MANAGEMENT GENERAL. ELEMENTE FUNDAMENTALE AUTORI: MOISE ŢUŢUREA DAN DUMITRAŞCU SORIN MĂRGINEAN LIVIU FLOREA
MANAGEMENT GENERAL.
ELEMENTE FUNDAMENTALE
AUTORI:
MOISE UUREA
DAN DUMITRACU
SORIN MRGINEAN
LIVIU FLOREA
2
3
Capitolul 1. Managementul i sarcinile managerilor
1.1. Definirea managementului i a managerilor
1.1.1. Organizaia
Obiectul de activitate al managementului l reprezint organizaia.
Ea se definete ca un grup format din doi sau mai muli oameni, care muncesc mpreun
ntr-un mod structurat, pentru atingerea anumitor obiective.
Organizaiile se pot clasifica n :
organizaii de afaceri, ce au ca obiectiv principal profitul;
organizaii non-profit.
Exemple de organizaii i obiectivele acestora :
fabricile de autoturisme, firmele comerciale : obinerea de profit;
armata : aprarea naional;
spitalul : redarea sntii;
universitatea : descoperirea de cunotiine i formarea profesional, etc.
1.1.2. Resursele utilizate de organizaii
Din punct de vedere al teoriei sistemice organizaiile utilizeaz patru tipuri de resurse
din mediul nconjurtor:
1. umane : talentul managerial i fora de munc;
2. financiare : capitalul financiar;
3. fizice : materii prime, cldiri, echipamente, etc;
4. infomaionale : date utilizabile pentru luarea decizie
In tabelul 1.1. se dau cteva exemple de organizaii i de resurse utilizate de ctre acestea.
Managerii combin i coordoneaz cele patru tipuri de resurse pentru a realiza cele patru
funciuni manageriale de baz (POLC) :
planificarea i luarea deciziei;
organizarea;
coordonarea, antrenarea i motivarea angajailor (leading-ul);
controlul.
4
Tabelul 1.1
Exemple de organizaii i de resurse ale acestora
Organizaii Resurse
Umane Financiare Fizice Informaionale
ntreprindere de
autoturisme
totalul forei de
munc instruit
Calitatea
managementului
profitul reinvestit
investiiile acionarilor
subveniile
guvernamentale
echipamente
cldiri
teren
materia prim
previziunea vnzrilor
datele despre
competitori
veniturile populaiei
Fabrica de pine totalul forei de
munc instruit
Calitatea
managementului
profitul reinvestit
investiiile acionarilor
echipamente
cldiri
teren
materia prim
Previziunea vnzrilor
Recolta de gru
Magazin de
mezeluri
Vnztorii
contabilul
Profitul reinvestit
Investiia proprietarului
Cladirea
Rafturile
refrigeratoarele
Lista preurilor
furnizorilor
Reclama concurenei
Universitatea Cadrele didactice
Personalul
auxiliar
Alocaiile de la buget
Sponsorizrile
Contractele de cercetare
Cladirea
Aparatura
computerele
Lista absolventilor de
liceu cu bacalaureatul
luat
Rapoarte de cercetare
Lista publicatiilor
Oraul Sibiu Angajaii
primriei
Polititii
Pesonalul sanitar
Taxele, impozitele
Alocaiile de la buget
Cldirile
Echipamentele
spitalele
Previziuni economic
Statisticile sanitare
Statisticile politiei
5
1.1.3. Definirea managementului i a managerului
Managementul reprezint un set de activiti, care includ planificarea i luarea deciziei,
organizarea, conducerea (leading-ul) i controlul, direcionate pentru organizarea resurselor
umane, financiare, fizice i informaionale, cu ajutorul crora se realizeaz elurile
organizaionale ntr-o manier eficient i efectiv (fig. 1.1).
RESURSE
Umane
Financiar
e Fizice
Informaionale
INT
RA
RI D
IN M
ED
IU
PROCESUL DE CONDUCERE
Planificarea i
luarea deciziei Organizarea Conducerea Controlul
(inte)
de atins
EFICIENT I EFECTIV
Obiectiv
e
Fig. 1.1 Schema de conducere a unei organizaii
- utilizarea eficient : nseamn folosirea neleapt a resurselor, fr pierderi iraionale.
De exemplu, producerea de amortizoare de nalt calitate cu costuri sczute.
- utilizarea efectiv : nseamn producerea unor lucruri adevrate care s inspire
ncrederea consumatorului.
Managerul este persoana a crei activiti principale sunt o parte a procesului de
conducere. El planific i ia decizii, organizeaz, conduce i controleaz resursele umane,
financiare, fizice i informaionale. El se confrunt cu o varietate extraordinar de situaii.
Frecvent el muncete 60 ore/sptmn.
1.2. Procesul de conducere
Procesul de conducere implic cele patru funcii de baz artate la paragraful anterior.
Schema cadru i sistemul de relaii sunt artate n fig. 1.2.
Liniile continue arat cum se realizeaz teoretic funciile managementului, iar cele
ntrerupte pot reprezenta realitatea n management.
a) Planificarea i luarea deciziei const n determinarea traseului, duratei i conduitei de
aciune. Prin planificare se nelege determinarea obiectivelor organizaiei i luarea
deciziei cum este cel mai bine s le realizm. Luarea deciziei este o parte a programului
de planificare, care implic alegerea unei ci de aciune dintr-un set de alternative
posibile.
b) Organizarea nseamn coordonarea activitilor i resurselor. Ea const n determinarea
metodelor pentru gruparea activitilor i resurselor ntr-o ordine logic.
6
c) Leading-ul are ca atribute principale coordonarea, antrenarea i motivarea angajailor. El este
dat de un set de proceduri prin care membrii organizaiei sunt pui s muncesc mpreun
pentru propirea organizaiei. Leading-ul presupune patru activiti:
motivarea angajailor pentru a munci mai bine;
concentrarea managerului pentru stimularea performanelor organizaiei:
legtura cu procesele, grupurile i conflictele interpersonale;
comunicarea.
Controlul
Conducerea
Organizarea
Planificarea
i luarea
deciziei
(Leading-ul)
Fig. 1.2 Procesul de conducere
d) Controlul impune monitorizarea i evaluarea activitilor. El se realizeaz prin monitorizarea
progresului organizaiei ctre atingerea elului propus. Controlul garanteaz realizarea
eficienei i eficacitii pentru un management cu succes deplin.
1.3. Tipuri de manageri
1.3.1. Nivele de conducere
Se disting trei nivele de conducere (fig. 1.3) : conducerea de nivel superior (top
management), conducerea de nivel mediu (middle management) i conducerea de nivel inferior
(low management). Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri :
managerii de la nivelul superior, de la nivelul mediu i de la nivelul inferior de conducere.
Managerii din vrf sunt constituii dintr-un grup relativ mic de persoane care controleaz
organizaia. Ei au urmtoarele atribuiuni :
stabilesc obiectivele organizaiei;
stabilesc strategia global;
stabilesc tacticile de operare;
reprezint organizaia n mediul extern;
ntlniri cu oficialii i cu alte organizaii;
achiziionarea de alte companii;
intrarea i ieirea pe alte piete;
7
investiii n cercetare-dezvoltare.
conducerea de
nivel superior
conducerea de
nivel mediu
conducerea de
nivel inferior
Fig. 1.3 Nivele de management
Managerii de la nivel mediu sunt un grup mai mare care include conductorii de fabrici,
secii, divizii, etc. Atribuiunile lor sunt urmtoarele:
sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de operare;
rspund de realizarea planurilor de dezvoltare;
rspund de coordonarea i controlul activitilor managerilor de la nivelul
inferior;
rspund de managementul stocurilor, controlul calitii, funcionarea
echipamentului.
Managerii la nivel inferior, care pot constitui un grup mai mare sau mai mic (fig. 1.3),
au urmtoarele atribuii :
supervizeaz i coordoneaz activitile angajailor operativi;
sunt de tipul : maistru, ef de atelier, ef de birou.
