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Desarrollo personal vs. Desarrollo profesional: Qu es ms
prioritario para los pases
latinoamericanos?
Luis Carlos Besosa Tirado
Desarrollo profesional: Acumulacin de conocimientos, modelos y
experiencias propias y
exclusivamente relacionadas con un rea especfica de la ciencia:
ingeniera, medicina,
derecho, administracin, economa, etc. La sola y sistemtica
acumulacin de este tipo de
conocimiento no nos garantiza ni el diseo ni la ejecucin de una
gestin administrativa, ni
mucho menos de su xito. Se requiere de algo ms, de un buen
perfil en materia de
dirigencia.
Desarrollo personal: Estructuracin integral complementaria del
profesional basada, tanto
en el conocimiento, comprensin y manejo de los principios,
modelos y temas
administrativos, como de aquellos que dignifican y realizan a la
persona como tal: la tica y
los valores. La sola acumulacin de los conocimientos
administrativos no garantiza la
obtencin y optimizacin de sus beneficios. Se requiere del aporte
de grandes dosis de
iniciativa, lgica, astucia y mucho compromiso con el logro de lo
que se pretende obtener,
lgicamente bajo el absoluto conocimiento de los que tenemos y
ofrecemos, donde
estamos, hacia donde dirigimos y como lo lograremos,
caractersticas estas propias de los
grandes lderes.
CONTENIDO
Resumen
Palabras clave
Aun podremos lograrlo y a ello fcilmente podremos acceder
Introduccin
Reflexin
La buena dirigencia, su funcin en las organizaciones y su efecto
para las naciones
La organizacin como sistema
Pensamiento sistmico
Las organizaciones en aprendizaje
La ventaja competitiva de las naciones
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El dilema de la realidad para el profesional (apartes de un
concepto)
Nuestro sistema empresarial y la falencia que aspiramos
subsanar
El nuevo y gran reto de los futuros lderes
Sobre un modelo de desarrollo personal
Conclusin
RESUMEN
Nuestras organizaciones y nuestras naciones permanente e
insistentemente apuntan hacia
el logro de mejores niveles de desarrollo en todas sus reas,
apoyndose en referentes
tales como el Producto Interno Bruto y bienestar social, PIB, o
el Rendimiento sobre la
Inversin, ROI
La academia no es ajena a ello, ya que es ella quien forma y
estructura los futuros lderes
responsables del logro de estos macro-objetivos, y debe
monitorearlos al respecto.
Mas estos lderes deben gradualmente ir adquiriendo una
re-estructuracin acadmica
acorde con las prioridades y necesidades de pases bajo
condiciones de alta dependencia
poltica y econmica del micro y el macro entorno, como lo son los
pases latinoamericanos.
Cualquier sistema empresarial, pblico o privado, que direccione
sus esfuerzos
administrativos hacia el logro de mejores niveles de
competitividad debe poseer un enfoque
de gestin, especifica y global, dirigido hacia la maximizacin de
sus niveles en materia de
productividad, ya que en el logro de esta se fundamenta el ser
ms competitivo.
Al frente de muchas de nuestras organizaciones con frecuencia
vemos como profesionales
en diferentes disciplinas, dbiles en su estructuracin como
administradores y dirigentes,
lideran diferentes sistemas empresariales. Luego debemos
garantizar que estos posean los
adecuados perfiles en materia de dirigencia formal, no emprica,
de tal manera que su
gestin sea ms exitosaverdaderamente exitosa y sostenible en
logros.
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Hacia all hacia ellos nos dirigimos con las presentes notas ya
que estamos
absolutamente seguros de que all la academia tiene mucho ms por
hacer, y como
consecuencia nuestros pases mucho ms para obtener.
Los pases latinoamericanos primero debemos concentrarnos en la
maximizacin de lo
poco o mucho que tenemos: all radica nuestro gran reto. La
superacin exitosa de este
reto la obtendremos al disponer de adecuados perfiles
gerenciales en nuestra dirigencia.
Palabras clave: Productividad y competitividad, Micro y
macro-entorno, Administracin y
Dirigencia, Desarrollo empresarial sistmico, Gestin gerencial
estratgica, Desarrollo
personal, Desarrollo profesional, Gestin especfica y global,
Gestin especfica y global
AUN PODREMOS LOGRARLO Y A ELLO FACILMENTE PODREMOS ACCEDER
Durante los ltimos lustros principalmente, han venido ocurriendo
cambios significativos en
la economa de nuestros pases, los cuales nos han y estn
afectando hoy a todos.
Aun los pases ms desarrollados han sido impactados, luego que
podemos esperar
los pases menos desarrollados debido a nuestra condicin de
altamente dependientes, en
una u otra forma, de las grandes potencias?
Forzosamente se han venido presentando relevantes e impactantes
acontecimientos tales
como las alianzas estratgicas entre las grandes empresas, los
ajustes fiscales de los
Estados, la perdida de la capacidad de compra de una gran masa
de nuestra poblacin,
aquella que da origen al gran volumen del consumo dentro de
nuestras economas, lo cual
ha afectado como consecuencia los niveles de produccin de los
sectores productivos.
El terrorismo tambin ha afectado este entorno, desplazando
masivamente mano de obra
no calificada a las grandes ciudades. Los altos costos de los
hidrocarburos tambin han
incidido.
Todo ello nos ha llevado a soportar la disminucin gradual de las
ofertas laborales para
todos los niveles de cualificacin y calificacin del recurso
humano, y al aumento de la
demanda (desplazados), generando como consecuencia grandes
incrementos en los
indicadores del desempleo.
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Los profesionales hoy nos sentimos tanto o ms impotentes que los
no profesionales, ya
que nuestras opciones en materia de subempleo o empleo
disfrazado (rebusque), son
menos accesibles y ms limitantes debido a nuestra condicin en
algo diferenciadora
(status).
Muchos creemos que la suerte ya est echada y de que hay muy poco
por hacer: solo el
recurrir a la resignacin, al apoyo familiar y a la espera que
algn gobernante o solucin
mgica salvadores.
Mas como profesionales deberamos tener la capacidad de explorar
con propiedad otras
opciones, bajo el anlisis de que el empleo ya casi no existe,
pero oportunidades laborales
s las debe haber; prueba de ello son los indicadores econmicos
globales de nuestra
economa (PIB) los cuales, aunque nos presentan un crecimiento
paulatino, ello es algn
rasgo de mejora.
Esto nos debe de proveer de la esperanza de que s deben existir
otras oportunidades las
cuales debemos identificar y aprovechar.
Como consecuencia debemos de recurrir a ser ms optimistas, y
pensar que aunque las
condiciones pueden ser poco favorables, debemos luchar por
buscar opciones, aunque sea
transitorias, que nos permitan por lo menos subsistir dignamente
y contribuir poco a poco
al reinicio de nuestra reactivacin econmica.
