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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL
DISEO DE UN PROGRAMA PARA LA APLICACIN DE LA
METODOLOGA JAPONESA DE LAS 5Ss QUE SIRVA DE BASE EN EL
DESARROLLO DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN
CORPORACIN INLACA, C.A PLANTA CHIVACOA
Autor : Lcda. Adriana Fernanda Matheus Orjuela
C.I. 16.404.147
BARQUISIMETO, 2013
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ii
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL
DISEO DE UN PROGRAMA PARA LA APLICACIN DE LA
METODOLOGA JAPONESA DE LAS 5Ss QUE SIRVA DE BASE EN EL
DESARROLLO DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN
CORPORACIN INLACA, C.A PLANTA CHIVACOA
Trabajo de Grado presentado Para optar al Ttulo de Especialista
en
Gerencia Empresarial
Autor : Lcda. Adriana Fernanda Matheus Orjuela
C.I. 16.404.147
Tutor Acadmico: Prof. Jos Luis Rodrguez
BARQUISIMETO, 2013
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iii
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iv
Dedicatoria
A Dios por darme la oportunidad de vivir esta experiencia y
concluir esta
nueva meta.
A mis padres, hermanos, tos, primos y abuelas, por su apoyo
incondicional.
A mi amigo, novio y esposo Alberto Moreno por estar siempre
presente
brindndome su cario, apoyo y motivacin en todas mis metas.
A mis primas Mara Alejandra y Mara Laura, por siempre estar a mi
lado
apoyndome en todos mis proyectos.
A mis compaeros de estudio Yusmery, Zenaida y Manuel, por su
amistad y
ayuda en todo momento.
Gracias a todos
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v
Agradecimiento
Al Prof. Jos Luis Rodrguez por su apoyo incondicional y todas
sus
enseanzas pero sobre todo por la paciencia y buena disposicin
que me brind
en todo momento.
Al personal Administrativo del rea de Postgrado, por su buena
disposicin y
amable atencin en toda ocasin.
A mis compaeros de estudio por compartir su experiencias y
servir de apoyo
en este proyecto.
Al personal de Corporacin Inlaca, C.A Planta Chivacoa por su
buena
disposicin y amable atencin en el desarrollo de este
estudio.
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vi
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL
ACEPTACIN DE TUTOR
Yo, Jos Lus Rodrguez, C.I. V-7.306.219 , hago contar que he ledo
el
anteproyecto de Trabajo Especial de Grado, titulado DISEO DE
UN
PROGRAMA PARA LA APLICACIN DE LA METODOLOGA JAPONESA
DE LAS 5Ss QUE SIRVA DE BASE EN EL DESARROLLO DE LA
CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN CORPORACIN INLACA,C.A
PLANTA CHIVACOA.
Presentado por el (la) ciudadano (a): Adriana Fernanda Matheus
Orjuela
C.I V-16.404.147 para optar al ttulo de ESPECIALISTA en el
programa de
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA MENCIN EMPRESARIAL.
Acepto asesorar al participante en calidad de tutor, durante la
etapa de
desarrollo y presentacin del Trabajo de Grado.
En Barquisimeto, a los 27 das del mes de Febrero del 2013
Tutor: _______________________
C.I. _______________________
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vii
UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL
CONSTANCIA
Quien suscribe, Jos Lus Rodrguez, C.I. V-7.306.219 , en mi
condicin
de tutor del Trabajo Especial de Grado, titulado DISEO DE UN
PROGRAMA
PARA LA APLICACIN DE LA METODOLOGA JAPONESA DE LAS 5Ss
QUE SIRVA DE BASE EN EL DESARROLLO DE LA CULTURA DE
MEJORA CONTINUA EN CORPORACIN INLACA, C.A. PLANTA
CHIVACOA.
Presentado por el (la) ciudadano (a): Adriana Fernanda Matheus
Orjuela
C.I V-16.404.147 para optar al ttulo de ESPECIALISTA en el
programa de
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA MENCIN EMPRESARIAL.
Hago constar que he ledo y revisado por completo el mencionado
trabajo
desde la preparacin del anteproyecto hasta la actual versin,
adems de haberlo
analizado y discutido con el autor y por tales razones opino que
est apto para ser
entregado al JURADO EXAMINADOR, para su posterior llamado a
defensa
reglamentaria.
En Barquisimeto, a los 27 das del mes de Febrero del 2013
Tutor:
C.I.
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viii
Universidad Central Lisandro Alvarado
Decanato de Administracin y Contadura
Coordinacin de Postgrado
Especializacin en Gerencia Empresarial.
DISEO DE UN PROGRAMA PARA LA APLICACIN DE LA
METODOLOGA JAPONESA DE LAS 5Ss QUE SIRVA DE BASE EN EL
DESARROLLO DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA EN
CORPORACIN INLACA, C.A. PLANTA CHIVACOA
Autor : Lcda. Adriana Fernanda Matheus Orjuela
C.I. 16.404.147
Tutor Acadmico: Prof. Jos Luis Rodrguez
RESUMEN
La presente investigacin tuvo como objetivo general disear un
programa para
la aplicacin de la metodologa japonesa 5Ss que sirva de base en
el desarrollo de
la Cultura de Mejora Continua en Corporacin Inlaca C.A. Planta
Chivacoa,
estableciendo como objetivos especficos identificar los factores
claves para la
aplicacin de la metodologa, diagnosticar el estado actual de
dicha metodologa
dentro de esta empresa, determinar la factibilidad de su
aplicacin y estructurar un
programa basndose en los factores claves de la metodologa de las
5Ss y en las
necesidades de la empresa detectadas en el diagnstico. La
investigacin se
encuentra enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible,
apoyada en un
diseo no experimental, transaccional de tipo descriptivo con
estudio de campo;
para la consecucin de los objetivos planteados se utilizaron
como instrumentos
de recoleccin de datos, el cuestionario, la entrevista y la
observacin directa; el
cuestionario est compuesto por treinta y seis (36) tems con
alternativas de
respuestas cerradas, utilizando la escala de Likert, el cual fue
aplicado a una
muestra de 43 trabajadores a fin de diagnosticar el estado
actual de la fases de esta
metodologa; la entrevista es de tipo estructurada y est formada
por nueve (9)
preguntas cerradas de tipo dicotmico, la misma fue aplicada al
Gerente de Planta
de Corporacin Inlaca Planta Chivacoa, el cual es la mxima
autoridad en esta
empresa, con el fin de verificar aspectos determinantes para la
factibilidad
financiera y tcnica del proyecto, as como confirmar el apoyo de
la gerencia para
la puesta en marcha del programa. Tras la tabulacin y anlisis de
los datos se
pudo determinar la factibilidad tcnica y financiera as como la
necesidad de
realizar el programa para su aplicacin a fin de contar con una
gua que permita su
implementacin de manera ordenada, sistemtica y consistente.
Descriptor temtico: Metodologa 5S,s , Mejora Continua
-
ix
NDICE GENERAL
PAG.
RESUMEN
...........................................................................................................
viii
NDICE DE
ILUSTRACIONES............................................................................
xi
NDICE DE CUADROS
.......................................................................................
xii
NDICE DE GRFICOS
.....................................................................................
xiii
INTRODUCCIN
..................................................................................................
1
CAPTULO
............................................................................................................
4
I EL PROBLEMA
.......................................................................................
4
Planteamiento del Problema
..............................................................
4
Objetivos de la Investigacin
............................................................. 8
Objetivo General
...........................................................................
8
Objetivos Especficos
....................................................................
9
Justificacin
.......................................................................................
9
Alcance y Delimitacin
...................................................................
10
II MARCO TERICO
...............................................................................
11
Antecedentes de la Investigacin
..................................................... 11
Antecedentes de la Organizacin
..................................................... 14
Resea Histrica de la Empresa
.................................................. 14
Misin
.........................................................................................
19
Visin
..........................................................................................
20
Bases Tericas
.................................................................................
21
Sistema de Variables
........................................................................
43
Definicin Conceptual
................................................................
43
Operacionalizacin de variables
................................................. 44
III MARCO METODOLGICO
................................................................
47
Diseo de la Investigacin
...............................................................
47
Poblacin
.........................................................................................
52
Muestra
............................................................................................
52
Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
............................ 53
-
x
Validacin de los Instrumentos
........................................................ 55
Tcnica de Anlisis de datos
............................................................ 56
IV FASES DEL PROYECTO
.....................................................................
57
Anlisis en Interpretacin de Resultados
......................................... 57
Fase de Diagnstico
....................................................................
57
Fase de
Factibilidad.....................................................................
68
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
..................................... 73
Conclusiones
....................................................................................
73
Recomendaciones
............................................................................
74
VI DISEO DE LA PROPUESTA
............................................................ 76
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
................................................................
104
ANEXOS.............................................................................................................
107
Cuestionario Empleado
..................................................................
109
Entrevista
.......................................................................................
114
Formato de Validacin de Expertos
............................................... 118
-
xi
NDICE DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIN PAG
1 Ejemplo de Ambiente sin aplicacin de las 5S`s.
........................................... 23
2 Fbrica que necesita las
5S`s...........................................................................
25
3 Ejemplo de piezas en desorden no utilizables en la operativa
diaria. ............. 26
4 Ejemplo de Tarjeta
Roja..................................................................................
29
5 Ejemplo de Elemento con Tarjeta Roja.
......................................................... 30
6 Ejemplo de aplicacin del orden.
....................................................................
31
7 Pasos para la implantacin de las 5Ss
............................................................ 42
-
xii
NDICE DE CUADROS
CUADRO PAG.
1 Definicin de variable
....................................................................................
44
2 Operacionalizacin de
Variables....................................................................
45
3 Alternativas de respuestas seleccionadas
....................................................... 54
4 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de
las 5S`S
en el Indicador de Seleccin
.........................................................................
57
6 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de
las 5S`S
en el Indicador de Ordenar
...........................................................................
59
7 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de
las 5S`S
en el Indicador de Limpieza
.........................................................................
