De Kracht van professioneel financieel management fin POWER FINANCIEEL BELEID IN DE KMO PLATO - Strategisch Plan Kempen
De Kracht van professioneel financieel management
De Kracht van professioneel financieel management
fin POWER
FINANCIEEL BELEID IN DE KMO
PLATO - Strategisch Plan Kempen
PLATO
INLEIDINGSTRUCTUUR VAN DE PRESENTATIE
INLEIDINGSTRUCTUUR VAN DE PRESENTATIE
INLEIDING
I DE CIJFERRAPPORTERING
II HET BUSINESS PLAN
III HET BUDGET
IV DE KEY-INDICATOREN
V DE KASPLANNING
VI FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
PLATO
INLEIDINGWAAROM IS FINANCIEEL BEHEER NODIG ?
INLEIDINGWAAROM IS FINANCIEEL BEHEER NODIG ?
Wettelijke verplichting om jaarlijks cijfers neer te leggen Financieel beheer omhelst echter veel meer :
Duidelijke cijferrapportering
Opstellen budget en vergelijking met realisatie
Opvolging key-indicatoren
Opvolging thesaurie via een kasplanning
Financieel beheer dient antwoord te geven op de vraag naar financiële duidelijkheid Intern : duidelijkheid voor ondernemer/management over de financiële toestand
Extern : vraag door derde partijen zoals banken & leveranciers
Financieel beheer geeft de ondernemer snel een duidelijk overzicht van de financiële toestand.
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERINGTRADITIONELE METHODES
I. DE CIJFERRAPPORTERINGTRADITIONELE METHODES
Balansanalyse Horizontale analyse : analyse in tijd Verticale analyse : analyse in evenwichten Correcties uitvoeren
Vermogensstroomanalyse Bedrijfscash-flow Impact van de andere cash-flows
Ratio-analyse Rentabiliteit en toegevoegde waarde Solvabiliteit en liquiditeit
Falingspredictie
PLATO
Voordelen :
Volledig en geïntegreerd (zowel balans als RR) Zeer goed voor specialisten
Nadelen :
Interpretatieproblemen (concrete inhoud van de ratio’s) Tijdsconsumerend
I. DE CIJFERRAPPORTERINGTRADITIONELE METHODES
I. DE CIJFERRAPPORTERINGTRADITIONELE METHODES
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING BASISKENNIS BOEKHOUDKUNDIGE TERMEN
I. DE CIJFERRAPPORTERING BASISKENNIS BOEKHOUDKUNDIGE TERMEN
TerreinenGebouwenMachines
Klanten
Liquide middelen
Sociale lasten, lonenBelastingen en BTW
Eigen vermogen
InvesteringskredietenLeasings
Voorraden
Leveranciers
Terug te trekken BTWOverlopende rekeningen
Straight loans / vaste voorsch.Kaskrediet
ACTIVA PASSIVA
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : FOCUS OP BEGRIJPBARE BEGRIPPEN
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : FOCUS OP BEGRIJPBARE BEGRIPPEN
Focus op de 8 belangrijkste posten Eigen Vermogen / Materieel Vaste Activa / Lange Termijn-Kredieten Voorraden / Klanten / Leveranciers Liquiditeiten / Korte termijn-kredieten
Aandacht voor het eigen vermogen Eigen Vermogen (EV) Eigen Vermogen na Correcties (EVNC)
Evenwicht in de Balans : BK, BBK, NT BedrijfsKapitaal (BK) Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) Netto-Thesaurie (NT)
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : CONCEPT EIGEN VERMOGEN NA
CORRECTIES
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : CONCEPT EIGEN VERMOGEN NA
CORRECTIES
EIGEN VERMOGEN (EV) =
Kapitaal+ Reserves+ Overgedragen resultaat+ “Provisies”+ “Herwaarderingsmeerwaarden”
EV NA CORRECTIES (EVNC) =
Eigen Vermogen- Goodwill- Immateriële vaste activa- Rekening Courant Actief+ Rekening Courant Passief+ Achtergestelde leningen
