Universidad Rafael Landívar Facultad de Humanidades Campus de Quetzaltenango “IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y ROTACIÓN DE PERSONAL” (ESTUDIO REALIZADO EN EMPRESAS QUE SE DEDICAN A LA VENTA DE ACABADOS DE CONSTRUCCIÓN, EN EL MUNICIPIO DE QUETZALTENANGO) TESIS Glenda Ileana Díaz de León Carné 1646008 Quetzaltenango, julio de 2013 Campus de Quetzaltenango
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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y ROTACIÓN DE
PERSONAL” (ESTUDIO REALIZADO EN EMPRESAS
QUE SE DEDICAN A LA VENTA DE ACABADOS DE
CONSTRUCCIÓN, EN EL MUNICIPIO
DE QUETZALTENANGO)
TESIS
Glenda Ileana Díaz de León
Carné 1646008
Quetzaltenango, julio de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Y ROTACIÓN DE
PERSONAL” (ESTUDIO REALIZADO EN EMPRESAS
QUE SE DEDICAN A LA VENTA DE ACABADOS DE
CONSTRUCCIÓN, EN EL MUNICIPIO
DE QUETZALTENANGO)
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Humanidades
Por:
Glenda Ileana Díaz de León
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de:
Psicóloga Industrial/Organizacional
Quetzaltenango, julio de 2013
M.A. Marlon Urizar Natareno
Licda. Leslie Sachel Vela
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A. Lucrecia Elizabeth Arriaga Girón
Directora del Departamento
de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento
de Educación M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento de
Psicopedagogía M.A. Romelia Irene Ruiz de Godoy
Directora del Departamento de
Ciencias de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño Maselli
Director del Departamento
de Letras y Filosofía M.A. Eduardo Blandón Ruíz
Representantes de Catedráticos
ante Consejo de Facultad
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
Doctor Carlos Dionisio Ovalle Gramajo
Revisora de Fondo
Magister Stella Bauer Walter de Méndez
Agradecimientos
A Dios: Porque a Él le debo todo lo que soy.
A mis Padres: Por su confianza y amor.
A mis Hermanos: Por su cariño y apoyo.
A mis Cuñados y Cuñadas: Por cada palabra de ánimo.
A mi Asesor: Por su apoyo durante la elaboración de
tesis y toda mi carrera.
A mis Amigos: Por cada palabra de ánimo y su apoyo
incondicional.
A la Institución de Estudio: Por su colaboración y participación el
proceso de estudio.
Dedicatoria
A Dios: Por ser la luz que siempre guía mi vida, por
bendecirme con una familia hermosa y por
permitirme concluir mi Carrera con éxito y
alegría.
A la Virgen María: Por ser mi ejemplo de mujer.
A mis Padres: Por su ejemplo de vida, y su apoyo
incondicional les dedico con todo mi corazón
este logro alcanzado.
A mis Hermanos: Por su alegría y su apoyo en cada momento
difícil de mi carrera.
A las Personas que me
Aprecian: Por estar siempre junto a mí.
Índice
Pág.
I. INTRODUCCIÓN………………………………………………………….… 1
1.1 Identidad organizacional……………………………………………………. 8
1.1.1 Definición…………………………………….……………………………….. 8
1.1.2 Motivación………………………….………………………………………..…. 9
1.1.3 Motivación humana…………………………………….…………..………… 11
1.1.4 Ciclo motivacional………………………………………………………….…. 10
1.1.5 Filosofía institucional…………..……………………………………….…….. 12
1.1.6 Compromiso laboral………………………………………………………….. 13
1.1.7 Clima organizacional………..……………..……………………..…………... 15
1.1.8 Cultura organizacional………………………………………………………… 16
1.1.9 Comportamiento organizacional……………………………………………. 16
1.1.10 Satisfacción laboral…………………………………………….……….…… 17
1.1.10.1 Insatisfacción laboral………………………………………………………..… 18
1.1.11 El mobbing………………………………………………………………...…… 19
1.1.12 Comunicación interna………………………………………………………… 19
1.1.12.1 Aspectos a tomarse en cuenta en la comunicación interna…………… 20
1.1.13 Reciprocidad entre individuo y organización…………………………….… 21
1.1.14 Empoderamiento……………………………………………………………… 21
1.2 Rotación de personal………………………………………………………... 22
1.2.1 Definición……………………………………………………………………… 22
1.2.2 Desvinculación por iniciativa del empleado………………………………… 22
1.2.3 Desvinculación por iniciativa de la organización………………………… 23
1.2.4 Ventajas de la rotación………………………………………………………. 24
1.2.5 Causas de la rotación……………………………………………………… 24
1.2.6 Entrevista de salida………………………………………………………… 26
1.2.7 Índice de rotación…………………………………………………………….. 27
1.2.8 Como combatir la rotación…………………………………………………… 28
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………... 30
2.1 Objetivo general………………………………………………………………. 31
2.2 Objetivos específicos…….………………………………………………… 31
2.3 Variables de estudio…………………………………………………………. 31
2.4 Conceptualización de variables……………………………………………… 31
2.5 Operacionalización de variables………………………………………….. 32
2.6 Alcances y límites………………...………………………………………… 32
2.7 Aportes………………………………………………………………………… 33
III. MÉTODO……………………………………………………………………… 34
3.1 Sujetos………………………………………………………………………… 34
3.2 Instrumento……………………………………………………………………. 34
3.3 Procedimiento………………………………………………………………… 35
3.4 Diseño estadístico ………………………………………………………….… 36
3.5 Metodología estadística……………………………………………………… 36
IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS……………………………………… 38
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS…………………………………………… 47
VI. CONCLUSIONES…………………………………………………………..… 54
VII. RECOMENDACIONES…………………………………………………….… 55
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………….. 56
ANEXOS I………………………………………………………………………. 59
ANEXOS II……………………………………………………………………… 63
Resumen
El Trabajo de investigación a continuación presentado tiene como objetivo principal
determinar de qué manera influye la identidad organizacional en la rotación de
personal, estudio que se realizó en empresas que se dedican a la venta de acabados
de construcción de Quetzaltenango.
La investigación fue de tipo descriptivo, los sujetos estaban conformados por 60
colaboradores, de género masculino y femenino. A quienes se les administro una
escala de likert, con la cual se pretendía conocer el nivel de identidad de los
colaboradores y las posibles causas de rotación de personal.
De acuerdo a los resultados obtenidos se indicó que la manera como la identidad
organizacional influye en la rotación de personal es por medio de la motivación
personal y de observación, comunicación formal e informal, trato y responsabilidad
de los colaboradores.
Por lo que se concluyó que muchos de los colaboradores se encuentran
desmotivados y con falta de identidad con la empresa.
Finalmente se recomienda crear un plan de estrategias para mejorar la identidad de
los colaboradores, el cual ayudará a motivar al personal, por lo tanto a que se
identifiquen más con la empresa.
1
I. INTRODUCCION
La identidad organizacional es la formación de un compromiso que tiene en cuenta
los objetivos contradictorios de los miembros de la empresa. Es un producto de la
cultura organizacional, de su historia, de la psicología de sus miembros y de la
psicología de los líderes actuales, los pasados y los que vendrán. Representa un
medio mediante el cual los colaboradores se orientan a sí mismos a cumplir con
excelencia a sus obligaciones en la empresa. Esto únicamente se logra cuando el
trabajador adquiere su propio sentido de seguridad e identidad como miembros de la
empresa.
La identidad de una organización no la constituye un hecho aislado, sino que forma
parte de un proceso que lo conforman tres elementos, la empresa, lo que es en sí y
su identidad corporativa, la comunicación corporativa de la empresa, lo que la
empresa dice de sí misma en sus diferentes manifestaciones, el resultado de dicha
comunicación y el comportamiento de los empleados, que configuran la realidad
empresarial.
La rotación de personal se define como el intercambio de personas entre la
organización se mide por el volumen de personas que ingresan a la empresa y el de
las que salen de ella. Por lo general, la rotación de personal se expresa mediante
una relación porcentual entre las admisiones y los retiros con relación al número
promedio de trabajadores de la organización en el curso de cierto periodo. Casi
siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones, para desarrollar diagnósticos, promover disposiciones, inclusive con
carácter de predicción.
En la actualidad uno de los problemas que preocupa al área de recursos humanos es
el aumento de salidas o pérdida de recurso humano, situación que hace necesario
compensarlas mediante el aumento de entradas. Es decir los retiros del personal
deben de ser compensados con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de
2
recurso humano en proporciones adecuadas para cumplir los objetivos de la
organización.
Sin embargo a veces la rotación escapa del control de la organización cuando el
volumen de retiros aumenta por decisión propia de los empleados, y en la mayoría
de casos se debe a la falta de identidad con la empresa, la cual debe crear el sentido
de pertenencia en los trabajadores, para lograr la permanencia de los mismos en
largos periodo de tiempo pues si existe un alto índice de rotación puede provocar
inestabilidad laboral e incumplimiento de objetivos y metas a nivel empresarial.
Por esta razón es necesario el conocimiento de otros estudios guatemaltecos
relacionados con el tema, los cuales son de utilidad para esta investigación.
Paredes (2011) en la tesis Rotación de personal en una empresa de venta al detalle
de calzado de Guatemala; estudió que realizó con 77 colaboradores distribuidos en
22 ubicaciones, del total de personas que integran esta unidad, 53 son mujeres y 24
son hombres , se propuso determinar los factores que inciden en los índices de
rotación de personal.
El diseño fue descriptivo y utilizó un cuestionario de 10 preguntas dirigido a gerentes
y una entrevista de 6 interrogantes dirigido a supervisores, con los que buscó
conocer los posibles problemas que causan rotación de personal, en donde concluyó
que los factores que inciden en los índices de rotación de personal en una empresa
que se dedica a la venta de calzado al detalle en Guatemala son los salarios que
perciben los vendedores de tienda ya que no cumplen con las aspiraciones; al mismo
tiempo determinó que la imposibilidad de continuar con sus estudios y los horarios de
trabajo que deben cumplir, son factores determinantes para que los empleados
decidan dejar la empresa, por lo que recomienda desarrollar un programa de
idealización de los colaboradores para reducir la rotación.
3
Guzmán (2005) en la tesis Elementos de dirección que deben considerarse para
minimizar la rotación de personal en los departamentos de atención al cliente de las
empresas de servicio telefónico, estudio que realizó con tres empresas de telefonía
celular, en donde participaron 114 asistentes de servicio al cliente en la primera
etapa y 126 en la segunda.
Se propuso determinar los elementos de dirección que contribuyen a minimizar la
rotación de personal en el departamento de Atención al Cliente en las empresas de
servicio telefónico de Guatemala. En este estudio se evaluaron dos etapas, una en
septiembre del 2002 y la otra se realizó pasado un año.
La investigación fue de tipo descriptivo y utilizo 3 instrumentos, un cuestionario para
asistentes, otro para jefes y una entrevista estructurada para gerentes, en la que
concluyó que los elementos de dirección que ayudan a minimizar la rotación de
personal en los departamentos de servicio al cliente en las empresas de servicio
telefónico, son la motivación, capacitación, desarrollo, liderazgo, comunicación y
trabajo en equipo. Por lo que recomienda realizar actividades motivacionales,
ofrecer entrenamiento técnico, crear un programa de promoción y ascenso de
puestos para que los empleados se sientan interesados en laborar en la empresa, al
mismo tiempo realizar un análisis periódico de los índices de rotación.
Lacanal (2005) en la tesis diagnóstico de las posibles causas de la rotación de
personal, investigación que realizó en el departamento de ventas y recursos
humanos, en donde participaron únicamente los gerentes, su objetivo era identificar
los factores a considerar para determinar las principales causas de la rotación de
personal en la empresa comercializadora de medicamentos.
La investigación fue de tipo descriptivo y se utilizaron dos cuestionarios, uno para el
gerente de ventas y otro para el gerente de recursos humanos, para describir las
herramientas necesarias que utiliza la empresa y las que puede utilizar para detectar
las causas de rotación de personal, siendo estos cuestionarios la fuente de
4
información, para concluir que si existe una herramienta, la que utilizan actualmente
como lo es el cuestionario para determinar las causas de salida de personal, pero no
realiza una entrevista de salida y ambas herramientas van ligadas para tener un
buen resultado y poder combatir el alto índice de rotación de personal.
Por lo que se recomienda crear una guía o un plan para la realización de la entrevista
final de salida, para conocer las posibles causas de rotación de personal y de esta
forma minimizar el alto índice de rotación de personal que tiene la empresa en la
actualidad.
Leiva (2005) en la tesis Influencia del proceso de reclutamiento y selección en la
rotación de personal, investigación que realizó con 440 personas pertenecientes a un
nivel de trabajo operativo de una maquila de Guatemala. Su propósito era
determinar si el proceso de reclutamiento y selección influye sobre la rotación de
persona.
La investigación fue de tipo experimental, y el cálculo de rotación de personal se hizo
por medio de un procedimiento de formulas especificas destinadas para mediar la
misma, durante los meses de enero a octubre de 2004. Al mismo tiempo se elaboro
un manual de descripción de puestos y un instrumento destinado a medir otros
factores. Por lo que se concluye en que el reclutamiento y selección de personal si
influye en la rotación de personal por lo que recomienda contar con un manual de
reclutamiento y selección donde se muestre los pasos a seguir para que el personal
que ingrese esté acorde al puesto, a los valores y a los objetivos organizacionales.
