasaan individu disekitarnya (melibatkan kemampuan untuk

masuk ke dalam perspektif orang disekitarnya), social sensitivity adalah apakah

si pembuat keputusan memperlakukan individu berdasarkan martabat manusia

diikuti dengan rasa hormat terhadap manusia, dan consideration adalah apakah

si pembuat keputusan mendengarkan setiap hal yang berkaitan dengan

permasalahan bawahan.

Cohen-Charash dan Spector (2001), menunjukkan bahwa keadilan

organisasi memainkan peran penting dalam pembentukan berbagai sikap seperti

kepuasan dan komitmen, serta perilaku seperti kinerja, perilaku peran ekstra, dan

perilaku kontraproduktif.

Hasil penelitian ini diperkuat oleh penelitian yang dilakukan oleh (Zu’bi,

2014; Iqbal, 2013; Rai, 2013; Naeem, et al. 2014) menemukan bahwa ketiga

dimensi keadilan organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Hal ini

198

sejalan dengan temuan Karakose (2014) yang meneliti mengenai pengaruh

keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja guru-guru SLTA di Turki dan

menemukan bahwa keadilan organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan

kerja. Sementara Bakhshi et al. (2009) menemukan bahwa dimensi keadilan

distributif berpengaruh terhadap kepuasan kerja sedangkan dimensi keadilan

prosedural tidak memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Namun

bertentangan dengan kajian yang dilakukan oleh hasil penelitian dari Fernandes

dan Awamleh (2006) yang menemukan bahwa keadilan distribusi tidak memiliki

hubungan positif dengan kepuasan kerja.

Kajian Thibaut dan Walker (1975) menyatakan bahwa pihak-pihak yang

bertikai rela menyerahkan kendali dalam tahap keputusan selama mereka

menahan kendali dalam tahap proses dimana pihak-pihak yang bertikai ini

menganggap bahwa prosedur tersebut adil jika terdapat kendali proses yang

disebut sebagai “fair process effect” atau pengaruh “voice” yang disamakan

dengan keadilan procedural. Hal ini diperkuat dengan temuan Iqbal (2013) yang

menemukan bahwa dimensi keadilan prosedural dan keadilan interaksional

berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Sementara Dimensi keadilan distributive

tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Dari hasil temuan ini maka

perusahaan harus tetap memelihara nilai-nilai keadilan yang dapat menciptakan

kepuasan kerja bagi karyawan.

5.11. Person-Organization Fit (P-O Fit) Terhadap Kinerja Karyawan


(P-O Fit) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan

BUMN dengan nilai critical ratio (t-hitung) 2,586 lebih besar dari 1,960 untuk

tingkat kerpercayaan 0,05 serta p-value 0,010 < 0,05 yang menunjukkan taraf

signifikan 5%. Hal ini berarti bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit)

199

memberikan kontribusi terhadap tinggi rendahnya kinerja karyawan BUMN.

Semakin tinggi komitmen perusahaan untuk menerapkan Person-Organization

Fit (P-O Fit) maka akan semakin tinggi pula tingkat kinerja karyawan perusahaan

BUMN.

Variabel Person-Organization Fit (P-O Fit) berada pada kategori baik dan

dibentuk oleh empat indikator yaitu kesesuaian nilai (value congruence),

kesesuaian tujuan (goal congruence), pemenuhan kebutuhan karyawan

(employee need fulfillment), kesesuaian karakteristik kultur-kepribadian (culture

personality congruence). Hasil analisis menunjukkan bahwa semua indikator

Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Sementara kinerja karyawan dibentuk oleh empat indikator yaitu kualitas

pekerjaan, kuantitas pekerjaan, pengetahuan akan pekerjaan, dan tanggung

jawab terhadap pekerjaan.

Melalui kuisioner yang telah disebarkan dapat diketahui bahwa Person

organization fit pada perusahaan BUMN berjalan dengan baik, sesuai dengan

jawaban responden yang memberikan jawaban tertinggi untuk indikator pertama

yang menyatakan bahwa nilai dalam diri mereka sesuai dengan nilai dari

perusahaan. Indikator kesesuaian tujuan (goal congruence) merupakan indikator

yang paling dominan berdasarkan tanggapan responden dengan kategori sangat

baik, responden menilai penting indikator tersebut untuk berkomitmen dengan

tujuan dari perusahaan. Kondisi ini ditunjukkan dengan tingginya jawaban

responden bahwa secara umum karyawan memiliki tujuan yang sama dengan

tujuan yang ditetapkan oleh organisasi. Berdasarkan jawaban responden atas

pertanyaan dapat disimpulkan bahwa karyawan memiliki tujuan yang sama

dengan perusahaan BUMN yaitu ingin memajukan organisasi dan

mensejahterakan karyawan. Sedangkan hasil analisis deskriptif variabel

200

berdasarkan kelima perusahaan BUMN yang diteliti dimana Person-Organization

Fit (P-O Fit) berada pada kategori baik dengan nilai mean sebesar 4,19.

Perusahaan BUMN yang menilai paling tinggi Person-Organization Fit (P-O Fit)

yaitu PT. Telkom dengan mean 4,34 sedangkan PT. Pertamina (Persero)

memiliki mean terendah yaitu 4,10 tetapi masih dalam kategori baik. Hal ini

mengindikasikan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) diterapkan dengan

baik sehingga dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam bekerja.

Dalam proses rekruitmen dan seleksi karyawan, perusahaan BUMN

memperhatikan kecocokan antara karyawan dengan organisasi dari segi nilai-

nilai dan tujuan sehingga dapat mendorong terbentuknya keterikatan karyawan

dimana terbentuknya keterikatan karyawan sangat menguntungkan bagi

perusahaan karena kinerja karyawan dapat lebih maksimal. Selain itu,

perusahaan BUMN telah menyampaikan nilai-nilai dan budaya perusahaan

kepada karyawan pada saat rekruitmen dan seleksi. Kriteria seleksi karyawan

tidak hanya dilakukan berdasarkan pada person-job fit, tetapi dilengkapi dengan

person-organization fit. Kristof (1996) menyatakan bahwa pendekatan person-

job fit ini kurang baik dalam proses seleksi karyawan, efektivitas organisasi tidak

hanya didukung oleh kesuksesan tugas pekerjaan karyawan saja tetapi perlu

memperhatikan perilaku karyawan secara luas.

Sedangkan tingkat kinerja dari karyawan perusahaan BUMN ditunjukkan

jawaban responden yang menyatakan bahwa penilaian terhadap kinerja para

karyawan sesuai yang diinginkan oleh karyawan. Keahlian dan kemampuan yang

dimiliki karyawan sangat sesuai dengan persyaratan yang diminta perusahaan

BUMN. Hal ini sesuai dengan pernyataan dari Mondy dan Noe (2005) yang

mengemukakan bahwa kesesuaian karyawan dengan organisasi merupakan

faktor yang tidak kalah pentingnya dengan persyaratan yang lainnya dalam

201

penerimaan karyawan di suatu organisasi, “person organizational fit refers to

management’s perception of the degree to which the prospective employee will fit

in with the firm’s culture or value system”. Sehingga akan diperoleh karyawan

yang benar-benar memiliki kompetensi yang diinginkan organisasi, yaitu yang

mampu untuk berubah mengikuti perkembangan.

Beberapa penelitian mengemukakan bahwa orang sering bekerja untuk

perusahaan yang dapat membuat mereka menggunakan keahlian dan

kemampuan terbaik mereka dan menyediakan lingkungan yang sesuai dengan

atribut pribadi mereka (Kristof, 1996), jadi organisasi yang dapat membuat

karyawan merasa dapat melakukan keahlian dan kemampuan terbaik mereka

serta lingkungan yang sesuai dengan atribut personal mereka akan mendukung

kinerja yang lebih baik.

Hasil penelitian ini memberikan bukti empiris mengenai pentingnya aspek

fit antara nilai individu dengan nilai organisasi dalam upaya peningkatan kinerja

karyawan. Person-Organization Fit (P-O Fit) memberikan kontribusi terhadap

keberhasilan perusahaan BUMN karena hal ini menyangkut kesesuaian antara

nilai-nilai yang berlaku pada perusahaan BUMN dengan nilai-nilai karyawan,

dimana nilai dan keyakinan akan membentuk pengalaman-pengalaman sesuai

dengan tujuan organisasi tersebut. Untuk menghasilkan kinerja yang tinggi, maka

perusahaan memperhatikan kecocokan organisasi secara keseluruhan terutama

terkait dengan konteks pekerjaan. Semakin baik Person-Organization Fit (P-O

Fit) maka akan memberikan pengaruh yang signifikan juga positif terhadap

kinerja karyawan. Kristof (1996) memperkuat temuan ini yang menyatakan

bahwa terdapat pengaruh yang positif dari Person-Organization Fit (P-O Fit)

terhadap kinerja karyawan. Interaksi antara variabel Person-Organization Fit (P-

O Fit) dengan kinerja karyawan yang positif, menunjukkan bahwa penerapan

202

Person-Organization Fit (P-O Fit) akan meningkatkan kinerja karyawan.

Kesesuaian nilai-nilai individu dengan nilai-nilai perusahaan memastikan individu

lebih nyaman dan tenang dalam bekerja sehingga hal ini akan berdampak positif

pada kinerja karyawan. Hasil penelitian ini memberikan bukti empiris mengenai

pentingnya aspek fit antara nilai individu dengan nilai organisasi dalam upaya

peningkatan kinerja karyawan. Hal ini sejalan dengan bukti empiris dalam studi

Tepeci (2001) yang menemukan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) dalam

organisasi memiliki dampak yang kuat terhadap peningkatan kinerja karyawan.

Temuan dari hasil penelitian ini berbeda dengan penelitian yang

dilakukan oleh Winfred et al. (2006), yang menyatakan bahwa variabel Person-

Organization Fit (P-O Fit) tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap

kinerja karyawan dan disarankan untuk menambahkan outcomes variabel yang

memediasi hubungan Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan kinerja

karyawan. Dengan demikian, perusahaan BUMN diharapkan memperhatikan

temuan ini bahwa kesesuaian nilai yang dimiliki karyawan dengan perusahaan

dapat meningkatkan kinerja karyawan dalam bekerja.

5.12. Quality of Work Llife Terhadap Kinerja Karyawan


berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan nilai critical

ratio (t-hitung) 1,975 lebih besar dari 1,960 untuk tingkat kerpercayaan 0,05 serta

p-value 0,048 < 0,05 yang menunjukkan taraf signifikan 5%. Quality of work life

dibangun oleh sembilan indikator yaitu, keterlibatan karyawan (employee

participation, pengembangan karir (career development), penyelesaian masalah

(conflict resolution), komunikasi (communication), fasilitas yang tersedia

(wellness), rasa aman terhadap pekerjaan (job security), keselamatan lingkungan

kerja (save environment), kompensasi yang seimbang (equitable compensation)

203

dan rasa bangga terhadap institusi (pride). Dari hasil pengukuran variabel quality

of work life (X2) melalui loading faktor ( ) menunjukkan hasil uji terhadap model

pengukuran variabel quality of work life (X2) dari setiap indikator yang

menjelaskan konstruk, khususnya variabel laten, maka semua indikator dapat

diikutkan dalam analisis selanjutnya. Hal ini berarti bahwa dengan quality of work

life memberikan kontribusi terhadap terciptanya kepuasan kerja yang dirasakan

karyawan BUMN.

Indikator Rasa bangga terhadap institusi merupakan indikator yang paling

dominan berdasarkan tanggapan responden dengan kategori sangat baik,

responden menilai penting indikator tersebut karena mereka merasa memiliki

kewajiban untuk menjaga nama baik perusahaan. Kondisi ini ditunjukkan

berdasarkan hasil analisis dari masing-masing indikator yaitu:

a) Keterlibatan karyawan. Indikator ini dinilai baik oleh karyawan BUMN di

Sulawesi Selatan dengan kategori sangat baik. Dalam hal ini karyawan

merasa selalu dilibatkan dan berpartisipasi dalam setiap kegiatan

perusahaan seperti membentuk tim peningkatan kualitas, membentuk tim

keterlibatan karyawan, dan mengadakan pertemuan partisipasi karyawan.

Pimpinan selalu tanggap dalam menerima masukan, gagasan dan ide-ide

yang berkaitan dengan pekerjaan.

Cascio (1995) memperkuat temuan ini dan menyatakan bahwa

pengikutsertaan karyawan dalam operasi perusahaan dan pengambilan

keputusan akan membuktikan bahwa karyawan diterima dan dihargai yang

berdampak pada munculnya perasaan memiliki dan perasaan ikut

bertanggung jawab pada keberhasilan tujuan perusahaan.

b) Pengembangan karir. Karyawan yang diberi kesempatan untuk memperoleh

kesempatan mengikuti program pelatihan dan pengembangan akan selalu

204

berusaha meningkatkan kinerjanya dengan keterampilan dan keahlian yang

mereka miliki. Indikator ini dipersepsikan dengan baik oleh karyawan

ditunjukkan berdasarkan tingginya jawaban responden. Di samping itu,

sistem jenjang karir dan kepangkatan di perusahaan BUMN sudah sesuai

yang diharapkan dimana perusahaan membuat pola pengembangan karir

yang jelas untuk meningkatkan jenjang karir karyawan sehingga mereka

termotivasi untuk lebih giat bekerja sehingga kinerja mereka dapat

meningkat.

Hal tersebut sesuai dengan teori dari Cascio (1992) yang menyatakan

bahwa perusahaan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk

mendapatkan pekerjaan yang tertantang (job enrichment) dan kesempatan

yang lebih luas untuk pengembangan diri. Sehingga dapat mendorong

karyawan untuk lebih mengembangkan dirinya.

c) Penyelesaian masalah. Permasalahan yang berhubungan dengan program

kerja dipersepsikan karyawan dalam kategori baik. Pihak manajemen

membuka jalur formal untuk menyampaikan keluhan atau permasalahan

yang dihadapi karyawan dan dilaporkan pada rapat atau laporan harian.

Pimpinan selalu ikut serta dalam menyelesaikan masalah-masalah yang

dihadapi karyawan yang berkaitan dengan pekerjaan. Selain itu, pimpinan

membuka suatu wadah yang formal untuk menyelesaikan permasalahan

antara sesama karyawan atau antara karyawan dan atasan, sehingga

karyawan dapat lebih nyaman dalam bekerja. Cascio (1995) menyatakan

bahwa pencegahan terjadinya konflik ditetapkan prosedur penyelesaian

konflik dengan menunjuk pihak serta mekanisme penyampaian masalah

sebelum terjadinya konflik.

205

d) Komunikasi. Konsep komunikasi yang terbuka untuk memperoleh informasi-

informasi yang penting oleh setiap karyawan dipersepsikan dalam kategori

baik. Hal ini dapat dipahami bahwa informasi yang perlu diketahui seluruh

karyawan baik melalui manajemen langsung maupun melalui serikat pekerja

selalu dikomunikasikan dengan baik melalui jalur-jalur formal pada saluran-

saluran yang ditetapkan sebagaimana telah ditunjukkan melalui struktur

dalam organisasi tersebut.

Perusahaan BUMN mengembangkan sistem komunikasi yang terbuka untuk

meminimalisasi konflik di antara karyawan, atau antara karyawan dengan

atasan sehingga komunikasi dapat berjalan dengan lancar. Karyawan dapat

dengan mudah memperoleh informasi-informasi penting yang dibutuhkan

seperti informasi mengenai pelatihan dan pengembangan sehingga

karyawan dapat mengerti mengenai penugasan yang diberikan, informasi

tentang jenjang karir, informasi yang menyangkut teknologi informasi yang

berkembang pesat karena informasi merupakan hal penting dalam quality of

work life. Karyawan dengan leluasa dapat bertukar informasi, mencari pokok

permasalahan yang dibahas bersama pada setiap pertemuan. Sesuai

dengan teori Cascio (1995) yang menyatakan bahwa penciptaan dan

pengembangan komunikasi yang efektif berfungsi dalam proses pertukaran

informasi. Proses ini akan menjamin aliran informasi ke tiap pekerja.

e) Fasilitas yang tersedia. Karyawan menilai bahwa sarana dan prasarana yang

tersedia di perusahaan sebagai penunjang pekerjaan sangat penting agar

mereka puas dengan kondisi kerja yang dihadapi. Indikator ini dinilai baik

berdasarkan jawaban responden karena pihak manajemen perusahaan

menyediakan sarana dan prasarana yang memadai untuk mendukung

karyawan dalam bekerja. Lingkungan dan kondisi kerja yang nyaman

206

membuat karyawan merasa puas dalam bekerja sehingga kinerja mereka

meningkat.

Menurut Cascio (2003) fasilitas yang biasanya disediakan oleh institusi terdiri

dari sarana dan prasana yang mendukung baik fisik maupun nonfisik,

contohnya tempat pelayanan kesehatan yang memadai aman, nyaman dan

memenuhi standar pelayanan minimal, program rekreasi karyawan, jaminan

kesehatan, alat transportasi, dan komunikasi. Dengan demikian, karyawan

lebih maksimal jika fasilitas yang disediakan orgnaisasi bersifat aman dan

sesuai dengan standar.

f) Rasa aman terhadap pekerjaan. Jaminan lingkungan kerja yang aman dinilai

penting bagi karyawan dengan mempersepsikan indikator ini dengan sangat

tinggi. Hal ini dapat dipahami bahwa program pensiun, status karyawan tetap

harus sesuai dengan standar. Rasa aman dapat diperoleh karyawan melalui

posisi sebagai karyawan tetap yang berpenghasilan tetap tanpa adanya

sistem kerja kontrak atau karyawan outsourcing. Dengan adanya program

pensiun, program jaminan kesehatan, lingkungan kerja yang aman,

karyawan merasa aman bekerja di perusahaan BUMN. Hal tersebut

merupakan kekuatan yang memiliki nilai tambah bagi perusahaan BUMN.

Seperti yang dikemukakan oleh Cascio (1995) bahwa program keamanan

kerja dapat dilakukan dengan menghindarkan rasa takut akan mengalami

pemutusan hubungan kerja secara sepihak dan penyelenggaraan program

dana pensiun.

g) Keselamatan lingkungan kerja. Indikator ini dinilai penting bagi karyawan hal

ini ditunjukkan dengan tingginya jawaban responden. Setiap karyawan telah

mendapatkan jaminan lingkungan kerja yang aman. Di samping itu, sarana

Keselamatan dan Kesehatan Kerja (K3) yang ada sudah sesuai dengan

207

standar. Lingkungan kerja yang aman, sehat dan nyaman menciptakan

semangat kerja yang tinggi bagi para karyawan sehingga mereka termotivasi

untuk meningkatkan kinerja.

Perusahaan BUMN memberikan pelayanan dan perlindungan kerja bagi

karyawan untuk menghindari kemungkinan faktor-faktor yang

membahayakan kesehatan dan mencegah adanya gangguan kesehatan

pada karyawan yang disebabkan lingkungan kerja yang tidak aman sehingga

kepercayaan karyawan untuk bekerja dengan rasa tenang dapat

direalisasikan. Hal ini sesuai dengan pernyataan Cascio (1992) bahwa

tersedianya lingkungan kerja yang kondusif, termasuk di dalamnya

penetapan jam kerja, peraturan yang berlaku kepemimpinan serta lingkungan

fisik. Lingkungan ini sangat penting terutama bagi keselamatan dan

kenyamanan karyawan dalam menjalankan tugasnya.

h) Kompensasi yang seimbang. Karyawan memperoleh gaji yang adil sesuai

dengan pekerjaan mereka dipersepsikan karyawan dalam kategori baik.

Indikator ini dinilai penting karena karyawan akan memiliki motivasi untuk

bekerja jika mereka mendapat imbalan yang sesuai. Perusahaan BUMN

memberikan kompensasi finansial dan kompensasi nonfinansial. Kompensasi

finansial diwujudkan melalui pemberian gaji, tunjangan atau imbalan yang

sesuai berdasarkan tanggungjawab karyawan. Sedangkan kompensasi non

finansial diberikan seperti adanya jaminan sosial.

Cascio (2003) menyatakan tujuan adanya sistem kommpensasi adalah

menarik, menahan dan memotivasi karyawan demi mencapai keadilan antara

karyawan dan organisasi. Dengan demikian, kompensasi merupakan salah

satu motivator bagi karyawan untuk merasa puas terhadap apa yang

diberikan perusahaan atas pekerjaannya.

208

i) Rasa bangga terhadap institusi. Indikator ini dinilai sangat penting bagi

karyawan BUMN di Sulawesi Selatan dengan memberikan jawaban dengan

kategori sangat baik. Karyawan merasa memiliki kewajiban untuk menjaga

nama baik perusahaan dan memperkuat identitas dan citra perusahaan,

meningkatkan partisipasi masyarakat, dan lebih peduli terhadap lingkungan.

Rasa kebanggaan karyawan terhadap perusahaan BUMN diwujudkan

melalui penghargaan atas tugas dan kewajiban yang diberikan dan

melaksanakan tugas tersebut dengan baik.

Karyawan merasa bangga terhadap pekerjaan dan selalu menjaga nama

baik dan reputasi perusahaan sebagai salah bagian dari perusahaan BUMN

sehingga secara keseluruhan rasa bangga terhadap institusi sangat

menguntungkan perusahaan dan diwujudkan melalui partisipasi karyawan

dengan adanya hubungan timbal balik antara sesama karyawan atau antara

karyawan dan atasan. Karyawan merasa menjadi bagian dari perusahaan

BUMN sehingga mereka merasa berat untuk meninggalkan perusahaan

tersebut. Hal ini diperkuat oleh teori Cascio (2003) bahwa rasa bangga

terhadap institusi dapat diimplementasikan dengan cara memperkuat

identitas dan citra organisasi, meningkatkan partisipasi masyarakat serta

meningkatkan rasa peduli terhadap lingkungan hidup.

Dari hasil analisis deskriptif variabel berdasarkan kelima perusahaan

yang diteliti dimana variabel quality of work life berada pada kategori baik dengan

mean sebesar 4,12. Nilai mean tertinggi pada PT. Telkom dengan nilai 4,42

sedangkan nilai terendah pada PT. Pelindo sebesar 3,92 tetapi masih berada

ada kategori baik. Hal ini mengindikasikan bahwa quality of work life telah

diterapkan dengan baik sehingga dapat mempengaruhi peningkatan kinerja

karyawan yang diperkuat dengan pernyataan dari Kossen (1987) bahwa quality

209

of work life mempengaruhi kualitas kehidupan karyawan. Quality of work life

merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh managemen sumber daya

manusia untuk memartabatkan karyawannya dalam lingkungan kerja. Dengan

demikian organisasi yang baik akan berupaya untuk memenuhi kebutuhan dan

harapan karyawan sebagai bentuk kepedulian terhadap pentingnya tugas yang

dilakukan karyawan, jenjang karier, imbalan dan prospek pekerjaan mereka di

masa yang akan datang.

Studi Akecth et. al. (2012); Acheampong et. al. (2016) dan Chib (2012)

mendukung hasil penelitian dengan menemukan bahwa Quality of work life

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Kajian empirik

Sheel et al. (2012) juga mengemukakan bahwa jika karyawan diberi kebebasan

untuk melakukan aktivitas sesuai dengan fungsi pekerjaannya maka mereka

dapat meningkatkan kinerja untuk kemajuan organisasi. Namun, hasil penelitian

ini berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh ZohurulIslam (2006) yang

menguji pengaruh quality of work life terhadap kinerja dan hasil temuannya

menunjukkan bahwa quality of work life tidak memiliki hubungan yang signifikan

dengan kinerja.

Dari hasil temuan ini, maka diharapkan perusahaan BUMN

memperhatikan quality of work life sebagai variabel penting yang dapat

meningkatkan kinerja karyawan dalam bekerja.

5.13. Keadilan Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan

Hasil analisis menunjukkan bahwa keadilan organisasi tidak berpengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan dengan nilai

critical ratio (t-hitung) 1,317 lebih kecil dari 1,960 untuk tingkat kerpercayaan 0,05

serta p-value 0,188 > 0,05 yang menunjukkan taraf tidak signifikan. Keadilan

organisasi dibentuk dari tiga indikator yaitu keadilan distributive, keadilan

210

procedural, dan keadilan interaksional dan ketiga indikator tersebut tidak

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal ini berarti bahwa penerapan

keadilan organisasi tidak memberikan kontribusi terhadap tinggi rendahnya

kinerja karyawan BUMN. Dengan kata lain kinerja karyawan tidak ditentukan oleh

keadilan organisasi.

Keadilan organisasi merupakan suatu bentuk perlakuan organisasi

terhadap para pegawainya dalam menerapkan perilaku yang adil untuk

mendapatkan kinerja dan sumber daya manusia yang kompetitif. Tidak

signifikannya pengaruh keadilan organisasi terhadap kinerja karyawan BUMN

disebabkan oleh fakta bahwa BUMN merupakan perusahaan miliki negara yang

menjadi sumber pendapatan negara dimana aktivitas utamanya adalah

memberikan pelayanan kepada masyarakat. Pada umumnya karyawan percaya

bahwa BUMN telah bersikap adil bagi para pegawainya seperti sistem

kompensasi yang adil, proses penetapan imbalan yang sesuai standar,

komunikasi yang baik dengan atasan, penyampaian informasi yang adil berkaitan

dengan pekerjaan sehingga hal tersebut tidak menimbulkan kecemburuan di

antara para karyawan karena bentuk keadilan yang dirasakan karyawan telah

sesuai yang diharapkan.

Karyawan yakin BUMN telah menerapkan keadilan organisasi dengan

baik mengingat bahwa seluruh kebijakan yang berlaku pada perusahaan BUMN

telah ditentukan berdasarkan regulasi dan aturan yang ditetapkan berdasarkan

ketentuan formal melalui sebuah sistem yang dilakukan secara transparan

sehingga menjadi budaya dan kebiasaan bagi para karyawan. Hal ini dibuktikan

dengan jawaban responden dari seluruh pertanyaaan dari masing-masing

indikator keadilan distributif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional rata-

211

rata responden menjawab setuju di atas 50% dengan mean sebesar 4,30 berada

pada kategori sangat baik.

Pendistribusian sumber daya yang merupakan bagian dari indikator

keadilan distributif seperti, kompensasi yang adil, sistem imbalan yang sesuai

dengan beban pekerjaan yang diberikan kepada karyawan telah dilakukan

secara transparan dan adil sehingga karyawan merasa bahwa BUMN telah

memperlakukan mereka secara adil. Hal tersebut sesuai dengan meta analisis

dari Colquitt et, al (2001) yang mengemukakan bahwa keadilan distributif

berpengaruh kuat terhadap spesifik, misalnya kepuasan imbalan dan kepuasan

kerja.

Pimpinan perusahaan BUMN telah menerapkan keputusan yang

berkaitan dengan pekerjaan secara konsisten kepada seluruh karyawan seperti

tidak ada perlakuan diskriminasi dalam hal penerapan aturan, proses penetapan

standar penggajian yang memperhitungkan seluruh komponen sesuai dengan

persyaratan tertentu. Hal ini sesuai dengan pernyataan Cropanzano (1998)

bahwa keadilan prosedural melibatkan karakteristik formal sebuah sistem, dan

salah satu indikator yang jelas dari keadilan prosedural adalah adanya beberapa

mekanisme yang mengatur secara jelas bagi karyawan untuk mengatakan

tentang sesuatu yang terjadi dalam pekerjaannya.