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : CONCEPTEN BK / BBK / NT
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : CONCEPTEN BK / BBK / NT
BedrijfsKapitaal (BK) = Eigen Vermogen
+ Lange Termijn-Krediet
- Materiële Vaste Activa
- Financiële Vaste activa
Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) =Voorraden + Klanten - Leveranciers
Netto Thesaurie =Geschat = BK - BBK
Reëel = Geldbeleggingen - Korte Termijn-krediet
TerreinenGebouwenMachines
Eigen vermogen
InvesteringskredietenLeasings
VoorradenKlanten Leveranciers
Liquide middelenStraight loanKaskrediet
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : POSITIEF BEDRIJFSKAPITAAL
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : POSITIEF BEDRIJFSKAPITAAL
LT bestedingen (MVA+FVA)<LT financiering(EVNC+LT Schuld)
Bedrijfskapitaal> 0
Piek Behoefte Bedrijfskapitaal
Een deel van de behoefte bedrijfskapitaal wordt door het bedrijfskapitaal gefinancierd
Maximum te financieren op korte termijn
Behoefte bedrijfskapitaal
PLATO
LT FinancieringEVNC + LT Schuld
LT bestedingen (MVA+FVA)
Bedrijfskapitaal = 0
Piek Behoefte Bedrijfskapitaal
Er is geen bedrijfskapitaal : de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden
Te financieren op korte termijn
Behoefte Bedrijfskapitaal
=
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : BEDRIJFSKAPITAAL GELIJK AAN NUL
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : BEDRIJFSKAPITAAL GELIJK AAN NUL
PLATO
NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL
LT FinancieringEVNC + LT Schuld
LT bestedingen = MVA+FVA
Bedrijfskapitaal < 0
Piek Behoefte Bedrijfskapitaal
Het bedrijfskapitaal is negatief : • de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden • én zelfs een deel van de vaste activa
Te financieren op korte termijn
>
Behoefte Bedrijfskapitaal
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL
I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING BEHOEFTE BEDRIJFSKAPITAAL EN SPREIDING AFLOSSINGEN
I. DE CIJFERRAPPORTERING BEHOEFTE BEDRIJFSKAPITAAL EN SPREIDING AFLOSSINGEN
-20
-10
0
10
20
30
40
50
J F M A M J J A S O N D
Behoefte bedrijfskapitaal Liquiditeiten
Analyse in de tijd van behoefte bedrijfskapitaal en liquiditeitssituatie kan kritieke periodes opsporen
Piekmomenten in kredietbehoefte zijn bijvoorbeeld betaling vakantiegeld, dertiende maand, ...
Aflossingen van investerings-kredieten concentreren in periodes waarop BBK laag is en voldoende liquiditeiten beschikbaar zijn
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING OMZET VERSUS MARGE
I. DE CIJFERRAPPORTERING OMZET VERSUS MARGE
Zowel produktiebedrijven maar zeker distributie-bedrijven moeten gezien hun kleine procentuele marge omschakelen van omzetdenken naar margedenken !
Cijfers in mio BEF 31/12/00 31/12/01
Omzet 332 388+ Andere bedrijfsopbrengsten 20 15Totale opbrengsten 352 404- Aankopen -307 -362Bruto-marge 44 41% marge t.o.v. totale opbrengsten 13,0 % 10,0 %
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING KOSTENSTRUCTUUR
I. DE CIJFERRAPPORTERING KOSTENSTRUCTUUR
Dit is het boekhoudkundig stramien van de resultatenrekening
Voor groeiende ondernemingen is er vaak nood aan een analytische rapportering : directe kosten, indirecte kosten,
overheadkosten, ... kostenplaatsen, kostensoorten, ...