Pensabene (2010) en la tesis factores motivacionales que influyen en la identidad
organizacional del personal perteneciente al centro de servicios compartidos de una
industria Guatemalteca de alimentos, investigación que realizó con 69 trabajadores
de la misma, donde su objetivo principal era conocer los factores que influyen en la
identidad organizacional del personal perteneciente al centro de servicios
compartidos de una industria guatemalteca de alimentos.
5
La investigación fue de tipo descriptivo y utilizó un instrumento elaborado acorde al
objetivo de la presente investigación que consistió en 41 preguntas de opción
múltiple. El instrumento pudo medir aspectos como cultura corporativa, identidad
organizacional, orgullo laboral e identificación con la empresa, servicios y productos.
Por lo que se concluyó que los trabajadores conocen la información e historia de la
empresa misión, visión, valores, centros de trabajo, productos y servicios, asimismo,
se identificaron los aspectos fuetes y débiles dentro de la organización, por último se
estableció que los colaboradores consideran la organización como líder a nivel
nacional. Por otro lado, se recomienda fortalecer la comunicación interna para
enfatizar datos importantes de la organización como lo son los beneficios adicionales
de ley, marcas, proyectos, promociones y demás.
Zaldaña (2004) en la tesis la imagen corporativa como uno de los factores que
pueden generar identificación con la empresa, estudió que realizó con 149 empresas
de servicios litográficos de las cuales 10 escogidas aleatoriamente fueron la muestra,
en donde se buscaba determinar que si los empleados se identifican más con la
empresa, harán su trabajo con más entusiasmo y dedicación debido al sentimiento
de pertenencia.
La investigación fue de tipo descriptivo y se utilizaron 100 encuestas de las cuales
10 fueron para cada empresa y los resultados se elaboraron por medio del método
de tabulación y son presentados por medio de graficas de pie, se dividieron en
empresas que cuentan con políticas de imagen corporativa y las que no la tienen
para su análisis y comparación.
Concluyó que efectivamente la imagen corporativa es esencial para crear el
sentimiento de pertenencia con los empleados de la empresa, siendo una
herramienta que ha sido utilizada débilmente por las empresas litográficas, por lo que
se recomienda la implementación de un buen programa de políticas de imagen
corporativa, que se puede convertir en una fortaleza para la empresa.
6
También a nivel internacional se han realizado diversas investigaciones, las cuales
se considera importante presentarlas a continuación.
Reyes (2009) en el articulo La Rotación de personal cuesta caro, de la revista
Expansión disponible en internet, explica que se considera que la rotación de
personal causa costos a las empresas en el reclutamiento y la capacitación. Además,
a los empleados, el cambio de puestos tan abrupto les puede recortar la posibilidad
de crecimiento y desarrollo profesional. Si un empleado permanece en una empresa
durante años y nunca crece y además, se siente mal pagado o mal apreciado, pero
sigue ahí por miedo o falta de decisión a la búsqueda de un empleo diferente. Este
es el momento en el que la permanencia en un trabajo por mucho tiempo puede
tener un contexto negativo.
El ambiente laboral, el salario, los beneficios y la posibilidad de crecimiento es lo que
se traduce en empleados productivos y que deciden quedarse donde están. Las
políticas de recursos humanos en las empresas son la solución, según los expertos.
Las principales razones por las que los trabajadores piensan en cambiar de rumbo
antes de cumplir un año en empresa para la que trabajan son, que el empleado haya
tomado el empleo mientras encontrara algo mejor simplemente por urgencia de un
ingreso o porque buscar trabajo con trabajo es más fácil, que no se identifique con la
cultura de la organización y/o con el liderazgo, que alguna promesa no se haya
cumplido y se sienta defraudado. Hay que proveer a los empleados de mejores
oportunidades, desarrollo profesional, salarios competitivos o beneficios y un
adecuado clima laboral.
Paez (2012) en el articulo rotación de personal de la revista Inter-Forum disponible
en internet describe que anteriormente las organizaciones dejaban al factor humano
en la segunda línea de importancia sin embargo en la actualidad con una realidad
totalmente cambiaria en donde el factor humano ha demostrado ser importante para
la organización se ha convertido en un elemento estratégico e inestimable para las
7
empresas, que tiene la obligación de desarrollarlo para reafirmar la ventaja
competitiva de la organización.
Así mismo describe la rotación de personal como la cantidad de movimiento de
trabajadores que entran y salen de una organización. Se tomó como base opiniones
de expertos en administración de personal, se ha llegado a la conclusión que la
sustitución de un trabajador consume mucho tiempo, dinero y los costos por
remplazo por lo general se dividen en 3 categorías, costos de separación del
trabajador, costo de reclutar y seleccionar , costo de capacitar al nuevo trabajador.
Rosales (2009) en el artículo comunicación estratégica para promover los valores y
cultura corporativa disponible en internet enmarca la importancia que tiene la
comunicación como herramienta de gestión para promover la cultura e identidad en
las organizaciones, que le garantice un sentido de perennidad en tanto compromete
valores organizacionales e individuales. Para lo cual se hace una reflexión apoyada
en diferentes teóricos en relación a la importancia que tiene la gestión del sistema
comunicacional en la proyección y desarrollo de la identidad organizacional.
En este sentido se plantean estrategias de comunicación que involucran el papel de
los valores como herramientas valiosas de la alta gerencia para el desarrollo de la
identidad corporativa. Se concluyó que la puesta en práctica de los mismos permitirá
enfocar principalmente la identificación de la organización, para fomentar la
percepción en el público y con ello lograr los objetivos planteados.
Baird (2009) en el articulo cambie un problema de rotación de personal por
empleados partidarios de su empresa disponible en internet describe que el salario y
sus beneficios no son la raíz que causan la mayoría de la rotación. Según Baird una
de las claves para reducir la rotación se lleva a cabo mucho antes que un empleado
sea contratado. Se basa en realizar una serie de pruebas a los candidatos, en la
que se incluyen 4 preguntas de las cuales se debe comunicar el resultado a los
8
empleados de línea, así como a los gerentes y supervisores, esto quiere decir que se
debe devolver información.
Cuando se busca información del empleado se deben hacer preguntas que le
obliguen a arriesgar su reputación, ya que cuando se le añade riesgo a las preguntas
la gente piensa y por lo tanto son mas dados a dar una respuesta verdadera. Se
descubrió que la mayoría de empleados quieren saber que piensan sus compañeros
ya que esto los hace sentirse. Por último, se debe crear partidarios mediante la
mejora interna.
1.1 Identidad organizacional
1.1.1 Definición
Scheinsohn (2011), explica que está conformada por todos aquellos rasgos mas allá
de los soportes gráficos, que permiten distinguir a la organización como diferente y
singular; todo aquello que, si desaparece, afecta decisivamente su continuidad. La
identidad es un conjunto de características invariantes que constituyen a una
organización y la hacen única.
La identidad representa en su aspecto esencial a la organización y posee capacidad
generativa, su reconocimiento un impacto más allá de lo racional.
La identidad organizacional de las empresas está sujeta a un proceso continuo de
conformación o re-construcción debido a que las exigencias del entorno cambiante
en el que se encuentra, las empresas internacionales además de las exigencias del
entrono local procuran apegarse a los estándares que establece la globalización la
cual implica cambios tecnológicos, industriales, económicos e ideológicos, entre los
que se incluye distintos modelos culturales que general cambios en la identidad
organizacional, estos cambios se manifiestan en acciones y comportamiento de los
empleados que repercuten en el logro de los objetivos institucionales, obtención de
resultados y alcance de metas.
9
González (2008) la define como la personalidad de la entidad. Esta personalidad es
la conjunción de su historia, ética y su filosofía de trabajo, pero también está formada
por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la dirección, hecho
que le otorga un carácter estratégico, así mismo indica que la identidad en una
empresa la constituye todo aquello que permita distinguir a la empresa como singular
y diferente al resto.
En la actualidad se ha incrementado el interés por los aspectos culturales en las
organizaciones donde se busca los elementos que le permitan contar con su
identidad organizacional fuerte y pretende solucionar en gran parte los problemas de
identidad vulnerables, anónimos y hasta cierto punto fragmentadas.
Las empresas requieren contar con un modelo cultural propio en el que estén
definidos los aspectos básicos como misión, visión, valores, filosofía que permitan a
los empleados contar con una identidad organizacional fuerte y la manifiesten en
acciones como compromiso, pertenencia, y flexibilidad para aceptar los cambios.
El sentido de la identidad organizacional es la búsqueda de la legitimidad interna de
sus acciones y procesos, la legitimidad interna es la aceptación por parte de los
empleados de las practicas y procesos establecidos dentro de la organización así
como valores y filosofía institucional, con lo cual se pretende que dichas practicas los
beneficien y beneficie a la empresa.
1.1.2 Motivación
Chiavenato (2007) explica, que existe en los seres humanos la necesidad de formar
sociedades para logar en conjunto satisfacer sus necesidades básicas, las cuales
influyen una diversa gama de factores que inciden en la motivación de cada persona.
Así mismo define que Maslow en su escala de las necesidades describe a menudo
como una pirámide que consta de cinco niveles.
10
Autorrealización, se refiere a las necesidades más elevadas, estas se encuentran en
la cima de la jerarquía. Cuando se llega a satisfacer se encuentra un sentido a la
vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Una vez todos los niveles
anteriores se han alcanzado y completado se logra encontrar este sentido.
Autoestima, se describe dos tipos, la estima alta concierne a la necesidad del respeto
a uno mismo; confianza, potencia y logros; la estima baja concierne al respeto de las
demás personas la necesidad de atención, aprecio y reconocimiento.
Afiliación y afecto, están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo. Son
las necesidades de asociación, participación y aceptación. Estas se satisfacen
mediante las de servicio y prestaciones que incluyen actividades deportivas,
culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza debe de agruparse en
familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran, la
amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se formar a partir del esquema
social.
Necesidades de seguridad y protección, esta surge cuando las necesidades
fisiológicas se mantienen estables. Son las necesidades de sentirse seguro y
protegido, incluso desarrollan ciertos límites en cuanto al orden, dentro de ellas se
encuentra, seguridad física y salud, seguridad de empleo, de ingresos y recursos,
seguridad moral, familiar y de propiedad privaba.
Por consiguiente Chiavenato (2004) explica, que las personas buscan la asociación y
participación con otras personas, así como la aceptación de parte de algún grupo. Y
esto como se ha mencionado anteriormente se crean a partir de personas que
comparten intereses comunes y objetivos ya sean de diversión, académicos o
laborales.
1.1.3 Motivación humana
La motivación es uno de los factores internos que requieren mayor atención. Sin un
mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible
11
comprender el comportamiento de las personas. Motivo es aquello que impulsa a
una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos que origina una
propensión hacia un comportamiento especifico.
Este impulso a actuar puedo provocar un estímulo externo o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del individuo. La motivación se explica en
función de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras
como deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatutos y rechaza el aislamiento
social y las amenazas a su autoestima. Además la motivación establece una meta
determinada, cuya consecución representa un gasto de energía para el ser humano.
En lo que atañe a la motivación, las personas son diferentes y las necesidades varian
de individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los
valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son
diferentes.
No obstante estas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es mas o
menos semejante en todas las personas. En otras palabras aunque varíen los
patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para
todas las personas.
1.1.4 Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad. Esta es una fuerza
dinámica y persistente que origina comportamiento. Cada vez que aparece una
necesidad, esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de
tensión, insatisfacción, inconformidad y desequilibrio. Si el comportamiento es
eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende descargará la tensión
provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad el organismo recobra su
estado de equilibrio anterior y su manera de adaptarse al ambiente.
12
1.1.5 Filosofía institucional
Viñas (2004), explica que los postulados fundamentales de la filosofía institucional
tienen que ser ubicados principalmente dentro del contexto nacional, de los derechos
universales del hombre, la búsqueda del desarrollo integral de los pueblos, el
fortalecimiento de los valores de la verdad, la justicia, la responsabilidad, el bien
común, la honestidad, el progreso de la ciencia y el saber, el servicio de la
comunidad y la autonomía institucional.
Misión
Es el espacio filosófico y social en el cual la institución se ubica a si misma, se
destacan sus prioridades e intereses. La misión deberá de ser coherente con la
filosofía y la visión que tiene la institución de la realidad que conoce y dentro de la
cual se ubica. Este espacio filosófico y social define la razón de ser de la
institución, su importancia en término de contribuir a los postulados filosóficos que
ella ha expresado.
Objetivos
Los objetivos son una descripción de los logros que deberá alcanzar y cuyos
cumplimientos la institución entenderá que se cumple con su misión y filosofía.
Estos objetivos se deben definir y justificar así como determinar el resultado
esperado de los mismos. Deben ser coherentes entre si, sin contradicciones,
omisiones o duplicaciones.
Deben ser mensurables cualitativamente y en lo posible establecer en función de
ellos metas cuantitativas.
13
Metas
Son las acciones que se piensan tomar para cumplir con los objetivos, misión y
filosofía institucional. Es necesario que las metas sean coherentes con todo el
postulado filosófico de la institución. Deberán de ser mensurables
cuantitativamente e identificables cualitativamente y de cuya evaluación se
determine si se alcanza o no los objetivos establecidos por la organización.
