Univerzitet u Novom Sadu Fakultet tehničkih nauka Departman za industrijsko inženjerstvo i menadžment S S o o c c i i j j a a l l n n e e m m r r e e ž ž e e u u f f u u n n k k c c i i j j i i u u n n a a p p r r e e đ đ e e n n j j a a i i n n t t e e r r n n i i h h o o d d n n o o s s a a s s j j a a v v n n o o š š ć ć u u Doktorska disertacija Mentor: Prof. dr Rado Maksimovid Komentor: Prof. dr Dejan Verčič Kandidat: Mr Danijela Lalid
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Univerzitet u Novom Sadu
Fakultet tehničkih nauka
Departman za industrijsko inženjerstvo i menadžment
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
ii | S t r a n a
SADRŽAJ: Zahvalnost ............................................................................................................................. v Ključna dokumentacijska informacija................................................................................... vi Određenja pojmova i skradenica .........................................................................................viii Lista tabela ............................................................................................................................ x Lista grafikona ...................................................................................................................... xi Lista slika ............................................................................................................................. xii
I Uvodna razmatranja ........................................................................................................... 1
II Teorijski deo ....................................................................................................................... 3
2 Uticaj savremene tehnologije na interne odnose s javnošdu ...................................................... 3 2.1 Internet okruženje ............................................................................................................... 3 2.2 Proces razvoja savremenog društva - industrijsko vs. informaciono društvo ......................... 5
2.2.1 Tradicionalno vs. virtualno okruženje ............................................................................ 7 2.3 Virtualne zajednice .............................................................................................................. 8
2.3.1 Društvene zajednice vs. virtualne društvene zajednice .................................................. 9 2.3.2 Relevantna istraživanja o mrežnim virtualnim zajednicama ......................................... 10 2.3.3 Tipologija virtualnih zajednica ..................................................................................... 11 2.3.4 Rastudi značaj virtualnih zajednica .............................................................................. 12
2.5.1 Problem definisanja društvenih mrežnih sajtova ......................................................... 15 2.5.2 Profil na društvenim mrežama .................................................................................... 17 2.5.3 Vidljivost profila i stvaranje veze ................................................................................. 17 2.5.4 Karakteristike DMS i vrste korisnika ............................................................................ 18 2.5.5 Kratak istorijat društveno mrežnih sajtova .................................................................. 18 2.5.6 Prethodna naučna saznanja ........................................................................................ 20
3 Teorijski pristup mreži – Empirijska istraživanja u društvenim i prirodnim naukama primenljiva u odnosima sa javnošdu .............................................................................................................. 22
3.1 Mreže – uvod, teorijske postavke i pregled literature ......................................................... 22 3.2 Rani počeci istraživanja o mrežama .................................................................................... 24 3.3 Web mreže ........................................................................................................................ 25 3.4 Osetljivost i otpornost mreža na poremedaje (karakteristike, oblici i struktura mreža) ...... 26 3.5 Istraživanja o mrežama ...................................................................................................... 28 3.6 Mere u analizi društvene mreže ......................................................................................... 31 3.7 Istraživanje entiteta koji sačinjavaju najvažniji deo mreža .................................................. 33
4 Interni odnosi s javnošdu .......................................................................................................... 36 4.1 Termini i definicije ............................................................................................................. 36 4.2 Funkcije i uloge internih odnosa i komunikacije ................................................................. 38 4.3 Odnosi sa internom javnošdu ............................................................................................. 41 4.4 Svrha i cilj internog komuniciranja ..................................................................................... 43 4.5 Karakteristike interne komunikacije ................................................................................... 46 4.6 Komunikacioni modeli........................................................................................................ 46 4.7 Organizaciona komunikacija i komunikacioni nivoi ............................................................. 49 4.8 Vrste interne komunikacije ................................................................................................ 52 4.9 Formalne i neformalne komunikacione mreže unutar organizacije ..................................... 55 4.10 Modeli odnosa s javnošdu ................................................................................................ 56 4.11 Dimenzije komunikacije ................................................................................................... 57
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
iii | S t r a n a
4.12 Interno vs. eksterno komuniciranje - strategijski, menadžerski pristup ............................. 57 4.13 Organizaciona struktura i grupe zaposlenih unutar organizacije ....................................... 58 4.14 Teorije menadžmenta (koje opisuju interne odnose) ........................................................ 60 4.15 Komunikacija sa zaposlenima ........................................................................................... 63 4.16 Karakteristike i strategije interne komunikacije ................................................................ 64
4.16.1 Strategije održavanja odnosa .................................................................................... 65 4.16.2 Strategije rešavanja sukoba ...................................................................................... 65
4.17 Okruženja u kojima organizacija deluje i uticaj na interne odnose .................................... 66 4.18 Sredstva interne komunikacije (odabir medija) ................................................................ 67 4.19 Problemi interne komunikacije ........................................................................................ 75 4.20 Efikasnost interne komunikacije ....................................................................................... 76 4.21 Principi uspešne interne komunikacije ............................................................................. 77 4.22 Merenje zadovoljstva zaposlenih ..................................................................................... 78 4.23 Motivacija i ovlašdivanje zaposlenih ................................................................................. 83
5 Organizacija i interni odnosi ..................................................................................................... 86 5.1 Uvod .................................................................................................................................. 86 5.2 Definisanje organizacije ..................................................................................................... 87 5.3 Razvoj organizacije i organizacione teorije ......................................................................... 88 5.4 Upravljanje i vođenje organizacija ...................................................................................... 90 5.5 Organizaciona struktura ..................................................................................................... 91 5.6 Organizaciona kultura ........................................................................................................ 94 5.7 Organizaciona klima ........................................................................................................... 96 5.8 Organizaciona uspešnost ................................................................................................... 97
III Istraživački deo .............................................................................................................. 100
6 Metodologija istraživanja ....................................................................................................... 100 6.1 Problem i predmet istraživanja ........................................................................................ 100 6.2 Kratak pregled prethodnih istraživanja iz oblasti .............................................................. 102 6.3 Faze israživanja ................................................................................................................ 103 6.4 Konstrukcija upitnika Participacija zaposlenih u društvenim mrežama i uticaj na zadovoljstvo komunikacijom i procedura ispitivanja ................................................................................... 106 6.5 Opis uzorka – ispitanici .................................................................................................... 107 6.6 Opis mernog instrumenta ................................................................................................ 110
6.6.1 Merni instrument za evaluaciju zadovoljstva internom komunikacijom u organizacijama (Tkalac Verčič, Pološki Vokid & Sinčid, 2006) ...................................................................... 110
6.6.2.1 Deo upitnika koji se odnosi na participaciju u društvenim mrežama ................... 112 6.6.2.2 Deo upitnika koji se odnosi na efekte participacije u društvenim mrežama (Lalid, 2009) ............................................................................................................................ 113
6.7 Varijable (Operacionalizacija) ........................................................................................... 114 6.8 Metode analize podataka................................................................................................. 114 6.9 Ograničenja u radu .......................................................................................................... 115
7 Rezultati ................................................................................................................................. 116 7.1 Latentna struktura prostora stavki instrumenta za merenje evaluacije zadovoljstva interne komunikacije u organizacijama (Tkalac Verčič, Pološki Vokid & Sinčid, 2006) .......................... 116 7.2 Modifikacija instrumenta za specifičnu populaciju ........................................................... 122 7.3 Analiza latentne strukture odgovora na stavke koje se tiču posledica korišdenja društvenih mreža .................................................................................................................................... 125
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
iv | S t r a n a
8.1 Zadovoljstvo komununikacijom u organizaciji................................................................... 128 8.2 Participacija zaposlenih u društvenim mrežama ............................................................... 133
9 Zaključak ................................................................................................................................ 136 9.1 Naučni doprinos rada i pravci bududih istraživanja ........................................................... 141
IV Literatura ...................................................................................................................... 144
V Prilozi ............................................................................................................................. 167
Prilog I Upitnik Zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih i participacija u društvenim mrežama ...................................................................................... 167
Prilog II Deskriptivni pokazatelji za stavke i subskale ................................................................ 174
Prilog III Faktorska struktura odgovora ispitanika na Upitnik Zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih i participacija u društvenim mrežama ....................... 180
Prilog IV Pouzdanost skale i stavki ............................................................................................ 184
Prilog V Modifikacija instrumenta za specifičnu populaciju ..................................................... 186
Prilog VI Upitnik Efekti participacije u društvenim mrežama (Lalid, 2009)................................ 192
Prilog VII Razlike između osoba koje participiraju i ne participiraju u društvenim mrežama ... 196
Prilog VIII Intervju za zaposlene u visokoobrazovnim institucijama (Fakultetima i Univerzitetima) .................................................................................................. 214
Dodatak I Izveštaj obavljenih intervjua ..................................................................................... 217
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
v | S t r a n a
ZAHVALNOST
Zahvaljujem se:
najviše mom mentoru iz Slovenije prof. dr Dejanu Verčiču, što mi je dozvolio da učim od
njega,
koji me je strpljivo vodio kroz doktorat, neizmerno se trudio i pomogao mi, nesebično dajudi
svoje znanje, iskustvo i dragoceno vreme.
mojim profesorima: mentoru prof. Radu Maksimovidu, mom dekanu prof. Iliji Dosidu, prof.
Leli Nešid, prodekanu prof. Iliji Kovačevidu, prof. Radošu Radivojevidu, prof. Radomiru Folidu,
prof. Branislavu Borovcu koji su me podržavali i omogudili da učim od najboljih...
svima koji su mi svojim manjim ili vedim doprinosom pomogli da ovo delo izvedem do kraja:
Draganu Varagidu, Miloju Sekulidu, Ivani Vujkov, Bibi Ovaski, prof. John Pavlic-u, prof. Inger
Jensen, Camilli Berggren, dr Donni Davis, Giseli Goncalves, Lauri Asunti, Marlene Wiggill,
Предметна пдредница/Кqушне реши, ПО: Друщтвене мреже, друщтвенп мрежни сервиси, интерна кпмуникација, задпвпљствп кпмуникацијпм, интерни пднпси с јавнпщћу, пднпси са заппсленима
УДК
Чува се, ЧУ: Библиптеци факултета технишких наука
Важна наппмена, ВН: Извпд, ИЗ: У раду се прпушавају друщтвенп мрежни сервиси у виртуалнпм пкружеоу кап
канали кпмуникације, задпвпљствп интернпм кпмуникацијпм и утицај на интерне пднпсе заппслених. Истражује се какп партиципација заппслених у друщтвеним мрежама утише на задпвпљствп кпмуникацијпм у прганизацијама.
Датум прихватаоа теме, ДП: 08. 09. 2008.
Датум пдбране, ДО:
Чланпви кпмисије, КО: Председник: Прпф. др Илија Ћпсић
Члан: Прпф. др Леппсава Грубић Нещић
Члан: Прпф. др Радпщ Радивпјевић
Пптпис ментпра
Члан, кпментпр: Прпф. др Дејан Вершиш
Члан, ментпр: Прпф. др Радп Максимпвић
Образац Q2.НА.06-05- Издаое 1
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
vii | S t r a n a
UNIVERSITY OF NOVI SAD FACULTY OF TECHNICAL SCIENCES
21000 N OVI SAD, Trg Dositeja Obradovida 6
KEY WORDS DOCUMENTATION
Accession number, ANO:
Identification number, INO:
Document type, DT: Monographic publication
Type of record, TR: Textual material, printed
Contents code, CC: Doctorate dissertation
Author, AU: Mr Danijela Lalic
Mentor, MN: Dr Rado Maksimovid
Title, TI: THE INFLUENCE OF SOCIAL NETWORKS ON INTERNAL PUBLIC RELATIONS
Language of text, LT: Serbian
Language of abstract, LA: Serbian/English
Country of publication, CP: Serbia
Locality of publication, LP: Vojvodina
Publication year, PY: 2010.
Publisher, PB: Author’s reprint
Publication place, PP: Trg Dositeja Obradovida 7, Novi Sad
Scientific field, SF: Industrial engineering and management
Scientific discipline, SD: Commucation Management, Human Resources Management, Public Relations
Subject/Key words, S/KW: Social networks, social network applications, internal communication,internal public relations, employee relations, satisfaction of communication
UC
Holding data, HD: In the library of the Faculty of Technical Science in Novi Sad Trg Dositeja Obradovida 7
Note, N:
Abstract, AB: This study research social network services as communication chanel, communication satisfaction and influence on internal relations of the employees. It explores how participation of employees in social networks affect communication satisfaction in organizations.
Accepted by the Scientific Board on, ASB: 08. 09. 2008.
Defended on, DE:
Defended Board, DB: President: Professor Ilija Dosid, PhD
Member: Professor Leposava Grubid Nešid
Member: Professor Radoš Radivojevid
Menthor's sign
Member: Professor Dejan Verčič
Member, Mentor: Professor Rado Maksimovid
Obrazac Q2.НА.06-05- Izdanje 1
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
viii | S t r a n a
ODREĐENJE POJMOVA I SKRADENICA KORIŠDENIH U RADU
Interna komunikacija (Internal Communication) je komunikacija koja se odvija između
zaposlenih unutar iste organizacije i sredstvo je za formiranje i održavanje odnosa.
Interni odnosi (Internal Relations) mogu se definisati kao odnosi između zaposlenih unutar
iste organizacije.
Organizacija je sistem usmerenog dejstva.
Organizaciona kultura se može predstaviti kao obrazac ili model življenja neke grupe.
Organizaciona kultura se odnosi na zajedničke vrednosti, verovanja i stavove koji čine
organizaciju specifičnom i različitom u odnosu na ostale. To je način grupnog razmišljanja i
grupnog delovanja pojedinaca unutar organizacije. Ona je ugrađena u sve aspekte
organizacionog delovanja i kroz nju se najbolje može videti kako se organizacija menja, raste
i razvija.
Organizaciona struktura je zbir svih načina na koje organizacija vrši podelu svojih aktivnosti
na utvrđene zadatke, a potom ih usklađuje među sobom.
Organizaciona klima je termin koji ilustruje odnos ili atmosferu između zaposlenih u
organizaciji. Pomodu njega se opisuju odnosi između zaposlenih u organizaciji, ali i odnos
samih zaposlenih prema organizaciji. Organizaciona klima se izražava kroz organizacioni
identitet, tj. identifikaciju zaposlenih sa organizacijom i zadovoljstvo komunikacijom.
Zadovoljstvo zaposlenih je pozitivna emocionalna reakcija pojedinca na posao koji obavlja.
Zadovoljstvo internom komunikacijom se definiše kao ukupno zadovoljstvo zaposlenih
komunikacijom unutar organizacije, odnosno raznim aspektima komunikacije u
međusobnom, grupnom i organizacionom kontekstu.
Socijalne/društvene mreže - DMS (Social Networks) 1 u ovom kontekstu bide razmatrane
kao društveni mrežni servisi, odnosno komunikacioni kanali, fokusirani na izgradnju online
zajednica ljudi koji dele slične interese i ili aktivnosti ili su zainteresovani za istraživanje
interesa i aktivnosti drugih, zasnovanih na web tehnologijama i koje pružaju različite načine
za interakciju korisnika. Društvena mreža je dakle društvena struktura sačinjena od čvorova
(koji su načelno pojedinci ili organizacije) povezanih pomodu jedne ili više određenih vrsta
1 Termini kao što su Web 2.0, virtualne zajednice, elektronske, Internet ili online zajednice su pogodni za opis
opštih promena i zapravo predstavljaju prostor, a u njih se uklapaju kategorije kao što su društveni mediji, wiki,
i društveno mrežni sajtovi ili sajtovi društvenog umrežavanja koji predstavljaju komunikacione kanale.
U ovom radu koristide se izrazi društvene mreže u virtualnom okruženju ili društveni mrežni servisi (skradenica
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
x | S t r a n a
LISTA TABELA
Tabela 1. Oblici potreba u tradicionalnom i virtualnom okruženju (izvor: Kim, 2000) ...................... 83 Tabela 2. Prikaz Univerziteta na kojima su sprovođeni intervjui ...................................................... 106 Tabela 3. Demografske karakteristike ispitanika ............................................................................. 107 Tabela 4. Metrijske karakteristike instrumenta .............................................................................. 111 Tabela 5. Metrijske karakteristike instrumenta .............................................................................. 113 Tabela 6. Koraci analize istraživanja ............................................................................................... 115 Tabela 7. Vrednosti karakterističnih korenova (lambde ) i procenat objašnjene varijanse za faktor zadovoljstava komunikcijom .......................................................................................................... 117 Tabela 8. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama .................................................................................... 117 Tabela 9. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i organizaciona klima ................................................................................................ 119 Tabela 10. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima ................................................................................................................................. 120 Tabela 11. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom ........................................................................................................ 120 Tabela 12. Izvodi iz matrice sklopa i strukturne matrice za faktor Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima ..................................................................................................................................... 121 Tabela 13. Korelacija među faktorima ............................................................................................ 121 Tabela 14. Metrijske karakteristike subskala .................................................................................. 122 Tabela 15. Komponentna matrica za faktor Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima ............... 125 Tabela 16. Vrednost karakterističnih korenova i objašnjene varijanse ............................................ 126 Tabela 17. Matrica sklopa za Upitnik Efekti participacije................................................................. 126 Tabela 18. Dimenzije zadovoljstva komunikacijom/Poređenje mernih instrumenata za merenje zadovoljstva komunikacijom zaposlenih u organizacijama .............................................................. 131
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
xi | S t r a n a
LISTA GRAFIKONA
Grafikon 1. Procentni udeo prema polovima ispitanika .................................................................. 108 Grafikon 2. Procentni udeo i frekvenca prema uzrasnoj kategoriji .................................................. 109 Grafikon 3. Procentni udeo i frekvenca prema poslu koji obavljaju ................................................. 109 Grafikon 4. Procentni udeo i frekvenca prema školskoj spremi ....................................................... 110 Grafikon 5. Scree dijagram ............................................................................................................. 116 Grafikon 6. Histogram frekvencije odgovora na stavku Količina tračeva u organizaciji .................... 124 Grafikon 7. Histogram frekvencije odgovora na stavku Trajanje sastanaka ..................................... 124
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
xii | S t r a n a
LISTA SLIKA
Slika 1. Vremenski periodi lansiranja najznačajnijih društvenih mreža .............................................. 20 Slika 2. Shannon i Weaverov model komunikacije (izvor: Fiske, 2004:21) ......................................... 47 Slika 3. Jednosmerno i dvosmerno komuniciranje (izvor: Možina i drugi, 2004) ................................ 48 Slika 4. Komunikacioni sistem sa povratnom spregom (izvor: Florjančič & Ferjan, 2000:17) .............. 49 Slika 5. Vrste komunikacionih nivoa (izvor: Dimovski i drugi, 2005:242) ............................................ 52 Slika 6. Vrste mreža (izvor: White & Bednar, 1986:413) .................................................................... 54
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
1 | S t r a n a
I UVODNA RAZMATRANJA
U oblasti informacionih i komunikacionih tehnologija u poslednjih nekoliko decenija došlo je
do brojnih promena i inovacija (Van Dijk, 1999). Napredak u komunikacionim tehnologijama
omogudio je nove načine organizovanja korporativnih komunikacionih procesa (Jakobs,
2004). Kanali kojima se relevantne informacije prenose, pretrpeli su veliki tehnološki
napredak (Freitag & Picherit-Duthler, 2004), što svakako ima uticaja i na interne odnose s
javnošdu i zadovoljstvo komunikacijom među zaposlenima. Ovu tvrdnju podržavaju i Ross i
Middleberg (1999) i navode da informacione i komunikacione tehnologije dovode do
revolucije u oblasti primene odnosa sa javnošdu. „Menadžeri odnosa sa javnošdu koji ne
koriste Internet komunikacije u okviru strategije odnosa sa javnošdu mogu da prouzrokuju
nezadovoljstvo među svojim zaposlenima i klijentima“ (Ross & Middleberg, 1999). Razvoj
tehnologije povedao je mogudnosti za komunikaciju, ali je činedi to stvorio novi problem:
kako među ponuđenim alternativama odabrati najbolju (Quirke, 2000) i uticati na onu koja
ima najvedi značaj na zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih u organizacijama? Društvene
mreže na Internetu fenomen su XXI veka i u mnogo čemu menjaju aspekte komunikacije
zaposlenih. Naučnici iz raznih disciplina istražuju ove mreže koristedi se raznim
metodološkim tehnikama, teoretskim nasleđima i analitičkim pristupima u nameri da shvate
delovanje, posledice, kulturu i značenja, kao i angažovanje korisnika u njima. Činjenica je da
ovakvi oblici komunikacije postaju sve relevantniji za interne komunikacione strategije
organizacija. Kako na odgovarajudi način učestvovati i komunicirati u ovakvom okruženju,
kako ga učiniti korporativno poželjnim alatom za resocijalizaciju novim tehnologijama
otuđenih zaposlenih, je pitanje na koje treba dati odgovor. Kako nove tehnologije, novi
mediji, a posebno neformalne društvene mreže u virtualnom okruženju utiču na interne
odnose s javnošdu, zadovoljstvo komunikacijom i organizacionu klimu, bide istraživano
kroz ovaj rad. Takođe de biti istraživano koji faktori utiču na primenu online društvenih
mreža među zaposlenima (pretpostavlja se na osnovu teorijskih podloga da su to: starosna
struktura zaposlenih, struktura organizacije, okruženje u kome organizacija deluje,
organizaciona kultura, hijerarhijski nivo na kome se zaposleni nalaze, mod donošenja odluka,
modeli odnosa s javnošdu koji se primenjuju u organizaciji). U kom trenutku neka inovacija
postaje deo svakodnevne poslovne prakse? Kako da profesionalci znaju kada de razumevanje
nove tehnologije biti presudni preduslov za uspeh? Ovo su samo neka od pitanja koja de se
analizirati u ovom radu.