1.3.2. Domeniile de activitate ale managerilor
Managerii activeaz n diferite domenii. Sub raport funcional ei pot fi manageri de
marketing, financiari (economici), de resurse umane, operaionali, administrativi etc.
a) Managerii de marketing - Indatoriile principale sunt legate de marketing:
dezvoltarea de produse, promovare, distribuire, politici de pre, etc.
b) Managerii financiari - Se ocup n principal cu resursele financiare ale
organizaiei (probleme contabile, financiare i de investiii).
c) Managerii operaionali - Acetia se concentreaz n principal pe stabilirea
sistemelor care creaz produse sau servicii. Ca responsabiliti tipice se ntlnesc: producia,
controlul stocurilor, controlul de calitate, amplasarea instalaiilor, alegerea antierelor, etc.
d) Managerii resurselor umane - Se ocup cu angajarea, meninerea i
dezangajarea salariailor. Activitile tipice ale acestora sunt :
o planificarea resurselor umane;
o recrutarea i selecia angajailor;
o perfecionarea i dezvoltarea lor;
o sistemele de recompensare a angajailor;
o formularea sistemelor de apreciere a performanelor;
o angajaii problem.
8
e) Managerii administrativi - n organizaii nonprofit se numesc i
administratori (de spital, cldiri etc). n organizaiile care funcioneaz pe baz de profit acetia
se ocup de probleme care nu intr n atribuiile celorlali manageri (administrarea anumitor
faciliti pentru sport, sntate, odihn, hrana salariailor, etc).
f) Alte tipuri de manageri
Multe organizaii au funcii specializate de manageri. Astfel pot exista:
- manageri pentru relaii cu publicul, cu sindicatele;
- manageri pentru cercetare-dezvoltare;
- manageri cu probleme tiinifice i/sau inginereti;
- manageri de asigurare;
- manageri pentru probleme internaionale, etc.
Managementul acioneaz att n organizaiile care urmresc obinerea de profit ct i n
organizaiile non-profit (din sport, religie, etc).
Organizaiile non-profit urmresc realizarea unor eluri intagibile, cum ar fi educaia,
servicii sociale, muzee, etc. Ele nu urmresc profitul i nu atrag investitorii, ns ele trebuie s
cheltuiasc bani n mod eficient i efectiv. Principalele organizaii non-profit sunt: administraia
central de stat, administraia local, agenia pentru protecia mediului, colile i universitile de
stat, organizaiile de sntate, armata, organizaiile religioase, fundaiile, diferitele asociaii,
organizaiile non-guvernamentale (ONG-uri) etc.
1.4. Roluri i aptitudini manageriale
Rolurile i aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu conteaz specialitatea lor
sau nivelul ierarhic pe care se gsesc acetia.
1.4.1. Rolurile manageriale i timpul de munc al managerului
Rolurile manageriale implic anumite abiliti. Cercettorul american Henry Mintzberg
concluzioneaz c managerii joac diferite roluri care se mpart n trei categorii:
a) roluri interpersonale:
- de figurant: dineuri, tierea panglicii;
- de lider n stimularea angajailor de a-i mbuntii activitatea (angajarea,
perfectionarea i motivarea angajailor);
- de legtur: ntre oameni, ntre grupuri sau ntre organizaii (coordonarea
activitilor).
b) roluri informaionale:
- monitor: caut activ informaii care pot fi valorificate;
- diseminator: transmite informaii la diferite locuri de munc;
- purttor de cuvnt: transmite informaii ctre exterior.
c) roluri decizionale:
- ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii;
- moderator: rezolv conflicte ntre subordonai, greve, lips materii prime,
materiale, energie, nclcarea copyrightului;
- alocator de resuse: analizeaz i stabilete resurse, buget, etc;
9
- negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienii sau furnizorii,
acorduri de consultan, ntre doi subordonai, etc.
1.4.2. Aptitudini (abiliti) manageriale
Managerii de succes trebuie s aib anumite de aptitudini (fig. 1.4):
a) Abiliti profesionale (cunotiine de specialitate) Managerii trebuie s aib cunotiinele
necesare n profesiunile lor (ingineri, fizicieni, contabili, etc). Ei capt aceste cunotine pe cale
formal. Aceste cunotine sunt n special necesare pentru conductorii de la nivelul inferior de
conducere.
b) Aptitudini interpersonale Acestea presupun ca managerul s aib abilitatea de a comunica
i se a se nelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plcui au mai mult succes
dect cei cu aptitudini interpersonale sczute. Cei care-i umilesc subordonaii au mai puin
succes.
c) Aptitudini conceptuale Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei
trebuie s neleag relaiile cauz-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere
strategic.
d) Aptitudini pentru analiz i diagnoz Reprezint abilitatea managerului de a identifica cel
mai apropiat rspuns la o situaie. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele
posibile i s o rezolve.
In conformitate cu figura 1.4, pentru managerii din vrf cunotinele de specialitate sunt
mai puin importante, deoarece acetia consum puin timp n acest sens, ei concentrndu-se pe
probleme majore de larg perspectiv ale organizaiei; deci, se impune ca acetia s aib
aptitudini conceptuale i de analiz i diagnoz deosebite.
specialitate
conceptuale
interpersonale
analiz i diagnoz
A P T I T U D I N I
N I
V E
L U
L
M A
N A
G E
R I
A L
la vrf
mediu
inferior
Fig. 1.4 Importana diferitelor aptitudini manageriale pentru diferite nivele de conducere
1.5. Dobndirea aptitudinilor manageriale de conducere
10
Aptitudinile manageriale se dobndesc prin educaie formal i prin experien.
Managerii cu cel mai mare succes posed aptitudini obinute pe ambele ci.
1.5.1. Rolul educaiei
Cel mai bun exemplu este acest curs. Dup finalizarea lui, studentul va avea o baz de
cunotiine mult superioar pentru dezvoltarea aptitudinilor lui manageriale. Dar aceasta baz nu
este suficient. Va trebui ca n viitor, n permanen, el s se perfecioneze periodic prin cursuri
specifice n funcie de natura conducerii i nivelul acesteia.
Avantajul principal al educaiei, ca surs pentru aptitudini manageriale, este c studentul
devine familiarizat cu gndirea i cercetarea n domeniul managementului.
1.5.2. Rolul experienei
Numai formarea teoretic este insuficient, numai cu ea nu poate fi nimeni manager.
Deprinderile, aptitudinile manageriale se obin, se nva, de asemenea i prin experien.
Cei mai muli manageri au avansat pe poziii superioare, numai dup ce au deinut i alte funcii
sau slujbe. Prin experiena de zi cu zi acetia se confrunt cu o varietate mare de probleme ceea
ce le dezvolt perspicacitatea, care nu poate fi nvat din manuale.
1.6. Despre carier i despre slujb
Cariera unei persoane reprezint un set de experiene de munc, comportamente i
atitudini ntlnite de-a lungul perioadei, cnd o persoan se gsete n cmpul muncii.
O persoan poate s aib acceai munc la acceai organizaie, s lucreze la mai multe
companii munci diferite sau s aib afacerea ei proprie. Fiecare din aceste tipuri reprezint o
carier n sensul deplin al cuvntului. Aceasta n contrast cu noiunea de slujb care reprezint o
munc simpl, realizat pentru o organizaie.
Distincia dintre carier i slujb este i la nivelul psihologic al angajatului. Dac acesta
privete munca simplu atunci se poate vorbi de slujb. Dac angajatul privete munca lui ntr-o
perspectiv pe termen lung, ca pe o treapt sau ca o secven atunci se poate spune c este vorba
de o carier.
Planificarea carierei se face individual. Fiecare persoan cunoate cel mai bine ce
trebuie i ce nu trebuie s realizeze. Ea i cunoate cel mai bine posibilitile (punctele tari),
slbiciunile, oportunitile i aspiraiile. Fiecare persoan trebuie s-i aprecieze realist
aptitudinile i posibilitile i s-i aleag cariera n concordan cu acestea. In acest sens se
recomand alegerea unui mentor care s ndrume persoana pe drumul cel mai bun. Este de
asemenea obligatoriu, ca fiecare persoan s-i asigure formarea profesional, n concordan cu
posibilitile i abilitile de care dispune, de la coala profesional i pn la cursuri
postuniversitare.