Indikator keadilan interaksional yang mengacu pada keadilan

informasional serta proses komunikasi mengenai prosedur perusahaan. Dalam

aktivitas perusahaan BUMN, pimpinan menjalin komunikasi kepada seluruh

karyawan tanpa membedakan kedudukan dan jabatannya, adanya saluran

informasi dan saluran partisipasi yang dibutuhkan karyawan terkait dengan

pekerjaan. Greenberg (1987) juga menjelaskan bahwa keadilan organisasi

adalah keadilan dimana manfaat dan beban organisasi dialokasikan berdasarkan

212

kewajaran atau keadilan proses dimana keputusan dibuat, kewajaran

pengelolaan interpersonal, dan informasi.

Dari hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa seluruh deskripsi

jawaban yang diberikan responden, rata-rata jawaban setuju sebesar 57,6%. Hal

ini mengindikasikan bahwa perusahaan BUMN dianggap sudah menerapkan

keadilan organisasi dengan baik. Ketiga indikator yaitu keadilan distributif,

keadilan prosedural dan keadilan interaksional yang digunakan telah diterapkan

secara adil dan dilakukan secara kontinue sehingga karyawan telah terbiasa

mengenai hal tersebut sehingga karyawan dapat mengukur keseimbangan

antara hasil yang mereka terima dengan input yang diberikan kepada

perusahaan.

Sedangkan dari hasil analisis deskriptif variabel yang digunakan pada

kelima perusahaan BUMN yang diteliti membuktikan bahwa ketiga indikator

variabel keadilan organisasi menunjukkan nilai mean 4,12 dan berada pada

kategori baik. PT. Telkom menilai paling tinggi variabel keadilan organisasi

dengan mean sebesar 4,38. Walaupun pada PT. PLN (Persero) memiliki nilai

mean terendah yaitu sebesar 3,95 tetapi masih dalam kategori baik. Dengan

demikian keadilan organisasi yang diterapkan perusahaan BUMN telah berjalan

dengan baik.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pengaruh langsung keadilan

organisasi terhadap kinerja karyawan tidak signifikan tetapi setelah dimediasi

oleh kepuasan kerja maka berpengaruh signifikan. Secara khusus, keadilan

organisasi dalam perusahaan BUMN tidak signifikan mempengaruhi kinerja

karyawan dalam bekerja. Semakin baik penerapan keadilan organisasi, tidak

membuat kinerja karyawan semakin baik, begitu pun sebaliknya. Untuk

menerapkan keadilan organisasi dengan baik dalam meningkatkan kinerja

213

karyawan maka perusahaan BUMN harus berupaya untuk meningkatkan aspek

kepuasan kerja para karyawan.

Kajian ini bertentangan dengan teori yang dikemukakan oleh Armstrong &

Baron (1998) menyatakan bahwa faktor keadilan organisasi merupakan salah

satu elemen sistem organisasi yang dapat mempengaruhi kinerja seorang

karyawan. Teori tersebut diperkuat oleh hasil penelitian dari Moorman (2009)

yang menyatakan bahwa fungsi keadilan memiliki efek langsung pada kinerja

karyawan, keadilan khususnya organisasi adalah kesepakatan dengan situasi

ketika karyawan menyimpulkan tentang perilaku mereka dalam bekerja dan

bagaimana efek persepsi ini terhadap kinerja.

Lebih lanjut hasil penelitian ini sejalan dengan temuan Bakhshi et. al.

(20019) dan Wang et. al. (2010) yang menemukan bahwa keadilan orgnasisasi

tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan. Hasil kajian ini membantah

temuan Ghodsian et, al. (2015) yang meneliti mengenai hubungan antara

keadilan organisasi dan kinerja karyawan di sebuah sekolah di Iran dan

temuannya menyatakan bahwa ketiga dimensi keadilan organisasi berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Sementara Shakoorzadeh et al.

(2015) dan Diab (2015) menemukan bahwa dimensi keadilan distributif dan

keadilan prosedural berpengaruh terhadap kinerja karyawan sedangkan keadilan

interaksional tidak memiliki pengaruh terhadap kinerja.

Temuan ini merupakan faktor penting bagi perkembangan perusahaan

BUMN untuk memperhatikan ketiga indikator keadilan organisasi, bahwa ketiga

indikator tersebut tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

Kondisi ini mencerminkan bahwa karyawan di perusahaan BUMN tidak

menjadikan aspek keadilan sebagai penentu bagi kinerja mereka.

214

5.14. Person-Organization Fit (P-O Fit) Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja


(P-O Fit) berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan BUMN

melalui kepuasan kerja menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan

signifikan sebesar 0,036. Hal ini digambarkan bahwa dengan Person-

Organization Fit (P-O Fit) yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan dan

penciptaan kepuasan kerja sebesar 3,6%. Hasil analisis Structural Equation

Modelling (SEM), dapat dilihat pengaruh tidak langsung (indirect effect) antara

Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap kinerja dengan arah positif maka

dapat dinyatakan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh terhadap

kinerja karyawan melalui kepuasan kerja.

Beberapa tinjauan literatur yang telah dikaji sebelumnya dalam menguji

pengaruh Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap kinerja karyawan yang

menyarankan untuk menambahkan variabel intervening maka dalam studi ini

peneliti menambahkan satu variabel yaitu kepuasan kerja sebagai variabel

intervening yang memediasi hubungan Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan

kinerja karyawan. Hasil analisis membuktikan bahwa kepuasan kerja secara

signifikan dapat memediasi pengaruh Person-Organization Fit (P-O Fit) dengan

kinerja karyawan dilihat dari nilai pengaruh langsung (direct effect) dan pengaruh

tidak langsung (indirect effect) variabel Person-Organization Fit (P-O Fit)

terhadap kepuasan kerja sehingga menghasilkan nilai dari pengaruh total (total

effect) yang memiliki taraf signifikan.

Adanya pengaruh Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap kinerja

karyawan lebih kuat dimediasi oleh kepuasan kerja. Kondisi ini diakibatkan oleh

215

adanya kesamaan tujuan antara karyawan dengan organisasi yang berdampak

pada peningkatan kepuasan kerja yang ditunjukkan dengan keberpihakan

karyawan pada organisasi, sehingga karyawan termotivasi untuk meningkatkan

kinerjanya. Hal ini mengindikasikan dengan adanya dukungan mediasi kepuasan

kerja yang tinggi dari karyawan, pengaruh kesesuaian antara karyawan dengan

perusahaan dapat mengurangi keinginan karyawan untuk keluar dari perusahaan

sehingga memiliki komitmen untuk memajukan perusahaan.

Pada penelitian ini, variabel kepuasan kerja berfungsi sebagai variabel

intervening yang kuat untuk variabel Person-Organization Fit (P-O Fit) terhadap

variabel kinerja karyawan (indirrect effect). Variabel intervening adalah variabel

yang berfungsi sebagai mediasi antara variabel Independen dengan variabel

dependen. Hal ini sesuai dengan Kristof-Brown AL, et.al. (2005) menyatakan

Person-Organization Fit (P-O Fit) membentuk faktor yang signifikan serta

berdampak pada kualitas pekerjaan terhadap perusahan. Keduanya merupakan

sebagai pelengkap (Terkait dengan kesesuaian sikap, nilai, Norma, tujuan dan

budaya organisasi) dan terjadi saat seorang pegawai mampu mencapai tuntutan

perusahaan dan secara individu kebutuhannya juga dipenuhi oleh organisasi,

berhubungan positif untuk kepuasan kerja dan kinerja secara kontekstual.

Person-Organization Fit (P-O Fit) yang dimiliki karyawan perusahaan

BUMN, yaitu berupa adanya kesesuaian antara nilai-nilai dalam visi, misi

organisasi dengan nilai-nilai pada diri karyawan. Chatman (1991) menyatakan

bahwa nilai-nilai adalah fundamental dan mempertahankan karakteristik dari

individual dan organisasi. Selain itu, adanya komitmen untuk mencapai tujuan

perusahaan, adanya kerjasama yang baik dalam tim, perasaan nyaman dengan

rekan kerja, kesesuaian karakteristik organisasi dengan karyawan yang sesuai

dengan standar kerja perusahaan BUMN.

216

Selanjutnya Meglino (1989) mengemukakan bahwa individu yang

mempunyai nilai-nilai yang sama dengan organisasi, maka mereka akan mudah

berinteraksi secara efisien dengan sistem nilai organisasi, mengurangi

ketidakpastian, dan konflik serta meningkatkan kepuasan dan komitmen serta

meningkatkan kinerja. Kepuasan kerja sangat penting dimana tugas dan

tanggung jawab yang dibebankan kepada karyawan harus sesuai dengan

kompetensi yang dimiliki. Tugas yang tidak cocok dengan kemampuan karyawan

akan mengarah pada ketidakpuasan dalam bekerja. Imbalan akan menentukan

tingkat kepuasan kerja. Ketika seseorang mengalami tanggung jawab yang

sesuai dengan kemampuannya, maka ia akan melakukan suatu pekerjaan yang

menunjukkan produktivitas atau kinerja yang lebih tinggi.

Dalam proses perekrutan karyawan, perusahaan BUMN menggunakan

pendekatan Person-Organization Fit (P-O Fit) bukan berdasarkan pekerjaan

yang ditawarkan (Person-Job Fit). Sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh

Kristof (1996) dan Sekiguci (2004) bahwa pendekatan person-job fit ini kurang

baik dalam proses seleksi karyawan, mereka berpendapat bahwa efektivitas

organisasi tidak hanya didukung oleh kesuksesan tugas pekerjaan karyawan

saja tetapi perlu memperhatikan perilaku karyawan secara luas. Pendekatan

Person organization Fit (P-O Fit) dapat mendukung hal ini.

Hasil dari penelitian ini konsisten dengan hasil penelitian yang dilakukan

Farooqui & Nagendra (2014) meneliti tentang pengaruh antara Person-

Organization Fit (P-O Fit) terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan dan

hasil penelitiannya menunjukkan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit)

berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja dengan kepuasan

kerja sebagai variable antara.

217

Temuan empiris ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Boxx,

Odom,& Dunn, (1991) bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) memiliki

pengaruh terhadap kepuasan kerja yang selanjutnya akan berpengaruh terhadap

kinerja karyawan. Silverthone (2003); Boxx, Odom,& Dunn, (1991); dan

Chatman, (1991) menyatakan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit)

berpengaruh secara signifikan dari kepuasan kerja yang selanjutnya akan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Namun hasil penelitian ini berbeda

dengan kajian dari penelitan yang dilakukan oleh Aurthy & Daugherty (2003)

dengan hasil temuannya mengenai pengaruh Person-Organization Fit (P-O Fit)

terhadap kepuasan kerja yang menunjukkan bahwa Person-Organization Fit (P-

O Fit) tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja pada

karyawan.

Perusahaan BUMN perlu memperhatikan hubungan ketiga variabel

bahwa kesesuaian nilai karyawan dengan perusahaan memberikan kontribusi

bagi peningkatan kinerja karyawan baik secara langsung maupun melalui

variabel intervening yaitu kepuasan kerja.

5.15. Quality of Work Llife Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja


berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan BUMN melalui

kepuasan kerja. Hasil analisis Structural Equation Modelling (SEM), dapat dilihat

pengaruh tidak langsung (indirect effect) antara quality of work life terhadap

kinerja menunjukkan adanya pengaruh yang positif dan signifikan sebesar 0,127.

Hal ini digambarkan bahwa dengan quality of work life yang baik akan

meningkatkan kinerja karyawan dan penciptaan kepuasan kerja sebesar 12,7%.

Quality of work life dibangun oleh sembilan indikator yaitu, keterlibatan karyawan

218

(employee participation, pengembangan karir (career development),

penyelesaian masalah (conflict resolution), komunikasi (communication), fasilitas

yang tersedia (wellness), rasa aman terhadap pekerjaan (job security),

keselamatan lingkungan kerja (save environment), kompensasi yang seimbang

(equitable compensation) dan rasa bangga terhadap institusi (pride).


pengaruh quality of work life terhadap kinerja karyawan yang menyarankan untuk

menambahkan variabel intervening maka dalam studi ini peneliti menambahkan

satu variabel yaitu kepuasan kerja sebagai variabel intervening yang memediasi

hubungan quality of work life dengan kinerja karyawan. Hasil analisis

membuktikan bahwa kepuasan kerja secara signifikan dapat memediasi

pengaruh quality of work life dengan kinerja karyawan dilihat dari nilai pengaruh

langsung (direct effect) dan pengaruh tidak langsung (indirect effect) variabel

quality of work life terhadap kepuasan kerja sehingga menghasilkan nilai dari

pengaruh total (total effect) yang memiliki taraf signifikan.

Dari hasil pengujian hipotesis yang telah dilakukan, ditemukan bahwa

quality of work life mampu memberikan implikasi yang signifikan terhadap kinerja

baik secara langsung, maupun secara tidak langsung dengan dimediasi melalui

kepuasan kerja. Variabel kepuasan kerja merupakan variabel intervening atau

mediasi bagi pengaruh quality of work life terhadap kinerja secara tidak langsung.

Sembilan indikator dalam variabel quality of work life terbukti secara signifikan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja. Adanya

peningkatan dimensi-dimensi quality of work life akan memberikan pengaruh

secara tidak langsung terhadap peningkatan kinerja karyawan perusahaan

BUMN dan diikuti dengan peningkatan kepuasan kerja.

219

Karyawan mempersepsikan positif quality of work life dalam perusahaan

BUMN, karyawan merasa bahwa perusahaan selalu memberi kesempatan

kepada mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang

berkaitan dengan pekerjaan, keramahan dan sikap sopan serta rasa saling

menghormati sangat ditekankan pada perusahaan BUMN. Hal ini sesuai dengan

pernyataan dari Madlock (2008) yang mengemukakan bahwa menghormati

orang lain, kerjasama dalam tim, mempercayai orang lain dan berbagi informasi

memiliki hal positif sehingga berdampak pada kepuasan dan kinerja karyawan.

Pihak perusahaan juga tanggap dalam menerima masukan, melibatkan

karyawan dalam pengambilan keputusan yang menyangkut pekerjaan mereka,

sistem jenjang karir dan kepangkatan di perusahaan BUMN sudah sesuai yang

diharapkan, pimpinan membuka suatu wadah yang formal untuk menyelesaikan

permasalahan antara sesama karyawan atau antara karyawan dan atasan.

Selain itu karyawan dapat dengan mudah memperoleh informasi-informasi

penting yang dibutuhkan seperti informasi mengenai pelatihan dan

pengembangan, informasi tentang jenjang karir, perusahaan juga menyediakan

program pensiun, program jaminan kesehatan, lingkungan kerja yang aman,

program jaminan sosial tenaga kerja sehingga karyawan merasa aman dan

terbebas dari rasa takut akan kemungkinan mengalami kecelakaan kerja karena

adanya jaminan dari perusahaan, sarana Keselamatan dan Kesehatan Kerja

(K3) yang ada sudah sesuai dengan standar, pencegahan Penyakit Akibat Kerja

(PAK), dan Kecelakaan Akibat Kerja (KAK).

Walton (1973) menyatakan bahwa quality of work life merupakan

komponen seperti pembayaran yang adil dan cukup, lingkungan kerja yang

nyaman, memberikan peluang yang berkelanjutan, mematuhi aturan dan

peraturan di lingkungan kerja, loyalitas sosial bekerja hidup, fasilitas, integrasi

220

sosial dan homogenitas dalam lingkungan kerja dan pengembangan kemampuan

manusia. Di samping itu, perusahaan memberikan kompensasi finansial

diwujudkan melalui pemberian gaji, tunjangan atau imbalan yang sesuai

berdasarkan tanggungjawab karyawan dan kompensasi non finansial diberikan

seperti adanya jaminan sosial, cuti, dan tersedianya fasilitas kesehatan.

Karyawan merasa bangga terhadap pekerjaan dan selalu menjaga nama baik

dan reputasi perusahaan sebagai salah bagian dari perusahaan BUMN. Lau et.

al, (1999) menggambarkan quality of work life sebagai lingkungan kerja yang

menguntungkan yang mendukung dan meningkatkan kepuasan dengan memberi

karyawan imbalan, jaminan kerja, dan peluang pertumbuhan karir.

Temuan ini diperkuat oleh dukungan teori dari Cascio (1995) yang

mengemukakan bahwa quality of work life adalah persepsi-persepsi karyawan

bahwa mereka ingin merasa aman, secara relatif merasa puas dan mendapat

kesempatan mampu untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia.

Hasil penelitian ini sejalan dengan bukti empiris yang dilakukan oleh Rubel dan

Kee (2014) yang meneliti tentang pengaruh quality of work life terhadap

kepuasan kerja dan kinerja karyawan dan menyatakan bahwa quality of work life

berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja dalam mencapai

tujuan yang sama yaitu peningkatan kinerja karyawan dan perusahaan. Kajian

empiris tersebut berbeda dengan Arifin (2012) yang menemukan bahwa Quality

of work life tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan ZohurulIslam et. al.

(2006) yang menemukan bahwa Quality of work life tidak berpengaruh terhadap

kinerja karyawan.

Perusahaan BUMN perlu memperhatikan hubungan variabel ini bahwa

indikator dari quality of work life memberikan kontribusi penting bagi peningkatan

221

kinerja karyawan baik secara langsung maupun melalui variabel intervening yaitu

kepuasan kerja.

5.16. Keadilan Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Kepuasan Kerja

Hasil analisis menunjukkan bahwa keadilan organisasi memiliki pengaruh

yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan BUMN melalui kepuasan

kerja. Hasil analisis Structural Equation Modelling (SEM), dapat dilihat pengaruh

tidak langsung (indirect effect) antara keadilan organisasi terhadap kinerja

dengan arah positif maka dapat dinyatakan bahwa keadilan organisasi

berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui kepuasan kerja dengan nilai

signifikan sebesar 0,027. Hal ini digambarkan bahwa dengan keadilan organisai

yang baik akan meningkatkan kinerja karyawan dan penciptaan kepuasan kerja

sebesar 2,7%.

Li dan Cropanzano (2009) menyebutkan bahwa keadilan organisasi dapat

meningkatkan kinerja individu, melahirkan perilaku kewarganegaraan, kesehatan

mental yang baik, tingkat stres yang rendah dan berbagai sikap individu yang

lebih baik. Keadilan organisasi dibentuk dari tiga indikator yaitu keadilan

distributive, keadilan procedural, dan keadilan interaksional dan ketiga indikator

tersebut berpengaruh terhadap kinerja karyawan.


pengaruh keadilan organisasi terhadap kinerja karyawan yang menyarankan

untuk menambahkan variabel intervening maka dalam studi ini peneliti

menambahkan satu variabel yaitu kepuasan kerja sebagai variabel intervening

yang memediasi hubungan keadilan organisasi dengan kinerja karyawan. Seperti

yang dikemukakan oleh Libby (1999) bahwa studi sebelumnya tidak mampu

untuk menghubungkan antara persepsi keadilan yang meningkat dengan kinerja

222

yang juga makin meningkat. Hal ini dikarenakan adanya ketidakjelasan apakah

memang suatu bentuk keadilan akan mengarahkan kinerja organisasi secara

langsung atau harus melalui beberapa variabel moderator atau variabel

intervening. Ia menyimpulkan bahwa dengan hasil studi lebih lanjut

memungkinkan adanya hubungan kausalitas antara keadilan organisasi dengan

kinerja pegawai, sehingga diharapkan dengan menganalisis data yang

dikumpulkan, persepsi tentang suatu keadilan akan dapat menjelaskan sebuah

peningkatan kinerja.

Hasil analisis membuktikan bahwa kepuasan kerja secara signifikan

dapat memediasi pengaruh keadilan organisasi dengan kinerja karyawan dilihat

dari nilai pengaruh langsung (direct effect) dan pengaruh tidak langsung (indirect

effect) variabel keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja sehingga

menghasilkan nilai dari pengaruh total (total effect) yang memiliki taraf signifikan.

Hasil analisis menunjukkan bahwa keadilan organisasi tidak berpengaruh

signifikan terhadap kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan secara

langsung. Tetapi jika dimediasi dengan variabel kepuasan kerja maka ada

pengaruh yang signifikan. Hal ini berarti bahwa jika keadilan organisasi yang

dirasakan oleh karyawan rendah serta efektivitas kinerja organisasi dan keadilan

yang diterima karyawan masih rendah, seperti kondisi psikologis yang

menekankan pada persepsi tentang kenyamanan di tempat kerja tetapi setelah

diimbangi dengan kepuasan kerja yang dirasakan karyawan tinggi, maka kinerja

yang dimiliki oleh karyawan akan ikut meningkat.

Keadilan organisasi tidak memberikan kontribusi secara langsung

terhadap kinerja karyawan BUMN dibutuhkan variabel yang dapat memediasi

hubungan antara kedua variabel tersebut dan pada penelitian ini kepuasan kerja

merupakan prediktor kuat sebagai variabel intervening.

223

Temuan ini sejalan dengan kajian empiris dari Wang et al. (2010); Kaleem

et. al. (2011) dan Khuong et. al (2016) yang menunjukkan bahwa keadilan

organisasi tidak berpengaruh secara langsung terhadap kinerja karyawan, hal

tersebut terjadi dikarenakan terdapat variabel lain yang memediasi variabel

keadilan organisasi terhadap variabel kinerja sehingga dapat membantu

meningkatkan kinerja karyawanya.

Ketiga indikator dari keadilan organisasi yaitu keadilan distributif, keadilan

prosedural dan keadilan interaksional masing-masing menunjukkan arah postif

dan signifikan terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan kerja sebagai

variabel intervening. Dengan demikian, jika karyawan memiliki persepsi bahwa

mereka merasa puas dalam bekerja dengan kondisi psikologis yang menekankan

pada tentang kenyamanan di tempat kerja maka akan menimbulkan efisiensi dan

peningkatan kinerja karyawan.

Dukungan teori yang memperkuat temuan ini adalah Greenberg (1990)

yang mengemukakan bahwa konsep keadilan organisasi umumnya dianalisis

dalam tiga kategori: keadilan distributif, prosedural dan interaksional. Hal ini

berbeda dengan McFarlin dan Sweeney (1992) yang mengusulkan hanya dua

model faktor keadilan organisasi yaitu terdiri dari keadilan distributif dan keadilan

procedural dimana keadilan distributif berkaitan dengan hasil tingkat organisasi

(kepuasan) sedangkan keadilan prosedural berkaitan dengan hasil tingkat

organisasi (komitmen organisasional).

Konsep dari McFarlin sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Diab

(2015) yang menemukan bahwa antara unsur-unsur keadilan (Distributif dan

prosedural) dan kinerja ada hubungan yang signifikan. Tetapi tidak ada

hubungan yang signifikan antara keadilan interaksional dan efisiensi.

224

Hubungan ketiga variabel ini merupakan hal penting yang harus

diperhatikan oleh Perusahaan BUMN bahwa jika nilai-nilai keadilan organisasi

diterapkan maka akan meningkatkan kinerja karyawan tetapi melalui variabel

intervening yaitu variabel kepuasan kerja. Namun hubungan secara langsung

antara keadilan organisasi dengan kinerja karyawan tidak memberikan dampak

bagi peningkatan kinerja karyawan dalam bekerja.

5.17. Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Hasil analisis menunjukkan bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh

yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan BUMN. Persepsi

responden mengenai variabel kepuasan kerja berdasarkan hasil data primer

menunjukkan bahwa tanggapan responden terhadap kepuasan kerja berada

pada kategori sangat baik dengan nilai critical ratio (t-hitung) 2,090 lebih besar

dari 1,960 untuk tingkat kerpercayaan 0,05 serta p-value 0,037 < 0,05 yang

menunjukkan taraf signifikan 5%. Hal ini menggambarkan bahwa kepuasan kerja

memiliki peranan penting bagi karyawan BUMN di Sulawesi Selatan. Indikator

kepuasan kepada pembayaran merupakan indikator yang paling dominan

berdasarkan tingginya jawaban responden dan berada pada kategori sangat

baik, responden menilai penting indikator tersebut karena pembayaran

merupakan cerminan organisasi dalam menghargai kontribusi para karyawan

dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Kepuasan kerja merupakan variabel endogen dalam penelitian ini.

Variabel Kepuasan Kerja dengan indikator pembayaran, pekerjaan itu sendiri,

rekan kerja, promosi pekerjaan dan kepenyeliaan. Menurut Luthans (2006)

terdapat lima aspek kepuasan kerja yang diukur dengan pekerjaan itu sendiri

(berhubungan dengan tanggung jawab, minat dan pertumbuhan); kualitas

supervisi (terkait dengan bantuan teknis dan dukungan sosial); hubungan

225

dengan rekan kerja (berkaitan dengan harmoni sosial dan respek); kesempatan

promosi (terkait dengan kesempatan untuk pengembangan lebih jauh); dan

pembayaran (yang terkait dengan pembayaran yang memadai dan persepsi

keadilan). Sementara kinerja karyawan dibangun atas empat indikator yaitu,

kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan, pengetahuan akan pekerjaan dan

tanggung jawab terhadap pekerjaan. Variabel kepuasan kerja dapat diuraikan

pada masing-masing indikator berdasarkan persepsi responden sebagai berikut:

a) Pembayaran. Karyawan memperoleh gaji dan tunjangan sesuai dengan

kontribusi yang diberikan karyawan kepada perusahaan. Persepsi karyawan

terhadap indikator pembayaran berada pada kategori sangat baik. Bila upah

dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat

keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas kemungkinan

besar akan menghasilkan kepuasan. Perusahaan BUMN selalu memberikan

imbalan kepada karyawan sesuai dengan tingkat kesulitan yang dihadapi

karyawan, sesuai dengan kompetensi dan keahlian yang dimiliki oleh

karyawan. Karyawan juga diberi kesempatan untuk melanjutkan pendidikan

yang lebih tinggi dalam rangka peningkatan sumber daya manusia yang

dimiliki BUMN. Dengan demikian, karyawan merasa puas dan akhirnya

berupaya meningkatkan kinerjanya.

Robbins dan Judge (2008) memperkuat temuan ini dan mengemukakan

bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh tantangan pekerjaan, gaji, kondisi

kerja, kecocokan kepribadian dan pekerjaan serta rekan kerja. Kepuasan

kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan

perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah

yang mereka yakini seharusnya mereka terima.

226

b) Pekerjaan itu sendiri. Indikator ini dinilai oleh karyawan sangat penting

berada pada kategori sangat baik. Hal ini dapat dipahami karena karyawan

selalu memperoleh kesempatan untuk mencoba metode sendiri dalam

melakukan pekerjaan. Di samping itu, karyawan cenderung menyukai

pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan untuk menggunakan

kemampuan dan keterampilannya yang mereka miliki. Kepuasan kerja

dirasakan karyawan berdasarkan keberhasilan dalam menyelesaikan

pekerjaan tepat waktu sesuai instruksi dari pimpinan dan mendapat

penghargaan dari pimpinan atas usahanya yang memberikan kontribusi

terhadap peningkatan kinerjanya.

Pekerjaan yang diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengetahuan,

keterampilan serta wawasan yang memudahkan karyawan dalam bekerja.