Bruto-marge (incl andere bedrijfsopbrengsten)
- Diverse goederen en diensten- Personeelskost- Afschrijvingen- Andere bedrijfskostenBedrijfsresultaat- Financiële kosten+ Financiële opbrengstenOperationeel resultaat- Uitzonderlijke kosten+ Uitzonderlijke opbrengstenResultaat voor belastingen- BelastingenResultaat na belastingen
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERINGCASH FLOW EN FREE CASH FLOWI. DE CIJFERRAPPORTERINGCASH FLOW EN FREE CASH FLOW
De onderneming moet meer dan voldoende cash flow genereren om zijn kredieten af te lossen zodat er een stuk free cash flow aanwezig is om - een gedeelte van - de groei zelf te financieren
Resultaat na belastingen Operationeel resultaat
+ afschrijvingen + afschrijvingen
Cash Flow Operationele Cash Flow
- aflossingen investeringskredieten - aflossingen investeringskredieten
Free Cash Flow Operationele Free Cash Flow
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING SYNTHESE
I. DE CIJFERRAPPORTERING SYNTHESE
Klassieke balansanalyse
Te tijdsconsumerend Moeilijkheid om afkapgrenzen ratio’s te bepalen Zeer moeilijk bruikbaar voor bedrijfsleider
Besproken methodologie
Evenwicht is onmiddellijk duidelijk (BK, BBK en NT) Zelfs voor complexere balansen, aandacht wordt gekanaliseerd Aandacht voor EVNC (Eigen Vermogen Na Correcties) Lichte aanpassingen noodzakelijk voor holding-structuur, ... Eenvoudig model (8 posten), praktisch bruikbaar voor bedrijfsleider)
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING EENVOUDIG VOORBEELD: START UP
I. DE CIJFERRAPPORTERING EENVOUDIG VOORBEELD: START UP
Distributiebedrijf Investeringen : 30 mio materiële vaste activa =
Gebouw, heftruck, stockinrichting, ... Computer (hard- en software), wagen, ...
Omzet Schatting voor 1ste jaar : 120 mio Marge van 20 % dus bruto marge = 24 mio dus aankopen = 96 mio
Rotaties / betalingsuitstellen Klanten : 3 maanden = 1/4 jaaromzet maar opgepast +21% BTW Leveranciers : 3 maanden = 1/4 jaaraankopen maar opgepast +21% BTW Voorraad : 1 maand
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL A: BERT BIBBER
I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL A: BERT BIBBER
Banknegotiatie Ratio EV / investering van 33 % is voldoende Dus eigen vermogen 33% van 30 mio = 10 mio Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet)
Voorstel leveranciers Bert Bibber kiest voor contante betaling à 2% korting
Balansstructuur Eigen vermogen op balanstotaal = 13.5 % Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal = 86.5 %
PLATO
I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL B: PIET PIENTER
I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL B: PIET PIENTER
Banknegotiatie Ratio EV / VV van 33 % is voldoende, maar financiering van de business Eigen vermogen op 20 mio brengen Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet)
Voorstel leveranciers Piet Pienter kiest voor een betalingsuitstel van 3 maanden
Balansstructuur Eigen vermogen op balanstotaal = 27 % Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal = 34 %
PLATO
BERT BIBBER
PIET PIENTER
Bert Bibber heeft wel 2% korting van zijn leveranciers, maar moet een veel hogere behoefte financieren dus veel hogere intrest
I. DE CIJFERRAPPORTERING VERGELIJKING BERT BIBBER EN PIET PIENTER
I. DE CIJFERRAPPORTERING VERGELIJKING BERT BIBBER EN PIET PIENTER
BK Bedrijfskapitaal = 10 + 20 - 30 = 0BBK Behoefte bedrijfskapitaal = 8 + 36 - 0 = 44NT Netto thesaurie = 0 - 44 = -44
BK Bedrijfskapitaal = 20 + 20 - 30 = 10BBK Behoefte bedrijfskapitaal = 8 + 36 - 29 = 15NT Netto thesaurie = 10 - 15 = -5
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN WANNEER EEN BUSINESSPLAN ?
