www.pwc.de Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt Eine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerbern und Reifegraden Der deutsche Contact- Center- und CRM-Markt verändert sich tiefgreifend. Outsourcing-Dienstleister müssen schnell neue Lösungen für integrierte, digitale Services anbieten. Damit sie allerdings dem hohen Margendruck standhalten, ist eine schnelle Transformation erforderlich. Nur die Gewinner profitieren vom starken Marktwachstum in Deutschland.
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Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-MarktEine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerbern und Reifegraden
Der deutsche Contact-Center- und CRM-Markt verändert sich tiefgreifend. Outsourcing-Dienstleister müssen schnell neue Lösungen für integrierte, digitale Services anbieten.
Damit sie allerdings dem hohen Margendruck standhalten, ist eine schnelle Transformation erforderlich. Nur die Gewinner profitieren vom starken Marktwachstum in Deutschland.
Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-MarktEine Analyse zu Umfeld, Perspektiven, Wettbewerbern und Reifegraden
Der deutsche Contact-Center- und CRM-Markt verändert sich tiefgreifend. Outsourcing-Dienstleister müssen schnell neue Lösungen für integrierte, digitale Services anbieten.
Damit sie allerdings dem hohen Margendruck standhalten, ist eine schnelle Transformation erforderlich. Nur die Gewinner profitieren vom starken Marktwachstum in Deutschland.
Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt
Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Von Matthias Riveiro, Prof. Dr. Nikolas Beutin und Raphael Heiner
Juni 2018, 72 Seiten, 35 Abbildungen, Softcover
Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Herausgebers nicht gestattet.
Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder. In den Grafiken kann es zu Rundungsdifferenzen kommen.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 5
D ReifegradderanalysiertenWettbewerber .......................................................421 DetaillierteStrategieanalysemachtunterschiedlicheAusrichtungen
Abb. 17 Von CRM zu CXM ...................................................................................30
Abb. 18 Toptrends, die innerhalb der nächsten fünf Jahre die CC/CRM-Branche neu gestalten .............................................................34
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 7
8 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Allgemeine Marktentwicklung
A Allgemeine Marktentwicklung
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 9
Allgemeine Marktentwicklung
1 Vgl. Statistisches Bundesamt, Statista, Zugriff am 10.05.2018; Wert bezogen auf das Jahr 2016 und branchenübergreifend.
2 Vgl. Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017; PwCeigene Analyse.
3 Umsatz von 2016; davon wurden rund 7 Milliarden Euro von inhouse betriebenen ContactCentern und Servicecentern sowie rund 3 Milliarden Euro von unternehmensexterne, auf CRMDienstleistungen spezialisierten Anbietern erwirtschaftet.
1StarkesWachstumbeiServicesundKundenanfragen
DeutschlandisteineService-Ökonomiegeworden.LängstistdieBruttowert-schöpfungdurchDienstleistungenhöheralsdiedesproduzierendenGewerbes.NachZahlendesStatistischenBundesamtserwirtschaftetderhiesigeServicesektorinrund43 MilliardenArbeitsstundenproJahrcirca2 Billionen Euro Umsatz –unddamit69%desdeutschenBruttoinlandsprodukts(BIP).1Rund10 Milliarden EuroUmsatz2 entfallendavonaufCustomer-Relationship-Management-Services(CRM-Services).3
4 So kann etwa ein Kühlschrank oder ein vergleichbares Gerät bei einer Serviceanfrage eigenständig mit einem ContactCenter interagieren.
Allgemeine Marktentwicklung
Abb. 2 Entwicklung der Servicecenter
• Technologien, die auf künstlicher Intelligenz (KI) basieren, werden in der Lage sein, immer komplexere Aufgaben zu lösen.
• Wichtige Erfolgs faktoren für das CustomerExperienceCenter sind das menschzentrierte KoDesign und die intelligente Aufgaben übergabe von Maschine zu Mensch.
• Der notwendige Übergabepunkt zwischen Maschine und Agenten verschiebt sich weiter, wenn Anwendungen und Roboter intelligenter werden.
• KI, Super KI (SKI), Selbst kodierung und neue Algorithmen sind die Haupttreiber für ServiceIntelligence.
Callcenter• menschzentriertes und standort und sitzbasiertes Betriebsmodell• isolierte Systeme und verteilte Datenquellen• nicht integrierte Kanäle und Touchpoints mit Dominanz
von Telefon, EMail und Fax
Contact-Center• Hybridmodell• MultiChannel/TouchpointAnsatz durch Hinzufügen
webbasierter Kontaktkanäle, erste Selfservices• erstes aufgabenbasiertes Routing (KI der frühen Phase)• Kundeninteraktion unterstützt durch digitale Technologien
Geschätzte Marktgröße für ContactCenter/CRMServices in Deutschland, in Mio. €
inhouse ausgelagert
5.913
2.675
6.275
2.997
6.764
3.273
7.263
3.563
7.763
3.859
8.236
4.149
2015 2016 2017 2018 2019 2020
8,5 % CAGR
7,0 % CAGR
Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwCeigene Analyse.