61
8 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de
las 5S`s
en el Indicador de Estandarizacin
...............................................................
64
9 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de
las 5S`S
en el Indicador de Disciplina
........................................................................
66
10 Presupuesto de inversin en comunicacin
.................................................. 71
11 Presupuesto de inversin en adiestramiento
................................................. 71
-
xiii
NDICE DE GRFICOS
GRFICO PAG
1 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de
las 5S`S
en el Indicador de Seleccin
.........................................................................
58
2 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de
las 5S`S
en el Indicador de Ordenar
...........................................................................
60
3 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de
las 5S`s
en el Indicador de Limpieza
.........................................................................
63
4 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de
las 5S`S
en el Indicador de Estandarizacin.
..............................................................
65
5 Opinin de los encuestados en el cuestionario de diagnstico de
las 5S`S
en el Indicador de Disciplina
........................................................................
67
-
1
INTRODUCCIN
Las empresas a nivel mundial debido a la fuerte competitividad a
la cual se
enfrentan se han visto en la necesidad de adoptar filosofas y
herramientas de
calidad que les permitan sobrepasar las expectativas de sus
clientes y a la vez
generar los dividendos necesarios para permanecer con xito en el
mercado.
El concepto Calidad no slo se refiere al resultado de un
producto terminado
conforme con los requisitos especificados, sino que abarca
distintos aspectos,
como por ejemplo los ambientes en los cuales se desarrolla el
proceso productivo
y administrativo.
En este sentido el movimiento de las 5Ss es una concepcin ligada
a la
orientacin hacia la calidad total que se origin en Japn bajo la
orientacin de W.
E. Deming hace ms de 40 aos y que est incluida dentro de lo que
se conoce
como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgi a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la
Unin Japonesa
de Cientficos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora
de la calidad
y sus objetivos principales eran eliminar obstculos que impidan
una produccin
eficiente, lo que trajo tambin una mejora sustantiva de la
higiene y seguridad
durante los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca
desde un puesto
ubicado en una lnea de montaje de automviles hasta el escritorio
de una
secretaria administrativa.
Desde ese punto de vista, la metodologa o programa 5S, est
enfocado a lograr
ambientes de trabajo de calidad, por medio de la organizacin,
pulcritud, limpieza,
estandarizacin y disciplina. Corrige, controla y destierra el
desorden, generando
un estado de eficiencia; este es uno de los sistemas que ha
llevado a Japn al nivel
donde se encuentra.
El enfoque de esta metodologa es simple y de aplicacin
universal, por lo que
muchas empresas en el mundo la han adoptado, entre ellas Toyota.
Sin embargo,
-
2
sucede que en algunos casos no se le presta la debida atencin y
seriedad que
merece cualquier proceso de mejora continua.
Lo anterior puede deberse en parte a que se asocian estos
conceptos de
organizacin, orden y limpieza al mbito domstico y nunca al
empresarial por lo
que se pasa por alto que este es el primer paso que debe dar
cualquier
organizacin en su proceso de mejora continua.
Tomando en cuenta lo antes mencionado el presente trabajo
propone Disear
un programa para la aplicacin de la metodologa japonesa de las
5Ss que sirva
de base para el desarrollo de la mejora continua en la empresa
Corporacin Inlaca,
C.A Planta Chivacoa, tomando en cuenta que la organizacin objeto
de estudio es
una empresa que ya ha decidido emprender el camino hacia la
Calidad Total y la
Mejora Continua dando muestra de esto con las importantes
certificaciones que ha
alcanzado tales como la ISO 9000 e ISO 22.000, as como
importantes
certificaciones de los Sistemas Internos de Calidad de la
Empresa Nestle.
El trabajo se encuentra estructurado de la siguiente manera:
Captulo I: Engloba el problema con su planteamiento,
interrogantes de la
investigacin, Objetivo General, Objetivos Especficos,
Justificacin, Alcance y
Delimitacin.
Captulo II: Hace referencia al Marco Terico, Antecedentes de
la
Investigacin, Antecedentes de la Organizacin, Bases Tericas,
Definicin y
Operacionalizacin de la Variable.
Captulo III: Concerniente al Marco Metodolgico el cual abarca
Naturaleza,
Tipo y Diseo de la investigacin, Universo, Poblacin, Muestra,
Tcnica e
Instrumentos de recoleccin de datos, Validacin del Instrumento y
Anlisis de
Datos.
Captulo IV: En este captulo se muestran las fases del proyecto
as como el
anlisis e interpretacin de los resultados obtenidos en la
aplicacin de los
instrumentos de recoleccin de datos.
Captulo V: En este apartado se mencionan las conclusiones
obtenidas en el
desarrollo de la investigacin y las recomendaciones para la
aplicacin de la
metodologa.
-
3
Captulo VI: En esta ltima fase se presenta el programa de 5Ss
propuesto
para Corporacin Inlaca con toda la informacin necesaria para su
aplicacin.
Finalmente, se consiguen la bibliografa y los anexos
complementos de la
presente investigacin.
-
4
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
En la actualidad las empresas que compiten en mercados globales
han
comenzado a experimentar un cambio de paradigma. Surgen nuevos
competidores
al abrirse las fronteras y las ventajas competitivas que se
tenan se pierden, por lo
que se deben crear nuevas ventajas basadas en costos, precio,
tiempo de respuesta
y calidad. Ya no es suficiente elaborar un producto u ofrecer un
servicio en un
lugar donde no exista, sino que se deben considerar factores que
otorguen otra
ventaja (costo, eficiencia, productividad, calidad, etc.) con
respecto a otros
competidores a nivel mundial. Estas decisiones implican un
cambio
organizacional y administrativo en reas tradicionales como
produccin, recursos
humanos, mercadotecnia, ventas y en general un cambio en la
cultura de la
organizacin.
Los cambios antes mencionados han motivado a las empresas a
introducir en
sus prcticas las teoras y herramientas de calidad, adems de
buscar nuevas
formas de trabajo que les permitan sobrevivir en las turbulentas
pocas actuales.
En este sentido Deming (1986) escribe sobre la calidad,
aplicando sus
conocimientos tericos sobre este tema en Japn, responsabilizando
a cada uno de
los trabajadores de una empresa en la mejora de sus procesos de
fabricacin,
dando prioridad a la calidad e incorporando la necesidad de
escribir los
mtodos y procedimientos de funcionamiento, con el objetivo de
mejorar el
estudio de los mismos.
Con estas aportaciones Japn se acerca a la concepcin de la
calidad desde el
enfoque humano. Adopta el concepto de Sistema de Gestin Total de
la Calidad
-
5
con las teoras sobre la eficacia del trabajo en grupo y la
motivacin del ser
humano.
Incorpora a todo el personal a la mejora de la calidad; buscando
con ello el
aprovechamiento de sus capacidades, en beneficio de la persona y
de la empresa.
La idea predominante es que todo el que tenga algo que aportar
respecto a un
problema, ya sea porque se vea directamente afectado por el
mismo, o porque es
el que mejor lo conoce, debe participar en la bsqueda de la
solucin ms eficaz.
Se promueve la formacin masiva en la estadstica, incluso en los
niveles ms
bajos de las empresas, como herramienta imprescindible. Segn
Briner y otros
(1984) se implantan los Grupos de Mejora, integrados por
personal cualificado, y
los Crculos de Calidad para la totalidad de los miembros de la
organizacin.
La Gestin de la Calidad es denominada en Japn: Administracin de
la
Calidad a lo largo y ancho de la Empresa, (Company Wide Quality
Control)
(CWQC), esto ha tenido un impacto tremendo en la mejora de la
calidad y de la
productividad. Es un refinamiento de las ideas de control total
de la calidad
sugerido por Feigenbaum (TQM), se define segn los estndares
industriales
japoneses (Japan Industrial Standards), de la siguiente
manera:
Para implementar el control de calidad efectivamente, se
necesita de la
cooperacin de toda la gente en la empresa, incluyendo la alta
direccin,
gerentes, supervisores, y trabajadores en todas las reas de las
actividades de
la empresa tales como investigacin de mercados, investigacin
y
desarrollo, compras, gestin con proveedores, manufactura,
inspeccin,
ventas y servicio post-venta, as como control financiero,
administracin de
personal, y entrenamiento y educacin. El control de calidad
llevado de esta
forma, se denomina Control Total de Calidad en todos los niveles
de la
Empresa (Climen, 2003, sp.)
Esta definicin abarca e integra todos los aspectos de las
operaciones, desde la
perspectiva japonesa, la simple asignacin de especialistas en
calidad en cada
divisin, no es suficiente. Ishikawa (1986) recomienda que El
control de calidad
empieza con educacin y termina con educacin la capacitacin en
calidad debe
darse a todos desde el director hasta el trabajador. EL CWQC es
una revolucin
-
6
conceptual en la gerencia; por tanto es necesario cambiar los
procesos de
raciocinio de los empleados repitiendo la educacin una y otra
vez.
Por otra parte Occidente (EE UU y Europa) sigue orientndose a ms
por la
lnea del Aseguramiento de la Calidad. Segn Juran (1995) la idea
predominante
en Occidente es que los especialistas son los que saben, por lo
que cuando hay un
problema ellos deben resolverlo. El resto del personal, no
implicado directamente
en la calidad, debe esperar sus soluciones. Esto origina el
surgimiento de un
nmero cada vez mayor de especialistas en las tcnicas de calidad,
que aplican las
normas y aseguran que la calidad est garantizada.
Lo anterior muestra que la mejor forma de operar en una empresa
es hacer las
cosas bien a la primera y dejar satisfechos a los clientes,
tanto internos como
externos; mejorando da a da y sin interrupcin. Esto har que las
empresas sean
ms competitivas en un mercado cada vez ms globalizado. Si la
base de la
actividad de una empresa es crear valor aadido, los sistemas de
calidad
asegurarn que ese valor llegue ntegro al cliente. Por lo tanto,
Garbin (citado por
Climent, 2003), afirma que la calidad es un medio fundamental
para mejorar los
beneficios de las empresas y asegurar su competitividad,
mediante la mejora
continua y la satisfaccin del cliente.