II. HET BUSINESSPLAN WANNEER EEN BUSINESSPLAN ?
Opstart onderneming
Opstart nieuw departement of activiteit
Overname
Waardering van de onderneming
Businessplan is basis voor DCF-waardering
PLATO
Doordenken over de opportuniteit en de onderneming haalbaarheid, implicaties van
doestellingen, een selectieproces
Ontwikkeling van het strategisch bewustzijn maturiteit, inzicht en
zelfvertrouwen
Financiering bankiers en risicokapitaal
Leveranciers & Klanten strategische allianties,
doelstellingen
Medewerkers aanwerving, motivatie en
gezamelijke focus het business plan is leidraad voor
het besturen van de onderneming
Voor de ondernemer Voor derde partijen
II. HET BUSINESSPLAN WAAROM EEN BUSINESSPLAN ?
II. HET BUSINESSPLAN WAAROM EEN BUSINESSPLAN ?
PLATO
Het proces van strategie naar businessplan is een
fundamentele oefening waar we 4 fasen herkennen :
A. “Levensfases” van elke onderneming
B. Strategiebepaling : topics
C. Financiële situatie
D. Businessplan
Het businessplan is de resultante van de strategische denkoefening van de onderneming
II. HET BUSINESSPLAN FASES IN UITWERKING
II. HET BUSINESSPLAN FASES IN UITWERKING
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN DE “LEVENSFASES” VAN EEN ONDERNEMING
II. HET BUSINESSPLAN DE “LEVENSFASES” VAN EEN ONDERNEMING
Fase 1 : De “produkt” - fase Doelstelling : capaciteitsbezetting
Fase 2 : De “omzet” - fase Doelstelling : omzet-maximalisatie
Fase 3 : De “winst” - fase Doelstelling : rendabiliteitsmaximalisatie Niet-rendabele-produkten elimineren
Fase 4 : De “marketing-strategische” - fase”
“Met jeugdzondes wordt men volwassen”
PLATO
II. HET BUSINESSPLAN STRATEGIEBEPALING - TOPICSII. HET BUSINESSPLAN
STRATEGIEBEPALING - TOPICS
xx
xx
xx
EE
EE
EE
xx
xx
xx
xx
xx
xx
OPPORTUNITIES THREATS
WEAKNESSESSTRENGHTS
PLATO
II. HET BUSINESSPLANSTRATEGIEBEPALING - TOPICS
II. HET BUSINESSPLANSTRATEGIEBEPALING - TOPICS
Concentreer U op Uw ‘kernaktiviteiten” Combineer “sterke punten” met “opportunities” Defineer goed “zwakke punten” en “threats” Speel in op ‘future trends’ !!
Zoek samenwerkingsverbanden voor aanvullende aktiviteiten Onderaannemers Partners (strategische allianties, joint-ventures, …) Commerciële samenwerkingsverbanden
Diversificaties zo snel mogelijk ‘verzelfstandigen’
PLATO
Synthetiseer het verleden Globale analyse balanssituatie
splits uit : bedrijfskapitaal / behoefte aan bedrijfskapitaal 4 aktiva ; 4 passiva-rubrieken
Globale analyse resultatenrekening Omzet-analyse Marge-analyse per produkt Rendabiliteitsanalyse
Analyseer deze gegevens voor de laatste 3 jaar
Zoek naar tendensen/trends in de verschillende gegevens.
II. HET BUSINESSPLAN FINANCIELE SITUATIE
II. HET BUSINESSPLAN FINANCIELE SITUATIE
Liquide middelen
Terreinen, gebouwen, machines EV, investeringskredieten, leasings
VoorradenKlanten
Overlopende rekeningen, BTWSociale lasten, lonen, belastingen, BTW
Leveranciers
Straightloans, kaskredieten
A P
PLATO
Omzet
Marges
Indirecte kosten
Investeringen
Strategische doelstellingen
Het businessplan combineert de huidige financiële structuur met de strategische doelstellingen
Omzet
Marges
Indirecte kosten
Investeringen
Huidige financiële gegevens Combinatie van
II. HET BUSINESSPLAN FINANCIEEL PLAN
II. HET BUSINESSPLAN FINANCIEEL PLAN
PLATO
Prognose resultatenrekening
Prognose evolutie thesaurie-positie Bedrijfskapitaal-evolutie Behoefte aan bedrijfskapitaal-prognose
Thesaurie-positie
Vergelijking ‘thesaurie-positie’ Huidige financieringslimieten Financierbare aktiva (debiteuren, voorraden, …)
II. HET BUSINESSPLAN UITWERKING
II. HET BUSINESSPLAN UITWERKING
PLATO
Het businessplan wordt steeds opgesteld in samenwerking met de ondernemer
Als leidraad kan volgende wijsheid worden toegepast :
“BE HUMBLE IN THE FACE OF UNCERTAINTY”
Het is uitermate belangrijk dat men in het businessplan gelooft.Het is uitermate belangrijk dat men in het businessplan gelooft.