18 Der deutsche Contact-Center- und CRM-Service-Markt
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Abb. 8 Globaler Outsourcing-Markt für Customer Experience1 2015–2020
Marktgröße in Mrd. $
66,1 68,171,1
75,178,8
82,6
2015 2016 2017 2018 2019 2020
+4,6 % CAGR
Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwC-eigene Analyse.
1 Customer Experience Services umfassen Kundenbetreuung, technischen Support, Kundenakquise, Inkasso, Social Media und Analytics sowie damit verbundene BPO-Services.
Abb. 9 Contact-Center-Mix 2010 vs. 2016
inhouse ausgelagert
2010 78 % 22 %
2016 75 % 25 %
+3 %
Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwC-eigene Analyse.
Die hohe Wachstumsprognose für Outsourcing-Services in Deutschland lässt sich im Wesentlichen auf folgende Faktoren zurückführen:• starkes Wachstum servicezentrischer Geschäftsmodelle (z. B. E-Commerce,
Mobility-Services, IoT-basierte Modelle)• Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung (E-Government mit dem Regierungs-
programm „Digitale Verwaltung 2020“)• neue, datengetriebene Geschäfts-, As-a-Service- und Analyse-Modelle• Produkte mit integrierten Servicebestandteilen (Solutions)• Cloudisierung und Softwareisierung mit schnelleren Produkt- bzw. Service-
lebenszyklen (integrierte Cloud- und Softwareservices)• Zunahme von digitalen, kanalübergreifenden Vertriebs- und Beratungsangeboten
(Omni-Channel Sales, Telesales und Telemedizin)• mehr Outsourcing aufgrund von steigendem Profitabilitätsdruck bei traditionellen
Dienstleistern (Telekommunikation, Energie, Finanzdienst leistungen)• Zunahme der hoch skalierbaren Plattform- und Asset-Light-Geschäftsmodelle
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 19
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Exkurs Facebook: Wie die Regulierung CRM-Serviceanbietern nützt
VerschiedeneRegulierungenzwingenFacebookinzwischendazu,mithilfespezialisierterCRM-Serviceanbieterunsachgemäße,unethische,nichtautorisierteodergegendenlauterenWettbewerbverstoßendeInhaltezulöschen.Aufgrundderam25. Mai 2018inKraft8getretenenEU-Daten-schutzgrundverordnung(EU-DSGVO)mussFacebooktheoretischauchaufberechtigtesVerlangenvonNutzernhindiePrivatsphärebzw.dasPersönlichkeitsrechtverletzendeoderunwahreInhaltelöschen.Mankannsichvorstellen,welcheMammutaufgabediesist –bei1,4 MilliardenaktivenNutzernproTag,diealle20 Minutenrund1 Million Linksteilen,rund5 Millionen Fotoshochladenund5,8 Millionen Postsschreiben.9
10 Traditionelles Verlagswesen, Film und Fernsehen, die zum größten Teil auf analoge OneWayPushModelle und traditionelle Lieferketten und Modelle setzen.
22 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 23
HochskalierbareGeschäftsmodellewieInternet/HightechwerdenvoraussichtlicheinüberproportionalesUmsatzwachstumum275 Millionen Euroerzielen.WachstumsstarkeGeschäftsmodellewieintegrativeFinanzdienstleistungenundGesundheitsservicessindunterschiedlichgefragt:DerZuwachswirdimBereichPharma/Gesundheitswesen209 Millionen EuroundbeidenFinanzdiensten135 Millionen Eurobetragen.TraditionelleServiceshingegenwieAbrechnungen,Kontoinformationen,Konten-oderKartenwechsel,Versicherungstarif-undAdress-änderungenwerdenautomatisiert,digitalisiertoderüberinteraktiveSelfservicesabgewickelt.DadurchreduzierenUnternehmenihreklassischenCRM-Services,diesiezuvormeistvonCallcenternerledigenließen.
Abb. 11 CRM-Vertikal-Aufgliederung
Wachstum der Branchen 2016–2020 für ausgelagerte CC/CRMDienstleistungen, in Mio. €
8,5 % CAGR
2016 Tele kommunikation
Finanzdienste
Handel und Konsum
Reisen und Gastronomie
Pharma/Gesundheits
wesen
Internet/Hightech
öffentlicher Dienst
andere 2020
2.996
–16
135 204
275
209 15697
934.149
Quellen: globale Branchenanalysten, Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017, PwCeigene Analyse.