Luthans (2006) mengemukakan bahwa sebuah pekerjaan menyediakan

tugas yang menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk

mendapatkan tanggung jawab.

c) Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan

interaksi sosial. Karyawan merasa sangat puas bekerja jika mereka mampu

membangun kerja sama dalam sebuah tim, mempunyai rekan kerja yang

ramah, kebersamaan, saling bertukar pikiran, jalinan komunikasi yang baik,

kepercayaan yang tinggi menciptakan keharmonisan dan mendukung serta

mempengaruhi tingkat kepuasan seorang karyawan.

Perilaku atasan seorang pekerja adalah merupakan determinan utama dari

kepuasan. Kepuasan kerja yang karyawan dirasakan melalui perilaku atasan

mempunyai sifat yang ramah dan memahami karyawan, memberikan pujian

untuk suatu kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan dan

menunjukkan suatu minat pribadi terhadap mereka serta terciptanya

227

hubungan yang harmonis antara atasa dengan karyawan. Hal tersebut

diperkuat oleh dukungan teori dari Robbins (2006) yang menyatakan bahwa

kepuasan atau ketidakpuasan pegawai adalah respon pegawai terhadap

evaluasi tingkat kesesuaian antara harapan sebelumnya dan kinerja desain

pekerjaan aktual yang dirasakan oleh pegawai. Dimana hubungan antar

rekan kerja merupakan interaksi sosial yang mempengaruhi perilaku individu

dalam bekerja. Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan sosial

akan terpenuhi dengan adanya rekan kerja yang mendukung karyawan. Jika

terjadi konflik dengan rekan kerja, maka akan berpengaruh pada tingkat

kepuasan karyawan terhadap pekerjaan..

d) Promosi pekerjaan. Penilaian karyawan terhadap indikator promosi masih

dalam kategori baik. Karyawan menilai bahwa kebijakan promosi yang

dilakukan perusahaan berdasarkan prestasi dan hasil kerja karyawan

dimana promosi memberikan peningkatan pribadi, tanggungjawab dan status

sehingga karyawan merasa bahwa kebijakan promosi (kenaikan

pangkat/atau jabatan) belum sesuai dengan harapan mereka. Individu yang

merasa bahwa keputusan promosi yang telah ada berlaku dengan baik akan

berpengaruh terhadap kepuasan kerjanya. Selain itu, karyawan dapat

mengakses informasi dengan mudah mengenai jenjang karir dan

kepangkatan dalam perusahaan tersebut.

Apabila perusahaan melaksanakan sistem karir dan pemberian imbalan

yang adil, maka akan memotivasi karyawan dalam bekerja dengan baik

sehingga menunjukkan bahwa kinerja karyawan tersebut tinggi. Menurut

Robbins (2006) karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri

dan memperluas pengalaman kerja, dengan terbukanya kesempatan untuk

kenaikan jabatan.

228

e) Kepenyeliaan (supervise). Indikator kepenyeliaan dinilai penting bagi

karyawan BUMN dengan persepsi karyawan terhadap sepervisi dengan

kategori sangat baik. Peraturan dan kebijakan di tempat kerja sangat

memudahkan karyawan dalam bekerja karena supervisi berhubungan

dengan karyawan secara langsung dan mempengaruhi karyawan dalam

melakukan pekerjaannya. Pimpinan perusahaan juga selalu terbuka dalam

memberikan solusi kepada para karyawan yang sedang mengalami

permasalahan terkait dengan pekerjaan yang dihadapinya.

Kepuasan karyawan tinggi menyebabkan kinerja karyawan meningkat yang

diakibatkan oleh perhatian pihak perusahaan dalam pengembangan karir

para karyawannya yang berimplikasi pada persepsi karyawan bahwa bekerja

di perusahaan BUMN sangat berarti bagi hidup mereka dengan adanya

jenjang karir bagi setiap posisi karyawan yang ada di perusahaan sehingga

para karyawan merasa memiliki masa depan di perusahaan.

Adanya hubungan antara kinerja karyawan dengan supervisi yang baik

kepada karyawan, serta transparansi pemberian tugas sehingga karyawan

merasa memiliki pekerjaan sebagai upaya peningkatan kinerja. Locke &

Luthans (2006) mengemukakan bahwa kemampuan supervisor untuk

menyediakan bantuan teknis dan perilaku dukungan, hubungan fungsional

dan hubungan keseluruhan yang positif memberikan tingkat kepuasan kerja

yang paling besar dengan atasan.

Seluruh indikator kepuasan kerja memiliki mean 4,22 dari kelima

perusahaan BUMN yang diteliti. Nilai mean tertinggi pada PT. Telkom dengan

nilai sebesar 4,35 sedangkan nilai terendah pada PT. Pertamina dengan mean

4,10 tetapi masih dalam kategori baik. Hal ini mengindikasikan bahwa karyawan

229

merasa puas dalam bekerja pada perusahaan tersebut sehingga pada akhirnya

dapat meningkatkan kinerja mereka.

Variabel kinerja karyawan memiliki nilai mean paling tinggi dari lima

variabel yang digunakan dengan nilai mean sebesar 4,25. Keempat indikator

dinilai paling tinggi oleh PT. Telkom dengan nilai sebesar 4,46, dan nilai terendah

pada PT. PLN (Persero) sebesar 4,13 tetapi masih dalam kategori baik. Hal

tersebut mengindikasikan bahwa tingkat pencapaian kinerja telah tercapai sesuai

dengan target dimana dalam perusahaan BUMN para karyawan bekerja dengan

sistem berbasis kinerja, karyawan dinilai berdasarkan kinerja yang dihasilkan.

Pengaruh kepuasan kerja yang signifikan terhadap kinerja karyawan

perusahaan BUMN melalui penelitian ini sesuai dengan dukungan teori dari

Robbins (2006) juga menyatakan mengenai dampak kepuasan kerja pada kinerja

karyawan. Karyawan yang merasa puas akan pekerjaannya memiliki

kemungkinan yang lebih besar untuk membicarakan hal-hal positif tentang

organisasinya, membantu yang lain, dan berbuat kinerja pekerjaan mereka

melampaui perkiraan normal.

Kepuasan karyawan diperoleh bukan hanya dari lingkungan kerja yang

ada namun lebih banyak ditentukan oleh budaya perusahaan yang kondusif.

Robbins (2007) menyatakan bahwa kinerja karyawan yang berkualitas sangat

dibutuhkan oleh organisasi dalam rangka meningkatkan kualitas kerja, agar

kinerja tersebut tercapai maka karyawan sebaiknya mendapatkan kepuasan

dalam bekerja lebih dahulu.

Sementara Luthans (2005) menyatakan dalam salah satu dimensinya

bahwa kepuasan kerja merupakan jawaban emosional terhadap suatu situasi

pekerjaan. Penelitian ini relevan dengan temuan empirik yang dilakukan oleh

(Ostrof, 1992; Carmeli et, al., 2004; Reisel, 2007; Rose, et al., 2009; Al-ahmadi,

230

2009; Doghonadze, 2013; Azeem et al., 2014; Dugguh et al., 2014; Talasaz,

2014) yang menemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh secara positif dan

secara signifikan terhadap kinerja. Namun temuan ini bertentangan dengan

penelitian yang dilakukan oleh Crossman & Zaki (2003: 77); Way (2010);

Kuswandi et, al. (2015) dan Sangadji (2014) mengadakan penelitian dan

menyatakan tidak ada hubungan yang signifikan antara kepuasan kerja dan

kinerja karyawan. Temuan tersebut diperkuat oleh meta-analysis dari Judge et. al

(2001) yang menyatakan bahwa ada korelasi antara kepuasan kerja dengan

kinerja, hal tersebut hanya sebuah bentuk korelasi, tetapi tidak ditemukan bahwa

kepuasan kerja dapat meningkatkan kinerja.

Banyak perdebatan yang muncul mengenai hubungan antara kepuasan

kerja dengan kinerja, sebagian peneliti mengemukakan bahwa hampir tidak ada

hubungan antara kinerja dan kepuasan kerja (Iaffaldano dan Muchinsky, 1985).

Akan tetapi sebagian peneliti lain juga berpendapat bahwa yang terjadi adalah

sebaliknya yaitu kinerja mengakibatkan kepuasan kerja. Hal ini diperkuat oleh

dukungan teori dari Chruden (1988) yang mengemukakan bahwa dengan kinerja

yang baik karyawan akan mendapatkan penghargaan seperti promosi, insentif

dan sebagainya sehingga hal tersebut menjadi pendorong terjadinya kepuasan

kerja.

Mackenzie, Podzakoff dan Ahearne (1997) mematahkan perdebatan

mengenai hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja, menurut analisisnya

bahwa yang membedakan kinerja menjadi in-role performance dan extra role

performance. Kinerja yang mempengaruhi (antecendent) adalah in-role

performance sedangkan kinerja yang dipengaruhi (consequence) adalah extra

role performance, peneliti yang menyatakan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi

231

oleh kinerja atau sebaliknya kinerja yang mempengaruhi kepuasan kerja,

keduanya dianggap benar berdasarkan pada variabel yang digunakan.

Berdasarkan temuan tersebut maka diharapkan perusahaan BUMN tetap

mempertahankan nilai-nilai yang dapat menyebabkan kepuasan kerja bagi para

karyawan yang selanjutnya berdampak pada peningkatan kinerja karyawan demi

memajukan dan mencapai tujuan organisasi.

232

BAB VII

PENUTUP

7.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pengujian hipotesis yang dilakukan dalam

penelitian ini, maka dapat dikemukakan beberapa kesimpulan sebagai berikut:

1) Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh positif dan signifikan terhadap

kepuasan kerja. Dengan demikian, jika kesesuaian nilai-nilai antara individu

dan perusahaan, kesesuaian tujuan, pemenuhan kebutuhan dan kesesuaian

karakteristik terpenuhi dengan baik maka hal ini dapat menciptakan

kepuasan kerja yang tinggi bagi para karyawan BUMN di Sulawesi Selatan.

Sebaliknya jika kesesuaian nilai-nilai antara individu dan perusahaan,

kesesuaian tujuan, pemenuhan kebutuhan dan kesesuaian karakteristik tidak

terpenuhi maka semakin rendah pula kepuasan kerja yang dirasakan

karyawan.

2) Quality of work life berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan

kerja. Hal ini manggambarkan bahwa keterlibatan karyawan, pengembangan

karir, penyelesaian masalah, komunikasi, fasilitas yang tersedia, rasa aman

terhadap pekerjaan, keselamatan lingkungan, kompensasi, rasa bangga

terhadap institusi sangat mempengaruhi tingkat kepuasan karyawan BUMN

dalam bekerja. Semakin baik penerapan quality of work life dalam

perusahaan maka semakin kepuasan kerja semakin tinggi, begitupun

sebaliknya, jika quality of work life rendah maka semakin rendah pula

kepuasan kerja yang dirasakan karyawan.

3) Keadilan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan

kerja. Jika keadilan distributive, keadilan procedural dan keadilan

interaksional diterapkan dengan baik dalam perusahaan maka hal ini akan

233

meningkatkan kepuasan kerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan. Tetapi

sebaliknya, jika keadilan organisasi tidak diterapkan dalam perusahaan

maka kepuasan kerja karyawan tidak dapat tercapai.


kinerja karyawan. Perusahaan BUMN telah menerapkan kesesuaian nilai-

nilai antara individu dan perusahaan, kesesuaian tujuan, pemenuhan

kebutuhan dan kesesuaian karakteristik, hal ini terbukti dengan adanya

kesesuaian tujuan antara karyawan dan perusahaan yaitu sama-sama ingin

memajukan organisasi dan mensejahterakan karyawan. Selain itu,

kesesuaian gaji yang diterima karyawan dan fasilitas yang memadai dalam

bekerja membuat mereka termotivasi untuk terus bekerja dengan baik yang

dapat meningkatkan kinerja karyawan BUMN.

5) Quality of work life berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan. Ketika keterlibatan karyawan, pengembangan karir, penyelesaian

masalah, komunikasi, fasilitas yang tersedia, rasa aman terhadap pekerjaan,

keselamatan lingkungan, kompensasi, rasa bangga terhadap institusi dapat

dicapai dengan baik maka hal tersebut dapat meningkatkan kinerja

karyawan BUMN di Sulawesi Selatan. Sebaliknya jika quality of work life

tidak tercapai maka semakin rendah pula kinerja karyawan.

6) Keadilan organisasi tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

Hal ini manggambarkan bahwa keadilan orgnisasi tidak memberikan

kontribusi terhadap peningkatan kinerja karyawan BUMN di Sulawesi

Selatan tetapi setelah dimediasi oleh kepuasan kerja maka keadilan

organisasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Penerapan keadilan

organisasi dalam lingkungan perusahaan BUMN dirasakan karyawan telah

234

berjalan dengan sesuai harapan mereka baik yang menyangkut keadilan

distributif, keadilan prosedural maupun keadilan interaksional.


kinerja karyawan melalui kepuasan kerja. Perusahaan BUMN selalu

berupaya untuk meningkatkan kesesuaian karyawan dengan lingkungannya

terbukti dengan adanya keselarasan tujuan antara karyawan dan

perusahaan, kompensasi yang seimbang, keberpihakan karyawan pada

organisasi, sehingga karyawan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.

Hal ini menggambarkan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit)

memberikan kontribusi terhadap tinggi rendahnya kinerja karyawan BUMN di

Sulawesi Selatan melalui mediasi kepuasan kerja.

8) Quality of work life berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan melalui kepuasan kerja. Hal ini menggambarkan bahwa quality of

work life memberikan kontribusi terhadap tinggi rendahnya kinerja karyawan

BUMN di Sulawesi Selatan melalui mediasi kepuasan kerja. Organisasi yang

baik akan berupaya untuk memenuhi kebutuhan dan harapan karyawan

sebagai bentuk kepedulian terhadap pentingnya tugas yang dilakukan

karyawan. Adanya peningkatan dimensi-dimensi quality of work life akan

memberikan pengaruh secara tidak langsung terhadap peningkatan kinerja

karyawan perusahaan BUMN dan diikuti dengan peningkatan kepuasan

kerja.

9) Keadilan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan melalui kepuasan kerja. Hal ini menggambarkan bahwa keadilan

organisasi tidak memberikan kontribusi secara langsung terhadap tinggi

rendahnya kinerja karyawan BUMN di Sulawesi Selatan. Pentingnya posisi

kepuasan kerja dalam upaya meningkatkan kinerja karyawan dalam

235

perusahaan dapat ditunjukkan antara lain dengan kepuasan kepada

pembayaran yang dapat memotivasi karyawan dalam meningkatkan

kinerjanya.

10) Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

karyawan. Perusahaan BUMN selalu memberikan penghargaan (rewards)

kepada karyawan sesuai dengan tingkat kesulitan yang dihadapi karyawan,

sesuai dengan kompetensi, pekerjaan yang diberikan kepada karyawan

sesuai dengan pengetahuan, jalinan komunikasi yang baik, kepercayaan

yang tinggi menciptakan keharmonisan, pengembangan karir yang

berimplikasi pada peningkatan kepuasan kerja bagi para karyawan yang

selanjutnya berdampak pada peningkatan kinerja karyawan demi

memajukan dan mencapai tujuan organisasi.

7.2. Saran

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan, maka diajukan saran-

saran yang dapat dijadikan masukan bagi perusahaan BUMN sebagai berikut:

1) Pentingnya perusahaan memahami kesesuaian nilai-nilai antara individu

dan perusahaan karena karyawan akan bekerja lebih sukses ketika merasa

ada kesesuaian karakteristik dan nilai-nilai yang dimiliki perusahaan BUMN.

Karyawan yang memiliki kesesuaian nilai-nilai dengan perusahaan tersebut

akan mudah untuk mendapatkan kepuasan kerja yang lebih tinggi sehingga

tercipta rasa aman dan kondusif dalam bekerja.

2) Dalam menjalankan operasional perusahaan, maka pihak BUMN harus

memperhatikan peranan quality of work life dalam meningkatkan kepuasan

kerja karyawan. Quality of work life dapat memberikan dampak positif bagi

236

kemajuan perusahaan BUMN yang menciptakan efektivitas perusahaan

secara lebih baik karena jika perusahaan mampu merespon kebutuhan-

kebutuhan para karyawan maka mereka akan puas dalam bekerja sehingga

dapat meningkatkan produktivitas kerja.

3) Pimpinan perusahaan BUMN sebaiknya memahami dan menerapkan prinsip

keadilan dalam pengambilan keputusan. Keadilan merupakan kebutuhan

semua elemen organisasi. Adanya sistem umpan balik dalam

mengendalikan organisasi diperlukan dalam rangka penyehatan internal

organisasi. Karyawan yang diperlakukan secara adil dalam baik hal

pemberian penghargaan, pengakuan prestasi, peluang karir kebijakan

kompensasi akan meningkatkan kepuasan kerja bagi karyawan dalam

bekerja.

4) Penerapan Person-Organization Fit (P-O Fit) dalam perusahaan BUMN akan

menciptakan kondisi yang menarik bagi karyawan sehingga meraka merasa

sebagai bagian dalam perusahaan tersebut dan membuat mereka mampu

bertahan apabila mereka merasa memiliki nilai-nilai yang cocok dengan

perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan BUMN harus dapat

menyelaraskan kesesuian antara nilai-nilai karyawan dengan nilai

perusahaan.

5) Quality of work life merupakan variabel yang sangat penting dalam

peningkatan kinerja karyawan BUMN. Pentingnya penerapan prinsif-prinsif

quality of work life bagi perusahaan untuk menarik dan mempertahankan

karyawan. Konsep quality of work life yang harus diperhatikan BUMN seperti

keterlibatan karyawan, jaminan kerja, sistem kompensasi yang seimbang,

peluang karir, sistem penghargaan, keamanan dan keselamatan di tempat

kerja. Penerapan quality of work life sangat penting dalam rangka

237

peningkatan kepuasan kerja yang pada akhirnya kinerja karyawan dapat

meningkat.

6) Dari hasil temuan penelitian ini menunjukkan bahwa keadilan organisasi

secara langsung tidak mempengaruhi kinerja karyawan dalam bekerja.

Kepercayaan dan keyakinan para karyawan bahwa mereka telah

diperlakukan secara adil dalam hal imbalan, prosedur penetapan imbalan

dan keterbukaan pimpinan dalam hal menyampaikan informasi sehingga hal

ini tidak berpengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan. Perusahaan

harus tetap mempertahankan nilai-nilai keadilan yang dirasakan oleh

karyawan.

7) Dalam meningkatkan kinerja karyawan, maka perusahaan memperhatikan

hal-hal yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan seperti kesesuaian nilai-

nilai antara individu dan perusahaan, rasa aman, puas terhadap pekerjaan,

dan mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang. Perusahaan

BUMN perlu menerapkan sistem reward and punishment yang seimbang

serta mengadakan penegakan disiplin untuk pelanggaran terhadap hal-hal

yang tidak sesuai dengan nilai-nilai perusahaan (nilai islami, profesionalisme

dan sosial).

8) Quality of work life merupakan masalah utama yang patut mendapat

perhatian dalam perusahaan BUMN karena ketika quality of work life

diterapkan dengan baik maka akan membawa dampak positif bagi kemajuan

organisasi. BUMN harus lebih peduli terhadap berbagai aspek sosio-

psikologis pekerjaan dan tidak terbatas pada bentuk imbalan semata.

Pentingnya Quality of work life diterapkan dalam sebuah organisasi sebab

akan menciptakan, mengembangkan dan memelihara hubungan baik antara

manajemen dan para karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya

238

dengan baik sehingga tercipta harmonisasi untuk menciptakan perlakuan

yang manusiawi dalam lingkungan kerja.

9) Dari hasil temuan yang menunjukkan bahwa variabel keadilan organisasi

tidak berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan, Oleh sebab

itu, perusahaan BUMN perlu memperhatikan masalah-masalah yang

menyangkut kepuasan kerja karyawan dengan meningkatkan nilai-nilai

kepuasan kerja di antaranya kepuasan kepada pembayaran sehingga

karyawan dalam bekerja dapat meningkatkan kinerjanya sesuai yang

diharapkan.

10) Perushaan BUMN hendaknya mampu menciptakan dan mempertahankan

kepuasan kerja yang dimiliki karyawan sehingga akan meningkatkan kinerja

dalam bekerja dalam rangka pencapaian tujuan dalam orgnasasi.

7.3. Implikasi Penelitian

Be Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan dalam penelitian ini,

maka dapat dikemukakan implikasi yang diuraikan sebagai berikut:

1) Hasil temuan penelitian bahwa secara simultan Person-Organization Fit (P-O

Fit), quality of work life dan keadilan organisasi berpengaruh positif dan

signifikan terhadap kepuasan kerja, kondisi yang terjadi dalam penelitian ini

berbeda dengan penelitian-penelitian sebelumnya yang meneliti tentang

kepuasan kerja. Hal ini memberikan implikasi bahwa ketiga variabel Person-

Organization Fit (P-O Fit), quality of work life dan keadilan organisasi sangat

menentukan terciptanya kepuasan kerja yang dirasakan karyawan. Hasil

tersebut diperkuat oleh bukti empiris yang dilakukan Sekiguci (2004) yang

menemukan bahwa Person-Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh positif

terhadap kepuasan kerja karyawan. Abagi (1999) menyatakan bahwa quality

of work life berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Bakhshi

239

et. al. (2009) menemukan bahwa keadilan organisasi berpengaruh positif

terhadap kepuasan kerja karyawan.

2) Hasil temuan penelitian bahwa dari beberapa faktor yang mempengaruhi

kinerja karyawan secara langsung, terdapat satu faktor yang tidak

berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan yaitu keadilan organisasi

sedangkan yang lainnya berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.

Hal ini memberikan gambaran bahwa faktor Person-Organization Fit (P-O

Fit) dan quality of work life, sangat menentukan peningkatan kinerja

karyawan dalam organisasi. Hasil temuan ini menunjukkan bahwa keadilan

organisasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan diperkuat oleh

kajian empiris yang dilakukan oleh Kaleem, et. al. (2011) menyatakan bahwa

tidk ada pengaruh langsung antara keadilan organisasi dengan kepuasan

kerja tetapi melalui penilaian kinerja sebagai mediator.

3) Berdasarkan hasil temuan bahwa keadilan organisasi tidak berpengaruh

terhadap kinerja karyawan. Maka penulis menyatakan bahwa keadilan

organisasi akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan jika diberikan

variabel intervening, yaitu kepuasan kerja.

4) Hasil temuan penelitian bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja

karyawan adalah faktor-faktor seperti Person-Organization Fit (P-O Fit),

quality of work life, keadilan organisasi dan kepuasan kerja memberikan

kontribusi bagi peningkatan kinerja karyawan untuk mencapai tujuan

organisasi. Hasil temuan ini diperkuat oleh kajian empiris yang dilakukan

oleh Kristof (1996) dan Tepeci (2001) yang menyatakan bahwa Person-

Organization Fit (P-O Fit) berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.

Akecth et al. (2012) menemukan bahwa Quality of work life berpengaruh

positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Ghodsian (2015) keadilan

240

organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

Rose, et, al, (2009) bahwa kepuasan kerja berpengaruh secara positif dan

secara signifikan terhadap kinerja.

5) Hasil temuan penelitian menunjukkan bahwa melaui model yang diuji

variabel kepuasan kerja merupakan prediktor penting untuk menerapkan

Person-Organization Fit (P-O Fit), quality of work life dan keadilan organisasi

dalam meningkatkan kinerja karyawan.

7.4. Keterbatasan Penelitian

Beberapa keterbatasan yang terdapat dalam pelaksanaan penelitian ini

yang menyebabkan terjadinya bias:

1) Responden dalam penelitian ini hanya terbatas pada karyawan non

manajerial dan tanpa memasukkan unsur manajer sehingga dapat

mengurangi kemampuan generalisasi temuan penelitian yang dihasilkan.

2) Perusahaan BUMN yang diteliti merupakan perusahaan yang memiliki

tingkat kesibukan yang tinggi, karyawan yang terpilih sebagai responden

sangat sibuk dan merasa terganggu pada saat mengisi kuisioner sebagai

akibat tuntutan rutinitas pekerjaan mereka sehingga peneliti terkendala pada

pengumpulan data. Hal ini berimplikasi pada pengisian kuisioner yang

dilakukan secara obyektif serta lamanya waktu yang digunakan untuk

pengumpulan kuisioner.

3) Penelitian ini hanya dilakukan dengan menggunakan data survei yang

menganalisis hubungan pada satu titik waktu (cross sectional) dan tidak

dapat mengungkapkan faktor-faktor yang memiliki dampak jangka panjang.

4) Akurasi dan ketepatan model hanya terbatas pada keempat variabel ini.

Sementara masih banyak faktor yang menentukan kinerja karyawan. Peneliti

selanjutnya disarankan untuk menambahkan variabel dalam penelitiannya.

241

DAFTAR PUSTAKA Abagi, O. 1999. Revitalizing Financing of Higher Education in Kenya: Resource

Utilization in Public Universities Nairobi. Institute of Policy Analysis & Research (IPAR) Policy Briefs, Education Sector No. 1.

Acheampong A., Ahmed M., Kingsley A.. 2016. Perceived Quality of Work Life

and Work Performance among University Academic Staff. International Journal of Current Research and Academic Review 4, 4, pp. 1-13.

Ahmad, H., Ahmad, K., Shah, I., A. 2010. Relationship Between Job Satisfaction,

Job Performance Attitude towards Work and Organizational Commitment. European Journal of Social Sciences – Volume 18, No. 2.

Ahmed, Nadeem., Rasheed, Anwar., & Jehanzeb, Khawaja. (2012). An

Exploration of Predictors of Organizational Citizenship Behaviours and Its Significant Link to Employee Engagement. International Journal of Bussiness, Humanities, and Technology, 2(4), 100-106.

Aketch, J., R., Odera, O., Chepkuto, P., Okaka, O. 2012. Effects of Quality of Work Life on Job Performance: Theoretical Perspectives and Literature Review. Journal of Social Sciences. Vol. 4(5): 383-388.

Al-Ahmadi, H. 2009. “Factors Affecting Performance of Hospital Nurses in Riyadh

Region, Saudi Arabia”, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 22, No. 1, pp. 40-54.

Alniacik, E., Umik., Erat, S., Ackin K. 2013. Does Person-Organization Fit (P-O

Fit) Moderate The Effects of Affective Commitment and Job Satisfaction on Turnover Intentions?. Social and Behavioral Sciences 99 274 – 281

Arbuckle, James L, 1997, Amos 7.0 User's Guide. Chicago, IL: SPSS Inc. Arifin, N. 2012. Analisis Kualitas Kehidupan Kerja, Kinerja, dan Kepuasan Kerja

pada CV. Duta Senenan Jepara. Jurnal Economia, Volume 8, No. 1. Astuti, S, D. 2011. Model Person-Organization Fit (P-O Fit) (P-O Fit Model)

Terhadap Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Kinerja Karyawan. Jurnal Bisnis dan Ekonomi. Vol. 17, No. 1, pp 43-60.

