Masterclass Verandermanagent Dag 3 Dr. A.C.J.M. Olsthoorn
Masterclass
Verandermanagent
kjfsjflkjfjiewujoieurolskjdflkjf Dag 3
Dr. A.C.J.M. Olsthoorn
Uitgangspunten
•de machts-dwang-strategie
Gebruik maken van (centrale) macht om organisatieveranderingen af te dwingen (top-down benadering).
•de empirisch-rationele strategie (overtuigingsstrategie)
De organisatiemedewerker is een rationeel denkend en handelend wezen en is daarom bereid een handelswijze te volgen wanneer men hem overtuigd heeft dat het gedrag in eigen belang is.
• de normatief-reeducatieve strategie (houdingsstrategie)
Apelleren aan de betrokkenheid van medewerkers bij veranderingen (bottum-up benadering). Menselijk gedrag verandert pas nadat hun waarden en normen zijn gewijzigd.
•de facilitatieve strategie/ruil-of beloningsstrategie)
Gebaseerd op het scheppen van materiële en andere faciliteiten om verandering te kunnen realiseren.
•de cultuurcommunicatiestrategie
Organisatieverandering gaat het best bij het gemeenschappelijk maken van normen en waarden van betrokkenen bij verandering.
Klassieke veranderstrategieën
(Chin en Benne)
Succes van verandering
Effect = kwaliteit x acceptatie
Acceptatie/negatieve
houding
• Gebrek aan veranderbereidheid (de
verandering niet zien zitten)
• Gebrek aan verandervermogen
(gebrek aan informatie/informatie
ambigu
Rekening mee houden bij opstellen
veranderstrategie
Acceptatie-niveaus
• Inhoudsniveau
- Helderheid doel en resultaat
- Tastbaarheid gewenste situatie
- Voorkomen radiostilte
• Procesniveau
- Ruimte creëren voor rouw en geven betekenis
- Aandacht voor dagelijkse problemen
- Voorbeeldgedrag leidinggevenden
Participatiecontinuum
(Heller)
Participatiecontinuum
• A Geen of minimale info aan medewerkers
• B Leiding beslist; medewerkers achteraf
informeren
• C Leiding beslist; medewerkers krijgen
mogelijkheid tot geven advies
• D Adviezen medewerkers wegen mee in
besluitvorming
• E Gezamenlijke besluitvorming
• F Medewerkers controleren
proces
Model van Ajzen en Fishbein
Attitude
Norm
Gedrags
controle
IntentieGedrag
Model van Ajzen en Fishbein
Multi dimensionaal concept weerstand
Macht en prestige
Baan-zekerheid
Intrinsieke beloning
Vertrouwen management
Informatie
Sociale invloed
Neiging tot weerstand
Affectieve weerstand
Gedrags weerstand
Cognitieve weerstand
Werktevredenheid
Intentie om weg te gaan / op te geven
Duurzame commitment
Persoonlijkheid
Context
Weerstand tegen verandering
Werkgerelateerde uitkomsten
Model Oger en Szablo
Oorzaken weerstand
• Niet overtuigd zijn van noodzaak tot verandering
• Geen vertrouwen in management
• Geen vertrouwen in andere afdelingen
• Vanuit eigen belang handelen en niet vanuit organisatiebelang
• Aantasting (machts)positie
• Basisbelangen worden onder druk gezet
Basisbelangen
• Werkzekerheid
• Samenwerkingsverband
• Status (intern) en imago (extern) van werk
• Beloning en rechtspositie
• Werkmiddelen
• Locatie en werkplek
• Ontwikkelingsmogelijkheden en carriere
• Taakinhoud en kwaliteit arbeid
• Werkbelasting
Planned change - Kurt Lewin (1951)
Kurt Lewin (1951) mogen we beschouwen
als de grondlegger van de Planned Change.
Hij was een van de eersten die een
fundamenteel model voor geplande
verandering heeft ontwikkeld.
Lewin beschouwde het gedrag van mensen
in een werksituatie als een evenwicht, het
resultaat van enerzijds ‘dynamische
krachten’ en anderzijds zogenaamde
‘restraining forces’, krachten die
veranderingen tegenhouden.
Lewin was van mening dat er minder
weerstand bij medewerkers zou ontstaan
als de ‘restraining forces’ weggenomen
zouden worden; het bestaande evenwicht
moest doorbroken worden.