Erweiterung und Outsourcing von Diensten basierend auf neuen Technologien (z. B. Virtual Reality, KI, RPA)
nachlassende Kaufkraft und Erhöhung des Preisniveaus
komplette Automatisierung von hochstandardisierten Dienst leistungen – Steigerung der Sitzplatz rendite
Big Player konzentrieren sich auf die profitabelsten Bereiche und Kernkompetenzen – Outsourcing von Nicht kern kompetenzen
erweiterte wertorientierte Boni und Kick backs (z. B. für den Verkauf von neuen, unterzeichneten Kunden verträgen über OnlineVerkaufs plattformen)
starkes Outsourcing von CRM 1.0
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von –0,6 % Steigerung der EBITMarge um +1,6 % (2016–2020)
Tele kom-munikation
Reorganisation hin zu stärkerer Kundenorientierung – Steigerung des Servicevolumens
vollständige Automatisierung von hoch standardisierten Diensten
flexible Preismodelle und reduzierte Kaufkraft
Bedarf an neuen serviceorientierten (digitalen) Produkten und Verwaltung dieser Dienste
geringere Preissensitivität für KIbasierte Dienste
Steigerung der Nachfrage nach hoch wertigen Dienstleistungen
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 6,5 % Steigerung der EBITMarge um +5,4 % (2016–2020)
Finanz dienste
weitere Steigerung und Relevanz von ECommercebezogenen Dienstleistungen
erhöhte Kaufkraft
OmniChannelDichte wächst rasant – komplexe Verwaltung von vernetzten Kanälen
Preisrückgang aufgrund stark gestiegener Mengen
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 10,4 % Rückgang der EBITMarge um –0,6 % (2016–2020)
Handel und Konsum
Reisemarkt wächst > 10 % p. a.hohe Nachfrage nach automatisierten Dienstleistungen
digitale Transformation etablierter Player am Markt
Kaufkraft sinkt (kontospezifisch)
neue personalisierte Servicemodelle und steigende Serviceanforderungen durch Einsatz innovativer Technologien (z. B. Blockchain, RPA, KI)
Verlagerung von niedrigen zu hoch wertigen Dienst leistungen (stärkerer Fokus auf Kundenbetreuung) und Bereit stellung von Mehrwertdiensten/personen bezogenem Design für Kunden
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 8,2 % Steigerung der EBITMarge um +2,1 % (2016–2020)
Reisen und Gastronomie
kein Einfluss geringer Einfluss mäßiger Einfluss hoher Einfluss sehr hoher Einfluss
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 25
Abb. 13 Branchenprofile
Treiber Einfluss Treiber Einfluss
erhöhte Nutzung von Geräten als personalisierte Medizin und Diagnosetools
große Mengen an hochwertigen, personalisierten Dienstleistungen
neue Geschäftsmodelle für Telemedizin und Telediagnostik
AmbientAssistedLivingServices – Erhöhung der PayperUseModelle
kürzere klinische Testphasen und Produktlebens zyklen führen zu mehr Rückrufaktionen
EHealthRegelungen fördern die Bereitstellung von Dienstleistungen
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 13,1 % Steigerung der EBITMarge um +7,6 % (2016–2020)
Pharma/Gesundheits-
wesen
EGovernmentRegulierung verpflichtet Behörden zur digitalen Transformation
Steigerung der Nachfrage nach hochwertigen Dienstleistungen
mehr Serviceanforderungen und fehlende Kapazitäten für die Bereitstellung von Services
Behörden sind weniger erfahren mit Sourcing – ausgewogene Verkaufs und Kaufkraft.
stärkere Privatisierung ziviler und vorsorgender Dienst leistungen (z. B. Entlastung der Bundesagentur für Arbeit, BAMF)
hoher Automatisierungsgrad – vorhandene Tools und Systeme können einfach übernommen werden
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 10,8 % Steigerung der EBITMarge um +2,4 % (2016–2020)
öffentlicher Dienst
mittelständische Unternehmen verschiedener Industrien lagern kundenbezogene Dienstleistungen stärker aus
mehr kleinere Player mit geringerer Kauf kraft benötigen Unterstützung für ihren Kundenservice
Konsolidierungsdruck in verschiedenen Branchen führt zu einer zunehmenden Auslagerung von NichtKernaktivitäten
mehr hochwertige und personalisierte Dienstleistungen in verschiedenen Sektoren
Etablierung serviceintensiver neuer Geschäftsmodelle in der produzierenden Industrie (z. B. Product as a Service)
weniger Preissensibilität für Lösungen, die auf digitalen Technologien basieren
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 11,7 % Steigerung der EBITMarge um +5,5 % (2016–2020)
andere
kein Einfluss geringer Einfluss mäßiger Einfluss hoher Einfluss sehr hoher Einfluss
laufende Entwicklung neuer Geschäftsmodelle (z. B. serviceorientierte Unternehmen im Bereich der Shared Economy)
neu aufstrebende und kleinere Marktteilnehmer mit weniger Verhandlungsmacht
Trend in software und technologie getriebenen Unternehmen zur Ausgliederung von Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören (inkl. kundenbezogener Dienstleistungen)
Trend zur 24/7Kundenbetreuung im Onlinegeschäft wird Abhängigkeit von ContactCenterDiensten erhöhen und Zahlungsbereitschaft positiv beeinflussen
weniger Preissensibilität für hochwertige, personalisierte Dienste und Lösungen basierend auf digitalen Technologien
Haupttreiber (2016–2020)
für CAGR von 15,6 % Steigerung der EBITMarge um +3,6 % (2016–2020)
Internet/Hightech
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
26 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
30 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Trend 1: Wechsel von Dienstleistungen mit geringem Kunden wert zu komplexen Leistungen mit hohem KundenwertAufraggeberwerdeninZukunftvonprofessionellenContact-Center-undCRM-DienstleisternkomplexereServiceleistungeninAnspruchnehmen.DurchdieimmerleistungsfähigerenSelfservice-MöglichkeitenwirdsicheineVerlagerungaufkomplexe,oftmalsdurchMenschenzuerbringendeServiceleistungenergeben.