II. HET BUSINESSPLAN HYPOTHESEN
II. HET BUSINESSPLAN HYPOTHESEN
PLATO
A. De resultaten-rekening Concentreer U op de ‘grote lijnen’
B. Evolutie bedrijfskapitaal Financierings-strategie vs. ad-hoc leningsaanvraag
C. Evolutie behoefte aan bedrijfskapitaal Bouw hier ‘veiligheidsmarges’ in
D. Evolutie thesaurie-positie Vergelijk deze met de financierbare aktiva
II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD
II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD
PLATO
Omzet jaar 1 groei van 15%
jaar 2 groei van 20 %
jaar 3 & 4 groei van 15%
Variabele loonkosten
groeiritme van de omzet.
We bepalen ook dat in het aanvangsjaar 2/3 van de totale loonkost variabel is.
DG&D (administratie, huisvesting, rollend materieel): jaar 1 5%
jaar 2 7%
jaar 3 & 4 5%
II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESENII. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESEN
PLATO
Vaste loonkost jaar 1 groei van 10%
jaar 2 groei van 14 %
jaar 3 & 4 groei van 10%
Investeringen jaar 1 224 mio
jaar 2 24 mio
jaar 3 & 4 24 mio
In jaar 2 wordt er een lening opgenomen van 150 mio.
Deze wordt terugbetaald over 5 jaar. De BBK wordt vastgesteld op 9% van de omzet
II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESENII. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESEN
PLATO
Het businessplan is noodzakelijk bij het aantrekken van extern kapitaal. Het is de basis voor de discounted cash flow waardering.
Bij belangrijke fases in het leven van de onderneming kan het eveneens zeer nuttig zijn om een businessplan op te stellen.
Betrek steeds de sleutelfiguren van de onderneming bij het opstellen van een businessplan. Hun ervaring kan een belangrijke toegevoegde waarde geven.
II. HET BUSINESSPLAN SYNTHESE
II. HET BUSINESSPLAN SYNTHESE
PLATO
III. HET BUDGETVERLENGSTUK VAN HET BUSINESS PLAN ?
III. HET BUDGETVERLENGSTUK VAN HET BUSINESS PLAN ?
Businessplan Definieert de ‘krijtlijnen’ Werkt op basis van hypotheses Vormt een ‘Top-down’-strategisch instrument
Budget Baseert zich op lopende jaargegevens en een concrete prognose van de
aktuele situatie Wordt “Bottom-Up” opgesteld, binnen ‘master-plan’ kader Budgetteert in detail kosten/opbrengstenposten
PLATO
III. HET BUDGET JAARBUDGET : UITWERKING EN DEFINITIEVE KEY-
INDICATOREN
III. HET BUDGET JAARBUDGET : UITWERKING EN DEFINITIEVE KEY-
INDICATOREN
Uitwerking is groepswerk
‘Proces-beheersing’ kan kostenverlagend werken “Een analyse en optimalisatie van processen bespaart 20 % van de kosten” Business - process - reëngineering Dit kan voorbereidend op de budget-samenstelling geschieden
Definieer key-indicatoren Op algemeen niveau, eventueel verder te trekken op ‘afdelings-niveau’ Beperk deze tot max. 6-12 Stel ze grafisch voor
PLATO
III. HET BUDGETMAANDBUDGET : EEN FINANCIELE OEFENING
III. HET BUDGETMAANDBUDGET : EEN FINANCIELE OEFENING
‘Seizoensschommelingen’ ontdekken in historische gegevens
Zijn er afwijkende verwachtingen volgend jaar ?
Definieer de ‘liquiditeitshypotheses’ : omzetverdeling op maandbasis kostenverdeling op maandbasis betalingsgedrag klanten betalingsgedrag leveranciers voorraadbehoeftes
PLATO
Budget enkel nuttig als het regelmatig getoetst wordt.
Frequentie van de toetsing minimaal 4 maal per jaar. Voor grote ondernemingen kan dit maandelijks gebeuren.
Budget kan gereviseerd worden op half jaarlijkse basis.
Het opvolgen van de budgetperformance moet er toe bijdragen om bij een probleem de onderneming snel bij te kunnen sturen.