Autry, C. W., Daugherty, P.J. 2003. Warehouse Operation Employees: Linking

Person-Organization Fit (P-O Fit), Job Satisfaction and Coping Response. Journal of Business Logistic, Vol. 24, 1, 171-197

Amstrong, Michael. 1994. “Handbook of Personal Management Practise”, 4th

Edition, Kopan Page Ltd., London. Bakhshi, A., Kumar, K., Rani, E. 2009. Organizational Justice Perceptions as

Predictor of Job Satisfaction and Organization Commitment. International Journal of Business and Management. Vol 4-9.

242

Baron, Robert A. and Jerald Greenberg. 1990. Behavior in Organization: Understanding and Managing The Human Side of Work. Third Edition.Toronto: Allyn and Bacon.

Bedeian, Arthur G. 1982; A Comparison of LISREL and Two-Stage Least

Squares Analysis of a Hypothesized Life-Job Satisfacion Reciprocal Relationship. Journal of Applied Psychology, Vol. 67, No. 6. 80-81.

Bernardin, H. John dan Russel, J.E.A. 1993. Humans Resource Management: an

Experimental Approach. International Edition, Singapore: McGraw Hill. Inc. Beukema, L. 1987. Quality of Working Life and Workload in Home Help Service: a Review of The Literature and a Proposal for a Research Model. Scandinavian Journal of Caring Society. Vol 15. 12-24.

Bimo Walgito, Psikologi Sosial, (Yogyakarta: Andi Offset, 1991), h. 54. Bowen D. E., Ledford, G. E., & Nathan, B. R. 1991. Hiring for The Organization,

Not The Job. Academy of Management Executive, 5 (4), 35-49. Boxx, W. R., Odom, R. Y., & Dunn, M. G. 1991. Organizational Values and Value

Congruency and Their Impact on Satisfaction, Commitment, and Cohesion: An Empirical Examination Within the Public Sector. Public Personnel Management, 20 (1), 195-205.

Brewer, D., 2005. Why Elephants Gallop: Assessing and Predicting

Organizational Performance in Federal Agencies. J. Pub. Admin. Res. Theory, 10(4): 685-711.

Bungin, Burhan, 2005. Metodologi Penelitian Kuantitatif Komunikasi, Ekonomi,

dan Kebijakan Publik serta Ilmu-Ilmu Sosial Lainnya, Edisi Pertama, Cetakan Pertama, Prenada Media, Jakarta.

Burr, Renu and Girardi, A. 2002. Intelectual Capital : More than the interaction of

competence x commitment. Australian journal of management. Sydney. P. 77-88.

Cable, D., & Judge, T. A. 1997. Interviewers Perceptions of Person-Organization

Fit (P-O Fit) and Organizational Selection Decisions. Journal of Applied Psychology, 82 (4), 546-561.

Carmeli, A., Freund, A. 2004. Work Commitment, Job Satisfaction, and

JobPerformance: an Empirical Investigation. International Journal of Organization Theory and Behavior. 6(4), 289-309.

Cascio, W.F. 2003. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work

Life, Profits. (6th ed). New York: McGraw-Hill. Cohen-Charash, Y. & Spector, P. E. 2001. “The Role of Justice in Organizations:

A Meta-Analysis,” Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86 (2), 278- 321. Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J.

243

Colquitt, J. A., Conlon, D.E., Wesson, M.J., Porter, C., Ng, K.Y. 2001. Justice at the Millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425-445.

Chatman, J. A. 1989. Improving Interactional Organizational Research: a Model

of Person-Organization Fit (P-O Fit). Academy of Management Review, 14 (3), 333-349.

Chib, S. 2012. Quality of Work Life and Organisational Performance Parameters

at Workplace. SEGi Review ISSN 1985-5672 Vol. 5, No. 2, 36-47. Chen, L. Y. 2002. An examination of the Relationship Between Leadership

Behavior and Organizational Commitment at Steel Companies. Journal of Applied Management and Entrepreneurship, 7, 122-142.

Chernyshenko, O.S., & Stark, S., Prewett, M. S., Gray, A. A., Stilson, F. R., & Tuttle, M.D. (2009). Normative scoring of multidimensional pairwise preference personality scales using IRT: Empirical comparisons with other formats. Human Performance, 22, 105 – 127

Cherrington, D. J. & England, J. L. 1980. The Desire for an Enriched Job as a Moderator of The Enrichment–Satisfaction Relationship. Organizational Behavior and Human Performance, 25, 139–159.

Cropanzano, R., & Ambrose, M. L. 2001. Procedural and distributive justice are

more similar than you think: A monistic perspective and a research agenda. In J. Greenberg & R. Cropanzano (Eds.), Advances in organizational justice (pp. 119-151). Stanford, CA: Stanford University Press.

Crossman A., Abou-Zaki B,. 2003. "Job Satisfaction and Employee Performance

of Lebanese Banking Staff", Journal of Managerial Psychology, Vol. 18 Iss: 4 pp. 368 – 376

Davis, Keith, & Jhon W. Newstrom, 2000. Perilaku Dalam Organisasi, Edisi

Ketujuh, Alih Bahasa Agus Darma, Jakarta: Erlangga. Diab M., 2015. The Impact of Organizational Justice on the Workers Performance

and Job Satisfaction in the Ministry of Health Hospitals in Amman. International Business Research; Vol. 8, No. 2.

Dodman, K., Zadeh, M. R. N. 2014. Relationship Between Perceived

Organizational Justice and Dimensions of Organizational Commitment Among Physical Education Teachers. International Journal of Advanced Studies in Humanities and Social Science. Vol. 2, Issue 3, 283-290.

Dugguh, S., I., Dennis, A. 2014. Job Satisfaction Theories: Traceability to

Employee Performance in Organizations. Volume 16, Issue 5. Ver. I. Journal of Business and Management (IOSR-JBM).

244

Dessler, G. 2003. Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, New Jersey.

Deutsch, M. 1975. Equity, Equality and Need : What Determines Which Values

Will be Used as the Basis of Distributive Justice ? Journal of Applied Psychology Issues, 31, 134-150.

Doghonadze, Natela. 2012. A Survey on University Lecturer Job Satisfaction.

Journal of Education, 1(1):17-22. Donald, P.M. and Sanjay, K.P. 2007. The Ties that Blind: Social Networks

Person-Organization Fit (P-O Fit) and Turnover Intention. SSRN, New York, USA.

Edwin A. Locke. 1968. Organizational Behavior and Human Performance.

Volume 3, Issue 2, pp 157–189. Ehtesham,U., M., Muhammad,T., M., Muhammad, S., A. 2011. Relationship

between Organizational Culture and Performance Management Practices: A Case of University in Pakistan. Journal of Competitiveness.

Elmuti, Dean., Yunus Kathawala. 1997, “An Investigation into Effects of ISO 9000

on Participants’ Attitudes and Job Performance”, Production and Inventory Management Journal, Second Quarter.

Elnaga, A., A. 2012. The Impact of perception on Work behavior. Kuwait Chapter

of Arabian Journal of Business and Management Review Vol. 2, No.2. Farooquia, S., Nagendrab, A., 2014. The Impact of Person organization Fit on

Job Satisfaction and Performance of the Employees. Procedia Economics and Finance. 122 – 129.

Fisher, C. D. 2003. Why Do Lay People Believe That Satisfaction and

performance are correlated? Possible sources of A Commonsense Theory. Journal of Organizational Behavior, Volume 24, Issue 6, pp. 753–777.

Ferdinand, Augusty. 2006. Metode Penelitian Manajemen. Semarang. Badan

Penerbit Universitas Diponegoro. Fernandes, & Awamleh. 2010. A Study of Relationship between Organizational

Justice and Job Satisfaction. International Journal of Business and Management , 103-117.

Funmilola, O., F, Sola, K. T., Olusola, A., G. 2013. Impact of Job Satisfaction

Dimensions on Job Performance in A Small And Medium Enterprise in Ibadan, South Western, Nigeria. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business VoL 4, NO 11.

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0030507368900044

http://www.sciencedirect.com/science/journal/00305073

http://www.sciencedirect.com/science/journal/00305073/3/2

245

Frone, M. R., Russel, M dan Cooper, M. L., 1992, “Antecendents and Outcome of Work Family Conflict: Testing a Model of The Work Family Interface”, Journal of Applied Psychology. 77: 65-78.

Frone, M. R., Russel, M & Cooper, M. L., 1994, Relationship Between Job Family

and Family Satisfaction: Causal or Noncaousal Covariation, Journal of Management, Vol. 20 No. 3. 565-579.

Folger, R. & Konovsky, M.A. 1989. “Effects of procedural and distributive justice

on reactions to pay raise decisions”. Academy of Management Journal, Vol.32(1), pp. 115-130.

Gibson, Ivancevic dan Donnelly, 1997, Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses.

Alih bahasa Nunuk Adiarni, Edisi kedelapan, Jilid II, Binarupa Aksara, Jakarta.

Guven, 2013. Challenges in Achieving High Motivation and Performance in

Educational Management: Case Study of a North Cyprus Public High School). International Journal of Humanities and Social Science. Vol. 3 No. 6.

Greenberg, J., & Baron, R. A. 2000. Behavior in Organizations. UpperSaddle

River, NJ: Prentice-Hall. Greenberg, J. 1987. “A Taxonomy of Organizational Justice Theories”, Academy

of Management Review, Vol. 12, pp. 9-22. Greenberg, J. 1986. “Determinants of Perceived Fairness of Performance

Evaluations”. Journal of Applied Psychology, Vol.71, pp. 340-342. Greenberg, J. 1990. “Managing impressions of organizational justice” in

Research in Organizational Behavior”. Vol.13, (ed. B.M. Straw and L. Cummings, Greenwhich, CT: JAI Press.

Ghodsian, F., Mehdizadeh, A. H. 2015. The Relationship Between Managers’

Organizational Justice and Performance of First-Grade High School Teachers in Tehran, Iran. Indian Journal of Fundamental and Applied Life Sciences. Vol. 5 (S3), pp. 463-470.

Hair, Joseph E, Rolph E. Andersen, Ronald L Tatham, William C. Black., 1998.

Multivariate Data Analysis. Fifth Edition. Prentice Hall, USA. Handoko, Y., Setiawan, M., Surachman., Djumahir. 2013. Organizational

Culture, Job Satisfaction, Organizational Commitment, the Effect on Lecturer Performance. Volume 2 Issue 12. PP.21-30. International Journal of Business and Management Invention.

Hijrah, Sjahrudin H., Herlina. 2014. Pengaruh Penempatan dan Ketrlibatan Kerja

Terhadap Kinerja Karyawan PT. Bank BNI (Persero), Tbk Cabang Makassar. E-Library STIE-YPBUP Bongaya.

246

Hendrowijono, M., S. 2000. Era Kompetisi di Bisnis Telekomunikasi. http://www.kompas.com/kompas-cetak/0009/08/ekonomi/era34.htm

Herzberg, F., Mausner, B., Peterson, R. D., & Capwell, D. F. 1959. The

Motivation to Work. New York: Wiley. Hodkinson Phil. 2008. Understanding Career Decision-Making and Progression:

Careership Revisited. Emeritus Professor of Lifelong Learning University of Leeds, London.

Iaffaldano, M.T., & Muchinsky, P. M. (1985). Job Satisfacton and Job

Performance. Dalam Schermerhorn, J. R. (2005). Management. (8th Ed). New York : Wiley. (Pp. 385).

Igalens, Jaques and Patricia Russell. 1999, A Study of The Relatonship between Compensation Packege, Work Motivation and Job Satisfaction. Journal of Organizational Behavior Kansil.

Iqbal, K. 2013. Determinants of Organizational Justice and its impact on Job

Satisfaction. A Pakistan Base Survey. International Review of Management and Business Research. Vol. 2 Issue.1.

Ilya Avianti, 2006, Privatisasi BUMN dan Penegakan Good Corporate

Governance dan Kinerja BUMN. Jurnal Kinerja, Volume 10, No.1, Thn 2006 : Hal 57-56.

Imran, H., Arif, I., Cheema, S., Azeem, M. 2014. Relationship between Job

Satisfaction, Job Performance, Attitude towards Work, and Organizational Commitment. Entrepreneurship and Innovation Management Journal, Vol. 2, No. 2, pp. 135-144.

Indriantoro, Supomo, B. (1999). Metode Penelitian Bisnis untuk Humaniora dan

Manajemen. Edisi Pertama. Yogyakarta. Gajah Mada Univercity Press. Iyigun, O. & Tamer, I. 2013. The Impact of Perceived Organizational Justice on

Turnover Intention: Evidence From an International Electronic Chain Store Operating in Turkey. Journal of Global Strategic Management. Vol. 11, No. 6.

Javadin S. R., Farahi M. M., Attar, T. 2008. Understanding the impact of

organizational justice on job satisfaction and organizational aspects. Magazine business, first period.

Judge, T. A., & Bretz, R. D., Jr. 1992. Effects of Work Values on Job

Choicedecisions. Journal of Applied Psychology, 77, 261-271. Kaleem, M. M., Jabeen, B., Twana, M, J. 2011. Organizational Justice in

Performance Appraisal System: Impact on Employees Satisfaction and Work Performance. International Journal of Management & Organizational Studies. Vol. 2-2.

http://www.kompas.com/kompas-cetak/0009/08/ekonomi/era34.htm

247

Katsanevas, Theodore. 2014. The Golden Rule For Career Choices: a Contemporary Approach to Applied Career Counselling European. Scientific Journal /SPECIAL/ edition vol.1 ISSN: 1857 – 7881 (Print) e - ISSN 1857- 7431.Kreitner, R., & Kinicki, A. Organization Behavior. Boston Richard D. Irwin, Inc.

Karakose, T. 2014. The Empirical Study of Organizational Justice and Job

Satisfaction for High School Teachers in Turkey. Pak. J. Statist. Vol. 30(6), 1243-1250.

Katsaros, K., K. 2014. Exploring Employees’ Perceptions, Job-Related Attitudes

and Characteristics During a Planned Organizational Change. International Journal of Business Science and Applied Management, Volume 9, Issue 1.

Kiruja, E. K., Mukuru, E. 2013. Effect of Motivation on Employee Performance In

Public Middle Level Technical Training Institutions In Kenya. International Journal of Advances in Management and Economics, Vol.2, Issue 4, pp.73-82.

Kuswandi, Sundjoto, Noor, A., Purwanto. 2015. Effects of Transformational

Leadership, Personal Value, Job Satisfaction on Lecturer Performance. International Refereed Research Journal. Vol.–VI, Issue – 2.

Koesmono, H. 2014. The Influence of Organizational Culture, Servant

Leadership, and Job Satisfaction Toward Organizational Commitment and Job Performance Through Work Motivation as Moderating Variables for Lecturers in Economics and Management of Private Universities in East Surabaya. Educational Research International. Vol. 3, issue 4.

Khuong, M. N., Quoc, T. H. 2016. The Effects of Organizational Justice and

Ethical Leadership on Employee Performance in Binh Duong’s Industrial Parks, Vietnam. Journal of Economics, Business and Management, Vol. 4, No. 4.

Konovsky, M.A. & Cropanzano, R. 1991. Perceived Fairness Of Employee Drug

Testing As A Predictor Of Employee Attitudes & Job Performance. Journal Of Applied Psychology, Vol. 76, No. 5, pp. 698 – 707.

Koopman Jr., Richard, 2003. The Relationship Between Perceived

Organizational Justice and Organizational Citizenship Behaviors:A Review of the Literature. Working Paper.

Kreitner, R. & Knicki, A. 2014. Perilaku Organisasi – Orgnizational Behaviour.

Edisi 9, Buku 1. Jakarta: Salemba Empat. Kristof, A. L. 1996. Person-Organization Fit (P-O Fit): an Integrative Review of Its

Conceptualizations, Measurement, and Implications. Personnel Psychology 49, 1-49.

248

Kristof-Brown, A. L., & Zimmerman, .R .D., & Johnson, E. C. 2005. Consequences of individual’ fit at work: A Meta-Analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personal psycholog, 58, 281–342.

Krumboltz, J. D. 1993. Integrating career counseling and personal counseling.

The Career Development Quarterly, 42, 143-148. Lau, R. S. M., & May, B. E. 1999. “A win-win paradigm for quality of work life and

business performance”. Human Resource Development Quarterly. 9 (3), 211-226.

Lawler, E. E. 1982. Strategies for improving the quality of work life. American

Psychologist, 37, 2005, 486-493. Li, J., & Yeo, R. K. 2011. Quality of work life and career development:

Perceptions of part-time MBA students. Employee Relations, 33(3), 201-220.

Libby, T. 1999. The Influence of Voice and Explanation on Performance in a

Participative Budgeting Setting. Accounting, Organizations and Society, 24, 125-137.

Lind, E.A. and Tyler, T.A. (1998). The Social Psychology of Procedural Justice.

New York: Plenum Press.

Liu, B., Liu, J., Hu, J. 2010. Person-Organization Fit, Job Satisfaction, and Turnover Intention: An Empirical Study in the Chinese Public Sector. Social Behavior and Personality, 2010, 38(5), 615-626.

Luthans, Fred. 1995. Organizational Behavior, Sevent Edition, McGraw-Hill, Inc,

New York.. Martin, T. N, dan M. S. O’Laughlin; Predictors of Orgazational Commitment : The Study of Parttime Army Reservists. Journal of Vocational Behavior 25 (3): 270-283.

Luthans, F. 1997. Organizational Behavior (4th ed.). McGraw-Hill Book,

International Student Edition,Singapore. Luthans, Fred. 2002. Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill Company

Lytle, Richard S. 2004. 10 Elements of Service Excellence. Texas Banking. June 1 2004.

Lee, U. H., Kim H. K., & Kim Y. H. 2013. Determinants of Organizational

Citizenship Behavior and its Outcomes. global business and management research: An International Journal. Vol. 5. No. 1. pp. 54-65.

Lewis, S. and C.L. Cooper. 1999. The Work-Family Research Agenda In

Changing Contexts. J. Occupat. Health Psychol., 4: 382-393. Locke, E.A. 1969. “What Is Job Satisfaction?”Organizational Behavior and

Human Performance. 4: 309-336.

249

Locke, E.A. & Lathan, G.P. 1990. Theory of Goal Setting and Task Performance.

Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Pp 248-250. Madlock, P.E. 2008. The Link Between Leadership Style, Communicator

Competence and Employee Satisfaction. Business Communication Journal, 45: 61–78.

Mahfudz, M. 2017. Pengaruh Kepuasan Kerja dan Beban Kerja Terhadap

Kinerja Karyawan dan Stres Kerja Sebagai Variabel Mediasi Pada Karyawan Divisi Sales Consumer PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk. Jurnal Eksekutif Volume 14 No. 1.

Mathis, Robert L dan Jackson, John H, 2001. “ Manajemen Sumberdaya

Manusia,” Buku 1, Salemba Empat Jakarta. McFarlin, D. B., & Sweene, P. D. 1992. Distributive and Procedural Justice as

Predictors of Satisfaction with Personal and Organizational Outcomes. The Academy of Management Journal , 35 (3), 626-637.

Md. ZohurulIslam et al. 2006. Quality of Work Life and Organizational

Performance: Empirical evidence from Dhaka Export Processing Zone. International Labour Office, Geneva .

Michael, Kossen, Stan. 1997. The Human Side OF Organizations. New York.

ADDISON-WESLEY Miles, Matthew dan Huberman, A. Michael. 1992. Analisis Data Kualitatif: Buku

Sumber Tantang Metode-Metode Baru. Jakarta:UI Press. Meglino, B. M., Ravlin, E. C., & Adkins, C. L. 1989. A work values approach to

corporate culture: a field test of the value congruence process and its relationship to individual outcomes. Journal of Applied Psychology. 74 (3), 424-432.

Mohsan, Faizan. 2004. Are Employee Motivation, Commitment and Job

Involvement Inter-related: Evidence from Banking Sector of Pakistan. International Journal of Business and Social Science, Vol. 2 No. 17.

Mondy, R. Wayne, Noe, Robert M. 2005. Human Resources Management.

International Edition. South Western Publishing: Ohio. Moorman, R. H. 1991. Relationship Between Organizational Justice and

Organizational Citizenship Behaviors: Do Fairness Perceptions Influence Employee Citizenship?. Journal of Applied Psychology, 76, 845–855.

Moorman. 2009. Organizational Justice Perceptions as Predictor of Job

Satisfaction. International Journal of Business and Management , 4 (9), 145.

250

Mowday, R., L. Porter, and R. Steers, 1982, “Employee—Organization Linkages” In P. Warr (Ed.), Organizational and occupational psychology, New York: Academic Press, pp. 219-229.

Muthusamy BP, et al. (2009) Linking phospholipid flippases to vesicle-mediated

protein transport. Biochim Biophys Acta 1791(7):612-9. Naeem, A. T., Ihsan, F., Mahmood, Z. 2014. The Study of Organizational

Justice, Violation of Psychological Contract and its Effect on Job Satisfaction in Paints Industry of Pakistan. International Journal of Academic Research in Business and Social. Vol. 4, No. 1.

Narehan, H., Haerunnisa, M., Norfadzillah, R. A., Freziammela, L., 2014.The

Effect of Quality of Work Life (QWL) Programs on Quality of Life (QOL) Among Employees at Multinational companies in Malaysia. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 112, pp. 24 – 34.

Nazir, A,. Saima, 2014. Person – Organization fit and Organizational Outcome

Variables: A Review. International Journal of Business and Management Invention. Volume 3 Issue 7, pp.54-58.

Netemeyer, R.G, Boles, S. B., Mckee, D. O. 1997. An Investigation Into The

Antecendents of Organizational Citizienship Behaviors in a Personal Selling Context. Journal of Marketing, Vol. 61, pp. 85-98.

Newstrom, John W. and Keith, Davis. 2002. “Organizational Behavior:

HumanBehavior at Work”. 11th ed. London: Mc Graw-Hill. Ogbor, J.,O. 1999. Critical Theory and the hegemony of Corporate Culture.

Journal Of Organizational Change, 14 (6), 590-608. O’Reilly, C. A., Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. 1991. People and

Organizational Culture: a Profile Comparison Approach to Assessing Person organization Fit. Academy of Management Journal, 34 (3), 487-516

Ostroff.C.1992. The Relationship between Satisfaction,Attitude, and Performance

: An Organizational Level Analysis. Journal of Applied Psy-chology. Vol 77. P963-974.

Otara, 2011. Perception: A Guide for Managers and Leaders. Journal of

Management and Strategy Vol. 2, No. 3. Putra, C.P, Tuegeh, M., Tumaliang, H., Patras, L. S., 2014. Analisa

Pertumbuhan Beban Terhadap Ketersediaan Energi Listrik di Sistem Kelistrikan Sulawesi Selatan. E-Journal Teknik Elektro dan Komputer, ISSN : 2301-8402.

Perera, G., D., N., Khatibi, A., Navaratna, N., & Chinna., K. 2014. Job

Satisfaction and Job Performance Among Factory Employees in Apparel

251

Sector. Asian Journal of Management Sciences & Education. Vol. 3; No. 1.

Porter, L.W., & Steers, R.M. 1973. Organizational, Work, and Personal Factors in

Employee Turnover and Absenteeism. Psychological Bulletin, 80 (2): 151-176.

Podsakoff, P. M., Ahearne, M., & MacKenzie, S. B. 1997. Organizational

Citizenship Behavior and The Quantity and Quality of Work Group Performance. Journal of Applied Psychology, 82: 262–270.

Rai, G. S. 2013. Impact of organizational justice on satisfaction, commitment and

turnover intention: Can fair treatment by organizations make a difference in their workers’ attitudes and behaviors?. International Journal of Human Science. Vol. 10 (2).

Razzaq, M. A., & Naemullah. 2014. Impact of Job Involvement, Commitment, Job

Satisfaction on Turnover: An Empirical Investigation on Banking Sector. Developing Country Studies. Vol.4, No.2, 2014: 2224-607X.

Rethinam, G. S., & Ismail, M. 2008. Constructs of Quality of Work Life: A

Perspective of Information and Technology professionals. European Journal of Social Sciences, 7, 58-70.

Rubel, M. R. B., Kee, D. H. K. 2014. Quality of Work Life and Employee

Performance: Antecedent and Outcome of Job Satisfaction in Partial Least Square (PLS). World Applied Sciences Journal. Vol. 31 (4): 456-467.

Rukmana, Muh. Indra. 2011. “Penerapan Strategi Pemasaran Dengan

Menggunakan Analisis SWOT yang Terdiri dari Keunggulan, Kelemahan, Ancaman dan Peluang yang Diterapkan oleh PT. BNI (Persero) Tbk Cabang Makassar,” OpenTheses@Unsyiah_Lib

Reisel, W., D., Chia, S., L., Maloles, C., M., & Slocum, J., W. 2007. The Effects of

Job Insecurity on Satisfaction and Perceived Organizational Performance. Journal of Leadership & Organizational Studies. Volume 14, No. 2; 106-116.

Ritzer, G., & Trice, H.M. (1969). An Empirical Study of HowardBecker's Side-Bet

Theory. Social Forces, 47 (4): 475-478. Robbins, Stephen P. (2003). Perilaku Organisasi. Jakarta : PT. Indeks Kelompok

Gramedia. Robbins, S & Coulter, M. 2007. Manajemen, Edisi Kedelapan, Penerbit PT

Indeks: Jakarta. Robbins S & Timothy. 2008. Organizational Behaviour. Buku 2, Edisi 12. Robbins, S.P dan Judge T.A. 2015. Perilaku Organisasi. Jakarta: Salemba

Empat.

252

Rose, R., C., Kumar, N., Pak, O., G. 2009. The Effect Of Organizational Learning

On Organizational Commitment, Job Satisfaction And Work Performance. The Journal of Applied Business Research. Vol. 25, No. 6.

Salleh., F., Dzulkifli., Z. 2011. The Effect of Motivation on Job Performance of

State Government Employees in Malaysia. International Journal of Humanities and Social Science Vol. 1 No. 4.

Sangadji, E, M. 2014. The Effect of Leader’s Organizational Commitment to

Lecturers’ Job Satisfaction and Performance (Research on Muhammadiyah Universities Throughout East Java, Indonesia). Vol. 4, No. 9. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences .

Santosa. 2005. Implementasi Privatisasi BUMN dan Pengaruhnya terhadap

Nasionalisme. Jurnal Online. http://www.digilib.uinsby.ac.id diakses pada 5 September 2016.

Schneider, B. 1987. The people make the place. Personnel Psychology, 40, 437-

453. Sekiguchi, Tomoki. 2004. Person-Organization Fit (P-O Fit) and Person-Job Fit in

Employee Selection: a Review of The Literature. Osaka Kedai Ronshu, Vol. 54, No. 6.

Selvaraj, N. 2014. Research Publish Journals A Study on Review of Quality of

Work Life on Employee Retention in Private Companies. International Journal of Social Science and Humanities Research. Vol. 2, Issue 3, pp: 277-281.

Shakoorzadeh, R., Vaisi, R., Maheri, S., Ebadi, S., Dolatshah, Z. 2015. Survey of

Relationship between Organizational Justice and Staff's Efficiency in Education Factory in the City of Urmia. Indian Journal of Science and Technology. Vol 8(12), IPL 012.

Sheel, S., Sinddhawi K., Goel, S., Pathak, S. 2012. Quality of Work Life,

Employee Performance and Career Growth Opportunities: A Literature Review. International Journal of Multidisciplinary Research Vol.2 Issue 2.