1.1.6 Compromiso Laboral
Grajales (2003), lo define como el esfuerzo por observar y medir el grado de
compromiso de los profesionales respecto a su trabajo, surge como unas
necesidades en una época en las que se valora el papel de las personas en el
desarrollo y éxito de una empresa.
Según Porter, citado por Grajales (2000), el compromiso se define por tres aspectos,
un fuerte deseo de ser un miembro de la organización, una disposición de hacer
grandes esfuerzos a favor de la misma y una creencia sólida y aceptación de los
valores y objetivos de esta; según dicho autor menciona a Naisbitt y Saunders
describe que el nivel de compromiso se ve reflejado en varios aspectos de la vida
laboral.
La calidad, los empleados se preocupan por la calidad de los bienes y servicios
ofrecidos por la institución. Aportan ideas creativas para mejorar productos, sistemas
y servicios. Las organizaciones de calidad atraen a empleados talentosos que
desean dedicarse a una institución y sentirse orgulloso de ella. Cuando el
compromiso está bajo, decae el interés por la calidad de los bienes y servicios de la
institución. Los empleados temen los riesgos y se abstienen de dar sugerencias en
posibles mejoras y la calidad sufre.
Rendimiento, los empleados comprometidos se preocupan por los objetivos y metas
institucionales y hacen esfuerzos adicionales, si es necesario, para aumentar el
14
rendimiento. Cuando el compromiso es bajo el empleado se satisface con hacer un
mínimo, lo suficiente para sobrevivir y no ser despedido. Las metas institucionales
están muy lejos y no les importan.
Asistencia y permanencia, los colaboradores comprometidos tendrán a mostrar alto
porcentaje de asistencia, ausentándose poco, e incluso se desecha otras
oportunidades más lucrativas de trabajo, se tiende a permanecer en la institución.
Cuando el compromiso es bajo se produce un aumento en la inasistencia y a la
primera posibilidad desertan o se retiran de la instrucción.
Los empleados están comprometidos hablan positivamente de la institución en
reuniones de trabajo y con sus amigos en la comunidad; de esta manera ayudan a
tener una reputación institucional frente a otros. Los no comprometidos
desprestigian y la reputación corporativa disminuye. Los empleados comprometidos
tienen la moralidad alta, están contentos en sus trabajos. Esto se manifiesta en el
número de enfermedades que se presentan, en cantidad de accidentes, en
relaciones de camaradería y en el ambiente que se vive en la institución.
Según Robbins (2004), el compromiso organizacional se define como un estado en el
que el empleado se identifica con una organización y sus metas y quiere seguir
siendo parte de ella. Consiste en identificarse con la compañía con la que se trabaja.
El compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una persona
tiene relacionada con su trabajo. Es el grado con que un empleado se identifica con
la organización y desea seguir siendo parte activamente en ella. Se refiere a que el
empleado se idéntica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello
como cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el
servicio personal a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con
su labor especifica.
15
1.1.7 Clima organizacional
Chiavenato (2001) explica que los seres humanos están obligados a adaptarse
continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y
mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación,
el cual no solo se refiere a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de
seguridad, si no también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad
de autoestima y de autorrealización.
La imposibilidad de satisfacer estas necesidades superiores causan muchos
problemas de adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras
personas, en especial de aquellas que tienen autoridad. Es importante que la
administración comprenda la naturaleza de la adaptación o de des adaptarse de las
personas.
La adaptación varia de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a
otro. Una buena adaptación denota salud mental. Una manera de definir salud
mental es describir las características de una persona mentalmente sana, estas
características son
Sentirse bien consigo mismas.
Sentirse bien con respecto a los demás.
Ser capaces de enfrentar por si mismas las exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente
entre los miembros de la organización, el cual esta estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima
motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animación, interés,
colaboración, etc.
Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimento para la
satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobrevienen
16
estados de depresión, desinterés, apatía, descontento y otros, hasta llegar al estado
de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característico de situaciones en la que
los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa.
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de
la organización, esta estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados
e indica de manera especifica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan
diversos tipos de motivación entre los miembros.
Por consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades
personales y la elevación de la moral de los miembros, y desfavorable cuando no
logra satisfacer esas necesidades. El clima organizacional influye en el estado
motivacional de las personas, y viceversa.
1.1.8 Cultura organizacional
Fernandez (1997), se refiere a un conjunto de artefactos, creencias, normas, valores
y premisas que tienen los miembros respecto a la organización y que permiten
distinguirla de otras. Estos contenidos de la cultura representan diferentes niveles de
análisis y permiten los supuestos epistemológicos desde los que se han desarrollado
el estudio de la cultura.
A grandes rasgos, estos supuestos giran en torno a la organización como cultura o la
cultura organizacional como algo que tienen las organizaciones. El primer supuesto
es el que se ha definido. Es segundo considera la expresión cultura organizacional
como un atributo o cualidad interna de la organización, una variable a añadir a los
elementos de contingencia organizacional como puede ser el entorno, la estructura,
la estrategia o la tecnología. Pero mas que ver estos dos supuestos como
contradictorios o, en el mejor de los casos como alternativos, hay que considerarlos
como complementarios.
17
Una vez que la cultura organizacional este asentada existen fuerzas dentro de la
organización que actúan para mantenerlas. Tres son las fuerzas que actúan en el
mantenimiento de una cultura, las practicas de selección de la organización, las
acciones de alta dirección y los métodos de socialización de la organización.
Entonces la organización no es solo un conjunto de individuos, también es un
entremado de subgrupos que, como cualquier grupo humano posee un conjunto de
normas y reglas, un patrimonio de experiencias comunes, de acciones y de
respuestas, lo que les permite un enfoque relativamente unificado de la realidad.
1.1.9 Comportamiento Organizacional
Amoros (2000) explica que la mayoría de la gente nace y muere en una o varias
organizaciones. Se les educan y trabajan en ellas. Durante la vida son formados,
controlados e inclusive la gente es castigada en las organizaciones.
Define organización como una unidad social coordinada de forma consciente,
conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para
llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el
conjunto de personas, ni siquiera es suficiente que todos posean un propósito en
común. Lo que realmente es decisivo es que dichas personas se organicen, o
coordinen sus actividades, dando orden a la acción conjunta hacia el logro de unos
resultados que aunque sea por razones diversas estimen todas ellas que les interesa
conseguir.
En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los
individuos que supervisan las actividades y logran determinar metas por medio de las
demás personas, a las que se les denomina subordinados.
1.1.10 Satisfacción laboral
Pérez ( 2006) la define como un factor que determina el grado de bienestar que un
individuo experimenta en su trabajo. La satisfacción laboral es uno de los elementos
de la calidad laboral que ha captado mayor interés.
18
La satisfacción en el trabajo está fundamentada en gran medida en la valoración que
la persona realiza de su contexto personal , se puede entender la intima vinculación
que se establece entre satisfacción y clima, que como hemos visto no es sino la
percepción de las características que el individuo tiene de su organización.
Mientras que Londy y Conte (2005) , exponen que la satisfacción es aquella
sensación que el individuo experimenta al logro del restablecimiento del equilibrio,
entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que la reducen.
El trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral, por lo tanto el
nivel de satisfacción de la necesidad influye en la motivación.
Cada individuo puede tener cientos de actitudes pero el comportamiento
organizacional se concentra en el muy limitado número de las que se refieren al
trabajo; la satisfacción laboral y el compromiso con el puesto y con la organización
como muestran. Existen múltiples formas de satisfacción e insatisfacción laboral, se
espera que solo en algunas de ellas se correlacione con conductas de trabajo
particulares. En los múltiples tipos de satisfacción existen muchas oportunidades
para reportar la experiencia satisfactoria, lo que justifica los altos niveles que se han
encontrado regularmente.
1.1.10.1 Insatisfacción laboral
La insatisfacción laboral expresa en que medida se acomodan las características de
los trabajo realizados a los deseos, aspiraciones, expectativas o necesidades del
trabajador. Las características que mas se valoran con respecto a la satisfacción
laboral son el contenido del trabajo, la organización del trabajo, el salario, la
promoción, las relaciones humanas, el conocimiento que el individuo obtiene y el
estilo de mando.
Cuando existe un malestar respecto al trabajo realizado, se dice que existe una baja
satisfacción laboral o una insatisfacción laboral. De entre los factores que influyen en
19
la insatisfacción laboral destacan el salario, la falta de responsabilidad e iniciativa; las
malas relaciones con superiores compañeros o subordinados.
1.1.11 El mobbing
Cabaleiro (2010) explica que hace referencia en una situación en la que se origina
una serie de actuaciones hostiles hacia una persona de forma continuada. Se
entiende que este tipo de acciones son continuadas cuando se produce con
frecuencia de, por lo menos una vez a la semana y durante al menos 6 meses.
Las situaciones de un trato incorrecto hacia una persona son muy diversas y hacen
referencia a atentados contra la reputación o dignidad del sujeto, la posibilidad o la
necesidad de comunicarse, su capacidad profesional, sus cualidades físicas o
morales o contra su estilo de vida privada.
El mobbing pude ser considerado como una forma característica de estrés con la
particularidad de que no se produce por causas relacionadas con el contenido o la
organización del trabajo, sino que tiene su origen en la dinámica relacional que se
establece en cualquier empresa entre las personas y los grupos.
1.1.12 Comunicación interna
Diez (2006) La define como un conjunto de acciones que se emprenden y consolidan
para entablar vínculos entre los miembros de una organización, con el objetivo de
comprometerlos e integrarlos en el desarrollo y realización de un proyecto común.
En la actualidad, la comunicación interna esta considerada como una herramienta
muy eficaz para la gestión de las organizaciones debido a que se puede utilizar para
analizar la realidad concreta que existe en ella, un realidad que pudo ser medible de
forma objetiva, mediante cuestionarios y escalas de valoración, o de forma mas
subjetiva a través de entrevistas, conversaciones o estudios de la documentación
interna que circula por toda la empresa.
20
1.1.12.1 Aspectos a tomarse en cuenta en la comunicación interna
El grado de permeabilidad entre los diferentes departamentos.
El respeto a directivos y trabajadores en todos los procesos de comunicación que
se Produzcan.
Los objetivos de la organización y los objetivos individuales de los trabajadores,
así como, las estrategias definitivas o las que están pro trazar.
Las medidas de información y técnicas de motivación para alcanzar la cohesión en
los equipos de trabajo.
La delimitación de las áreas de responsabilidad asignadas, para lograr la calidad
en todos los niveles.
Los canales de participación de todos los departamentos de la empresa, incluida
la dirección o gerencia.
Los flujos de comunicación entre los directivos, mandos intermedios y niveles
operativos.
Los soportes que agilizan la información interna.
La gestión participativa del todo el personal.
La comunicación interna es necesaria porque los trabajadores, el publico interno,
tiene una necesidad de información que debe de ser atendida por las empresas.
Ademas es un elemento fundamental de refuerzo a la identidad organizacional.
Sobre la personalidad de la empresa tienen mucho que decir los empleados, ya que
contribuyen a crearla e influyen en ella a travez de sus emociones, estereotipos,
tradiciones, rumores, entendidos, tabúes y otros elementos psicológicos.
La comunicación interna juega un papel decisión en la competitividad de la empresa.
Si logramos que sea efectiva conseguiremos la colaboración, motivación e
involucración de todos los empleados, que su trabajo sea mejor y que ofrezca una
imagen positiva y coherente de la empresa, donde se contribuye a alcanzar los
objetivos de negocio.
21
Deben encuadrarse dentro de un plan de comunicación mas o menos establecido,
con objetivos y normas que marquen el cambio a los múltiples mensajes internos
que, a diario se dan en una organización.
1.1.13 Reciprocidad entre individuo y organización
Chiavenato (2001) La interacción psicológica entre empleado y organización es un
proceso de capacidad. La organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para
el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo el empleado
responde con trabajo y desempeño de tareas. La organización espera que el
empleado obedezca su autoridad y, a su vez el empleado espera que la organización
se comporte correctamente con el y obre con justicia.
La organización refuerza sus expectativas mediante el uso de la autoridad y el poder
de los cuales dispone, en tanto que el empleado refuerza sus expectativas mediante
ciertos intentos de influir en la organización o de limitar su participación. Las dos
partes de la interacción están guiados por directrices que definen lo que es correcto y
equitativo y lo que no es. Todo contrato presenta dos partes fundamentales.
1.1.14 Empoderamiento
Méndez (2009) Explica que faculta al individuo para que tome decisiones y asuma
responsabilidades mediante el desarrollo y aplicación de sus competencias
conocimientos y habilidades. Contrario a comportamientos de la estructura
burocrática, que propicia el conformismo y la resistencia al cambio, permite a las
personas utilizar su conocimiento y experiencia motivándolas para que asuman un rol
activo en su acción y de esta manera aporten con mayor intensidad a los objetivos
personales y de la organización.
Por lo tanto, es un modo de vida que requiere de valores y principios, tales como el
respeto y la confianza, como parte importante de la cultura de la organización.
Implica un compromiso y participación creciente, en el cual hay conocimientos
compartidos y toma de decisiones con responsabilidad.