III. HET BUDGETOPVOLGING
III. HET BUDGETOPVOLGING
PLATO
IV. DE KEY-INDICATORENALGEMEEN
IV. DE KEY-INDICATORENALGEMEEN
Welke variabelen bepalen de winst ?
Welke variabelen zijn ‘beïnvloedbaar’ ?
Key-indicatoren voor de bedrijfsleiding
PLATO
Inkomstenvariabelen : Omzet, aantal klanten, prijsniveau Bruto marge, geproduceerde uren, Capaciteitsbezetting
Kostenvariabelen Aankopen, prijsschommelingen Personeelsproduktiviteit
Liquiditeitsindicatoren Behoefte aan bedrijfskapitaal, klantensaldi, leverancierssaldi Stand van de rekening
Max. 5 tot 10 indicatoren beïnvloeden voor 95 % de winst van elke onderneming
IV. DE KEY-INDICATORENVOORBEELDEN
IV. DE KEY-INDICATORENVOORBEELDEN
PLATO
Selectie van max. 5 ‘key-indicatoren’
‘Onderliggende’ detail-gegevens
Grafische voorstelling
Vergelijking realiteit, budget en vorig jaar
Oog voor ‘kwalitatieve’ indicatoren : nieuwe klanten, verdwenen klanten, concurrenten, personeel, ...
IV. DE KEY-INDICATORENDASH-BOARD
IV. DE KEY-INDICATORENDASH-BOARD
PLATO
Drie-dimensionaal ontwerpproces : constant afwegen 3 cruciale variabelen
Behoefte management
Beschikbaarheidgegevens
Technischemogelijkheden
IV. DE KEY-INDICATORENDASH-BOARD
IV. DE KEY-INDICATORENDASH-BOARD
PLATO
Synthetiseren
Omzet & uren/maand :reëel vs budget
Onproduktieve uren
Visualiseren
Openstaande klanten
...
&
...
Kracht
Kracht =regelmatige opvolging van gestructureerde voorstellingcijfergegevens & grafieken
OMZET & UREN
0
1
2
3
4
W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18
Omzet-R Omzet-B # uren-R # uren-B
0
10
20
30
40
50
60
W-4 W-3 W-2 W-1 WEEK
andere
klein verlet
ziektedagen
feestdagen
0
5
10
15
20
A B C E F
VERVALLEN NIET VERVALLEN
IV. DE KEY-INDICATORENDASH-BOARD
IV. DE KEY-INDICATORENDASH-BOARD
PLATO
IV. DE KEY-INDICATORENVOORBEELD DASH-BOARD
IV. DE KEY-INDICATORENVOORBEELD DASH-BOARD
PLATO
Berekening werkelijke kasstromen Werkelijke stand van de rekening Indien hoge behoefte aan bedrijfskapitaal
groot verschil mogelijk tussen boeking en werkelijke realisatie
rekening houden met vertraging op betalingen door klanten / aan leveranciers
Projectie toekomstige kasstromen Wekelijks/maandelijks/trimestrieel naargelang behoefte
V. DE KASPLANNINGALGEMEEN
V. DE KASPLANNINGALGEMEEN
Businessplan / BudgetOpbrengsten- KostenResultaat
KasplanningInkomsten- UitgavenKasoverschot / - tekort
PLATO
Stand van de rekening begin periode+ Inkomsten (cash in)- Uitgaven (cash out)Kasoverschot / -tekort periode+/- Netto te financieren BTWNetto financieringsbehoefte periode =Stand van de rekening einde periode
V. DE KASPLANNINGOPBOUW
V. DE KASPLANNINGOPBOUW
De kasplanning geeft inzicht in de in- en uitgaande kasstromen en de reële financieringsbehoefte.