Shleilfer and Vishny, 1996. Agency Conflict in Public and Negotiated Transfer of

Corporate Control. The Jounal of Finence, Vol LV., No.2 Shurbagi, A., M.,A., & Zahari, I., B. 2014. The Mediating Effect of Organizational

Commitment on the Relationship between Job Satisfaction and Organizational Culture. International Journal of Business Administration Vol. 5, No. 6.

Silverthorne, Colin. 2004. The Impact of Organizational Culture and Person

Organization Fit on Organizational Commitment and Job Satisfaction in

253

Taiwan. The Leadership & Organization Development Journal, 25, (7), 592-599.

Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 2,

Yogyakarta. STIE: YKPN. Simarmata, F., A. 2015. Studi Kelayakan Investasi Pengadaan Peralatan PT

Pelabuhan Indonesia IV (Persero) di Makassar. Program Pascasarjana Universitas Udayana Denpasar.

Sitepu, G., Sulistiana, O., 2014. Analisis Perbandingan Kinerja Operasional

Terminal Peti Kemas Makassar dan Bitung. Celebes Ocean Science and Engineering Seminar, Gedung IPTEKS UNHAS Tamalanrea, Makassar (7).

Slovin dalam Umar, H. 2001. Metode Penelitian Untuk Skripsi dan Tesis Bisnis.

Jakarta: Raja Grafindo Persada. Smith, P.C., Kendall, L.M., & Hulin, C.L. (1969). The Measurement of Satisfaction

in Work and Retirement. Chicago, IL: Rand McNally. Sohail A., Safdar R, Saleem S., Ansar S., Azeem M., 2014. Effect of Work

Motivation and Organizational Commitment on Job Satisfaction: (A Case of Education Industry in Pakistan). Global Journal of Management and Business Research: A Administration and Management. Volume 14 Issue 6.

Solimun. 2002, Multivariate Analysis Structural Equation Modelling (SEM) Lisrel

dan Amos. Fakultas MIPA, Universitas Brawijaya. Srivastava, S., Kanpur, R. 2014. A Study On Quality Of Work Life: Key Elements

& It’s Implications. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-JBM) e-ISSN: 2278-487X, p-ISSN: 2319-7668. Volume 16, Issue 3. Ver. I, PP 54-59.

Sugiyono. 2002. Metode Penelitian Administrasi. Bandung : CV Alfabeta. Sugiyono, 2013. Metode Penelitian Pendidikan (Pendekatan Kuantitatif,

Kualitatif, dan R & D. Bandung : Alfabeta. Suwarsih, S., Yuliawati, T., Adwiyah, R. 2015. Pencapaian Implementasi

Knowledge Management pada BUMN Sektor Energi di Indonesia. Prociding SnaPP Sosial, Ekonomi, Humaniora. ISSN2089-3590, EISSN 2303-2472.

Suyanto. 2007. Pengaruh Pelaksanaan Prinsip-prinsip Good Corporate

Governance Atas kinerja BUMN di Indonesia. Jurnal Akuntabilitas. Tahir, R. 2012. Kualitas Kehidupan Kerja, Perilaku Kewargaan Organisasional,

dan Keterikatan Karyawan. Jurnal Ilmu Manajemen dan Bisnis. Vol. 3. No. 2.

254

Talasaz, Z., H., Saadoldin, S., N., Shakeri, M., T. 2014. The Relationship

between Job Satisfaction and Job Performance among Midwives Working in Healthcare Centers of Mashhad, Iran. Journal Midwifery Reproduktif Health. 2(3):157-164.

Taurisa, M. C,. & Ratnawati, I. 2012. Analysis of Effect of Organizational Culture

and Organizational Commitment on Job Satisfaction in Improving The Performance of Employees. Jurnal Bisnis dan Ekonomi (JBE). Vol. 19, No. 2. ISSN: 1412-3126: 170 – 187.

Tepeci, Mustapha. 2001. The Effect of Personal Values, Organizational Culture,

Person Organization Fit on Individual Outcomes in Restaurant Industry. A Thesis in Man-Environment Relations. The Pennsylvania State University. The Graduate Schoolof Hotel, Restaurant and Recreation Management.

Thibaut, J. & Walker, L. 1978. A Theory Of Procedure. California Law Review,

Vol. 66, Issue 3, pp. 541 – 566. Turban, D. B., & Keon, T. L. 1993. Organizational Attractiveness: an Interactionist

Perspective. Journal of Applied Psychology, 78, 184-193. Tyler, T.R. 1989. The Psychology Of Procedural Justice : A Test Of Group –

Value Model. Journal Of Personality & Social Psychology, Vol. 57, No. 5, pp. 830 – 838.

Umar, Fauziah. 2012. Pengaruh Karakteristik Individu, Person-Organization Fit

(P-O Fit), Kualitas Kehidupan Kerja terhadap Kepuasan, Komitmen Organisasional, dan Kinerja Karyawan Bank BUMN Di Sulawesi Selatan. Disertasi. Makassar: Program Pascasarjana Universitas Hasanuddin.

Vancouver, J. B., & Schmitt, N. W. 1991. An Exploratory Examination of Person

Organization Fit: Organizational Goal Congruence. Personnel Psychology, 44, 333-352.

Viswesvaran & Ones. 2002. Organizational justice as a predictor of job

satisfaction. Journal of Business Ethics , 3 (2), 38-56. Wallton, R. 1973. Organizational Behavior. Fourth Edition, Horcourt.P:104. Wairooy, A. 2017. Pengaruh Disiplin Kerja dan Kompensasi Terhadap Kinerja

Karyawan pada PT. Pertamina (Persero), Tbk, Pemasaran Region VII Makassar. Jurnal Pemikiran Ilmiah dan Pendidikan Administrasi Perkantoran. Vol 4. No. 1.

Wang, Xinyan. 2010. The impact of organizational justice on work performance

Mediating effects of organizational commitment and leader-member exchange. International Journal of Manpower. Vol. 31 (6): p660-675.

255

Way, S., A., Sturman, M., C., and Raab, C., 2010. Contrasting the Effects of Job Satisfaction and Service Climate on Hotel Food and Beverage Managers’ Job Performance. Cornell University. Volume 51; 379-397.

Winarti, E., HS. & Suharnomo. 2015. Analysis of Innovative Behavior and Loyal

Attitude toward Career Satisfaction with the Performance of Lecturers as Intervening Variables (Empirical Studies on the Kopertis Region VI in Indonesia). American International Journal of Contemporary Research Vol. 5, No. 2.

Winfred Arthur Jr., Suzanne T. Bell, and Anton J. Villado & Doverspike, Dennis.

2006. “The Use of Person–Organization Fit in Employment Decision Making: An Assessment of Its Criterion-Related Validity”. Journal of Applied Psychology, 91 (4), 786-801.

Werther, W. B., & Davis, K. (1996). Human resources and personnel

management. Fifth edition.USA: McGraw-Hill. Wexley, Kenneth. M. And Gary A. Yuki. Perilaku Organisasi dan Psikologi

Personalia. Rineka Cipta: Jakarta 2005. Yousef, D., A. 2002. Job Satisfaction as a Mediator of the Relationship between

Role Stressors and Organizational Commitment: A Study from an Arabic Cultural Perspective. Journal of Managerial Psychology, 17(4): 250-266.

Zin, Razali Mat. 2004. “ Perception of Professional Engineers Toward Quality of

Work Life and Organizational Commitment”. Gajahmada International Journal of Business, Vol. 6. No. 3, p.323-334.

Zu’bi, H. A. 2010. A Study of Relationship between Organizational Justice and

Job Satisfaction. International Journal of Business and Management Vol. 5, No. 12.

256

Lampiran 1

PENGANTAR ANGKET

Kepada Yth. Bapak/Ibu Di

Tempat

Dengan hormat,

Dalam rangka kegiatan proses penelitian mengenai kinerja karyawan

BUMN dengan judul “Pengaruh Person Organization Fit (PO-Fit), Quality of

Work Life, Keadilan Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja

Karyawan BUMN di Sulawesi Selatan” yang dilakukan di lingkungan

perusahaan BUMN di Sulawesi Selatan, maka saya mohon kesediaan Bapak/Ibu

untuk meluangkan waktu mengisi kuisioner ini.

Tujuan penelitian adalah untuk untuk mengetahui signifikansi pengaruh

Person Organization Fit (PO-Fit), Quality of Work Life dan Keadilan Organisasi

terhadap kepuasan kerja dan dan Kinerja Karyawan Karyawan BUMN di

Sulawesi Selatan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan

pemikiran dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia serta

pengambilan keputusan pada perusahaan BUMN di Sulawesi Selatan.

Setiap jawaban yang diberikan Bapak/Ibu merupakan bantuan bagi

penelitian ini, atas perhatian dan kesediaan Bapak/Ibu untuk mengisi kuisioner

ini, saya ucapkan banyak terima kasih.

Makassar, 2017 Hormat Saya,

HARTINI

257

PENGARUH PERSON ORGANIZATION FIT (PO-FIT), QUALITY OF WORK LIFE, KEADILAN ORGANISASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN

KINERJA KARYAWAN BUMN DI SULAWESI SEALATAN

Berikut ini disajikan petunjuk umum untuk menjawab kuisioner mengenai

penelitian ini:

1. Kuisioner penelitian ini terdiri dari 5 (lima) bagian, yaitu:

Bagian I : Identitas Responden

Bagian II : Person Organization Fit (Po-Fit)

Bagian III : Quality of Work Life

Bagian IV : Keadilan Organisasi

Bagian V : Kepuasan Kerja

Bagian VI : Kinerja Karyawan

2. Petunjuk pengisian:

a. Memberikan tanda (√) pada alternatif pilihan jawaban dari pernyataan

yang ada sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu/Saudara, berdasarkan

keterangan sebagai berikut:

SS = Sangat Setuju, bernilai 5

S = Setuju, bernilai bernilai 4

KS = Kurang Setuju, bernilai 3

TS = Tidak Setuju, bernilai 2

STS = Sangat Tidak Setuju, bernilai 1

b. Dimohon agar kiranya Bapak/Ibu memberikan jawaban yang objektif

sesuai dengan kenyataan dilapangan.

258

BAGIAN I

IDENTITAS RESPONDEN

Berikut ini beberapa pertanyaan tentang identitas responden, mohon kesediaan

Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi pertanyaan berikut ini:

a. Nama Responden : ............................................................(boleh

dirahasiakan)

b. Unit Kerja : ...................................................................................................

c. Jenis Kelamin : ...................................................................................................

d. Umur : ...................................................................................................

e. Pendidikan Terakhir : ...................................................................................................

f. Masa kerja : ...................................................................................................

g. Jabatan : ...................................................................................................

Untuk bagian-bagian selanjutnya diberlakukan skala tingkat penilaian

persetujuan sebagai berikut:

5 = Sangat Setuju / Sangat Sesuai (SS)

4 = Setuju / Sesuai (S)

3 = Kurang Setuju / Kurang Sesuai (KS)

2 = Tidak Setuju / Tidak Sesuai (TS)

1 = Sangat Tidak Setuju / Sangat Tidak Sesuai (STS)

259

BAGIAN II

VARIABEL X1 (PERSON ORGANIZATION FIT (PO-FIT))

Pada bagian ini, dimohon agar Bapak/Ibu memberikan pernyataan berdasarkan pertanyaan mengenai Person-Organization Fit (P-O Fit). Silahkan memberi tanda silang (X) pada pilihan jawaban pada kolom yang telah disediakan.

NO. PERTANYAAN SS S KS TS STS

1. Perusahaan menyampaikan nilai-nilai yang dimiliki perusahaan kepada saya pada saat rekruitmen dan seleksi karyawan.

2. Keahlian dan pendidikan saya sesuai dengan dan persyaratan dari perusahaan ini.

3. Saya berkomitmen untuk mencapai tujuan dari perusahaan ini.

4. Tujuan saya sama dengan tujuan dari perusahaan ini.

5. Perusahaan memberikan kompensasi sesuai dengan kualifikasi dan kompetensi yang saya miliki.

6. Saya mendapatkan fasilitas yang mendukung saya dalam bekerja.

7. Saya merasa sesuai dengan perusahaan dalam menilai kinerja karyawan.

8. Budaya kerjasama dalam sebuah tim dinilai dan dihargai disini.

260

BAGIAN III VARIABEL X2 (QUALITY OF WORK LIFE)

Pada bagian ini, dimohon agar Bapak/Ibu memberikan pernyataan berdasarkan pertanyaan mengenai quality of work life. Silahkan memberi tanda silang (X) pada pilihan jawaban pada kolom yang telah disediakan.


1. Saya selalu diberi kesempatan untuk berpatisipasi dalam perusahaan ini.

2. Pimpinan terbuka terhadap gagasan atau ide dalam melaksanakan pekerjaan.

3. Saya selalu memperoleh kesempatan mengikuti program pelatihan dan pengembangan.

4. Sistem jenjang karir dan kepangkatan di perusahaan ini sudah sesuai.

5. Setiap permasalahan yang berhubungan dengan program kerja, dilaporkan pada rapat atau laporan harian.

6. Pimpinan selalu menyediakan waktu untuk menerima keluhan atau masalah yang dihadapi karyawan.

7. Perusahaan menerapkan konsep komunikasi yang terbuka untuk memperoleh informasi-informasi yang penting oleh setiap karyawan.

8. Informasi yang perlu diketahui seluruh karyawan dikomunikasikan dengan baik.

9. Saya merasa puas dengan kondisi kerja saat ini.

10. Saya puas dengan sarana dan prasarana yang tersedia di perusahaan ini sebagai penunjang pekerjaan.

11. Saya merasa aman dengan posisi saya sebagai pegawai tetap di perusahaan ini.

12. Perusahaan ini telah memiliki program pensiun yang baik.

13. Setiap karyawan telah mendapatkan jaminan lingkungan kerja yang aman.

14. Saya merasa bahwa sarana keselamatan dan kesehatan kerja (K3) yang ada sudah sesuai dengan standar.

15. Perusahaan telah memberikan THR kepada karyawan dalam setiap tahunnya.

16. Perusahaan memberi gaji yang adil sesuai dengan pekerjaan yang telah saya lakukan.

17. Saya merasa memiliki kewajiban untuk menjaga nama baik perusahaan ini.

18. Saya merasa berat bila harus meninggalkan perusahaan ini.

261

BAGIAN IV

VARIABEL X3 (KEADILAN ORGANISASI)

Pada bagian ini, dimohon agar Bapak/Ibu memberikan pernyataan berdasarkan pertanyaan mengenai Keadilan Organisasi. Silahkan memberi tanda silang (X) pada pilihan jawaban pada kolom yang telah disediakan.


1. Bayaran yang saya terima sebanding dengan yang diterima oleh rekan kerja saya yang melakukan pekerjaan yang kurang lebih sama beban kerjanya.

2. Seluruh karyawan memperoleh standar penggajian yang sama.

3. Proses penetapan kompensasi di tempat kerja saya, telah memperhitungkan seluruh komponen yang seharusnya diperhitungkan.

4. Di tempat kerja kami, bayaran memperhitungkan persyaratan pekerjaan yang diperlukan.

5. Pimpinan terbuka dalam hal informasi kepada seluruh karyawan.

6. Pimpinan menjalin komunikasi yang baik dengan seluruh karyawan tanpa membedakan kedudukan (jabatan) dalam organisasi.

262

BAGIAN V

VARIABEL Y1 (KEPUASAN KERJA)

Pada bagian ini, dimohon agar Bapak/Ibu memberikan pernyataan berdasarkan pertanyaan mengenai Kepuasan Kerja. Silahkan memberi tanda silang (X) pada pilihan jawaban pada kolom yang telah disediakan.


1. Gaji yang diberikan sesuai dengan kontribusi yang diberikan karyawan untuk perusahaan.

2. Perusahaan memberikan tunjangan diluar gaji pokok.

3. Saya selalu memperoleh kesempatan untuk mencoba metode saya sendiri dalam melakukan pekerjaan.

4. Pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan pendidikan, keterampilan dan keahlian saya.

5. Hubungan dengan rekan kerja terjalin dengan baik.

6. Saya sangat puas bekerja sama dengan tim kerja saya.

7. Saya senang dengan penilaian untuk promosi berdasarkan prestasi dan hasil kerja karyawan.

8. Saya selalu memperoleh informasi dari perusahaan ini mengenai jenjang karir.

9. Pimpinan bersedia untuk memberikan solusi jika ada permasalahan pekerjaan yang dialami karyawan.

10. Peraturan dan kebijakan di tempat kerja sangat memudahkan saya dalam bekerja.

263

BAGIAN VI

VARIABEL Y2 (KINERJA KARYAWAN)

Pada bagian ini, dimohon agar Bapak/Ibu memberikan pernyataan berdasarkan pertanyaan mengenai Kinerja Karyawan. Silahkan memberi tanda silang (X) pada pilihan jawaban pada kolom yang telah disediakan.


1. Tingkat pencapaian kerja yang saya hasilkan telah sesuai dengan target.

2. Semua pekerjaan dapat saya selesaikan dengan baik dan konsisten sesuai dengan standar waktu yang ditetapkan.

3. Kualitas kerja bagi saya sangat penting.

4. Keahlian yang saya miliki sesuai dengan pekerjaan yang saya kerjakan.

5. Pengetahuan yang saya miliki sangat memadai dalam mendukung pekerjaan saya.

6. Saya lebih menguasai bidang tugas yang saya kerjakan dengan pengetahuan, keterampilan dan yang saya miliki.

7. Saya dapat menyesuaikan diri pada setiap keputusan baru yang diambil perusahaan ini.

8. Saya mendahulukan pekerjaan – pekerjaan yang merupakan prioritas kerja.

264

LAMPIRAN 2. Frequencies PT. PLN (Persero)

Statistics

Jenis_Kelamin Usia Tingkat_Pendidikan Masa_Kerja

N Valid 48 48 48 48

Missing 0 0 0 0 Mean 1,2500 40,6458 3,0208 15,8542 Median 1,0000 40,5000 3,0000 17,0000 Mode 1,00 38,00

a 3,00 11,00

Std. Deviation ,43759 5,92682 ,69923 6,39810 Sum 60,00 1951,00 145,00 761,00

Frequency Table Jenis_Kelamin

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid Laki-Laki 36 75,0 75,0 75,0

Perempuan 12 25,0 25,0 100,0

Total 48 100,0 100,0

Usia


Percent

Valid 20 - 29 2 4,2 4,2 4,2

30 - 39 16 33,3 33,3 37,5

40 - 49 27 56,3 56,3 93,8

50 - 59 3 6,3 6,3 100,0

Total 48 100,0 100,0

Tingkat_Pendidikan


Percent

Valid

SMU 3 6,3 6,3 6,3

D3 2 4,2 4,2 10,4

S1 34 70,8 70,8 81,3

S2 9 18,8 18,8 100,0

Total 48 100,0 100,0

Masa_Kerja


Percent

Valid 02 - 09 6 12,5 12,5 12,5

10 - 19 25 52,1 52,1 64,6

20 - 29 16 33,3 33,3 97,9

30 - 39 1 2,1 2,1 100,0

Total 48 100,0 100,0

Bar Chart

265

266

Frequencies PT. Pertamina (Persero)

Statistics


N Valid 47 47 47 47

Missing 0 0 0 0 Mean 1,2979 39,4681 2,8723 13,2766 Median 1,0000 38,0000 3,0000 11,0000 Mode 1,00 35,00

a 3,00 8,00

Std. Deviation ,46227 5,86015 ,71070 6,82292 Sum 61,00 1855,00 135,00 624,00

267

Frequency Table

Jenis_Kelamin


Percent

Valid Laki-Laki 33 70,2 70,2 70,2

Perempuan 14 29,8 29,8 100,0

Total 47 100,0 100,0

Usia


Percent

Valid 20 - 29 1 2,1 2,1 2,1

30 - 39 29 61,7 61,7 63,8

40 - 49 11 23,4 23,4 87,2

50 - 59 6 12,8 12,8 100,0

Total 47 100,0 100,0

Tingkat_Pendidikan


Percent

Valid

SMU 3 6,4 6,4 6,4

D3 6 12,8 12,8 19,1

S1 32 68,1 68,1 87,2

S2 6 12,8 12,8 100,0

Total 47 100,0 100,0

Masa_Kerja


Percent

Valid 02 - 09 19 40,4 40,4 40,4

10 - 19 19 40,4 40,4 80,9

20 - 29 8 17,0 17,0 97,9

30 -39 1 2,1 2,1 100,0

Total 47 100,0 100,0

Bar Chart

268

269

Frequencies PT. PELINDO IV

Statistics


N Valid 56 56 56 56

Missing 0 0 0 0 Mean 1,2857 42,4286 3,1250 18,3214 Median 1,0000 43,0000 3,0000 22,0000 Mode 1,00 43,00 3,00 23,00 Std. Deviation ,45584 9,29488 ,68920 9,42358 Sum 72,00 2376,00 175,00 1026,00

270

Frequency Table

Jenis_Kelamin


Percent

Valid Laki-Laki 40 71,4 71,4 71,4

Perempuan 16 28,6 28,6 100,0

Total 56 100,0 100,0

Usia


Percent

Valid 20 - 29 8 14,3 14,3 14,3

30 - 39 9 16,1 16,1 30,4

40 - 49 24 42,9 42,9 73,2

50 - 59 15 26,8 26,8 100,0

Total 56 100,0 100,0

Tingkat_Pendidikan


Percent

Valid D3 10 17,9 17,9 17,9

S1 29 51,8 51,8 69,6

S2 17 30,4 30,4 100,0

Total 56 100,0 100,0

Masa_Kerja


Percent

Valid 02 - 09 14 25,0 25,0 25,0

10 - 19 11 19,6 19,6 44,6

20 - 29 26 46,4 46,4 91,1

30 - 39 5 8,9 8,9 100,0

Total 56 100,0 100,0

Bar Chart

271

272

Frequencies PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk

Statistics


N Valid 54 54 54 54


273

Frequency Table

Jenis_Kelamin


Percent

Valid Laki-Laki 31 57,4 57,4 57,4

Perempuan 23 42,6 42,6 100,0

Total 54 100,0 100,0

Usia


Percent

Valid 20 - 29 9 16,7 16,7 16,7

30 - 39 20 37,0 37,0 53,7

40 - 49 6 11,1 11,1 64,8

50 - 59 19 35,2 35,2 100,0

Total 54 100,0 100,0

Tingkat_Pendidikan


Percent

Valid

SMU 16 29,6 29,6 29,6

D3 9 16,7 16,7 46,3

S1 25 46,3 46,3 92,6

S2 4 7,4 7,4 100,0

Total 54 100,0 100,0

Masa_Kerja


Percent

Valid 02 - 09 19 35,2 35,2 35,2

10 - 19 15 27,8 27,8 63,0

20 - 29 1 1,9 1,9 64,8

30 - 39 19 35,2 35,2 100,0

Total 54 100,0 100,0

Bar Chart

274

275

Frequencies PT. Bank Negara Indonesia, Tbk

Statistics


N Valid 50 50 50 50


276

Frequency Table

Jenis_Kelamin


Percent

Valid Laki-Laki 33 66,0 66,0 66,0

Perempuan 17 34,0 34,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Usia


Percent

Valid 20 - 29 4 8,0 8,0 8,0

30 - 39 45 90,0 90,0 98,0

40 - 49 1 2,0 2,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Tingkat_Pendidikan


Percent

Valid D3 6 12,0 12,0 12,0

S1 36 72,0 72,0 84,0

S2 8 16,0 16,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Masa_Kerja


Percent

Valid 02 - 09 37 74,0 74,0 74,0

10 - 19 13 26,0 26,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Bar Chart

277

278

279

LAMPIRAN 3. Frequencies Variabel X1

Statistics

X1.1.1 X1.1.2 X1.2.1 X1.2.2 X1.3.1 X1.3.2 X1.4.1 X1.4.2

N Valid 255 255 255 255 255 255 255 255

Missing 0 0 0 0 0 0 0 0 Mean 4.2235 4.1843 4.2353 4.2078 4.1608 4.1804 4.1647 4.1843

Median 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000

Mode 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00

Std. Deviation .70504 .65909 .65773 .73169 .73818 .73093 .72926 .65309

Variance .497 .434 .433 .535 .545 .534 .532 .427

Sum 1077.00 1067.00 1080.00 1073.00 1061.00 1066.00 1062.00 1067.00

Frequency Table X1.1.1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Tidak Setuju 3 1.2 1.2 1.2

Kurang Setuju 32 12.5 12.5 13.7

Setuju 125 49.0 49.0 62.7

Sangat Setuju 95 37.3 37.3 100.0

Total 255 100.0 100.0

X1.1.2



Kurang Setuju 27 10.6 10.6 11.8

Setuju 145 56.9 56.9 68.6

Sangat Setuju 80 31.4 31.4 100.0

Total 255 100.0 100.0

X1.2.1


Valid Tidak Setuju 1 .4 .4 .4

Kurang Setuju 29 11.4 11.4 11.8

Setuju 134 52.5 52.5 64.3

Sangat Setuju 91 35.7 35.7 100.0

Total 255 100.0 100.0

280

X1.2.2



Kurang Setuju 41 16.1 16.1 16.9

Setuju 114 44.7 44.7 61.6

Sangat Setuju 98 38.4 38.4 100.0

Total 255 100.0 100.0

X1.3.1



Kurang Setuju 37 14.5 14.5 16.5

Setuju 125 49.0 49.0 65.5

Sangat Setuju 88 34.5 34.5 100.0

Total 255 100.0 100.0

X1.3.2



Kurang Setuju 37 14.5 14.5 16.1

Setuju 123 48.2 48.2 64.3

Sangat Setuju 91 35.7 35.7 100.0

Total 255 100.0 100.0

X1.4.1



Kurang Setuju 32 12.5 12.5 14.9

Setuju 131 51.4 51.4 66.3

Sangat Setuju 86 33.7 33.7 100.0

Total 255 100.0 100.0

X1.4.2



Kurang Setuju 29 11.4 11.4 12.2

Setuju 144 56.5 56.5 68.6

Sangat Setuju 80 31.4 31.4 100.0

Total 255 100.0 100.0

281

Histogram

282

283

284

Frequencies Variabel X2

X2.1.1 X2.1.2 X2.2.1 X2.2.2 X2.3.1

N Valid 255 255 255 255 255

Missing 0 0 0 0 0 Mean 4.2235 4.2078 4.1255 4.0588 4.1294 Median 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 Mode 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 Std. Deviation .60918 .58855 .69866 .71021 .66620 Variance .371 .346 .488 .504 .444 Sum 1077.00 1073.00 1052.00 1035.00 1053.00

285

X2.3.2 X2.4.1 X2.4.2 X2.5.1 X2.5.2

N Valid 255 255 255 255 255


X2.6.1 X2.6.2 X2.7.1 X2.7.2 X2.8.1

N Valid 255 255 255 255 255


X2.8.2 X2.9.1 X2.9.2

N Valid 255 255 255

Missing 0 0 0 Mean 4.0667 4.2784 4.2157 Median 4.0000 4.0000 4.0000 Mode 4.00 4.00 4.00 Std. Deviation .77324 .67355 .63101 Variance .598 .454 .398 Sum 1037.00 1091.00 1075.00