Trend 2: Zunahme der Selfservices und der Serviceautomatisierung im Bereich der Mensch-Maschine-Schnittstelle auf der Basis von KISequenzielle,teilautomatisierteCRM-Servicestransformierensichzunehmendinpersonalisierte,interaktiveCXM-Services.DabeispieltdieAutomatisierungundDigitalisierungsowiedieIntegrationintelligenterSelfserviceseinezentraleRolle.
Abb. 17 Von CRM zu CXM
von zu
CRM
Push Pull
CXM
Beschaffung und Vertriebsdualismus
Vertragsarbeit
analog
MultiChannel
integrierte Systeme
Kooperation
KoKreation und Design
digital
OmniChannel
Plattformen
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 31
Trend 3: Erhöhung des Volumens automatisierter Serviceanfragen über das IoT, Machine-to-Machine(M2M)-Anwendungen und digitale AssistentenDasindustrielleIoTverändertProdukteundServices,indemesdieKommunikationvernetzterProdukteuntereinanderermöglicht.DieseröffnetUnternehmenundsomitAuftraggebernvonServiceleistungenneueHorizonte,umihrekundenseitigenProzesseneuzugestaltenundProdukteoderProdukt-Service-Kombinationenneuzudenken.MitinnovativenLösungenkönnenContact-Center-undCRM-DienstleisterandiesemZukunftsmarktpartizipierenundHerstellernentsprechenderProdukteundServiceshelfen,dieWertschöpfungzuoptimieren.
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
32 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Trend 4: Menschen in Kooperation und im Dialog mit Maschinen zur Optimierung des Operating Model (RPA)DasOperatingModelvonheutigenCRM/CXM-Service-AnbieternwandeltsichvoneinemlokalenundstandortbezogenenKonzept(zentralesUni-Modal-Modell)zueinemvernetzten,virtuellenunddezentralenModell(Multi-Modal-Modell).DiesführtzunehmendzuüberregionalenundinternationalvernetztenAusprägungen,mitdenenPooling-Effektebzw.KostenvorteilevonNear-/Offshoring-Sourcingoptimalausgenutztwerdenkönnen.DabeikommenvermehrtintegrierteMensch-Maschine-ModellezumEinsatz.
Trend 5: Bereitstellung von E-Government-AngebotenInDeutschlandschreitetdiedigitaleVerwaltungvoranundermöglichtesBehördenundBürgern,zeit-undkostenintensiveServiceleistungenweiterzuoptimieren.CRM-Dienstleisterkönneninsbesonderedurchintegrierte,kanalübergreifendeE-Government-LösungenzudieserEntwicklungbeitragen.ImIdealfallvernetzensieBehördeneffizientundsicher.
Marktsituation und Wachstumschancen in Deutschland
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 33
Trend 6: Contact-Center as a ServiceContact-CenterasaService(CCaaS)bietetAuftraggeberneineCloud-basierteCustomerExperienceLösung,mitdersievondenSoftwarekomponentenundServicesvonCRM-Dienstleisternprofitieren.
11 Vgl. Frost & Sullivan, Growth Opportunities in the European Customer Management BPO Market, Forecast to 2021, 2017.
12 nach PwCeigener Analyse, 2017.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 37
Deutsche CRM/CXMOutsourcingServices als Investmentmarkt
Abb. 19 CRM-Benchmarking Deutschland
Liste der Investoren mit Investitionstätigkeit im globalen BPO-Markt
• Advent International• Apollo Global Management• Ardian• Ares Management• Bain Capital Investors, LLC• BlackRock• Cinven• CMP GmbH• Creadev• CVC Capital Partners• General Atlantic• General Electric Capital
• H.I.G. Capital• Huntsman Gay Global Capital• ICICI Bank Ltd.• kgb• Kinnevik• KKR• Livia Group• NORD Holding Unternehmens
beteiligungs gesellschaft mgH• Nippon Telegraph and Telephone• Oak Hill Capital Partners• Onex Corporation
• PAI Partners• Permira• Pritzker Group Private Capital• Providence Equity Partners L.L.C.• RPSanjiv Goenka Group• Sequoia Capital• Silverfleet Capital• State Street Global Advisors• Temasek Holdings• The Blackstone Group• The Carlyle Group
Investmentgeschichte des deutschen BPO/CRM-Marktes
Übernahme der Mehrheits beteiligung von CCC durch Silverfleet
Akquisition von avocis
durch Capita
Akquisition von TSystems DDM
GmbH durch regiocom
Akquisition von 3C Dialog durch Capita
Akquisition von DIGIMONDO GmbH durch
regiocom
Akquisition von EVB Billing und Services GmbH durch regiocom
Akquisition von tricontes durch Capita
Akquisition von Scholand
und Beiling durch Capita
Akquisition von Perry & Knorr (Walter Services)
durch Webhelp
Akquisition von buw durch
Convergys
Akquisition von snt Deutschland AG durch regiocom
2013 2015 2016
Ankündigung von Bertelsmann: Verkauf
der CRMSparte Arvato
Akquisition von D+S 360° und DVCOM durch Ströer
20182017 20192014
Quellen: Mergermarket, Markus, Amadeus, Websites der Unternehmen.