22
1.2 Rotación de Personal
1.2.1 Definición
Chiavenato (2002) la define como la salida de algunos empleados y la entrada de
otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones experimentan un proceso
continuo y dinámico de entalpia, es decir, entropía negativa para mantener su
integridad y sobrevivir, lo cual significa que siempre se pierde energía y recursos, y
requieren alimentarse de más energía y recursos para garantizar su equilibrio. La
rotación se refiere al flujo de entradas y salidas de personas en una organización, es
decir, las entradas de personas para compensar las salidas de personas de las
organizaciones. A cada desvinculación, casi siempre corresponde la admisión de un
sustituto como reposición.
Esto significa que el flujo de salidas deben compensarse con flujo equivalente a
entradas. La desvinculación ocurre cuando una persona deja de pertenecer a una
organización. Existen dos tipos de desvinculación
1.2.2 Desvinculación por iniciativa del empleado
Ocurre cuando un empleado decide por motivos personales o profesionales terminar
la relación de trabajo con el empleador. La decisión de desvincularse depende de
dos percepciones, la primera es el nivel de insatisfacción del empleado con el
trabajo, y la segunda, el número de alternativas atractivas que ve fuera de la
organización, es decir, en el mercado laboral.
El empleado puede estar insatisfecho con el trabajo en sí, con el ambiente de trabajo
o con ambos. Muchas organizaciones han establecido incentivos financieros para
que la desvinculación sea más atractiva, como los planes de dimisión espontanea,
cuando pretenden reducir el tamaña de su fuerza laboral sin mostrar los factores
negativos asociados a una reducción unilateral. Estos planes incluyen el pago de
algunos meses de salario, donde depende el tiempo en la empresa y la extensión de
beneficios de asistencia medico-hospitalaria durante algunos meses.
23
1.2.3 Desvinculación por iniciativa de la organización
Ocurre cando la organización decide despedir empleados, sea para sustituirlos por
otros mas adecuados a sus necesidades, para corregir problemas de selección
inadecuada o para reducir su fuerza laboral. Los cambios efectuados en el diseño de
los cargos producen trasferencias, nuevos puestos, tareas compartidas, reducción de
horas de trabajo y despido de empleados. Para deducir el impacto de estos cambios
organizacionales, el remedio ha sido el recorte de horas extras, la congelación de
contrataciones, la reducción de la jornada de trabajo, el trabajo en casa y sobre todo,
el reciclaje profesional a través del entrenamiento continuo e intensivo.
Cuando el despido es indispensable, las organizaciones utilizan criterios discutidos y
negociados con los empleados o los sindicatos, para evitar problemas de reducción
de la moral y lealtad que afecten la productividad, minimizar posibles accione
judiciales y ayudar a los antiguos empleados en la búsqueda de puestos semejantes
en el mercado laboral a través del outplacement.
El outplacement es un proceso de reubicación dirigido por empresas de consultoría
contratadas por la organización para asesorar a los empleados que están en proceso
de desvinculación en al búsqueda de un nuevo empleo en el mercado laboral.
La rotación no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas.
Entre variables externas están la situación de oferta y demanda del mercado de
recursos humanos, la coyuntura económica, las oportunidades de empleaos en el
mercado laboral, etc. Entre las variables internas esta la política salarial y de
beneficios que ofrece la organización, el estilo gerencial, las oportunidades de
crecimiento interno, el diseño de los cargos, las relaciones humanas, las condiciones
físicas y psicológicas de trabajo. La estructura y la cultura organizacional tienen que
ver con gran parte de estas variables internas.
La información acerca de estas variables internas y externas se obtiene de la
entrevista de desvinculación realizada con los empleados desvinculados de la
24
organización, después de hacer efectiva la desvinculación, para evitar cualquier
compromiso personal. La entrevista de desvinculación la realiza un especialista en
recursos humanos o el gerente de línea.
1.2.4 Ventajas de la rotación
Reyes (2006) agrega a la rotación de personal lo siguiente, la rotación tiene en cabio
entre sus principales ventajas,
La empresa cuenta siempre con personal mas joven lo cual, sobre todo tratándose
del que está en contacto con el público, principalmente cuando se trata de personal
femenino puede ser una razón importante para aceptar una rotación mayor que la
normal. El personal nuevo devengara salarios menores que el personal que tiene
más antigüedad.
Por otra parte se tiene personal cuyos derechos de antigüedad son menores para
los casos de retiro.
Debe considerarse que a pesar de estas ventajas las desventajas de la falta de
rotación suelen ser mayor lo importante no es tener falta ni baja de rotación, si no
que esta no puede valorarse, mientras no se determine cual debe de ser la rotación
normal y conveniente. Esto no se hace de ordinario, solo para el conjunto de la
empresa, sino además para cualquier nivel, sector, departamento o puesto, como se
ha señalado en la definición.
1.2.5 Causas de la rotación
Pueden ser divididas en causas de rotación forzosa y causas de rotación voluntaria
entre las primeras cabe mencionar
Por muerte, es obvio que al morir un trabajador, normalmente hay que sustituirlo
por otro.
25
Por jubilación, las empresas frecuentemente tienen ciertos planes que permiten o
en ciertos casos que obligan a los trabajadores a salir de la empresa cuando se ha
cumplido cierto número de años de trabajo, ordinariamente combinadas con cierta
edad independientemente de que se estudie este aspecto conviene recordar que el
empleado, cuando es jubilado forzosamente en cierta edad recibe un golpe que lo
lesiona psíquica y moralmente.
Por incapacidad permanente, el trabajador que se incapacite para poder trabajar
debe de ser sustituido por otro.
Por enfermedad, hay ocasiones que en las que no se trate precisamente de la
incapacidad, en términos de la ley ciertas enfermedades crónicas obligan al
trabajador a dejar su puesto de trabajo.
Entre las casas de rotación que de algún modo dependen del trabajador podemos
señalar
Por renuncia del trabajador, esta es quizás la causa que mejor puede controlarse y
por ellos deben investigarse las verdaderas casusas de la renuncia.
Por despido, cuando existe una razón que justifica la recisión del contrato de un
trabajador, o que la empresa considere indispensable prescindir de el aunque tenga
que sustituirlo.
Por mala selección y acomodación, cuando la selección del personal se ha hecho
inadecuadamente se presenta en su trabajo razones de descontento tanto para el
como para la empresa que tiene la rotación.
Razones familiares o personales, muchas veces no puede señalarse una causa
propiamente de descontento del trabajador con su puesto sino, con su salida se debe
a problemas tales como, cambio de domicilio.
26
Por inestabilidad natural, existen trabajadores, que por razones sociológicas,
psicológicas o de educación en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una
empresa si no que constantemente están en busca de cambiar de una a otra, esto
debe de vigilarse en la elección del personal por lo dicho anteriormente, causaran
gastos innecesarios a la empresa.
Chiavenato (2000), expone las distintas causas de la rotación de personal, como
ocurre con todos los sistemas, la organización tiene uno o varios objetivos por
alcanzar. El sistema es eficaz en la medida en que alcanza esos objetivos con un
mínimo de recursos, esfuerzo y tiempo.
En la medida que los resultados de un sistema no sean satisfactorios, que sus
recursos no se utilicen de manera adecuada, deben tomarse medidas orientadas a
corregir los inconvenientes y ajustar su funcionamiento. La rotación de personal no
es una causa, si no un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior o
exterior de la organización, que condicionan la actitud y el comportamiento del
personal. Por lo tanto es una variable dependiente de los fenómenos internos o
externos de la organización.
1.2.6 Entrevista de Salida
Otros tipos de entrevista muy recomendados, es la que se realiza cuando un
trabajador renuncia a su puesto por cualquier motivo anunciado antes. Es importante
tenerla aunque sea la propia empresa quien despide.
Independientemente de aplicar en esta entrevista todas las reglas dadas esta forma
de comunicación se puede señalar lo siguiente
Ver si es posible conservar un trabajador que pretende salir de la empresa y que a
nuestro juicio, conviene a esta tratar de convencerla pues muchas veces los
trabajadores se van por malos entendidos, faltas en la comunicación y otros.
27
Sirve sobre todo para tratar de conocer las verdaderas causas por las que el
trabajador sale, y no asumir o creer las que son aparentes.
La entrevista de salida sirve para conocer defectos que, de otra manera solo se
sabrán probablemente ya que fuera de tiempo. El trabajador que va a continuar en la
empresa tiene temor a veces a represalias, y oculta muchas circunstancias, aquel
que se va, si conducimos la entrevista en forma adecuada, estará dispuesta a
decirnos muchas cosas que nos interesarían conocer.
Por lo menos la entrevista de salida debe de atender a las quejas del trabajador que
se sale, quizás no se logre detenerlo o no convenga hacerlos pero si se podrá borrar
la mala imagen de empresa o al menos visualizar las causas que lo motivan a
separarse para que no influya negativamente en las relaciones publicas de la
empresa.
1.2.7 Índice de Rotación
Chiavenato (2000), manifiesta que el cálculo del índice de rotación de personal se
basa en la relación porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos
humanos disponibles en la organización durante cierto periodo.
El cálculo del índice de personal para efectos de la planeación de recursos humanos,
se realiza la ecuación
A+D*100
PE
2
Donde
A= Admisiones de personal durante el periodo considerado.
D= Desvinculación de personas durante el periodo considerado.
28
PE= Promedio efectivo dentro del periodo considerado. Puede ser obtenido
sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo y dividiéndolo
entre dos.
El índice de rotación de persona expresa un valor porcentual de empleados que
circulan en la organización con relación al promedio de empleados, entre más
elevado sea el porcentaje, mayor será el número de empleados que necesite
contratar la empresa.
Como se señala lo más importante en materia de rotación es llevar índices para toda
la empresa y por cada uno de sus sectores, categorías de personal y quizás para
cada uno de los puestos que tienen un número mayor de empleados, a fin de
conocer cuáles son las razones a las que obedece la rotación, y fijar cual es la
deseable en cada grupo o tipo de trabajo.
1.2.8 Como combatir la rotación
La rotación de personal es un problema grande en todas las organizaciones, ni un
programa de incentivos, inducción acorde con el clima organizacional o políticas
salariales evitaran que este problema disminuya lo único que se puede hacer es
controlarlo para que no aumente y se salga de control.
Cortes (2003) las empresas no pueden intervenir en las causas externas como la
oferta y la demanda del recurso humano, pero si en las internas, como cultura
organizacional, políticas salariales e incentivos laborales. Las pequeñas y medianas
empresas tienen más riesgo a enfrentar problemas de este tipo, ya que las personas
se dirigirán a las instituciones por la reputación que estas tienen dentro del mercado.
Por lo tanto para poder disminuir la rotación de personal es necesario en primer
lugar, elaborar un cuestionario y revisar el historial del trabajador, los resultados que
ha obtenido en las evaluaciones de rendimiento y su trayectoria profesional dentro de
la empresa. Cuanto más se conozca sobre él, será mas fácil realizar la entrevista.
29
La entrevista de salida es para obtener información, por lo que la mayor cantidad del
tiempo debe hablar el empleado, es por esto que el cuestionario, debe de ir
acompañado de la entrevista. Se crea un clima agradable y cómodo que facilite la
comunicación y el desarrollo de la entrevista. Toda empresa busca conservar a los
colaboradores buenos, donde ha invertido considerables cantidades de formación e
integración a la empresa y de cuya colaboración, capacidad e imaginación depende
la futura marca del equipo de trabajo.
30
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La falta de identidad organizacional en los trabajadores influye en la rotación de
personal de diferentes maneras, lo que hace que muchos colaboradores trabajen día
a día sin objetivos fijados, únicamente buscando obtener una remuneración mensual
y se olvidan de dar el extra a la empresa y no proporcionan un valor agregado a su
trabajo.
Contar con personal identificado y orgulloso es la clave del éxito en las empresas. Si
existe compromiso por parte de los colaboradores con la organización, sus labores
diarias no están enfocadas únicamente en devengar un salario para satisfacer sus
necesidades, sino estarán enfocadas en realizar sus tareas cumpliendo con los
objetivos de la empresa.
De la misma manera es importante que la empresa se comprometa con los
trabajadores desde el primer día a brindarles la información necesaria para que ellos
conozcan mas de la empresa. También invertir más en los colaboradores buscando
que cada día se identifiquen más con la empresa
Lamentablemente para las empresas la falta de identidad organizacional en los
trabajadores es un serio problema, debido que genera un alto índice de rotación de
personal y causa inestabilidad laboral, aspecto que genera consecuencias negativas
para las organizaciones y posteriormente se agudiza cuando resulta
extremadamente difícil cubrir el puesto de trabajo vacante sobre todo si se trata de
puestos poco atractivos. Lo cual es malo para la empresa ya que aumentan sus
costos y se pierde el cumplimiento de sus objetivos.
Sin embargo muchas empresas no hacen nada por evitar la rotación de personal, y
los trabajadores cada día esta menos identificados con la empresa y busca encontrar
un lugar de trabajo donde se sienta valorado, cómodo y que al mismo tiempo lo
motive a realizar mejor su trabajo.
31
Por lo anterior descrito surge la siguiente interrogante:
¿De qué manera influye la identidad organizacional en la rotación de personal?