U današnje vreme sve je više zastupljena elektronska komunikacija među zaposlenima. U
ovom radu bide istraženo da li participacija u neformalnim virtualnim mrežama (u koje
spadaju sve vrste komunikacionih aplikacija/kanala u virtualnom okruženju na kojima
dolazi do komunikacije i interakcije zaposlenih, i gde se ostvaruje društveni kapital) utiče
na zadovoljstvo zaposlenih komunikacijom u organizacijama?
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
2 | S t r a n a
U ovom radu korišden je merni instrument za evaluaciju zadovoljstva internom
Mere koje se koriste pri analizi društvene mreže nabrojane su i opisane u “Social Networks
Analysis: Method and Applications” (Wasserman & Faust, 1994):
Međupoložajnost
Položaj nekog pojedinca nalazi se između drugih pojedinaca u mreži; stepen do kojeg je čvor direktno povezan samo sa onim drugim čvorovima koji nisu međusobno direktno povezani; međuposredni; spojevi; mostovi. Prema tome, to je broj ljudi sa kojima se osoba povezuje indirektno kroz svoje direktne veze.
Bliskost
Položaj nekog pojedinca je blizak svim ostalim pojedincima u mreži (direktno ili indirektno). Ona oslikava sposobnost pristupa informaciji posredstvom „glasina” („radio Mileve”) ostalih članova mreže. Stoga, bliskost je obrnuto srazmerna iznosu najkradih udaljenosti između svakog pojedinca i bilo koje druge osobe u mreži.
(Stepen) Središnja pozicija, centralitet
Iznos broja veza prema drugim učesnicima u mreži (teorija grafova).
Protok međupoložajnosti centraliteta
Stepen do kojeg čvor učestvuje u iznosu maksimalnog protoka između svih parova čvorova.
Svojstveni vektor (eigenvector) centraliteta
Mera važnosti čvora u mreži. Time se određuju relativni rezultati za sve čvorove u mreži zasnivajudi se na principu da konekcije sa čvorovima koji imaju visoku uspešnost više doprinose uspešnosti čvora koji je u pitanju.
Centralizacija
Razlika između n linkova za svaki čvor podeljena sa najvedom mogudnom količinom razlika. Centralizovana mreža de imati mnoge od svojih linkove rasute oko jednog ili nekoliko čvorova, dok u decentralizovanoj mreži postoje male varijacije između n linkova kojeg svaki čvor poseduje
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
32 | S t r a n a
Koeficijent grupisanja
Mera verovatnode da su dva povezana čvora i sama međusobno povezana. Vedi koeficijent grupisanja ukazuje na vede „grupisanje”.
Jedinstvenost, kohezija
Stepen do koje mere su učesnici direktno povezani jedni sa drugima pomodu kohezivnih veza. Grupe su identifikovane kao „klike” ako je svaki učesnik direktno vezan za svakog drugog učesnika, „društveni krugovi” ako postoji manje čvrstine u direktnom kontaktu, što je neodređeno, ili kao strukturalno kohezivni blokovi ako je određenost potrebna.
(Individualni – nivo) gustina
Stepen u kojem posrednikove spone poznaju jedni druge/odnos veza kod ličnih kandidata. Mreža ili globalni nivo gustine je odnos veza u mreži u srazmeri sa mogudim totalnim brojem (labave nasuprot gustih mreža).
Dužina puta
Razdaljina između parova čvorova u mreži. Prosečna dužina puta je prosek razdaljina između svih ovih parova čvorova.
Radijalnost
Stepen do kojeg se neka pojedinačna mreža prostire u mreži i pruža novu informaciju i uticaj.
Domet
Stepen do kojeg bilo koji član mreže može dosedi druge članove mreže.
Strukturalna kohezija
Najmanji mogudi broj članova koji bi, ako se uklone iz grupe, mogli da prekinu veze u grupi.
Strukturalna ekvivalencija
Odnosi se na granicu do koje učesnici imaju zajednički pravac vezivanja sa ostalim učesnicima u sistemu. Nije potrebno da učesnici imaju bilo kakve veze jedni sa drugima da bi postali strukturalno jednaki.
Strukturalna rupa
Statičke rupe koje mogu biti strateški popunjene pomodu konektovanja jednog ili više linkova sa linkom zajedničkih drugih tačaka. U vezi sa idejama društvenog kapitala:
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
33 | S t r a n a
ako se povežeš sa dvoje ljudi koji nisu povezani možeš kontrolisati njihovu komunikaciju.
Mod analize društvenih mreža proizilazi iz njene različitosti u poređenju sa tradicionalnim naučnim društvenim istraživanjima, koja pretpostavljaju da je suština u svojstvima pojedinačnih učesnika. Analiza društvene mreže pruža alternativni uvid, u kojem su karakteristike pojedinačnih učesnika manje bitne od njihovih odnosa i veza sa ostalim učesnicima unutar mreže. Ovakav pristup se pokazao veoma korisnim prilikom objašnjavanja mnogih pojava u stvarnom svetu ali on ostavlja manje prostora za lično angažovanje, sposobnost pojedinaca da sami utiču na svoja dostignuda, pre svega zbog toga što mnogo toga zavisi od strukture njihove mreže.
3.7 ISTRAŽIVANJE ENTITETA K OJI SAČINJAVAJU NAJVAŽNIJI DEO MREŽA
U prethodnom poglavlju razmatrano je koji slučajni ili namerni tehnološki poremedaji mogu
uticati na formiranje i opstanak mreže. Ovde de biti dat pregled psiholoških aspekata
pojedinca unutar grupe, pogotovo onih koji imaju izraziti uticaj na odnose u virtualnim
komunikacionim mrežama.
Grupe su osnovni gradivni elementi društva: ovaj pristup je otvoren za izučavanje slabije
povezanih društvenih sistema, od širih zajednica do postojedih veza između Web stranica.
Pre nego da se bavi pojedinačnim (osobama, organizacijama, državama) kao zasebnim
jedinicama analize, mreža je fokusirana na to kako struktura veza utiče na jedinke i njihove
odnose i zadovoljstvo komunikacijom. Za razliku od analiza koje polaze od pretpostavke da
socijalizacija u obliku normi određuje ponašanje, analiza mreže nastoji da uoči do koje mere
struktura i sastav veza utiču na norme ponašanja i komunikacionu klimu.
Neke od definicija ličnosti su: ”Ličnost je čvrsta i trajna organizacija karaktera, naravi,
intelekta i psihičke građe nekog pojedinca i ona određuje njegov ili njen sklad sa okruženjem
(Eysenck, 1998)”. Prema Adleru i njegovoj čuvenoj društvenoj teoriji ličnosti, čovek je po
svojoj prirodi društveno bide, bide sa jasno izraženim društvenim interesom. Ovaj interes
predstavlja najvedu pokretačku silu ljudske aktivnosti. On je manifestovan kroz brojne
međulične odnose, usled potrebe za saradnjom i prilagođavanjem drugima, identifikacijom
sa grupom kojoj neko pripada i potrebom za kontaktom sa drugim članovima društva.
Ličnost se jedino može shvatiti ako smo upoznati sa nekim određenim društvenim sistemom
(Rot, 1994). Svaki društveni sistem postavlja specifične zahteve, naglašava određene
vrednosti i standarde. Proces pokretanja ljudske aktivnosti, usmeravanje njegove aktivnost
prema određenim objektima i regulisanje ove aktivnosti u nameri da se ostvare izvesni
ciljevi, naziva se motivacija (Rot, 1994). Motivi su pokretačke sile koje započinju određenu
aktivnost, usmeravaju je i kontrolišu. Motivi obuhvataju sistem sastavljen od potrebe,
pobude, ciljeva, upravo kao i svih ostalih činilaca koji upravljaju ljudskim ponašanjem (Rot,
odnosi sa zaposlenima9 (Grunig & Hunt, 1984; Argenti, 2003; Quirke, 2000), interne
javnosti10 i javnosti zaposlenih11 (Cutlip, Center, & Broom, 2006).
U ovom radu češde de se koristiti termini interni odnosi i interna komunikacija.
Cornelissen (2004) definiše internu komunikaciju kao “korišdenje svih metoda komunikacije
sa zaposlenima u organizaciji”. Welch i Jackson (2007) definišu internu komunikaciju kao
“strateški menadžment interakcije i odnosa među zaposlenima na svim nivoima unutar
jedne organizacije.”
Cutlip, Center, Broom (2006) navode da interni odnosi znače „građenje i održavanje odnosa
sa javnošdu unutar organizacije.“ Kao što se može primetiti, postoje brojne definicije interne
komunikacije, ali im je suština veoma slična i u svakoj od njih se preplide slična
terminologija: interna komunikacija, zaposleni i organizacija. Bovee i Thill (2007) internu
4 Internal Communication 5 Organizational Communication 6 Internal Public Relations 7 Internal Relations 8 Employee Communication 9 Employee Relations 10 Internal Public 11 Employee Public
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
37 | S t r a n a
komunikaciju definišu kao "razmenu informacija i ideja unutar organizacije". Argenti (2003:
128) potvđuje da se "internom komunikacijom, zapravo, stvara okruženje poštovanja svih
zaposlenih u organizaciji. Potrebno je da se komunikacija od menadžmenta prenosi direktno
od jednog do drugog menadžera, i od supervizora do zaposlenih, međutim kako se
organizacija razvija i postaje kompleksnija i ovo postaje teže - odatle je i sve veda potreba za
funkcijom interne komunikacije". Kalla (2005) smatra da se "interna komunikacija definiše
kao integrisana interna komunikacija, tj. sva formalna i neformalna komunikacija koja se
odvija interno na svim nivoima organizacije". Kallino viđenje je da se koncept razvija iz četiri
ved definisane oblasti komunikacije : poslovne komunikacije (Reinsch, 1996), komunikacije
menadžmenta (Smeltzer, 1996), korporativne komunikacije (Argenti, 2003) i organizacione
komunikacije (Mumby & Stohl, 1996).
Deetz (2001: 5) opisuje dva načina pomodu kojih se može definisati interna komunikacija.
Prvi pristup se fokusira na stavu da je interna komunikacija “fenomem koji postoji u
organizacijama”, tako da je organizacija samo mesto gde se odvija komunikacija. Drugi
pristup vidi internu komunikaciju kao centralni proces i “način da se opiše i objasni
organizacija” zaposlenima, kroz podelu informacija, stvaranje odnosa, vrednosti i kulture.
Dolaskom na scenu virtualnih zajednica obe definicije mogu se proširiti van granica
organizacije ili se sama organizacija mora drugačije predstaviti, u skladu sa činjenicom da
organizaciono komuniciranje i kultura nisu jednoznačno određeni fizičkim prisustvom
zaposlenih na jednoj lokaciji u zajedničkom prostoru.
Kako komunicirati adekvatno, efikasno i uspešno izaziva veliku kako profesionalnu tako i
naučnu pažnju i teorijske i eksperimentalne analize i istraživanja. Interna komunikacija igra
važnu ulogu u organizacijama, što se jasno vidi iz primera organizacija koje su uspešne
upravo zahvaljujudi efikasnim strategijama komunikacije, dok ostale zaostaju sa optimalnim
dostignudima (Hargie & Tourish, 2002).
Autori iz sveta biznisa vide internu komunikaciju kao ključni proces u organizacijama (Quirke,
2000), a u praksi je smatraju bitnom oblasti koja utiče na sposobnost organizacije da privuče
zaposlene (Kress, 2005). Cheney i Christensten (2001) definišu internu komunikaciju kao
“odnose među zaposlenima, shvatanje misije organizacije i organizacioni razvoj”. Oni
predlažu tri nivoa na kojima se odvija interna komunikacija: “day to day”/svakodnevni
menadžment (odnosi zaposlenih), strategijski nivo (misija), i projektni menadžment
(organizacioni razvoj). Sva tri nivoa obliluju specifičnostima koje bi trebalo da se uklope na
način da sinergetski efekat da novu vrednost i privuku zaposlene, kreirajudi humaniju
atmosferu uzajamnog rasta organizacije i zaposlenih.
Ključni faktor u poslovanju u bududnosti de biti komunikacija. Uspeh poslovanja sve više
zavisi direktno od organizacione komunikacije i njene efikasnosti (Malmelin, 2007), iako “se
u odnosima sa javnošdu jako malo pažnje posveduje internoj komunikaciji, ipak se ona
smatra delom strateške komunikativne funkcije jedne organizacije (Yeomans, 2006)”.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
38 | S t r a n a
„Mnoge organizacije, preduzeda i ustanove u današnje vreme rutinski tvrde da su njihovi
zaposleni njihovo najvede bogatstvo. Veoma malo njih tako zaista misli, a još manje deluje u
tom smeru“ (Drucker, 2003). U organizacijama se veoma malo pažnje poklanja internim
komunikacijama, u odnosu na eksterne, iako je poznato da „bez komunikacije nijedna
organizacija ne bi mogla postojati“ (Grunig & Hunt, 1984). Bez komunikacije nema ni
motivacije, ni upravljanja, produktivnosti (Grunig, 1992), a ni zadovoljstva zaposlenih. Bez
identifikacije zaposlenih sa organizacijom nema dugoročnog uspeha u ispunjavanju misije
niti u sprovođenju strategije. Zaposleni mogu da se identifikuju samo među sobom, što
zovemo identifikacijom sa organizacijom.
Potreba za internom komunikacijom povedava se iz dana u dan unutar organizacije jer su
zaposlenima potrebne informacije i to u veoma kratkom roku. Interno komuniciranje daje
veoma važan doprinos učininkovitoj organizaciji, pomaže joj da odredi ciljeve, vrednosti i
strategije upravljanja (Grunig, 1992: 532). Sa intenzitetom poslovanja dolazi i potreba za vrlo
uigranim timovima zaposlenih koji funkcionišu kao orkestar, što se teško može postidi bez
neformalnog dijaloga i snažne integracije saradnika. Poverenje i produbljeno poznavanje
karakterisitka ličnosti presudno je u trenucima kada nedostaje vreme za formalnu
komunikaciju u brzoj razmeni informacija, uloga i pozicija u timovima.
4.2 FUNKCIJE I ULOGE INTERNIH ODNOSA I KOMUNI KACIJE
Komunikacija je jedna od najdominantnijih i najvažnijih aktivnosti u organizacijama (Harris &
Nelson, 2008). U osnovi odnos nastaje iz komunikacije, a opstanak i funkcionisanje
organizacije temelji se na efikasnom odnosu između pojedinaca i grupa koji koordiniraju
aktivnosti za postizanje ciljeva, što je veoma važno za socijalizaciju, odlučivanje, rešavanje
problema i reagovanje i prilagođavanje na promene. Pojedinci i grupe su ti koji organizaciji
daju smisao i „jačaju“ je kroz društvene i komunikacione procese“ (Jones & drugi, 2004).
Autori različito definišu i razumeju funkcije interne komunikacije, ali se svi slažu da je temelj
interne komunikacije obezbeđivanje stabilnosti organizacije i smanjenje neizvesnosti i
nesigurnosti kod zaposlenih (Berlogar, 1999: 127). Dodaje se da postoje četiri specifične
funkcije interne komunikacije koje se odvijaju kroz komunikacione kanale:
širenje i jačanje komunikacionih ciljeva, pravila i propisa,
koordinacija aktivnosti članova organizacije,
snabdevanje nadređenih sa povratim informacijama,
socijalizacija zaposlenih kroz organizacionu kulturu.
Škerlep navodi da su odnosi sa zaposlenima poseban program kroz koji rukovodioci
obaveštavaju i informišu zaposlene o važnim pitanjima, ali i obučavaju zaposlene novim
veštinama i znanjima i daju im smernice da slede misiju, svrhu i cilj organizacije (1998).
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
39 | S t r a n a
Shodno tome, svrha interne komunikacije je identifikacija zaposlenih sa organizacijom,
lojalnost, jačanje motivacije za rad, razvoj pozitivnih međuljudskih odnosa, socijalizacija i
razvoj pozitivne organizacione kulture. S obzirom da zaposleni predstavljaju najvedi izvor
informacija za spoljašnje delovanje, njima se moraju prezentovati ciljevi organizacije i oni
moraju biti informisani (Grunig & Hunt, 1984: 254). Bududi da se ciljevi interne komunikacije
obično preklapaju sa ciljevima eksterne komunikacije, organizacija mora slediti interne
ciljeve da bi dosegla eksterne. Ovo je u skladu sa Grunigovom teorijom izvrsnosti u odnosima
s javnošdu, da odlične organizacije, koje se trude da budu najbolje, imaju i pokredu odlične
komunikacione programe sa svom relevantnom javnošdu, posebno sa internom javnošdu.
Odlično dvosmerno simetrično interno komuniciranje je proces koji utiče na zadovoljstvo
zaposlenih pri radu, povedava pripadnost organizaciji, povedava motivaciju i pomaže u
izgradnji dugoročnih odnosa sa zaposlenima. Utiče na organizacionu strukturu, podelu modi i
kulturu učešda u organizaciji. Komunikacija je efikasna samo ukoliko zaposleni deluju u
skladu sa organizacionim vrednostima. I zaposleni, ali i njihovi nadređeni žele kontinuirane
informacije o mogudim promenama koje mogu uticati na njihov rad. Na taj način uprava
pokazuje zaposlenima da vodi brigu o njima, što je svakako jedan od uslova i osnova za
izgradnju dugoročnih odnosa poverenja između menadžmenta i zaposlenih.