38 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Fastzeitgleich,am29. Januar 2018,gabdieimBörsenindexMDAXgelisteteStröerGruppeeinenZukaufbekannt:DerinEuropazudenMarktführerngehörendeAnbietervonOnlinemarketingundAußenwerbunghattedenaufDialog-undDirektmarketingspezialisiertenCRM-Service-undContact-Center-AnbieterD+Scommunicationcentermanagementübernommen.ZuD+SgehörtauchdieD+S360 media World GmbH.AlleindieD+S-GruppesteuertelfCallcenter-Standortemitrund3.000 Agentenundrund2.600 Sitzen.15 DarüberhinausübernahmStröerGruppedieDV-COMGmbH,einenOutbound-undTelesales-Spezialisten. ErsteinJahrzuvorhattedieStröerGruppebereitsdenTelefonvertrieb-undDialog-marketing-DienstleisterAvedoKölnGmbHmitsiebenCallcenter-Standorten,rund2.000 Mitarbeiternund1.800 SitzensowiedieDirektmarketingagenturRangerübernommen.16SämtlicheDienstleistersindnuninderStröerGruppegebündelt.MitdiesenvierÜbernahmenhatdieStröerGruppeihrenAußenumsatzanorganischgesteigertundistihremstrategischenZieldeutlichnähergekommen:einesderführenden,vertikalintegriertenMedienunternehmenmiteinem360-Grad-Dienstleistungsportfoliozuwerden.DiesesPortfoliosollausinteraktiverKunden-anspracheund-analyse,Branding-,Performance-,Dialog-undContentmarketingbestehen.DamitentwickeltsichdieStröerGruppemitrund1,4 Milliarden EuroUmsatzzueinemernstzunehmendenKonkurrentenvonArvatoBertelsmann(Umsatz2016:rund3,82 Mrd. Euro).17
UmdemstarkenKonsolidierungsdruckstandzuhalten,hattedieMagdeburgerregiocomGmbH2017diesntAGausHamburgübernommen.Mit22 Standorten,5.000 Mitarbeiternundrund230 Millionen Euro Jahresumsatz18erreichtdievergößerteregiocom-GruppenuneinmittleresMarktgewichtundistindieTop 10derdeutschenBPO/CRM-Service-Anbieteraufgerückt.SieistaufdieEnergie-branchespezialisiertundübernimmtalsBPO-DienstleisterinsbesondereKunden-managementaufgabenfürStadtwerke.
13 Vgl. Bertelsmann, Pressemitteilung vom 31.01.2018, www.arvato.com, www.bertelsmann.com, Zugriff am 10.05.2018.
14 Vgl. www.crm.arvato.com, Zugriff am 11.05.2018. 15 Vgl. www.ds360grad.com, Zugriff am 11.05.2018.16 Vgl. www.avedo.de, Zugriff am 11.05.2018.17 Vgl. www.stroeer.com, Zugriff am 11.05.2018.18 Vgl. www.regiocom.com, Zugriff am 10.05.2018; Umsatz hochgerechnet für 2016.