Por otra parte es importante sealar que para el proceso de
implantacin del
sistema de calidad se afiance hace falta una profunda
modificacin en la cultura
de la empresa; para lo cual deben pasar varios aos. Climent
(2003) seala que
esto no significa que no se pongan de manifiesto las ventajas
del programa hasta
el final de la implantacin, pues es un proceso sin fin.
De igual manera Barbosa (citado por Climent, 2003) afirma que
la
implementacin de una cultura de calidad total; obliga a
desarrollar adaptaciones
y cambios filosficos, estructurales y de estilos de
liderazgo.
En este sentido, el mtodo de las 5Ss, segn Imai (1998) tambin
denominado
las 5C o housekeeping, es un modelo sencillo muy indicado para
el inicio de la
implantacin de los programas de calidad. Es un proceso fcil para
poner en orden
dentro de la empresa. El nombre de las 5Ss viene de las
iniciales de sus 5 etapas
de desarrollo en japons Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
las cuales llevadas
-
7
al espaol consisten en Seleccionar, Ordenar, Limpiar,
Estandarizacin y
Autodisciplina.
Al respecto Martins (citado por Climent, 2003) sostiene que el
objetivo de esta
metodologa es crear hbitos de organizacin y limpieza en el lugar
de trabajo
mejorando as las condiciones de trabajo y seguridad, el clima
laboral, la
motivacin y la eficiencia. Esto dar como resultado una
disminucin de costes y
un incremento en la productividad y la competitividad de la
empresa.
Si se analiza la triloga que caracteriza la competitividad de
los sistemas
productivos japoneses (Just in Time, Total Quality Control, y
Total Productive
Maintenance), la base de estas estrategias son las 5Ss.
Ante esta realidad Corporacin Inlaca empresa dedicada a la
produccin de
lcteos y jugos a travs de los ltimos aos ha venido realizando
importantes
esfuerzos por reforzar sus Sistemas de Calidad, obteniendo as
importantes
certificaciones como lo son las normas ISO 9000 e ISO 22000,
pero tal como se
ha evidenciado en las ultimas auditorias la empresa no cuenta
con acciones de
mejora continua que garanticen la permanencia en el tiempo de
los resultados
obtenidos en las certificaciones.
Por otra parte a pesar de contar con importantes certificaciones
se han
evidenciado incidentes repetitivos de calidad y perdidas de
eficiencia que
demuestran la necesidad de emprender acciones que garanticen la
sustentabilidad
en el tiempo de los sistemas de calidad y que permitan
involucrar al personal en
dichas acciones.
En este sentido la empresa ha decidido emprender el camino hacia
la mejora
continua mediante la implementacin de programas que promueven un
cambio
cultural dentro de la organizacin orientado a la bsqueda
constante de mejoras y
reduccin de desperdicios a lo largo de la cadena de valor,
logrando as que la
produccin sea ms eficiente, teniendo siempre como foco principal
el talento
humano, la mejora del clima organizacional y la generacin de un
ambiente de
aprendizaje constante.
Por tal motivo la empresa ha decidido implementar la metodologa
de las 5Ss
como punto de partida para lograr alcanzar una cultura de mejora
continua, pero
actualmente no cuenta con un programa que le permita realizar
dicha implantacin
-
8
de manera sistemtica, organizada y adaptada a las necesidades de
la
organizacin; es por esto que surge la necesidad de realizar el
presente estudio el
cual est orientado a cubrir dicha necesidad mediante el diseo de
un programa
que llene esta carencia.
Luego de analizar lo anterior surgen las siguientes
interrogantes:
Puede servir la implementacin de la metodologa de las 5Ss como
base para
el desarrollo de una Cultura de Mejora Continua en Corporacin
Inlaca Planta
Chivacoa?
Es necesario realizar un diagnstico del estado actual en que se
encuentra
Corporacin Inlaca C.A. Planta Chivacoa con respecto a los
aspectos claves de la
metodologa de las 5Ss?
Es necesario disear un programa que sirva de gua para la
implementacin de
la metodologa de las 5Ss en Corporacin Inlaca C.A. Planta
Chivacoa?
Es factible desde el punto de vista tcnico y financiero disear
un programa
que sirva de gua para la implementacin de la metodologa de las
5Ss en
Corporacin Inlaca C.A. Planta Chivacoa?
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Disear un programa para la aplicacin de la metodologa japonesa
de las 5Ss
que sirva de base en el desarrollo de la Cultura de Mejora
Continua en
Corporacin Inlaca C.A. Planta Chivacoa
-
9
Objetivos Especficos
1. Identificar los factores claves para la aplicacin de la
metodologa de las 5Ss.
2. Diagnosticar el estado actual de las 5Ss en Corporacin Inlaca
C.A. Planta
Chivacoa.
3. Determinar la factibilidad de la aplicacin de la metodologa
de las 5Ss en
Corporacin Inlaca C.A. Planta Chivacoa.
4. Estructurar programa basndose en los factores claves de la
metodologa de
las 5Ss y en las necesidades de la empresa detectadas en el
diagnstico.
Justificacin
El presente estudio se justifica desde el punto de vista
organizacional debido a
que las 5Ss estn fuertemente relacionadas con las actividades de
calidad,
productividad y competitividad de una empresa y forman parte de
los
fundamentos sobre los que se construye una cultura de mejora
continua, ya que
estn orientadas a reforzar actitudes y buenos hbitos en el
puesto de trabajo los
cuales son necesarios para el xito de cualquier organizacin.
Por otra parte Corporacin Inlaca C.A. desde hace varios aos se
ha ocupado
por reforzar sus sistemas de calidad con certificaciones
internacionales como las
Certificaciones ISO 9000 e ISO 22000 y actualmente se encuentra
apuntando a
lograr el desarrollo de una cultura de mejora continua por lo
cual pretende
implementar como proceso base para esta meta la aplicacin de la
metodologa de
las 5Ss, hecho que sustenta la necesidad de contar con un
programa que le
permita tener claridad en las acciones a tomar para tal fin.
De igual forma los empleados que participen en las iniciativas
propuestas en el
programa estarn beneficindose debido a que podrn sentirse
motivados,
tomados en cuenta y a la vez podrn contar con puestos de trabajo
que garanticen
su salud y seguridad.
-
10
Vista desde una perspectiva acadmica la investigacin podra
contribuir con el
desarrollo de esta lnea de investigacin sirviendo de base para
futuros estudios.
Alcance y Delimitacin
Con la investigacin se pretende disear un programa para la
aplicacin de la
metodologa de las 5Ss, para tal fin se realiza el diagnstico del
estado actual de
cada uno de los pasos de esta metodologa (Seleccin, Orden,
limpieza,
Estandarizacin, y Autodisciplina) en todas las reas de la
empresa, para luego
estructurar el programa en base a las necesidades detectadas en
la fase
diagnstico, siguiendo los pasos indicados por la metodologa.
El estudio se realiz en la Empresa Corporacin Inlaca C.A. en su
sede ubicada
en la Avenida Sorte Parcela 2 Zona Industrial Chivacoa-Edo.
Yaracuy; el
desarrollo de la investigacin se contempla para el periodo
comprendido desde
Enero del 2011 hasta Febrero 2013.
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11
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
A continuacin se presentan algunos de los antecedentes ms
resaltantes en
cuanto al desarrollo de la metodologa de las 5Ss, desarrollo de
acciones de
mejora continua y en general a la cultura de calidad dentro de
empresas tanto
nacionales como internacionales, los cuales servirn para
analizar las experiencias
obtenidas en otras empresas en lo referente a estos
aspectos.
Espinoza y Hejduk (2010) en su investigacin denominada Modelo
de
Administracin de la Mejora Continua para Pequeas y Medianas
Empresas
Mexicanas realizan una propuesta de un modelo terico para la
administracin de
la mejora continua, basado en prcticas innovadoras. Este modelo
surge del
anlisis y la comparacin entre las debilidades del sistema
interno de trabajo de
este tamao de empresas, y del resultado obtenido del estudio de
una muestra de
este tipo de organizaciones, para lo cual se disearon y
aplicaron una encuesta y
una entrevista a profundidad a dueos y/o gerentes, as como a
supervisores y
operarios. Para la encuesta tomaron como base los mtodos
productivos ms
utilizados de acuerdo a los modelos bsicos ya existentes, y las
prcticas
recomendadas en el diseo de organizaciones para el alto
desempeo.
Los autores pudieron concluir que las PyMES mexicanas
industriales no estn
en la posibilidad de implementar mtodo productivos exitosamente,
ya que sus
dueos y directivos no entienden la importancia de una cultura de
trabajo robusto
como base para este cambio, y determinaron que los factores de
xito para una
implementacin exitosa de mtodos productivos radican en la buenas
prcticas y
un estilo de liderazgo participativo-motivador del dueo o
director de la empresa.
-
12
Por otra parte, Barradas (2007) realiz un estudio sobre El
Kaizen como
Estrategia Gerencial en el mejoramiento de la calidad en el
proceso productivo de
Destileras Unidas S.A, para tal fin realiz un diagnstico de la
situacin actual de
esta filosofa en dicha empresa analizando aspectos relacionados
con el
TPM(Mantenimiento Productivo Total), TQM (Gerencia de la
Calidad
Total),JIT(Justo a Tiempo), 5Ss de Housekeeping, Muda y
Estandarizacin; el
estudio estuvo enmarcado en una investigacin de campo de carcter
descriptivo,
la poblacin seleccionada fue de Cincuenta y ocho (58) personas y
se utiliz la
observacin directa combinada con un cuestionario como mtodos de
recoleccin
de datos, los cuales fueron analizados mediante matrices de
anlisis documental y
relacional as como la aplicacin de tcnicas de estadstica
descriptiva.