Planned change - Kurt Lewin (1951)
Planned change - Kurt Lewin (1951)
Het 3-fasenmodel
Fase 1: Unfreeze
Huidig (werk-)gedrag afleren en
rijp maken voor verandering
Fase 2. Moving / change
Verandering van mentaliteit,
houding en gedrag
Fase 3. Refreeze
Institutionaliseren van
veranderen;
beklijven nieuw evenwicht
Klassieke
benadering/weerstanden ROGERS (model van Rogers)
Verandering
Weerstand
Innovators early adopters early majority late majority laggards
Klassieke benadering/typen
veranderaanpak
CALUWE EN VERMAAK
5 betekenissen van organisatieverandering
- Geel (machtsspel) – onderhandelen a/d ronde tafel
- Blauw (rationeel proces) – eenduidig, goed gepland
- Rood (ruilexercitie) – personeelsgesprekken/zeepkist
- Groen (leren) – reflectie en leren van elkaar
- Wit (energie losmaken) – betekenisgeving, dialoog
Léon de Caluwé en Hans Vermaak
Léon de Caluwé is sociaal psycholoog en werkzaam als
organisatieadviseur
bij Twynstra Gudde en deeltijdhoogleraar advieskunde aan de Vrije
Universiteit in Amsterdam.Hij heeft in 2000 een model ontwikkeld dat
een
relatie legt tussen het type organisatie en de veranderaanpak. Hij
hanteert een vijftal denkstijlen en veranderingsperspectieven en
duidt
deze aan met een bepaalde kleur:
Geeldruk denken
Blauwdruk denken
Rooddruk denken
Groendruk denken
Witdruk denken
Diverse veranderstrategieën
Er verandert iets als.....
Je belangen bij elkaar kan brengen en gebruik maakt van
posities en
context (geel)
Resultaten vooraf goed definiëren: de wereld is maakbaar en
planbaar (blauw)
Juiste fit tussen organisatiedoelen en individuele doelen weet te
bereiken (rood)
Mensen veranderen en het zichzelf eigen maken (groen)
Energie losgemaakt wordt, inspelen op reeds bestaande
patronen (wit)
Veronderstellingen bij de kleuren
Geel Belangen bij elkaar brengen
Mensen overhalen tot innemen van standpunten
Win-win situaties creëren, Neuzen richten
Blauw Duidelijk doel formuleren
Stappenplan van A naar B
Stabiel houden, monitoren en beheersen
Rood Op de juiste manier prikkelen en motiveren
Aangename sociale setting creëren
HRM instrumenten inzetten
Groen Bewust onbekwaam maken
Motiveren om te leren
Leer- en groeisituaties creëren
Wit Ruimte bieden voor energie en kracht van mensen
Dynamiek en complexiteit duiden
Betekenis geven, symbolen en rituelen gebruiken
Voorbeeld: tafels kopen en opstellen
Geel Een ronde tafel, zodat mensen samen kunnen zitten,
met elkaar praten en onderhandelen om tot keuzes te
komen
Blauw Sobere cleane tafels, die voldoen aan arbo normen,
waar mensen efficiënt aan kunnen werken, en men
werk over kan dragen
Rood Mooie houten tafels met warme uitstraling, waarin
mensen worden uitgedaagd tot prestaties
Groen Een U-opstelling in een versnellingskamer, waarin men
van elkaar kan leren en reflecteren
Wit Verschillende typen tafels en stoelen, die uitdagen tot
creativiteit. Ze hoeven niet lekker te zitten
Invoeren KM, door middel van
Geel Heterogene opdrachtteams
Over disciplines heen
Blauw Handboeken maken
Informatiesystemen ontwikkelen
Rood Interne opleidingen samenstellen
Functie roulatie invoeren
Groen Mensen samen brengen om van elkaar te leren
Intervisie en coaching
Wit Uitdagingen oppakken
Symbolen en helden van recente innovaties scheppen
Een workshop opzetten om…
Geel Het eens te worden met elkaar over doelstellingen
en beleid
Blauw Een duidelijk resultaat te hebben aan het einde van
de workshop
Rood Meer betrokkenheid te creëren
Een goed gevoel met elkaar te hebben
Groen Iets van elkaar te leren
Kennis en ervaring uit te wisselen
Wit Bewustzijn te vergroten
Energie op te wekken
Creatieve gedachten los te maken
Effectiviteitscriteria: hoe meet je het?
Geel Draagvlak aanwezig
Er is consensus, Sleutelfiguren staan er achter
Blauw Output is gehaald, plan is gevolgd
Het is meer efficiënt/effectief
Grip, verantwoordelijkheden zijn duidelijk
Rood Mensen voelen zich verbonden, goede sfeer
Mensen hebben perspectief
Groen Mensen experimenteren en onderzoeken
Men wil leren , reflecteren en grenzen verleggen
Wit Mensen organiseren zich over grenzen heen
Er zit energie/leven in, er is ondernemerschap
Effectiviteitscriteria: hoe meet je het?