2.1 Objetivo General
Determinar de qué manera influye la identidad organizacional en la rotación de
personal en las empresas que se dedican a la venta de acabados de construcción.
2.2 Objetivos Específicos
2.2.1 Medir la identidad organizacional de los empleados con la empresa.
2.2.2 Determinar las causas de identidad organizacional que influyen en la
rotación de personal.
2.2.3 Identificar las causas reales de la rotación de personal.
2.2.4 Elaborar un plan de estrategias para mejorar la identidad organizacional
de los colaboradores.
2.3 Variables de estudio
Identidad organizacional
Rotación de personal
2.4 Conceptualización de variables
Identidad organizacional
González (2008) la define como la personalidad de la entidad. Esta personalidad es
la conjunción de su historia, ética y su filosofía de trabajo, pero también está formada
por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la dirección, hecho
que le otorga un carácter estratégico, así mismo indica que la identidad en una
32
empresa la constituye todo aquello que permita distinguir a la empresa como singular
y diferente al resto.
Rotación de personal
Chiavenato (2000) define que la rotación de personal se expresa mediante la
relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores
que pertenecen a la organización en cierto periodo. Casi siempre la rotación se
expresa en índices mensuales o anuales, con el fin de realizar comparaciones,
elaborar diagnósticos, dicar disposiciones o establecer predicciones.
2.5 Operacionalización de variables
Para operacionalizar la investigación se utilizó una escala de likert la cual mide
identidad organizacional en empleados que permanecen dentro de la empresa, así
mismo mide posibles casusa de rotación, tomando en cuenta la razón por la cual los
empleados estarían dispuestos a cambiar de trabajo. La escala se formo con 25
preguntas las cuales cuentan con 4 criterios de evaluación en donde los empleados
seleccionaron según su criterio la mejor respuesta.
2.6 Alcances y límites
Alcances
La investigación se realizó con el personal de una empresa que se dedica a la
venta de acabados para construcción de Quetzaltenango, donde laboran hombres
y mujeres de edades diferentes. Se busca conocer como esta su identidad
laboral con la empresa.
Límites
En la presente investigación no se encontraron límites.
33
2.7 Aporte
Los beneficios que la investigación brindó fueron:
A la empresa donde se realizó el estudio dando a conocer de que manera influye
la identidad organizacional en la rotación de personal. Creando un plan de
estrategias de identidad organizacional para los colaboradores.
Se aportó a Guatemala principalmente a la ciudad de Quetzaltenango dando a
conocer la importancia de que los empleados se identifiquen en sus empresas
para disminuir el índice de rotación en las mismas.
A la Universidad Rafael Landivar, principalmente a la carrera de Psicología
industrial para que sirva como base a próximas investigaciones relacionadas con
el tema.
Personalmente es enriquecedor para la carrera y para la vida profesional ya que
por medio de ella se conoció aspectos importantes relacionados con la identidad
organizacional y de que manera influye en la rotación de personal.
34
III. METODO
3.1 Sujetos
Los sujetos de estudio lo conformaron 70 personas quienes conforman la totalidad de
los empleados de la empresa donde se realiza el estudio, se tomo una muestra del
total de los sujetos según procedimiento estadístico que corresponde a 60
empleados los cuales están incluidos 42 hombres y 18 mujeres que pertenecen a
diferente nivel socioeconómico, sus edades oscilan entre 19 a 60 años, de diferente
nivel académico y diferente estado civil.
3.2 Instrumento
Debido a las características del estudio se elaboró una escala de likert que tenía
como objetivo conocer la identidad de los colaboradores hacia la empresa y de qué
manera influye la identidad organizacional en la rotación de personal.
La escala de tipo likert es una escala psicométrica comúnmente utilizada en
cuestionarios y es la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación.
Al responder a un elemento de un cuestionario elaborado con la técnica de likert, se
hace especificando el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración. La escala
se llama así, por Rensis Likert, que publico en 1992 un informe describiendo su uso.
La escala se conformó de 25 preguntas con 4 diferentes opciones de respuesta, las
cuales fueron ponderadas de 1 a 4 según consideraba cada colaborador. Fue
validada por medio del juicio de 3 expertos profesionales en el área, la aplicación de
la misma fue individualmente, fuera del horario laboral en un salón facilitado por los
dueños de la empresa.
En dicha escala se midieron los siguientes aspectos:
Identidad organizacional
Motivación
35
Satisfacción y trato
Comunicación informal
Pertenencia
Índices de rotación de personal
Compromiso
Responsabilidad
Todas las respuestas fueron tabularon y se unificaron en estos diferentes aspectos
para obtener el resultado final.
3.3 Procedimiento
Para la ejecución del anteproyecto de tesis, se realizaron una serie de pasos:
Presentación de tres temas de investigación, las cuales permitieron el desarrollo
de las actividades para su culminación. son las propuestas que llevan al tema
principal de la tesis.
Selección y aprobación del tema por terna evaluadora, según la opción relevante
de las tres, se perfecciona el nombre del tema y se da seguimiento con el
procedimiento.
Investigación de antecedentes, se realiza la búsqueda en las diferentes fuentes
de estudio, para encontrar temas relacionados con las variables de estudio.
Elaboración del marco teórico, donde se redactan los temas y subtemas que se
enfocan directamente en el estudio a realizar.
Administración de encuesta, el instrumento fue distribuido a los 60 colaboradores
seleccionados de muestra.
Tabulación de datos. Seguidamente de la distribución de las encuestas se
cuantifico las respuestas del instrumento para dar los resultados finales.
36
Proceso estadístico para la conformación de resultados e interpretación de los
mismos.
Conclusiones. Se elaboraron cinco párrafos en donde se llegó a la culminación
del tema principal.
Recomendaciones. En base a las cinco conclusiones se determinaron las
recomendaciones que se le darán a la empresa para su mejoramiento.
Referencias bibliográficas. Se hace una lista de las referencias donde se adquirio
la información requerida para la realización de la investigación.
Anexos. Se adjuntaron algunos documentos que son de importancia para la
investigación.
Entrega de informe final. Se presenta impresa la investigación completa al revisor
de fondo.
3.4 Diseño estadístico
Achaerandio (2000), explica que la investigación descriptiva estudia, interpreta y
refiere. Es un campo de estudio amplísimo; utiliza relaciones, correlaciones
estructuras, variables independientes, y dependientes. Este tipo de investigación
hace uso de todos los pasos científicos para la obtención de datos, desde el
ordenamiento, tabulación, interpretación y evaluación de los mismos.
3.5 Metodología estadística
El procedimiento estadístico que se utilizó para esta investigación es significación y
fiabilidad de proporciones.
Alderson (2005), explica que la fiabilidad estadística, es el resultado que se
denomina cuando no es probable que haya sido debido al azar, una diferencia
estadísticamente significativa solamente significa que hay evidencias estadísticas de
37
que hay una diferencia; no significa que la diferencia sea grande, importante, o
significativa en el sentido estricto de la palabra. El nivel de significación de un test es
un concepto estadístico asociado a la verificación de una hipótesis.
La fiabilidad es una de las dos cualidades básicas que debe poseer todo instrumento
de medida. El concepto designa la estabilidad que proporciona ese instrumento en la
obtención de resultados. Por lo que se usará una escala de liker, ya que permitirán
verificar la influencia de la capacitación en la obsolescencia humana de los
colaboradores del segundo registro de la propiedad de Quetzaltenango.
Formula de muestra
384.16/total de empleados+1
Las Fórmulas que fueron utilizadas para la fiabilidad y significación de proporciones
del análisis estadístico son
Significación
1. Hallar el nivel de confianza
2. Hallar el error típico de la proporción
σ = √ ( p * q )
N
3. Encontrar la razón critica
R.C= __p_
√p
4. Comparar R.C. con N.C
Fiabilidad
1.- N.C
2.- σ = √ ( p * q )
N
3.- E=N.C*√p
4.- I.C=p+E
p-E
38
%, Siempre, 37%, 37%
%, Regular,
18%, 18%
%, Necesita Mejorar, 42%, 42%
%, Lo desconoz
co, 3%, 3%
Grafica No. 1 Misión
%, Siempre,
35%, 35%
%, Regular,
22%, 22%
%, Necesita Mejorar,
40%, 40%
%, Lo desconoz
co, 3%, 3%
Grafica No. 2 Visión
IV. PRESENTACION DE RESULTADOS
Las siguientes graficas muestran los resultados obtenidos del trabajo de campo de la
presente investigación. (ver anexo 2)
¿Se identifica usted con la misión y visión de la empresa?
Fuente: Trabajo de campo (2013)
Cuando se evalúa al colaborador sobre misión y visión se refiere a saber si conoce el
objetivo principal de la empresa, lo que busca hacer con su trabajo y principalmente
a dónde quiere llegar como organización. Las graficas anteriores fueron unificadas
debido a su información, sin embargo tuvieron que evaluarse por separado para
conocer la discrepancia entre cada una. Se puede demostrar que en las dos el
porcentaje de personas que no conocen sobre la misión y visión de la empresa es el
3%, sin embargo en las dos se concluye que el 40% y 42% indica que necesita
mejorar, esto porque si la conocen, pero no la ponen en práctica día con día y se
vuelve necesario para los colaboradores.
39
Series1, Excelente, 17%, 17%
Series1, Bueno, 22%,
22% Series1, Regular,
43%, 43%
Series1, Necesita Mejorar, 18%, 18%
Grafica No. 3
¿Cómo es su motivación personal dentro de la empresa?
.
Fuente: Trabajo de campo (2013)
En la grafica anterior se muestra como está la motivación personal de cada
empleado, lo que muestra que el porcentaje más bajo tiene motivación personal
excelente, que se refiere al 17% mientras que el 43% presenta una motivación
regular, el 22% bueno y el 18% indica que necesita mejorar su motivación personal
en la empresa.
40
Series1, Totalmente,
20%, 20%
Series1, Algunos, 48%, 48%
Series1, Casi
nadie, 22%, 22%
Series1, Nadie, 10%,
10%
Grafica No. 4
¿Cree que sus compañeros de trabajo se encuentran desmotivados?
Fuente: Trabajo de campo (2013)
En la grafica anterior se describe como se encuentra la motivación de los
colaboradores según la percepción de sus compañeros. El 20% de los encuestados
indica que la totalidad de sus compañeros se encuentran desmotivados, el 48% dice
que algunos están desmotivados, el 22% indica que casi nadie se encuentra
desmotivado, mientras que únicamente el 10% de los encuestados expresan que
nadie esta desmotivado.
41
Series1, Siempre, 2%,
2%
Series1, Casi
siempre, 48%,
48%
Series1, A
veces, 35%, 35%
Series1, No hablan de mi, 15%,
15%
Grafica No. 5
¿Cree que sus compañeros de trabajo hablan mal de usted?
Fuente: Trabajo de campo (2013)
En la grafica anterior se mide la comunicación informal dentro de la empresa, en la
pregunta realizada el 2% contestaron que siempre, mientras que el 48% dijo que casi
siempre consideran que sus compañeros hablan de mal de ellos, el 35% contesto
que a veces, mientras que el 15% de los encuestados dijo que no hablan de ellos.
42
Series1, Excelente, 15%, 15%
Series1, Bueno, 32%,
32%
Series1, Regular,
45%, 45%
Series1, Necesita
Mejorar, 8%, 8%
Grafica No. 6
¿El trato que recibe de parte de su jefe inmediato es?
Fuente: Trabajo de campo (2013)
En la grafica anterior se mide el trato de los jefes inmediatos hacia los colaboradores.
Los resultados fueron que el 15% considera que su jefe inmediato le da un trato
excelente, el 32% dice que es bueno, el 45% afirma que el trato que les dan es
regular, mientras que el 8% indica que el trato que reciben necesita mejorar.
43
Series1, Excelente, 17%, 17%
Series1, Bueno, 35%,
35%
Series1, Regular,
40%, 40%
Series1, Necesita
Mejorar, 8%, 8%
Grafica No. 7
¿La información que recibe dentro de la empresa es?
Fuente: Trabajo de campo (2013)
También se evaluó como califican los colaboradores la forma como reciben la
información en la empresa y lo efectiva que puede llegar a ser. El 17% afirmo que
era excelente, el 35% dijo que es buena, el 40% respondió que es regular y
únicamente el 8% de los colaboradores respondió que necesita mejorar.
44
Series1, Salario,
43%, 43% Series1, Trato,
40%, 40%
Series1, Horario,
10%, 10%
Series1, Instalaciones
, 2%, 2% Series1,
Nula, 5%, 5%
Grafica No. 8
¿Por qué motivo cambiaria su trabajo?
Fuente: Trabajo de campo (2013)
En la grafica anterior se muestran los resultados de uno de los ítems claves para
conocer las posibles causas de rotación. En donde el 43% indico que por salario,
mientras que el 40% indico que por el trato que recibe, el 10% indico que por horario
y únicamente 2% indico que dejarían el trabajo por insatisfacción con las
instalaciones. El 5% dejo como nula su respuesta.
45
Series1, Muy satisfactorio,
13%, 13%
Series1, Satisfactorio,
40%, 40%
Series1, Regular, 42%, 42%
Series1, No satisfactorio,
5%, 5%
Grafica No. 9
¿Si trabaja fuera del horario laboral para usted es?