Interna komunikacija je jedan od glavnih strateških alata organizacije, koja mora
kombinovati znanje i informacije, izvesti njihovo značenje i pretvoriti ih u takvu akciju koja
ima vrednost. Glavna svrha interne komunikacije treba da bude izgradnja zdravog odnosa
među zaposlenima. Toby McManus (Moss, Verčič, & Warnaby, 2000) ističe da je glavna
uloga odnosa s javnošdu komuniciranje korporativnih vrednosti i promovisanje vrednosti
uzajmnog razumevanja unutar organizacije. Zaposleni moraju biti ohrabreni da pravilno
obavljaju svoj posao koji je u skladu sa širim ciljevima organizacije, ali takođe moraju jasno
znati šta se očekuje od njih da bi se mogli identifikovati sa organizacijom. Internom
komunikacijom vođstvo mora u svakom trenutku pokazati aktivnu podršku, a unutrašnja
klima, mora podržavati pripadnost zaposlenih (Rijavec, 1999). Interna komunikacija igra
vitalnu ulogu u objašnjavanju organizacionih pravila i načinima njihove primene od strane
uprave organizacije, pojašnjavanju pozicija, kreiranju i održavanju međuljudskih odnosa
među zaposlenima i uvođenja novih tehnologija u sam operativni sistem organizacije
(Jefkins, 1988). Takođe je važno prepoznavanje uspeha i postignuda zaposlenih, razumevanje
njihove uloge u organizaciji uz objašnjenje o bezbednosti na radu (Baskin & Aronoff, 1988).
Po Grunigu i Huntu (1984) na zaposlene može uticati, s jedne strane, njihovo zadovoljstvo
radom, poslom i organizacijom uopšte, a sa druge strane njihov radni učinak. Pomenuto je
ved da komunikacija u organizacijama deluje kao lepak. Ljudi u različitim organizacionim
podsistemima su nisko motivisani za interakciju, jer se suočavaju sa različitim zadacima i
problemima, što znači da zahtevaju i različite informacije. Suština efikasne komunikacije je
da „pravi ljudi dobiju prave informacije i sadržajno i po opsegu, u pravom trenutku na pravi
način“ (Grunig & Hunt, 1984: 249). Quirke (2000) ističe da interna komunikacija pomaže
zaposlenima da razumeju organizaciju, njenu viziju i misiju, razumeju organizaciono
okruženje, definišu važnost svog rada i uloge u organizaciji, smanje nesigurnost i osete
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
40 | S t r a n a
pripadnost organizaciji. Osnovna misija interne komunikacije bi trebala biti stvaranje
osnovnih uslova za poslovni uspeh, a ne samo doprinos stvaranju prijateljske atmosfere.
Ako je osnovna misija interne komunikacije to da doprinosi uspešnosti i efikasnosti pojedinca
ili organizacije u celini, programi interne komunikacije bi trebali biti kompleksniji. U tom
kontekstu, interni komunikacioni proces nije sam po sebi cilj. Svaki zaposleni je nosilac
poruke i u stalnoj je interakciji u različitim delovima organizacije, zato programi interne
komunikacije prelaze granice odeljenja za odnose s javnošdu i proširuju se na strateško
upravljanje, menadžment i politike zaposlenih. Zaposleni moraju razumeti svrhu i ciljeve
programa interne komunikacije koji se poklapaju sa kulturom i načinom vođenja
organizacije. Svest i razumevanje kulture dovodi do efikasnijeg sprovođenja strategije.
Efikasna organizacija neguje otvorenu kulturu, u kojoj menadžeri slušaju, podstiču povratnu
spregu u komunikaciji, posebno tokom kriznih situacija. Programi interne komunikacije mogu
imati velike koristi prilikom nesporazuma i trenutaka u kojima se javlja nepoverenje. Dobro
kreiran i odgovarajudi program može uspešno sprečiti pad motivacije zaposlenih, zbog
širenja nagativnih glasina i omoguditi delovanje u skladu sa promenama koje nastaju u
organizaciji (Harrison, 1995). Uravnotežen komunikacioni program pozitivno utiče na
povedanje zadovoljstva kod zaposlenih i na njihov status, što za uzvrat stvara povoljan
uticaj na ugled kako pojednica, tako organizacije u celini (Black, 1993). Bitne funkcije interne
komunikacije su: informisanje, interpretacija informacija, usmeravanje i koordinacija,
edukacija i nagrađivanje, ograničavanje i zabrinutost za zadovoljstvo zaposlenih. Cutlip,
Center i Broom (2000: 288-289) smatraju da je za odnose među zaposlenima važno sedam
faktora:
1. Poverenje između poslodavca i zaposlenih,
2. Nepristrasne informacije sa slobodnim protokom,
3. Zadovoljavajudi status i učešde svakog pojedinca,
4. Kontinuitet rada bez sukoba i sporova,
5. Zdravo okruženje,
6. Preduzetništvo i inovacije,
7. Optimizam za bududnost.
Organizacije koje sistematski pristupaju internoj komunikaciji, teže izvrsnosti u odnosima i sa
internom i sa eksternom javnošdu. Pri tom se podrazumeva da se postizanje „izvrsnosti“ u
komunikaciji mora shavtiti kao proces, a ne kao jednokratan cilj bez početka i kraja. Gruban,
Verčič i Zavrl (1998: 625) smatraju da za postizanje izvrsnosti internih odnosa, organizacije
moraju slediti sledede ciljeve:
1. Poboljšati tokove informacija (ko, šta, kada, kome, kako i s čim),
2. Ustanoviti oblike dvosmerne komunikacije (feedback),
3. Jačati timski rad (odrediti sastav, strukturu, pravila i sistem nagrađivanja),
4. Podizati nivo učešda zaposlenih u upravljanju (sporazumi),
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
41 | S t r a n a
5. Definisati željena ponašanja, profile menadžera i zaposlenih, kao i stil
komunikacije unutar organizacije (standardi),
6. Odrediti i definisati željene vrednosti organizacije, učvršdivati ih i uvrstiti u
temelje poslovne politike vođenja pojedinaca, grupa i organizacije,
7. Definisati kriterujeme za merenje zadovoljstva zaposlenih,
8. Poboljšati motivaciju, odgovornost, inicijativu i pripadnost i inovativnost,
9. Uspostaviti odgovarajudi stil vođenja (kriterijumi, obuka),
10. Poboljšati međusobne komunikacije i komunikaciju sa spoljnom javnošdu sa
kojima su zaposleni u obavezi da komuniciraju,
11. Ugraditi komunikaciju u poslovnu politiku organizacije i obezbeđivati adekvatne
treninge (znanja i veština), povezati komunikaciju sa politikom napredovanja,
nagrađivanja i ličnim profesionalnim razvojem,
12. Poboljšati svest i identikikaciju zaposlenih sa osnovnim starteškim
dokumentima (vizija, strategija, poslovna pravila itd.),
13. Podidi sposobnost rešavanja sukoba interesa i interakcije u sporovima.
Misija interne komunikacije treba da bude da se na zabavan, ali informativan način fokusira
na (Gruban & drugi, 1998: 628) brigu o svojim zaposlenima kroz:
međusobno delovanje i interakciju između delova organizacije,
podsticanje timskog rada i saradnje,
sinergiju sa spoljnjim komunikacionim porukama,
poboljšanje rada pojedinca, ali i organizacije u celini,
povedanje kvaliteta i produktivnosti, itd.
4.3 ODNOSI SA INTERNOM JAVNOŠDU
Odnosi sa internom javnošdu su jedan od ključnih programa odnosa s javnošdu. Zaposleni su
ključni za svaku organizaciju i faktor kojim se organizacije razlikuju jedne od drugih. Preko
zaposlenih ostale javnosti dobijaju informacije i pozicioniraju se u organizaciji. Kako su oni
najvažniji za ostvarenje konkurentske prednosti, tako im se treba posvetiti najveda pažnja.
Zaposleni predstavljaju unutrašnje tržište i zato je neophodno stalno brinuti o njima. Ako se
zaposleni zanemaruju, postoji rizik da i spoljašnji odnosi nede funkcionisati kako treba. Zato
je veoma važno ispravno postupati prema zaposlenima, jer su organizacije zavisne od
podrške ljudi, od čega zapravo i zavise spoljašnji odnosi i uspeh organizacije. Može se
zaključiti da su zapravo interni odnosi polazišna osnova za upravljanje odnosa s javnošdu sa
spoljnom javnošdu. Zaposleni su ključ organizacije kao „izvor informacija o postupcima, koji
upravi pomaže pri poboljšanju produktivnosti i postizanju efikasnosti“ (Jensen, 1997). Zato je
neophodno uspostaviti istinsko partnerstvo među učesnicima u poslovnom procesu.
Zaposleni nisu ljudi, koji se pri ulasku u organizaciju odriču svoje privatnosti i isključivo deluju
u skladu sa potrebama organizacije. Sa nijma je potrebno razvijati relacijske odnose, koji se
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
42 | S t r a n a
temelje sa dugoročnom povezanošdu sa organizacijom. Izgradnja odnosa i razvijanje grupne
komunikacije temelji se na razgovoru unutar organizacije, u pružanju, prihvatanju i
razumevanju poruke (Foreman, 1997). Zaposleni moraju osedati da je njihovo mišljenje
neophodno i važno, i zato organizacije moraju gajiti klimu koja podstiče komunikaciju, jer je
upravo ovaj stil komunikacije zasnovan na poverenju, povratnoj informaciji i aktivnom
slušanju i snažno utiče na motivaciju zaposlenih. Uspostavljanje „ekvivalenta razmene“
unutar organizacije podrazumeva da organizacija treba da primenjuje proaktivnu
participativnu filozofiju upravljanja što podrazumeva: komunikaciju oko određenog
specifičnog ili svakodnevnog posla, adekvatne plate i bonusa, radnih uslova, prilika za lični
razvoj i promociju zaposlenih, kao i odgovarajudu internu komunikaciju (Jančič, 1998). Svi ovi
faktori snažno su povezani sa zadovoljstvom zaposlenih u organizaciji i utiču na uspešnost
organizacije.
Zaposleni predstavljaju interna preduzeda, koji nisu homogene celine, jer se sastoje od
različitih kategorija (Harrison, 1995) koje zahtevaju različitu komunikacionu strategiju
(Grunig i Hunt, 1984). Te kategorije se mogu svrstati u nekoliko grupa:
1. Uprava organizacije – aktivna javnost gde su članovi veoma uključeni u
delovanje organizacije, prepoznaju probleme i slobodni su da deluju na njih;
2. Stariji zaposleni – odlikuje ih niska stopa identifikacije sa problemima i relativno
visok stepen uključenosti u organizacijske tokove, što se odražava njihovom
odanošdu i zadovoljstvom njihovih pretpostavljenih;
3. Obrazovani mlađi zaposlenici –imaju nizak nivo uključenosti i visok stepen
identifikacije sa problemima. Relativno su aktivna javnost.
4. Manje obrazovani mlađi zaposleni – nezadovoljni su sa svojim statusom u
organizaciji, što se odražava na njihov nizak nivo uključenosti i nizak nivo
identifikacije problema.
Stiče se utisak da je održavanje odnosa sa zaposlenima veoma jednostavno. Zaposleni
moraju biti motivisani i stalno se podsticati na rad u koji su uključeni. To svakako
podrazumeva iskrenu dvosmernu komunikaciju, uzajamno poverenje između menadžmenta i
zaposlenih, zdrave i stabilne uslove rada, poštenu i pravednu nadoknadu, zadodoljstvo
poslom kao i druge brojne uticaje. Jefkins navodi tri bitna elementa za učinkovite odnose sa
internom javnošdu: iskreno i pošteno upravljanje, identifikaciju vrednosti i važnosti
komunikacije sa zaposlenima i iskusnog i snalažljivog menadžera komunikacija koji deluje
kao savetnik za odnose s javnošdu i takođe upravlja medernim tehničkim veštinama (Jefkins,
1988).
Odnosi s javnošdu su podsistem šireg organizacijskog sistema i glavna im je uloga da
podupiru ostale podsisteme i omogudavaju im lakšu međusobnu komunikaciju. Odnosi sa
internom javnošdu u današnjim organizacijama previše su svedeni na nivo saopštenja, pa čak
i pukog pružanja informacija i tako postaju rutina i posledica, visoke strukturiranosti u
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
43 | S t r a n a
organizacijama. Praktičari odnosa s javnošdu deluju kao „komunikaciona tehnologija“
zadužena za prenos odluka uprave na niže hijerhijske nivoe (Cutlip, 1994). Odnosi s internom
javnošdu bi trebali biti deo strateškog upravljanja, gde bi njihova uloga bila da upozore
organizaciju o svim spornim pitanjima koja moraju biti uključena u odluke uprave. Proces
internih odnosa s javnošdu sastoji se iz četiri faze (Hendrix, 2004): istraživanja, definsanja
ciljeva, razvoja i evaluacije rezultata. Istraživanje odnosa sa zaposlenima je višeznačno i
odnosi se na istraživanje osoblja, proučavanje razloga za komuniciranjem i identifikaciju sa
specifičnim ciljnim grupama zaposlenih. Definisanje ciljeva je vitalna faza od koje zavisi ceo
program odnosa s javnošdu. Ciljevi moraju biti specifični i merljivi. Programiranje
podrazumeva pažljivo planiranje i izvođenje komunikacionih kampanja ili posebnih
događaja, kroz odabrane interne kanale. Programiranje se smatra uspešnim ukoliko se
temelji na učinkovitom internom dvosmernom i participativnom komuniciranju. Evaluacija je
poslednja faza u procesu kojom se utvrđuje da li je program postigao postavljene ciljeve i da
li je došlo do planiranih promena. Najčešde korišdena metoda za merenje rezultata su
upitnici, intervjui i fokus grupe.
Smythe i grupa autora (Harrison, 1995: 107) razlikuje pet različitih stilova interne
komunikacije:
1. Stil instrukcija (Uradi to!) – gde zaposleni u jednom smeru, od gore ka dole,
dobijaju informacije i uputstva za svoj rad;
2. Stil informisanja (Uradi to, zbog,...) – zaposlenima se pomaže da shvate šta je
njihova funkcija i uloga u organizaciji, ali su informacije koje dobijaju veoma
sažete i ograničene;
3. Konsultativni stil (Porazgovarajmo kako to da uradite...) – zaposleni su
interaktivni, komunikacija je dvosmerna i postoji mogudnost da zaposleni
izraze svoje poglede na organizaciju i rad;
4. Uključujudi stil (Kako bi Vi to uradili?) – ovo je dvosmeran proces u kojom
informacije uglavnom idu od dole ga gore. Zaposleni imaju priliku da izraze
svoje predloge za rešavanje problema, što im omogudava da se bolje upoznaju
sa organizacijom i stiču iskustva;
5. Participativni stil (Kako bi mi to mogli uraditi? Kako bi to moglo biti učinjeno?) –
Zaposlenima je omogudeno učešde u odlučivanju o svim važnim pitanjima.
Dobre interne komunikacije utiču na bolju komunikaciju organizacije sa spoljnom javnošdu,
čime se povedava efikasnost u radu, olakšava kretanje informacija i postiže dvosmerna
komunikacija, podstiče se učešde zaposlenih i timski rad. Predmetni stilovi se kombinuju u
zavisnosti od aktuelnog poslovnog zahteva.
4.4 SVRHA I CILJ INTERNOG KOMUNICIRANJA
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
44 | S t r a n a
U procesu interne komunikacije primeduje se sveobuhvatna promena strategije u kulturi
jedne organizacije. Značajna uloga aktivnosti odnosa s javnošdu je da organizaciju učini
svesnom onoga što društvo očekuje od nje i da učini da organizacioni ciljevi, postanu i ciljevi
samih zaposelnih.
Cilj internog komuniciranja je stvaranje protoka informacija među zaposlenima,
omogudavanje dvosmerne komunikacije, upoznavanje i obaveštavanje zaposlenih sa važnim
strateškim ciljevima preduzeda, uspostavljanje identifikacije zaposlenih sa preduzedem kao i
prenošenje vrednosti organizacije na zaposlene (Strohmaier & Mihelec, 2003).
Svrha internog komunciranja po Grunigu (1992) podrazumeva: identifikaciju zaposlenih sa
organizacijom, socijalizaciju zaposlenih, informisanje i obrazovanje zaposlenih, postizanje
lojalnosti i motivacije zaposlenih, razvijanje pozitivnih interpersonalnih odnosa. Po Quirku
(1995) svrha internog komuniciranja je: objavljivanje odluka uprave, prenošenje razmišljanja
uprave kroz poruke distribuirane kroz raličite komunikacione kanale, postizanje
konzistentnosti informacija, razumljivosti poruka i mogudnosti za njihovo širenje, timsko
razmišljanje, učešde u idejama, širenje znanja i učenja o organizaciji, uključivanje svih
zaposlenih u procese unapređenja, pronalaženje načina kako potrošaču isporučiti dodatnu
vrednost. Quirke naglašava da je potrebno da svi zaposleni treba da se trude da postignu cilj
i da imaju jasnu predstavu o osnovnim usmerenjima i ciljevima organizacije.
Organizaciona komunikacija najčešde ima dva cilja.
Prvi cilj bi trebao da bude informisanje zaposlenih o njihovim zadacima i o politici poslovanja
i ostalim bitnim temama o organizaciji. Drugi cilj je komuniciranje koje za cilj ima stvaranje
zadovoljne zajednice unutar organizacije. Ukratko, može se napraviti razlika između
organizacione komunikacije koja za cilj ima pružanje informacija i organizacione
komunikacije koja za cilj ima stvaranje duha zajedništva (Francis, 1989; De Ridder, 2003;
Elving, 2005). Ako se ova dva cilja povežu u jedan, može se zaključiti da je komunikacija
veoma važna pre svega za postizanje razumevanja. Dok na prvi cilj možemo direktno da
utičemo i budemo nosioci njegovog ostvarenja, na drugi cilj ne utičemo direktno ved
uspostavljanjem plodne klime za razvoj zajedništva i komunikacije.
Cutlip (1994) tvrdi da je „cilj interne komunikacije sa zaposlenima da se identifikuju, stvore i
održavaju međusobno korisni odnosi između organizacije i zaposlenih od čega zavisi uspeh ili
neuspeh organizacije“. Iz ovoga se može zaključiti da cilj internih komunikacija nije samo
informisanje zaposlenih o onome što se zbiva u organizaciji, ved su interne komunikacije
proces kroz koji vođstvo nadstoji da motiviše i stekne poverenje i pridobije odanost svojih
zaposlenih. Grunig (1992) povezuje internu komunikaciju sa efikasnošdu i tvrdi da je interna
komunikacija najvažniji faktor koji utiče na organizacionu efikasnost, jer pomaže
organizaciji da definiše ciljeve, vrednosti, strateške javnosti i klasifikuje zaposlene. Dobra
interna komunikacija temelji se na konceptima strateškog upravljanja. Škerlep (1998)
povezuje internu komunikaciju sa menadžmentom i ističe da su interni odnosi u funkciji
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
45 | S t r a n a
upravljanja organizacijom, zato je komunikacija ključna za uspešno delovanje. „Komunikacija
sa unutrašnjom javnošdu je integralni deo upravljanja organizacijom, koja sistematski
koordinira organizacione aktivnosti zaposlenima i usklađuje ih sa strukturiranim procesima,
kroz koje organizacija obavlja svoje poslovanje.“
Zaposleni su najvede bogatstvo svake organizacije koji stvaraju proizvode i usluge i zastupaju
organizaciju prema spoljnom javnošdu. Bez komunikacije organizacija ne može poslovati, jer
je ona osnov za unutrašnje odnose i za podršku organizacionim ciljevima, politikama,
programima i potrebama zaposlenih. Dobri odnosi utiču na poslovne rezultate, reputaciju
organizacije, zadovoljstvo zaposlenih i ukupan rast i razvoj svih učesnika u poslovnom
procesu. Organizacija mora uzeti u obzir želje i potrebe svoji zaposlenih, jer u suprotnom,
ukoliko se zaposleni ne identifikuju sa ciljevima organizacije bide nemotivisani za ispunjenje
istih, što de se svakako odraziti na postizanje rezultat i kvalitet usluga i proizvoda. Ignorisanje
želja i potreba takođe može uticati i na odliv kadrova. I u slučaju kriznih situacija, poštena i
brza informacija, značajno doprinosi oblikovanju odnosa među zaposlenima. Dobra interna
komunikacija ublažava ili eliminiše probleme unutar organizacije. Efikasna interna
komunikacija pruža vitalnu podršku na takav način što informiše upravu i zaposlene i time
jača timski duh. Odnosi s javnošdu takođe se bave stvaranjem organizacione kulture.