Berekening netto-financieringsbehoefte (“diepste put”) Moment waarop de rekening de laagste stand vertoont Voorbeelden
Berekening noodzakelijke kredietlijn bij KT-overbruggingskrediet Kapitaalsbehoefte bij start-up onderneming
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK STIJGENDE FINANCIERINGSBEHOEFTE
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK STIJGENDE FINANCIERINGSBEHOEFTE
Waar blijft de dynamische ondernemer ? Stijgende kwaliteitseisen van het cliënteel Groeiende mobiliteit van klanten en leveranciers
Verhoging van de ‘concurrentie’ op elke markt
Investeringsbehoeften stijgen Snellere ‘time to market’ vereist een hogere inzet van middelen Verhoogde rendabiliteitsdrempel verhoogt de minimale schaalgrootte bedrijven
Ondernemingen worden meer en meer geconfronteerd met verhoogde financieringsbehoeften
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VORMEN VAN FINANCIERING
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VORMEN VAN FINANCIERING
Vreemd vermogen leverancierskrediet : professionele
tussenpersonen bankkrediet : verhoogde risico-
inschatting door banken
Eigen vermogen van de ondernemer van derden
De behoefte aan eigen middelen van de ondernemer zal waarschijnlijk nog verder toenemen
29% 38% 30%0%
20%
40%
60%
80%
100%
Europa U.S.A. België
Eigen vermogen Vreemd vermogen
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK EIGEN MIDDELEN: DE MOGELIJKHEDEN
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK EIGEN MIDDELEN: DE MOGELIJKHEDEN
Bestaande cash-flow van de onderneming (meestal) zeer beperkt bij start ups onder druk bij sterke groeiers
Kapitaalverhogingen door eigen middelen aandeelhouder(s) in het verleden een ‘normale’ oplossing beperkte middelen van de huidige starters gezien snelheid cruciaal is : vaak té grote financieringsbehoeften
Externe eigen middelen : investeringsmaatschappijen en business angels
Het financieren van uw onderneming wordt meer en meer een ‘strategische’ keuze
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK FORMEEL VS. INFORMEEL RISICO-KAPITAALVI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK
FORMEEL VS. INFORMEEL RISICO-KAPITAAL
Eigen middelen van deondernemer
Informeel risico-kapitaal Three F’s Business angels Informal investors
Formeel risico-kapitaal Investeringsvennootschappen Venture capital
Informeel venture capital wordt vele malen belangrijker dan formeel ‘venture capital’
Formal venturecapital
Informal venturecapital : F.F.F.
Informal venturecapital : Businessangels
Venture capital market in the U.S.A. Formal venture capital 40Informal venture capital : F.F.F. 50Informal venture capital : Business angels 10
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VENTURE CAPITAL VS. BUSINESS ANGELS VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VENTURE CAPITAL VS. BUSINESS ANGELS
Venture capital : Investeringsmaatschappijen Gestandaardiseerde behandeling van dossiers Minimale investeringsbehoefte ca 1 Mio Euro ‘Professionele’ partner van de ondernemer
Business angels Privé personen Financiële objectieven omgeven met
persoonlijke ambities Investeringsniveau tussen 5 en 50 Mio Bef ‘Persoonlijke’ partner van de ondernemer
Eigen middelen
Venture capital
Business Angels
Banken
Beursnotering
Ontwikkelingsfase onderneming
Business angels zijn complementair t.o.v. investerings-fondsen : zij investeren kleinere bedragen en hebben een meer gepersonaliseerde benadering.