X2.1.1



Kurang Setuju 22 8.6 8.6 9.0

Setuju 151 59.2 59.2 68.2

Sangat Setuju 81 31.8 31.8 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.1.2




Setuju 159 62.4 62.4 70.6

Sangat Setuju 75 29.4 29.4 100.0

Total 255 100.0 100.0

286

X2.2.1




Setuju 151 59.2 59.2 71.8

Sangat Setuju 72 28.2 28.2 100.0

Total 255 100.0 100.0 X2.2.2



Kurang Setuju 30 11.8 11.8 15.3

Setuju 153 60.0 60.0 75.3

Sangat Setuju 63 24.7 24.7 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.3.1



Kurang Setuju 33 12.9 12.9 14.1

Setuju 147 57.6 57.6 71.8

Sangat Setuju 72 28.2 28.2 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.3.2


Valid Sangat Tidak Setuju 1 .4 .4 .4

Tidak Setuju 7 2.7 2.7 3.1

Kurang Setuju 36 14.1 14.1 17.3

Setuju 129 50.6 50.6 67.8

Sangat Setuju 82 32.2 32.2 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.4.1



Kurang Setuju 36 14.1 14.1 15.7

Setuju 140 54.9 54.9 70.6

Sangat Setuju 75 29.4 29.4 100.0

Total 255 100.0 100.0

287

X2.4.2



Kurang Setuju 39 15.3 15.3 17.3

Setuju 144 56.5 56.5 73.7

Sangat Setuju 67 26.3 26.3 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.5.1


Valid Sangat Tidak Setuju 4 1.6 1.6 1.6


Kurang Setuju 43 16.9 16.9 23.5

Setuju 123 48.2 48.2 71.8

Sangat Setuju 72 28.2 28.2 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.5.2



Kurang Setuju 40 15.7 15.7 20.4

Setuju 138 54.1 54.1 74.5

Sangat Setuju 65 25.5 25.5 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.6.1



Kurang Setuju 32 12.5 12.5 14.5

Setuju 153 60.0 60.0 74.5

Sangat Setuju 65 25.5 25.5 100.0

Total 255 100.0 100.0

288

X2.6.2




Kurang Setuju 28 11.0 11.0 14.9

Setuju 139 54.5 54.5 69.4

Sangat Setuju 78 30.6 30.6 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.7.1



Kurang Setuju 34 13.3 13.3 18.0

Setuju 143 56.1 56.1 74.1

Sangat Setuju 66 25.9 25.9 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.7.2





Setuju 158 62.0 62.0 73.3

Sangat Setuju 68 26.7 26.7 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.8.1




Setuju 127 49.8 49.8 61.2

Sangat Setuju 99 38.8 38.8 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.8.2



Kurang Setuju 38 14.9 14.9 18.8

Setuju 132 51.8 51.8 70.6

Sangat Setuju 75 29.4 29.4 100.0

Total 255 100.0 100.0

289

X2.9.1




Setuju 132 51.8 51.8 61.2

Sangat Setuju 99 38.8 38.8 100.0

Total 255 100.0 100.0

X2.9.2




Setuju 160 62.7 62.7 69.4

Sangat Setuju 78 30.6 30.6 100.0

Total 255 100.0 100.0

Histogram

290

291

292

293

294

295

296

297

Frequencies Variabel X3 Statistics

X3.1.1 X3.1.2 X3.2.1 X3.2.2 X3.3.1 X3.3.2

N Valid 255 255 255 255 255 255

Missing 0 0 0 0 0 0 Mean 4.3059 4.2549 4.0314 4.0039 4.0784 4.0627 Median 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 Mode 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 Std. Deviation .57556 .61616 .80292 .69587 .73289 .78619 Variance .331 .380 .645 .484 .537 .618 Sum 1098.00 1085.00 1028.00 1021.00 1040.00 1036.00

298

Frequency Table X3.1.1


Valid Kurang Setuju 15 5.9 5.9 5.9

Setuju 147 57.6 57.6 63.5

Sangat Setuju 93 36.5 36.5 100.0

Total 255 100.0 100.0

X3.1.2




Setuju 145 56.9 56.9 65.5

Sangat Setuju 88 34.5 34.5 100.0

Total 255 100.0 100.0

X3.2.1



Kurang Setuju 42 16.5 16.5 21.2

Setuju 127 49.8 49.8 71.0

Sangat Setuju 74 29.0 29.0 100.0

Total 255 100.0 100.0

X3.2.2



Kurang Setuju 46 18.0 18.0 20.0

Setuju 147 57.6 57.6 77.6

Sangat Setuju 57 22.4 22.4 100.0

Total 255 100.0 100.0

299

X3.3.1



Kurang Setuju 50 19.6 19.6 20.8

Setuju 126 49.4 49.4 70.2

Sangat Setuju 76 29.8 29.8 100.0

Total 255 100.0 100.0

X3.3.2



Kurang Setuju 47 18.4 18.4 21.6

Setuju 121 47.5 47.5 69.0

Sangat Setuju 79 31.0 31.0 100.0

Total 255 100.0 100.0

Histogram

300

301

302

Frequencies Variabel Y1

Y1.1.1 Y1.1.2 Y1.2.1 Y1.2.2 Y1.3.1

N Valid 255 255 255 255 255


Y1.3.2 Y1.4.1 Y1.4.2 Y1.5.1 Y1.5.2

N Valid 255 255 255 255 255


Frequency Table Y1.1.1



Setuju 141 55.3 55.3 60.0

Sangat Setuju 102 40.0 40.0 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y1.1.2

303




Setuju 147 57.6 57.6 65.5

Sangat Setuju 88 34.5 34.5 100.0

Total 255 100.0 100.0 Y1.2.1



Setuju 149 58.4 58.4 65.1

Sangat Setuju 89 34.9 34.9 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y1.2.2



Tidak Setuju 1 .4 .4 .8


Setuju 139 54.5 54.5 64.3

Sangat Setuju 91 35.7 35.7 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y1.3.1




Setuju 148 58.0 58.0 65.9

Sangat Setuju 87 34.1 34.1 100.0

Total 255 100.0 100.0

304

Y1.3.2



Kurang Setuju 38 14.9 14.9 16.5

Setuju 141 55.3 55.3 71.8

Sangat Setuju 72 28.2 28.2 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y1.4.1



Kurang Setuju 34 13.3 13.3 14.5

Setuju 130 51.0 51.0 65.5

Sangat Setuju 88 34.5 34.5 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y1.4.2




Kurang Setuju 28 11.0 11.0 16.5

Setuju 145 56.9 56.9 73.3

Sangat Setuju 68 26.7 26.7 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y1.5.1




Kurang Setuju 33 12.9 12.9 15.7

Setuju 134 52.5 52.5 68.2

Sangat Setuju 81 31.8 31.8 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y1.5.2



Setuju 131 51.4 51.4 58.4

Sangat Setuju 106 41.6 41.6 100.0

Total 255 100.0 100.0

Histogram

305

306

307

308

309

Frequencies Variabel Y2

Y2.1.1 Y2.1.2 Y2.2.1 Y2.2.2 Y2.3.1

N Valid 255 255 255 255 255

Missing 0 0 0 0 0 Mean 4.3804 4.2196 4.1765 4.2941 4.1216 Median 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 4.0000 Mode 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 Std. Deviation .60867 .56715 .78132 .69572 .69086

310

Variance .370 .322 .610 .484 .477 Sum 1117.00 1076.00 1065.00 1095.00 1051.00

Y2.3.2 Y2.4.1 Y2.4.2

N Valid 255 255 255

Missing 0 0 0 Mean 4.2392 4.2784 4.3333 Median 4.0000 4.0000 4.0000 Mode 4.00 4.00 4.00 Std. Deviation .67698 .59271 .59746 Variance .458 .351 .357 Sum 1081.00 1091.00 1105.00

Frequency Table Y2.1.1




Setuju 139 54.5 54.5 57.6

Sangat Setuju 108 42.4 42.4 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y2.1.2



Setuju 161 63.1 63.1 70.6

Sangat Setuju 75 29.4 29.4 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y2.2.1




Kurang Setuju 29 11.4 11.4 14.9

Setuju 124 48.6 48.6 63.5

Sangat Setuju 93 36.5 36.5 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y2.2.2





Setuju 127 49.8 49.8 59.2

Sangat Setuju 104 40.8 40.8 100.0

311

Total 255 100.0 100.0

312

Y2.3.1




Kurang Setuju 32 12.5 12.5 14.1

Setuju 147 57.6 57.6 71.8

Sangat Setuju 72 28.2 28.2 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y2.3.2




Setuju 136 53.3 53.3 63.9

Sangat Setuju 92 36.1 36.1 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y2.4.1




Setuju 154 60.4 60.4 65.9

Sangat Setuju 87 34.1 34.1 100.0

Total 255 100.0 100.0

Y2.4.2




Setuju 142 55.7 55.7 60.8

Sangat Setuju 100 39.2 39.2 100.0

Total 255 100.0 100.0

313

Histogram

314

315

316

317

Lampiran 4. Uji Realibility Reliability Variabel X1 Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary

N %

Cases Valid 255 100.0

Excludeda 0 .0

Total 255 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.848 8

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

X1.1.1 4.2235 .70504 255 X1.1.2 4.1843 .65909 255 X1.2.1 4.2353 .65773 255 X1.2.2 4.2078 .73169 255 X1.3.1 4.1608 .73818 255 X1.3.2 4.1804 .73093 255 X1.4.1 4.1647 .72926 255 X1.4.2 4.1843 .65309 255

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

X1.1.1 29.3176 12.021 .559 .833 X1.1.2 29.3569 12.427 .514 .838 X1.2.1 29.3059 11.993 .620 .826 X1.2.2 29.3333 11.507 .646 .822 X1.3.1 29.3804 11.741 .586 .830 X1.3.2 29.3608 11.523 .643 .822 X1.4.1 29.3765 11.708 .603 .827 X1.4.2 29.3569 12.514 .500 .839

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

33.5412 15.249 3.90503 8

Reliability Variabel X2

Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary

N %


318

Excludeda 0 .0

Total 255 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics


.907 18

Item Statistics


X2.1.1 4.2235 .60918 255 X2.1.2 4.2078 .58855 255 X2.2.1 4.1255 .69866 255 X2.2.2 4.0588 .71021 255 X2.3.1 4.1294 .66620 255 X2.3.2 4.1137 .77282 255 X2.4.1 4.1216 .69654 255 X2.4.2 4.0706 .70076 255 X2.5.1 3.9647 .89329 255 X2.5.2 4.0039 .77611 255 X2.6.1 4.0902 .67265 255 X2.6.2 4.1137 .76256 255 X2.7.1 4.0314 .76269 255 X2.7.2 4.1176 .70003 255 X2.8.1 4.2431 .73422 255 X2.8.2 4.0667 .77324 255 X2.9.1 4.2784 .67355 255 X2.9.2 4.2157 .63101 255






X2.1.1 69.9529 59.336 .510 .904 X2.1.2 69.9686 60.133 .440 .906 X2.2.1 70.0510 57.718 .592 .902 X2.2.2 70.1176 57.364 .616 .901 X2.3.1 70.0471 57.911 .605 .901 X2.3.2 70.0627 57.209 .572 .902 X2.4.1 70.0549 57.280 .638 .900 X2.4.2 70.1059 57.371 .625 .901 X2.5.1 70.2118 55.679 .601 .902 X2.5.2 70.1725 56.608 .624 .901 X2.6.1 70.0863 59.063 .481 .905 X2.6.2 70.0627 57.161 .585 .902 X2.7.1 70.1451 56.306 .664 .899 X2.7.2 70.0588 57.977 .565 .902 X2.8.1 69.9333 58.724 .465 .905 X2.8.2 70.1098 57.342 .560 .903 X2.9.1 69.8980 58.879 .499 .904 X2.9.2 69.9608 59.038 .521 .904

Scale Statistics


74.1765 64.492 8.03071 18

319

320

Reliability Variabel X3 Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary

N %


Excludeda 0 .0

Total 255 100.0




.806 6

Item Statistics


X3.1.1 4.3059 .57556 255 X3.1.2 4.2549 .61616 255 X3.2.1 4.0314 .80292 255 X3.2.2 4.0039 .69587 255 X3.3.1 4.0784 .73289 255 X3.3.2 4.0627 .78619 255






X3.1.1 20.4314 7.451 .427 .803 X3.1.2 20.4824 7.101 .500 .790 X3.2.1 20.7059 5.799 .693 .743 X3.2.2 20.7333 6.480 .610 .766 X3.3.1 20.6588 6.234 .643 .757 X3.3.2 20.6745 6.425 .522 .788

Scale Statistics


24.7373 9.124 3.02053 6

Reliability Variabel Y1 Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary

N %


Excludeda 0 .0

Total 255 100.0


321



.761 10

Item Statistics


Y1.1.1 4.3529 .56900 255 Y1.1.2 4.2549 .62881 255 Y1.2.1 4.2824 .58076 255 Y1.2.2 4.2471 .66236 255 Y1.3.1 4.2471 .63814 255 Y1.3.2 4.1020 .69687 255 Y1.4.1 4.1882 .70142 255 Y1.4.2 4.0431 .78501 255 Y1.5.1 4.1294 .74962 255 Y1.5.2 4.3451 .60715 255






Y1.1.1 37.8392 11.994 .436 .740 Y1.1.2 37.9373 11.776 .433 .740 Y1.2.1 37.9098 12.232 .361 .749 Y1.2.2 37.9451 11.564 .452 .737 Y1.3.1 37.9451 12.131 .337 .752 Y1.3.2 38.0902 11.279 .486 .732 Y1.4.1 38.0039 10.996 .548 .722 Y1.4.2 38.1490 11.190 .425 .742 Y1.5.1 38.0627 11.295 .433 .740 Y1.5.2 37.8471 12.272 .328 .753

Scale Statistics


42.1922 14.038 3.74670 10


N %


Excludeda 0 .0

Total 255 100.0




.699 8

322

Item Statistics


Y2.1.1 4.3804 .60867 255 Y2.1.2 4.2196 .56715 255 Y2.2.1 4.1765 .78132 255 Y2.2.2 4.2941 .69572 255 Y2.3.1 4.1216 .69086 255 Y2.3.2 4.2392 .67698 255 Y2.4.1 4.2784 .59271 255 Y2.4.2 4.3333 .59746 255






Y2.1.1 29.6627 7.390 .323 .684 Y2.1.2 29.8235 7.351 .376 .673 Y2.2.1 29.8667 6.596 .404 .668 Y2.2.2 29.7490 6.653 .471 .650 Y2.3.1 29.9216 7.128 .332 .683 Y2.3.2 29.8039 6.820 .439 .658 Y2.4.1 29.7647 7.149 .419 .664 Y2.4.2 29.7098 7.317 .357 .677

Scale Statistics


34.0431 8.829 2.97134 8

323

LAMPIRAN 5. CFA VARIABEL X1

Estimates (Group number 1 - Default model)

Scalar Estimates (Group number 1 - Default model)

Maximum Likelihood Estimates

Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate S.E. C.R. P Label

X1.1 <--- PO_Fit 1.000

X1.2 <--- PO_Fit 1.146 .115 9.993 *** par_1

X1.3 <--- PO_Fit 1.017 .106 9.584 *** par_2

X1.4 <--- PO_Fit .666 .099 6.717 *** par_3

Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)

Estimate

X1.1 <--- PO_Fit .720

X1.2 <--- PO_Fit .807

X1.3 <--- PO_Fit .714

X1.4 <--- PO_Fit .479

Variances: (Group number 1 - Default model)


PO_Fit

.391 .066 5.899 *** par_4

e1

.363 .045 8.134 *** par_5

e2

.275 .046 5.965 *** par_6

e3

.389 .047 8.260 *** par_7

324


e4

.582 .056 10.467 *** par_8

Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate

X1.4

.229

X1.3

.509

X1.2

.651

X1.1

.519

Matrices (Group number 1 - Default model)

Residual Covariances (Group number 1 - Default model)

X1.4 X1.3 X1.2 X1.1

X1.4 .000

X1.3 .010 .000

X1.2 -.013 .003 .000

X1.1 .010 -.008 .003 .000

Standardized Residual Covariances (Group number 1 - Default model)

X1.4 X1.3 X1.2 X1.1

X1.4 .000

X1.3 .190 .000

X1.2 -.247 .051 .000

X1.1 .202 -.155 .045 .000

Model Fit Summary

CMIN

Model NPAR CMIN DF P CMIN/DF

Default model 8 .668 2 .716 .334

Saturated model 10 .000 0

Independence model 4 278.262 6 .000 46.377

RMR, GFI

Model RMR GFI AGFI PGFI

Default model .007 .999 .994 .200

Saturated model .000 1.000

Independence model .282 .602 .337 .361

325

Baseline Comparisons

Model NFI

Delta1

RFI

rho1

IFI

Delta2

TLI

rho2 CFI

Default model .998 .993 1.005 1.015 1.000

Saturated model 1.000

1.000

1.000

Independence model .000 .000 .000 .000 .000

Parsimony-Adjusted Measures

Model PRATIO PNFI PCFI

Default model .333 .333 .333

Saturated model .000 .000 .000

Independence model 1.000 .000 .000

NCP

Model NCP LO 90 HI 90

Default model .000 .000 4.090


Independence model 272.262 221.338 330.601

FMIN

Model FMIN F0 LO 90 HI 90

Default model .003 .000 .000 .016

Saturated model .000 .000 .000 .000

Independence model 1.096 1.072 .871 1.302

RMSEA

Model RMSEA LO 90 HI 90 PCLOSE

Default model .000 .000 .090 .834


AIC

Model AIC BCC BIC CAIC

Default model 16.668 16.990 44.998 52.998

Saturated model 20.000 20.402 55.413 65.413

Independence model 286.262 286.422 300.427 304.427

ECVI

Model ECVI LO 90 HI 90 MECVI

326


Default model .066 .071 .087 .067


Independence model 1.127 .927 1.357 1.128

HOELTER

Model HOELTER

.05

HOELTER

.01

Default model 2278 3501

Independence model 12 16

327

CFA VARIABEL X2 & X3






X2.9 <--- QWL 1.000

X2.8 <--- QWL 1.131 .090 12.570 *** par_1

X2.7 <--- QWL 1.083 .090 12.067 *** par_2

X2.6 <--- QWL .805 .068 11.904 *** par_3

X2.5 <--- QWL .764 .070 10.910 *** par_4

X2.4 <--- QWL .897 .079 11.308 *** par_5

X2.3 <--- QWL .972 .078 12.544 *** par_6

X2.2 <--- QWL 1.006 .079 12.769 *** par_7

X2.1 <--- QWL .946 .080 11.873 *** par_8

328


X3.3 <--- KO 1.000

X3.2 <--- KO 1.081 .081 13.281 *** par_9

X3.1 <--- KO .882 .072 12.178 *** par_10


Estimate

X2.9 <--- QWL .735

X2.8 <--- QWL .782

X2.7 <--- QWL .753

X2.6 <--- QWL .743

X2.5 <--- QWL .685

X2.4 <--- QWL .708

X2.3 <--- QWL .780

X2.2 <--- QWL .793

X2.1 <--- QWL .742

X3.3 <--- KO .774

X3.2 <--- KO .786

X3.1 <--- KO .731

Covariances: (Group number 1 - Default model)


QWL <--> KO .345 .042 8.270 *** par_11

Correlations: (Group number 1 - Default model)

Estimate

QWL <--> KO .978



QWL

.350 .052 6.697 *** par_12

KO

.356 .050 7.088 *** par_13

e13

.298 .029 10.387 *** par_14

e12

.285 .028 10.086 *** par_15

e11

.314 .031 10.286 *** par_16

e10

.184 .018 10.342 *** par_17

e9

.231 .022 10.606 *** par_18

e8

.280 .027 10.513 *** par_19

e7

.213 .021 10.098 *** par_20

e6

.209 .021 9.991 *** par_21

329


e5

.257 .025 10.352 *** par_22

e16

.239 .025 9.486 *** par_23

e15

.258 .028 9.298 *** par_24

e14

.241 .024 9.962 *** par_25

330


Estimate

X3.1

.534

X3.2

.618

X3.3

.598

X2.1

.550

X2.2

.629

X2.3

.609

X2.4

.502

X2.5

.469

X2.6

.552

X2.7

.567

X2.8

.611

X2.9

.540



X3.

1

X3.

2

X3.

3

X2.

1

X2.

2

X2.

3

X2.

4

X2.

5

X2.

6

X2.

7

X2.

8

X2.

9

X3.

1 .000

X3.

2

-

.012 .000

X3.

3 .015

-

.003 .000

X2.

1

-

.014 .018 .017 .000

X2.

2

-

.006

-

.008 .004 .030 .000

X2.

3

-

.004

-

.011 .003 .016 .037 .000

X2.

4

-

.036

-

.001

-

.015

-

.012 .014 .032 .000

X2.

5

-

.028 .004

-

.024

-

.015

-

.006

-

.019 .036 .000

X2.

6

-

.005

-

.001

-

.024

-

.023

-

.002

-

.027 .009 .065 .000

X2.

7 .016

-

.010

-

.010

-

.023

-

.032

-

.029

-

.005 .029 .032

.00

0

X2.

8 .035 .016 .017

-

.020

-

.027 .010

-

.023

-

.018

-

.003

.02

6 .000

X2.

9 .033 .020 .012 .014

-

.015

-

.016

-

.017

-

.031

-

.006

.02

2

-

.003

.00

0


331

X3.

1

X3.

2

X3.

3

X2.

1

X2.

2

X2.

3

X2.

4

X2.

5

X2.

6

X2.

7

X2.

8

X2.

9

X3.

1 .000

X3.

2

-

.271 .000

X3.

3 .373

-

.062 .000

X2.

1

-

.360 .412 .413 .000

X2.

2

-

.150

-

.166 .085 .731 .000

X2.

3

-

.106

-

.251 .073 .388 .898 .000

X2.

4

-

.961

-

.021

-

.369

-

.289 .353 .812 .000

X2.

5

-

.841 .104

-

.677

-

.426

-

.159

-

.557

1.05

4 .000

X2.

6

-

.153

-

.037

-

.667

-

.667

-

.044

-

.799 .261

2.18

4 .000

X2.

7 .373

-

.194

-

.212

-

.492

-

.692

-

.637

-

.115 .719 .815

.00

0

X2.

8 .794 .318 .352

-

.437

-

.566 .226

-

.493

-

.444

-

.073

.48

3 .000

X2.

9 .810 .428 .264 .330

-

.339

-

.377

-

.398

-

.820

-

.174

.44

4

-

.062

.00

0

332

Model Fit Summary

CMIN


Default model 25 116.620 53 .000 2.200



RMR, GFI


Default model .020 .923 .886 .627




Model NFI

Delta1

RFI

rho1

IFI

Delta2

TLI

rho2 CFI

Default model .939 .924 .966 .957 .966


1.000

1.000







NCP


Default model 63.620 36.186 98.791



FMIN


Default model .459 .250 .142 .389



333

RMSEA


Default model .069 .052 .086 .035


AIC


Default model 166.620 169.317 255.152 280.152

Saturated model 156.000 164.415 432.219 510.219


ECVI


Default model .656 .548 .794 .667



HOELTER

Model HOELTER

.05

HOELTER

.01



CFA VARIABEL Y1

334






Y1.5 <--- KK 1.000

Y1.4 <--- KK .802 .073 11.034 *** par_1

Y1.3 <--- KK .790 .075 10.473 *** par_2

Y1.2 <--- KK .854 .080 10.715 *** par_3

Y1.1 <--- KK .817 .079 10.396 *** par_4


Estimate

Y1.5 <--- KK .774

Y1.4 <--- KK .793

Y1.3 <--- KK .754

Y1.2 <--- KK .711

Y1.1 <--- KK .692



e18 <--> e17 .122 .027 4.528 *** par_5

335


e20 <--> e19 .017 .020 .851 .395 par_6


Estimate

e18 <--> e17 .412

e20 <--> e19 .096



KK

.412 .062 6.693 *** par_7

e21

.275 .035 7.760 *** par_8

e20

.156 .024 6.633 *** par_9

e19

.195 .026 7.365 *** par_10

e18

.293 .033 8.791 *** par_11

e17

.300 .033 9.015 *** par_12

336


Estimate

Y1.1

.479

Y1.2

.506

Y1.3

.569

Y1.4

.629

Y1.5

.599



Y1.1 Y1.2 Y1.3 Y1.4 Y1.5

Y1.1 .000

Y1.2 .000 .000

Y1.3 .006 .013 .000

Y1.4 -.009 -.006 .000 .000

Y1.5 .006 -.005 -.011 .008 .000


Y1.1 Y1.2 Y1.3 Y1.4 Y1.5

Y1.1 .000

Y1.2 .000 .000

Y1.3 .156 .363 .000

Y1.4 -.257 -.170 .000 .000

Y1.5 .139 -.118 -.265 .208 .000

Model Fit Summary

CMIN


Default model 12 2.769 3 .429 .923



RMR, GFI


Default model .006 .996 .978 .199



337


Model NFI

Delta1

RFI

rho1

IFI

Delta2

TLI

rho2 CFI

Default model .995 .985 1.000 1.001 1.000


1.000

1.000







NCP





FMIN


Default model .011 .000 .000 .032



RMSEA


Default model .000 .000 .103 .664


AIC


Default model 26.769 27.349 69.264 81.264

Saturated model 30.000 30.726 83.119 98.119


ECVI


338


Default model .105 .106 .138 .108



HOELTER

Model HOELTER

.05

HOELTER

.01



CFA VARIABEL Y2






Y2.1 <--- Kin 1.000

Y2.2 <--- Kin 1.117 .092 12.142 *** par_1

Y2.3 <--- Kin 1.125 .092 12.235 *** par_2

Y2.4 <--- Kin .979 .091 10.766 *** par_3


Estimate

Y2.1 <--- Kin .732

339

Estimate

Y2.2 <--- Kin .825

Y2.3 <--- Kin .834

Y2.4 <--- Kin .722



Kin

.297 .046 6.396 *** par_4

e22

.258 .028 9.235 *** par_5

e23

.174 .024 7.391 *** par_6

e24

.164 .023 7.119 *** par_7

e25

.261 .028 9.352 *** par_8


Estimate

Y2.4

.521

Y2.3

.696

Y2.2

.680

Y2.1

.535



Y2.4 Y2.3 Y2.2 Y2.1

Y2.4 .000

Y2.3 .006 .000

Y2.2 .000 -.004 .000

Y2.1 -.011 .000 .007 .000


Y2.4 Y2.3 Y2.2 Y2.1

Y2.4 .000

Y2.3 .159 .000

Y2.2 .000 -.089 .000

Y2.1 -.286 .000 .162 .000

Model Fit Summary

CMIN

340


Default model 8 1.074 2 .585 .537



RMR, GFI


Default model .005 .998 .989 .200




Model NFI

Delta1

RFI

rho1

IFI

Delta2

TLI

rho2 CFI

Default model .998 .993 1.002 1.006 1.000


1.000

1.000







NCP





FMIN


Default model .004 .000 .000 .021



341

RMSEA


Default model .000 .000 .104 .744


AIC


Default model 17.074 17.395 45.404 53.404

Saturated model 20.000 20.402 55.413 65.413


ECVI


Default model .067 .071 .092 .068



HOELTER

Model HOELTER

.05

HOELTER

.01



342

LAMPIRAN 6. FULL MODEL SEM

343


344

Parameter Summary (Group number 1)

Weights Covariances Variances Means Intercepts Total

Fixed 32 0 0 0 0 32

Labeled 0 0 0 0 0 0

Unlabeled 27 3 30 0 0 60

Total 59 3 30 0 0 92

Assessment of normality (Group number 1)

Variable min max skew c.r. kurtosis c.r.