11
Capitolul 2. Evoluia gndirii managementului
2.1. Factorii care au determinat i determin dezvoltarea teoriilor de management
Acest capitol urmrete s analizeze i s dezvolte teoriile de management. Teoriile de
management se utilizeaz pentru c, ele ne ajut s organizm informaia i s ne mbuntim
astfel planul de aciune. Dezvoltarea teoriei managementului este n strns legtur cu evoluia
factorilor sociali, economici i politici fig. 2.1.
a) Factorii sociali
Aceti factori au evoluat n timp i sunt determinai n foarte mare msur de standardele
i valorile ce caracterizeaz oamenii n general, i cultura, n particular.
Ca urmare a acestei evoluii relaiile dintre patroni i angajai s-au schimbat pe parcursul
timpului. Astzi ideea de libertate i justiie social ctig tot mai mult teren. Angajaii sunt
protejai de diferite legi, reglementri i organizaii sociale.
Schimbrile n factorii sociali au jucat i nc mai joac un rol major n progresul teoriei
managementului, n special n domeniile managementului motivaiei i al resurselor umane.
Fa c tori
soc ia li
Fa c tori
ec onomic i
Fa c tori
p o lit ic i
Dezvo lta rea
teoriei
mana gementului
Fig. 2.1. Factorii de influen care determin evoluia managementului
b) Factorii economici
Aceti factori sunt asociai cu sistemele economice i n general, cu condiiile i
tendinele economice. In economiile bazate pe proprietatea privat, pe libertatea economic, cu
piee concureniale i cu o intervenie limitat a statului n economie, aceste fore au o importan
considerabil asupra dezvoltrii teoriei managementului, n comparaie cu economiile care au la
baz centralismul economic.
n economia de pia concurena influeneaz n foarte mare msur organizaiile i
modul de conducere a acestora. Din acest punct de vedere factorii economici au afectat gndirea
managerial n diferite domenii ale ei, n special n analiza mediului economic, n organizarea
strategic i n proiectarea structurilor organizatorice.
12
c) Factorii politici
Sunt cei care determin influena statului asupra funcionrii i asupra managementului
organizaiilor. Acetia acioneaz diferit n rile comuniste sau foste comuniste, bazate pe un
dirijism i un centralism excesiv. In aceste ri teoria managementului a rmas mult n urm fa
de rile bazate pe economie de pia. In rile din ultima categorie teoriile managementului s-au
dezvoltat att de mult nct acestea sunt studiate n aproape toate universitile.
n rile bazate pe economia de pia, statul impune o serie de reglementri legate de
protecia salariailor, protecia mediului, etc. sau o serie de impozite i taxe speciale precum i
amenzi i alte restricii pn la desfiinarea organizaiilor, cnd reglementrile impuse nu se
respect. Ca urmare organizaiile trebuie s-i aleag sistemul managerial optim.
Factorii politici afecteaz teoria managementului ntr-o serie de domenii ca de exemplu
analiza mediului organizaional n care functioneaz organizatia, drepturile angajailor, etc.
2.3. Teoria managementului clasic
Aceasta include dou moduri de abordare a managementului: managementul tiinific i
managementul organizaional.
a) Managementul tiinific
Domeniul de baz al managementului tiinific a fost constituit de managementul muncii
i al lucrtorilor. Principalii si reprezentani sunt : Frederich Taylor (1856 - 1915), Frank
Gilbreth (1868 - 1924), Lillian Gilbreth (1878 - 1972), Henry Gantt (1861 - 1919) i Harrington
Emerson (1853 - 1931).
La nceputul secolului XX afacerile s-au extins n timp ce fora de munc a rmas
limitat. Ca urmare a aprut necesitatea utilizrii mai eficiente a forei de munc.
F.Taylor a lucrat, la nceput, ca maistru la Midvale Steel Company din Philadelphia. El
a observat c angajaii muncesc deliberat ntr-un ritm mai lent din team de somaj. Taylor a
observat i cronometrat fiecare element din sarcinile de lucru ale unui oelar. El a proiectat cea
mai eficient cale de realizare a unei anumite operaii din sarcina total de lucru. In acelai timp
a implementat sistemul de plat n acord (plata la bucat). Inainte angajaii aveau acelai salariu.
Evident, dup implementarea noului sistem de plat a avut loc o cretere a ctigurilor
muncitorilor dar i a produciei.
Ulterior el a fost consultant pentru multe companii iar lucrrile lui au avut un impact
semnificativ pentru industrie fapt ce a permis creterea productivitii i obinerea unei producii
de mas. El recomand urmtoarele trepte n managementul tiinific:
1) Determinarea ndemnrilor (abiliti, aptitudini) necesare pentru fiecare element din
sarcina total de munc, n vederea nlocuirii metodelor vechi;
13
2) Selectarea tiinific a angajailor, perfecionarea lor pentru a realiza sarcinile descrise
la punctul 1;
3) Supravegherea angajailor pentru ca ei s execute cu exactitate sarcinile prescrise;
4) Continuarea planificrii muncii n condiiile realizrii de ctiguri, pe msura muncii
efectuate.
Frank i Lillian Gilbreth au efectuat studii de inginerie industrial. In principal, ei s-au
ocupat de studiul micrilor n vederea simplificrii muncii i creterii productivitii. Prin
studierea micrilor unui zidar numrul acestora s-a redus de la 18 la 5 iar productivitatea a
crescut cu aproximativ 200 %.
Henry Gantt a introdus graficul care-i poart numele, care este un mijloc de programare
a muncii. Acest grafic este nc utilizat i azi. O a doua contribuie major a lui Gantt este legat
de un sistem de salarizare prin care muncitorii care muncesc la un nivel minim sau sub acesta
primesc un salariu fix. Muncitorii care muncesc peste nivelul minim primesc o bonificaie pe
msura productivitii lor.
b) Managementul organizaional (clasic)
In timp ce managementul tiintific se ocup cu munca unui angajat ca individ,
managementul organizaional se concentreaz pe conducerea ntregii organizaii. Principalii
reprezentani sunt: Henri Fayol (1841 - 1925), Lyndall Urwick (1891 - 1983), Max Weber (1864
- 1920) i Chester Barnard (1886 - 1961).
Henri Fayol, industria francez, a pus bazele teoriei organizaionale. El a identificat
funciile manageriale de planificare, organizare, de conducere i de control. A scris cartea
General and Industrial Management. A formulat cele 14 principii cluzitoare pentru practica
managementului efectiv (Fayol~s Guidelines for Effective Management Practice):
1. Diviziunea muncii: un nalt grad de specializare conduce la eficien.
2. Autoritatea: autoritatea este necesar pentru realizarea responsabilitilor manageriale;
exist o autoritate formal i una personal derivat din experien i inteligen.
3. Disciplin: oamenii dintr-o organizaie trebuie s respecte regulamentele care o
guverneaz.
4. Unitatea de comand: fiecare subordonat trebuie s raporteze numai la un singur
superior.
5. Unitatea de conducere: activitile similare din organizaie trebuie grupate n
subordinea unui singur manager.
6. Subordonarea intereselor: interesele individuale nu trebuie s fie naintea intereselor
organizaiei.
7. Recompensele: recompensele trebuie s fie avantajoase att pentru angajai ct i
pentru organizaie.
8. Centralizarea: puterea i autoritatea, sunt concentrate la nivelele superioare ale
organizaiei, atta ct este posibil.
9. Lanul scalar: lanul de autoritate trebuie s se ntind de la vrf ctre baza
organizaiei i trebuie asigurat tot timpul.
14
10. Ordinea: resursele umane i materiale trebuie s fie astfel coordonate, nct ele s fie
la locul i la timpul cerut.
11. Echitatea: managerii trebuie s fie coreci, cinstii i prietenoi cnd se ocup de
problemele subordonailor.
12. Stabilitatea: fluctuaia mare a salariailor trebuie s fie evitat.
13. Iniiativa: subordonaii trebuie s aib libertatea de iniiativ.
14. Spiritul de echip: spiritul de munc, de echip i de unitate trebuie asigurat i
ntreinut n organizaie.