Organizaciona kultura je važna za celokupnu organizaciju jer motiviše i podstiče na
kreativnost u radu i jača pripadnost organizaciji, te stoga značajno utiče na ponašanje
zaposlenih i proces odlučivanja u organizaciji.
Najčešde se ističe da je u celom procesu najvažnija dvosmerna komunikacija između
menadžmenta i zaposlenih. Svaki zaposleni treba da je svestan važnosti svog rada, ali i
zajedničkih ciljeva. Odnosi sa zaposlenima imaju posebnu ulogu pri motivaciji i
uspostavljanju komunikacije između hijerarhijskih nivoa i izgradnji organizacione kulture.
Program internih komunikacija usmeren je na podizanje identifikacije zaposlenih sa
organizacijom, za unapređenje njihove odanosti, jačanje motivacije i zadovoljstva za rad na
razvoju pozitivnih odnosa, a sve kroz socijalizaciju zaposlenih u organizacionu kulturu.
Informisanost i poverenje jačaju međusobne odnose između pojedinaca i grupa unutar
organizacije. Komunikacija doprinosi vedoj informisanosti koja se temelji na pozitivnim
stavovima. Međusobna interakcija i poverenje i dobra komunikacija najviše utiču na
ravnopravne odnose. Kada se razvije međusobno poverenje u komunikacionom procesu,
potrebno je obratiti pažnju na preciznu, sveobuhvatnu i blagovremenu informisanost. Svaki
zaposleni mora imati osedaj da se korektno postupa prema njemu. Cilj svake organizacije je
dobra reputacija, koju postižu pre svega dobri, motivisani i informisani zaposleni. Sa druge
strane dobro konstruisani kanali interne komunikacije omoguduju da raspolažemo sa krajnje
korisnim povratnim informacijama od zaposlenih koje se na drugi način ne mogu dobiti.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
46 | S t r a n a
4.5 KARAKTERISTIKE INTERNE KOMUNIKACIJE
Interna komunikacija u organizacijama se odvija razmenom brojnih i različitih vrsta
informacija. Grunig i Hunt (1984: 244) navode da su to uglavnom informacije o organizaciji,
njenom poslovanju, politikama, sistemima, procedurama, vestima iz marketinga, oglašavanja
i prodaje, opšte informacije pojedinačnih odeljenjima unutar organizacije, informacije
vezane za kadrovsku politiku, lični razvoj, aktivnostima vođstva i zaposlenih itd. White i
Muzur navode da zaposleni najviše pažnje pridaju informacijama koje su vezane za njihovu
ulogu i rad u organizaciji, ali i da te informacije dobijaju od svojih neposrednih nadređenih
(White & Mazur, 1998). Zaposlenima često nedostaju informacije o viziji i misiji organizacije,
platnoj politici, razvoju ljudskih resursa, mogudnostima za obrazovanje i napredovanje,
organizacionim promenama, načinima za povezivanje sa ostalim operativnim jedinicama,
kao i informacije o zadovoljstvu poslovnih partnera ili kupaca (Boc, 2001). Harrison (1995)
tvrdi da je se sadržaj interne komunikacije može podeliti na vesti, informacije, organizacione
politike, informacije o zaposlenima, uspešne priče i obaveštenja. Presudne za organizaciju su
novosti, koje se odnose na informacije o novim proizvodima i uslugama, zanimljive priče o
osoblju kao i detalji koji se odnose na posebne zadatke o operativnim procedurama, prodaji,
finansijskim izveštajima itd. Praktičari odnosa s javnošdu te informacije obično prenose
putem različitih komunikacionih alata, pojedinačnim kategorijama zaposlenih.
Organizaciona politika je važan sadržaj interne komunikacije i brine se da zaposleni budu
pravovremeno i pravilno informisani o svim novinama, kao i da promene ne dočekuju i ne
doživljavaju kao negativne. Podaci o zaposlenima su važni posebno za oblast zapošljavanja,
razvoj ljudskih resursa i obrazovanje. Važan deo interne komunikacije se odnosi na traženje,
selekciju, odabir i uvođenje novih lica, jer prvi utisak o organizaciji kod novih zaposlenih
značajno utiče na učinak i izvršavanje svojih dužnosti. Takođe je veoma važan odnos
zaposlenih prema novim kadrovima, kao i reputacija same organizacije, mogudnost za
napredovanje u karijeri što utiče na pripadnost i lojalnost. Pre početka zaposlene treba
informisati o uslovima rada i svim pogodnostima koji se npr. odnose na tople obroke,
godišnje odmore, mogudnosti za rekreaciju i zabavu, kulturna i sportska učešda, zdravstveno
osiguranje, životno i penzijsko, bolovanja, besplatne pravne savete itd. (Baskin & Aronoff,
1988). Sa ovim pogodnostima organizacija privlači svoje zaposlene, održava njihovo
zadovoljstvo i povedava njihovu produktivnost. Ovo je posebno važno za vede organizacije
gde se zaposleni ne poznaju dobro. Interna komunikacija se u ovakvim organizacijama često
odvija kroz interne biltene kroz koje se navodi sve o nagradama i pohvalama za zaposlene i
društvenim događajima kao što su sastanci, izleti i neka lična obaveštenja.
4.6 KOMUNIKACIONI MODELI
Interna komunikacija je dinamičan i kompleksan proces koji je prolazio kroz različita
razdoblja. Raniji modeli bili su usmereni na jednosmerno prenošenje poruka. Klasičan primer
je Shannon Weaverov model (1949), poznatiji kao S-M-C-R model, gde se od jednog izvora
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
47 | S t r a n a
informacija (source – S), kodira poruka (message M), i isporučuje preko odabranog kanala
(channel – C) određenom prijemniku koji je dekodira (receiver – R). Narednim verzijama
modela dodata je povratna sprega od prijemnika do pošaljaoca, ali je model ipak ostao
fokusiran na pošiljaoca. Kasniji modeli naglašavaju transakcijsku prirodu procesa i kako
pojedinci i grupe komunikacijom, organizacijama daju svrhu i smisao (Harris & Nelson, 2008).
Berlo (1960) naglašava da je osim osnovnih elemenata modela važna i kultura u kojoj se
komunikacija odvija, stavovi pošiljaoca i primaoca, kao i strategijski izbor komunikacionih
kanala.
Današnji modeli mnogo su složeniji prvenstveno zbog brzog razvoja tehnologija i novih
medija, ali i mogudnosti obuhvatanja više parametara.
Kamen temeljac uspeha nekog programa internih odnosa predstavljaju koncepti poverenja,
ovlašdenja i efikasne komunikacije (Proctor & Doukakis, 2003). “Komunikaciju možemo
razumeti kao društvenu interakciju putem poruka. ” (Fiske, 1990).
Neki autori prave razliku između komunikacije i efikasne komunikacije. Efikasna
komunikacija se može razlikovati od komunikacije (dvosmerne razmene poruka bez akcije) i
informisanja (jednosmernog slanja poruke) (Kalla, 2005). Kako bi komunikacija bila efikasna,
poruka mora da bude primljena jasno, i jedino ona može da rezultirati akcijom. Još jedna
važna dimenzija koja se nadovezuje na ovu priču je da se zaposleni ne mogu posmatrati kao
homogena grupa. Sims i Galpin (Sims & Galpin, 1998) prave razliku između “radnika sa
elitnim znanjima” i “operativaca”. Pored toga, njihov rad zavisi od faktora kao što je status u
organizaciji, struktura grupe, kao i pozicija i količina vremena provedenog “virtualno”
(Pisonneault & Boisvert, 2001) o čemu de više reči biti kasnije.
Komunikacija je organizacija (Taylor & Van Every, 2000) ili organizacija ne može postojati bez
komunikacije (Keyton, 2005), znači da je komunikacija u bliskoj vezi sa samom srži postojanja
bilo koje organizacije. Putem komunikacije, informacija se prenosi kako bi se jasno razumeli
zadaci koje bi trebalo obaviti, kao i ciljevi kojima organizacija teži. Keyton (2005) definiše
organizacionu komunikaciju kao “kompleksan i kontinuiran proces kroz koji članovi
organizacije stvaraju, održavaju i menjaju organizaciju”. Samo vezivanje organizacione
Izvor informacija
Predajnik
Primalac Cilj
Izvor buke
Slika 2. Shannon i Weaverov model komunikacije (izvor: Fiske, 2004:21)
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
48 | S t r a n a
komunikacije sa pojmom promena daje, na značaju komunikaciji u dobu kada se organizacije
suočavaju sa dinamičnim okruženjem koje se neprestano menja.
Prednosti kvalitetne komunikacije npr. obuhvataju pre svega zadovoljstvo komunikicajom,
poboljšanu produktivnost, smanjenje broja izostanaka, povedanje nivoa inovacija, smanjenje
broja štrajkova, visoki kvalitet usluga i proizvoda i smanjenje troškova (Clampitt & Downs,
1993). Sve navedene aktivnosti i karakterisitike rezultat su efekata kanala komunikacije.
Gruban, Verčič i Zavrl (1997: 51-52) prave podelu na komuniciranje kao:
Jednosmeran proces: prenošenja poruka, pozivanja i odgovaranja na poziv i kao
komuniciranja radi interpretacije;
Dvosmeran proces: uzajamnog razumevanja, razmene, razmene i širenja
mišljenja, odnosa, društvenog ponašanja i saradnje.
Barrett (2002) navodi pet primarnih ciljeva za efikasnu internu komunikaciju:
Slanje jasnih i doslednih poruka s razlogom edukacije zaposlenih o viziji
organizacije, strateškim ciljevima i o promenama koje se na njih odnose,
Motivacija zaposlenih da podrže upravu organizacije,
Podsticanje uspešnih realizacija i samostalnih napora,
Ograničenje nesporazuma i glasina koje mogu da utiču na produktivnost , i
Postavljanje zaposlenih iza strategije organizacije i celokupnih ciljeva
poboljšanja realizacije (Barrett, 2002).
Komunikacija između zaposlenih obezbeđuje pre svega informacije koje su neophodne da se
posao obavi efektivno i efikasno u organizacijama. Iz svega prethodno navedenog potpuno je
jasno da komunikacija ima određene funkcije. Stučnjaci iz oblasti menadžmenta ih klasifikuju
kao četiri osnovne funkcije: kontrole, motivacije, emotivnog iskazivanja, i prenosa i
razumevanje informacija (Robbins & Coulter, 2005).
Izvor informacija
Primalac informacije
Davaoc informacija
Primalac informacije
Cilj informacije
Cilj informacije
Izvor informacija
Davaoc informacija
Slika 3. Jednosmerno i dvosmerno komuniciranje (izvor: Možina i drugi, 2004)
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
49 | S t r a n a
4.7 ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA I KOMUNIKACION I NIVOI
Da bi se lakše razumeo komunikacioni proces, mora se najpre definisati komunikacija.
Komuniciranje je proces posredovanja i razumevanja poruka između komunikacionih
partnera. Tako komunikacija služi za razmenu informacija, znanja i iskustva među
učesnicima, što je od ključne važnosti za funkcionisanje organizacije, jer bez nje nema
saradnje i razumevanja. Organizaciona komunikacija obuhvata više vrsta komunikacija:
komunikacija unutar organizacije, komunikacija sa spoljnom javnošdu, ali i komunikacija
organizacije sa nekim drugim organizacijama. Organizacija bez komunikacije ne može da
funkcioniše, jer je ona njeno osnovno vezivo za koordinaciju u radu. Bez komunikacije se ne
mogu graditi odnosi, ne može se komunicirati niti se upoznati sa okruženjem. Bez
komunikacije nije mogude ni predstaviti ciljeve. Organizaciona komunikacija je tako skup svih
komunikacionih aktivnosti, pomodu kojih organizacija dostiže svoje ciljeve. Daniels i Spiker
(Berlogar, 1999: 70) ističu da je proces komunikacije osnovna organizaciona aktivnost.
Komunikacija omogudava rad, jer se pomodu nje prenose informacije među učesnicima u
radu. Berlogar (1999: 33) dodaje da je organizaciona koordinacija aktivnosti elemenat
organizacionog sistema pojedinačnih učesnika za dostizanje zajedničkog cilja. Komunikacija
je bitna za koordinaciju aktivnosti pojedinaca. Kada su organizacije velike, zahtevaju više
komunikacije i zato je neophodno proces komunikacije nadzirati i usmeravati. Van Riel ističe
da je organizaciono komuniciranje „menadžersko oruđe koje efikasno koordinira i koristi sve
oblike unutrašnje i spoljne komunikacije, kako bi se stvorili povoljni odnosi od kojih zavisi
opstanak organizacije (Theaker, 2004: 89).“ Dakle, organizaciona komunikacija ne
podrazumeva samo prenos podataka i koordinaciju aktivnosti unutar organizacije, ved je
oblik upravljanja koji upotrebljava uprava za postizanje zajedničkih ciljeva organizacije.
Aubrey B. Fisher navodi četiri različita pogleda na organizaciono komuniciranje:
mehanističko, psihološko, interpretativno simbolično i sistemsko interakcijsko (Berlogar,
POVRATNE INFORMACIJE
KOMUNIKACIONI KANAL
PORUKA
PREDAJNIK PRIJEMNIK
Slika 4. Komunikacioni sistem sa povratnom spregom (izvor: Florjančič & Ferjan, 2000:17)
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
50 | S t r a n a
1999: 98). Mehanističko gledište se može definisati kao prenos podataka preko
dehumanizovanog komunikacionog kanala od pošiljaoca do primaoca. Ovo gledište se
najbolje može uporediti sa najtežim oblikom autoritativnog vođstva po Likertu, kojim se
odlikuju prvi oblici upravljanja mehaničke teorije. Psihološki pristup podrazumeva brigu o
učesnicima u komunikacionom procesu, kroz njihovu percepciju i uticaj na sam proces.
Interpretativni simbolički pristup se fokusira na način kako zaposleni i njihovi nadređeni
interpretiraju događaje unutar organizacije i utiču zajedničkim dejstvom na njih. Aspekt
proizilazi iz uključivanja pojedinca u organizacioni proces. Sistemsko interaktivni pristup
fokusira se na obrascima, procesima i toku interakcije nadređenih sa podređenima.
Organizaciono komuniciranje podrazumeva sistematično i planirano delovanje na koje utiču
brojni faktori unutar organizacije i iz okruženja. Svaka organizacija sastoji se od ljudi i
interakcije među njima. Kako je komunikacija osnov te interakcije, tako se komuniciranje
može nazvati osnovnom organizacionom aktivnošdu. Do komunikacije dolazi kada neka
osoba odgovori na poruku i prida joj određeni značaj (Kreps, 1990) verbalnim ili neverbalnim
putem (Daniels & Spiker, 1994). Organizaciona komunikacija je rezultat razmene informacija,
ideja i emocija, što nikako ne znači da interna komunikacija isključivo služi za stvaranje
prijateljskog okruženja za zaposlene. Interno komuniciranje je deo strateškog upravljanja
organizacijom i ima ulogu u postizanju organizacionih ciljeva (Gruban & drugi, 1998: 614).
Kavčič smatra da je organizaciona komunikacija samo jedan od obilika komunikacije koji se
odvija po pravilima organizacije, statusu i ulozi učesnika (Kavčič, 2002). On kao najvažniji
sistem u komunikaciji izdvaja menadžment informacioni sistem, kroz koji se dostavljaju i
razmenjuju tačne i blagovremene informacije važne za procese donošenja odluka, planiranja,
kontrole i operativnog rada među zaposlenima. Ovo mišljenje podržava i Bennett, koji tvrdi
da se kroz ovaj sistem stvaraju, distribuiraju, tumače i izvršavaju svi zadaci, zaposleni se
upoznaju sa namerama uprave, ali i uprava prima povratne informacije od zaposlenih i
postiže se dvosmerna komunikacija (Bennett, 1997). Zato su za uspešne interne
komunikacije neophodna tehničko taktička znanja, veštine iz oblasti komunikacija, kao i
strateške veštine upravljanja.
U širem kontekstu organizaciona komunikacija je proces preko koga se organizacije formiraju
i preko kojih organizuju događaje. Koncept se može shvatiti kao kombinacija procesa, ljudi,
poruka, značenja i svrhe (Shockley-Zalabak, 1999). Potter komunikaciju definiše kao spektar
aktivnosti od međusobnog dvosmernog odnosa do pripreme formalnih programa za
unutrašnje i spoljašnje javnosti sa izborom odabranih adekvatnih medija koji pomažu pri
postizanju misije, vizije i ciljeva organizacije (Potter, 1999). Organizaciona komunikacija iako
sadrži osnovne elemente kao što su: primaoc, pošiljaoc, poruka, kodiranje, dekodiranje,
kanali i buka, ipak se razlikuje od nekih drugih vrsta komunikacije. Za ovu komunikaciju je
izuzetno važna veza između poruke i značenja informacije, zbog uspešnosti samog procesa i
razumevanja među zaposlenima za delovanje u različitim situacijama pri obavljanju
poslovnih zadataka. Organizaciono ponašanje je samo po sebi veoma kompleksno pa zbog
toga u organizacijama sa nejasnom komunikacijom često dolazi do konflikata.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
51 | S t r a n a
U svakoj organizaciji komunikacija se odvija na različitim nivoima. Kreps (1990) razlikuje četiri
nivoa komunikacije na hijerarhijskoj lestvici:
1. Intrapersonalni nivo (face to face F-T-F) – pojedinac tumači poruku (dekodira
je) i oblikuje je (kodira), a zatim je prosleđuje drugima. Ovo je osnovni nivo na
kome zaposleni komuniciraju međusobno;
2. Interpersonalni nivo – najšešde se komunicira licem u lice, ali i pomodu medija
koji ne zahtevaju lični kontakt. Posledica međuljudske komunikacije je
međuljudski odnos koji je od ključne važnosti za organizaciju;
3. Komunikacija u malim grupama – odvija se između tri ili više članova koji ulažu
napore da se prilagode okruženju i postizanju ciljeva organizacije. Ova
komunikacija sastoji se od brojnih međusobnih intrapersonalnih veza i zato je
kompleksnija. Složenost obično dodatno povedava dinamiku grupe, stvaranje
raznih podgrupa i koalicija, kao i razmatranje grupnih normi i pravila
zajedničkog donošenja odluka, upravljanja, rešavanja i regulisanja konflikta
unutar grupe;
4. Grupna komunikacija – komunikacija se dešava unutar društvenog sistema koji
se sastoji od međusobno povezanih grupa, koji podelom rada nastoje da
postignu zajednički cilj. Ova komunikacija je veoma bitna za funkcionisanje
velikih organizacija, jer je sredstvo za koordinaciju aktivnosti, gde je nemoguda,
s obzirom na veličinu, komunikacija svakog sa svakim. Daniels i Spiker (1994)
ističu da je i ovde veoma važna međuljudska komunikacija, iako vedina
organizacija komunicira u grupi, jer je i sama organizacija grupa različitih vrsta
grupa. Ovde se najčešde komunicira na sastancima sa zaposlenima,
obaveštenjima, unutrašnjim novinama, priručnicima i Intranetom.