Ms s existe una gran esperanza y aqu tratamos de presentarla, y
ella es el habilitarnos
acadmicamente para tener la capacidad de identificar y saber
aprovechar las mltiples
oportunidades existentes a nuestro alrededor con el objeto de
lograr la superacin personal
como profesionales, aun bajo un entorno difcil.
Entonces tenemos la gran necesidad de perfeccionar y fortalecer
nuestro perfil profesional,
habilitndolo para un desempeo ms globalizado, coherente, propio
de la dirigencia y
realmente congruente con lo que requieren nuestras
organizaciones y nuestras naciones
de sus profesionales.
Es nuestro enfoque optimista por el momento, y no disponiendo de
muchas opciones al
respecto, por el momento, deberemos tratar de tomar la
presentada.
INTRODUCCION
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Los profesionales somos los primeros candidatos para ocupar las
posiciones de dirigencia
en las organizaciones pblicas y privadas que conforman nuestra
sociedad productiva.
Mas el formar parte de la dirigencia en cualesquier organizacin
empresarial (pblica o
privada) no debe camuflarse con el hecho de poseer algn
nombramiento a ese nivel, o el
de desempearse al lado de los dirigentes, o el de estar al
servicio o colaborando con los
estos, u ocupando una posicin altamente importante. El ser
miembro de la dirigencia, sea
esta pblica o privada, (entindase como tal el ser lderes de
grupos de personas, procesos
y recursos que buscan y tratan de lograr exitosamente un
determinado objetivo), requiere
de preparacin adecuada, preparacin que el solo hecho de ser
graduados como
profesionales en determinada disciplina no nos suministra. Es
muy probable que nos
formemos acadmica y especficamente como administradores: ya
habremos ganado algo
para llegar a la condicin de dirigentes; ms para llegar a ser
buenos dirigentes, y ms an
dirigentes exitosos, se requiere aun de algo adicional: decisin,
compromiso y preparacin
acadmica complementaria.
Es muy probable, y diramos que hasta comn, ver a profesionales
desempearse como
directivos de grupos organizados de personas y de bienes, sin
poseer la preparacin
adecuada: ello solo nos garantiza que el logro de los objetivos
que se persiguen no se
realice de la manera ms adecuada; es probable que hasta obtengan
algn xito relativo
transitorio, mas este no podr ser ni sostenible, ni mucho menos
competitivo.
Luego para llegar a ser dirigentes de xito se requiere
fundamentalmente de una
preparacin adecuada, diseada y enfocada hacia ello, y de mucho
compromiso consigo
mismo y con sus proyectos.
La capacidad de dirigencia es algo que debemos poseer todos los
profesionales,
absolutamente todos, independientemente de la disciplina
especifica en la cual hayamos
sido formados, y es hoy por hoy, un instrumento necesario para
subsistir, principalmente en
nuestros pases dependientes de otras economas y afectados por
los impactos propios de
los procesos de globalizacin, y dems relacionados que puedan
incidir.
Es necesario nuestra sociedad disponga de buenos dirigentes, y
estructurados bajo los
principios morales y ticos que deben orientar las actuaciones
dignas del ser humano.
El disponer de una buena estructuracin como profesionales, como
personas y como
dirigentes (desarrollo personal) es algo necesario e
indispensable, no solo para las
organizaciones dentro de las cuales nos desempeamos, sino tambin
para nuestra
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sociedad, para nuestras vidas como personas independientes, y
como cabezas de nuestros
ms importantes grupos primarios, nuestros hogares.
Si la Iglesia dentro de sus rogativas a Dios manifiesta danos
muchos santos sacerdotes
nuestra sociedad tambin debe pedirle danos muchos buenos
dirigentes.
En el gradual deterioro moral y tico de muchos de nuestros
actuales dirigentes, se
encuentra uno de los grandes males que nos afectan y corroen
lentamente nuestros pases:
este flagelo debemos detenerlo.
REFLEXION
Empleo ya poco existe, pero las oportunidades laborales s pueden
ser abundantes.
Veamos cuantas son hoy por hoy las limitantes hacia una mayor
oferta laboral, y como sus
expectativas de crecimiento son cada vez ms remotas.
A nivel de profesionales el panorama futuro puede ser an ms
crtico. La oferta de
profesionales tiende a ser cada da mayor; nuestros padres aun
consideran que su mayor
logro familiar como tales es el garantizar la educacin superior
de sus hijos. Aquellos
jvenes que no obtuvieron en su momento y por mltiples motivos el
privilegio de acceder
a la educacin superior, hoy con grandes sacrificios y con
recursos y ahorros propios,
buscan desesperadamente su profesionalizacin, o algo prximo a
ella, ya que esto es
sinnimo de superacin personal y de mejores oportunidades
laborales.
La edad promedio de la poblacin crece, y es muy comn escuchar
que para los mayores
las opciones son cada vez ms restringidas.
Pero los indicadores econmicos nos dicen que existe ya alguna
mejora, luego
oportunidades tambin deben existir.
Mas la estructuracin acadmica con la cual se forman nuestros
profesionales contina
siendo la misma, y ello es un gran limitante para obtener los
perfiles de dirigencia que la
economa, la sociedad y ellos mismos demandan. Nuestros
profesionales, formados y
estructurados en disciplinas especficas, otrora consideradas por
ellos como atractivas
econmicamente en su futuro, continan siendo preparados para que
formen parte y
presten sus servicios a determinado sistema empresarial, sea
este de origen privado o
pblico, pero estamos viendo como estos sistemas son cada vez ms
restrictivos en la
oferta de oportunidades laborales,
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Bajo este panorama el profesional queda bloqueado. Su especfica
y restringida formacin
profesional le limita su capacidad de identificacin y anlisis de
otras opciones transitorias,
complementarias o definitivas que le puedan brindar alguna
dinmica oportunidad o
actividad generadora de ingresos.
Aun siendo parte de algn sistema empresarial organizado, su
formacin lo lleva a cumplir
con determinadas funciones especficas, limitando su capacidad en
materia de innovacin
y creacin, as como un mayor aporte a su organizacin y a s
mismo.
Nuestros profesionales, aquellos poseedores de alguna vinculacin
laboral estable, han
venido adoptando posiciones cmodas dentro de la sociedad,
limitndose pasiva y
vegetativamente a disfrutar los beneficios econmicos que el
conocimiento en la forma de
educacin superior les representa, siendo indiferentes ante el
comportamiento del macro-
entorno que hoy los ha colocado en condicin de riesgo laboral y
econmico, ante las
nuevas polticas empresariales que se aplican.