Max Weber a fost un sociolog german iar lucrrile lui s-au axat pe conceptele de
birocraie i pe structura organizatoric a organizaiilor, n maniera cea mai eficient.
2.4. Teoria managementului comportamental
Aceast teorie pune accent mult mai mare pe atitudini individuale, comportamente i pe
procesele de grup. Aceast teorie s-a dezvoltat pe baza conceptelor de psihologie.
Hugo Munsterberg (1863 - 1916) este recunoscut de departe ca mare specialist n
psihologie industrial. In cartea lui Psychology and Industrial Efficiency sesizeaz managerilor
importana seleciei i motivaiei.
Studiile efectuate de Elton Mayo ntre anii 1927-1932 la Western Electic s-au
concentrat pe efectul iluminrii i al recompensei asupra productivitii.
Teoria relaiilor umane (The Human Relations Movement) susine c muncitorii
reacioneaz n principal la contextul social al locului de munc, care include condiiile sociale,
sentimentele i situaia relaiilor interpersonale din procesul muncii. Prin creterea satisfaciei are
loc creterea performanelor (Abraham Maslow i Douglas McGregor).
Ipotezele teoriei X, relativ pesimist i negativ din punct de vedere al muncitorilor i
compatibil cu managementul tiinific, sunt:
1) Oamenilor nu le place munca i ncearc s o evite;
2) Oamenilor nu le place munca aa c managerii trebuie s-i controleze direct i
coercitiv;
3) Oamenii prefer s evite responsabilitatea, s doreasc securitatea, ei au ambiii
mici;
Ipotezele teoriei Y, relativ optimist i pozitiv se sprijin pe relaiile umane.
1) Oamenii, n general, nu antipatizeaz munca; munca este o parte natural a vieii
lor;
2) Oamenii au ca motivaie interioar mbogirea, drept pentru care ei se angajeaz
n munc;
3) Oamenii se angajeaz n realizarea elurilor, n msura n care, ei au ca scop
mbogirea i sunt retribuii pentru aceasta;
4) Oamenii vor cuta i accepta responsabilitatea n condiii favorabile;
5) Oamenii au capacitatea s fie inovatori n rezolvarea problemelor organizaiei;
6) Oamenii sunt strlucitori, ns n cele mai bune condiii organizatorice ei sunt
utilizai sub potenialul lor.
15
2.5. Teoria managementului cantitativ
Aplic tehnicile cantitative pentru rezolvarea problemelor manageriale i pentru situaiile
de luare a deciziei. Aceast teorie are dou laturi: managementul tiinific i managementul
operaional.
Managementul tiinific se concentreaz n special pe dezvoltarea unor modele
matematice. Acestea sunt o reprezentare matematic a unui sistem, a unui proces sau a unui
sistem de relaii.
Managementul operaional are ca scop ca organizaia s realizeze mai eficient produsele
sau serviciile ei, prin aplicarea managementului tiinific.
Sistemele informatice de management sunt acele sisteme dezvoltate, care vor mbunti
informaia ctre manageri.
Teoria managementului cantitativ a luat o mare dezvoltare din timpul celui de-al doilea
rzboi mondial i pn astzi. Limitele acestui tip de management sunt acelea c nu explic
comportamentul oamenilor n organizaii. De asemenea este scump sau dificil s realizezi
modele matematice care s reflecte cu exactitate realitatea economic.
2.6. Teoria managementului integrat
a) Abordarea sistemic
Sistemul este un set de elemente care funcioneaz ca un tot unitar (ca un ntreg). Un
sistem organizaional are la baz patru elemente (fig. 2.2):
feed-back
Intrri din mediu Ieiri n mediu
- materiale
- umane
- financiare
- informaionale
- produse, servicii
- profituri, pierderi
- comportament organizaional
- informaii de ieire
Procese de
transformare
- tehnologii
- operaii
- administrare
- control
Fig. 2.2 Elementele sistemului organizaional
1. intrrile: resursele materiale, umane, financiare i informaiile de intrare;
2. procesele de transformare: procesele tehnologice i manageriale sub influiena crora se
realizeaz transformarea;
3. ieirile: produsele sau serviciile (pine, buturi, automobile, expoziii de art); profiturile
sau pierderile; pentru organizaiile non-profit (spitale, universitti) se opereaz cu bugete;
comportamentele angajailor i informaiile de ieire;
16
4. feedback-ul: mediul reacioneaz la aceste ieiri i aduce modificrile necesare
sistemului.
Sistemele deschise reacioneaz cu mediul lor iar cele nchise nu fac aceasta. Toate
organizaiile sunt sisteme deschise dar gradul de interaciune cu mediul poate varia. Neglijarea
mediului poate uneori fi fatal pentru organizaii (exemplu: neglijarea, la nceput a importurilor
de automobile din Japonia de ctre SUA).
Un sistem se poate compune din subsisteme. Astfel marketingul, producia, finanele, etc.
pot fi subsistemele sistemului organizaional. Subsistemele sunt interdependente; o schimbare
ntr-un subsistem produce modificri n celelalte subsisteme. De exemplu, dac producia scade
calitatea produselor sau servicilor, efectele se simt n departamentul de marketing prin scderea
vnzrilor i n satisfacia clienilor, n finane prin imobilizarea de mprumuturi pe termen scurt
i scderea profitului .a.m.d.
Sinergia este dat de dou subsisteme care acioneaz mpreun i produc mai mult dect
suma fiecrui subsistem n parte. Sinergia este important pentru c, sublineaz importana
muncii n cooperare.
Entropia este un proces care duce la declinul sistemului. Cnd un sistem oarecare,
inclusiv sistemul organizaional, nu monitorizeaz feedback-ul din mediul nconjurtor i nu face
ajustrile potrivite, sistemul poate eua.
Un obiectiv principal al managementului, din perpectiva sistemic, este s energizeze
continuu organizaia pentru ca s evite entropia.
b) Abordarea probabilistic
Teoria probabilittii admite c, comportamentul managerial ntr-o situaie dat, depinde
probabil de o varietate larg de elemente. De exemplu, oamenii pot fi motivai n munca lor, n
principal, de ctig dar tot asa de uor pot fi motivati de dorina de timp liber, de statutul n
companie, de statutul social sau de orice combinaie din acestea.
c) Schema de integrare a teoriilor de managemen
Cele trei teorii de management clasic, comportamental i cantitativ sunt mai degrab
complementare dect contradictorii. Aceste trei teorii pot fi integrate printr-o abordare sistemic
i probabilistic astfel ca s rezulte un management eficient i efectiv (fig.2.3).
2.7. Teoria managementului contemporan
a) Include imperative globale i se concentreaz pe permanen, calitate i productivitate
(modelul Z). Modelul Z este susinut de William Ouchi (1981) i este o ncercare de integrare a
practicilor de afaceri din SUA i Japonia ntr-o singur schem cadru mixt, schem care se
bucur de un mare succes (Tabelul 2.1). Diferentele care apar dintre managementul firmelor din
SUA i cel al firmelor din Japonia sunt esential diferite n apte domenii. Analiznd aceste
domenii diferite, rezult o variant optim .
b) Pe lng imperativele globale, managementul contemporan pune un mare accent pe
performan. Grija pentru performan presupune:
- realizarea la timp a activitilor;
- apropierea continu de consumator;
- promovarea autonomiei i spiritului ntreprinztor;
- maximizarea productivitii cu ajutorul oamenilor;
17
- contactul permanent al managerului cu realitatea;
- realizarea a ceea ce compania tie cel mai bine s fac;
- utilizarea unei structuri organizatorice simple i suple;
- promovarea deopotriv a centralizrii i descentralizrii.
c) Preocuparea pentru calitate i productivitate explic performanele deosebite ale firmelor
japoneze i germane. Aceasta presupune realizarea de produse de nalt calitate (high quality) cu
resurse puine.