Fuente: Trabajo de campo (2013)
En la grafica anterior se evaluó el compromiso que tienen con la empresa, en donde
se realizo una pregunta clave, para conocer la disposición y compromiso que los
colaboradores tienen con la empresa, para dar un poco más de su tiempo. El 5%
indico que no era satisfactorio, el 13% afirmo que es muy satisfactorio dar un poco
más de tiempo a la empresa, el 40% respondió que era satisfactorio y el 42% dijo
que era regular.
46
Series1, Excelente, 18%, 18%
Series1, Bueno, 30%,
30%
Series1, Regular, 47%, 47%
Series1, Necesita
Mejorar, 3%, 3%
Series1, Nula, 2%, 2%
Grafica No. 10
¿Cómo considera que es su responsabilidad en la empresa?
Fuente: Trabajo de campo (2013)
En esta grafica se presenta el resultado de cómo califican los colaboradores la
responsabilidad que tiene para la empresa. El 47% dijo que su responsabilidad es
regular, el 30% afirma que es buena, el 18% dice que es excelente, el 3% de los
colaboradores indican que su responsabilidad necesita mejorar, mientras que el 2%
dejo su respuesta nula.
47
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Las organizaciones se interesan porque el índice de rotación disminuya y una de las
formas para que esto suceda es trabajar con los colaboradores, aumentar su
identidad organizacional para que permanezcan en la empresa y a su vez, su trabajo
sea de excelencia.
Algunos autores han destacado la importancia de tener identidad con la empresa en
un nivel adecuado, Scheinsohn (2011), explica que sentido de la identidad
organizacional es la búsqueda de la legitimidad interna de sus acciones y procesos.
Es por ello que la presente investigación se planteó como objetivo, determinar de que
manera influye la identidad organizacional en la rotación de persona. Se informa de
lo recopilado a través del trabajo de campo realizado con los empleados de las
empresa que se dedica a la venta de acabados de construcción de Quetzaltenango,
por medio de un instrumento el cual midió el nivel de identidad en los colaboradores
hacia la empresa, las posibles causas de rotación y su influencia en el aumento de
este.
El índice de rotación de la empresa es del 50% anual, el cual se pudo obtener
aplicando la siguiente fórmula:
A+D*100
PE
2
Donde
A= Admisiones de personal durante el periodo considerado.
D= Desvinculación de personas durante el periodo considerado.
48
PE= Promedio efectivo dentro del periodo considerado. Puede ser obtenido
sumando los empleados existentes al comienzo y al final del periodo y dividiéndolo
entre dos.
Uno de los aspectos que sobresalieron en el estudio por medio del cual los
trabajadores no se identifican con la empresa es la motivación, situación que se
comprueba según el estudio realizado por Pensabene (2010) en la tesis factores
motivacionales que influyen en la identidad organizacional del personal donde su
objetivo principal era conocer los factores que influyen en la identidad organizacional
del personal perteneciente al centro de servicios compartidos de una industria
guatemalteca de alimentos.
Concluyó que los trabajadores conocen la información e historia de la empresa
misión, visión, valores, centros de trabajo, productos y servicios, asimismo, se
identificaron los aspectos fuetes y débiles dentro de la organización, por último se
estableció que los colaboradores consideran la organización como líder a nivel
nacional. Por otro lado, se recomienda fortalecer la comunicación interna para
enfatizar datos importantes de la organización como lo son los beneficios adicionales
de ley, marcas, proyectos, promociones y demás.
Para que un colaborador se sienta motivado necesita de varios factores, entre estos
conocer la información que describe a la organización donde labora, saber cuáles
son sus objetivos principales y que espera la organización del él, esto para saber
hacia dónde debe enfocar su trabajo. Así como se confirma en la investigación más
del 40% indica que necesita mejorar la identificación que tiene con la filosofía de la
organización.
Los colaboradores de la empresa expresan que no se sienten parte fundamental de
la misma, dato que se puede verificar anteriormente con el porcentaje de empleados
que necesitan mejorar la identificación que tienen con la filosofía. De esta forma
49
podemos darnos cuenta que estos dos aspectos son fundamentales para que los
colaboradores se sientan motivados.
Asi mismo, se comprueba que los empleados no están motivados y que esto si
influye en la identidad de los colaboradores. Así mismo se comprobó que según la
percepción de los mismos compañeros muchos trabajadores están desmotivados..
Este dato es alarmante ya que la motivación es la clave fundamental para que la
identidad de los trabajadores hacia la empresa crezca.
Por consiguiente Chiavenato (2004) explica, que las personas buscan la asociación y
participación con otras personas, así como la aceptación de parte de algún grupo. Y
esto como se ha mencionado anteriormente se crean a partir de personas que
comparten intereses comunes y objetivos ya sean de diversión, académicos o
laborales.
Tal y como muestra el resultado anterior, muchos de los trabajadores piensan que
sus propios compañeros se encuentran desmotivados, esto porque muchos de ellos
sienten que no pertenecen al grupo. Ya que estadísticas de comunicación informal
muestra que el 48% de los trabajadores piensan que casi siempre sus compañeros
hablan mal de ellos, siendo esté otro aspecto importante para que los colaboradores
no se identifiquen con la empresa.
Así como lo define Chiavenato (2001) los seres humanos están obligados a
adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado
de adaptación, el cual no solo se refiere a la satisfacción de las necesidades
fisiológicas y de seguridad, si no también a la necesidad de pertenecer a un grupo
social, necesidad de autoestima y de autorrealización.
La satisfacción laboral refiriéndose al trato que reciben los trabajadores según el
estudio muestra que está bajo mientras que el trato que recibe de parte de sus
50
compañeros es regular. Al comparar estos dos resultados podemos comprobar lo
que dice Chiavenato anteriormente citado, que en la satisfacción laboral influye más
el trato que reciben los colaboradores de parte de sus jefes inmediatos o de los altos
mandos de la empresa.
Otro aspecto a tomarse en cuenta en la investigación es la comunicación que reciben
los colaboradores, según el estudio realizado por Leiva (2005) en la tesis Influencia
del proceso de reclutamiento y selección en la rotación de personal, su propósito era
determinar si el proceso de reclutamiento y selección influye sobre la rotación de
personal.
Concluyó en que el reclutamiento y selección de personal si influye en la rotación de
personal por lo que recomienda contar con un manual de reclutamiento y selección
donde se muestre los pasos a seguir para que el personal que ingrese esté acorde al
puesto, a los valores y a los objetivos organizacionales.
Es de vital importancia que al ingresar los nuevos trabajadores a la empresa, se les
dé a conocer los objetivos de la organización, para que ellos sepan y conozcan hacia
dónde va la empresa y lo que desean lograr a corto, mediano y largo plazo.
En la presente investigación algunos colaboradores indican que conocen únicamente
una parte de los objetivos de la empresa. De esta forma ellos no pueden
identificarse ya que al conocer una parte no saben con exactitud hacia donde va la
empresa, y lo que tienen que alcanzar en determinado momento.
La comunicación interna es parte fundamental en toda empresa, ya que ayuda a dar
a conocer información importante para trabajadores, jefes y altos mandos. Tal y
como lo define Diez (2006) es un conjunto de acciones que se emprenden y
consolidan para entablar vínculos entre los miembros de una organización, con el
objetivo de comprometerlos e integrarlos en el desarrollo y realización de un proyecto
común.
51
En la actualidad, la comunicación interna está considerada como una herramienta
muy eficaz para la gestión de las organizaciones debido a que se puede utilizar para
analizar la realidad concreta que existe en ella, un realidad que pudo ser medible de
forma objetiva, mediante cuestionarios y escalas de valoración, o de forma más
subjetiva a través de entrevistas, conversaciones o estudios de la documentación
interna que circula por toda la empresa.
Según el estudio que realizo Guzmán (2005) en la tesis Elementos de dirección que
deben considerarse para minimizar la rotación de personal, se propuso determinar
los elementos de dirección que contribuyen a minimizar la rotación de personal en el
departamento de Atención al Cliente en las empresas de servicio telefónico de
Guatemala. En este estudio se evaluaron dos etapas.
Concluyó que los elementos de dirección que ayudan a minimizar la rotación de
personal en los departamentos de servicio al cliente en las empresas de servicio
telefónico, son la motivación, capacitación, desarrollo, liderazgo, comunicación y
trabajo en equipo.
Se comprueba en la presente investigación que los colaboradores indican que la
información que reciben en la empresa es regular, por lo que se confirma que la
comunicación interna si influye en la satisfacción laboral y por lo tanto en la identidad
organizacional.
Para que los colaboradores se sientan parte de la empresa debe existir en ellos
satisfacción laboral. Pérez (2006) la define como un factor que determina el grado
de bienestar que un individuo experimenta en su trabajo. La satisfacción laboral es
uno de los elementos de la calidad laboral que ha captado mayor interés.
La satisfacción en el trabajo está fundamentada en gran medida en la valoración que
la persona realiza de su contexto personal , se puede entender la íntima vinculación
52
que se establece entre satisfacción y clima, que como hemos visto no es sino la
percepción de las características que el individuo tiene de su organización
En este estudio se comprueba que los colaboradores indican que el ambiente de
confianza entre sus supervisores es regular. La satisfacción laboral muestra gran
influencia en la rotación de personal.
Paredes (2011) en la tesis Rotación de personal se propuso determinar los factores
que inciden en los índices de rotación de personal. Concluyó que los factores que
inciden en los índices de rotación de personal en una empresa que se dedica a la
venta de calzado al detalle en Guatemala son los salarios que perciben los
vendedores de tienda ya que no cumplen con las aspiraciones
Se confirma el estudio de Paredes ya que el 43% de los trabajadores indicaron que
el motivo por el que cambiarían su trabajo es el salario.
Baird (2009) en el artículo cambie un problema de rotación de personal por
empleados partidarios de su empresa, describe que el salario y sus beneficios no son
la raíz que causan la mayoría de la rotación. Según Baird una de las claves para
reducir la rotación se lleva a cabo mucho antes que un empleado sea contratado. Se
basa en realizar una serie de pruebas a los candidatos, en la que se incluyen 4
preguntas de las cuales se debe comunicar el resultado a los empleados de línea,
así como a los gerentes y supervisores, esto quiere decir que se debe devolver
información.
Por lo anterior descrito se difiere este estudio, ya que en la presente investigación el
porcentaje de personas que muestra que cambiarían su trabajo por el salario es alto.
La identidad organizacional hace que los colaboradores tengan un compromiso
laboral con la empresa. Grajales (2003), lo define como el esfuerzo por observar y
medir el grado de compromiso de los profesionales respecto a su trabajo, surge
53
como unas necesidades en una época en las que se valora el papel de las personas
en el desarrollo y éxito de una empresa.
Según Porter, citado por Grajales (2005), el compromiso se define por tres aspectos,
un fuerte deseo de ser un miembro de la organización, una disposición de hacer
grandes esfuerzos a favor de la misma y una creencia sólida y aceptación de los
valores y objetivos de esta; según dicho autor menciona a Naisbitt y Saunders
describe que el nivel de compromiso se ve reflejado en varios aspectos de la vida
laboral.
Así como se confirma en la investigación los colaboradores indican que les da
regular satisfacción dar un poco mas de tiempo a la empresa. Esto porque el nivel
de identidad en los colaboradores esta bajo, y eso no permite que ellos den un extra
a la empresa y por lo tanto cumplan únicamente lo que se les indica y no tengan
compromiso ni iniciativa.
Cortes (2003) indica que para disminuir la rotación de personal las empresas no
pueden intervenir en las causas externas como la oferta y la demanda del recurso
humano, pero si en las internas, como cultura organizacional, políticas salariales e
incentivos laborales. Por lo tanto para poder disminuir la rotación de personal es
necesario en primer lugar, elaborar un cuestionario y revisar el historial del
trabajador, los resultados que ha obtenido en las evaluaciones de rendimiento y su
trayectoria profesional dentro de la empresa. Cuanto más se conozca sobre él, será
más fácil realizar la entrevista.
Tal y como lo indican los colaboradores en comentarios brindados en la encuesta
aplicada, que desean recibir más charlas motivacionales y que los altos mandos
muestren más interés por ellos.
54
VI. CONCLUSIONES
Con base en los resultados de la presente investigación se ha llegado a las
siguientes conclusiones:
La manera cómo influye la identidad organizacional en la rotación de personal es
por medio de la motivación personal y de observación, la comunicación, el trato,
compromiso y satisfacción laboral de los empleados hacia la empresa.
De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio, el nivel de identidad
organizacional de los empleados con las empresas que se dedica a la venta de
acabados de construcción es bajo.
Se concluye que los colaboradores se encuentran desmotivados y con falta de
identidad con la empresa, lo que hizo que algunos no quisieran colaborar con la
investigación.
Las principales causas por la que el personal se retira de la empresa es por
mejora de sueldo y satisfacción en el trato que recibe de parte de sus superiores
y compañeros.
Se concluye que es importante implementar un plan de estrategias para mejorar
la identidad organizacional de los colaboradores
55
VII. RECOMENDACIONES
Se debe poner mayor atención a la forma de comunicación que usa la empresa,
al trato que reciben los colaboradores y a las necesidades de cada uno de ellos.
Esto ayudara a saber en que área se debe trabajar con determinado grupo.