Para que un profesional pierda su cmoda posicin no solo se
requiere que llegue e niveles
de incompetencia, aunque ello fcilmente puede ocurrir y ocurre,
aun por razones ajenas a
su voluntad y propias de su dbil estructuracin global, de su
pobreza en materia de
dirigencia, de su imposibilidad para identificar nuevos
horizontes. La prdida de su posicin
actual tambin puede ocurrir simplemente como origen de una fusin
empresarial, y no
estamos hoy muy alejados de ello.
Que obtenga una nueva y similar posicin, lejos podra estar de
ello. Que disponga de
opciones sustitutas, no se encuentra dentro de nuestra cultura
actual el haber previsto la
ocurrencia de este tipo de eventos y de haberse preparado al
respecto. Luego es posible
que dispongamos en el futuro de un gran profesional, poseedor de
un gran desarrollo
profesional, soportando difciles condiciones econmicas y
anmicas. Entonces su
conocimiento ha quedado ocioso y l en dificultades; luego este
tipo de conocimiento
especfico como exclusivo en la estructuracin profesional de la
persona, puede en algn
momento llegar a ser poco adecuado, desventajoso y riesgoso.
Entonces en necesario pensar en cmo fortalecer la oferta de
buenos dirigentes, aquellos
que deben tener la capacidad de desenterrar en cualquier momento
las opciones de
trabajo que puedan existir en su entorno, gracias a su capacidad
de conocerlo, explorarlo y
valorarlo, no limitndose solamente a verlo y sentir sus
efectos.
Es necesario lograr de manera genrica que el profesional, se
encuentre donde se
encuentre, posea el perfil de dirigente que le permita su
crecimiento y desarrollo personales,
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que tenga la capacidad de crear ficticios y nuevos escenarios
dentro de los cuales se
pudiese encontrar y estar en capacidad de manejar con xito los
aspectos positivos o
negativos que estos le presenten u ofrezcan.
Es necesario que el profesional que no posea la ventaja de
obtener una vinculacin laboral
estable en un sistema empresarial, disponga de la capacidad de
identificar y analizar con
claridad y seguridad opciones sustitutas que le sean algo
satisfactorias, aun
transitoriamente.
Es necesario que el profesional sea el lder que espera la
sociedad para sacar adelante a
las personas menos calificadas, ya que su capacidad creativa e
innovadora puede ser
mayor si dispone del conocimiento de la realidad del entorno
global actual que las afecta.
Es necesario que nuestro profesional sea el gran generador de
nuevas iniciativas
empresariales, previo el conocimiento del entorno econmico,
social y poltico.
Es necesario que nuestro profesional no sea indiferente ante las
posibles opciones en
materia del manejo econmico de nuestro pas.
Todo esto y mucho ms esperamos de nuestros profesionales una vez
adquirida su nueva
capacidad de dirigencia, y estamos seguros esto es posible
gracias a las dotes intelectuales
que el Creador nos ha otorgado.
Mas tambin estamos seguros su actual formacin y estructuracin
acadmica debe ser
fortalecida al respecto, de tal manera que se le facilite la
adecuada utilizacin de su
capacidad intelectual en la identificacin y consecucin de otras
metas en las cuales, bajo
la estructuracin actual, nunca hubiera imaginado.
Esto es lo que consideramos como desarrollo personal: la
capacidad para identificar y
utilizar su potencial intelectual y maximizar sus efectos en
beneficio de nuestra superacin
personal y el mejor estar de nuestra sociedad, muy contrario a
lo que consideramos como
desarrollo profesional, el cual cada vez nos siembra ms y ms en
nuestras disciplinas
especficas, aquellas que solo benefician a la larga a nuestros
empleadores y nos alejan
incrementalmente del macro-entorno, limitando en situaciones
adversas y propias del medio
actual, nuestra capacidad para manejar con xito opciones de
emergencia para subsistir
dignamente.
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LA BUENA DIRIGENCIA Y SU FUNCION EN LAS ORGANIZACIONES Y PARA
LAS
NACIONES
La organizacin como sistema
Un sistema es un conjunto de partes u objetos (elementos) que
interactan y forman un
todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna
relacin definida.
Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la
interrelacin de un conjunto
de elementos que permiten que estos sistemas se den.
En una organizacin es preferible contar con sistemas abiertos
para que se presenten
relaciones de intercambio a travs de entradas (insumos) y
salidas (productos). Estos
intercambian materia y energa regularmente con el medio
ambiente, suelen ser
eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben
reajustarse constantemente a
las condiciones del medio.
A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos
restauran su propia energa y
reparan perdidas en su propia organizacin.
La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado
para un objeto, es diseado
artificialmente para que cumpla la meta.
Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de
personas que la
conforman. - Jos Fredys Rivas Quinto
Pensamiento Sistmico
El paradigma cartesiano, que asume que el todo es la suma de las
partes, y que por ende
tiende a segmentar el todo y considerar las partes aisladamente,
contribuy
significativamente al desarrollo de la ciencia moderna y fue la
base conceptual de la
Revolucin Industrial. Hoy no nos alcanza: el mundo se ha vuelto
ms interdependiente, las
organizaciones son ms complejas y los problemas tambin. Sin
embargo, gran parte de
las organizaciones siguen regidas por el paradigma cartesiano:
con directivos que slo ven
las partes y funcionaran ms ocupados en defender sus territorios
que en cumplir sus
funciones. Hasta el ms dedicado de los gerentes trata de
optimizar su rea, pensando que
el ptimo de las partes automticamente es el ptimo del todo, sin
advertir que no siempre
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es as. Ser por eso que el comportamiento organizacional suele
ser tan frustrante, que
es tan difcil implementar cambios, que tantos procesos de mejora
comienzan bien y luego
se paran, que muchos xitos al tiempo se convierten en fracasos?
Para buscar respuestas
a estos interrogantes, nos ayudar el paradigma sistmico. Parece
obvio que, ms
importante que el todo y que las partes, son los vnculos de las
partes entre s, con el todo
y con el contexto. Pero no es tan obvio, ni es la ltima moda.
Casi puede decirse que es
una revolucin mental que, arrancando de los filsofos
presocrticos, impacta hoy en las
organizaciones. Por qu? Porque la actual "sociedad del
conocimiento" requiere no tanto
"mano de obra" sino mayormente "cerebro de obra", funcionando ya
no por "mando" sino
por interaccin. Cuando falla la interaccin, todos los restantes
esfuerzos se frustran. El
tema va ms all del "trabajo en equipo", tiene que ver con la
complejidad de mltiples
variables con las realimentaciones que aumentan los desvos, con
la causacin mutua, con
la dinmica de los efectos demorados y dems caractersticas de los
sistemas que se
manifiestan en las organizaciones. Si logramos mejorar su
comportamiento, no slo las
haremos ms eficaces, sino que ser ms agradable trabajar en
ellas.
http://www.capsis.com.ar/pensis.htm
Las organizaciones en aprendizaje.