Identificarea interdependenelor dintre sisteme i subsisteme,
influenele mediului i natura situaiilor de management
TEORIA MANAGEMENTULU
I CLASIC
TEORIA MANAGEMENTULU
I COMPORTAMENTAL
TEORIA MANAGEMENTULU
I CANTITATIV
Concentrarea pe
eficien i productivitate
Concentrarea pe
comportamentul
organizaional
Concentrarea pe
modele tiinifice i pe
managementul operaional
Abordarea sistemic
Abordarea probabilistic
MANAGEMENT EFICIENT I EFECTIV
Fig. 2.3 Schema cadru de integrare a teoriilor de management
Tabelul 2.1.
Nr.
crt
Domeniul Varianta n :
SUA JAPONIA OPTIMA
1 Durata angajrii salariailor pe termen scurt pe via pe termen lung
2 Modul de luare a deciziilor individual colectiv colectiv
3 Localizarea responsabilitii individual colectiv individual
4 Rapiditatea evalurii i promovrii rapid nceat nceat
5 Mecanisme de control explicite implicite implicite
6 Specializarea pentru promovare specializat nespecializat specializare
medie
7 Preocuparea pentru angajat parial holistric holistic
18
2.8. Concluzii
Teoriile analizate ajut managerii s-i organizeze cunotiinele i s aleag calea cea mai
bun de aciune, s-i mbunteasc stilul de munc i s evite repetarea greelilor altora.
Cele trei teorii ale managementului clasic, comportamental i cantitativ trebuie vzute
ntr-o lumin complementar i nu contradictorie, fiecare din ele oferind o anumit valoare.
Incorporarea celor trei teorii n perspectiva sistemic i probabilistic ntr-o schem comun
integrat i concentrarea pe performant, calitate i productivitate sunt elemente care constituie
un mare ajutor pentru teoreticieni i manageri.(fig. 2.3)
19
Capitolul 3. Mediul i cultura organizaional
3.1. Componentele mediului organizaional
Componentele mediului organizaional sunt artate n figura 3.1
Mediul organizaional
Mediul extern Mediul intern
General Specific
Fig. 3.1 Structura mediului organizaional
Organizaiile sunt sisteme deschise. Intr-o organizaie, conceput ca sistem, intr
resursele i ies produse, servicii, etc., iar mediul influieneaz sistemul prin feedback.
Mediul extern este orice element din afara organizaiei, care are influien asupra ei. El
este compus din dou pri (fig. 3.2):
- mediul extern general ale crui dimensiuni, condiii, factori poate influena activitile
organizaiei. El cuprinde condiiile economice, tehnologice, socio-culturale, politico-legale i
internaionale;
- mediul extern specific care const din grupuri specifice care influeneaz organizaia
cum ar fi: competitorii (concurena), clienii, furnizorii, partenerii (de cooperare, colaborare),
proprietarii i bncile (acionarii, statul, proprietarul unic), sindicatele sau reprezentanii
angajailor i regulamentele sau normele de funcionare ale organizaiei.
Mediul intern este determinat de factorii i condiiile din interiorul organizaiei cum ar fi:
consiliile de conducere (de administraie), angajaii precum i cultura organizaional. Influena
diferiilor factori este diferit de la o organizaie la alta. Aa de exemplu, o fabric de pine sau o
universitate sunt mai puin influenate de condiiile internaionale dect o fabric ale crei
produse sunt destinate n principal exportului.
Dimensiunea economic se refer la sntatea de ansamblu (general) a sistemului
economic n care acioneaz organizaia (inflaie, dobnzi, somaj, cerere).
Dimensiunea tehnologic reprezint un set de procese i sisteme utilizate de organizaii
pentru a converti resursele n produse i servicii. Dimensiunea tehnologic poate fi concretizat
prin cteva schimbri spectaculoase n tehnologie ca de exemplu : computerele, laserele,
circuitele integrate, semiconductorii, xerocopierea, robotizarea; proiectarea i fabricaia asistat
de calculator, etc. Pentru a produce modificri n tehnologie este necesar un efort serios pentru
cercetare-dezvoltare.
Dimensiunea socio-cultural este format din datini, obiceiuri, tradiii, valori culturale i
istorice i caracteristicile democratice ale societii. Procesele socio-culturale sunt importante
pentru c determin produsele, serviciile i standardele dup care se conduce societatea.
20
Condiii socio - culturale
Condiii
tehnologice
Condiii
politico - legale
Condiii
economice
Condiii
internaionale
Concurena Proprietarii
Sindicatele
Regula-
Partenerii
Furnizorii mentele
Clienii
ORGANIZAIA
-conducerea
-angajaii
-cultura organizaiei
Fig. 3.2 Organizaia i elementele de mediu care o afecteaz
Dimensiunea politico-legal este legat de cadrul politic i de legile n vigoare, care pot
s restricioneze afacerile. Dac situaia politic este stabil atunci este asigurat i ordinea
social i se creaz un cadru propice pentru dezvoltarea afacerilor. Constituia, legile,
ordonantele guvernamentale i alte reglementri n vigoare sunt importante din urmtoarele trei
motive principale:
1) impune constrngeri legale inevitabile pentru organizaie (ce pot i ce nu au voie s fac
organizaiile);
2) msura n care aceast dimensiune este pro sau mpotriva afacerilor i influeneaz
semnificativ politica de management (legea concurenei neloiale, impozitele,etc);
3) stabilitatea politic reprezint un element important pe termen lung. Companiile nu
investesc n acele ri unde nu exist stabilitate politic i unde nu exist o siguran a
investiiilor pe termen lung.
Dimensiunea internaional reprezint msura n care o organizaie este implicat sau se
implic, este afectat sau afecteaz afacerile din alte ri. Acest lucru este valabil att pentru
organizaiile bazate pe profit ct i pentru cele non-profit (ocuparea unei mari pri din piaa
american de automobile din SUA de ctre firmele japoneze; programele de sprijin ale UE i ale
SUA adresate universitilor europene; rzboiul din fosta Iugoslavie).
Clienii (consumatorii) reprezint unul dintre cei mai mari importani factori din mediul
extern care influeneaz dezvoltarea unei organizaii. Dup Drucker, scopul cel mai ntemeiat al
unei afaceri este s creeze produse i servicii pentru a satisface clienii. El arat c, identificarea
clienilor i a necesitilor lor este prima msur pentru supravieuirea unei organizaii.
Consumatorii sunt aceia care genereaz trebuina de produse i servicii astfel c iniierea de
21
afaceri este legat de aceast trebuin. Ins necesitile clienilor se schimb n timp, aa c, este
necesar identificarea permanent a acestor necesiti i satisfacerea lor, n condiii de profit
pentru companie.
Furnizorii reprezint alt factor al mediului exterior care influeneaz dezvoltarea
organizaiei. Managerii trebuie mereu s ia decizii pertinente pentru cumprarea de materii
prime, componente i altele astfel ca, s fabrice produse sau s mbunteasc serviciile. Deci,
dezvoltarea organizaiei depinde de stabilirea de relaii sntoase cu furnizorii, pentru a obine
materialele cerute la un pre corect i la timpul optim.
Concurena (competitorii) influeneaz constant i ntr-o manier larg deciziile privind
activitatea organizaiei. Pe o pia cu concuren ridicat managerii trebuie s ia msuri pentru a
rmne competitivi i pentru a-i mbunti produsele sau serviciile ctre clieni, la un pre
corect. Concurena reprezint un factor important n formularea planurilor de marketing,
dezvoltarea de produse, promovare i strategiile de distribuie.
Partenerii sunt dou sau mai multe organizaii care muncesc mpreun n cooperare sau
n colaborare sau ca parteneri de afaceri (Joint Venture). Aa de exemplu parteneriate de tip
`Joint Venture` are Ford cu Volkswagen n America de Sud, cu Nissan n USA, cu Fiat n Marea
Britanie etc, asemenea tipuri de asocieri reducnd riscului n afaceri.
Sindicatele joac de asemenea un rol important n procesul dezvoltrii organizaiei. Ele
au fost legiferate pentru a proteja interesele angajailor i de a asigura procesul de negociere
dintre patronat i reprezentanii salariailor. Ca urmare, managerii i patronii trebuie s fie
familiarizai cu legislaia muncii i cu alte acte normative aferente.