PLATO
Comité van Bazel : Internationaal toezicht op banken Globalisering, informatisering verhogen financieel ‘wereld’-risico Banken moeten solvabele spelers blijven Richtlijnen aan nationale controleinstanties voor minimale solvabiliteitsregels
Bazel I : ‘COOKE-ratio Verhouding eigen middelen vs risicovolle leningen Geldt niet voor ‘staatswaarborgen’ Gewogen ponderatie (bvb. Hypotheken à 50 %) Minimaal 8 % eigen vermogen, wenselijk 10-12 %
Bazel II tegen 2004 : norm van 8 - 10 -12 % ongewijzigd MAAR basis waarop 8 % berekend wijzigt grondig A-rating slechts 50% maar lagere rating = onmiddellijk à 150 %
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEKVREEMD VERMOGEN : BANKEN & DE ‘COOKE-RATIO’
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEKVREEMD VERMOGEN : BANKEN & DE ‘COOKE-RATIO’
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VREEMD VERMOGEN : LANGE TERMIJN BANKLENINGEN
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VREEMD VERMOGEN : LANGE TERMIJN BANKLENINGEN
Er is een duidelijke trend naar minder bankfinanciering op lange termijn dus moeten investeringen meer met eigen middelen gefinancierd worden
27%
28%
29%
30%
31%
32%
33%
34%
1995 1996 1997 1998 1999
LT Bank/MVA
Leningen financieren meestal investeringen in vaste activaRatio : leningen vs. boekwaarde vaste aktiva is jaarlijks gedaald met 1 %
Externe financiering ondernemingen Eurozone
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1997 1998 1999
Overige
Handelskrediet
Andere leningen
Aandelen
Bankkredieten
Bron : ECB (Trends 29/03/01)
Dalend belang van bankkredieten (van 21% tot 16%)Bankkredieten voor Belgische bedrijven nog belangrijker dan in globale Eurozone
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK DE ONDERNEMER = SHOPPING CUSTOMERVI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK DE ONDERNEMER = SHOPPING CUSTOMER
Voorheen Cross-subsidiëring tussen producten van de bank Doelstelling : lange termijn relatie met clienteel opbouwen Winsten vnl. op betalingsverkeer (buitenl.), slapende passiva (R/C,boekjes …) ‘Verdoken’ winsten verdwijnen (valuta-dagen, winsten overheidsobligaties, …)
Leningen creëren een lange-termijn relatie Men was bereid deze te subsidiëren voor deze lange-termijn-relatie De overige producten zouden de klantenrendabiliteit herstellen
Actueel Klanten shoppen, er bestaat geen lange-termijn-relatie meer De ‘overige’ en ‘verdoken’ opbrengsten verdwijnen
Door ‘shopping-attitude’ van de ondernemers, twijfelen de bankiers aan de LT-relatie met hun klant : niet meer bereid te ‘investeren’ in leningen
PLATO
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING
Bankmiddelen : Kostprijs rente + marge 1,5 - 2,5 % : vandaag duidelijk onder druk Zekerheid verplicht Dalend aanbod aan middelen Fiskaal aftrekbare intresten
Venture capital, investeringsmaatschappijen Risico-dragend, zelfs risico-zoekend Rendementseis 20 - 35 % Minimaal opgetrokken tot 1 Mio Euro
Business angels Lagere instapdrempel Sneller beslissingsname Zoektocht naar ‘laag risico’ - ‘hoog rendement’ !
PLATO
Bankmiddelen : Meest ‘rendabele’ financieringsvorm Echter : beperkt in volume en in beschikbaarheid Timing zéér belangrijk
Venture capital, investeringsmaatschappijen Pas bij voldoende grote projecten Let op rendementseis en goedkeuringsproces
Business angels Opportuniteit voor sterke groeiers Let op : men zoekt ‘potentieel’ rendement
De optimale financieringsstructuur is afhankelijk van ‘financieel management’ van de onderneming
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING
PLATO
Bankmiddelen : Maximaal aanwenden door middel van aktiva-financiering Lenen zelfs indien de middelen beschikbaar zijn
Business angels In funktie van groeiambitie aan te trekken bij opstart of doorgroei Op basis van ambitieus business plan
Venture Capital of investeringsmaatschappijen Bij verdere groei en hoge behoefte Getrapte inbreng vermindert risico voor investeerder en dus ook verwatering
Eigen middelen Aanwenden als ‘reserve’ Aanwendbaar bij inbreng derden
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING
VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING
PLATO
CONCLUSIES
CONCLUSIES
Financieel beheer wordt voor de ondernemer meer en meer een uitdaging Opstellen businessplan
Cijferrapportering
Realisatie t.o.v. budget
Opvolging key-figures
Berekening thesauriebehoefte
Zowel de aandeelhouders als de bankier verwachten dat het financieel beheer op hoog niveau gebeurt.
PLATO
CONCLUSIES
CONCLUSIES
De ondernemer is vandaag verplicht om zijn financieel beheer te professionaliseren door ofwel zichzelf bij te scholen op hoog niveau, ofwel zich te laten omringen door professionele externe specialisten.
Ook andere partijen (kredietverzekeraars, leveranciers, …) beoordelen de onderneming meer en meer op basis van de financieringsfoto op het einde van het boekjaar.