Este es un extracto de las principales ideas sobre
competitividad de las organizaciones,
expuestas por el autor Peter Senge en conferencias ante
diferentes audiencias durante los
ltimos aos.
Qu es una organizacin en aprendizaje? La respuesta que nos
ofrece Senge es que ste
sera el adjetivo que podramos utilizar para describir a una
organizacin o empresa que,
de manera continua y sistemtica, se embarca en un proceso para
obtener el mximo
provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo
sentido, la siguiente
pregunta que nos haramos sera:
Y, Qu aprende? Para responderla el autor prefiere hacerlo
partiendo de la descripcin de
lo que es una empresa tradicional, ya que resultar ms fcil para
nosotros reconocer este
tipo de organizaciones.
Para el autor, lo contrario a una "Organizacin en Aprendizaje"
es una organizacin de tipo
tradicional fincada en mecanismos rgidos de control y que
funciona en base a ciertos
mtodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a travs de los
aos, ya sea por
experiencias personales o bien imitando a otras empresas u
organismos ms grandes que
han tenido xito. Este tipo de organizaciones esencialmente
reproducen lo que ya saben,
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abrindose en ocasiones, a algunas novedades, las que en cierta
medida deforma para
poder incorporarlas a su modo de funcionar.
Como no confa en las capacidades de sus empleados ni en su grado
de compromiso con
la empresa y su responsabilidad, disea mecanismos de control,
sofisticados o burdos, que
se estructuran de manera jerrquica vertical, formando una
pirmide en cuya cima se toman
todas las decisiones.
El problema para este tipo de organizaciones es que
continuamente enfrentan a dos
"enemigos". El primero es la realidad actual en que viven las
empresas, la cual es cada da
ms compleja; y el segundo, es la empresa misma, la que para
enfrentarse con dicha
complejidad se vuelve ella misma cada vez ms compleja. El
resultado que se obtiene es
el deterioro gradual o acelerado de sus niveles globales de
calidad, de productividad y de
la moral y vida misma de la organizacin.
Por el contrario, una organizacin en aprendizaje es aquella que
se basa en la idea de que
hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando
ciertas leyes que nos
permitan entenderla y manejarla. Este enfoque considera que
todos los miembros de la
organizacin son elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms
de lo que
comnmente se cree. Son capaces de comprometerse al 100% con la
visin de la empresa,
adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. Por
lo tanto, son capaces
de tomar decisiones, de enriquecer la visin de la organizacin
haciendo uso de su
creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones
y aprendiendo a crecer a
partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una
eficiencia y una creatividad
renovadas.
La Organizacin en Aprendizaje busca asegurar constantemente que
todos los miembros
del personal estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el
potencial de sus
capacidades. Esto es, la capacidad de comprender la complejidad,
de adquirir
compromisos, de asumir su responsabilidad, de buscar el continuo
auto-crecimiento, de
crear sinergias a travs del trabajo en equipo.
La ventaja competitiva de las naciones
Por qu en la competencia internacional, algunos pases triunfan y
otros fracasan? Quiz
sea sta en la economa, la pregunta formulada con mayor
frecuencia en nuestros tiempos.
En todas las naciones, la competitividad se ha convertido en una
de las preocupaciones
centrales del gobierno y la industria.
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Los Estados Unidos proporcionan un ejemplo muy claro: cada vez
se debate ms en pblico
sobre el xito econmico, manifiestamente superior, de otras
naciones en materia
comercial. Pero este intenso debate sobre la competitividad
tambin tiene lugar en los
pases "modelos del xito" como Japn y la Repblica de Corea. Pases
socialistas como
la Unin Sovitica y otros de Europa oriental y de Asia se
formulan la misma pregunta a
medida que revalan a fondo sus sistemas econmicos.
Aun cuando se formule con frecuencia, resulta una pregunta
equivocada si tiene por
finalidad poner a la vista los cimientos de la prosperidad
econmica de las empresas y las
naciones. En vez de ello debe enfocarse otro tema, mucho ms
preciso: por qu un pas
se convierte en centro donde convergen competidores que triunfan
internacionalmente en
tal o cual industria?
No escasean las explicaciones sobre por qu algunas naciones son
competitivas y otras
no. Hay quienes consideran la competitividad nacional como un
fenmeno
macroeconmico, movido por factores variables como los tipos de
cambio, las tasas de
inters y el dficit gubernamentales. En todo caso, ciertas
naciones han disfrutado de un
nivel de vida en rpido ascenso a pesar del dficit presupuestario
(Japn, Italia y Corea); a
pesar de que han visto subir la cotizacin de su moneda (Repblica
Federal de Alemania y
Suiza) o a pesar de haber sostenido altas tasas de inters
(Italia y Corea).
Otros sostienen que la competitividad est en funcin de la mano
de obra barata y
abundante. Sin embargo, naciones como Alemania, Suiza y Suecia
han prosperado no
obstante los salarios elevados y los largos periodos en que
escasea la mano de obra. Las
empresas japonesas han triunfado a nivel internacional en muchas
industrias solo despus
de sustituir a muchos trabajadores recurriendo a la
automatizacin. La capacidad para
competir, a pesar de los salarios altos, representa al parecer
una meta nacional mucho ms
deseable.
Segn otro punto de vista, la competitividad depende de la
abundancia de recursos
naturales. No obstante, en pocas recientes las naciones que
mayores xitos han logrado
en el comercio (entre ellas Alemania, Japn, Suiza, Italia y
Corea) son pases con recursos
naturales limitados que necesitan importar la mayor parte de sus
materias primas. Ms aun,
en pases como Corea, el Reino Unido y Alemania, las regiones
pobres en recursos
naturales son las que estn prosperando.
En pocas ms recientes, muchos sostienen que en la competitividad
influye sobremanera
la poltica gubernamental. Este punto de vista considera que se
cuenta con las llaves del
xito internacional cuando se da preferencia a ciertas industrias
en cuanto a desarrollo,
proteccin, promocin de exportaciones y subsidios. Y se aducen
como pruebas estudios
sobre unas cuantas naciones (en especial Japn y Corea) y sobre
unas cuantas industrias
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grandes y afamadas como la automovilstica, la siderrgica, la de
construccin de buques
y la de los semiconductores.
Sin embargo, ese papel decisivo de la poltica gubernamental en
lo relativo a la
competitividad no se ve confirmado cuando se estudian los hechos
con mayor amplitud.