Proprietarii constituie o grij major pentru manageri, n multe afaceri. Acetia pot fi ca
proprietari mici sau ca deintori de aciuni. Un caz aparte l constituie situaia cnd proprietarul
este statul, care poate deine majoritatea aciunilor. In acest ultim caz, managerii sunt supui unor
restricii impuse de organizaiile guvernamentale care rspund de gestiunea acestor companii.
3.2. Relaia organizaie - mediu
Pentru c organizaiile reprezint sisteme deschise, ele interacioneaz cu diferite
dimensiuni ale mediului n multe i diferite moduri.
3.2.1. Aciunea mediului asupra organizaiei
Aceasta poate fi explicat prin complexitatea i schimbrile mediului, prin factorii de
competiie i prin turbulenta mediului.
a) Complexitatea i schimbrile din mediu
Msura schimbrilor din mediu se ntinde de la un mediu relativ stabil la unul relativ
dinamic iar complexitatea se determin prin gradul de omogenitate. Acesta se ntinde de la unul
relativ simplu (puine elemente, mic segmentare), la unul relativ complex (multe elemente, mai
mare segmentare). Aceste dou elemente - schimbrile din mediu i complexitatea acestuia -
interacioneaz i determin nivelul de nesiguran (incertitudine, de risc) al organizaiei
(fig.3.3).
Nesigurana minim, pentru un mediu simplu i stabil, se ntlnete cel mai mult pe
pieele alimentar, a tutunului, a buturilor rcoritoare, pentru unele tipuri de ambalaje, a hrtiei.
22
Nesigurana moderat, pentru un mediu dinamic i simplu, se ntlnete pe piaa
confeciilor (innd cont de mod), a produselor de nregistrare audio-video, etc.
Combinaia a treia este dat de mediul stabil i complex care conduce de asemenea la o
nesiguran moderat. In aceast situaie se gsete piaa de automobile unde o companie
productoare se ntlnete cu nenumerai furnizori, regulamente, grupuri de consumatori i cu o
concuren acerb.
Stabil Dinamic
STABILITATEA MEDIULUI CO
MP
LE
XIT
AT
EA
ME
DIU
LU
I
Complex
Simplu Nesiguran
minim
Nesiguran
moderat
Nesiguran
moderat
Nesiguran
maxim
Fig. 3.3 Nesigurana organizaiei n funcie de complexitatea i schimbrile din mediu
Nesigurana maxim, dat de un mediu foarte dinamic i complex, se ntlnete pe piaa
computerelor cu o rat rapid de inovare tehnologic i schimbri considerabile la consumatori,
furnizori i competitori.
b) Thompson a propus o nou cale de evaluare a mediului n care acioneaz o organizaie.
Organizaiile privesc mediile n care acioneaz dup cinci factori de competiie:
1) pericolul de noi intrri pe o anumit pia sau pe un segment de pia. Aceste noi
intrri sunt, n general, afaceri care necesit capital mic (servicii de curtorie, patiserii, etc),
dar se ntlnesc i noi intrri care necesit capital mare (Mecedes, Toyota n SUA, DAEWOO
n Romnia etc);
2) concurena ntre firme dominante pe pia (jockeying among contestants - pcleal
ntre concureni). Un exemplu l constituie Coca-Cola i Pepsi care se angajeaz adesea
ntr-un adevrat rzboi al preurilor, al companiilor de publicitate i al introducerii de noi
produse. Intr-o asemenea situaie se gsesc adeseori i marile companii de automobile;
3) pericolul de produse de substituie reprezint gradul n care produsele sau serviciile
alternative diminueaz cererea de produse sau servicii existente. Aa de exemplu
microcomputerele au redus cererea de calculatoare mari i a mainilor de dactilografiat sau
zaharina reduce cererea pentru zahr;
4) puterea de cumprare reprezint msura n care cumprtorii de bunuri i servicii au
posibilitatea s influeneze organizaiile furnizoare. De exemplu, numai anumite organizaii
pot s cumpere avioane Boening 747. Un alt exemplu l constituie scderea general a puterii
de cumprare n Romnia astzi, fapt ce influeneaz producia n foarte multe organizaii
productoare de bunuri i servicii;
5) fora furnizorilor reprezint msura n care furnizorii au abilitatea s influeneze
potenialul cumprtorilor. In acest sens se remarc cazul pieei de monopol cnd furnizorii
23
pot s impun ceea ce doresc ei (energia electric s.a.). In aceste cazuri este necesar
intervenia statului pentru a reduce efectele de monopol. Un alt exemplu l constituie
fabricarea de avioane mari, cu peste 300 de pasageri, care n aceste condiii devin avantajoase
la cumprare.
c) Turbulena mediului este legat de efectele devastatoare ale unor accidente: cutremurele,
accidentele nucleare de la Cernobl i Three Mile Island, scurgerile de gaz toxic din Bhopal -
India, explozia navetei spaiale Challenger, etc.
3.2.2. Rspunsul organizaiei la aciunea mediului
Sunt cinci moduri diferite n care organizaiile reacioneaz la aciunea mediului asupra
lor.
b1) Managementul informaiei este important pentru nelegerea mediului i pentru luarea
msurilor de utilizare a elementelor favorabile ale mediului sau pentru contracararea
elementelor nefavorabile.
b2) Rspunsul strategic. Dup ce managerii au realizat nivelul necesar de nelegere, ei
trebuie s formuleze un rspuns strategic.
b3) Fuziuni, preluri i achiziii. Fuziunea are loc atunci cnd dou sau mai multe firme se
combin pentru a forma o nou firm iar preluarea, cnd o firm cumpr o alt firm (chiar
mpotriva voinei ei).
b4) Proiectarea structurii organizaionale. Aceasta se realizeaz n funcie de mediu. De
exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu grad sczut de incertitudine pot
proiecta o structur organizatoric de tip birocratic iar cele care opereaz ntr-un mediu cu
schimbri rapide vor proiecta o structur organizatoric mult mai flexibil, de tip organic.
b5) Influena direct asupra mediului. Organizaiile nu ntotdeauna sunt neputincioase n
faa mediului lor. Ele pot i trebuie s influeneze mediul pe diferite ci. De exemplu, firmele
utilizeaz o serie de tehnici pentru influenarea furnizorilor (mai muli furnizori, contracte pe
termen lung cu preuri fixe, etc), a competitorilor (preuri, calitate), a clienilor (reclam, noi
utilizri pentru produse, noi necesiti, etc.), a sindicatelor s.a.m.d.
3.3 Cultura organizaional
Cultura organizaional este dat de un set de valori, tradiii, mituri, sloganuri, etc. care
ajut membrii ei s neleag starea de fapt a organizaiei, cum i nfptuiete aceasta sarcinile i
ce este important pentru ea. Cultura este un concept abstract i intangibil definit prin msurarea
sau observarea anumitor obiective. Ea joac un rol important n comportamentul managerial, i
nu numai.
Cultura organizaional se formeaz i se dezvolt pe parcursul timpului. Punctul de
pornire al acesteia este dat tocmai de momentul nfiinrii organizaiei. Pe msur ce organizaia
crete, cultura organizaiei se modific prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversri,
prezentarea succeselor i experienei, etc.
24
Capitolul 4. Luarea deciziei manageriale
4.1 Definiie, tipuri i condiii de luare a deciziei
Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante.
Procesul de luare a deciziei presupune urmtoarele etape:
recunoaterea i definirea situaiei decizionale;
identificarea alternativelor (variantelor);
alegerea variantei optime;
implementarea variantei optime;
urmrirea i evaluarea soluiei implementate (feed-backul).
Varianta optim presupune optimizarea uneia sau mai multora dintre urmtorii factori:
profit, vnzri, numr de angajai, aciunile de pia, pierderi, cheltuieli, fluctuaia personalului,
etc.
Deciziile pot fi programate sau neprogramate .
Deciziile programate sunt acelea care sunt bine i complet structurate sau care revin cu o
anumit frecven.
Deciziile neprogramate sunt cele relativ nestructurate sau cele care survin pe neateptate.