Dentro de las principales recomendaciones de este estudio esta
la
implementacin de las 5Ss para incentivar la participacin de los
empleados en la
creacin de una Cultura Corporativa orientada a la Calidad y
Mejora Continua.
Por su parte Hidalgo y Barcia (2006) realizaron un estudio
titulado
Implementacin de una metodologa con la Tcnica 5Ss para mejorar
el rea de
Matricera de una Empresa Extrusora de Aluminio (Alumex) Ecuador,
la
metodologa de implementacin tuvo como primer paso la recoleccin
de la
informacin sobre el nivel de 5Ss en el rea designada y sobre la
cultura
organizacional de la empresa objeto del estudio, posteriormente
se establecieron
las clases de desperdicios que se generaban y sus posibles
causas, luego
determinaron el flujo de procesos del rea designada, para su
posterior anlisis.
Despus de la implementacin de cada uno de los pilares de las 5Ss
se mostro la
relacin que tienen estos con otras tcnicas de mejora continua y
finalmente se
estudiaron los indicadores escogidos para evaluar la
implementacin y presentar
las respectivas conclusiones y recomendaciones.
Este estudio obtuvo como conclusin que cuando una nueva
metodologa llega
a una empresa, generalmente los directivos, jefes y trabajadores
dicen estar
dispuestos a colaborar, sin embargo si no se involucran
personalmente no se
alcanzarn los objetivos deseados. Esto ocurri en Alumex, el
entusiasmo por
aprender una herramienta de mejora continua fue decayendo por el
poco
compromiso de la Direccin, que se limit a proporcionar recursos
y a exigir
-
13
resultados inmediatos, sin involucrarse verdaderamente, es por
esto que el
liderazgo de la implementacin del programa debe empezar por la
alta direccin,
seguido de los jefes de departamento o reas, ya que son ellos
los ms idneos
para planificar y coordinar las actividades de implementacin. Es
poco efectivo
dejar completamente el liderazgo a consultores, no por la falta
de experiencia o de
capacidad en el manejo del programa, sino porque los jefes
tienden a dejar toda la
responsabilidad y la iniciativa sobre ellos, lo que ocasiona que
no se involucren en
el programa y eso lo transmiten indirectamente a los
trabajadores.
Otra experiencia fue la de Avecillas (2004) que analiz la
Implementacin de
la Filosofa 5Ss en la Divisin de Inyeccin-Soplado y Calzado de
una Empresa
de Plsticos en Ecuador, la Divisin de Inyeccin estaba formada
por doscientas
ochenta y tres (283) personas en total de las cuales
prcticamente el 100% del
personal eran hombres, a excepcin de una (1) secretaria,
mientras que la Divisin
de Calzado estaba compuesta por doscientas (200) personas de las
cuales el 45%
eran hombres y 55% mujeres.
Respecto a la metodologa utilizada para la implementacin de las
5Ss se
realiz un Diagnstico inicial analizando la situacin de la
empresa frente a los
pilares de las 5Ss y definiendo las auditoras internas, para
poder hacer una
comparacin de los avances y resultados posteriores a la
implementacin.
Las principales conclusiones del estudio sealan que el factor
fundamental
para el xito de la metodologa es el apoyo incondicional de la
alta gerencia, de
igual manera algunos de los factores de liderazgo que influyeron
negativamente
en la metodologa fueron la poca participacin de los Gerentes en
la reuniones,
escaso seguimiento al proyecto, la insuficiente asignacin de
recursos y la mala
percepcin que tienen los empleados respecto a los gerentes.
Por otra parte en el estudio se evidenci que si bien las
relaciones
interpersonales y el ambiente de trabajo ayudan a la aplicacin
de la metodologa
hubo un factor decisivo que gener la mayor desmotivacin de los
empleados para
mantener los resultados de las 5Ss que fue la insatisfaccin
salarial.
Otro aspecto resaltante es la comprobacin de que las divisiones
con mayor
porcentaje de personal femenino son ms cuidadosas con la
aplicacin de la
metodologa.
-
14
Por ltimo se resalt que en la reas en donde existe gran numero
de personal
subcontratado es ms difcil sostener los resultados obtenidos,
pues ste grupo de
trabajadores est menos comprometido con la empresa y por
consiguiente con un
metodologa que necesita compromiso y tiempo.
Los estudios referidos presentan elementos tericos y prcticos
que sern
considerados en la elaboracin del programa para la implementacin
de la
metodologa de las 5Ss en la Corporacin Inlaca C.A Planta
Chivacoa, objetivo
de esta investigacin.
De igual forma los antecedentes citados dan importantes aportes
a la
investigacin ya que resaltan aspectos que sern claves para el
diseo del
programa y el xito en la futura implementacin del mismo, dentro
de los
principales aspectos a considerar se puede mencionar el papel
determinante que
juega el compromiso de los jefes y directores, lo cual comprende
no solo el aporte
de los recursos sino el ejemplo y la disciplina en la aplicacin
de la metodologa,
la cual debe ser modelada por estos ante los dems miembros del
equipo; de igual
manera queda en evidencia que las 5S`s son la base para el
desarrollo de una
cultura de mejora continua y para la aplicacin de cualquier otro
programa o
herramienta de calidad que se desee implantar.
Antecedentes de la Organizacin
Resea Histrica de la Empresa
El 5 de mayo de 1949, los ganaderos valencianos Ivn Daro
Maldonado, Jos
Pars Espino, Vctor Llanos Alvarado y Csar Snchez Arvelo,
conjuntamente
con la empresa International Basic Economic Corporation (IBEC),
cuyos
propietarios eran la familia Rockefeller y la Golden State, una
empresa lctea
norteamericana, fundaron una empresa bajo el nombre Industrias
Lcteas de
Carabobo.
-
15
En el transcurso del mismo ao, la empresa inicia sus operaciones
con una
produccin de unos 5.000 litros de leche pasteurizada vendidos
totalmente en
Valencia. En el ao 2000, la empresa proces ms de 94 millones de
litros de
leche cruda captados en 7 receptoras estratgicamente localizadas
en las cuencas
lecheras de Venezuela.
En el ao 1954 la compaa revoluciona el mercado cuando decide
reemplazar
los envases de vidrio utilizados en esa poca por envases de
cartn parafinado.
En 1970 se inaugura la Planta de Jugos, donde actualmente esta
ubicada y
funciona la planta de pasteurizados de Valencia, se lanzan al
mercado el jugo de
naranja (60% de concentrado) y los subproductos pasteurizados
Chicha y Choko
bajo la marca Carabobo.
En 1972 IBEC decide vender su participacin accionaria a
ganaderos
venezolanos que pertenecan a los estados Carabobo y Lara,
convirtindose de
sta manera en una empresa nacional y cambiando su denominacin a
C.A.
Industrias Lara Carabobo.
En 1974 - Se inaugura la planta de concentrados, que funciona en
el mismo
terreno de la planta de jugos, desarrollndose la amplia gama de
sabores y
nctares que la empresa comercializa actualmente.
En 1977 IBEC vendi su participacin accionaria a ganaderos
venezolanos. Su
separacin obedeci al cumplimiento de la Ley del Pacto Andino, la
cual limitaba
la participacin de capital forneo a un mximo del 20%. De esta
forma INLACA,
que funcionaba como una empresa mixta, se convierte en una
compaa
netamente nacional.
En 1994 - Se lanza al mercado el t con limn Carabobo, siendo
INLACA la
empresa pionera en esta categora de bebidas.
En 1996 - Se firma un acuerdo de franquicia con la empresa
internacional
SODIMA para la fabricacin y distribucin de los Yogurts
Yoplait.
En 1997 - Inlaca introduce en el mercado los siguientes
productos:
1. Jugo de naranja 100% natural bajo la marca California,
2. Yogurt Batido Yoplait con fresa, durazno, ciruela y frutas
tropicales,
3. Yogurt bajo en grasa
-
16
Otros productos que se lanzaron posteriormente al mercado
incluyen Gelatina
Yoplait, T con Mandarina y T con Parchita Carabobo y Yogurt
Firme Yoplait.
En 1999 INLACA se asocia con New Zealand Dairy Board (NZDB)
hoy
conocida como Fonterra, convirtindose nuevamente en una
empresa
multinacional; a partir de este ao, nuevamente la compaa cambia
su razn
social a la que se conoce hoy en da, Corporacin Inlaca C.A.
A finales de 2000, CORPORACIN INLACA, C.A. contaba con una red
de
distribucin compuesta por 48 centros en todo el territorio
venezolano, los cuales
son manejados a travs de Contratos de Distribucin Comercial por
empresas
independientes denominadas Mayoristas que, a su vez, cuentan con
ms de 800
distribuidores independientes que comercializan los productos
Carabobo, Carora,
Vida y Yoplait en ms de 24.000 establecimientos comerciales en
Venezuela.Hoy,
CORPORACIN INLACA, C.A es una empresa slida y exitosa gracias a
su
fuerza motriz:"Su Gente", quienes a travs de todos estos aos han
trabajado
arduamente aportando no slo sus conocimientos, sino su cario y
fuerza,
actuando en forma apropiada, pensando en positivo, obteniendo el
xito y
poniendo en evidencia que los logros superan las crisis y que la
integracin como
seres humanos, con mstica profesional y trabajo en equipo han
vencido todos los
obstculos que han afrontado y que faltan por afrontar.
A principios del ao 2003, Corporacin Inlaca C.A. pasa a formar
parte de la
alianza estratgica formada entre las dos potencias lcteas ms
grandes del
mundo, Fonterra y Nestl, denominada Dairy Partners Americas
(DPA)
convirtindose en lo que hoy es DPA VENEZUELA.
Nestl y Fonterra: Historias de Suceso
A los 137 aos de edad, Nestl es la compaa de alimentos ms grande
del
mundo y lder mundial en nutricin con cerca de 500 fbricas,
penetracin en 85
pases y 250 mil colaboradores. Su facturacin mundial es de
aproximadamente
US$ 68 billones por ao. En 2001, invirti US$ 760 millones en
investigaciones,
-
17
lo que le permite ser tambin una de las empresas que ms innovan
en todo el
mundo.