Geel Draagvlak aanwezig
Er is consensus, Sleutelfiguren staan er achter
Blauw Output is gehaald, plan is gevolgd
Het is meer efficiënt/effectief
Grip, verantwoordelijkheden zijn duidelijk
Rood Mensen voelen zich verbonden, goede sfeer
Mensen hebben perspectief
Groen Mensen experimenteren en onderzoeken
Men wil leren , reflecteren en grenzen verleggen
Wit Mensen organiseren zich over grenzen heen
Er zit energie/leven in, er is ondernemerschap
Geeldruk
Rol:
Competenties onder meer:
Focus:
Procesbegeleider die gebruik
maakt van eigen machtspositie
• onafhankelijkheid en
zelfbeheersing
• gevoelig voor
machtsverhoudingen
• omgevings-, strategie- en
structureringskennis Posities en context
Veranderaar
Blauwdruk
Rol:
Competenties onder meer:
Focus:
Expert die formulering én
implementatie verzorgt
• analytisch vermogen
• planning en beheersing
• inhoudelijke specialisatie
• mondelinge- en schriftelijke
presentatie
Kennis en resultaten
Veranderaar
Rooddruk
Rol:
Competenties onder meer:
Focus:
Procedure-expert die soms
oplossingen suggereert
• HRM-methoden
• plannen en verzorgen van
communicatie
• werken in teams
• zorgvuldigheid
Procedures en sfeer
Veranderaar
Groendruk
Rol:
Competenties onder meer:
Focus:
Procesbegeleider die
mensen steunt
• ontwerpen en begeleiden van
leersituaties
• kennis van organisatie-
ontwikkeling
• feed-back geven
• empathie en creativiteit
Setting en communicatie
Veranderaar
Rol:
Competenties onder meer:
Focus:
Persoonlijkheid die zichzelf
als instrument inzet
• patroonherkenning en
betekenisgeving
• hanteren van (machts)- blokkades
• omgaan met onzekerheid
• authenticiteit en zelfbewustzijn
Patronen en personen
Veranderaar
Witdruk
Hoe ontwikkel ik mijzelf ?
(Language of learning)
•Kunst afkijken: wat werkt? meeliften, overnemen, leren in
het echte leven, druk is oké
•Participeren: dialoog, met anderen leren, samen iets
uitzoeken, onderling vertrouwen
•Kennis verwerven: boekenkennis, kennisoverdracht, leren
van experts, doelgerichtheid
•Oefenen: kritische reflectie, veiligheid, coaching, expliciet
leren, oefenen
•Ontdekken: in het diepen springen, nieuwsgierigheid,
toeval, creativiteit
Ideeën over organisaties Ideeën over veranderen
Geeldruk Een organisatie is een politieke
arena waar je voor je belangen
moet knokken.
Veranderen doe je door te
onderhandelen
Blauwdruk Een organisatie is een geoliede
machine.
Veranderen doe je door een
nieuw systeem te ontwikkelen of
de regels te veranderen.
Rooddruk Een organisatie is een
verzameling mensen die je moet
stimuleren en motiveren.
Veranderen doe je door mensen
te enthousiasmeren.
Groendruk Een organisatie is een levend
organisme dat groeit en bloeit en
dat zich ontwikkelt.
Veranderen doe je al lerend.
Leren is veranderen, veranderen
is leren.
Witdruk Een organisatie bestaat uit
mensen die zichzelf willen
verwezenlijken en willen
ontplooien. De organisatie biedt
ruimte en gelegenheid daarvoor.
Veranderen gaat vanzelf. De
vraag is vooral: waar kun je
afremmen, waar kun je gas
geven?
Nog even Leon de Caluwé en Hans Vermaak
Geeldruk
(coalitievorming)
Je inventariseert wie er betrokken is bij de verandering. Wat is hun belang?
Waar kun je ze voor gebruiken? Wie moet je nog meer betrekken om te
weten hoe de hazen lopen?
Blauwdruk
(einddoel)
Hoe werkt het? Hoe ziet de “chain of command” eruit? Je wilt alles zien:
procedures en protocollen, handboeken, productieschema's,
werkafspraken. Misschien gaan mensen wel tijdschrijven of turven.
Rooddruk
(straffen en belonen)
Wat beweegt deze mensen? Je onderzoekt als veranderaar wat mensen in
de organisatie belangrijk vinden. Zijn ze tevreden met hun werk? Je wilt
bijvoorbeeld weten wat de opkomst is van het laatste personeelsuitje. Werd
het laat? Je kijkt naar de teamrollen en naar de stijl van leidinggeven. Is de
verjaarsdagkalender bijgewerkt?
Groendruk
(zelf inzicht krijgen)
Ga je groen diagnosticeren dan ga je naar de werkoverleggen. Hoe
verloopt zo'n overleg? Is het eenrichtingsverkeer? Of wordt er echt
overlegd? Komen mensen samen verder, leren ze wat van elkaar? Zijn ze
überhaupt bereid om wat van elkaar te leren?