Muchos observadores consideran que la poltica gubernamental en
cuanto a la industria,
por ejemplo en Italia, ha resultado ineficaz en buena parte de
la posguerra, aun cuando las
exportaciones italianas hayan experimentado un aumento slo
superado por las japonesas,
conjuntamente con un nivel de vida en rpido ascenso.
Una ltima explicacin popular en materia de competitividad
nacional se halla en la
diferencia de los procedimientos administrativos, incluidas las
relaciones entre los
trabajadores y la empresa. El sistema administrativo japons fue
especialmente encomiado
en los 80 y otro tanto ocurri con el sistema estadounidense en
los 50 y los 60. El problema
inherente a esta explicacin, por lo dems, es que cada industria
requiere un enfoque
administrativo diferente. Lo que se encomia como buen
procedimiento administrativo en
una industria puede ser desastroso en otra.
Las numerosas y contradictorias explicaciones sobre la
competitividad subrayan un
problema an ms fundamental. En primer lugar, qu es, en todo
rigor, una nacin
competitiva? Es una donde cada empresa o industria disfrutan de
la competitividad? De
ser as, ni un solo pas se acercara a esta clasificacin.
Es "competitivo" el pas con un gran saldo comercial positivo?
Suiza tiene una balanza
comercial ms o menos equilibrada e Italia padece de un dficit
crnico: no obstante, ambas
naciones registran un marcado incremento del ingreso nacional.
Es "competitivo" el pas
que logra crear empleos? Por supuesto, esta capacidad es
importante, pero los tipos de
trabajo -y no meramente el que los ciudadanos tengan empleo con
sueldos bajos- parecen
an ms significativos para el ingreso nacional. Con salarios
bajos se tiene mano de obra
barata, pero esto dista mucho de ofrecer un atractivo modelo
industrial.
El principal objetivo econmico de una nacin consiste en crear
para sus ciudadanos un
nivel de vida elevado y en ascenso. La capacidad para lograrlo
no depende de la
"competitividad", concepto amorfo, sino de la productividad con
la que se aprovechan los
recursos de una nacin: el capital y el trabajo. La productividad
es el valor del rendimiento
de una unidad de mano de obra o de capital. Depende, a la vez,
de la calidad y de las
caractersticas de los productos (las cuales determinan los
precios que se pueden asignar)
y de la eficiencia con que se manufacturan.
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La productividad es, a la larga, el determinante primordial del
nivel de vida de un pas y del
ingreso nacional por habitante. La productividad de los recursos
humanos determina los
salarios y la productividad proveniente del capital determina
los beneficios que obtiene para
los propietarios del mismo.
Michael E. Porter
Revista Facetas No. 911/91
Los grandes y nicos gestores de la productividad y la
competitividad de las organizaciones
y las naciones, son los profesionales lderes adecuadamente
preparados y estructurados.
Nota del autor.
EL DILEMA DE LA REALIDAD PARA EL PROFESIONAL
Responsabilidad del profesional
Vivimos en un perodo de agitacin en el que la economa, la
ciencia y la tecnologa juegan
papeles decisivos. Los adelantos cientficos y las nuevas
tecnologas ejercen una influencia
sin precedente en el trabajo y la vida cotidiana, y los
trabajadores se encuentran en el filo
del cambio. A medida que ha progresado el proceso de
mundializacin sin obstculos ni
control, el trato dado a la naturaleza ha pasado a ser
intolerable. Esto exige que se vuelva
a definir la relacin del hombre con su hbitat natural.
NUESTRO SISTEMA EMPRESARIAL Y LA FALENCIA QUE ASPIRAMOS
SUBSANAR
Muchas de nuestras organizaciones empresariales podran estar
regidas segn el
paradigma cartesiano el cual presentamos con anterioridad, con
sus riesgosos resultados
a nivel de sistema empresarial y sin garantizar plenamente sus
niveles de productividad y
competitividad.
Pueden existir a su interior las tradicionales reas de gestin,
propias de la estructuracin
administrativa moderna, cuyas gestiones especificas deben ser
direccionadas segn los
objetivos definidos en el plan estratgico y las polticas de la
organizacin respectiva.
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Ms que se considera como gestin:
(Definicin de gestin de la enciclopedia Encarta)
Gestin, en el mundo de los negocios, es un trmino utilizado para
describir el conjunto de
tcnicas y la experiencia de la organizacin, planificacin,
direccin y control eficientes de
las operaciones de los mismos.
En la teora de la gestin industrial, la organizacin tiene dos
facetas esenciales. La primera
se refiere a la creacin de las denominadas lneas de
responsabilidad, que de modo habitual
se reflejan en los organigramas de las empresas que especifican
quines son los directivos
de la empresa, desde el presidente hasta el jefe de
departamento, especificando las
funciones de cada uno. Esto est relacionado de forma muy
estrecha con la teora de la
empresa. La otra faceta esencial se refiere a la creacin y
desarrollo de una plantilla de
ejecutivos dotados de una alta cualificacin.
La planificacin dentro de la gestin industrial tiene tres
aspectos fundamentales. Uno
consiste en la creacin de polticas bsicas generales en torno a
la produccin, ventas,
compra de equipos, materiales y materias primas, y la
contabilidad. Tambin tiene que ver
con la poltica de precios, el anlisis de riesgos y otras
cuestiones estratgicas. El segundo
aspecto fundamental tiene que ver con la aplicacin de estas
polticas. El tercero est
relacionado con la creacin de pautas de trabajo uniformes en
todos los departamentos. La
direccin se ocupa en esencia de vigilar y guiar la empresa; en
este sentido se suele
diferenciar entre alta direccin, cuya naturaleza es
administrativa, y direccin operativa, que
se ocupa sobre todo de la ejecucin de las distintas estrategias.
El control se refiere a la
utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con
lo programado.
La moderna gestin industrial y la teora de la organizacin
tienden a estudiar el microclima
social de las empresas ms que los factores econmicos
tradicionales: el comportamiento
de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan
importante como la propia
estructura.
Sin embargo, la competencia entre empresas implica que todas
procuran aplicar las
mejores tcnicas de gestin pero an no se ha encontrado el modelo
ideal de gestin
industrial que proteja a las empresas de sus propios errores.
Enciclopedia Encarta.
-
Dentro de muchos de nuestros sistemas empresariales podremos
encontrar varias
problemticas que limitan el desempeo sistemtico de las
organizaciones.
Cmo podremos garantizar que en nuestras denominadas reas
operacionales y
administrativas se adelante una adecuada gestin empresarial que
engrane de manera
lgica, y no simplemente procedimental, con el modelo requerido
para que le empresas
logren los objetivos globales del sistema empresarial?
Cmo podremos extirpar de nuestras organizaciones lo planteado
como paradigma
cartesiano?