Prema navedenom mogude je zaključiti da sve četiri grupe mogu potpuno da se ispolje i u
digitalnom dobu u kome Internet i intranet servisi predstavljaju kičmu kanala komunikacije ,
iako društveni mediji menjaju aspekte komunikacije na svim nivoima.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
52 | S t r a n a
4.8 VRSTE INTERNE KOMUNIKACIJE
U svakoj organizaciji informacije se prenose na različite načine i na različitim nivoima. Zato
postoje mnoge klasifikacije i kriterijumi prema kojima je mogude svrstati komunikaciju.
Zavisno od upotrebe komunikacionih kanala razlikuju se posredno i neposredno
komuniciranje, po upotrebi simbola verbalno i neverbalno, u skladu sa strukturom formalno i
neformalno.
Formalna komunikacija je kompleksnija od neformalne i može se podeliti kao:
1. Komunikacija od gore ka dole – označava prenos poruka sa gornjeg nivoa hijerahijske
lestvice na niže nivoe. Ovo je najviše proučavano gledište formalnog komuniciranja,
ali i najčešde zastupljeno u organizacijama. Glavna svrha ove komunikacije je kontrola
i koordinacija. Ova komunikacija je važna jer izdaje naredbe, ali zaposlenima daje i
informacije o promenama u organizacionoj strukturi, o radu, daje im priznanje za
njihov rad i upoznaje ih i usmerava ka ostvarenju ciljeva organizacije (Bennett, 1997).
Ova komunikacija je često neuspešna, jer se informacije filtriraju i neadekvatno
prenose u jednom smeru. Kreps (Berlogar, 1999: 116) kao probleme u ovoj
komunikaciji navodi sledede: komunikacioni kanali su prezasideni porukama,
suprotstavljanje direktivama uzrokuje konfuziju, nesigurnost i zabrinutost, poruke su
nejasne i veoma često gube smisao zbog transfera kroz hijerarhijske nivoe, kroz
poruku se iskazuje mod i kontrola, umesto informacija;
Komuniciranje na dole
- realizacija ciljeva - uputstva za rad - procedure i prakse - povratne informacije o performansama - indoktrinacija
Uticaj
Komuniciranje na gore - problemi i izuzeci - predlozi za poboljšanje - izveštaji o uspešnosti - finansijske i računovod- stvene informacije
Prevođenje
Koordinacija Horizontalno komuniciranje
- interno rešavanje problema - koordinacija IDC - inicijative za promenu i poboljšanje
Slika 5. Vrste komunikacionih nivoa (izvor: Dimovski i drugi, 2005:242)
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
53 | S t r a n a
2. Komunikacija od dole ka gore – uključuje prenos poruka od nižih ka višim nivoima,
odnosno komunikaciju podređenih sa nadređenima. Ovo je obratan proces od
komunikacije od gore ka dole. Poruka koja stiže do nadređenih često je iskrivljena i
gubi važnost povratne informacije. Često se događa da zaposleni na nižim nivoima
izostavljaju ili selektuju informacije za koje smatraju da ne treba da dođu do
nadređenih. Ipak, Berlogar napominje da ova vrsta komunikacije omogudava prenos
korisnih ideja podređenih i pomaže pri rešavanju problema i odlučivanju nadređenih
(Berlogar, 1999). Kreps (Berlogar, 1999: 120) za ovu komunikaciju navodi sledede
probleme: zaposlenima je teško da pričaju otvoreno o problemima, pa često prenose
samo odabrane poruke za koje smatraju da ih ne mogu ugroziti, vođstvo je često
nedostupno za povratne informacije i formalan kanal se za ovu vrstu komunikacije
smatra sasvim dovoljnim;
3. Horizontalna komunikacija – komunikacija između zaposlenih u organizaciji koji su na
istom hijerahijskom nivou, unutar istih i različitih odeljenja. Ova komunikacija je često
zanemarena, ali veoma važna za stvaranje odgovarajude organizacione klime i
prevenciju konflikata. Pomodu ove komunikacije zaposleni jedni drugima pomažu pri
rešavanju zadataka i razmenjuju različite informacije;
4. Radijalna komunikacija – komunikacija između zaposlenih i drugih osoba koje su
uključene u organizaciju sa srodnim delatnostima (Kavčič, 2002);
5. Dijagonalna komunikacija – odvija se između pojedinaca iz različitih odeljenja i sa
različitih nivoa hijerarhijske lestvice.
Za uspešno i efikasno delovanje organizacije neophodna je dvosmerna komunikacija. S toga
je neophodno da organizacija primenjuje sve načine komuniciranja. Mnogi teoretičari i
praktičari tvrde da zaposleni mnogo efikasnije obavljaju svoj posao, ukoliko učestvuju u
procesu donošenja odluka, a to je mogude samo uz potpunu informisanost i obaveštenost.
Pojedinci moraju razumeti ciljeve i osedati pripadnost. Vođstvo mora slušati svoje zaposlene
i mora uvažavati ideje i kritike, da bi komunikacija bila dvosmerna. Zaposleni su važan deo
organizacije, oni su ti koji šalju negativnu ili pozitivnu poruku ka ostalim grupama javnosti.
Harmonijom između zaposlenih i vođstva se postiže dobra komunikacija, koja je usmerena
na vezu, a ne samo na isporuku informacija od jedne do druge strane. Veza, a ne isporuka
informacija odaje osedaj slobode u saradnji.
Formalna komunikacija podrazumeva komuniciranje unutar organizacije na različitim
nivoima, kroz tačno određene, definisane službene kanale. Kroz svaki kanal dokumentuje se
komunikacija.
Neformalna komunikacija definiše se kao ona komunikacija koja se među zaposlenima
pojavljuje neplanirano i nenametnuto (Berlogar, 1999). Potreba za postojanjem neformalne
komunikacije vezuje se sa potrebom da zaposleni budu informisani i uključeni u
organizacione tokove koji mogu imati posledice po njih same. Posebno je značajna za one
koji u formalnoj hijerahiji nisu na željenim pozicijama, pa im neformalna komunikacija služi
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
54 | S t r a n a
za prikupljanje podataka putem neformalnih kanala i postizanje neformalnog liderstva. Zbog
toga je često uprava doživljava kao nužno zlo i smatra da je treba ograničiti, jer odstupa od
organizacione komunikacije.
Glasine su stvarne priče, bez stvarnih dokaza i kriterijuma i tumače se kao komunikacija koja
je izostavljena iz formalne komunikacije i često je oruđe za oslobađanje od emocionalne
napetosti (Gruban, Verčič & Zavrl, 1997: 99). Najvedi problem u ovoj vrsti komunikacije je
prenošenje informacija koje iskrivljuju stvarno stanje, a upravi je veoma važno da do
zaposlenih stižu jasne, tačne i razumljive informacije (Bennett, 1997). Glasine mogu
maskirati nesporazume između podređenih i nadređenih, ili su često i same uzrok istih, ali
neminovno je da de uvek biti prisutne i zato se ne smeju zanemariti. S druge strane, glasine
mogu biti snažan i koristan kanal komunikacije, pre svega jer se podaci prenose brže.
Formalno i neformalno komuniciranje formira komunikacionu mrežu unutar organizacije.
Berlogar (1999) navodi tri uzroka koji zapravo razvijaju radne uloge i međusobna odvajanja
članova u mreži, a nastaju interakcijom zaposlenih: linkovi, struktura i sadržaj. Njih
karakterišu tri mogudnosti:
1. simetrija tj. ekvivalent za razmenu informacija između ljudi koji su u interakciji,
2. snaga koja se odnosi na učestalost i trajanje interakcije između pojedinaca i
3. reciprocitet tj. stepen sporazuma između članova organizacije i sopstvenih veza
u koje su uključeni.
Najčešdi oblici komunikacionih mreža po Kavčiču (2002) su:
1. lanac – komunikacija se odvija od jednog do drugog člana duž lanca,
2. krug – komunikacija je lančana, ali je kružnog oblika,
3. kolo,
4. svi sa svima – komunikacija u svim smerovima,
5. Y – komunikacija najčešde teče od vrha ka dnu. Ova mreža je odraz visoko
formalnog hijerahijskog komunikacionog sistema.
Kolo Lanac Y Krug Svaki sa svakim
Slika 6. Vrste mreža (izvor: White & Bednar, 1986:413)
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
55 | S t r a n a
4.9 FORMALNE I NEFORMALNE KOMUNIKACIONE MREŽE UNUTAR ORGANIZACIJE
Komunikacija u okviru jedne organizacije često se opisuje kao formalna ili neformalna. Svaka
komunikacija koja se obavlja u okviru propisanog radnog programa organizacije tretira se
kao formalna komunikacija. Neformalna komunikacija je organizaciona komunikacija koja
nije definisana strukturnom hijerarhijom organizacije. Komunikacioni tok može imati različite
pravce. Komunikacija se može odvijati nadole, nagore, laterarno i dijagonalno (Robbins &
Coulter, 2005).
Grunig i Hunt (1984) klasifikuju ovu podelu kroz pet vrsta internih komunikacionih tokova u
organizaciji:
komunikacija od gore na dole (od nadređenih ka podređenima),
komunikacija od dole ka gore (od podređenih ka nadređenima),
horizontalna komunikacija između zaposlenih iz istog odeljenja ili organizacione
uprave,
horizontalna komunikacija između zaposlenih iz različitih odeljenja, ali na istom
nivou hijerarhijske lestvice,
unakrsna i dijagonalna komunikacija između zaposlenih iz različitih odeljenja, sa
različitih nivoa hijerarhijske lestvice.
Komunikaciona mreža jedne organizacije je mašina kojom se posao obavlja. Ona predstavlja
tok komunikacije u organizaciji. Kada ispitujemo komunikacionu mrežu neke organizacije,
moramo uzeti u obzir tri glavne komponente: formalnu strukturu, profesionalnu
organizacionu mrežu članova organizacije da bi se ispunila misija i društvenu organizacionu
mrežu koju poseduje svaki član organizacije (Corman, 1990; Monge & Eisenberg, 1987;
Salancik & Pfeffer, 1978 u Monge & Contractor, 2001). White razlikuje dve vrste
komunikacija u organizaciji: formalnu i neformalnu i ličnu i posredovanu. Tip komunikacije
zapravo održava odnos između zaposelnih (White, 1991) i stvara vrstu mreže.
Organizaciju čine kako formalne tako i neformalne komunikacione mreže. Formalna mreža ili
kanal odnosi se na informacije koje su zvanične, i zbog toga i sankcionisane, i najčešde je
prikazana organizacionim dijagramom toka koji odgovara uspostavljenoj hijerarhiji
upravljanja.
Druga vrsta mreža, su neformalne mreže. Na osnovu kontrole učestalosti, forme, prirode i
pravca protoka komunikacije, koji se često naziva vinova loza12, one nastaju spontano i
podstiču ih okolnosti. Ovakve mreže mogu se nadi u gotovo svim organizacijama. Ova mreža
prema mnogim istraživanjima deluje kao filter i feedback13 mehanizam za probleme koje
zaposleni smatraju relevantnim. Pošto se ovakva vrsta mreže ne može eliminisati, trebalo bi
12 Izvorni naziv je “Grapevine“ 13 Povratna sprega
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
56 | S t r a n a
njome upravljati kao važnom informativnom mrežom. Ovakve mreže sredu se u virtualnom
okruženju kao i u tradicionalnom. Neformalna mreža dopunjava formalnu mrežu i u
zavisnosti od niza faktora može ili da podržava ili da deluje protivno zvaničnom kanalu.
Upravo iz neformalnih mreža proističu i glasine i tračevi (Michelson & Mouly, 2004). Interna
komunikacija se konstantno odvija unutar organizacija i uključuje veoma često neformalna
“daskanja” na “vinovoj lozi ” kao i ostvarenje visokog procenta ukupne komunikacije (Welch
& Jackson, 2007). Neformalna komunikacija je danas uglavnom elektronska što utiče na
brzinu prenosa informacija. Ona je vrlo često i ograničena zbog straha od dostupnosti
informacija neželjenim osobama.
Loša interna komunikacija predstavlja glavnu brigu organizacija jer za posledicu ima
neefikasnost na radnom mestu (Profile, 2006). Razvoj organizacione strukture i novih
tehnologija stvaraju mogudnosti za nove i konfliktne komunikacione tokove.
Literatura iz oblasti menadžmenta razlikuje tri opšte organizacione komunikacione mreže:
lanac, točak i svi kanali mreža. Svaka od ovih mreža razlikuje se u zavisnosti od cilja koji se
želi postidi, ali i drugih kriterijuma kao što su: brzina, tačnost i važnost da svi članovi budu
zadovoljni (Robbins & Coulter, 2005).
4.10 MODELI ODNOSA S JAVNOŠDU
Grunig i Grunig (Grunig, 1992: 285-325) razlikuju četiri modela u odnosima s javnošdu, koja
su veoma značajna pri izučavanju internih odnosa:
model “Press Agentry”/Publicity Model – propagandni model,
model javnog informisanja,
dvosmerni asimetrični model i
dvosmerni simetrični model.
Ovi modeli povezani su različitim razdobljima odnosa s javnošdu. Dover (Grunig & Hunt,
1984: 241) opisuje tri doba važna za menadžersku komunikaciju:
1940 – doba „zabavljanja“ zaposlenih – gde je vođstvo uveravalo zaposlene da
je organizacija dobro mesto za rad (paralelno sa modelom press agentry),
1950 – era informisanja zaposlenih (paralelno sa modelom javnog
informisanja),
1960 – era nagovaranja zaposlenih (paralelno sa dvosmernim asimetričnim
modelom).
Nakon ova tri razdoblja nastaje doba otvorene komunikacije za zaposlenima koje je paraleno
sa dvosmernim simetričnim modelom. Organizacije u današnje vreme upotrebljavaju sva
četiri modela odnosa s javnošdu.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
57 | S t r a n a
4.11 D IMENZIJE KOMUNIKACIJ E
Huang (2001) je na osnovu svog istraživanja stvorio interkulturalnu, višeznačnu lestvicu koja
se fokusira na dimenzijama odnosa poverenja, uzajamne kontrole, zadovoljstva u
vezi/odnosima i posvedenosti vezi.
Hon i Grunig (1999) procenjuju kvalitet veze proračunavajudi indikatore veze kao što su
uzajamna kontrola, poverenje, zadovoljstvo, posvedenost. Hon i Brunner (2004) tvrde da je
skala/lestvica efikasna dijagnostička alatka za merenje efikasnosti odnosa. Huang (2001) je
preuzeo lestvicu od Hon i Grunig (1999) kako bi izmerio međukulturne veze između
organizacije i javnosti fokusirajudi se na uzajamno dejstvo, poverenje, zadovoljstvo u vezi,
posvedenost u dimenziji koju je ispoljavala istočna kultura. Literatura iz oblasti odnosa sa
javnošdu o karakteristikama odnosa podvlači i definiše karakteristike poverenja,
posvedenosti, zadovoljstva, uzajamne kontrole i dijaloga kao glavne karakteristike, jer bez
njih se veza degradira (Hon & Grunig, 1999; Kent & Taylor, 2002). Uvođenje kulturološke
dimenzije u interne odnose s javnošdu predstavlja viši stepen kompleksnosti modela
komuniciranja i dodatno usložnjava problematiku, ali je bez dileme vrlo važan i nezaobilazan
deo koji utiče na donete zaključke u svakom istraživanju.
4.12 INTERNO VS . EKSTERNO KOMUNICIRANJE - STRATEGIJSKI, MENADŽERSKI
PRISTUP
Na koji način i da li interna komunikacija utiče na eksternu i na opšti uspeh organizacije? “U
zavisnosti od shvatanja zaposlenih kako funkcioniše organizacija, oni de prenositi pozitivne ili
negativne poruke važnom delu javnosti koji bi mogao da utiče na poslovanje organizacije,
koji čine npr. članovi zajednice, političari, i finansijeri” (Kitchen, 1997). Efikasnost
komunikacije se smatra centralnom od strane menadžmenta i teorije organizacije (Whetten
& Cameron, 1991; Eden, 1993).
Efikasna interna komunikacija je presudna za uspeh organizacije jer utiče na sposobnost
strateških menadžera da aktivira zaposlene i dostigne ciljeve (Welch & Jackson, 2007).
Koncept razvoja zaposlenih (Rust 1996, Woodruffe 1995, Payne 1993 u: Proctor & Doukakis,
2003) predlaže da zaposleni treba da oseti da se menadžment brine o njemu i da se trudi da
zadovolji njegove potrebe. Uspešna primena koncepta rezultira pozitivnim stavom
zaposlenih prema njihovom poslu kao i vedoj posvedenosti organizaciji, uključenosti u posao,
motivaciji za rad i zadovoljstvom na poslu.
Menadžment treba da shvati komunikaciju zaposlenih kao strategiju i da nauči kako da
poveda njene strateške mogudnosti. Komunikacija zaposlenih mora da odigra stratešku ulogu
u organizaciji kako bi ona efikasno radila. Ta strateška uloga znači da se komunikaciji moraju
priznati njene strateške implikacije i efekti (Barrett, 2002).
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
58 | S t r a n a
Smislena komunikacija je ona koja postiže dva primarna cilja:
informiše i edukuje zaposlene na svim nivoima u strategijama organizacije i
motiviše i pozicionira zaposlenog da podržava strategiju i ciljeve realizacije
(Katzenbach, 1995).
Interna komunikacija nastavlja da se razvija u dinamičnom svetu koji karakterišu eksplozija
novih tehnologija, globalna konkurencija i rapidne promene. Sve je više naučnih dokaza da
i učenje, poboljšava komunikacionu klimu i odnose sa javnošdu, kvalitet, prihode i zaradu.
4.13 ORGANIZACIONA STRUKTURA I GRUPE ZAPOSLENIH UNUTAR ORGANIZACIJE
Svaka organizacija sastavljena je od različitih kategorija zaposlenih, koji zahtevaju različite
komunikacione strategije. Zaposleni dobijajudi različite zadatke, suočavaju se sa različitim
problemima, ali ih i različito prepoznaju i rešavaju. Iz tog razloga je neophodno identifikovati
grupe zaposlenih. Unutar svake organizacije zaposleni su raspoređeni na različitim nivoima
hijerarhije i shodno tome, imaju vedu ili manju autonomiju. U zavisnosti od nivoa na
hijerahijskoj lestvici na kome se nalaze, zaposleni u organizacijama se razlikuju i po modi
prilikom donošenja odluka. Komunikacija je aktivna ukoliko je vedina zaposlenih uključena u
odlučivanje. U visoko strukturiranim organizacijama komunikacija je manje aktivna i strogo je
kontrolisana. U niže strukturiranim organizacijama se organizacija prilagođava zaposlenima,
kao i zaposleni njoj. Autoritet je raspoređen na više podsistema, gde se aktivno razmenjuju
informacije i dobijaju zadaci od upravnih članova organizacije.