Witdruk
(alles is altijd in verandering)
Waarover heeft men het nooit? Welke beslissingen worden al jaren
uitgesteld? Welke samenwerkingsverbanden zijn spontaan ontstaan? Wie
wordt er op handen gedragen, over welke collega's heeft men het nog
steeds? Je zoekt naar centrale waarden maar ook naar punten die kennelijk
heel moeilijk liggen. Wat zit daar achter?
Je kunt dus op heel veel verschillende manieren naar een organisatieverandering kijken.
Als je je diagnose gaat stellen, doe je er goed aan om al die vensters op veranderen te gebruiken.
G E E L
B L A U W
R O O D
G R O E N
W I T
V A L K U I L Individu Groep Organisatie
V O O R B E E L D I N T E R V E N T I E S T Y P E R I N G
Politiek, macht, win-win-
situaties, onderhandelen,
eens worden
Ideologiseren, zelfsturing,
betekenisloos gezwets
Gezamenlijk belang
is er niet altijd
(lose-lose situatie)
Regelen, plannen,
beheersen,
duidelijke resultaten
Geen aandacht voor
irrationele aspecten,
haast, ongeduld
Motiveren, betrokken,
wij-gevoel, prikkelen,
straffen en belonen,
Gebrek aan
harde uitkomsten
Onwil/onvermogen te
leren, teveel reflectie,
geen harde uitkomsten
Bewustwording, leren,
uitwisselen,
elkaar leren kennen
Evolutie vanuit chaos,
natuurlijke weg,
energie, creativiteit
Personal commitment
statement
Outplacement
Protegé-constructies
Confrontatie-
Vergaderingen
Derde partij strategie
Topstructuur
Verbeteren kwaliteit
van arbeid
Strategische allianties
CAO-onderhandelingen
Management
by objectives
Hygiënisch werken
Werken met
een agenda
Werken in
Projecten
Archiveren
Besluitvorming
Strategisch
Management
Business process redesign
Doorlichting, auditing
Loopbaan-
ontwikkeling
Werving en selectie
Taakverrijking/
taakverbreding
Sociale
Activiteiten
Teamrollen
Management
by speech
Belonen in
Organisaties
Mobiliteit en
diversiteit
Triple ladder
Coaching
Intensieve
'clinic'
Feedback gesprek/
spiegelen
Teambuilding
Gaming
Intervisie
Open systems
Planning
Parallele
Leerstructuren
Kwaliteitscirkels
T-groep
Persoonlijke
Groei
Networking
Zelfsturende
Teams
Openspace bijeenkomsten
Expliciteren
mentale modellen
Zoekconferenties
Rituelen
en mystiek
Heilige huisjes
afbreken
L e
o n
d e
C a
l u w
e
Verandervisies en interventiemethoden
Wat is dus veranderen
volgens de Caluwé
1. Veranderen van belangen en invloeden
2. Veranderen van resultaat (materie en vorm)
3. Veranderen of inzetten van HRM
instrumenten
4. Veranderen door motivatie en te laten ‘leren’
5. Veranderen met zingeving
De adviseur die uitgaat van de logica gaat ervan uit dat mensen redelijke wezens zijn die je
kunt overtuigen met argumenten. Kernwoorden die bij deze adviseur passen zijn systematisch,
rendement, continuïteit, dataverzameling, benchmarking, enquêtes, interviews en diagnostiek,
ratio. Deze adviseur is cognitief-analytisch sterk.
De adviseur die uitgaat van belangen beschouwt de werkelijkheid als een netwerk van partijen
en onderling afhankelijke relaties. Kernwoorden bij deze adviseur: informeel overleg, het spel en
de knikkers, politiek.
In het geval van de adviseur die uitgaat van mens en maatschappij is hij betrokken bij de
ontwikkeling van mensen en de benutting van hun werkelijke talenten. In het taalgebruik van
deze adviseur treffen we termen aan als ontplooiing, kerncompetenties, mens centraal,
engagement, maatschappij, sociaal, waarden, gelijkheid en
rechtvaardigheid. Deze adviseur is minder loyaal aan
economisch nut of gewin.
Sommige adviseurs beoordelen verschijnselen en vraag-
stukken aan de hand van de concrete betekenissen die
actoren in sociale interactie geven aan de situatie.
Kernwoorden bij deze adviseur: context, gedrag, cultuur.
Deze adviseur gelooft in interventies in praktisch denken
en handelen van mensen teneinde bestaande
veronderstellingen te expliciteren, ter discussie te stellen
en een kader aan te reiken waardoor de situatie anders
kan worden gedefinieerd.
Adviseur en kleurendenken