Cmo podremos erradicar la actitud de gurs que normalmente
adoptan muchos de
nuestros directores de cada rea de gestin hacindolas
impenetrables, aun, y muchas
veces hasta para la propia direccin general?
Cmo podremos lograr sean permitidos y aceptados, intrnseca y no
figuradamente, los
programas dirigidos a lograr un permanente desarrollo
organizacional y como consecuencia
empresarial?
Cmo podremos lograr una sustancial modificacin en la cultura
empresarial de los
miembros de los equipos directivos de la organizacin, de tal
manera que sean receptivos
y tambin generen un permanente cambio en sus metodologas de
trabajo y desempeo?
Cmo podremos lograr que los integrantes del sistema empresa
adopten con decisin y
compromiso la cultura de aprendizaje organizacional
permanente?
Para lograrlo deberemos construir la infraestructura que
requiere la estructura
administrativa adoptada para operar como un sistema empresarial
dinmico que permita
lo esperado por nuestra sociedad y nuestro pas.
En la construccin de esta nueva infraestructura empresarial es
en lo que estamos
comprometidos.
EL NUEVO Y GRAN RETO DE LOS FUTUROS LDERES
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No hemos encontrado claridad a nivel de definiciones
sustentadas, sobre la pregunta que
muchos nos hacemos en ocasiones y referente a si el lder nace o
se hace, mas poseemos
unos conceptos fundamentales al respecto los cuales deseamos
compartir.
Si en otros tiempos el factor decisivo de la produccin era la
tierra y luego lo fue el capital,
hoy el factor decisivo es cada vez ms el hombre mismo, es decir
su conocimiento. (Juan
Pablo II, Encclica 1991)
Ms nos preguntamos: si el conocimiento siempre ha existido desde
tiempos atrs y a lo
largo del tiempo, entonces: A qu tipo de conocimiento se refiere
Juan Pablo II? Nos
atreveramos a responder: para asegurar que el factor decisivo de
la produccin en el futuro
sea el hombre, y este pueda responder con xito al desafi que
presenta Dios, a travs de
su gran pastor sobre la tierra, Juan Pablo II, este requiere
desarrollar an ms su capacidad
de dirigencia, ya que los retos que plantea esta pronostico son
inmensos. Solamente los
buenos dirigentes podrn responder a este gran reto.
El conocimiento, plasmado en la forma de desarrollo profesional
ya existe y siempre ha
existido, y se fortalece y enriquece gracias a los recursos
econmicos destinados para tales
fines, manifestndose en la forma de permanentes desarrollos en
al campo tecnolgico, de
la salud, en el conocimiento de nuestro universo y del espacio,
etc., Mas este tipo de
conocimiento no estimula ni fortalece la capacidad de dirigencia
del ser humano, aquella a
la cual hace referencia Juan Pablo II en su encclica, aunque si
la puede y debe generar
dentro de sus propios espacios, y solo para ellos.
Luego para que la persona se convierta hoy en factor decisivo de
la produccin, y supere
lo hasta hoy logrado por los factores anteriores, debe
prepararse para desarrollar y utilizar
su capacidad de dirigencia, y enfrentar as el reto que presenta
la Iglesia Catlica y que
demanda la sociedad actual.
Recordemos: ...Este enfoque considera que todos los miembros de
la organizacin son
elementos valiosos, capaces de aportar mucho ms de lo que
comnmente se cree. Son
capaces de comprometerse al 100% con la visin de la empresa,
adoptndola como propia
y actuando con total responsabilidad. Por lo tanto, son capaces
de tomar decisiones, de
enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su
creatividad, reconociendo sus
propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a
partir de ellas. Son capaces de
trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad
renovadas.
Se requiere para ello que la persona posea y maneje con
propiedad un conocimiento ms
globalizado, tal que le permita desempearse como dirigente
exitoso, y convertirse en
orientador de s mismo, de su real papel dentro de una
organizacin, de sus proyectos
personales y familiares, y de su funcin como miembro de una
sociedad.
-
SOBRE UN MODELO DE DESARROLLO PERSONAL
El proceso de vinculacin de nuestros profesionales a la gestin
de dirigencia debe ser
gradual, si es que deseamos obtener en el futuro unos buenos
dirigentes. Inicialmente
debemos introducirlos al conocimiento global, serio mas no muy
profundo, de toda la gran
gama de conceptos que demanda el ser un dirigente exitoso y
recursivo. Unos posiblemente
profundizarn ms en determinados aspectos, pero todos debern ser
conocedores del
gran universo de conceptos existentes dentro del campo del
conocimiento o pensamiento
administrativo, aquellos conceptos que debern conocer, manejar y
controlar.
La implementacin de este proceso de fortalecimiento personal la
iniciaremos con la
participacin de los profesionales en el Programa Desarrollo
Personal, PDP, cuya
estructura acadmica presentamos ms adelante. Este programa fue
diseado en ao 2001
para ser dirigido a los profesionales Coomeva, como un valioso y
necesario complemento
acadmico formal a nivel de postgrado, y con carcter de
especializacin. Mas podremos
adaptarlo y ofrecerlo a nivel de educacin no formal y con
carcter de diplomado, dirigido a
los no profesionales, sin que se pierda lo fundamental de su
efecto.
Ms aun, podremos continuar adaptndolo hasta habilitarlo para su
ofrecimiento a los
futuros emprendedores empresariales, llevndoles los elementales
conceptos
fundamentales de la administracin moderna, y utilizando
metodologas especificas
(seminario-taller), insistiendo en el no deterioro de los
objetivos fundamentales del mismo:
formacin integral en el conocimiento del sistema empresarial, as
como en el manejo de
los instrumentos administrativos existentes.
No pretendemos que el PDP, en su mximo nivel acadmico
(especializacin) nos entregue
superespecialistas en el tema, pero s personas que estn en
capacidad de identificar
donde existen riesgos y falencias, as como ventajas y
oportunidades que ameriten cuidado
en su manejo, y puedan ayudar a definir como poder enfrentar las
diversas situaciones que
se nos presentan da a da.
Como perfil global a manejar dentro del proceso de estructuracin
en dirigencia, y sobre el
nuevo comportamiento que aspiramos obtener, es necesario:
Enfatizar sobre la necesidad de recuperar nuestros valores
morales y ticos para que sean
considerados siempre en nuestras actuaciones.
-
Familiarizar los aspirantes con el concepto de sistema en forma
genrica para
posteriormente entrar a conocer sobre los sistemas sociedad,
pas, familia y persona.
Enfatizar sobre la importancia y el verdadero valor que tiene la
persona como tal dentro de
cualquier sistema, para que no sea considerada como un simple
elemento productivo dentro
de las organizaciones empresariales, sino como un valioso
elemento con capacidad de
aporte a la gestin de su organizacin, as como la necesidad que
tiene esta de ser
respetada, educada, preparada, de facilitarle su superacin, de
ser reconocida en sus
actos, estimulado en sus logros y sobre su necesidad de
proteccin.