Sus negocios abarcan la produccin de leche y productos lcteos,
cafs, aguas,
chocolatadas, jugos, alimentos infantiles, galletas, chocolates,
productos
culinarios, confites, helados, cereales, alimentos para mascotas
y productos
farmacuticos, entre otros, totalizando 8500 productos
comercializados en todo el
mundo.
Fonterra es una cooperativa de 13 mil productores de leche
formada en Nueva
Zelanda en 2001. Su produccin anual es de 13.9 billones de
litros. La cooperativa
es tambin la ms grande exportadora que existe actualmente: 140
pases
consumen sus productos procesados en 64 fbricas. Su facturacin
anual es de
US$ 8.5 billones y, a cada ao, las inversiones en
investigaciones son cercanas a
los US$ 50 millones.
Adems de leche fresca, la empresa produce y comercializa leche
en polvo
industrial, suero, ingredientes lcteos, quesos, quesos untables,
mantequilla y
bebidas (nctares de frutas y ts)
Dairy Partners Americas
DPA Dairy Partners Americas significa socios en derivados de
leche en
Amrica. La seleccin del nombre sigui el mismo criterio usado en
otras alianzas
formadas por Nestl como, por ejemplo, Cereal Partners Worlwide y
Beverage
Partners Worldwide, empresas mundiales de cereales y
bebidas.
DPA Dairy Partners Americas empez operaciones en Argentina,
Brasil y
Venezuela con la misin de convertirse en lder de Amrica en leche
y derivados.
Enseguida de esta primera fase, la empresa comenzar a expandirse
en otros
pases de las Amricas del Sur, Central y Norte.
En Brasil, donde est ubicada la sede de la nueva empresa, cinco
de las
unidades de produccin de Nestl, la unidad de abastecimiento de
leche, la
organizacin de ventas, mercadeo y la distribucin de productos
refrigerados,
-
18
pasaron a formar parte de DPA, lo que significo la transferencia
de 2 mil
colaboradores. El acuerdo defini que DPA Manufacturing realiza
el
abastecimiento de leche, produccin de materias primas lcteas y
fabricacin de
leche en polvo (que va a ser vendida y distribuida por Nestl).
DPA Brasil Chilled
& Liquid asume el negocio completo produccin, marketing,
venta y
distribucin de todos los refrigerados (yogures, postres, leche
fermentada y
petitsuisse), productos tratados en el proceso UHT (bebidas
chocolatadas y crema
de leche en cajas), quesos y jugos.
En Argentina son casi 600 colaboradores involucrados en toda
actividad de la
empresa, lo que incluye DPA Manufacturing Argentina con las
fbricas de Villa
Nueva y Firmat ellas se encargan de la recoleccin de leche
cruda, la produccin
de leche en polvo y materias primas lcteas y DPA Argentina con
la fbrica de
San Andrs, la organizacin comercial y de distribucin. Esta parte
de la
compaa se ocupa tambin de la gestin completa de la lnea de
productos
refrigerados.
En Venezuela, son dos fbricas con 744 colaboradores. Las
unidades de
produccin de CORPORACIN INLACA, C.A. (formada anteriormente
por
Fonterra y accionistas locales) en Valencia y Chivacoa fabrican
leches
pasteurizadas y UHT, la lnea de productos refrigerados, jugos y
nctares de frutas
pasteurizados y UHT. Adems de eso, la DPA Venezuela tiene dos
centros de
recepcin de leche cruda ubicados en Santa Brbara y Villa del
Rosario.
Marcas Principales
Con el slogan "Tradicin, Calidad y Frescura", esta marca es
sinnimo
de experiencia materializada con su amplia variedad de productos
refrigerados,
donde se incluyen leches, jugos, bebidas lcteas, t lquido de
diferentes sabores,
cremas y quesos. Presente en el mercado por ms de 5 dcadas,
mantiene el
liderazgo del mercado en la mayora de los productos que fabrica.
En mayo del
-
19
ao 2003, sin perder su identidad, estrena una novedosa imagen,
con la cual busca
reafirmar el liderazgo y profundizar los vnculos con el
consumidor venezolano.
Se introduce al mercado desde el ao 1997, con el slogan De la
mejor
fruta... el mejor sabor, presentando una variedad de deliciosos
jugos y t lquido
de varios sabores, productos elaborados con las frutas ms
frescas cosechadas en
el pas, para brindarles a nuestros consumidores los mejores
jugos, donde se
destaca el Jugo de Naranja 100% Natural.
Te ves bien Te sientes bien. Para los adultos que disfrutan
de
estar enrgicos y confan en una alternativa baja en grasas, ya
que tiene menos de
1% de contenido graso, garantizando una mejor alimentacin
mientras cuidas tu
figura. Mi Vaca Descremada para verse y sentirse bien
Es la nica marca del mercado dirigida especialmente a los
nios y que presenta empaques divertidos que incentivan a los ms
pequeos a
identificarse con el consumo de productos lcteos con alto
contenido de calcio.
Los productos de esta marca, ayudan a los nios a crecer con
huesos fuertes y
dientes sanos y bellos, para satisfaccin de las madres que ven
con agrado la
estimulacin de sus hijos por el consumo de leche y bebidas
achocolatadas.
Misin
Precisamos realizar tres cosas, da a da, minuto a minuto:
1. Ofrecer productos nutritivos y sabrosos - lcteos
refrigerados, leche lquida y
jugos de frutas- que promueva la salud y el bienestar, a
cualquier hora, en
cualquier lugar.
2. Producir y proveer productos derivados de la leche, generando
ventajas
competitivas para DPA y sus socios.
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20
3. Proporcionar valor para todas las partes interesadas del
negocio:
Superando las expectativas de los clientes.
Creando valor agregado para los accionistas.
Recompensando a los empleados.
Estableciendo una asociacin rentable con los proveedores.
Visin
Hacer que la vida sea placentera, por medio de alimentos
saludables.
Objetivos Generales de la Organizacin
1. Comercializar productos de alta calidad que generen bienestar
y salud a
nuestros consumidores.
2. Manejo de las operaciones de manera eficaz y eficiente
generando as los
mrgenes de rentabilidad establecidos por los accionistas.
3. Mantener y mejorar los niveles de participacin en el mercado,
garantizando
ser siempre la mejor opcin para los consumidores y clientes.
4. Trabajar sobre los ms altos estndares de seguridad,
garantizando un
ambiente seguro y saludable para nuestros trabajadores, teniendo
como lema
que La seguridad de las personas no es negociable.
Polticas Corporativas
1. Confianza y preferencia del consumidor.
2. Cero defectos, no desperdicios.
3. Inocuidad y Cumplimiento Legal.
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21
4. Compromiso de todos.
5. Mejora Continua de todos los procesos.
Bases Tericas
Para una mejor comprensin de los conceptos relacionados con
la
investigacin se presentarn a continuacin los aspectos tericos ms
resaltantes
de la metodologa de las 5S`s, as como los aspectos que definen
la mejora
continua y la forma de implementar esta cultura en una
organizacin.
5S`s o Housekeeping
Segn Wikipedia (2011) el mtodo de las 5S`s, as denominado por la
primera
letra (en japons) de cada una de sus cinco etapas
(Seiri-Clasificar, Seiton-
Ordenar, Seiso-Limpiar Seiketsu-Estandarizar,
Shitsuke-Disciplina), es una
tcnica de gestin japonesa basada en estos cinco principios
simples. Se inici en
Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de
trabajo mejor
organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente, para
conseguir
una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
El programa 5S`s es tomado como la base para cualquier otro
programa de
mejora de la eficiencia, pues se considera que si la empresa no
es capaz de
cumplir con las pautas bsicas de orden y limpieza, es difcil que
tenga xito al
aplicar sistemas ms complejos como el Control Estadstico, el
Justo a Tiempo, el
TPM, etc. El programa en principio tambin abarca la gestin de
Seguridad y
Ambiente y resulta ser parte de la planeacin bsica para el
desarrollo de
cualquier estrategia de Calidad Total.
-
22
Lo anterior lo confirma Hiroyuki (1996) cuando menciona que la
implantacin
profunda de las 5S`s es el punto de arranque del desarrollo de
las actividades de
mejora para asegurar la supervivencia y competitividad de las
organizaciones.
Visin general de las 5S`s
Las 5Ss se han definido como Seleccin u Organizacin, Orden,
Limpieza,
Estandarizacin y Disciplina. Los dos elementos ms importantes
son la
Organizacin y el Orden ya que de ellos depende el xito de las
actividades de
Mejora.
Es difcil imaginar una organizacin cuyos empleados trabajan sin
importarles
hacerlo en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. Los
empleados que
trabajan en esta organizacin consideran la bsqueda de piezas,
tiles,
informacin, requisiciones, herramientas etc.; como una parte de
su trabajo, Se
valora a aquellos miembros que saben dnde encontrar los
elementos perdidos o
que faltan.
Estas condiciones indican claramente una organizacin que produce
gran
cantidad de productos y servicios defectuosos, que incumple
sistemticamente los
plazos de entrega, y cuya productividad y moral son bajas. Un
ejemplo se muestra
en la Ilustracin 1.
-
23
Ilustracin 1. Ejemplo de Ambiente sin aplicacin de las 5S`s.
Fuente: Ulloa, 2001 (p.109)
Lo mencionado y la ilustracin anteriro muestran claramente como
aspectos
que parecen tan sencillos como la aplicacin de las 5S`s pueden
ser determinantes
en la productividad de una empresa.
Necesidades de Implementar las 5S`s
Como se ha observado la estrategia de las 5S`s es un concepto
sencillo que a
menudo las personas no le otrogan la suficiente importancia, sin
embargo, una
fbrica limpia y segura permite orientar la empresa y los
talleres de trabajo hacia
las siguientes metas:
1. Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de
trabajo, eliminacin de
desperdicios producidos por el desorden, falta de aseo,
fugas,
contaminacin,etc.
2. Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de
respuesta y costes
con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de
trabajo e incremento
de la moral por el trabajo.
DONDE PUSE EL REPORTE
-
24
3. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida util de
los equipos,
gracias a la inspeccin permanente por parte de las personas que
operan la
maquinaria.
4. Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento
de los estndares
al tener el personal la posibilidad de participar en la
elaboracin de
procedimientos de limpieza, lubricacin y ajustes.
5. Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y
tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que
intervienen en el
proceso productivo.
6. Consevacin del sitio de trabajo mediante controles peridicos
sobres las
acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la
aplicacin de las
5S`s.
7. Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua
(lean
manufacturing), de produccin jutos a tiempo, control total de
calidad y
matenimiento productivo total, entre otros.
8. Reducir las causas potenciales de accidentes y aumento de la
conciencia de
cuidado y conservacin de los equipos y demas recursos de la
compaa.
Todas estas son razones que llevan a analizar los procesos ms
sencillos e la
empresa los cuales en algunos casos por su aparente simplicidad
no se les presta la
atencin debida y son estos los que podran generar mayores
beneficios y aumento
de productividad si se tuviesen como foco para la
organizacin.
Por qu las 5S`s son el fundamento para las actividades de
mejora.
Como se ha sealado anteriormente, las 5S`s son el fundamento de
las
actividades de mejora, las personas practican las 5S`s en sus
vidas personales
incluso sin advertirlo. Se pone en prctica la Organizacin y el
Orden cuando se
mantienen en lugares familiares y apropiados cosas como botes de
basura, toallas,
ropa, etc. Cuando el entorno familiar esta desorganizado y sucio
se tiende a
funcionar de manera menos eficiente.
-
25
Es por esto que Hiroyuki (ob.cit) sostiene que tanto en el
trabajo diario de una
organizacin , como en la vida diaria de una persona, las rutina
que mantienen la
organizacin y el orden son esenciales para un flujo eficiente y
uniforme de las
actividades.
Las 5S`s parecen un concepto tan simple que ,a menudo, las
personas pierden
de vista su importancia, sin embargo, permanece el hecho de que
:
Una fbrica limpia y esmerada produce menos defectos.
Una fbrica limpia y esmerada cumple mejor los plazos.
Una fbrica limpia y esmerada es mucho ms segura.
Una fbrica limpia y esmerada tiene mayor productividad.
Ilustracin 2. Fbrica que necesita las 5S`s.
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.110)
Tal y como se observa en Ilustracin 2Ilustracin 1, se puede
observar el
impacto que puede traer el tener ambientes sucios y desordenados
sobre la calidad
de los productos, plazos de entrega, costos de no calidad,
seguridad y
productividad, entre otros; es comn apreciar como por no tener a
la mano un
repuesto clave para una maquina se pueden perder valioso minutos
de produccin,
-
26
los cuales podran haberse ahorrado si se tuviese todo en
perfecto orden e
identificado.
Descripcin de las 5S`s
Una descripcin detallada de lo que implican las 5S`s la presenta
Hiroyuki
(ob.cit) el cual las presenta de la siguiente manera:
Seiri (Seleccin u Organizacin)
Significa retirar de la estacin de trabajo todos los elementos
que no son
necesarios para las operaciones de produccin y gestin de
oficina.
Ilustracin 3. Ejemplo de piezas en desorden no utilizables en la
operativa diaria.
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.111)
-
27
La organizacin corresponde al principio Just in Time (JIT) de
slo lo que se
necesita, en la cantidad que se necesita, y slo cuando se
necesita no implica
deshacerse solamente de los elementos que est seguro no va a
necesitar nunca, ni
tampoco significa simplemente ordenar las cosas. La organizacin
significa dejar
solo lo estrictamente necesario.
La implantacin de la organizacin crea un entorno de trabajo en
el que el
espacio, tiempo, dinero, energa y otros recursos pueden
gestionarse y usarse ms
efectivamente. Cuando la primera S est bien implantada, se
reducen los
problemas y molestias en el flujo de trabajo, se mejora la
comunicacin entre
trabajadores, se incrementa la calidad del producto, y se eleva
la productividad.
Para implantar la organizacin se debe partir de la premisa de
que raramente
los trabajadores saben cmo separar los elementos necesarios de
los innecesarios
para la produccin corriente. Los directivos de la fbrica a
menudo ven lo
innecesario o desperdicio sin reconocerlo. Un mtodo para separar
lo necesario de
lo innecesario es:
La estrategia de tarjetas rojas es un mtodo simple para
identificar los
elementos potencialmente innecesarios en la fbrica, evaluando su
utilidad y
tratndolos apropiadamente. El mtodo consiste en adherir o
colocar tarjetas rojas
sobre los elementos de las reas de trabajo que tienen que
evaluarse para ver si
son necesarios o innecesarios. Un elemento con tarjeta roja est
pidiendo que se
planteen tres cuestiones:
1. Es necesario este elemento?
2. Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
3. Si es necesario, tiene que estar localizado aqu?
Una vez identificados estos elementos, pueden evaluarse y
tratarse
apropiadamente, las acciones a realizarse pueden ser:
Tenerlos en un rea de mantenimiento de tarjetas rojas durante un
periodo de
tiempo para ver si son necesarios.
Desecharlos.
Cambiarlos de localizacin
Dejarlos donde estn.
-
28
Con el fin de implantar efectivamente la estrategia de tarjetas
rojas, debe
crearse un rea de mantenimiento de tarjetas rojas. Esta es un
rea establecida
para almacenaje de elementos con tarjeta roja que tienen que
evaluarse
adicionalmente. Cuando un elemento se deja en esta rea durante
un perodo de
tiempo concertado, las personas tienden a estar ms dispuestas a
descartarlo
definitivamente cuando ese perodo ha concluido. Cada
departamento o rea de
produccin que participa en el programa de tarjetas rojas tambin
necesita un rea
de mantenimiento de tarjetas rojas.
Para la implantacin de las tarjetas rojas se es necesario una
serie de pasos, tal
y como se mencionan a continuacin:
1. Lanzamiento del proyecto de tarjetas Rojas.
Las campaas de tarjetas rojas se comienzan y coordinan por la
direccin
de la empresa. Pero incluso cuando una campaa de tarjetas rojas
tiene como
mbito toda la empresa, es necesario organizar campaas locales en
cada
departamento o rea de produccin.
2. Identificacin de las metas de las tarjetas rojas.
Para identificar las metas de las tarjetas rojas hay que
identificar dos cosas:
(a) los tipos especficos de elementos a evaluar, y (b) las areas
fsicas en las
que se asignarn tarjetas rojas.
3. Criterios para asignar las tarjetas rojas.
Como ya se ha sealado, la cosa ms difcil en las tarjetas rojas
es
diferenciar lo que es necesario de lo que no lo es. Este tema
puede gestionarse
estableciendo criterios claramente definidos para lo que es
necesario en un
rea en particular y lo que no lo es. El criterio ms comn es el
del programa
de produccin del mes prximo. Los siguientes tres factores
principales que
determinan si un elemento es necesario o si no lo es son:
Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto.
Frecuencia con la que se necesita el elemento
Cantidad del elemento necesaria para realizar el trabajo.
4. Disear las tarjetas rojas
Cada empresa tiene necesidades especficas para documentar e
informar del
movimiento, uso y valor de materiales, equipos, herramientas,
stocks y
-
29
productos. Las tarjetas rojas de la empresa deben disearse para
apoyar este
proceso de documentacin. Un ejemplo de tarjeta roja puede ser el
que se
observa a continuacin en la Ilustracin 4:
Ilustracin 4. Ejemplo de Tarjeta Roja.
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.117)
5. Adherir tarjetas rojas.
El mejor modo de asignar tarjetas rojas en toda el rea meta es
completar el
trabajo en el rea rpidamente, si es posible en uno o dos das,
muchas
empresas deciden hacer una campaa de colocacin de tarjetas en
toda la
fbrica durante un perodo corto de tiempo. La colocacin de
tarjetas debe de
ser un suceso corto y destacado. Se debe aplicar una tarjeta
roja por cada
elemento innecesario encontrado en el rea (ver Ilustracin
5).
Razn para etiqueta roja:
Localizacin:
Fecha:
Nombre:
Tarjeta Roja
-
30
Ilustracin 5. Ejemplo de Elemento con Tarjeta Roja.
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.118)
6. Evaluar los elementos con tarjeta roja.
En este paso, los criterios de tarjetas rojas diseados en el
paso 3 se
utilizan para evaluar lo que hay que hacer con los elementos
marcados con
tarjeta.
7. Documentar los resultados de las tarjetas rojas.
Cada empresa tiene que crear su propio sistema para registrar y
supervisar
la informacin necesaria conforme se ponen en prctica las
tarjetas rojas.
Cualquiera que sea el sistema, la documentacin de resultados es
una parte
importante del proceso de tarjetas rojas, permite a la empresa
medir las
mejoras y ahorros producidos como resultado del programa.
Cuando se ha completado el proceso de tarjetas rojas, las
empresas
generalmente dispones de espacios vacos, una seal real del
progreso. Ahora la
disposicin de los equipos y las mesas de trabajo pueden
cambiarse para obtener
ventajas del espacio recuperado. Esto es parte de la segunda S
Orden.
A menudo, empresas que pensaban que necesitaban construir una
nueva
instalacin para producir nuevos productos, descubren que
disponen de suficiente
espacio como consecuencia de la organizacin.
Razn para etiqueta roja:
Localizacin:
Fecha:
Nombre:
-
31
Seiton (Orden)
Puede definirse como la organizacin de los elementos necesarios
que sean de
uso fcil y etiquetarlos para que se encuentren y retiren
fcilmente. Esta definicin
parte del principio de un lugar para cada cosas y cada cosa en
su lugar
Ilustracin 6. Ejemplo de aplicacin del orden.