In luarea unei decizii neprogramate un rol important l au intuiia i experiena managerial .
Condiiile n care se iau deciziile sunt: certe, de risc i incerte .
Starea de certitudine este atunci cnd managerii sunt n deplin cunotiin de cauz, ei
tiu care sunt alternativele i care sunt condiiile asociate cu fiecare alternativ. De exemplu, un
fabricant de bere trebuie s cumpere o statie de mbuteliat. El solicit oferte de la furnizori.
Aceste oferte care prevd n principal preul, termenii de livrare i parametrii tehnici sunt
variante certe (sigure) din care managerul trebuie s aleag numai una. Certitudine absolut nu
exist !
Luarea deciziei n condiii de risc se consider atunci cnd aceasta apare n stare de risc.
Strile de risc apar atunci cnd exist o anumit estimare a probabilitii de plat sau de
depire de costuri. De exemplu, plata anticipat nainte de declararea unei greve.
O a treia situaie de luare a deciziei este starea de incertitudine. La luarea unei decizii n
asemenea condiii nu se cunosc toate alternativele i riscurile asociate fiecreia, sau consecintele
fiecrei alternative sunt foarte probabile. In ara noastr un exemplu l constituie cazul
fabricaiei de produse pe stoc, fr desfacere asigurat .
4.2 Modele utilizate n procesul de luare a deciziei
a) Modelul teoretic (clasic): Acest model arat cum trebuie managerii s ia decizii. El
presupune c managerii sunt logici i raionali i c deciziile sunt luate n interesul organizaiei,
astfel :
1) luarea deciziei se bazeaz pe informaii complete privind situaia deciziei i a
alternativelor posibile;
25
2) condiiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizndu-se condiii de decizie
certe;
3) managerii evalueaz logic i raional toate aspectele condiiilor de decizie.
Muli manageri cred c iau decizii raionale i logice, ns n multe cazuri preferinele
personale, atitudinile, emoiile i alte motive, influeneaz comportamentul n luarea deciziei .
b) Modelul real. Acest model argumenteaz c managerii care iau decizii nu sunt
ntotdeauna logici i raionali pentru c:
informaia este incomplet i imperfect ;
managerii au o raionalitate limitat (raionalitatea are limite) ;
ei tind ctre o anumit satisfacie cnd iau decizii .
Este evident faptul c, n procesul de luare a deciziei, managerii trebuie s se aproprie ct
mai mult de modelul teoretic (clasic).
4.3 Trepte n luarea deciziei
a) Recunoasterea i definirea situaiei decizionale
In acest sens trebuie indicati factorii care stimuleaz deciziile. Aceti factori (stimuli) pot
fi pozitivi sau negativi. De exemplu, un manager a observat c un angajat a crescut producia la
o instalaie cu 5%. Alte exemple de stimuli: defectarea unei instalaii, depirea costurilor,
declinul vnzrilor, etc.
b) Identificarea alternativelor
Se doreste s se identifice toate alternativele n primul rnd cele reale i evidente. Pentru
luarea unei decizii semnificative trebuie cutate mai multe alternative.
Considernd primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea crete salariile,
beneficiile sau s schimbe normele de producie .
c) Evaluarea alternativelor
Trebuie evaluat fiecare alternativ pentru a determina:
dac este posibil;
dac satisface condiiile impuse;
care sunt limitele ei legate de restriciile legale, de normele morale i etice, de
condiiile economice i de tehnologiile utilizate .
Pentru cazul analizat creterea beneficiilor s-ar putea s nu fie cea mai bun soluie, ns
creterea salariilor i modificarea normelor de producie s-ar putea s satisfac toate condiiile .
d) Alegerea variantei optime
Lund n considerare toi factorii de situaie, se alege cea mai bun variant care
corespunde situaiei manageriale. Dac se utilizeaz analiza criterial este probabil ca n analiz
s rmn dou sau chiar mai multe variante. Alegerea celei mai bune variante este tocmai cheia
deciziei manageriale. Aici se are n vedere posibilitatea, gradul de satisfacie i consecinele
aplicrii ei. Nici o variant nu va satisface toate condiiile impuse .
26
e) Implementarea variantei optime
Aceasta const n punerea ei n practic. Implementarea unei variante poate fi uoar sau
dificil. In foarte multe cazuri, mai ales atunci cnd sunt afectai oamenii, apare o mare rezistent
la schimbare. Aceast rezisten este legat de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja
cunoscute, etc. Pentru cazul analizat dac decizia va fi creterea salariului i a normei de
producie, va aprea cu siguran o rezisten legat de creterea normei .
f) Urmrirea i evaluarea solutiei implementate
Dup implementare trebuie s se analizeze cum evolueaz aplicarea soluiei
implementate. S-ar putea ca efectele ei s fie mai bune dect cele prevzute sau s-ar putea ca ele
s fie mai rele. In aceste condiii trebuie admise corecii pe parcurs. In acest ultim caz managerul
trebuie s recunoasc faptul c decizia nu a fost cea mai bun i atunci procesul decizional
trebuie reluat.
4.4 Natura comportamental n luarea deciziei
Unele decizii luate cu raionament i logic dau gre. Alte decizii, luate n condiii de
logic redus, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legat de anumite fore sau anumii
factori. Aceste fore sunt determinate de natura comportamental n luarea deciziei.
Un prim caz, care poate influena luarea deciziei, este coaliia de fore. Aceast coaliie
poate lua natere printr-o alian a unor persoane individuale sau a unor grupuri, formate pentru a
realiza un scop comun. Un exemplu l poate constitui fuziunea a dou companii. Impactul
coaliiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate s ajute managerii i s duc organizaia ctre
creterea eficienei sau efectul ei poate fi contrar.
Un alt element comportamental care influeneaz procesul de luare a decizie, naintea
logicii i raionalului, este intuiia. Aceasta presupune o credin (o ncredere) despre un lucru
fr consideraii de contiin. Managerul, cteodat, ia o decizie simind c aceasta este corect.
Aceast intuiie se bazeaz pe ani de practic i experien, cnd el s-a ntlnit adeseori cu
situaii similare. El ia decizia fr s mai treac prin acele trepte artate n paragraful anterior .
Procesul comportamental influeneaz luarea deciziei i prin excaladarea
angajamentului. Aceasta nseamn c managerul continu s susin decizia luat chiar cnd
se dovedete c aceasta nu este corect. Multora dintre ei le vine greu s-i recunoasc greeala
i continu cursa pentru implementarea deciziei luate.
Iat de ce, se recomand pentru manageri, ca n luarea deciziei, s utilizeze treptele
artate mai nainte, miznd n acelai timp i pe intuiie.
4.5 Grupuri de decizie
Astzi, n tot mai multe organizaii, deciziile importante sunt luate de grupuri i mai puin
de persoane individuale .
Grupurile formale iau decizia n colectiv, membrii grupului discut deschis,
argumenteaz propunerile lor i cad de acord asupra celei mai bune alternative.
Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:
27
grupuri desemnate special s ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu o
anumit sarcin) ;
grupuri pe compartimente i departamente ;
grupuri de la vrf (Consiliu de Administratie, Adunarea General a Acionarilor).
Avantajul acestor grupuri const n faptul c discuia n colectiv promoveaz nelegerea
i apar noi idei. Dezavantajul principal l constituie coaliia de fore, care poate s joace un rol
important n luarea unei decizii incorecte.
Grupul Delphi este utilizat pentru a obine un consens al opiniilor unui grup de experi.
Grupul poate fi format din cercettori tiinifici, universitari, specialiti n domeniu, precum i
manageri. Aceast metod a fost utilizat n SUA pentru alegerea celui mai bun procedeu de
conversie a crbunelui n energie .
Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative i inovatoare. Se
deosebete de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se vd unul pe altul), prin aceea c
acetia se ntlnesc periodic sau de cte ori este necesar. Managerul este cel care decide
componena grupului i prin autoritatea lui poate s accepte sau s resping decizia grupului.