Darle claridad para conocer y dar la verdadera importancia a los
conceptos productividad y
competitividad, vlidos para la operacin de cualesquier sistema,
as como sobre el
concepto de ventaja competitiva, de gran valor dentro de la
gestin global de las
organizaciones y personal.
Familiarizarlo sobre los conceptos de entorno, los diferentes
tipos o niveles de entorno que
existen y como pueden estos afectar positiva o negativamente a
cualquier sistema, as
como la forma de interactuar, como se afectan entre ellos, unos
con mayor primaca sobre
los otros, y el respeto que debemos de tener para con cada uno
de ellos.
Enfatizar sobre el gran valor de los recursos naturales y
adquiridos que posee nuestro
entorno, y sobre cul es nuestra funcin para logar su utilizacin
y aprovechamiento sin la
destruccin o deterioro de ninguno de ellos, pero si obteniendo
de ellos su mximo
beneficio.
Familiarizarlo con la existencia de gran cantidad de modelos
administrativos, fruto de la
evolucin de este pensamiento, y sobre cmo estos pueden
contribuir a la maximizacin en
la utilizacin de los recursos humanos, tcnicos y financieros al
servicio de las
organizaciones, siempre garantizando la integridad y respeto de
los mismos. Algunos de
ellos: DOFA, mejoramiento continuo, calidad total, kaizen,
benchmarking, reingeniera,
mtodo Demming, evaluacin del desempeo, tablero de control,
etc.
Familiarizarlo sobre el funcionamiento interno de la gestin
empresarial, cual es el papel
especifico de las diferentes reas de gestin, y sobre la
importancia de que su desempeo
conjunto y armonioso para as lograr el xito de la gestin global
de la organizacin.
Enfatizar sobre la importancia de estimular los procesos
creativos e innovadores en las
personas, de gran valor para cualquier sistema y para los
profesionales mismos.
Pretendemos que el profesional conozca una gran gama de
herramientas e instrumentos
administrativos que muchas valiosas personas (autores y gurs)
han generado a lo largo
del tiempo, gracias a sus inquietudes obtenidas como
consecuencia de la realidad del
desempeo administrativo, y puestos a nuestra disposicin con el
objeto de ser utilizados y
facilitar el logro exitoso de nuestros objetivos, sean estos
personales o empresariales.
De esta manera el profesional, conocedor de esta gran gama de
herramientas, al escuchar
dentro de su organizacin que alguna de estas va a ser
implementada, ya no auto generar
expectativas temerosas, de rechazo o de gran duda sobre cmo ello
podr afectar su rea
-
de trabajo o de gestin, o a l mismo, y estar absolutamente
dispuesto a participar en su
ejecucin, no por imposicin o decisin de la alta gerencia, sino
por conviccin, pues hasta
muy probablemente l habr sido quien lo hubiese sugerido o
solicitado, conocedor de su
necesidad y de sus beneficios.
Bajo esta nueva concepcin global, y de acuerdo a sus deseos,
expectativas y a su nuevo
perfil empresarial, los profesionales debern estar en capacidad
de revisar su
direccionamiento como personas y/o dentro de su organizacin, as
como de fortalecer y/o
revisar el enfoque que con anterioridad han definido.
No pretendemos que el profesional descuide o abandone su
disciplina especifica (son
muchos los recursos y los esfuerzos all invertidos) sino que se
fortalezca en el manejo de
la misma. Ya estar en capacidad de decidir si continua, como y
hasta donde, su desarrollo
profesional, o de si se detiene un poco y se enfoca ms a
fortalecer su desarrollo en otras
reas administrativas; de todas maneras ya ser capaz de decidir
el cmo fortalecer su
desarrollo personal, independientemente del enfoque que
prefiera: ello formar parte de su
nueva estructuracin en materia de desarrollo personal.
Como lo comentbamos anteriormente la estructuracin como
dirigentes debe ser gradual,
y nuestra intencin inicial es presentar una gran panormica del
gran universo del
conocimiento administrativo, aquel al cual muy probablemente se
refiera Juan Pablo II, el
cual est a disposicin de cada uno de nosotros, y no solo
reservado para quienes ocupan
posiciones gerenciales, como muy probablemente hoy pensamos o
pensbamos.
Todos necesitamos y requerimos del conocimiento gerencial si se
puede denominar de
esta manera, aunque simplemente son el conocimiento y el
pensamiento administrativo
integral aplicados a determinada realidad empresarial. Todo
proceso en el cual participe la
persona requiere ser gerenciado y unos participamos como
dirigidos y otros como dirigentes. Pero estamos hablando de los
profesionales, y ya vimos que deben ser los
primeros candidatos a ser dirigentes, luego nosotros debemos ser
conocedores, por lo
menos de la existencia de estas herramientas gerenciales,
definir en qu eventos se utilizan
y como se utilizan, aunque no las sepamos manejar: otros lo
harn, nosotros somos los
dirigentes. Ello lo necesitamos en nuestros hogares, en nuestras
empresas y en nuestros
proyectos.
Nos preguntamos en ocasiones porque nuestros hijos a medida que
crecen van perdiendo
el muchos casos su respeto por nosotros, no como padres sino
como personas; muy
probablemente podremos pensar, dentro de este especulativo
planteamiento: porque no
disponemos de la capacidad para ser sus amigos, debido a la
estructuracin profesional
especfica que poseemos o de la que carecemos, la cual no dispone
de la apertura ni la
confiabilidad necesaria para sostener dilogos reales, lgicos,
constructivos y crticos con
-
ellos, sobre lo que les inquieta como personas, como jvenes en
proceso de formacin.
Cumplimos con nuestras obligaciones econmicas como jefes de
hogar, mas
involuntariamente les cerramos el espacio para quien podra ser
su principal, ms cercano,
ms querido y gran amigo. Es necesario comunicarnos con nuestros
hijos bajo una actitud
propia de personas estructuradas ms integralmente y tambin
poseedoras de estudios
superiores, y no solo como profesionales amparados
exclusivamente en la investidura que
nos brinda un especifico y limitado conocimiento, el cual
consideramos como suficiente pero
solo valido para otros mbitos como nuestro trabajo, o al poder
otorgado bajo la condicin
de padres, la cual nos ha sido afortunadamente concedida gracias
a nuestro Creador.