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.111)
El orden puede implantarse solamente cuando la seleccin u
organizacin, ya
est en prctica. La razn de ello es que no importa lo bien que
ordene las cosas,
este orden tendr poco efecto si muchos de los elementos son
innecesarios.
Similarmente, si la seleccin u organizacin se implanta sin
orden, es mucho
menos efectiva. La organizacin y el orden funcionan mejor si se
ponen en
prctica conjuntamente.
El orden es importante porque elimina muchos tipos de
despilfarros en las
actividades de produccin y de oficinas como: prdida de tiempo
por bsqueda de
herramientas de trabajo, despilfarro de movimientos para
realizar las actividades,
despilfarro de energa de personas, exceso de stocks, productos
defectuosos,
despilfarro por condiciones inseguras, etc.
TUERCAS
DE 1/4
MARTILLO No.1 DESARMADOR No.1
TORNILLOS
DE 1/4M 1
M 1
ALMACEN DE 10 HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS Etiqueta de sitio de
almacenaje
Etiquetas de nmero de herramienta
-
32
La segunda S Orden es la esencia de la estandarizacin. Esto es
consecuencia
de que las estaciones de trabajo deben de estar ordenadas antes
de que pueda
implantarse efectivamente cualquier tipo de estandarizacin.
Debido a lo anterior la comprensin rpida de dnde estn las cosas?
o cmo
se hacen? lleva al concepto de control visual. Un control visual
es cualquier medio
de comunicacin usado en el entorno de trabajo que informa de
forma rpida
cmo debe de hacerse el trabajo.
Para implantar el orden se debe tener presente los siguientes
aspectos:
1. Decisin de las localizaciones apropiadas
Para esto se deben de conocer los principios para almacenaje de
plantillas,
herramientas, y tiles para eliminar el despilfarro. Estos
principios son:
a. Localizar los elementos en la estacin de trabajo de acuerdo
con su
frecuencia de uso.
- Los elementos usados con ms frecuencia se colocan cerca del
lugar
de uso.
- Los elementos de uso infrecuente se almacenan fuera del lugar
de
uso.
b. Si los elementos se usan juntos se almacenan juntos, y en la
secuencia
con la que se usan.
c. Disear para las herramientas un mecanismo de almacenaje tipo
soltar
con vuelta a posicin.
d. Los lugares de almacenamiento de herramientas deben ser
mayores qu
estas de modo que retirarlas y colocarlas sea fsicamente
fcil.
e. Almacenar las herramientas de acuerdo a su funcin o
producto.
2. Principios de la economa de movimientos para eliminar el
despilfarro
Este es un conjunto de principios tiles para decidir las
mejores
localizaciones para mquinas, herramientas y equipo. Situando las
piezas,
maquinaria, tiles y plantillas en las mejores localizaciones
posibles, se puede
eliminar el despilfarro de movimientos. Incluso ms importante
que eliminar
el despilfarro del movimiento es preguntarse por qu se hace
este? El proceso
de eliminar el despilfarro de los movimientos incluye erradicar
los
movimientos innecesarios de las operaciones existentes. Esto se
denomina
-
33
mejora de movimientos. El proceso de eliminacin del despilfarro
incluye
tambin modos de eliminar la operacin en su conjunto. Esto se
denomina
mejora radical. Estos principios son los siguientes:
Empezar y terminar cada movimiento con ambas manos movindose a
la
vez.
Ambos brazos deben moverse simtricamente y en direcciones
opuestas.
Mantener en mnimos los movimientos del tronco.
Usar la fuerza de gravedad en vez de la muscular.
Evitar los movimientos en zigzag y los cambios sbitos de
direccin.
Movimiento con un ritmo estable.
Mantener una postura y movimientos confortables.
Utilizar los pies para pulsar los conmutadores de las mquinas,
donde sea
prctico.
Mantener los materiales y herramientas al frente.
Organizar los materiales y herramientas en orden de uso.
Usar mtodos poco costosos para alimentar y retirar
materiales.
Mantener a los operadores a una altura apropiada para el trabajo
a realizar.
Hacer que los materiales y piezas se puedan coger fcilmente.
Disear formas y posiciones de empuaduras y mangos para un
uso
eficiente y fcil.
Los beneficios de utilizar los principios de la economa de
movimientos se
ven reflejados en la mejora de la captura de piezas y en la
mejora de la
disposicin de las piezas.
El mapa 5Ss es una herramienta que puede usarse para evaluar
localizaciones actuales de piezas, plantillas, herramientas,
tiles y maquinaria y
decidir las mejores localizaciones. Se crean dos mapas 5Ss uno
del antes y
uno del despus. El mapa del antes muestra la disposicin de
piezas,
plantillas, herramientas, tiles y equipos antes de la
implantacin del Orden. El
mapa del despus muestra la disposicin de piezas, plantillas,
herramientas,
tiles y equipos de la estacin de trabajo despus de la
implantacin del orden.
-
34
3. Identificar localizaciones
Una vez que se han decidido las mejores localizaciones, es
necesario un
modo para identificar estas localizaciones de forma que cada
persona sepa
dnde estn las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en
cada sitio. Hay
varias estrategias para identificar el cul, el dnde, y el cunto.
Estas
estrategias son las siguientes:
a. Estrategia de indicadores.
Esta estrategia usa tarjetas o etiquetas para identificar qu,
dnde y
cunto. Los tres tipos principales de indicadores son:
- Indicadores de localizaciones.
- Indicadores de elementos.
- Indicadores de cantidad.
b. Estrategia de Pintura.
Este es un mtodo para identificar localizaciones en suelos y
pasillos.
c. Mapa de 5Ss del despus.
Es realmente una clase de indicador. Muestra la indicacin de
piezas,
herramientas, plantillas, tiles y mquinas de un rea de trabajo
despus de
implantar el orden.
d. Estrategia de codificacin de colores.
Esta estrategia puede usarse para sealar claramente las
piezas,
herramientas, plantillas y tiles que deben utilizarse para cada
propsito.
e. Estrategia de contornos.
El dibujo de contornos es un buen medio para indicar los sitios
de
colocacin para almacenaje de plantillas y herramientas. Se
trata
simplemente de dibujar los contornos de plantillas y
herramientas en las
posiciones de almacenaje apropiadas.
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Seiso (Limpieza)
Significa lavar los suelos, limpiar la maquinaria, y en general,
asegurar que
todo permanece limpio en la fbrica.
Como ya se ha visto anteriormente las 5Ss empiezan con la
Seleccin u
Organizacin, eliminar todo lo que no se necesita en la estacin
de trabajo. A esto
le sigue el orden, colocar los elementos necesarios remanentes
en orden de modo
que puedan encontrarse fcilmente y usarse por cualquiera. Pero
qu hay de
bueno en la Organizacin y el Orden si los materiales que usamos
estn sucios y
el equipo que operamos se avera con frecuencia? de esto es de lo
que trata la
tercera S.
Uno de los propsitos ms importantes de la Limpieza es convertir
la estacin
de trabajo en un lugar limpio, pulido en el que todos puedan
trabajar a gusto. Otro
propsito clave es mantener todo en condicin ptima, de modo que
cuando
alguien necesite utilizar algo est listo para su uso
La limpieza debe de estar profundamente enraizada en los hbitos
diarios de
trabajo, de modo que herramientas, equipos y reas de trabajo
estn listos para su
uso en todo momento, la limpieza de la fbrica no debe ser una
actividad anual, al
contrario debe hacerse cada da; este habito juega una parte muy
importante para
ayudar a la eficiencia y la seguridad en el trabajo. Est tambin
ligado con la
moral de los empleados y su actitud hacia las mejoras. Algunos
de los beneficios
que da al implantar la limpieza son entre otros:
Aumenta la moral del personal y su eficiencia.
Los defectos se vuelven obvios
Los riesgos de los accidentes disminuyen
Mejoran las condiciones de la maquinaria
Se reducen las posibilidades de contaminar el producto
Por otro lado cuando se limpia profundamente el rea de trabajo,
es inevitable
darse cuenta del estado y las condiciones de las cosas en ese
lugar, como
consecuencia de esto, podemos decir tambin que la Limpieza es
Inspeccin.
-
36
La limpieza diaria debe ensearse como un conjunto de pasos y
reglas que los
empleados aprenden a mantener con disciplina, dichos pasos
son:
Paso 1. Determinar las metas de la limpieza.
Existen tres categoras que se consideran:
1. Elementos Almacenados (materiales, piezas, componentes,
producto en
proceso y producto terminado).
2. Equipos (Mquinas, herramientas, tiles de trabajo, equipo de
oficina)
3. Espacios (Suelo, reas de trabajo, pasillos, paredes,
columnas, techos,
ventanas, estantes, cuartos de servicio, salas y luces).
Paso 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza.
La limpieza de cada estacin o rea de trabajo es una
responsabilidad de
todos los que trabajan en ella. Pueden usarse dos herramientas
para esto:
1. Mapa de asignacin de 5Ss: En un mapa se muestran las reas y
quin es
el responsable de cada una de ellas.
2. Programa de 5Ss: En un programa se muestra en detalle el
responsable de
la limpieza de cada rea, los das y las veces en el da.
Paso 3. Determinar los mtodos de limpieza.
La limpieza incluye actividades al inicio, durante y al
finalizar la jornada de
trabajo, los mtodos de limpieza incluyen:
Definir los objetivos o metas de limpieza y las herramientas
para ello.
Buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
Crear estndares para procedimientos de limpieza.
Paso 4. Preparar las herramientas de limpieza.
Se deben aplicar los principios del Orden a las herramientas de
limpieza,
almacenndolas en lugares donde sea fcil encontrarlas,
utilizarlas y
devolverlas.
Paso 5. Implantar la limpieza.