Deutsche CRM/CXMOutsourcingServices als Investmentmarkt
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 39
19 Vgl. Statistisches Bundesamt, Statista, Zugriff am 10.05.2018; Stand von Dezember 2016.20 Vgl. www.capitaeurope.com, Zugriff am 10.05.2018; Stand von Dezember 2014.21 Vgl. www.3cdialog.de, Zugriff am 11.05.2018.22 Vgl. www.crm.arvato.com, Zugriff am 11.05.2018 und PwCeigene Analyse.23 Vgl. www.convergys.de, Zugriff am 11.05.2018.24 Vgl. www.ardian.com, Zugriff am 11.05.2018.25 Nach PwCeigener Analyse, 2017.26 Vgl. www.yourccc.com, Zugriff am 11.05.2018.27 Vgl. www.webhelp.de, Zugriff am 11.05.2018, Bundesanzeiger, Markus, Amadeus, PwCinterne
DiebritischeCapitaplc.hatzum1. Januar 2015denimdeutschsprachigenRaumführendenKundenkontakt-undOutbound-Marketing-DienstleisterAvocisAGübernommen.AvocisbetreibtzwölfStandortemitrund6.000 Angestellten20 und 5.300 Sitzen.Mitte 2016erwarbCapitaEuropeeinenweiterenCallcenter-Anbieter:die3CDialogGmbHausKölnmitzweiStandortenundrund400 Agenten.21 Die zurCapitaEuropegehörendeCapitaCustomerService(Germany)GmbHistnunmitelfStandorten,6.100 Mitarbeitern,5.600 Sitzenundrund144 Millionen EuroJahresumsatzdieNummer 2imdeutschenMarkt.GrößeristinDeutschlandnurdieArvatoCRMSolutions.22
ImJahr 2018erwartenwirdienächsteStufederdeutschenMarktkonsolidierungoderdenEintritteinesneuenWettbewerbers.DieserkönnteausdemUmfeldinstitutionellerFinanzdienstleisterkommen.BeispielArdianS.A.:DiesesPE-Unternehmengehörtebis2013zurfranzösischenAXAGruppeundverwaltetmehrals60 Milliarden EuroanFondsvermögen.24ImNovember 2017übernahmArdiandieEssenerCompetenceCallcenterGmbH(CCC),einenmittelgroßenCRM-Service-Provider.CCCistmitrund4.200 Mitarbeitern,3.200 Serviceplätzenund78 Millionen EuroJahresumsatzdieNummer 825imdeutschenOutsourcing-Markt.26
Bereits2016hattesichdasNewYorkerPE-UnternehmenKKR&Co.L.P.aneinemderführendenfranzösischenCRM-Service-Provider,derWebhelpS.A.,mehrheitlichbeteiligt.ZuvorhatteWebhelpausderAuflösungdesehemaligenMarktführersWalterServicesGmbH&Co.KGdiePerry&KnorrGmbHübernommensowie2016dieaufdielokaleAutomobilindustriespezialisierteOffice-ConceptGmbH(O-Con)ausStuttgart.DasManagementdieserAkquisitionenhatnunmehrdieWebhelpDeutschlandGmbHalsTochtergesellschaftderfranzösischenWebhelpGruppeübernommen.DieWebhelpDeutschlandGmbHistmitrund2.600 Mitarbeiternund70 Millionen EuroJahresumsatzdieNummer 9inDeutschland.27
Deutsche CRM/CXMOutsourcingServices als Investmentmarkt
1 2016, wenn nicht anders angegeben.2 Marktanteilsberechnung basierend auf dem deutschen OutsourcingMarktvolumen von
2,997 Mio. € im Jahr 2016.3 Von Callcenterprofi geschätzt 1.3Mrd. € Umsatz weltweit.4 snt wurde 2017 von regiocom übernommen.5 Prognose für 2018 nach Erwerb von DVCOM und D+S 360.
1. Leadership und Marktstrategie:DiemeistenUnternehmenkonntenindieserKategorienichtüberzeugen.Derdurch-schnittlicheWertbeträgt54%.EsistcharakteristischfürdieBranche,dassvieleBPO-ProviderbisdatoweniginKnow-howundKompetenzeninvestierten,umdieAccount-undMarktbearbeitungmitentsprechendenVertriebs-undMarketing-funktionenzuuntermauern(z. B.professionelleBuying-Center-AnalysenihrerbestehendenB2B-Accounts).DieMarktbearbeitungerfolgtoftnachAd-hoc-AnfragenunddurchdasPflegenbestehenderKontakteundAccounts.LediglicheinUnternehmenpunktetemitFähigkeiten,dieeinesystematischeunddatenbasierteBearbeitungdesaktuellenundpotenziellenMarktesermöglicht(Bestwertvon74%).DabeikonntenbeispielsweiseprofitabilitätsorientierteAnalysenbestehenderAccountsundderAbgleichmitZukunftspotenzialen,diesichdurchneueServicesoderAccountsergeben,erfasstwerden.