Estas son nuestras intenciones sobre el proceso de desarrollo
personal: lograr que muchos
de nuestros profesionales inicialmente, y todos en un futuro no
muy lejano, dispongamos
de pensamientos ms abiertos, ms globalizados, de tal manera que
miremos nuestras
profesiones como realmente se deben mirar: una herramienta que
tenemos el privilegio de
poseer, pero que ella sola no lo logra todo, y que todo no puede
girar alrededor de ella, que
debemos conocer como maximizar su utilizacin, para bien propio,
de nuestras familias y
de la sociedad.
Dispondremos de esta manera, ya no de profesionales sino de
ejecutivos comprometidos
consigo mismo, con sus empresas y con la sociedad; dispondremos,
no de grupos de
personas sino de equipos humanos decididos; dispondremos, no de
organizaciones
improductivas y frgiles sino de empresas desarrolladas o en
decidido proceso de
desarrollo y crecimiento, ofreciendo ms oportunidades laborales.
Condiciones
operacionales ms productivas se lograrn, productos ms
competitivos se obtendrn, un
mejor posicionamiento en el mercado se alcanzar, mayores ventas
se realizarn.
Es necesario disponer de profesionales que estn en capacidad de
despojarse de ese
comportamiento prepotente el cual genera barreras en su vida, en
su rea de trabajo y sus
organizaciones, fruto de la falta de seguridad en s mismos. Se
requiere de profesionales
que se proyecten por su desempeo y compromiso, siendo lderes de
sus proyectos, y
dentro de sus las empresas del trabajo conjunto, el cual basado
en proyecciones
estratgicas para el corto, mediano y largo plazo, les permita
disear planes de accin
orientados al desarrollo y crecimiento de sus organizaciones. La
definicin de los objetivos
corporativos y la identificacin de los recursos disponibles para
alcanzarlos, permitir
determinar las acciones a desarrollar.
Es necesario disponer de profesionales proactivos, capaces de
visualizar la posicin y las
opciones propias y de sus empresas en los mercados, capaces de
visualizar con propiedad
opciones en mercados externos, evitando as destrozos entre ellas
como consecuencia de
la disputa de un restringido mercado interno, lo cual las
debilita y afecta su crecimiento
econmico. La innovacin debe ser estimulada.
-
Para lograrlo debemos fortalecer su conocimiento, aquel que muy
probablemente
manifiesta Juan Pablo II requerimos para enfrentar valerosa y
satisfactoriamente el reto que
l nos presenta en su encclica.
C O N C L U S I O N
El siguiente concepto, al cual ya nos hemos referido, nos servir
de apoyo para iniciar
nuestra conclusin: Porque la actual "sociedad del conocimiento"
requiere no tanto "mano
de obra" sino mayormente "cerebro de obra", funcionando ya no
por "mando" sino por
interaccin. - http://www.capsis.com.ar/pensis.htm
Hacia ello apunta nuestro pensamiento. Consideramos en el caso
de los profesionales,
como mano de obra calificada a nuestros egresados de programas
acadmicos regulares,
a nivel de educacin superior, y como mano de obra altamente
calificada a aquellos que han tenido la oportunidad de acceder a
estudios de postgrado en sus respectivas
especialidades: ellos son nuestra poblacin objetivo y
pretendemos convertirlos en buenos
dirigentes, aun siendo actualmente exitosos profesionales. Por
ahora los consideraremos
como mano de obra ya que seguramente continan actuando por
mando, mas
aspiramos estructurarlos como cerebro de obra para que
interacten con sus grupos de
trabajo, convirtindolos en efectivos equipos de trabajo.
No pretendemos objetar la estructuracin actual de los programas
acadmicos a nivel de
educacin superior: ellos son la base de la estructuracin de
nuestros profesionales. S
pretendemos complementar acadmicamente, y de manera gradual, a
sus egresados para
que tengan la opcin de llegar a ser buenos dirigentes dentro de
sus reas o especialidades
de desempeo. Es un proceso de Educacin Continua, (proceso ya
formalizado por el
Estado colombiano debido a su importancia en el enriquecimiento
del conocimiento en la
persona) enfocado hacia su estructuracin como dirigentes, hacia
el Desarrollo Personal
de nuestros profesionales.
Fundamental para llegar a ser un buen dirigente, es el conocer
con alguna profundidad el
da a da de lo que pretende administrar y sobre los recursos
disponibles para lograrlo, para
de esta manera tratar de ejecutar una gestin administrativa y
tcnicamente ms
productiva. Ello solo se puede lograr conociendo, viviendo y
sintiendo la rutina
correspondiente a cualquier organizacin en los aspectos humano y
tcnico untndose
como se puede decir en el argot popular: es el primer y
fundamental paso que debe dar
nuestro profesional, el futuro dirigente, y para lograrlo es
habilitado por nuestras
universidades: no se puede administrar y mucho menos controlar
lo que no se conoce,
luego es necesario superar esta etapa. Solo de esta manera
obtendremos la confiabilidad,
aceptacin y apoyo de nuestros superiores y colaboradores en
nuestra aspiracin a
posiciones de dirigencia.
-
Hemos presentado a lo largo de estos apuntes, y bajo el
cuestionamiento inicial Desarrollo
Personal vs. Desarrollo Profesional: qu es ms importante para
nuestros pases
latinoamericanos?, conceptos de algunos autores y propios sobre
la importancia que la
formacin de las personas y de nuestros dirigentes tiene en el
desarrollo y logro de la
productividad y competitividad de las organizaciones y de las
naciones, y sobre lo
fundamental de ello para nuestra sociedad.
Nuestros pases latinoamericanos requieren de ms dirigentes, en
todos los niveles donde
se encuentren los recursos utilizados en los procesos
productivos, tanto de bienes como de
servicios. La utilizacin de estos recursos es lo que deseamos
optimizar, logrando ejecutar
gestiones ms productivas y llevando a nuestras organizaciones a
mejores niveles de
competitividad.
El conocimiento requiere tambin ser administrado primordialmente
por nosotros mismos,
no en funcin de nuestras preferencias y/o caprichos, pero s
siendo absolutamente
conocedores e estando identificados con los objetivos que
perseguimos, los de la
organizacin y/o los nuestros, para que de esta manera se
potencialice, se direccione
adecuadamente y ofrezca a la sociedad los grandiosos beneficios
que nos brinda tener el
privilegio de poseerlo.
Esperamos llegar a ustedes con nuestro pensamiento y que este
sea analizado, discutido
y se constituya en un aporte a los objetivos de nuestra Facultad
de Ciencias Econmicas,
Administrativas y Contables y de la Universidad Libre, y a la
mayor estructuracin de
nuestros alumnos y compaeros.
Es el mensaje que queremos hacer llegar a travs de este medio a
los futuros dirigentes,
aquellos que pretendemos entregar a nuestras empresas, nuestro
pas y su sociedad,
siendo fieles al lema de nuestra Universidad: Formando lderes
creando futuro.