La limpieza debe llevarse a la prctica, siendo muy estricto en
los detalles
finos y en el cumplimiento de los estndares, pacientes para
aceptar fallas de
los colaboradores y perseverante para no abandonar el esfuerzo
de que est se
convierta en un hbito. El reforzamiento de los comportamientos
deseados es
vital para el xito.
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37
Paso 6. Inspeccin Continua y Mantenimiento Mediante
Limpieza.
Una vez que la limpieza diaria y las grandes limpiezas peridicas
del
equipo llegan a ser un hbito, se pueden empezar a incorporar
procedimientos
sistemticos de inspeccin a los procedimientos de limpieza. Los
pasos de la
limpieza que incorporan la inspeccin son paralelos a los de la
limpieza en s,
dando un mayor nfasis al mantenimiento de las mquinas y equipos.
Cuando
se realiza la limpieza con inspeccin, la clave es usar todos los
sentidos para
detectar anormalidades, la inspeccin no es simplemente una
actividad visual,
todas las anormalidades o ligeros defectos del equipo deben
repararse o
mejorarse.
Seiketsu (Estandarizacin)
Estandarizacin es el estado que existe cuando las tres primeras
Ss,
Seleccin u Organizacin, Orden y Limpieza se mantienen
apropiadamente.
En la estandarizacin se crean las reglas mediante las cuales las
primeras 3Ss
son implementadas y mantenidas, se deben estandarizar
procedimientos de
etiqueta roja, estandarizar reglas de reas de almacenamiento de
etiquetas rojas,
estandarizar localizacin, nmero, y posicin de todos los
artculos, adems de
estandarizar programas y procedimientos de limpieza.
La importancia de la estandarizacin radica en que es el medio
que permite
uniformar criterios con todo el personal, establecer claramente
el Qu, Quin,
Cmo, Cundo, Dnde y Por qu. Adems se encarga de no dejar lugar
a
interpretaciones, gustos o inclinaciones personales.
El propsito bsico de la estandarizacin es evitar retrocesos en
las tres
primeras Ss, hacer de su ejecucin un hbito diario, y asegurar
que las tres
primeras Ss se mantienen en un estado de implantacin plena.
La estandarizacin trae como beneficios que:
No se vuelven a las viejas e indeseables condiciones, incluso
despus de una
campaa de Orden y Limpieza.
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38
Al finalizar el da no se dejan cosas innecesarias en las reas de
trabajo.
Los lugares para almacenamiento ya no se desorganizan ni hay que
ordenarlos
al final del da.
Las fuentes de contaminacin y suciedad son controladas y ya no
es necesario
tener que estar limpiando continuamente. La limpieza perdura ms
por ms
tiempo.
Se van eliminando los hbitos de acumular en las oficinas ms
cosas de las
que en realidad se necesitan.
No hay retroceso en lo ganado con las tres primeras Ss.
Para implantar la metodologa se deben tener presente tres pasos
para convertir
en hbitos la organizacin, el orden y la limpieza, los cuales
son:
Paso 1. Asignar las responsabilidades de las tres primeras
Ss
Para mantener las condiciones de las primeras 3 S, cada persona
debe
conocer exactamente cules son sus responsabilidades sobre lo que
tiene que
hacer y cundo, dnde, y cmo hacerlo. Similarmente como se hizo en
la
limpieza, se pueden utilizar dos herramientas:
1. Mapa de asignacin de 5Ss: en un mapa se muestran las reas y
quin es el
responsable de cada una de ellas.
2. Programa de 5Ss: en un programa se muestra en detalle el
responsable de
cada rea, los das y las veces en el da en que se deben de
realizar las
actividades.
Paso 2. Incorporar las actividades de las tres primeras S al
puesto
Las 5Ss deben ser parte del flujo de trabajo normal. Si la gente
se preocupa
por las primeras 3S slo cuando se deterioran, entonces el
proceso no ha
madurado. Por lo tanto el trabajo en las primeras 3S debe ser
parte natural de
los trabajos de cada quien y slo se logra cuando stas se
integran a las
funciones del puesto.
5Ss Visuales
El concepto de las 5Ss visuales consiste en hacer obvio de una
ojeada el
nivel de las condiciones de las 5Ss, esto es particularmente til
en fbricas que
manejan una gran variedad y nmero de materiales.
-
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Cinco Minutos 5S
Estos cinco minutos de 5Ss se deben de tener por lo menos una
vez a la
semana en cada departamento, rea, etc. Con el fin de formar en
habito la
cultura de 5ss. Lo que se busca que el trabajo de las 5Ss sea
breve, eficiente y
habitual.
Paso 3. Verificacin Peridica del Cumplimiento
Una forma de destacar la importancia que el ordenamiento del rea
de
trabajo tiene para la empresa es verificar peridicamente su
cumplimiento.
Esto puede lograrse evaluando cada aspecto del rea de trabajo
con respecto al
cumplimiento de cada una de las primeras 3Ss en una escala de 1
a 5. Para
esto, se puede emplear una lista de Chequeo del nivel de
estandarizacin. Sin
embargo, cuando el mismo problema se presenta una y otra vez, es
el momento
de llevar la estandarizacin al siguiente nivel: la prevencin.
Con esto se logra
una Estandarizacin Irrompible que significa:
Organizacin Irrompible.
Orden Irrompible.
Limpieza Irrompible.
Para lograr la Organizacin Irrompible, se debe evitar incluso
que los
elementos innecesarios entren en el rea de trabajo.
El Orden Irrompible significa impedir que el Orden se
descomponga o
deteriore, Para lograr el Orden Preventivo, debemos impedir de
algn modo la
ineficiencia que resulta de la falta de control del orden de
cualquier que resulta
de la falta de control del orden de cualquier elemento. Hay dos
modos para
lograr esto:
1. Hacer difcil que las cosas se coloquen en el lugar
equivocado
2. Hacer imposible que las cosas se coloquen en el lugar
errneo.
Para hacer una correcta estandarizacin es de vital importancia
que en la
elaboracin de los estndares participen quienes deben realizar
las actividades de
las primeras 3S, esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y
facilita avanzar
en este esfuerzo, adems es muy recomendable utilizar la tcnica
de las 5W + 1H
para la elaboracin de los estndares. Esta tcnica consiste en
contestar los 5
porqus y un cmo, es decir: Porqu, Quin, Cundo, Dnde, Cunto y
Cmo.
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Shitsuke (Disciplina)
Disciplina es el hbito de mantener correctamente los
procedimientos
apropiados. Usualmente, una persona se disciplina a s misma para
mantener un
curso particular de accin por que los beneficios de mantener ese
curso son
mayores que las ventajas de apartarse de l.
En lo que se refiere a la implantacin de las 5Ss, la disciplina
es importante
porque sin ella, la implantacin de las cuatro primeras s
rpidamente se
deteriora. Si las recompensas de la implantacin de las primeras
4s son mayores
que las recompensas de no implantarlos consistentemente, debe
ser algo natural
asumir la implantacin de la quinta S. La Disciplina quiere
decir: adherirse a las
reglas, escrupulosamente de esta manera:
Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito.
Todos los colaboradores han recibido un entrenamiento
adecuado.
Los colaboradores han comprado y se ha logrado un cambio en sus
hbitos.
El rea de trabajo est bien ordenada y se maneja bajo estndares
acordados
mutuamente.
La Disciplina difiere de las primeras 4Ss en el sentido de que
no es visible y
no puede medirse.La Disciplina existe en la mente y la voluntad
de las personas y
slo su conducta muestra su presencia.
La disciplina requiere establecer las condiciones que la
promuevan como:
Conocimiento de las 5Ss
Tiempo para su implantacin
Estructura para el Cundo y para el Cmo de las actividades.
Apoyo de la direccin.
Satisfaccin y entusiasmo.
En la prctica de la Disciplina con respecto a la implantacin de
las 5Ss, tanto
los empleados como la direccin de la empresa tienen que jugar
papeles
importantes. Parte de este papel incluye crear las condiciones
que promuevan la
disciplina. La otra parte involucra demostrar esta Disciplina en
la prctica.
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Para lograr la Disciplina se necesita tener: Prctica,
entrenamiento, mejora
continua, inspeccin, retro - alimentacin, involucracin total de
todos los
empleados, ser facilitadores educando con disciplina.
Se pueden utilizar muchas herramientas y tcnicas para promover
la prctica de
la Disciplina, estas herramientas pueden ser: Slogans sobre 5Ss,
Posters de 5Ss,
Exhibiciones fotogrficas de mejoras, boletines de 5ss, manuales
de bolsillo de
5ss, visitas de 5ss a departamentos, meses de 5ss, etc.
Roles del personal dentro de un Programa de 5S`s
Se distinguen dos roles principales como son:
1. El Rol de los Directivos. Los directivos deben entrenar a los
empleados, para
hacer de las 5Ss una cultura, hacer las 5Ss parte de las
descripciones de
puestos, hacer visitas frecuentes a las reas de trabajo, crear
equipos de
implantacin, facilitar recursos, estar visiblemente interesados,
premiar y
reconocer los logros, dar tiempo para actividades de 5ss.
2. El Rol de los Empleados. Los empleados deben aprender ms
sobre la 5Ss,
apoyar a sus compaeros, participar con entusiasmo, ayudar a
promover
actividades de 5Ss, tomar la iniciativa en la implantacin,
solicitar apoyos y
recursos para 5Ss, proponer ideas creativas para implantar las
5Ss.
La implantacin de las 5Ss es un proceso en el que:
La gente Compra a diferentes velocidades.
La gente aprende a diferentes velocidades.
Las reas implementan en diferentes momentos.
En conclusin las 5Ss es un mtodo simple y potente para la mejora
de
fbricas, oficinas y en general cualquier ambiente de
trabajo.
En el siguiente esquema se muestra de manera resumida los pasos
para
implantar las 5Ss:
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42
Ilustracin 7. Pasos para la implantacin de las 5Ss
Fuente: Ulloa (ob.cit) (p.134)
Resistencia a la implantacin de las 5Ss
Cualqu