Se recomienda dar a conocer la filosofía de la empresa al personal nuevo y
recordarla al personal existente, por medio de letreros o charlas donde al inicio se
recalque el objetivo principal de la empresa y hacia dónde quiere llegar.
La clave de una empresa con éxito es tener colaboradores motivados y
satisfechos, por lo que se recomienda informar a los jefes inmediatos sobre cómo
debe ser el trato hacia el personal que tienen a su cargo.
Es muy importante que la empresa invierta dinero y tiempo en los colaboradores
para que ellos sientan que cuentan con la empresa en un momento determinado.
Puede ser por medio de bonificaciones extras por cumplimiento de los objetivos
de la empresa.
Se recomienda poner en práctica la propuesta de implementar un plan de
estrategias para mejorar la identidad organizacional en los colaboradores.
56
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Achaerandio, L. (2000) Iniciacion a la practica de la investigación (6ª. Ed.)
Guatemala. Profasa
Amorós, E. (2004) Comportamiento organizacional. Perú: USAT Escuela de
Economía .
Barba, A. (1997). Cultura en las organizaciones. México: Vertiente Editorial.
Cabaleiro, V. (2010.) Prevención de riesgos laborales. España: Editorial Ideas
propias.
Chiavenato, I. (2007). Administración de recursos humanos (9ª. Ed.) México:
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Chiavenato, I. (2004). Gestión del talento humano (5ª. Ed.). Colombia: McGraw-Hill
Diez , S. (2006). Técnicas de comunicación. España: Ediciones Ideas Propias.
Fernández, M. (2002). Eficacia organizacional. Madrid: Ediciones Díaz de Santos,
S.A.
Grajales, T. (2003). Escala del grado de compromiso de los empleados
universitarios.
Consultado en abril 2012. (en red) disponible en: http://tgrajales.net/compinstit.pdf.
Guzmán, L. (2005). Elementos de dirección que deben considerarse para minimizar
la rotación de personal en los departamentos de atención al cliente en las empresas
de servicios telefónicos. Tesis. Universidad Rafael Landivar Guatemala.
57
Lacan, R. (2005). Diagnostico de las posibles causas de la rotación de personal.
Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala.
Landy, F. & Conte, J. (2005). Psicología Industrial. México: McGraw-Hill
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de personal. Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala.
Méndez, C. (2009). Tecnologías y herramientas de gestión. Colombia: Editorial
Universidad del Rosario.
Paredes, M. (2005). Rotación de personal en una empresa de ventas al detalle de
calzado de Guatemala. Tesis. Universidad Panamericana. Guatemala.
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organizacional del personal perteneciente al centro de servicios compartidos de una
industria Guatemalteca de alimentos. Tesis. Universidad Rafael Landivar. Guatemala
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Prentice Hall.
Rodríguez, E. (2003). Metodología de la investigación. Tabasco; Universidad Juárez
Autónoma de Tabasco, Centro Villahermosa.
Scheinsohn, D. (2011). El poder y la acción a través de comunicación estratégica.
Buenos Aires: Granica.
Viñas, J. (2004). El autoestudio y la acreditación institucional. San José C.R.: IICA.
CECAP.
58
Zaldaña, B. (2004). La imagen corporativa como uno de los factores que pueden
generar identificación con la empresa. Tesis. Universidad Francisco Marroquín.
Guatemala.
59
ANEXOS I
El presente será utilizado para el trabajo de campo de una
Investigación de tesis, de la Universidad Rafael Landívar Campus
Quetzaltenango, con el objetivo de dar a conocer la influencia de la falta
De identidad de los empleados de la rotación de personal. La
Información que proporcione será manejada de manera confidencial.
Sexo: M ___________ F___________ Edad:
____________________
Profesión: ___________________________ Estado Civil:
_______________
Tiempo en
La empresa: ___________________________ Fecha: ___________________
Instrucciones:
A continuación se le presenta una serie de cuestionamientos los cuales deberá
calificar según su percepción, con una X en la casilla que usted considere.
No. Item Respuesta
Uso de
examinador
1
¿Considera usted que es
parte fundamental de la
empresa donde labora?
Siempre Casi
Siempre
A veces Necesita
mejorar
2
¿Cómo es su motivación
personal dentro de la
empresa?
Excelente Buena Regular Necesita
mejorar
3
¿Cree que sus
compañeros de trabajo
hablan mal de usted?
Siempre Casi
siempre
A veces No hablan
de mi
60
4
¿El trato que recibe de
parte de su jefe inmediato
es?
Excelente Buena Regular Necesita
Mejorar
5
¿Cómo es el ambiente de
confianza entre sus
supervisores?
Excelente Bueno Regular Necesita
Mejorar
6 ¿Se identifica usted con
la misión de la empresa?
Siempre Regular Necesita
mejorar
Lo
desconozco
7
¿Se identifica con la
Misión de la empresa?
Siempre Regular Necesita
Mejorar
Lo
desconozco
8
¿La información que
recibe dentro de la
empresa es?
Excelente Bueno Regular Necesita
Mejorar
9
¿Existen oportunidades
para dar a conocer sus
ideas dentro de su área
de trabajo
Siempre Casi
Siempre
A veces Necesita
Mejorar
10
¿El trato que recibe de
parte de susu
compañeros es?
Siempre Casi
Siempre
A veces Necesita
Mejorar
11
¿Considera que la
empresa le brinda
permisos cuando usted lo
necesita?
Siempre Casi
siempre
A veces Necesita
mejorar
12
¿La Comunicación que
permite el desarrollo de
buenas relaciones
interpersonales con sus
compañeros de trabajo
es?
Excelente Bueno Regular Necesita
mejorar
61
13
¿El salario que recibe es
justo con relación al
esfuerzo y trabajo que
realiza?
Muy
Satisfactorio
Satisfactorio Regular No
satisfactorio
14
¿Esta usted a gusto con
las instalaciones de la
empresa y el mobiliario
con el que se cuenta?
Muy
satisfactorio
Satisfactorio Regular No
satisfactorio
15
¿Se siente con ánimo y
energías para realizar
adecuadamente su
trabajo?
Siempre Casi
Siempre
A veces Necesita
mejorar
16
¿Si trabaja fuera del
horario laboral para usted
es?
Muy
satisfactorio
Satisfactorio Regular No
satisfactorio
17
¿El horario que usted
tiene es su trabajo es?
Muy
Satisfactorio
Satisfactorio Regular No
satisfactorio
18
¿Por qué motivo
cambiaría su trabajo?
Salario Trato Horario Instalaciones
19
¿Conoce usted los
objetivos de la
empreresa?
Totalmente Una parte Poco Necesita
mejorar
20
¿Cómo se siente respecto
a las condiciones físicas
de su trabajo?
Excelente Bien Regular Necesita
mejorar
21
¿Cómo califica el trabajo
que usted realiza?
Exelente Bueno Regular Necesita
mejorar
62
22
¿Cómo considera que es
su responsabilidad en la
empresa?
Excelente Buena Regular Necesita
mejorar
23
¿los beneficios
económicos que recibe en
su empleo satisfacen sus
necesidades básicas?
Muy
satisfactorio
Satisfactorio Regular No
satisfactorio
24
¿se siente usted
comprometido con la
empresa para hacer
correctamente su trabajo?
Siempre Casi
siempre
A veces Necesita
mejorar
25
¿cree que sus
compañeros de trabajo se
encuentren
desmotivados?
Totalmente Algunos Casi
nadie
Nadie
63
ANEXO II
A continuación se presenta los resultados estadísticos de la encuesta aplicada a los
colaboradores de la empresa que se dedica a la venta de acabados de construcción
Quetzaltenango.
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
1. Parte fundamental de la
empresa
Siempre 27 45 0.45 0.55 0.06 0.12 0.33 0.57 7.50 Si SI
Casi siempre 3 5 0.05 0.95 0.03 0.06 -0.01 0.11 1.67 No SI
A veces 27 45 0.45 0.55 0.06 0.12 0.33 0.57 7.50 Si SI
N. Mejorar 2 3 0.03 0.97 0.02 0.04 -0.01 0.07 1.50 No SI
Nula 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 -0.02 0.06 1.00 No SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
2. Motivación personal
Excelente 10 17 0.17 0.83 0.05 0.10 0.07 0.27 3.40 Si SI
Bueno 13 22 0.22 0.78 0.05 0.10 0.12 0.32 4.40 Si SI
Regular 26 43 0.43 0.57 0.06 0.12 0.31 0.55 7.17 Si SI
N. Mejorar 11 18 0.18 0.82 0.05 0.10 0.08 0.28 3.60 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
3. Compañeros hablan mal
de usted
Siempre 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 -0.02 0.06 1.00 No SI
Casi siempre 29 48 0.48 0.52 0.06 0.12 0.36 0.60 8.00 Si SI
A veces 21 35 0.35 0.65 0.06 0.12 0.23 0.47 5.83 Si SI
No hablan de mi 9 15 0.15 0.85 0.05 0.10 0.05 0.25 3.00 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
4. Trato que recibe de su
jefe inmediato
Excelente 9 15 0.15 0.85 0.05 0.10 0.05 0.25 3.00 Si SI
Bueno 19 32 0.32 0.68 0.06 0.12 0.20 0.44 5.33 Si SI
Regular 27 45 0.45 0.55 0.06 0.12 0.33 0.57 7.50 Si SI
N. Mejorar 5 8 0.08 0.92 0.04 0.08 0.00 0.16 2.00 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
5. Ambiente de confianza
entre sus supervisores
Excelente 5 8 0.08 0.92 0.04 0.08 0.00 0.16 2.00 Si SI
Bueno 16 27 0.27 0.73 0.06 0.12 0.15 0.39 4.50 Si SI
Regular 24 40 0.40 0.60 0.06 0.12 0.28 0.52 6.67 Si SI
N. Mejorar 15 25 0.25 0.75 0.06 0.12 0.13 0.37 4.17 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
6. Identificación con la
misión
Siempre 22 37 0.37 0.63 0.06 0.12 0.25 0.49 6.17 Si SI
Regular 11 18 0.18 0.82 0.05 0.10 0.08 0.28 3.60 Si SI
64
N. Mejorar 25 42 0.42 0.58 0.06 0.12 0.30 0.54 7.00 Si SI
Lo desconozco 2 3 0.03 0.97 0.02 0.04 0.01 0.07 1.50 No SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
7. Identificación con la
visión
Siempre 21 35 0.35 0.65 0.06 0.12 0.23 0.47 5.83 Si SI
Regular 13 22 0.22 0.78 0.05 0.10 0.12 0.32 4.40 Si SI
N. Mejorar 24 40 0.40 0.60 0.06 0.12 0.28 0.52 6.67 Si SI
Lo desconozco 2 3 0.03 0.97 0.02 0.04 -0.01 0.07 1.50 No SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
8. Informacion que recibe
en la empresa
Excelente 10 17 0.17 0.83 0.05 0.10 0.07 0.27 3.40 Si SI
Bueno 21 35 0.35 0.65 0.06 0.12 0.23 0.47 5.83 Si SI
Regular 24 40 0.40 0.60 0.06 0.12 0.28 0.52 6.67 Si SI
N. Mejorar 5 8 0.08 0.92 0.04 0.08 0.00 0.16 2.00 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
9. Oportunidad para dar a
conocer sus ideas
Siempre 13 22 0.22 0.78 0.05 0.10 0.12 0.32 4.40 Si SI
Casi siempre 12 20 0.20 0.80 0.05 0.10 0.10 0.30 4.00 Si SI
A veces 22 36 0.36 0.64 0.06 0.12 0.24 0.48 6.00 Si SI
N. Mejorar 13 22 0.22 0.78 0.05 0.10 0.12 0.32 4.40 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
10. Trato que recibe de
sus compañeros
Excelente 12 20 0.20 0.80 0.05 0.10 0.10 0.30 4.00 Si SI
Bueno 21 35 0.35 0.65 0.06 0.12 0.23 0.47 5.83 Si SI
Regular 22 37 0.37 0.63 0.06 0.12 0.25 0.49 6.17 Si SI
N. Mejorar 5 8 0.08 0.92 0.04 0.08 0.00 0.16 2.00 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
11. Permisos cuando
usted lo necesita
Siempre 12 20 0.20 0.80 0.05 0.10 0.10 0.30 4.00 Si SI
Casi siempre 16 27 0.27 0.73 0.06 0.12 0.15 0.39 4.50 Si SI
A veces 20 33 0.33 0.67 0.06 0.12 0.21 0.45 5.50 Si SI
N. Mejorar 12 20 0.20 0.80 0.05 0.10 0.10 0.30 4.00 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
12. Comunicación que
permite buenas relaciones
con sus compañeros
Excelente 5 8 0.08 0.92 0.04 0.08 0.00 0.16 2.00 Si SI
Bueno 29 48 0.48 0.52 0.06 0.12 0.36 0.60 8.00 Si SI
Regular 23 39 0.39 0.61 0.06 0.12 0.27 0.51 6.50 Si SI
N. Mejorar 2 3 0.03 0.97 0.02 0.08 -0.05 0.11 1.50 No SI
Nula 1 2 0.02 0.98 0.02 0.08 -0.06 0.10 1.00 No SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
13. salario justo con
relacion a su esfuerzo
Muy satisfactorio 4 7 0.07 0.93 0.03 0.06 0.01 0.13 2.33 Si SI
Satisfactorio 18 30 0.30 0.70 0.06 0.12 0.18 0.42 5.00 Si SI
65
Regular 21 35 0.35 0.65 0.06 0.12 0.23 0.47 5.83 Si SI
No satisfactorio 17 28 0.28 0.72 0.06 0.12 0.16 0.40 4.67 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