4. Human Capital: HierergabunsereAnalyseebenfallsgravierendeUnterschiede.WährendbeidenTop5desdeutschenMarktesdieMitarbeiterbetreuung,dasLohn-undGehalts-managementsowiedasRecruitingineigenen,übergeordnetenAbteilungenerfolgt,versuchenregionaleundlokaleWettbewerberdies„aufderFläche“.Dasheißt,Stand-ortleiterverantwortendasMitarbeitermanagementlokalmit.DieHierarchiestufensindsehrflachundeffizient;Gruppenleitergibtesoftnurwenigeoderfehlenganz.ImVergleichzudenvorigenKategorienerreichtendieanalysiertenUnternehmenimSchnitteinenhöherenWertvon65%.ErentsprichtdemhohenStellenwertdesPersonalmanagements,derQualifizierungunddesRecruitings.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 51
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
Abb. 28 Prozessexzellenz
GewichtungØ
effektives Prozessmanagement
Balance zwischen Support und Produktion
effektives Informationsmanagement
Standardisierung, Harmonisierung und Automatisierung
Prozessexzellenz
0 %
30 %
10 %
71 %
67 %
20 %69 %
30 %58 %
20 %
100 %
72 %
3
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %
Abb. 29 Human Capital
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
GewichtungØ
effektive Planung und Prognose
effektives Rekrutierungsmanagement
wertbasierte Vergütungsmodelle
effektives Qualitätsstrategie und Qualitäts kompetenz (QSK)Management
Human Capital
0 % 100 %
20 %
15 %
64 %
65 %
30 %57 %
20 %67 %
30 %72 %
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %
4
52 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
5. IT und Technologie: IndieserKategoriehabendieanalysiertenUnternehmenmiteinemdurch-schnittlichenReifegradvon70%denhöchstenWertinunsererAnalyseerzielt.EinerderführendendeutschenBPO-Providerkonntemit89%undBestwertenindreiKategorienmitAbstandammeistenüberzeugen.InsbesondereUnternehmen,dienochstarkimklassischen1.0-Geschäfttätigsind,kamennuraufWerteunter60%.DochdieInvestitioninzukunftsfähigeTechnologienisteinentscheidenderErfolgsfaktor,umprofitableServicesundKundenbeziehungenzuerreichen.DennnurmitState-of-the-Art-TechnologienkönnenBPO-DienstleisterlohnendeSynergie potenzialeheben,attraktiveSelfserviceszur(Teil-)AutomatisierungbestehenderServicesanbietenundneueChancenbeimCustomerExperienceManagementnutzen.
6. Qualität und Performance: InBezugaufdieQualitätunddasPerformance-managementhabendieunter-suchtenWettbewerbereinenReifegradvonlediglich59%erreicht –damitliegtdieseKategorieaufPlatz5von7.Dassprichtdafür,dassdiemeistenUnternehmenihreMaßnahmenzurOptimierungderServicequalitätnichtinausreichendemMaßeausfundiertenMethodenableiten,beispielsweiseausdersystematischenAnalysevonKontaktgründenundihrenUrsachen(RootCauseAnalysis).Auf71%kamdasTopunternehmendieserKategorie,einmittelgroßerWettbewerber.DasUnternehmenaufPlatz2lagmit63%bereitsdeutlichzurück.DasTopunternehmenhatteindenanalysiertenvierEinzelkategoriendiemitAbstandgrößteKonstanzzubieten.DieEinzelkategoriemitdemhöchstenDurchschnittswertwar„EffizienzundPerformancemanagement“(69%).HierlagendieTop-3-Unternehmen –allesamtwiederummittelgroßeAnbieter –bei73%,79%und82%.DasSegmentmitdemgeringstendurchschnittlichenReifegradwar„KundenbindungundService-strategie“mit51%von100%.Eingroßer,deutscherContact-Center-BetreiberlaghierweitunterdemDurchschnittaufdemvorletztenRang.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 53
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Abb. 30 IT und Technologie
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
GewichtungØ
technologieunabhängiges Setup
effektive und effiziente ITBeschaffung
ausreichende Nutzung von Basistechnologien
IT und Technologie
0 % 100 %
25 %
15 %
71 %
72 %
20 %75 %
30 %75 %
25 %68 %
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %
5skalierbare Service und aufgabenorientierte Architektur
Abb. 31 Qualität und Performance
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
GewichtungØ
effizientes Qualitäts und PerformanceManagement
effektives CXManagement und Produktion
effektive Business Intelligence
Qualität und Performance
0 % 100 %
30 %
20 %
69 %
59 %
20 %52 %
30 %51 %
20 %63 %
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %
6
abgestimmte Kunden bindungs und Servicestrategie
54 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
7. Commercial Excellence und Innovation: HiererreichtendieuntersuchtenUnternehmeneinendurchschnittlichenReife-gradvon66%,womitdieserBereichdiedrittbestederanalysiertensiebenReife-gradkategoriendarstellt.DiesmalhattendiegroßenAnbieterdieNasevorn,wasvorallemmitihrerumfassendenMarkterfahrungundrelativhohenFinanzkraftzutunhat,dieihnenhöhereInvestitioneninprozessualeExzellenz,innovativeAbrechnungsmodelleundneueTechnologienerlaubtalskleinerenWettbewerbern.DieEinzelkategorie„ergebnisorientierterInnovationsprozess“ergabdenhöchstenReifegradwertaller28untersuchtenEinzelkategorien:80%.DerniedrigsteReife-gradallerEinzelkategorienoffenbartesichinderKategorie„datenbasierteMarkt-segmentierung“;hierkamendieanalysiertenUnternehmenauflediglich30%.DiesverweistaufeinenachwievorstarkausgeprägtekontaktpflegeorientierteMarktbearbeitung.