Zaposleni koji imaju mod da donose odluke i koji su na višem nivou hijerarhijske lestvice u
decentralizovanim organizacijama, osedaju se više uključenim u organizacione tokove, od
zaposlenih koji su na nižim nivoima i nemaju mod donošenja odluka.
U nastavku je data podela po Grunigu i Huntu (1984)14 internih javnosti na sledede grupe:
Stručna javnost
U stručnu javnost spadaju naučnici, inženjeri, istraživači odnosno svi
profesionalni stručnjaci. Ova javnost aktivno komunicira horizontalno i
unakrsno unutar organizacije. Teme komununikacije su veoma različite, ali
najčešde se odnose na oblast iz struke. Formalne medije upotrebljavaju veoma
retko. Komuniciraju licem u lice (face to face), upotrebljavaju tehničke
publikacije, prisustvuju tehničkim seminarima i zahtevaju tehničke infomacije
relevantne za njihov rad.
14 Grunig i dva studenta izvršili su istraživanje internih javnosti u tri organizacije i došli do sledede podele;
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
59 | S t r a n a
Administracija
Administrativnoj javnosti pripadaju svi zaposleni koji obavljaju administrativne
poslove i uključeni su u razmišljanje o problemima u celoj organizaciji. Ova
javnost pasivno komunicira o položaju organizacije, ali veoma aktivno
komunicira o administrativnim problemima u koje je lično uključena.
Zaposleni u pomodnim službama
U ovu grupu internih javnosti spadaju domari, vratari, sekretarice i drugo
servisno osoblje. Oni su veoma malo uključeni u rad stručnog osoblja i
administrativne poslove, ali zato su uključeni u drugačijem kontekstu kroz
sledede: plate, pogodnosti, sport i društvene aktivnosti unutar organizacije.
Aktivno prikupljaju informacije iz medija organizacije.
(Ne)uključena javnost
Ovu grupu čine zaposleni na nižem nivou hijerarhijske lestvice. Medijima
organizacije poklanjaju veoma malo pažnje. Nisu zainteresovani ni za svoj rad, a
ni za organizaciju kojoj pripadaju. Ove grupe javnosti mogu se pronadi u skoro
svakoj organizaciji.
Iz ove podele se jasno vidi da i među zaposlenima postoje različite grupe koje imaju svoj
značaj i zato zahtevaju različit tretman i različitu strategiju komunikacije. Zbog različitih
odnosa sa svakom od ovih grupa, potrebno je razmotriti koja sredstva komunikacije je
nabolje koristiti i prilagoditi različitim grupama zaposlenih. U vezi sa internom
komunikacijom Kitchen (1997) podvlači da su organizacijama potrebni različiti pristupi
komunikaciji zaposlenih, koji obuhvataju faktore kao što su tip poslovanja, veličina,
organizaciona kultura, menadžerski stil, izvori finansiranja, zaposleni i stabilnost ili krhkost
poslovnog okruženja (Kitchen, 1997).
Za razumevanje strategije internog komuniciranja izuzetno je važno spomenuti integrisanu
teoriju internog komuniciranja.
Grunig u svojoj knjizi (1992: 559 - 563) objašnjava integrisanu teoriju internog komuniciranja
prema kojoj:
Odlični sistemi interne komunikacije primenjuju načela simetrične
komunikacije,
Sistem simetrične komunikacije utiče na učinkovitost organizacije i razvija
otvorene, pune poverenja i verodostojne odnose kako zaposlenih među sobom
tako i zaposlenih sa upravom,
Dobri odnosi sa zaposlenima prikazuju se kroz visoko zadovoljstvo poslom, u
ličnom, ali i u organizacionom smislu,
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
60 | S t r a n a
Organizacije sa organskom strukturom imaju simetričan sistem komunikacije,
dok organizacije sa mehaničkom strukturom imaju asimetričan sistem
komunikacije,
Zadovljstvo poslom i u ličnom i u organizacionom smislu je vede u
organizacijama sa organskom strukturom, nego u organizacijama sa
mehaničkom strukturom,
Simetrična komunikacija pomaže pri oblikovanju organizacione strukture
organizacije.
4.14 TEORIJE MENADŽMENTA (KOJE OPISUJU INTERNE ODNOSE)
Novo interesovanje naučnika za komunikaciju zaposlenih koje se pojavilo devedesetih godina
prošlog veka revitalizovalo je koncept gledišta iz perspektive međusobnih odnosa i veza
(Grönroos, 2000). Društveni teoretičar James Coleman (1974, 1990) pratio je uspon velikih
organizacija i utvrdio promene u praksi komunikacije i ličnim odnosima kroz dve modne
interakcije: komunikacija velikih organizacija sa drugim velikim organizacijama i pojedincima.
Velike organizacije su fenomen dvadestog veka (ukoliko se izuzmu vojne organizacije), tako
da je Coleman uspešno razvio svoju teoriju i uspeo da objasni rad organizacija i postizanje
ciljeva zaposlenih, kako sopstvenih, tako i organizacionih. Zaposleni su kroz vreme postajali
sve više važni za uspeh, a pre svega opstanak organizacije. Od toga potiče da zadovoljstvo
komunikacijom i kvalitet odnosa zaposlenih čini jednu organizaciju uspešnom. Ovu tezu
zastupaju i Hargie i Tourish (Hargie & Tourish, 1993).
U nastavku de biti kratko predstavljene teorije upravljanja, jer su one značajne za internu
komunikaciju. Neophodno je analizirati strukturu organizacije i njenu okolinu, pre nego što
se započne bilo kakav program strategije interne komunikacije (Grunig & Hunt, 1984). Grunig
i Hunt u svojoj knjizi daju istorijski pregled četiri značajne teorije15 menadžmenta koje su
važne u kontekstu internih odnosa:
Machine Theory 16 - klasične teorije
15
U podeli de biti korišdeni orginalni nazivi na engleskom jeziku. 16
Katz i Kahn koriste termin „machine theory“ za opis teorija korišdenih u prvoj polovini XIX veka od strane Frederick Taylora, Henry Fayola i Max Webera. Frederick Taylor (1911) je bio najpoznatiji zastupnik ove teorije. Proučavajudi fabričke proizvodne linije zaključio je da se radni procesi mogu poboljšati primenom naučnih principa. To je podrazumevalo: podešavanje performansi radnih procesa do optimalne efikasnosti, unajmljivanje radnika koji poseduje karakteristike za obavljanje određenog posla i nagrađivanje zbog postignute produktivnosti. Hanry Fayol (1949) takođe zastupnik ove teorije, verovao je da se operativna efiksanost može poboljšati kroz bolju menadžersku praksu. On je predložio pet elemenata upravljanja: planiranje, organizovanje, naredbe, koordinacija i kontrola. Uveo je i „skalarni lanac“ pomodu koga je predstavio organizacionu hijerarhiju i naveo da komunikacija mora da prati ovaj lanac, kako bi se nesporazumi smanjili do minimuma. Ovo se jedino nije odnosilo na komunikaciju u hitnim i vanrednim situacijama. Ovo je zapravo i prvi oblik horizontalne komunikacije poznatiji pod nazivom „Fayolov most“. Max Weber (1947), nemački sociolog razvio je teoriju birokratije kao način formalnog uspostavljanja autoriteta, operativnih struktura i komunikacije. Ključne komponente ovog pristupa su: centralizovano donošenje odluka, jasna podela zadataka i odgovornosti.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
61 | S t r a n a
Zaposleni imaju mali stepen slobode kao i mali stepen autonomije, koordinirani
su i organizovani pod nadzorom. Komunikacija se odvija od gore ka dole i
uključuje smernice, naredbe i upozorenja zaposlenima.
U modelu je jednako zastupljena pismena, kao i usmena komunikacija.
Zaposlenima prvo treba napisati da ne bi zaboravili, a zatim govoriti kako bi
razumeli. Među zaposlenima je bila veoma rasprostanjena neformalna mreža
komunikacije. Tridesetih godina otkriveno je da ovaj model ne povedava
zadovoljstvo zaposlenih i ne utiče na bolju produktivnost i razvijena je teorija
odnosa sa zaposlenima.
Human Relations Theory – Teorija ljudskih odnosa
Tridesetih godina dvadesetog veka došlo je do promena u smislu da fokus više
nije bio samo na radu i radnim zadacima, ved i na zaposlenima i njihovim
potrebama. Stav je bio da bi zaposleni bili produktivniji, kada bi im uprava
organizacije posvetila više pažnje i omogudila socijalizaciju unutar organizacije.
Samo informisani zaposleni spremni su na saradnju sa upravom. Ova teorija
predlaže komunikaciju od gore ka dole, ali s tom razlikom što ne podrazumeva
komunikaciju kroz naredbe i upozorenja, ved kroz ekspresivne i instrumentalne
poruke, jer se zaposleni tako osedaju bolje. Ova teorija veoma je slična Machine
Theory, samo što koristi humanije tehnike komuniciranja, ali zapravo
podrazumeva model komunikacije od gore na dole.17
Human Resources Theory – Teorija ljudskih resursa
1960-tih teorija ljudskih resursa široko je bila rasprostranjena i usvojena od
strane organizacija (Miles, 1965). Nasuprot Human Relations Theory, ova
teorija zagovara decentralizovanost organizacija i individualnu autonomiju
zaposlenih. Ova teorija podrazumevala je stvarnu uključenost zaposlenih kao
način motivisanja. Ona podstiče otvorenu komunikaciju, kako horizontalnu,
tako i dijagonalnu, kako bi zaposleni bili zadovoljni i u manje strukturiranim
organizacijama. Ovaj participativni timski pristup u upravljanju odnosima među
zaposlenima priznaje doprinos zaposlenih. Ovaj pristup naglasak stavlja na
odnos, pomodu koga se nastoji unaprediti rešavanje problema i podstadi
17 Elton Mayo (1933) i njegove kolege sa Harvarda istraživali su zaposlene koji rade u timu i imaju podršku od nadređenih. Ovo i srodna istraživanja osnov su za nastanak teorije ljudskih odnosa. McGregor (1960) je možda najbolje predstavio načela ljudskih odnosa kroz svoju „X i Y teoriju“. Njegovi pristupi bili su usmereni na suprostavljene pretpostavke koje menadžeri imaju i ispoljavaju u odnosu sa zaposlenima. Prema teoriji X kada su zaposleni nemotivisani, opiru se promenama i indiferentni su na organizacione ciljeve, menadžeri moraju primenjivati direktnu kontrolu. Prema teoriji Y, kad su zaposleni motivisani i kreativni za postizanje ciljeva, uloga menadžera je da ih podstaknu i uključe u donošenje odluka, upravljanje putem ciljeva i timsko rešavanja problema.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
62 | S t r a n a
razmena ideja. Zaposleni imaju učešde u donošenju odluka i više su predani
organizaciji.
Blake i Mouton (1964) su razvili „Vodič za menadžere“ koji bi menadžerima
pomogao da spoznaju liderske stilove pomodu kojih bi lakše stimulisali
zaposlene da daju svoj doprinos, zadovolje svoje potrebe i ciljeve organizacije i
tako doprinesu uspehu organizacije.
Ovde je važno napomenuti da neka istraživanja pokazuju da rutina na radnom
mestu zaposlene posle veoma kratkog vremena čini nezadovoljnima. Ovo samo
pokazuje da ne postoji idealan sistem koji je najbolji za sve organizacije i njene
uprave. Organizacije i okruženje se konstantno menjaju, tako da je neophodno
pratiti okruženje, pažljivo analizirati sve promene koje se dešavaju pre
donošenja odluka.
System Theory – Sistemska teorija
1970-tih je usvojena sistemska teorija, u kojoj se organizacija posmatrala kao
kompleksan organizam, koji se takmiči za svoj opstanak i napredak u
promenjljivim i izazovnim okruženjima. Opšta sistemska teorija posmatra svaki
sistem kao celinu ili skup delova koji su komleksno raspoređeni i u međusobnoj
interakciji radi postizanja ciljeva (von Bertalanffy, 1951). Sistemi i podsistemi
imaju granice koje su selektivno otvorene ili zatvorene za svoje okruženje i na
taj način omogudavaju protok informacija i drugih resursa. Otvoreni sistemi
koristedi razmenu informacija rastu i napreduju, dok je zatvorenim sistemima
protok informacija ograničen. Prema Almaney-u (1974) komunikacija je u
sistemskoj teoriji vezivno tkivo koje povezuje sistem sa svojom okolinom i svoje
podsisteme jedne sa drugima. Weick (1979) je koristio sistemsku teoriju da
objasni organizaciono ponašanje i procese koji mu daju smisao. Prema njemu
komunikacija je „srž procesa organizovanja“. Kroz informacije proizvedene u
procesu, sistemi povedavaju sopstvena znanja i smanjuju neizvesnost
kompleksnog okruženja u kome deluju.
Teorija izvrsnosti (Public relations excellence theory) takođe je zasnovana na
sistemskoj teoriji (Grunig & Hunt, 1984; Grunig, Grunig & Dozier, 2002). Uloga
odnosa s javnošdu je da pomogne organizacijama da razviju i održavaju
obostrano korisne odnose sa svojim unutrašnjom i spoljašnjom javnošdu
(stejkoholderima) kroz izvrsnu komunikaciju.
Može se doneti zaključak: da nijedna od prethodno spomenutih teorija nije univerzalno
primenljiva na sve organizacije i njene podsisteme. Primena teorije zapravo zavisi od
okruženja u kojoj organizacija deluje. Dok komunikacija u statičnom okruženju teče od gore
na dole i uključuje uputstva i promotivne poruke za saradnju, dinamična okolina zahteva
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
63 | S t r a n a
autonomiju zaposlenih i simetričan sistem komunikacije, koji podrazumeva kako
horizontalne tako i dijagonalne i unakrsne tokove komunikacije. Manje obrazovani, manje
specijalizovani i nestručni zaposleni su više zadovoljni u strukturiranim sistemima, dok su
obrazovani, specijalizovani i stručni kadrovi više zadovoljni u manje strukturiranim
sistemima. Iz tog razloga se organizacije odlučuju za različite modele interne komunikacije. I
naglašava se važnost da prava informacija mora biti usmerena na pravu osobu u pravo
vreme.
Kroz prethodno navedene teorije može se videti kako se menjala interna komunikacija dok
su organizacije rasle, razvijale se i menjale kroz vreme. Elementi svih ovih teorija utkani su i
u današnje organizacije kroz: pravila rada, hijerahiju, politiku, timski rad, radna mesta,
strukturu, kulturu i organizacionu klimu. Nove teorije i prilazi o internim komunikacijama i
dalje se istražuju (Putnam & Boys, 2006), ali im je fokus drugačiji. Mnogi teoretičari i
praktičari današnjice smatraju organizacije učedima (learning organizations), tvrdedi da je
jedini održivi izvor prednosti bilo koje organizacije njegova sposobnost da uči, stiče znanja i
menja se brže od drugih (Senge, 1994) što se može postidi samo pomodu komunikacije među
ljudima.
4.15 KOMUNIKACIJA SA ZAPOS LENIMA
Komunikaciona struktura utiče na efikasno delovanje organizacije. Goldhaber (Berlogar,
1999: 114) definiše komunikacionu strukturu kao sistem puteva ili kanala kroz koji protiču
poruke – linije za komunikaciju unutar organizacije. U svakoj organizaciji postoji i formalna i
neformalna komunikaciona struktura.
Sve organizacije komuniciraju sa svojom relevantnom javnošdu i spoljnom i unutrašnjom.
Svaka organizacija nezavisno od njene veličine i obima ima svoje interne javnosti. Odnosi sa
internom javnošdu ili komunikacija sa zaposlenima je možda i najvažnija komunikacija u
organizaciji, jer zapravo zaposleni predstavljaju organizaciju i postižu konkurentsku prednost
na tržištu. Zaposleni nisu jedinstvena grupa. Sastavljeni su od radnika, vođstva i uprave. Da bi
organizacija bila uspešna komunikacija između uprave i zaposlenih mora biti efikasna –
dvosmerna i simetrična. Na uspešnost i oblike interne komunikacije utiče način upravljanja
rukovodioca u organizaciji. Cutlip ističe da je veoma važan odnos sa zaposlenima za uspešno
funkcionisanje organizacije i kaže: „Ništa nije toliko važno u organizaciji, koliko odnos sa
zaposlenima na svim nivoima“ (Theaker, 2004: 174). Zaposleni u organizacijama služe kao
sredstvo za postizanje ciljeva, ali su pre svega grupa ključnih aktera koja utiče na efikasnost
organizacije i postizanje konkurentske prednosti. Za vedinu organizacija važi da se dobri
spoljni odnosi temelje na kvalitetu unutrašnjih odnosa. Dobro informisani zaposleni su
motivisani za rad i više produktivni, što svakako pomaže organizaciji pri njenom spoljnom
delovanju. Zaposlene je lako identifikovati, prepoznati njihove interese i pridobiti od njih
povratne informacije. Organizacije koje komuniciraju sa svojim zaposlenima, dobro znaju šta
mogu očekivati od njih, ali i obrnuto, zaposleni znaju šta mogu očekivati od organizacije. Obe
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
64 | S t r a n a
strane nede uvek pronadi zajedničko rešenje, ali de postidi razumevanje što je jedan od
glavnih ciljeva odnosa s javnošdu. Suština odnosa s javnošdu je postidi kompromis u
komunikaciji, kako bi preduzede funkcionisalo bez poteškoda u ostvarenju profita (Hunt &
Grunig, 1995: 5). Interna komunikacija se delimično preklapa sa područjima upravljanja
ljudskim resursima i organizacionom komunikacijom koja uključuje sve komunikacije unutar
organizacije i odnosi se na specifične komunikacione programe (sistemske komunikacije),
koje priprema odeljenje za odnose s javnošdu kroz koje informiše i motiviše zaposlene. Kroz
interne komunikacije rukovodioci „kormilare“ organizacijom i uveravaju i usmeravaju
zaposlene da slede misiju i ciljeve, podstiču lojalnost, jačaju identifikaciju zaposlenih sa
organizacijom, povedavaju motivaciju i zadovoljstvo u radu, razvijaju međusobne pozitivne
odnose među zaposlenima i utiču na socijalizaciju zaposlenih i organizacionu kulturu.
Zaposleni dobijaju važne informacije o radu organizacije kroz interne biltene, Intranet,
oglasne table, sastanke itd. Komunikacija unutar organizacije odvija se u različitim
smerovima i putem različitih kanala, ali je način delovanja zavisan od organizacione kulture.