14. Estar a gusto
con las
instalaciones y
mobiliario de la
empresa
Muy satisfactorio 11 18 0.18 0.82 0.05 0.10 0.08 0.28 3.60 Si SI
Satisfactorio 23 38 0.38 0.62 0.06 0.12 0.26 0.50 6.33 Si SI
Regular 19 32 0.32 0.68 0.06 0.12 0.20 0.44 5.33 Si SI
No satisfactorio 7 12 0.12 0.88 0.04 0.08 0.04 0.20 3.00 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
15. Animo y
energía para
realizar su trabajo
Siempre 22 37 0.37 0.63 0.06 0.12 0.25 0.49 6.17 Si SI
Casi siempre 8 13 0.13 0.87 0.04 0.08 0.05 0.21 3.25 Si SI
A veces 20 33 0.33 0.67 0.06 0.12 0.21 0.45 5.50 Si SI
N. Mejorar 10 17 0.17 0.83 0.05 0.10 0.07 0.27 3.40 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
16. Trabajar fuera
del horario
Muy satisfactorio 8 13 0.13 0.87 0.04 0.08 0.05 0.21 3.25 Si SI
Satisfactorio 24 40 0.40 0.60 0.06 0.12 0.28 0.52 6.67 Si SI
Regular 25 42 0.42 0.58 0.06 0.12 0.30 0.54 7.00 Si SI
No satisfactorio 3 5 0.05 0.95 0.03 0.06 -0.01 0.11 1.67 No SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
17. El horario que
tiene
Muy satisfactorio 15 25 0.25 0.75 0.06 0.12 0.13 0.37 4.17 Si SI
Satisfactorio 21 35 0.35 0.65 0.06 0.12 0.23 0.47 5.83 Si SI
Regular 21 35 0.35 0.65 0.06 0.12 0.23 0.47 5.83 Si SI
No satisfactorio 3 5 0.05 0.95 0.03 0.06 -0.01 0.11 1.67 No SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
18. Motivo para
cambiar su
trabajo
Salario 26 43 0.43 0.57 0.06 0.12 0.31 0.55 7.17 Si SI
Trato 24 40 0.40 0.60 0.06 0.12 0.28 0.52 6.67 Si SI
Horario 6 10 0.10 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si SI
Instalaciones 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 -0.02 0.06 1.00 No SI
Nula 3 5 0.05 0.95 0.03 0.06 -0.01 0.11 1.67 No SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
19. Conoce los
objetivos de la
empresa
Totalmente 19 32 0.32 0.68 0.06 0.12 0.20 0.44 5.33 Si SI
Una parte 25 42 0.42 0.58 0.06 0.12 0.30 0.54 7.00 Si SI
Poco 12 20 0.20 0.80 0.05 0.10 0.10 0.30 4.00 Si SI
N. Mejorar 4 6 0.06 0.94 0.03 0.06 0.00 0.12 2.00 Si
SI
66
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
20. Condiciones
físicas de su
trabajo
Excelente 12 20 0.20 0.80 0.05 0.10 0.10 0.30 4.00 Si SI
Bien 23 38 0.38 0.62 0.06 0.12 0.26 0.50 6.33 Si SI
Regular 21 35 0.35 0.65 0.06 0.12 0.23 0.47 5.83 Si SI
N. Mejorar 4 7 0.07 0.93 0.03 0.06 0.01 0.13 2.33 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
21. Calificación
del trabajo que
realiza
Excelente 10 17 0.17 0.83 0.05 0.10 0.07 0.27 3.40 Si SI
Bueno 22 36 0.36 0.64 0.06 0.12 0.24 0.48 6.00 Si SI
Regular 28 47 0.47 0.53 0.06 0.12 0.35 0.59 7.83 Si SI
N. Mejorar 0 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 No SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
22.
Responsabilidad
en la empresa
Excelente 11 18 0.18 0.82 0.05 0.10 0.08 0.28 3.60 Si SI
Bueno 18 30 0.30 0.70 0.06 0.12 0.18 0.42 5.00 Si SI
Regular 28 47 0.47 0.53 0.06 0.12 0.35 0.59 7.83 Si SI
N. Mejorar 2 3 0.03 0.97 0.02 0.04 -0.01 0.07 1.50 No SI
Nula 1 2 0.02 0.98 0.02 0.04 -0.02 0.06 1.00 No SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
23. Beneficios
económicos
satisfacen sus
necesidades
básicas
Muy satisfactorio 5 8 0.08 0.92 0.04 0.08 0.00 0.16 2.00 Si SI
Satisfactorio 22 37 0.37 0.63 0.06 0.12 0.25 0.49 6.17 Si SI
Regular 27 45 0.45 0.55 0.06 0.12 0.33 0.57 7.50 Si SI
No satisfactorio 6 10 0.10 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
24. Compromiso
con la empresa
para realizar el
trabajo
Siempre 28 47 0.47 0.53 0.06 0.12 0.35 0.59 7.83 Si SI
Casi siempre 3 5 0.05 0.95 0.03 0.06 -0.01 0.11 1.67 No SI
A veces 23 38 0.38 0.62 0.06 0.12 0.26 0.50 6.33 Si SI
N. Mejorar 6 10 0.10 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si SI
No. Item f % p q σ E Li Ls Rc Sig Fia
25. Compañeros
de trabajo
desmotivados
Totalmente 12 20 0.20 0.80 0.05 0.10 0.10 0.30 5.00 Si SI
Algunos 29 48 0.48 0.52 0.06 0.12 0.36 0.60 8.00 Si SI
Casi nadie 13 22 0.22 0.78 0.05 0.10 0.12 0.32 4.40 Si SI
Nadie 6 10 0.10 0.90 0.04 0.08 0.02 0.18 2.50 Si SI
67
PROPUESTA
Plan de estrategias para mejorar la identidad organizacional
Introducción
En toda empresa contar con estrategias claras para aumentar la identidad
organizacional en sus colaboradores es de vital importancia, por lo tanto existen
aspectos que hacen que ellos sientan que la empresa los valora y se preocupa por
ellos. Dichas estrategias deben de estar a cargo de la encargada de Recursos
Humanos y los directivos de la organización.
Este plan va dirigido a los empleados, ya que se basara en las necesidades de cada
colaborador. No por esto significa que unos tendrán más que otros, sino que serán
compartidos, según los siguientes aspectos, edad, estado civil, nivel académico.
Esto para ayudar al colaborador en las áreas donde más necesite. Se busca así,
incremente la identidad de los empleados hacia la empresa y ellos a su vez estén
motivados en su área de trabajo.
Justificación
En un entorno que cambia muy de prisa, la lucha por la retención del talento humano
es el factor clave en cualquier compañía. Por esta razón es importante crea un plan
de estrategias para mejorar la identidad organizacional en los colaboradores, para
que estén satisfechos en su trabajo. Disponer de personal motivado, fiable y
responsable es vital para este fin.
Actualmente el capital humano conforma la primera potencia o herramientas que una
organización puede contar para alcanzar el logro de sus objetivos, para esto se debe
desarrollar estrategias las cuales puedan permitir una retención de personal
beneficiosa tanto para la organización como para el empleado, tomando en cuenta
68
que el crecimiento personal y profesional va estrictamente relacionado con el
crecimiento corporativo.
Objetivos
Incrementar la identidad organizacional en los empleados para la empresa,
creando en ellos satisfacción laboral y compromiso para realizar adecuadamente
su trabajo.
Mejorar el ambiente de confianza entre jefes, mandos medios y subordinados.
Aumentar la motivación en los colaboradores.
Descripción de la propuesta
No es fácil obtener recursos humanos calificados y motivados. El talento en los en
los seres humanos es un factor escaso, que hay que saber buscar, captar y sin duda,
retener.
Debido a esta carencia no sorprende, entonces, que los buenos empleados tengan
en muchos casos elevados índices de rotación y vayan cambiando de empresa a
medida que surgen propuestas más tentadoras. En este escenario los
departamentos de recursos humanos se convierten entonces en piezas centrales, a
la hora de mantener entre sus filas a los mejores.
Por esta razón, se propone implementar un plan de estrategias para mejorar la
identidad organizacional el cuales ayuda a que los colaboradores se sientan
identificados y motivados con la empresa, ya que no se sentirán uno más en la
planilla, sino sentirán que son parte de la empresa. Esto hará, que al tener otras
oportunidades de trabajo, piensen en la empresa como la parte humana y no
económica y así, se podrá disminuir la rotación e incrementar la identidad
organizacional.
Por lo que se recomienda implementar lo siguiente:
69
Cartelera
La cartelera de información es importante para toda empresa, ya que es una forma
de comunicarse con el personal de manera creativa. En esta se debe incluir,
cumpleañeros del mes, trabajador destacado, anuncios o memorandos, organigrama
y otra información importante. Debe de ser llamativa y estar en un lugar visible, se
aconseja que sea en la cafetería para que el personal pueda verla con calma.
Encargado Frecuencia Recursos Responde a
Jefe RRHH Mensual
Memorandos, fotos, papeles
creativos
Todo el personal de la
empresa
Fuente: Elaboración propia (2013)
70
Vida social en la empresa
Todo el personal dentro de la empresa necesita de un momento para compartir, y
poder relacionarse con sus compañeros fuera del ámbito laboral, por lo que se
recomienda
Utilizar un día al mes, para celebrar los cumpleañeros y brindarles una pequeña
refacción, para que ellos se sientan importantes y puedan salir un poco del estrés
del trabajo.
Celebrar el día del cariño, haciendo que participen todos los colaboradores en un
intercambio de regalos, esto hace que ellos se vayan conociendo mas y
compartan con todos. Así también, brindarles una pequeña refacción, para que
se comparta en armonía este día especial.
Festejar el convivio navideños, en donde se les brinde un almuerzo o cena
especial a los colaboradores para que puedan estar felices y compartiendo con
todos. Ese día será importante para la empresa ya que se puede plantear
nuevos objetivos para el próximo año y darlos a conocer, así también reconocer a
los empleados destacados de todo el año.
Encargado Actividad Frecuencia Recursos Presupuesto Responde a
Jefe RRHH Cumpleañeros Mensual
Salón,
refacción,
tarjeta de
felicitación Q600.00
Todo el
personal de
la empresa
Jefe RRHH Día del cariño Anual
salón,
refacción,
recuerdo para
el personal Q800.00
Todo el
personal de
la empresa
Jefe RRHH
Convivio
Navideño Anual
Salón,
refacción,
regalo para
colaboradores Q1,200.00
Todo el
personal de
la empresa
71
Fuente: Elaboración propia (2013)
Fuente: Elaboración propia (2013)
72
Implementar bonificación extra
Según como este los ingresos de la empresa, es muy motivacional para el personal
recibir cada cierto periodo una bonificación extra, la cual no este presupuestada y
puedan disfrutar, se proponen las siguientes
Bono vacacional, este será un bono extra que los colaboradores recibirán una
vez al año, para que puedan compartir con su familia. Este se fijara según la
siguiente tabla.
Años
Laborando
% sobre
Salario
1 25%
2 40%
3 50%
5 75%
10 en adelante 100%
Bono educativo, este se dará cada 6 meses y será únicamente estipulado para
estudios, y lo recibirán los colaboradores contra factura del centro educativo
donde estudia. Se les apoyara con Q500.00. Lo recibirán en los meses de enero
y julio de cada año.
Bono educativo para hijos, este se dará una vez al año, y será únicamente para
colaboradores con hijos en edad escolar. Constara de Q500.00 por hijo, el cual
servirá para apoyo en útiles escolares. Se recibirá al presentando recibo de
inscripción por hijo los primeros 15 días del mes de enero.
73
Fuente: Elaboración propia (2013)
Flexibilidad de horario
Tener flexibilidad de jornadas laborales, esto ayudara al colaborador a saber que
cuenta con la empresa por si existiera una emergencia, un compromiso de estudios o
familiar.
Capacitación Motivacional Laboral
Resultaría redundante exaltar la importancia de la capacitación en la búsqueda de la
excelencia y la competitividad: Los directivos tienen la obligación de buscar los
mecanismos necesarios que permitan a sus colaboradores estar en constante
capacitación, buscando ser competentes ellos y después los colaboradores de la
empresa.
74
Es impredecible que los colaboradores se sientan parte importante de la institución,
eso aumentara su autoestima, los hará sentir parte de ella y además los hará sentir
importantes sabiendo que su labor y su preparación laboral ayudan al crecimiento de
la empresa.
Recursos
Estos beneficios serán para los 70 colaboradores de la empresa. Únicamente se
debe cumplir con los requisitos estipulados anteriormente.
Evaluación
Observación directa
Se aplicara una boleta usando la técnica PIN (Positivo, interesante y negativo) la
cual nos servirá para conocer si a los colaboradores les gusta las nuevas
actividades en la empresa y de qué manera se pueden ir mejorando.
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