Y2.4 1.000 5.000 -.813 -5.302 .096 .314

Y2.3 1.000 5.000 -.468 -3.052 -.763 -2.487

Y2.2 1.000 5.000 -.675 -4.397 -.552 -1.799

Y2.1 1.000 5.000 -.462 -3.011 -.664 -2.163

Y1.1 1.000 5.000 -.694 -4.526 -.128 -.416

Y1.2 1.000 5.000 -.598 -3.900 -.484 -1.577

Y1.3 1.000 5.000 -.711 -4.635 -.424 -1.381

Y1.4 1.000 5.000 -.600 -3.912 -.457 -1.489

Y1.5 1.000 5.000 -.546 -3.562 -.630 -2.054

X3.1 1.000 5.000 -.032 -.211 -1.201 -3.916

X3.2 1.000 5.000 -.146 -.949 -1.177 -3.838

X3.3 1.000 5.000 -.069 -.447 -1.216 -3.963

X2.1 1.000 5.000 -.610 -3.977 .013 .041

X2.2 1.000 5.000 -.531 -3.462 -.335 -1.093

X2.3 1.000 5.000 -.688 -4.483 -.001 -.003

X2.4 1.000 5.000 -.561 -3.660 -.130 -.423

X2.5 1.000 5.000 -.532 -3.470 -.171 -.559

X2.6 1.000 5.000 -.324 -2.114 -.381 -1.243

X2.7 1.000 5.000 -.593 -3.865 -.090 -.292

X2.8 1.000 5.000 -.336 -2.189 -.560 -1.824

X2.9 1.000 5.000 -.055 -.362 -1.141 -3.718

X1.4 2.000 5.000 -.329 -2.144 -.744 -2.424

X1.3 2.000 5.000 -.352 -2.293 -.803 -2.619

X1.2 2.000 5.000 -.381 -2.481 -.843 -2.748

X1.1 1.000 5.000 -.462 -3.012 -.327 -1.066

Multivariate

30.359 6.597

Observations farthest from the centroid (Mahalanobis distance) (Group number 1)

Observation number Mahalanobis d-squared p1 p2

140 56.547 .000 .075

235 54.437 .001 .010

345


67 54.386 .001 .001

250 50.683 .002 .001

141 49.229 .003 .001

36 47.618 .004 .001

171 46.861 .005 .000

22 45.747 .007 .000

229 44.728 .009 .001

188 43.880 .011 .001

106 43.581 .012 .000

129 42.709 .015 .001

190 42.243 .017 .000

198 41.966 .018 .000

125 41.957 .018 .000

193 41.489 .020 .000

25 40.930 .023 .000

252 39.688 .031 .001

247 39.562 .032 .001

167 38.348 .043 .007

232 38.075 .045 .007

195 37.607 .051 .011

202 37.483 .052 .008

160 37.399 .053 .005

240 37.377 .053 .003

182 36.795 .060 .007

57 36.769 .061 .004

231 36.614 .063 .003

157 36.526 .064 .002

187 36.205 .069 .003

95 35.935 .073 .004

134 35.916 .073 .002

61 34.413 .099 .071

93 34.252 .103 .069

26 34.186 .104 .055

123 34.126 .105 .043

194 34.019 .108 .037

184 34.016 .108 .025

40 33.931 .109 .020

228 33.601 .117 .033

16 33.524 .118 .027

149 33.178 .127 .045

253 33.011 .131 .048

346


191 32.843 .135 .052

103 32.545 .143 .077

110 32.528 .143 .058

107 32.409 .147 .056

131 32.348 .148 .047

52 32.312 .149 .036

90 32.303 .149 .026

27 31.861 .162 .063

172 31.851 .162 .046

214 31.803 .164 .038

138 31.620 .169 .045

238 31.592 .170 .035

70 31.433 .175 .040

65 31.174 .183 .060

59 30.975 .190 .076

224 30.451 .208 .197

169 29.959 .226 .382

150 29.725 .235 .457

117 29.661 .237 .436

113 29.519 .243 .461

230 29.091 .260 .654

74 28.987 .264 .658

128 28.688 .277 .764

72 28.514 .285 .801

120 28.422 .289 .801

234 28.372 .291 .783

233 28.044 .306 .876

87 28.017 .307 .856

251 27.782 .318 .902

243 27.769 .319 .881

12 27.739 .320 .862

30 27.637 .325 .868

2 27.595 .327 .853

136 27.590 .327 .821

94 27.534 .330 .810

254 27.493 .332 .790

212 27.378 .337 .805

101 27.110 .350 .878

126 26.860 .363 .926

226 26.812 .365 .918

155 26.791 .366 .903

347


225 26.651 .374 .919

148 26.607 .376 .910

66 26.535 .380 .908

237 26.458 .384 .908

6 26.411 .386 .900

144 26.410 .386 .875

151 26.382 .387 .857

92 26.277 .393 .868

54 26.259 .394 .845

64 26.256 .394 .814

145 26.207 .397 .802

13 26.013 .407 .854

208 25.788 .419 .906

18 25.679 .425 .916

99 25.626 .428 .910

204 25.377 .441 .951






KK <--- PO_Fit .086 .041 2.113 .035

KK <--- QWL .308 .156 1.970 .049

KK <--- KO .065 .031 2.076 .038

Kin <--- PO_Fit .222 .086 2.586 .010

Kin <--- QWL .620 .314 1.975 .048

Kin <--- KO .086 .065 1.317 .188

Kin <--- KK .413 .198 2.090 .037

X1.1 <--- PO_Fit 1.000

X1.2 <--- PO_Fit 1.108 .107 10.314 ***

X1.3 <--- PO_Fit 1.002 .102 9.792 ***

X1.4 <--- PO_Fit .658 .096 6.816 ***

X2.9 <--- QWL 1.000

X2.8 <--- QWL .998 .434 2.299 .022

X2.7 <--- QWL 2.016 .700 2.880 .004

X2.6 <--- QWL 2.245 .755 2.971 .003

X2.5 <--- QWL 2.770 .926 2.992 .003

X2.4 <--- QWL 2.565 .861 2.980 .003

348


X2.3 <--- QWL 2.661 .894 2.976 .003

X2.2 <--- QWL 2.175 .750 2.901 .004

X2.1 <--- QWL .817 .387 2.110 .035

X3.3 <--- KO 1.000

X3.2 <--- KO .990 .110 9.019 ***

X3.1 <--- KO 1.059 .117 9.089 ***

Y1.5 <--- KK 1.000

Y1.4 <--- KK 2.349 .517 4.544 ***

Y1.3 <--- KK 2.776 .598 4.645 ***

Y1.2 <--- KK 2.672 .588 4.544 ***

Y1.1 <--- KK 2.502 .550 4.550 ***

Y2.1 <--- Kin 1.000

Y2.2 <--- Kin 1.167 .110 10.606 ***

Y2.3 <--- Kin 1.220 .114 10.729 ***

Y2.4 <--- Kin .176 .097 1.803 .071


Estimate

KK <--- PO_Fit .185

KK <--- QWL .239

KK <--- KO .171

Kin <--- PO_Fit .209

Kin <--- QWL .212

Kin <--- KO .099

Kin <--- KK .181

X1.1 <--- PO_Fit .732

X1.2 <--- PO_Fit .794

X1.3 <--- PO_Fit .715

X1.4 <--- PO_Fit .481

X2.9 <--- QWL .213

X2.8 <--- QWL .236

X2.7 <--- QWL .497

X2.6 <--- QWL .625

X2.5 <--- QWL .670

X2.4 <--- QWL .642

X2.3 <--- QWL .635

X2.2 <--- QWL .519

X2.1 <--- QWL .199

X3.3 <--- KO .724

X3.2 <--- KO .717

X3.1 <--- KO .764

349

Estimate

Y1.5 <--- KK .309

Y1.4 <--- KK .716

Y1.3 <--- KK .839

Y1.2 <--- KK .717

Y1.1 <--- KK .722

Y2.1 <--- Kin .710

Y2.2 <--- Kin .789

Y2.3 <--- Kin .825

Y2.4 <--- Kin .124



PO_Fit <--> QWL .049 .020 2.448 .014

QWL <--> KO .024 .016 1.435 .151

PO_Fit <--> KO .011 .039 .282 .778


Estimate

PO_Fit <--> QWL .334

QWL <--> KO .131

PO_Fit <--> KO .022



PO_Fit

.404 .067 6.077 ***

QWL

.053 .035 1.531 .126

KO

.606 .106 5.734 ***

z1

.074 .032 2.331 .020

z2

.356 .062 5.762 ***

e1

.349 .043 8.065 ***

e2

.292 .044 6.615 ***

e3

.387 .046 8.393 ***

e4

.581 .055 10.484 ***

e13

1.122 .101 11.133 ***

e12

.898 .081 11.099 ***

e11

.660 .064 10.318 ***

350


e10

.417 .044 9.390 ***

e9

.501 .056 8.878 ***

e8

.499 .054 9.214 ***

e7

.557 .060 9.291 ***

e6

.682 .067 10.197 ***

e5

.857 .077 11.150 ***

e16

.551 .074 7.481 ***

e15

.561 .073 7.638 ***

e14

.485 .075 6.466 ***

e21

.833 .075 11.066 ***

e20

.461 .050 9.142 ***

e19

.285 .044 6.494 ***

e18

.596 .065 9.138 ***

e17

.508 .056 9.072 ***

e22

.450 .051 8.831 ***

e23

.378 .053 7.089 ***

e24

.320 .053 6.017 ***

e25

.903 .080 11.234 ***


Total Effects (Group number 1 - Default model)

KO QWL PO_Fit KK Kin

KK .065 .308 .086 .000 .000

Kin .113 .748 .257 .413 .000

Y2.4 .020 .131 .045 .073 .176

Y2.3 .137 .912 .314 .504 1.220

Y2.2 .131 .872 .300 .482 1.167

Y2.1 .113 .748 .257 .413 1.000

Y1.1 .163 .770 .216 2.502 .000

Y1.2 .175 .823 .231 2.672 .000

Y1.3 .181 .855 .240 2.776 .000

Y1.4 .153 .723 .203 2.349 .000

Y1.5 .065 .308 .086 1.000 .000

X3.1 1.059 .000 .000 .000 .000

X3.2 .990 .000 .000 .000 .000

X3.3 1.000 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .817 .000 .000 .000

X2.2 .000 2.175 .000 .000 .000

X2.3 .000 2.661 .000 .000 .000

X2.4 .000 2.565 .000 .000 .000

351


X2.5 .000 2.770 .000 .000 .000

X2.6 .000 2.245 .000 .000 .000

X2.7 .000 2.016 .000 .000 .000

X2.8 .000 .998 .000 .000 .000

X2.9 .000 1.000 .000 .000 .000

X1.4 .000 .000 .658 .000 .000

X1.3 .000 .000 1.002 .000 .000

X1.2 .000 .000 1.108 .000 .000

X1.1 .000 .000 1.000 .000 .000

Standardized Total Effects (Group number 1 - Default model)


KK .171 .239 .185 .000 .000

Kin .130 .255 .242 .181 .000

Y2.4 .016 .032 .030 .022 .124

Y2.3 .107 .210 .200 .150 .825

Y2.2 .102 .201 .191 .143 .789

Y2.1 .092 .181 .172 .129 .710

Y1.1 .124 .173 .133 .722 .000

Y1.2 .123 .171 .132 .717 .000

Y1.3 .144 .201 .155 .839 .000

Y1.4 .123 .171 .132 .716 .000

Y1.5 .053 .074 .057 .309 .000

X3.1 .764 .000 .000 .000 .000

X3.2 .717 .000 .000 .000 .000

X3.3 .724 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .199 .000 .000 .000

X2.2 .000 .519 .000 .000 .000

X2.3 .000 .635 .000 .000 .000

X2.4 .000 .642 .000 .000 .000

X2.5 .000 .670 .000 .000 .000

X2.6 .000 .625 .000 .000 .000

X2.7 .000 .497 .000 .000 .000

X2.8 .000 .236 .000 .000 .000

X2.9 .000 .213 .000 .000 .000

X1.4 .000 .000 .481 .000 .000

X1.3 .000 .000 .715 .000 .000

X1.2 .000 .000 .794 .000 .000

X1.1 .000 .000 .732 .000 .000

Direct Effects (Group number 1 - Default model)

352


KK .065 .308 .086 .000 .000

Kin .086 .620 .222 .413 .000

Y2.4 .000 .000 .000 .000 .176

Y2.3 .000 .000 .000 .000 1.220

Y2.2 .000 .000 .000 .000 1.167

Y2.1 .000 .000 .000 .000 1.000

Y1.1 .000 .000 .000 2.502 .000

Y1.2 .000 .000 .000 2.672 .000

Y1.3 .000 .000 .000 2.776 .000

Y1.4 .000 .000 .000 2.349 .000

Y1.5 .000 .000 .000 1.000 .000

X3.1 1.059 .000 .000 .000 .000

X3.2 .990 .000 .000 .000 .000

X3.3 1.000 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .817 .000 .000 .000

X2.2 .000 2.175 .000 .000 .000

X2.3 .000 2.661 .000 .000 .000

X2.4 .000 2.565 .000 .000 .000

X2.5 .000 2.770 .000 .000 .000

X2.6 .000 2.245 .000 .000 .000

X2.7 .000 2.016 .000 .000 .000

X2.8 .000 .998 .000 .000 .000

X2.9 .000 1.000 .000 .000 .000

X1.4 .000 .000 .658 .000 .000

X1.3 .000 .000 1.002 .000 .000

X1.2 .000 .000 1.108 .000 .000

X1.1 .000 .000 1.000 .000 .000

Standardized Direct Effects (Group number 1 - Default model)


KK .171 .239 .185 .000 .000

Kin .099 .212 .209 .181 .000

Y2.4 .000 .000 .000 .000 .124

Y2.3 .000 .000 .000 .000 .825

Y2.2 .000 .000 .000 .000 .789

Y2.1 .000 .000 .000 .000 .710

Y1.1 .000 .000 .000 .722 .000

Y1.2 .000 .000 .000 .717 .000

Y1.3 .000 .000 .000 .839 .000

Y1.4 .000 .000 .000 .716 .000

Y1.5 .000 .000 .000 .309 .000

353


X3.1 .764 .000 .000 .000 .000

X3.2 .717 .000 .000 .000 .000

X3.3 .724 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .199 .000 .000 .000

X2.2 .000 .519 .000 .000 .000

X2.3 .000 .635 .000 .000 .000

X2.4 .000 .642 .000 .000 .000

X2.5 .000 .670 .000 .000 .000

X2.6 .000 .625 .000 .000 .000

X2.7 .000 .497 .000 .000 .000

X2.8 .000 .236 .000 .000 .000

X2.9 .000 .213 .000 .000 .000

X1.4 .000 .000 .481 .000 .000

X1.3 .000 .000 .715 .000 .000

X1.2 .000 .000 .794 .000 .000

X1.1 .000 .000 .732 .000 .000

Indirect Effects (Group number 1 - Default model)


KK .000 .000 .000 .000 .000

Kin .027 .127 .036 .000 .000

Y2.4 .020 .131 .045 .073 .000

Y2.3 .137 .912 .314 .504 .000

Y2.2 .131 .872 .300 .482 .000

Y2.1 .113 .748 .257 .413 .000

Y1.1 .163 .770 .216 .000 .000

Y1.2 .175 .823 .231 .000 .000

Y1.3 .181 .855 .240 .000 .000

Y1.4 .153 .723 .203 .000 .000

Y1.5 .065 .308 .086 .000 .000

X3.1 .000 .000 .000 .000 .000

X3.2 .000 .000 .000 .000 .000

X3.3 .000 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .000 .000 .000 .000

X2.2 .000 .000 .000 .000 .000

X2.3 .000 .000 .000 .000 .000

X2.4 .000 .000 .000 .000 .000

X2.5 .000 .000 .000 .000 .000

X2.6 .000 .000 .000 .000 .000

X2.7 .000 .000 .000 .000 .000

X2.8 .000 .000 .000 .000 .000

354


X2.9 .000 .000 .000 .000 .000

X1.4 .000 .000 .000 .000 .000

X1.3 .000 .000 .000 .000 .000

X1.2 .000 .000 .000 .000 .000

X1.1 .000 .000 .000 .000 .000

Standardized Indirect Effects (Group number 1 - Default model)


KK .000 .000 .000 .000 .000

Kin .031 .043 .034 .000 .000

Y2.4 .016 .032 .030 .022 .000

Y2.3 .107 .210 .200 .150 .000

Y2.2 .102 .201 .191 .143 .000

Y2.1 .092 .181 .172 .129 .000

Y1.1 .124 .173 .133 .000 .000

Y1.2 .123 .171 .132 .000 .000

Y1.3 .144 .201 .155 .000 .000

Y1.4 .123 .171 .132 .000 .000

Y1.5 .053 .074 .057 .000 .000

X3.1 .000 .000 .000 .000 .000

X3.2 .000 .000 .000 .000 .000

X3.3 .000 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .000 .000 .000 .000

X2.2 .000 .000 .000 .000 .000

X2.3 .000 .000 .000 .000 .000

X2.4 .000 .000 .000 .000 .000

X2.5 .000 .000 .000 .000 .000

X2.6 .000 .000 .000 .000 .000

X2.7 .000 .000 .000 .000 .000

X2.8 .000 .000 .000 .000 .000

X2.9 .000 .000 .000 .000 .000

X1.4 .000 .000 .000 .000 .000

X1.3 .000 .000 .000 .000 .000

X1.2 .000 .000 .000 .000 .000

X1.1 .000 .000 .000 .000 .000

Model Fit Summary

CMIN


355


Default model 102 269.461 223 .018 1.208



RMR, GFI


Default model .067 .924 .889 .634




Model NFI

Delta1

RFI

rho1

IFI

Delta2

TLI

rho2 CFI

Default model .885 .845 .978 .969 .977


1.000

1.000







NCP


Default model 46.461 9.180 91.949



FMIN


Default model 1.061 .183 .036 .362



RMSEA


356


Default model .029 .013 .040 .999


AIC


Default model 473.461 496.724 834.670 936.670

Saturated model 650.000 724.123 1800.911 2125.911


ECVI


Default model 1.864 1.717 2.043 1.956

Saturated model 2.559 2.559 2.559 2.851


HOELTER

Model HOELTER

.05

HOELTER

.01



357

Lampiran 4. Uji Realibility Reliability Variabel X1 Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary

N %


Excludeda 0 .0

Total 255 100.0




.848 8

Item Statistics


X1.1.1 4.2235 .70504 255 X1.1.2 4.1843 .65909 255 X1.2.1 4.2353 .65773 255 X1.2.2 4.2078 .73169 255 X1.3.1 4.1608 .73818 255 X1.3.2 4.1804 .73093 255 X1.4.1 4.1647 .72926 255 X1.4.2 4.1843 .65309 255






X1.1.1 29.3176 12.021 .559 .833 X1.1.2 29.3569 12.427 .514 .838 X1.2.1 29.3059 11.993 .620 .826 X1.2.2 29.3333 11.507 .646 .822 X1.3.1 29.3804 11.741 .586 .830 X1.3.2 29.3608 11.523 .643 .822 X1.4.1 29.3765 11.708 .603 .827 X1.4.2 29.3569 12.514 .500 .839

Scale Statistics


33.5412 15.249 3.90503 8

358


N %


Excludeda 0 .0

Total 255 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics


.907 18

Item Statistics


X2.1.1 4.2235 .60918 255 X2.1.2 4.2078 .58855 255 X2.2.1 4.1255 .69866 255 X2.2.2 4.0588 .71021 255 X2.3.1 4.1294 .66620 255 X2.3.2 4.1137 .77282 255 X2.4.1 4.1216 .69654 255 X2.4.2 4.0706 .70076 255 X2.5.1 3.9647 .89329 255 X2.5.2 4.0039 .77611 255 X2.6.1 4.0902 .67265 255 X2.6.2 4.1137 .76256 255 X2.7.1 4.0314 .76269 255 X2.7.2 4.1176 .70003 255 X2.8.1 4.2431 .73422 255 X2.8.2 4.0667 .77324 255 X2.9.1 4.2784 .67355 255 X2.9.2 4.2157 .63101 255






X2.1.1 69.9529 59.336 .510 .904 X2.1.2 69.9686 60.133 .440 .906 X2.2.1 70.0510 57.718 .592 .902 X2.2.2 70.1176 57.364 .616 .901 X2.3.1 70.0471 57.911 .605 .901 X2.3.2 70.0627 57.209 .572 .902 X2.4.1 70.0549 57.280 .638 .900 X2.4.2 70.1059 57.371 .625 .901 X2.5.1 70.2118 55.679 .601 .902 X2.5.2 70.1725 56.608 .624 .901 X2.6.1 70.0863 59.063 .481 .905 X2.6.2 70.0627 57.161 .585 .902 X2.7.1 70.1451 56.306 .664 .899 X2.7.2 70.0588 57.977 .565 .902 X2.8.1 69.9333 58.724 .465 .905 X2.8.2 70.1098 57.342 .560 .903 X2.9.1 69.8980 58.879 .499 .904 X2.9.2 69.9608 59.038 .521 .904

359

Scale Statistics


74.1765 64.492 8.03071 18


N %


Excludeda 0 .0

Total 255 100.0




.806 6

Item Statistics


X3.1.1 4.3059 .57556 255 X3.1.2 4.2549 .61616 255 X3.2.1 4.0314 .80292 255 X3.2.2 4.0039 .69587 255 X3.3.1 4.0784 .73289 255 X3.3.2 4.0627 .78619 255






X3.1.1 20.4314 7.451 .427 .803 X3.1.2 20.4824 7.101 .500 .790 X3.2.1 20.7059 5.799 .693 .743 X3.2.2 20.7333 6.480 .610 .766 X3.3.1 20.6588 6.234 .643 .757 X3.3.2 20.6745 6.425 .522 .788

Scale Statistics


24.7373 9.124 3.02053 6


N %

360


Excludeda 0 .0

Total 255 100.0




.761 10

Item Statistics


Y1.1.1 4.3529 .56900 255 Y1.1.2 4.2549 .62881 255 Y1.2.1 4.2824 .58076 255 Y1.2.2 4.2471 .66236 255 Y1.3.1 4.2471 .63814 255 Y1.3.2 4.1020 .69687 255 Y1.4.1 4.1882 .70142 255 Y1.4.2 4.0431 .78501 255 Y1.5.1 4.1294 .74962 255 Y1.5.2 4.3451 .60715 255






Y1.1.1 37.8392 11.994 .436 .740 Y1.1.2 37.9373 11.776 .433 .740 Y1.2.1 37.9098 12.232 .361 .749 Y1.2.2 37.9451 11.564 .452 .737 Y1.3.1 37.9451 12.131 .337 .752 Y1.3.2 38.0902 11.279 .486 .732 Y1.4.1 38.0039 10.996 .548 .722 Y1.4.2 38.1490 11.190 .425 .742 Y1.5.1 38.0627 11.295 .433 .740 Y1.5.2 37.8471 12.272 .328 .753

Scale Statistics


42.1922 14.038 3.74670 10


N %


Excludeda 0 .0

Total 255 100.0


361



.699 8

Item Statistics


Y2.1.1 4.3804 .60867 255 Y2.1.2 4.2196 .56715 255 Y2.2.1 4.1765 .78132 255 Y2.2.2 4.2941 .69572 255 Y2.3.1 4.1216 .69086 255 Y2.3.2 4.2392 .67698 255 Y2.4.1 4.2784 .59271 255 Y2.4.2 4.3333 .59746 255






Y2.1.1 29.6627 7.390 .323 .684 Y2.1.2 29.8235 7.351 .376 .673 Y2.2.1 29.8667 6.596 .404 .668 Y2.2.2 29.7490 6.653 .471 .650 Y2.3.1 29.9216 7.128 .332 .683 Y2.3.2 29.8039 6.820 .439 .658 Y2.4.1 29.7647 7.149 .419 .664 Y2.4.2 29.7098 7.317 .357 .677

Scale Statistics


34.0431 8.829 2.97134 8

362

LAMPIRAN 5. CFA VARIABEL X1






X1.1 <--- PO_Fit 1.000

X1.2 <--- PO_Fit 1.146 .115 9.993 *** par_1

X1.3 <--- PO_Fit 1.017 .106 9.584 *** par_2

X1.4 <--- PO_Fit .666 .099 6.717 *** par_3


Estimate

X1.1 <--- PO_Fit .720

X1.2 <--- PO_Fit .807

X1.3 <--- PO_Fit .714

X1.4 <--- PO_Fit .479



PO_Fit

.391 .066 5.899 *** par_4

e1

.363 .045 8.134 *** par_5

e2

.275 .046 5.965 *** par_6

e3

.389 .047 8.260 *** par_7

363


e4

.582 .056 10.467 *** par_8


Estimate

X1.4

.229

X1.3

.509

X1.2

.651

X1.1

.519



X1.4 X1.3 X1.2 X1.1

X1.4 .000

X1.3 .010 .000

X1.2 -.013 .003 .000

X1.1 .010 -.008 .003 .000


X1.4 X1.3 X1.2 X1.1

X1.4 .000

X1.3 .190 .000

X1.2 -.247 .051 .000

X1.1 .202 -.155 .045 .000

Model Fit Summary

CMIN


Default model 8 .668 2 .716 .334



RMR, GFI


Default model .007 .999 .994 .200



364


Model NFI

Delta1

RFI

rho1

IFI

Delta2

TLI

rho2 CFI

Default model .998 .993 1.005 1.015 1.000


1.000

1.000







NCP





FMIN


Default model .003 .000 .000 .016


Independence model 1.096 1.072 .871 1.302

RMSEA


Default model .000 .000 .090 .834


AIC


Default model 16.668 16.990 44.998 52.998

Saturated model 20.000 20.402 55.413 65.413


ECVI


365


Default model .066 .071 .087 .067


Independence model 1.127 .927 1.357 1.128

HOELTER

Model HOELTER

.05

HOELTER

.01



366

CFA VARIABEL X2 & X3






X2.9 <--- QWL 1.000

X2.8 <--- QWL 1.131 .090 12.570 *** par_1

X2.7 <--- QWL 1.083 .090 12.067 *** par_2

X2.6 <--- QWL .805 .068 11.904 *** par_3

X2.5 <--- QWL .764 .070 10.910 *** par_4

X2.4 <--- QWL .897 .079 11.308 *** par_5

X2.3 <--- QWL .972 .078 12.544 *** par_6

X2.2 <--- QWL 1.006 .079 12.769 *** par_7

X2.1 <--- QWL .946 .080 11.873 *** par_8

367


X3.3 <--- KO 1.000

X3.2 <--- KO 1.081 .081 13.281 *** par_9

X3.1 <--- KO .882 .072 12.178 *** par_10

368


Estimate

X2.9 <--- QWL .735

X2.8 <--- QWL .782

X2.7 <--- QWL .753

X2.6 <--- QWL .743

X2.5 <--- QWL .685

X2.4 <--- QWL .708

X2.3 <--- QWL .780

X2.2 <--- QWL .793

X2.1 <--- QWL .742

X3.3 <--- KO .774

X3.2 <--- KO .786

X3.1 <--- KO .731



QWL <--> KO .345 .042 8.270 *** par_11


Estimate

QWL <--> KO .978



QWL

.350 .052 6.697 *** par_12

KO

.356 .050 7.088 *** par_13

e13

.298 .029 10.387 *** par_14

e12

.285 .028 10.086 *** par_15

e11

.314 .031 10.286 *** par_16

e10

.184 .018 10.342 *** par_17

e9

.231 .022 10.606 *** par_18

e8

.280 .027 10.513 *** par_19

e7

.213 .021 10.098 *** par_20

e6

.209 .021 9.991 *** par_21

e5

.257 .025 10.352 *** par_22

e16

.239 .025 9.486 *** par_23

e15

.258 .028 9.298 *** par_24

e14

.241 .024 9.962 *** par_25

369

370


Estimate

X3.1

.534

X3.2

.618

X3.3

.598

X2.1

.550

X2.2

.629

X2.3

.609

X2.4

.502

X2.5

.469

X2.6

.552

X2.7

.567

X2.8

.611

X2.9

.540



X3.