4.16 KARAKTERISTIKE I STRATEGIJE INTERNE KOMUNIKACIJE
Odnosi sa zaposlenima su funkcija upravljanja organizacijom, zato je neophodno da je
komuniciranje sistematično, dok strategije komuniciranja moraju biti takve da omogudavaju
nesmetano delovanje organizacije. Osnov za pripremu strategije interne komunikacije je
analiza unutrašnjih javnosti, koja de pokazati presek stanja i zadovoljstvo zaposlenih radom,
nadređenima, protokom informacija i organizacionom klimom (Gruban, Verčič, & Zavrl,
1997). Pojedinci žele da budu informisani o stvarima, koje su važne za njihovo područje rada,
a manje ih interesuju teme koje nemaju veze sa njima. Dodaje se da do nedostatka
komunikacije među zaposlenima dolazi kod slededih tema: opšta sudbina organizacije,
informacije o radu pojedinih odeljenja, informacije o drugim firmama, podaci o industriji u
kojoj organizacija deluje, informacije o marketingu, oglašavanju i prodaji, informacije o
kadrovskoj politici, zaposlenima i stručnim dostignudima, dodatne informacije o
obrazovanju, informacije o mogudnostima rekreacije i kulturnih aktivnosti. Strategija odnosa
sa zaposlenima se može postidi samo na osnovu jasno postavljenih ciljeva. U nastavku de biti
data podela strategija odnosa sa zaposlenima na: strategije održavanja odnosa i strategije
rešavanja sukoba.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
65 | S t r a n a
4.16.1 STRATEGIJE ODRŽAVANJA ODNOSA
Naučnim istraživanjima o međuljudskim odnosima dokazano je da komunikacione strategije
utiču na razvoj, održavanje i raspad odnosa. Grunig (1992) je u svom dvosmernom
simetričnom modelu opisao kako organizacije održavaju svoje odnose kroz pet dimenzija:
pozitivnost – napraviti dobar odnos za obe strane,
otvorenost – etičnost u međusobnom komuniciranju,
legitimitet – priznavanje legitimnosti je prvi korak u građenju odnosa sa
aktivistima,
izgradnja društvene mreže – izgradnja mreže sa istim grupama i
podela dužnosti – koja je u interesu obe strane.
Korišdenjem navedenih strategija organizacija utiče na razvoj klime i kuture, te tako utiče na
uspešnost.
4.16.2 STRATEGIJE REŠAVANJA SUKOBA
Strategije pregovaranja grubo možemo podeliti na integrativne i distributivne. Prve su
simetrične i više efikasne pri razvijanju odnosa između organizacija i javnosti, dok su druge
asimetrične. Uz pomod integrativnih strategija organizacija i javnost usklađuju svoje interese,
rešavaju zajedničke probleme s ciljem dostizanja zajedničkih koristi otvorenom
komunikacijom. Svrha pregovaračke startegije je održavanje poverenja, što je centralni
koncept odnosa s javnošdu. Distributivne strtagije se bave „win – lose“18 situacijama, gde
maksimiziraju sopstvene interese na račun druge strane. Upotrebljavaju taktike za prevlast,
uveravanje, nadzor, opstanak na poziciji, izražavanje ljutnje, prebacivanje krivice na drugoga,
neprijateljsko ispitivanje, pretnju i pripisivanje negativnih odgovornosti. Strategije
obostranih interesa su slične modelu mešanih motiva i podrazumevaju usklađivanje interesa
javnosti sa interesima organizacije. Dozier u svom modelu mešanih motiva naglašava, da je
poštovanje interesa jedne strane u odnosu na drugu asimetrično (Grunig & Huang, 1999:
656). Plowman je na osnovu literature o rešavanju konflikata izveo studiju i došao do toga da
postoje dve asimetrične strategije, koje stavljaju interes organizacije na prvo mesto, bez
efikasnosti pri razvijanju i održavanju odnosa organizacije i javnosti (u Ledingham & Bruning,
2000: 40): ubeđivanje – organizacija pokušava da ubedi javnosti da prihvate njen položaj,
izbegavanje – organizacija se povlači iz sukoba fizički i „psihički“, i dve koje uvažavaju interes
javnosti, ali nisu efikasne: adaptacija – organizacija popušta i smanjuje očekivanja i
kompromis – organizacija delimično zadovoljava interese javnosti, ali ni jedna ni druga
strana nisu potpuno zadovoljne. Plowman dalje navodi i tri simetrične strategije za koje
smatra da bi bile najviše efikasne pri gradnji i održavanju odnosa: saradnja – obe strane
učestvuju, koordiniraju interese i postižu obostarno korisne odnose, bezuslovno
18 Kada jedna strana dobija, a druga nužno gubi
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
66 | S t r a n a
prilagođavanje – organizacija mora činiti šta je nabolje za odnos (ova strategija je prigodna
za aktivističke grupe, koje nisu spremne na kompromise i pregovore) i nastojanje za
pozitivno rešenje situacije – kada javnost i organizacija dođu do zaključka da ne mogu da
pronađu zajednički interes , prekidaju posao obostrano.
4.17 OKRUŽENJA U KOJIMA ORGANIZACIJA DELUJE I UTICAJ NA INTERNE OD NOSE
Sistem interne komunikacije u organizacijama zavisi i od toga da li je organizacija manje ili
više strukturirana. Različita okruženja i različite interne javnosti zahtevaju različitu
komunikaciju. Organizacije koje deluju u statičnom (Grunig & Hunt, 1984: 246) okruženju su
centralizovane i odluke se donose pri vrhu, pravila su formalna i svakom zaposlenom je jasna
njegova uloga u sistemu. U struktiuranim organizacijama primenjuje se kontrola okruženja,
nema inovativnosti i cilj je „proizvesti što učinkovitije“. Ovakve organizacije upotrebljavaju
propagandu i dvosmerni asimetrični model odnosa s javnošdu (Grunig, 1992), da bi nadzirale
i kontrolisale svoju okolinu. Tako vode i nadziru i svoje zaposlene sa nizom rigidnih sistema
ograničenja i pritisaka.
Organizacije koje deluju u dinamičnom (Grunig & Hunt, 1984: 247) okruženju su manje
strukturirane. Donošenje odluka je decentralizovano, uloge su više formalne, raspoređene
na podsisteme i više kompleksne. Ove organizacije su otvorene i fleksibilne, a da bi bile
inovatine moraju sarađivati sa okruženjem. One upotrebljavaju javno informacijski i
dvosmerni simetrični model komuniciranja (Grunig, 1992).
Grunig i Hunt (1984: 259) predlažu pet tehnika za evaluaciju internih odnosa s javnošdu, ali
napominju da se one upotrebljavaju u zavisnosti od strukture organizacije i relevantnih
ciljeva komunikacionog sistema:
komuniciranje, čuvanje i prijem poruka (komuniciranje od gore na dole),
međusobno povezivanje upravnih procena,
ispitivanje međusobnih odnosa,
zadovoljstvo komuniciranjem19 i
mrežne analize.
Iz svega navedenog potpuno je jasno da komunikacija sa zaposlenima zavisi od okruženja
(statičnog i dinamičkog), obrazovanja i starosti zaposlenih, nivoa na hijerarhijskoj lestvici i od
organizacione kulture. Ovo navodi da svaka organizacija mora imati sopstvenu strategiju
internog komuniciranja, jer ne postoji jedna univerzalna strategija. Takođe je važno
napomeniti da i evaluacija odnosa zavisi od sličnih fakora.
19 Grunig i Hunt sugerišu da je najbolji upitnik za ispitivanje razvijen je od strane članova ICA - Organizational Communication Division of the International Communication Association.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
67 | S t r a n a
4.18 SREDSTVA INTERNE KOMU NIKACIJE (ODABIR MEDIJA)
Komunikacioni kanali su mediji kroz koje se poruke šalju i primaju. Danas organizacije i
njihovi zaposleni imaju pristup mnogobrojnim kanalima komunikacije. Odabir relevantnog
medija za komunikaciju vrlo je važan za profesionalne komunikatore koji imaju određene
ciljeve i strategije, utvrđene relevantne javnosti i kreirane poruke.
McLuhan (2001) napravio je podelu na „vrude“ i „hladne“ medije koji se razlikuju po stepenu
učešda primaoca. „Vrudi“ mediji (npr. štampani mediji) zahtevaju manje aktivno učešde i
uključenost, više su segmentirani i linearni nego „hladni“ mediji (npr. TV, F-T-F) koji su više
apstraktni i zahtevaju vede učešde u razumevanju.
Interna komunikacija može biti (Wilcox & drugi, 2005: 471 – 527; Strohmaier& Mihelec,
2003: 24-26)
pisana,
usmena,
vizuelna i audiovizuelna.
U komunikaciji je najvažniji proces slušanja, koji je izuzetno važan za učenje, razumevanje,
rešavanje konfliktnih situacija i produktivan timski rad. Proces pomaže vođama da izgrade
radni moral na svim nivoima, zadržavanje zaposlenih i otkrivanje i rešavanje problema.
Studija koju su sproveli Hunsaker i Alessandra (1993) pokazala je da ljudi uglavnom nisu
dobri slušaoci i da organizacije veoma malo sredstsva i vremena posveduju razvijanju ove
veštine.
Najbolju klasifikaciju sredstava interne komunikacije dali su Gruban, Verčič i Zavrl (1997:
137-151). Oni nabrajaju slededa sredstva pomodu kojih zaposleni komuniciraju: bilten,
časopis za zaposlene, e-mail, glasine, otvoreni dan, anketa, dopisi, obaveštenja, intervjui,
organizaciona komunikacija može se definisati kao područje usmereno na
komunikaciju unutar granica organizacije;
ciljevi revizije su merenja stavova koje ljudi imaju prema organizaciji ili njenim
reprezantacijama (nadređeni, kolege, i dr.);
postoji implicitna pretpostavka da bi ljudi trebali imati pozitivne stavove prema
organizaciji unutar koje su zaposleni;
i pozitivni stavovi ispitane populacije dovode do pozitivnih organizacijskih
rezultata.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
112 | S t r a n a
Komunikacione revizije predstavljaju evaluaciju komunikacionih procesa odnosno prema
Downsu i Adrianu (2004: 6) “analizu organizacije iz komunikacijske perspektive“. Glavni cilj
takve revizije je stavljanje ljudskih interakcija u kontekst složenog sklopa odnosa.
Bazirale su se posebno na analizi četiri merna instrumenta koja su nabrojana u nastavku
(koja su detaljnije objašnjena u teorijskom delu), i donele su zaključak su ovi merni
instrumenti izrazito kulturološki uslovljeni, te je neophodno obratiti pažnju i na
kulturološke i društvene specifičnosti:
OCS Organizational Communication Scale,
CSQ Communication Satisfaction Questionnaire,
ICA International Communication Association Survey Questionnaire,
OCD Organizational Communication Development Audit.
Autorke (Tkalac Verčič, Pološki Vokid, & Sinčid, 2006) su svoje istraživanje sprovele u dve faze. U prvoj fazi razvile su upitnik zadovoljstva internom komunikacijom i primenile ga na uzorku od 259 ispitanika, dok su u drugoj fazi finalni merni instrument primenile na uzorku od 169 ispitanika. U sadržajnom smislu upitnik obuhvata dimenzije strukture komunikacije, dimenzije komunikacione klime i dimenzije obeležja poruka, koji su kulturološki specifični. U ovom istraživanju testirana je spoljašnja valjanost upitnika, takođe zasnovana na pretpostavci da je zadovoljstvo komunikacijom u određenoj meri povezano sa ukupnim zadovoljstvom poslom.
6.6.2 UPITNIK PARTICIPACIJA U DRUŠTVENIM MREŽAMA (LALID , 2009)
Upitnik Participacija u društvenim mrežama se sastoji iz iz dva dela:
prvi deo čine pitanja koja se odnose na participaciju u društvenim mrežama,
drugi deo čini pitanje sa stavkama koje se odnose na efekte participacije u
društvenim mrežama.
6.6.2.1 Deo upitnika koji se odnosi na participaciju u društvenim mrežama
Pitanja koja se odnose na participaciju u društvenim mrežama su:
da li koristite društvene mrežne servise i kada ste počeli sa upotrebom, sa
mogudim odgovorima: poslednjih 10 godina i više, poslednjih 5 godina i više,
poslednjih 3 do 5 godina, poslednje 2 do 3 godine, poslednjih godinu dana,
poslednjih šest meseci i ne koristim društvene mrežne servise;
koliko vremena provodite na društvenim mrežnim servisima, sa mogudim
odgovorima: ne posedujem društvene mrežne servise, na društvenim mrežnim
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
113 | S t r a n a
servisima sam bar jednom mesečno ili ređe, na društvenim mrežnim servisima
sam jednom nedeljno, na društvenim mrežnim servisima sam dva do tri puta
nedeljno, na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, ali ne više od
nekoliko minuta, na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, ali ne više od
pola sata, na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, ali ne više od sat
vremena, na društvenim mrežnim servisima sam svaki dan, više od sat vremena
(online sam vedi deo dana);
koje društvene mrežne servise koristite, sa mogudim odgovorima: ne koristim
ni jedan, Facebook, Skype, Gtalk, MSN, Linkedin, MySpace, Bebo, digg.com,
twitter, Friendster, Hi5, Orkut ili neke druge.
6.6.2.2 Deo upitnika koji se odnosi na efekte participacije u društvenim mrežama (Lalid,
2009)
Upitnik se sastoji od 11 stavki. Pitanje koje se odnosi na efekte participacije u društvenim
mrežama glasi: Šta se po Vašem mišljenju postiže komunikacijom putem društvenih mrežnih
servisa, sa ponuđenim odgovorima: stvara se protok informacija među zaposlenima koji
koriste društvene mreže, omogudava se dvosmerna komunikacija između zaposlenih,
upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa važnim strateškim ciljevima preduzeda, gradi se
identifikacija zaposlenih sa organizacijom, prenose se vrednosti organizacije na zaposlene,
postiže se socijalizacija zaposlenih, zaposleni se obrazuju, zaposleni se motivišu, razvijaju se
pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima, povedava se zadovoljstvo
komunikacijom zaposlenih, društveni mrežni servisi su beskorisni za komunikaciju među
zaposlenima i ne doprinose zadovoljstvu.
U ovom istraživanju pouzdanost izražena Cronbachovom Alphom je zadovoljavajuda i iznosi
0,803.
Metrijske karakteristike instrumenta su prikazane u narednoj tabeli:
Ograničenje u ovom radu je uzorak na kome je vršeno istraživanje. Ispitanici su u procentu
preko 90% su visokoobrazovani (uglavno nastavno naučno osoblje), a posao koji obavljaju
podrazumeva upotrebu informaciono komunikacionih tehnologija. Studioznije i šire
istraživanje, npr. etnografsko istraživanje o populaciji kojoj je teže pristupiti (uključujudi i
nekorisnike) dodatno bi potpomoglo da se shvate dugoročne implikacije ovih alata.
22 Provera uticaja participacija zaposlenih u društvenim mrežama na ocenu zadovoljstva komunikacijom u organizacijama i provera uticaja participacija zaposlenih u društvenim mrežama utiče na procenu efekata korištenja društvenih mreža su izvršene diskriminativnom analizom. Povezanost vremena provedenog na društvenim mrežama i zadovoljstvo aspektima komunikacije u organizaciji i provera povezanosti dužine vremena provedenog na društvenim mrežama sa procenom efekata korištenja društvenih mreža proverene su multipla regresionom analizom. Uticaj participacije zaposlenih u društvenim mrežama i zadovoljstva komunikacijom u organizaciji na ocenu efekata komunikacije putem društvenih mreža proveren je multivarijantnom analizom kovarijanse.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
116 | S t r a n a
7 REZULTATI
7.1 LATENTNA STRUKTURA PR OSTORA STAVKI INSTRUMENTA ZA MERENJE
EVALUACIJE ZADOVOLJS TVA INTERNE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJA MA
(TKALAC VERČIČ , POLOŠKI VOKID & SINČID , 2006)
Podaci prikupljeni upitnikom analizirani su najpre postupkom faktorske analize. Ovo je
veoma popularan i često korišden način za smanjivanje obilja varijabli na svega nekoliko
faktora; pomodu grupisanja varijabli koje su umerene ili do krajnjih granica uzajamno
povezane jedna sa drugom da bi formirale činjenicu. To je empirijski način za smanjivanje
glomazne mase varijabli na mali broj kojim se može rukovati.
Faktorska analiza sprovedena je korišdenjem faktorske analize ključnih komponenata s
Promax rotacijom. Za česticu se smatralo da je značajna za određeni faktor ukoliko je imala
primarnu zasidenost od 0,3 ili vedu.
Na osnovu Kaiser Gutmanovog kriterijuma (eigenvalue ili lambda vedi od 1) može se izolovati
6 značajnih faktora, a na osnovu kriterijuma Scree testa izolovano je 5 faktora obzirom da je
6 faktor bio neinterpretabilan, zato je odabran model sa 5 značajnih faktora (vidi grafikon 5).
Grafikon 5. Scree dijagram
Dakle, faktorska analiza rezultirala je sa 5 faktora koji su ukupno objašnjavali 68,847%
ukupne varijanse. Kao rezultat izolovan je skup od slededih 5 dimenzija zadovoljstva
komunikacijom.
1. Zadovoljstvo korporativnom informisanošću i povratnim informacijama
Ovaj faktor objašnjava 46, 028 % ukupne varijanse (λ iznosi 14, 729, nakon rotacije λ iznosi
12,474). Ovaj faktor najbolje opisuju sledede stavke:
klimom, zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije, zadovoljstvo komunikacijom na
sastancima.
Kada se uporede karakteristike dobijenih faktora (tabela 31) sa faktorima iz prethodnih
instrumenata koji mere zadovoljstvo komunikacijom, kao što su Upitnik za procenu
zadovoljstva internom komunikacijom (UPZIK) i CSQ (Communication Satisfaction
Questionnaire), može se primetiti da je Upitnik Zadovoljstvo internom komunikacijom i
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
130 | S t r a n a
participacija u društvenim mrežama doveo do faktorske strukture sa manjim brojem
dimenzija. Mogudi razlozi za to su:
neizdiferenciranost pojmova,
nediskriminativnost pitanja,
visoka homogenost uzorka (istraživanje bi trebalo ponoviti na heterogenijem uzorku,
kako bi rezultati bili pouzdaniji).
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
131 | S t r a n a
Tabela 18. Dimenzije zadovoljstva komunikacijom/Poređenje mernih instrumenata za merenje zadovoljstva komunikacijom zaposlenih u organizacijama
Faktori sa stavkama / dimenzije zadovoljstva komunikacijom u organizacijama (Merni instrument: Danijela Lalid)
Faktori / dimenzije zadovoljstva komunikacijom u organizacijama
(Merni instrument: Ana Tkalac Verčič UPZIK)
Faktori / dimenzije zadovoljstva komunikacijom u organizacijama
(Merni instrument: CSQ Cal W. Downs i Michael Hazen)
1. Zadovoljstvo korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama informacije o promenama u organizaciji, informacije o prometu, dobiti i finansijskom uspehu organizacije, informacije o zakonskim propisima koji utiču na poslovanje organizacije, informacije o pravilniku o radu
Zadovoljstvo povratnim informacijama
Komunikaciona klima
2. Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije i organizacionom klimom mogudnost komuniciranja putem savremenih medija, kvalitet komuniciranja putem savremenih medija, način komunikacije zaposlenih, mediji komuniciranja (pisana obaveštenja, intranet, usmene komunikacije i sl.), koliko komunikacija u organizaciji podstiče u ostvarivanju organizacijskih ciljeva
Zadovoljstvo komunikacijom s nadređenim
Komunikacija s nadređenim,
3. Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima koliko je moj nadređeni upoznat s problemima s kojima se susredem na poslu, dostupnost neposredno nadređenog, koliko moj nadređeni razume moje probleme, prepoznavanje moga potencijala od neposredno nadređenog, povratne informacije o tome kako obavljam svoj posao
Zadovoljstvo horizontalnom komunikacijom (s kolegama)
Organizaciona integracija
4. Zadovoljstvo horizontalnom i neformalnom komunikacijom rezultati komuniciranja s kolegama, koliko uspešno komuniciram sa članovima svog tima, spremnost mojih kolega da prime kritiku, dostupnost kolega, količina vremena koje provodim u neformalnoj komunikaciji, korisnost informacija prenesenih neformalnim putem, količina tračeva u organizaciji, broj odluka koje se donose na osnovu neformalne komunikacije
Zadovoljstvo neformalnom komunikacijom
Kvalitet medija
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
132 | S t r a n a
5. Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima koliko su dobro organizovani sastanci na kojima učestvujem, korisnost informacija dobijenih na sastancima, trajanje sastanaka, primam li informacije važne za obavljanje posla na vreme
Zadovoljstvo korporativnom informiranošdu
Komunikacija s ostalim zaposlenima .