Reifegrad der analysierten Wettbewerber
Abb. 32 Commercial Excellence und Innovation
Durchschnitt
Virtual Star
bester Marktteilnehmer
schlechtester Marktteilnehmer
GewichtungØ
flexible Preismodelle
ergebnisorientierter Innovationsprozess
kollaborative Vergütungssysteme
datengesteuerte Marktsegmentierung
100 %
25 %
15 %
72 %
66 %
30 %80 %
25 %75 %
20 %30 %
80 % 90 %60 % 70 %40 % 50 %20 % 30 %10 %0 %
7 Commercial Excellence und Innovation
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 55
E Zusammenfassung der Ergebnisse zu Markt und Wettbewerb
Zusammenfassung der Ergebnisse zu Markt und Wettbewerb
56 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Zusammenfassung der Ergebnisse zu Markt und Wettbewerb
Die CRM-Service-Anbieter werden intelligenterDaserwarteteWachstumspotenzialbeidendigitalenCRM-Services(2.0-Services)istdreimalhöheralsdasjenigevonklassischenCallcenter-Dienstleistungen(1.0-Services).Bei2.0-ServicesgehtesbeispielsweiseumdasKonfigurator-ManagementimRahmenvonE-Commerce-Strategien,dasChatbot-Management,dieautomatisierteContenterstellungund-moderationsowieumsegment-,produkt-oderservicespezifischeDatenanalysen,mitdenenAuftraggeberserviceswieTelemedizinunddigitalerVertriebunterstütztwerdenkönnen.AuchdieNachfragenachConsulting-as-a-Service-Diensten,betriebenvonspezialisiertenBPO/CRM-Dienstleistern,steigt.UmderNachfragenachdigitalenCRM-Servicesgerechtzuwerden,müssendieDienstleisterihreStrukturenundProzessemaximalstandardisierenundinneue,digitaleTechnologienwieRoboticsundKIinvestieren.
Der CRM-Service-Markt konsolidiert sichDasCRM-Service-WachstumwecktdasInteresseneuer,ehergroßer,globalagierenderTechnologie-undBeratungsunternehmen.AuchfürinstitutionelleFinanzinvestorenwirdderMarktinteressant –insbesonderefürPE-Unternehmen.ZudemwerdenauchchinesischeInvestorenoderOriginatoren(z.B.Alibaba,Tencent,Huawei,DJI)versuchen,durchÜbernahmenihredeutschenundandereneuropäischenKundenoptimalzubedienen.InDeutschlandbereitsetablierteServiceanbieterfusionierenoderübernehmenandereetablierteAnbieter.DerTrendgehtinRichtunggrößere,flexiblereundunabhängigereBPO-Provider.DiegrößtenAkquisitionstreibersindniedrigeZinsen,Liquiditätsüberschüsse,erwarteteMargensteigerungenundGeschäftsmodellergänzungen.Seit2013gabesbereitsüber20teilsgroßeTransaktionenundZusammenschlüsse.
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 57
Zusammenfassung der Ergebnisse zu Markt und Wettbewerb
Die Verhandlungsposition von 2.0-Dienstleistern verbessert sichDerTrendzugrößeren,flexiblerenundunabhängigerenBPO-Providern,dieneueInnovationskraftvon2.0-DienstleisternunddasMarktwachstumfürsmartedigitaleServicesstärkendieVerhandlungspositionderBranche.DiederzeitüberwältigendeDominanzderAuftraggeberwirdsichbiszumJahr2020unddarüberhinausdeutlichabschwächen.DamitgehteinepositiveMargenentwicklungfürmoderneCRM-Service-Anbietereinher.
Die Reifegrade der Geschäftsmodelle sind noch lange nicht zufriedenstellendEinepositiveMargenentwicklungsetztvoraus,dassdieGeschäftsmodelleunddieOrganisationeinenhohenReifegradaufweisen.UnsereReifegradanalyseergibteinenDurchschnittswertvonetwasmehrals60%,wobeiesineinzelnenderuntersuchtensiebenOperating-Model-Kategorienunddendarinenthaltenen28 UnterkategorienpositiveundnegativeAusreißergibt.Insgesamtistfestzuhalten,dassnahezualleMarktteilnehmerübersignifikantesOptimierungspotenzialverfügen,wenngleichvielederHebelzum„Einmaleins“desprofessionellenOutsourcingsgehören.DiesbetrifftinsbesonderedieKategorien„LeadershipundMarktstrategie“,„Organisation“und„Prozessexzellenz“.
58 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
Profitabilität und Rentabilität
F Profitabilität und Rentabilität
Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt 59
AufgrundderpotenziellhohenErtragschancenbeigleichzeitigerÜbernahmewesentlicherKundenschnittstellenwerdenCRM-undBPO-DienstleisterwiederinteressantfürInvestoren.DerdeutscheMarktistnichtnurfürglobalagierendeTechnologie-undBeratungs-unternehmen,sondernauchfürinstitutionelleFinanz-investoren und Private Equity interessant.
70 Der deutsche ContactCenter und CRMServiceMarkt
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