1

X3.

2

X3.

3

X2.

1

X2.

2

X2.

3

X2.

4

X2.

5

X2.

6

X2.

7

X2.

8

X2.

9

X3.

1 .000

X3.

2

-

.012 .000

X3.

3 .015

-

.003 .000

X2.

1

-

.014 .018 .017 .000

X2.

2

-

.006

-

.008 .004 .030 .000

X2.

3

-

.004

-

.011 .003 .016 .037 .000

X2.

4

-

.036

-

.001

-

.015

-

.012 .014 .032 .000

X2.

5

-

.028 .004

-

.024

-

.015

-

.006

-

.019 .036 .000

X2.

6

-

.005

-

.001

-

.024

-

.023

-

.002

-

.027 .009 .065 .000

X2.

7 .016

-

.010

-

.010

-

.023

-

.032

-

.029

-

.005 .029 .032

.00

0

X2.

8 .035 .016 .017

-

.020

-

.027 .010

-

.023

-

.018

-

.003

.02

6 .000

X2.

9 .033 .020 .012 .014

-

.015

-

.016

-

.017

-

.031

-

.006

.02

2

-

.003

.00

0


371

X3.

1

X3.

2

X3.

3

X2.

1

X2.

2

X2.

3

X2.

4

X2.

5

X2.

6

X2.

7

X2.

8

X2.

9

X3.

1 .000

X3.

2

-

.271 .000

X3.

3 .373

-

.062 .000

X2.

1

-

.360 .412 .413 .000

X2.

2

-

.150

-

.166 .085 .731 .000

X2.

3

-

.106

-

.251 .073 .388 .898 .000

X2.

4

-

.961

-

.021

-

.369

-

.289 .353 .812 .000

X2.

5

-

.841 .104

-

.677

-

.426

-

.159

-

.557

1.05

4 .000

X2.

6

-

.153

-

.037

-

.667

-

.667

-

.044

-

.799 .261

2.18

4 .000

X2.

7 .373

-

.194

-

.212

-

.492

-

.692

-

.637

-

.115 .719 .815

.00

0

X2.

8 .794 .318 .352

-

.437

-

.566 .226

-

.493

-

.444

-

.073

.48

3 .000

X2.

9 .810 .428 .264 .330

-

.339

-

.377

-

.398

-

.820

-

.174

.44

4

-

.062

.00

0

372

Model Fit Summary

CMIN


Default model 25 116.620 53 .000 2.200



RMR, GFI


Default model .020 .923 .886 .627




Model NFI

Delta1

RFI

rho1

IFI

Delta2

TLI

rho2 CFI

Default model .939 .924 .966 .957 .966


1.000

1.000







NCP


Default model 63.620 36.186 98.791



FMIN


Default model .459 .250 .142 .389



373

RMSEA


Default model .069 .052 .086 .035


AIC


Default model 166.620 169.317 255.152 280.152

Saturated model 156.000 164.415 432.219 510.219


ECVI


Default model .656 .548 .794 .667



HOELTER

Model HOELTER

.05

HOELTER

.01



CFA VARIABEL Y1

374






Y1.5 <--- KK 1.000

Y1.4 <--- KK .802 .073 11.034 *** par_1

Y1.3 <--- KK .790 .075 10.473 *** par_2

Y1.2 <--- KK .854 .080 10.715 *** par_3

Y1.1 <--- KK .817 .079 10.396 *** par_4


Estimate

Y1.5 <--- KK .774

Y1.4 <--- KK .793

Y1.3 <--- KK .754

Y1.2 <--- KK .711

Y1.1 <--- KK .692



e18 <--> e17 .122 .027 4.528 *** par_5

375


e20 <--> e19 .017 .020 .851 .395 par_6


Estimate

e18 <--> e17 .412

e20 <--> e19 .096



KK

.412 .062 6.693 *** par_7

e21

.275 .035 7.760 *** par_8

e20

.156 .024 6.633 *** par_9

e19

.195 .026 7.365 *** par_10

e18

.293 .033 8.791 *** par_11

e17

.300 .033 9.015 *** par_12

376


Estimate

Y1.1

.479

Y1.2

.506

Y1.3

.569

Y1.4

.629

Y1.5

.599



Y1.1 Y1.2 Y1.3 Y1.4 Y1.5

Y1.1 .000

Y1.2 .000 .000

Y1.3 .006 .013 .000

Y1.4 -.009 -.006 .000 .000

Y1.5 .006 -.005 -.011 .008 .000


Y1.1 Y1.2 Y1.3 Y1.4 Y1.5

Y1.1 .000

Y1.2 .000 .000

Y1.3 .156 .363 .000

Y1.4 -.257 -.170 .000 .000

Y1.5 .139 -.118 -.265 .208 .000

Model Fit Summary

CMIN


Default model 12 2.769 3 .429 .923



RMR, GFI


Default model .006 .996 .978 .199



377


Model NFI

Delta1

RFI

rho1

IFI

Delta2

TLI

rho2 CFI

Default model .995 .985 1.000 1.001 1.000


1.000

1.000







NCP





FMIN


Default model .011 .000 .000 .032



RMSEA


Default model .000 .000 .103 .664


AIC


Default model 26.769 27.349 69.264 81.264

Saturated model 30.000 30.726 83.119 98.119


ECVI


378


Default model .105 .106 .138 .108



HOELTER

Model HOELTER

.05

HOELTER

.01



CFA VARIABEL Y2






Y2.1 <--- Kin 1.000

Y2.2 <--- Kin 1.117 .092 12.142 *** par_1

Y2.3 <--- Kin 1.125 .092 12.235 *** par_2

Y2.4 <--- Kin .979 .091 10.766 *** par_3


Estimate

Y2.1 <--- Kin .732

379

Estimate

Y2.2 <--- Kin .825

Y2.3 <--- Kin .834

Y2.4 <--- Kin .722



Kin

.297 .046 6.396 *** par_4

e22

.258 .028 9.235 *** par_5

e23

.174 .024 7.391 *** par_6

e24

.164 .023 7.119 *** par_7

e25

.261 .028 9.352 *** par_8

380


Estimate

Y2.4

.521

Y2.3

.696

Y2.2

.680

Y2.1

.535



Y2.4 Y2.3 Y2.2 Y2.1

Y2.4 .000

Y2.3 .006 .000

Y2.2 .000 -.004 .000

Y2.1 -.011 .000 .007 .000


Y2.4 Y2.3 Y2.2 Y2.1

Y2.4 .000

Y2.3 .159 .000

Y2.2 .000 -.089 .000

Y2.1 -.286 .000 .162 .000

Model Fit Summary

CMIN


Default model 8 1.074 2 .585 .537



RMR, GFI


Default model .005 .998 .989 .200




381

Model NFI

Delta1

RFI

rho1

IFI

Delta2

TLI

rho2 CFI

Default model .998 .993 1.002 1.006 1.000


1.000

1.000







NCP





FMIN


Default model .004 .000 .000 .021



RMSEA


Default model .000 .000 .104 .744


AIC


Default model 17.074 17.395 45.404 53.404

Saturated model 20.000 20.402 55.413 65.413


382

ECVI


Default model .067 .071 .092 .068



HOELTER

Model HOELTER

.05

HOELTER

.01



383


384

385

Parameter Summary (Group number 1)

Weights Covariances Variances Means Intercepts Total

Fixed 32 0 0 0 0 32

Labeled 0 0 0 0 0 0

Unlabeled 27 3 30 0 0 60

Total 59 3 30 0 0 92

Assessment of normality (Group number 1)

Variable min max skew c.r. kurtosis c.r.

Y2.4 1.000 5.000 -.813 -5.302 .096 .314

Y2.3 1.000 5.000 -.468 -3.052 -.763 -2.487

Y2.2 1.000 5.000 -.675 -4.397 -.552 -1.799

Y2.1 1.000 5.000 -.462 -3.011 -.664 -2.163

Y1.1 1.000 5.000 -.694 -4.526 -.128 -.416

Y1.2 1.000 5.000 -.598 -3.900 -.484 -1.577

Y1.3 1.000 5.000 -.711 -4.635 -.424 -1.381

Y1.4 1.000 5.000 -.600 -3.912 -.457 -1.489

Y1.5 1.000 5.000 -.546 -3.562 -.630 -2.054

X3.1 1.000 5.000 -.032 -.211 -1.201 -3.916

X3.2 1.000 5.000 -.146 -.949 -1.177 -3.838

X3.3 1.000 5.000 -.069 -.447 -1.216 -3.963

X2.1 1.000 5.000 -.610 -3.977 .013 .041

X2.2 1.000 5.000 -.531 -3.462 -.335 -1.093

X2.3 1.000 5.000 -.688 -4.483 -.001 -.003

X2.4 1.000 5.000 -.561 -3.660 -.130 -.423

X2.5 1.000 5.000 -.532 -3.470 -.171 -.559

X2.6 1.000 5.000 -.324 -2.114 -.381 -1.243

X2.7 1.000 5.000 -.593 -3.865 -.090 -.292

X2.8 1.000 5.000 -.336 -2.189 -.560 -1.824

X2.9 1.000 5.000 -.055 -.362 -1.141 -3.718

X1.4 2.000 5.000 -.329 -2.144 -.744 -2.424

X1.3 2.000 5.000 -.352 -2.293 -.803 -2.619

X1.2 2.000 5.000 -.381 -2.481 -.843 -2.748

X1.1 1.000 5.000 -.462 -3.012 -.327 -1.066

Multivariate

30.359 6.597

Observations farthest from the centroid (Mahalanobis distance) (Group number 1)


140 56.547 .000 .075

235 54.437 .001 .010

67 54.386 .001 .001

386


250 50.683 .002 .001

141 49.229 .003 .001

36 47.618 .004 .001

171 46.861 .005 .000

22 45.747 .007 .000

229 44.728 .009 .001

188 43.880 .011 .001

106 43.581 .012 .000

129 42.709 .015 .001

190 42.243 .017 .000

198 41.966 .018 .000

125 41.957 .018 .000

193 41.489 .020 .000

25 40.930 .023 .000

252 39.688 .031 .001

247 39.562 .032 .001

167 38.348 .043 .007

232 38.075 .045 .007

195 37.607 .051 .011

202 37.483 .052 .008

160 37.399 .053 .005

240 37.377 .053 .003

182 36.795 .060 .007

57 36.769 .061 .004

231 36.614 .063 .003

157 36.526 .064 .002

187 36.205 .069 .003

95 35.935 .073 .004

134 35.916 .073 .002

61 34.413 .099 .071

93 34.252 .103 .069

26 34.186 .104 .055

123 34.126 .105 .043

194 34.019 .108 .037

184 34.016 .108 .025

40 33.931 .109 .020

228 33.601 .117 .033

16 33.524 .118 .027

149 33.178 .127 .045

253 33.011 .131 .048

191 32.843 .135 .052

103 32.545 .143 .077

387


110 32.528 .143 .058

107 32.409 .147 .056

131 32.348 .148 .047

52 32.312 .149 .036

90 32.303 .149 .026

27 31.861 .162 .063

172 31.851 .162 .046

214 31.803 .164 .038

138 31.620 .169 .045

238 31.592 .170 .035

70 31.433 .175 .040

65 31.174 .183 .060

59 30.975 .190 .076

224 30.451 .208 .197

169 29.959 .226 .382

150 29.725 .235 .457

117 29.661 .237 .436

113 29.519 .243 .461

230 29.091 .260 .654

74 28.987 .264 .658

128 28.688 .277 .764

72 28.514 .285 .801

120 28.422 .289 .801

234 28.372 .291 .783

233 28.044 .306 .876

87 28.017 .307 .856

251 27.782 .318 .902

243 27.769 .319 .881

12 27.739 .320 .862

30 27.637 .325 .868

2 27.595 .327 .853

136 27.590 .327 .821

94 27.534 .330 .810

254 27.493 .332 .790

212 27.378 .337 .805

101 27.110 .350 .878

126 26.860 .363 .926

226 26.812 .365 .918

155 26.791 .366 .903

225 26.651 .374 .919

148 26.607 .376 .910

66 26.535 .380 .908

388


237 26.458 .384 .908

6 26.411 .386 .900

144 26.410 .386 .875

151 26.382 .387 .857

92 26.277 .393 .868

54 26.259 .394 .845

64 26.256 .394 .814

145 26.207 .397 .802

13 26.013 .407 .854

208 25.788 .419 .906

18 25.679 .425 .916

99 25.626 .428 .910

204 25.377 .441 .951






KK <--- PO_Fit .086 .041 2.113 .035

KK <--- QWL .308 .156 1.970 .049

KK <--- KO .065 .031 2.076 .038

Kin <--- PO_Fit .222 .086 2.586 .010

Kin <--- QWL .620 .314 1.975 .048

Kin <--- KO .086 .065 1.317 .188

Kin <--- KK .413 .198 2.090 .037

X1.1 <--- PO_Fit 1.000

X1.2 <--- PO_Fit 1.108 .107 10.314 ***

X1.3 <--- PO_Fit 1.002 .102 9.792 ***

X1.4 <--- PO_Fit .658 .096 6.816 ***

X2.9 <--- QWL 1.000

X2.8 <--- QWL .998 .434 2.299 .022

X2.7 <--- QWL 2.016 .700 2.880 .004

X2.6 <--- QWL 2.245 .755 2.971 .003

X2.5 <--- QWL 2.770 .926 2.992 .003

X2.4 <--- QWL 2.565 .861 2.980 .003

X2.3 <--- QWL 2.661 .894 2.976 .003

X2.2 <--- QWL 2.175 .750 2.901 .004

X2.1 <--- QWL .817 .387 2.110 .035

389


X3.3 <--- KO 1.000

X3.2 <--- KO .990 .110 9.019 ***

X3.1 <--- KO 1.059 .117 9.089 ***

Y1.5 <--- KK 1.000

Y1.4 <--- KK 2.349 .517 4.544 ***

Y1.3 <--- KK 2.776 .598 4.645 ***

Y1.2 <--- KK 2.672 .588 4.544 ***

Y1.1 <--- KK 2.502 .550 4.550 ***

Y2.1 <--- Kin 1.000

Y2.2 <--- Kin 1.167 .110 10.606 ***

Y2.3 <--- Kin 1.220 .114 10.729 ***

Y2.4 <--- Kin .176 .097 1.803 .071


Estimate

KK <--- PO_Fit .185

KK <--- QWL .239

KK <--- KO .171

Kin <--- PO_Fit .209

Kin <--- QWL .212

Kin <--- KO .099

Kin <--- KK .181

X1.1 <--- PO_Fit .732

X1.2 <--- PO_Fit .794

X1.3 <--- PO_Fit .715

X1.4 <--- PO_Fit .481

X2.9 <--- QWL .213

X2.8 <--- QWL .236

X2.7 <--- QWL .497

X2.6 <--- QWL .625

X2.5 <--- QWL .670

X2.4 <--- QWL .642

X2.3 <--- QWL .635

X2.2 <--- QWL .519

X2.1 <--- QWL .199

X3.3 <--- KO .724

X3.2 <--- KO .717

X3.1 <--- KO .764

Y1.5 <--- KK .309

Y1.4 <--- KK .716

Y1.3 <--- KK .839

390

Estimate

Y1.2 <--- KK .717

Y1.1 <--- KK .722

Y2.1 <--- Kin .710

Y2.2 <--- Kin .789

Y2.3 <--- Kin .825

Y2.4 <--- Kin .124



PO_Fit <--> QWL .049 .020 2.448 .014

QWL <--> KO .024 .016 1.435 .151

PO_Fit <--> KO .011 .039 .282 .778


Estimate

PO_Fit <--> QWL .334

QWL <--> KO .131

PO_Fit <--> KO .022



PO_Fit

.404 .067 6.077 ***

QWL

.053 .035 1.531 .126

KO

.606 .106 5.734 ***

z1

.074 .032 2.331 .020

z2

.356 .062 5.762 ***

e1

.349 .043 8.065 ***

e2

.292 .044 6.615 ***

e3

.387 .046 8.393 ***

e4

.581 .055 10.484 ***

e13

1.122 .101 11.133 ***

e12

.898 .081 11.099 ***

e11

.660 .064 10.318 ***

e10

.417 .044 9.390 ***

e9

.501 .056 8.878 ***

e8

.499 .054 9.214 ***

391


e7

.557 .060 9.291 ***

e6

.682 .067 10.197 ***

e5

.857 .077 11.150 ***

e16

.551 .074 7.481 ***

e15

.561 .073 7.638 ***

e14

.485 .075 6.466 ***

e21

.833 .075 11.066 ***

e20

.461 .050 9.142 ***

e19

.285 .044 6.494 ***

e18

.596 .065 9.138 ***

e17

.508 .056 9.072 ***

e22

.450 .051 8.831 ***

e23

.378 .053 7.089 ***

e24

.320 .053 6.017 ***

e25

.903 .080 11.234 ***


Total Effects (Group number 1 - Default model)


KK .065 .308 .086 .000 .000

Kin .113 .748 .257 .413 .000

Y2.4 .020 .131 .045 .073 .176

Y2.3 .137 .912 .314 .504 1.220

Y2.2 .131 .872 .300 .482 1.167

Y2.1 .113 .748 .257 .413 1.000

Y1.1 .163 .770 .216 2.502 .000

Y1.2 .175 .823 .231 2.672 .000

Y1.3 .181 .855 .240 2.776 .000

Y1.4 .153 .723 .203 2.349 .000

Y1.5 .065 .308 .086 1.000 .000

X3.1 1.059 .000 .000 .000 .000

X3.2 .990 .000 .000 .000 .000

X3.3 1.000 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .817 .000 .000 .000

X2.2 .000 2.175 .000 .000 .000

X2.3 .000 2.661 .000 .000 .000

X2.4 .000 2.565 .000 .000 .000

X2.5 .000 2.770 .000 .000 .000

X2.6 .000 2.245 .000 .000 .000

X2.7 .000 2.016 .000 .000 .000

392


X2.8 .000 .998 .000 .000 .000

X2.9 .000 1.000 .000 .000 .000

X1.4 .000 .000 .658 .000 .000

X1.3 .000 .000 1.002 .000 .000

X1.2 .000 .000 1.108 .000 .000

X1.1 .000 .000 1.000 .000 .000

Standardized Total Effects (Group number 1 - Default model)


KK .171 .239 .185 .000 .000

Kin .130 .255 .242 .181 .000

Y2.4 .016 .032 .030 .022 .124

Y2.3 .107 .210 .200 .150 .825

Y2.2 .102 .201 .191 .143 .789

Y2.1 .092 .181 .172 .129 .710

Y1.1 .124 .173 .133 .722 .000

Y1.2 .123 .171 .132 .717 .000

Y1.3 .144 .201 .155 .839 .000

Y1.4 .123 .171 .132 .716 .000

Y1.5 .053 .074 .057 .309 .000

X3.1 .764 .000 .000 .000 .000

X3.2 .717 .000 .000 .000 .000

X3.3 .724 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .199 .000 .000 .000

X2.2 .000 .519 .000 .000 .000

X2.3 .000 .635 .000 .000 .000

X2.4 .000 .642 .000 .000 .000

X2.5 .000 .670 .000 .000 .000

X2.6 .000 .625 .000 .000 .000

X2.7 .000 .497 .000 .000 .000

X2.8 .000 .236 .000 .000 .000

X2.9 .000 .213 .000 .000 .000

X1.4 .000 .000 .481 .000 .000

X1.3 .000 .000 .715 .000 .000

X1.2 .000 .000 .794 .000 .000

X1.1 .000 .000 .732 .000 .000

Direct Effects (Group number 1 - Default model)


KK .065 .308 .086 .000 .000

393


Kin .086 .620 .222 .413 .000

Y2.4 .000 .000 .000 .000 .176

Y2.3 .000 .000 .000 .000 1.220

Y2.2 .000 .000 .000 .000 1.167

Y2.1 .000 .000 .000 .000 1.000

Y1.1 .000 .000 .000 2.502 .000

Y1.2 .000 .000 .000 2.672 .000

Y1.3 .000 .000 .000 2.776 .000

Y1.4 .000 .000 .000 2.349 .000

Y1.5 .000 .000 .000 1.000 .000

X3.1 1.059 .000 .000 .000 .000

X3.2 .990 .000 .000 .000 .000

X3.3 1.000 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .817 .000 .000 .000

X2.2 .000 2.175 .000 .000 .000

X2.3 .000 2.661 .000 .000 .000

X2.4 .000 2.565 .000 .000 .000

X2.5 .000 2.770 .000 .000 .000

X2.6 .000 2.245 .000 .000 .000

X2.7 .000 2.016 .000 .000 .000

X2.8 .000 .998 .000 .000 .000

X2.9 .000 1.000 .000 .000 .000

X1.4 .000 .000 .658 .000 .000

X1.3 .000 .000 1.002 .000 .000

X1.2 .000 .000 1.108 .000 .000

X1.1 .000 .000 1.000 .000 .000

Standardized Direct Effects (Group number 1 - Default model)


KK .171 .239 .185 .000 .000

Kin .099 .212 .209 .181 .000

Y2.4 .000 .000 .000 .000 .124

Y2.3 .000 .000 .000 .000 .825

Y2.2 .000 .000 .000 .000 .789

Y2.1 .000 .000 .000 .000 .710

Y1.1 .000 .000 .000 .722 .000

Y1.2 .000 .000 .000 .717 .000

Y1.3 .000 .000 .000 .839 .000

Y1.4 .000 .000 .000 .716 .000

Y1.5 .000 .000 .000 .309 .000

X3.1 .764 .000 .000 .000 .000

394


X3.2 .717 .000 .000 .000 .000

X3.3 .724 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .199 .000 .000 .000

X2.2 .000 .519 .000 .000 .000

X2.3 .000 .635 .000 .000 .000

X2.4 .000 .642 .000 .000 .000

X2.5 .000 .670 .000 .000 .000

X2.6 .000 .625 .000 .000 .000

X2.7 .000 .497 .000 .000 .000

X2.8 .000 .236 .000 .000 .000

X2.9 .000 .213 .000 .000 .000

X1.4 .000 .000 .481 .000 .000

X1.3 .000 .000 .715 .000 .000

X1.2 .000 .000 .794 .000 .000

X1.1 .000 .000 .732 .000 .000

Indirect Effects (Group number 1 - Default model)


KK .000 .000 .000 .000 .000

Kin .027 .127 .036 .000 .000

Y2.4 .020 .131 .045 .073 .000

Y2.3 .137 .912 .314 .504 .000

Y2.2 .131 .872 .300 .482 .000

Y2.1 .113 .748 .257 .413 .000

Y1.1 .163 .770 .216 .000 .000

Y1.2 .175 .823 .231 .000 .000

Y1.3 .181 .855 .240 .000 .000

Y1.4 .153 .723 .203 .000 .000

Y1.5 .065 .308 .086 .000 .000

X3.1 .000 .000 .000 .000 .000

X3.2 .000 .000 .000 .000 .000

X3.3 .000 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .000 .000 .000 .000

X2.2 .000 .000 .000 .000 .000

X2.3 .000 .000 .000 .000 .000

X2.4 .000 .000 .000 .000 .000

X2.5 .000 .000 .000 .000 .000

X2.6 .000 .000 .000 .000 .000

X2.7 .000 .000 .000 .000 .000

X2.8 .000 .000 .000 .000 .000

X2.9 .000 .000 .000 .000 .000

395


X1.4 .000 .000 .000 .000 .000

X1.3 .000 .000 .000 .000 .000

X1.2 .000 .000 .000 .000 .000

X1.1 .000 .000 .000 .000 .000

Standardized Indirect Effects (Group number 1 - Default model)


KK .000 .000 .000 .000 .000

Kin .031 .043 .034 .000 .000

Y2.4 .016 .032 .030 .022 .000

Y2.3 .107 .210 .200 .150 .000

Y2.2 .102 .201 .191 .143 .000

Y2.1 .092 .181 .172 .129 .000

Y1.1 .124 .173 .133 .000 .000

Y1.2 .123 .171 .132 .000 .000

Y1.3 .144 .201 .155 .000 .000

Y1.4 .123 .171 .132 .000 .000

Y1.5 .053 .074 .057 .000 .000

X3.1 .000 .000 .000 .000 .000

X3.2 .000 .000 .000 .000 .000

X3.3 .000 .000 .000 .000 .000

X2.1 .000 .000 .000 .000 .000

X2.2 .000 .000 .000 .000 .000

X2.3 .000 .000 .000 .000 .000

X2.4 .000 .000 .000 .000 .000

X2.5 .000 .000 .000 .000 .000

X2.6 .000 .000 .000 .000 .000

X2.7 .000 .000 .000 .000 .000

X2.8 .000 .000 .000 .000 .000

X2.9 .000 .000 .000 .000 .000

X1.4 .000 .000 .000 .000 .000

X1.3 .000 .000 .000 .000 .000

X1.2 .000 .000 .000 .000 .000

X1.1 .000 .000 .000 .000 .000

Model Fit Summary

CMIN


Default model 102 269.461 223 .018 1.208


396



RMR, GFI


Default model .067 .924 .889 .634




Model NFI

Delta1

RFI

rho1

IFI

Delta2

TLI

rho2 CFI

Default model .885 .845 .978 .969 .977


1.000

1.000







NCP


Default model 46.461 9.180 91.949



FMIN


Default model 1.061 .183 .036 .362



RMSEA


Default model .029 .013 .040 .999


397

AIC


Default model 473.461 496.724 834.670 936.670

Saturated model 650.000 724.123 1800.911 2125.911


ECVI


Default model 1.864 1.717 2.043 1.956

Saturated model 2.559 2.559 2.559 2.851


HOELTER

Model HOELTER

.05

HOELTER

.01



DISERTASI - UNHASdigilib.unhas.ac.id/uploaded_files/temporary/...OF WORK LIFE, KEADILAN ORGANISASI TERHADAP ... mendapatkan banyak motivasi serta bimbingan dari berbagai pihak. Penulis

Documents