Zadovoljstvo komunikacijskom klimom
Korporativna informisanost
Zadovoljstvo kvalitetom medija komunikacije
Podaci o ličnom uspehu
Zadovoljstvo komunikacijom na sastancima
Komunikacija s podređenima
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
133 | S t r a n a
8.2 PARTICIPACIJA ZAPOSLENIH U DRUŠTVENIM MREŽAMA
Kao rezultat izolovan je je skup od dve dimenzije participacije zaposlenih u društvenim
mrežama.
Stvaranje i održavanje odnosa – odnosi se na stavke: stvara se protok informacija među
zaposlenima koji koriste društvene mreže, omogudava se dvosmerna komunikacija između
zaposlenih, postiže se socijalizacija zaposlenih, razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi
među zaposlenima, povedava se zadovoljstvo komunikacijom zaposlenih, društveni mrežni
servisi su beskorisni za komunikaciju među zaposlenima i ne doprinose zadovoljstvu. Sve ove
stavke opisuju odnos koji nastaje komunikacijom.
Sama priroda društvenih mreža podrazumeva dvosmernost. Participacijom na mreži se ta
dvosmernost neminovno usvaja.
Razvoj organizacione klime – odnosi se na stavke: upoznaju se i obaveštavaju zaposleni sa
važnim strateškim ciljevima preduzeda, gradi se identifikacija zaposlenih sa organizacijom,
prenose se vrednosti organizacije na zaposlene, zaposleni se obrazuju, zaposleni se motivišu.
Stavke ove dimenzije objašnjavaju efekte integracije zaposlenih koji se postižu
komunikacijom.
Opšti zaključak istraživanja je da participacija u društvenim mrežama utiče na sveukupno
zadovoljstvo komunikacijom, i to pre svega na stvaranje i održavanje pozitivnog odnosa koji
nastaje komunikacijom u društvenim mrežama. Stvaranje i održavanje odnosa jeste zapravo
primarni efekat participacije u društvenim mrežama.
Način komunikacije unutar organizacije utiče na zadovoljstvo komunikacijom i to potvrđuje i
ovo istraživanje i prethodna istraživanja u kojima se izdvaja faktor Zadovoljstvo medijima
komunikacije kao drugi faktor sa stavkama koje se odnose na savremene kanale
komuniciranja (Tkalac Verčič & drugi, 2006; Downs & Hazen, 1977). Tako se participacija u
društvenim mrežama kao kanal komunikakcije, može povezati sa faktorom zadovoljstva
medijima komuniciranja i organizacionom klimom. Izdvojene stavke ovog faktora
zadovoljstva potvrđuju tvrdnje da komunikacija putem neformalnih mreža neguje duh
organizacije i podstiče spontane i prijateljske odnose među zaposlenima. Neformalne mreže,
dakle, ne služe samo za prenos informacija, ved za dvosmernu komunikaciju i razmenu
informacija među zaposlenima. Iako se internetski servis na kome se odvija neformalna
komunikacija uopšteno smatra prvenstveno reakcijskim, on može imati pozitivnih uticaja na
rad poslovnog sistema, što je ovde i dokazano. Oblici neformalne komunikacije među
zaposlenima ne samo da su neizbežni, nego su i potrebni. Time se uspostavlja ležernija radna
atmosfera, a u savremenoj teoriji i praksi menadžmenta naglasak je upravo na ostvarivanju
takvih uslova rada. Brojna istraživanja naime pokazuju kako se na taj način mogu značajno
povedati radni učinci zaposlenih. Komunikacija na formalnim i neformalnim mrežama u
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
134 | S t r a n a
virtualnom okruženju je najlakši i najpraktičniji vid komunikacije svake organizacije
današnjice, ali pre svega neophodan vid komunikacije savremenih organizacija.
Komunikacija na društvenim mrežama je korisna iz više razloga: zaposleni su zadovoljniji, jer
komunikacijom na društvenim mrežama stvaraju prijateljsku atmosferu, posvedeniji su,
otvoreniji, angažovaniji, produktivniji i imaju više poverenja, jer osedaju pripadnost
organizaciji i učešde u upravljanju i donošenju odluka. Zaposleni se identifikuju sa
organizacijom tj. poistoveduju ciljeve organizacije sa svojim ciljevima, što je veoma važno,
komunikacija sa kolegama može odvijati bez prepreka i geografskih i vremenskih
ograničenja, može se pratiti status kolega (na kojoj su lokaciji, da li su zauzeti ili dostupni,
“raspoloženi” za komunikaciju), mnogo lakše i brže se mogu razmenjivati informacije u
različitim i raznovrsnim formatima kao što su tektovi, fotografije i video zapisi.
Neformalne mreže služe za informisanje zaposlenih, ali pre svega za postizanje cilja, odnosno
stvaranja zajednice unutar organizacije.
Osnovna podela ispitanika u predmetnom istraživaju je na one koji:
participiraju u društvenim mrežama u virtualnom okruženju u manjoj ili vedoj
meri,
ne participiraju u društvenim mrežama.
Oni koji participiraju u društvenim mrežama (a pogotovu oni koji provode više vremena u
participaciji) su manje zadovoljni:
tradicionalnim medijima komunikacije i organizacionom klimom,
korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama,
i komunikacijom sa nadređenima.
Oni koji nisu zadovoljni postojedim vidovima komunikacije i organizacionom klimom koja
vlada u oganizacijama, korporativnom informisanošdu i povratnim informacijama, a
prvenstveno u komunikaciji sa nadređenima, vide društvene mreže kao mogudi vid
komunikacije i smatraju ga neophodnim u organizacijama.
Oni koji više vremena provode na društvenim mrežama su više su zadovoljni komunikacijom
na sastancima. Ovo pitanje je veoma intersantno za diskusiju. Sastanci predstvaljaju
formalan vid komunikacije. I rezultati pokazuju da je najmanje je povezan sa ostalim
faktorima faktor zadovoljstava komunikacijom na sastancima.
Problematična je stavka koja pita za zadovoljstvo trajanjem sastanaka. Nju bi u bududim
istraživanjima trebalo isključiti iz ovog skupa.
U matrici sklopa se može videti da je ona veoma nisko povezana s osnovnim predmetom
merenja ostalih stavki što znači da ona meri nešto drugo.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
135 | S t r a n a
Ispitanici koji participiraju ili ne u socijlanim mrežama smatraju da se postižu efekti
participacije.
Efekti su grupisani kroz dva faktora: stvaranje i održavanje odnosa i razvoj organizacione
klime.
Ako se analiziraju efekti participacije u odnosu na aspekte zadovoljstva komunikacijom
izdvaja se dimenzija Zadovoljstvo komunikacijom sa nadređenima: omogudava se dvosmerna
komunikacija, razvijaju se pozitivni interpersonalni odnosi među zaposlenima, i smatra se da
društveni mrežni servisi nisu beskorisni.
Zadovoljstvo sa nadređenima je glavni medijator (varijabla) koja kada postoji onda menja
povezanost između dve druge varijable i u zavisnosti od komunikacije u organizaciji se
javljaju efekti participacije u društvenim mrežama. Zaposleni teže komunikacijskoj interakciji
sa saradnicima i nadređenima kako bi se osedali zadovoljnima i uključenima (Gray & Laidlaw,
2004) i (Anderson & Martin, 1995).
Dokazano je da kvalitet komunikacije s nadređenima i razmena informacija između
zaposlenih na istom nivou su u pozitivnoj korelaciji s nekim merama ukupne organizacione
uspešnosti (Snyder & Morris, 1984).
Komunikacija je temeljna aktivnost organizacionog upravljanja i značajna je za ukupni
definisanje novih procesa (smanjenje proizvodnih troškova, podizanje produktivnosti).
Informacione tehnologije omogudavaju prenos i obradu vede količine podataka, a samim tim
i nove načina vođenja i upravljanja.
11. INTERNA KOMUNIKACIJA NIJE TAKTIČKO , VED STRATEŠKO ORUĐE
Potreba za internom komunikacijom povedava se iz dana u dan unutar organizacije jer su
zaposlenima potrebne informacije i to u veoma kratkom roku. Interno komuniciranje daje
veoma važan doprinos učininkovitoj organizaciji, pomaže joj da odredi ciljeve, vrednosti i
strategije upravljanja (Grunig, 1992: 532). Sa intenzitetom poslovanja dolazi i potreba za vrlo
uigranim timovima zaposlenih koji funkcionišu kao orkestar, što se teško može postidi bez
neformalnog dijaloga i snažne integracije saradnika u savremenom svetu naprednih
tehnologija i komunikacionih kanala.
U osnovi odnos nastaje iz komunikacije, a opstanak i funkcionisanje organizacije temelji se
na efikasnom odnosu između pojedinaca i grupa koji koordiniraju aktivnosti za postizanje
ciljeva, što je veoma važno za socijalizaciju, odlučivanje, rešavanje problema i reagovanje i
prilagođavanje na promene. Pojedinci i grupe su ti koji organizaciji daju smisao i „jačaju“ je
kroz društvene i komunikacione procese“ (Jones & drugi, 2004) . Shodno tome, svrha interne
komuniakcije je identifikacija zaposlenih sa organizacijom, lojalnost, jačanje motivacije za
rad, razvoj pozitivnih međuljudskih odnosa, socijalizacija i razvoj pozitivne organizacione
kulture. S obzirom da zaposleni predstavljaju najvedi izvor informacija za spoljašnje
delovanje, njima se moraju prezentovati ciljevi organizacije i oni moraju biti informisani
(Grunig & Hunt, 1984: 254). Bududi da se ciljevi interne komunikacije obično preklapaju sa
ciljevima eksterne komunikacije, organizacija mora slediti interne ciljeve da bi dosegla
eksterne. Ovo je u skladu sa Grunigovom teorijom izvrsnosti u odnosima s javnošdu, da
odlične organizacije, koje se trude da budu najbolje, imaju i pokredu odlične komunikacione
programe sa svim relevantnom javnošdu, posebno sa internom javnošdu. Odlično dvosmerno
simetrično interno komuniciranje je proces koji utiče na zadovoljstvo zaposlenih pri radu,
povedava pripadnost organizaciji, povedava motivaciju i pomaže u izgradnji dugoročnih
odnosa sa zaposlenima. Utiče na organizacionu strukturu, podelu modi i kulturu učešda u
organizaciji. Komunikacija je efikasna samo ukoliko zaposleni deluju u skladu sa
organizacionim vrednostima. I zaposleni, ali i njihovi nadređeni žele kontinuirane informacije
o mogudim promenama koje mogu uticati na njihov rad. Na taj način uprava pokazuje
zaposlenima da vodi brigu o njima, što je svakako jedan od uslova i osnova za izgradnju
dugoročnih odnosa poverenja između menadžmenta i zaposlenih.
Interna komunikacija je jedan od glavnih strateških alata organizacije, koja mora
kombinovati znanje i informacije, izvesti njihovo značenje i pretvoriti ih u takvu akciju koja
ima vrednost. Glavna svrha interne komunikacije treba da bude izgradnja zdravog odnosa
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
141 | S t r a n a
među zaposlenima. Suština efikasne komunikacije je da „pravi ljudi dobiju prave informacije i
sadržajno i po opsegu, u pravom trenutku na pravi način“ (Grunig & Hunt, 1984: 249). U tom
kontekstu, interni komunikacioni proces nije sam po sebi cilj. Svaki zaposleni je nosilac
poruke i u stalnoj je interakciji u različitim delovima organizacije, zato programi interne
komunikacije prelaze granice odeljenja za odnose s javnošdu i proširuju se na strateško
upravljanje, menadžment i politike zaposlenih.
12. ORGANIZ ACIJE DANAS MOGU OPS TATI SAMO AKO S U „UČEDE“
Interna komunikacija nastavlja da se razvija u dinamičnom svetu koji karakterišu eksplozija
novih tehnologija, globalna konkurencija i rapidne promene. Sve je više naučnih dokaza da
komunikacija povedava zadovoljsto zaposlenih, moral, produktivnost, predanost, poverenje i
učenje, poboljšava komunikacionu klimu i odnose sa javnošdu, kvalitet, prihode i zaradu.
Mnogi teoretičari i praktičari današnjice smatraju organizacije učedima (learning
organizations), tvrdedi da je jedini održivi izvor prednosti bilo koje organizacije njegova
sposobnost da uči, stiče znanja i menja se brže od drugih (Senge, 1994) što se može postidi
samo pomodu ljudske komunikacije.
Za vedinu organizacija važi da se dobri spoljni odnosi temelje na kvalitetu unutrašnjih
odnosa. Zaposleni nisu ljudi, koji se pri ulasku u organizaciju odriču svoje privatnosti i
isključivo deluju u skladu sa potrebama organizacije. Sa njima je potrebno razvijati relacijske
odnose, koji se temelje sa dugoročnom povezanošdu sa organizacijom. Izgradnja odnosa i
razvijanje grupne komunikacije temelji se na razgovoru unutar organizacije, u pružanju,
prihvatanju i razumevanju poruke (Foreman, 1997). Zaposleni moraju osedati da je njihovo
mišljenje neophodno i važno, i zato organizacije moraju gajiti klimu koja podstiče
komunikaciju, jer je upravo ovaj stil komunikacije zasnovan na poverenju, povratnoj
informaciji i aktivnom slušanju i snažno utiče na motivaciju zaposlenih. Uspostavljanje
„ekvivalenta razmene“ unutar organizacije podrazumeva da organizacija treba da primenjuje
proaktivnu participativnu filozofiju upravljanja što podrazumeva: komunikaciju oko
određenog specifičnog ili svakodnevnog posla, adekvatne plate i bonusa, radnih uslova,
prilika za lični razvoj i promociju zaposlenih, kao i odgovarajudu internu komunikaciju (Jančič,
1998). Svi ovi faktori snažno su povezani sa zadovoljstvom zaposlenih u organizaciji i utiču na
uspešnost organizacije.
9.1 NAUČN I DOPRINOS RADA I PRAVCI BUDUDIH ISTRAŽIVANJA
Komunikacija posredstvom različitih tehnologija pruža važne dokaze za proučavanje društvenih mreža. Mreža generiše mogudnost interpersonalne komunikacije, tehnologija koristi podatke o tome i na taj način se mogu dobiti važne informacije o socijalizaciji. Istina je da mreže nisu samo oblik, ali su oblikovane po tehnološkim sredstvima za komunikaciju, i kroz tehnološka sredstva konstituišu društvenu vezu i društvene granice. U osnovi ovog rada analizirani su i povezani odnosi koji postoje na društvenim mrežnim servisima, razmena koja
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
142 | S t r a n a
se dešava između učesnika (odnosno zaposlenih u ovom slučaju), različiti tehnološki informaciono komunikacioni servisi koji omogudavaju komunikaciju i razmenu i uticaj na zadovoljstvo komunikacijom.
Ono što je se može izvesti kao glavni zaključak dato je u narednom pasusu.
Neophodno je pratiti ponašanje zaposlenih na društvenim mrežama obzirom na dvosmisleni
uticaj koji se javlja i na činjenicu da se prisustvom i komunikacijama zaposlenih na
društvenim mrežama ne može upravljati. Prisustvo zaposlenih na društvenim mrežama je
višeslojno i višekomponentno, što znači da sama obeležja određene društvene mreže,
postaju obeležja komunikacije zaposlenih. To je veoma važan element, jer se radi o
specifičnim oblicima neformalne komunikacije, koja se ne mogu izazvati, ali se ne mogu ni
kontrolisati u okviru kompanije.
Svrha postojanja organizacije se razlikuje od svrhe postojanja društvene mreže što znači da
se cilj pristupanja društvenim mrežama razlikuje od cilja pristupanja organizaciji. Klima
komunikacije u društvenim mrežama je različita od organizacione komunikacione klime. Ono
što karakteriše društvene mreže, karakteriše i pojedinca koji je njen deo i njegova
komunikacija zapravo čini društvenu mrežu i određuje odnose u njoj.
Pozitivan ili negativan uticaj participacije zaposlenih zavisi isključivo od tipa organizacije.
Organizacija koja je usmerena prema ciljevima, rezultatima i koja ispunjava svoju dobro
definisanu misiju ima benefit od komunikacije koju zaposleni obavljaju na društvenim
mrežama. Organanizacija u kojoj vlada poslovna i organizaciona entropija i koja ne ispunjava
svoju srhu postojanja, društvene mreže, vidi kao neprijatelja, jer je se negativni navedeni
aspekti kroz društvenu mrežu umnožavaju i šire. Može se izvesti zaključak da komunikacija
putem društvenih mreža ocrtava vrednosti organizacije.
Naučni doprinos ovog rada prethodno je opisan kroz diskusiju i zaključke. Smisao
istraživanja, a samim tim i njegov doprinos zapravo su oblikovani u cilju nadogradnje teorija
koje su izvedene u posmatranju tradicionalnih oblika komunikacije; zadovoljstvo korisnika,
bogatstvo razmenjenih informacija, brzina i frekvencija razmene. Jasno je naglašena važnost
društvenih mrežnih servisa, kako za njihove učesnike tako i za istraživače. Nepregledni,
nemapirani predeli još uvek čekaju da budu istraženi. Metodološki, sposobnost istraživača
društvenih mrežnih servisa da iznesu uzročne tvrdnje je ograničena nedostatkom
eksperimentalnih ili longitudinalnih studija. Mada se situacija brzo menja, naučnici još uvek
imaju ograničena saznanja o tome ko koristi, a ko ne koristi ove servise, zašto i u koju svrhu.
Za ova pitanja bide potrebno izvršiti obimna kvantitativna i kvalitativna istraživanja.
U ovoj disertaciji je dokazan uticaj (i pozitivan i negativan) društvenih mreža na internu
komunikaciju u organizaciji, pa s tim u vezi stoji da je potrebno razviti metodologiju za
spoljašnju podršku razvoju i umrežavanju zaposlenih kako bi se mrežom uspostavljena klima
odrazila na viši stepen identifikacije sa organizacijom, integracijom i prepoznavanjem člana
mreže kao dela sistema u kome on radi. Sve dato nastaje indirektnim putem, jer bi svako
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
143 | S t r a n a
nametanje korišdenja bilo kog od alata društvenih zajednica, neformalnu komunikaciju
spustilo na nivo nekreativne formalne komunikacije. Doprinos ovakvih istraživanja svakako
stoji i u jednostavnom uputstvu da društvene mreže, ma koliko nekontrolisane bile, kao
takve nisu neprijatelj, ved saradnik u razvoju korporativne kulture i identiteta.
Doktorska disertacija - Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošdu
144 | S t r a n a
IV LITERATURA
Abraham, R. (1994). Chaos, Gaia, Eros. New York: Harper Collins.
Adižes, I., Možina, S., Milivojevič, Z., Svetlik, I., & Terpin, M. (1996). Človeku prijazno in uspešno
vodenje. Ljubljana: Panta Rhei Sineza.
Albert, R. (2005, October 27). Scale-free networks in cell biology. Journal of Cell Science, 4947-4957.
Algesheimer, R., & Dholakia, P. (2006). Do Customer Communities Pay Off? Harvard Business Review,