Avantajele deciziei de grup:
Sunt folosite mai multe cunotine i informaii ;
Probabilitatea apariiei mai multor alternative ;
Probabilitatea lurii deciziei ntr-o accepiune mai larg ;
Cresterea posibilitilor de comunicare ;
Rezult, n general, decizii cu mai mult acuratee (precizie) .
Dezavantajele deciziei de grup:
Procesul ia mult timp i este costisitor ;
Decizii compromise datorit celor indecisi ;
O persoan poate domina grupul i deci influiena grupul
Gndirea grupului poate fi eronat cnd unii membrii ai grupului nu vor s
intre n conflict cu ali membrii ai grupului .
4.6 Tehnici cantitative utilizate n luarea deciziei
Aceste tehnici se utilizeaz la evaluarea alternativelor de decizie:
1. Metoda matricei (tabloului de decizie)
2. Metoda ramificaiei (a arborelui de decizie)
3. Analiza criteriala
28
Capitolul 5. Obiectivele organizaiei i planificarea
5.1 Procesul de planificare
Planificarea este o activitate creatoare. Toate organizaiile o fac, ns, nu sunt dou
organizaii care s o fac la fel. Cele mai multe organizaii urmeaz schema cadru, prezentat n
Figura 5.1, ns fiecare are particularitile ei.
MISIUNEA ORGANIZAIEI
Scop Premise Valori Direcii
Obiective strategice
Obiective tactice
Obiective operaionale
Planuri strategice
Planuri tactice
Planuri operaionale
Fig. 5.1 Schema cadru pentru procesul de planificare ntr-o organizaie
La elaborarea procesului de planificare trebuie avute n vedere misiunea i obiectivele pe care
organizaia dorete s le realizeze. Un plan presupune stabilirea mijloacelor prin care s se
realizeze acestea
Planificarea este un proces care include obiectivele, cadrul, dezvoltarea n timp a
planurilor i conexiunile dintre ele. In conformitate cu Fig. 5.1 planificarea ncepe cu misiunea
organizaiei. Liniile directoare ale misiunii sunt determinate de: scop, premise, valori i direcii.
Obiectivele strategice sunt subordonate misiunii organizaiei. Obiectivele i planurile strategice
sunt elementele de intrare principale pentru dezvoltarea obiectivelor tactice. Mai departe
obiectivele tactice i planurile tactice ajut la elaborarea obiectivele operaionale. Obiectivele
operaionale i cu planurile tactice ne ajut la elaborarea planurilor operaionale. In final, toate
obiectivele i planurile de la fiecare nivel pot fi utilizate ca date de intrare pentru activitile
viitoare de la toate nivelurile.
De exemplu, folosind acest sistem OST (obiective, strategii, tactici), conducerea de la
vrf a unei mari firme care construiete case, stabilete o serie de obiective strategice generale:
construirea de case n sistem industrial la preuri mici. Managerii de la nivel mediu i inginerii
elaboreaz obiectivele i planurile tactice pentru realizarea obiectivelor strategice. Managerii de
la nivel inferior (din prima linie) i inginerii, dezvolt o varietate de obiective i planuri
operaionale derivate din aceste tactici.
29
5.2 Misiunea i obiectivele organizaiei
5.2.1. Misiunea i tipurile de obiective
Misiunea reprezint scopul fundamental al unei organizaii. De exemplu, s fie numrul
1 pe pia, s fie principalul productor al unui produs sau al unui material (bere, oel,
computere, etc.), s fie promotor de tehnologii nalte, s serveasc clienii n timpul cel mai
scurt, s creasc continuu profitul, etc. Obiectivele sunt n funcie de nivelul de conducere,
de domeniu i de timp. In funcie de nivelul de conducere obiectivele sunt : strategice, tactice i
operaionale.
Obiectivele strategice sunt cele ale conducerii de vrf. Ele se concentreaz n mod uzual
pe probleme generale. De exemplu: joint venture, s creasc dividendele acionarilor, s
negocieze un nou contract colectiv de munc, etc.
Obiectivele tactice se pun pentru managerii de la nivel mediu. Ele se concentreaz pe
aciunile necesare n vederea realizrii scopurilor strategice.
Obiectivele operaionale sunt ale managerilor de la nivel inferior i sunt n general pe
termen scurt i asociate obiectivelor tactice.
Domeniul de activitate al organizaiei determin obiective diferite. Astfel, companiile
manufacturiere (computere, automobile, pine, bere, mbrcminte, etc.) pot avea ca obiectiv
calitatea, productivitatea, cercetarea, produse noi, etc. Un lan de restaurante poate avea ca
obiective marketingul, finanele, deservirea, etc.
n funcie de timp obiectivele organizaiei pot fi pe termen lung, pe termen mediu i pe
termen scurt. Obiectivele strategice sunt mai curnd pe termen lung, iar cele operaionale mai
curnd pe termen scurt.
Obiectivele sunt stabilite de ctre toi managerii, sau ar trebui s fie. Misiunea
organizaiei i obiectivele strategice sunt stabilite de conducerea din vrf (consiliul de
administratie, consiliul directorilor, directorii din vrf). Conducerea din vrf i manageri de nivel
mediu, cnd lucreaz mpreun, pot stabili obiectivele tactice, iar managerii de la nivel inferior
stabilesc obiectivele operaionale. De asemenea fiecare manager poate s-i propun scopuri
proprii, ca de exemplu cele legate de carier, etc.
5.2.2 Scopurile obiectivelor
Obiectivele servesc patru scopuri importante :
1) Obiectivele constituie un ghid i o direcionare unitar pentru toi oamenii din
organizaie. De exemplu, obiectivul principal al firmei IBM este s fie numrul 1 sau 2 pe
pia. Acest lucru ajut angajaii de la IBM s tie care este direcia principal ctre care
merge aceast firm.
2) Ca o consecin a direcionrii, obiectivele faciliteaz planificarea, aa cum se vede
din figura 6.1 unde obiectivele i planurile sunt interconectate.
3) Obiectivele pot servi ca o surs de motivaie i inspiraie pentru angajaii organizaiei.
Oamenii sunt motivai s munceasc mai bine, mai ales dac recompensele vor crete.
4) Obiectivele constituie baza pentru un mecanism efectiv de evaluare i control. De
exemplu, dac o organizaie de caritate i-a propus strngerea unei anumite sume de bani i
30
nu reuete s realizeze aceasta, rezult c, ea trebuie s-i schimbe obiectivul propus sau s-
i intensifice eforturile pentru a realiza acest obiectiv.
5.3 Procesul de elaborare al obiectivelor
5.3.1 Corelarea obiectivelor
Organizaiile i propun mai multe feluri de obiective i dac procesul nu este condus
ndeaproape, acestea pot s duc la conflicte i contradicii semnificative.
De exemplu, dac proprietarii i managerii urmresc scopuri diferite (creterea aciunilor
de pia i respectiv nalt calitate) atunci acest lucru poate s conduc la declinul organizaiei.
De aceea se impune o formulare oficial a misiunii i a obiectivelor organizaiei, precum i o
optimizare a acestora. Optimizarea nseamn o echilibrare i o punere de acord a obiectivelor i
de eliminare a contradiciilor care pot s apar ntre acestea.
5.3.2 Bariere n realizarea obiectivelor
1) Obiective nepotrivite. De exemplu, meninerea unui pre prea ridicat al aciunilor nseamn
plata unor dividende prea mari i reducerea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare.
Unele obiective sunt n contradicie cu misiunea organizaiei (cedare ntregului profit n
aciuni de caritate, ncercri ale bisericilor de a obine profit, etc.) .
2) Obiective imposibil de atins. Dac o brutrie de cartier i propune s livreze 250000 de pini
pe zi, sau dac DAEWOO AUTOMOBILE ROMNIA i propune s realizeze aceeai
producie ca MERCEDES BENZ, atunci aceste scopuri sunt imposibil de realizat .
3) Exagerarea unor eluri cantitative sau calitative. Aceasta se poate referi la rata profitului, la
creterea productivitii, la nivelul produciei, etc.
4) Sistemele de retribuie improprii pot aciona ca o barier n stabilirea i realizarea
obiectivelor.
5.3.3 Principii de baz n procesul de elaborare a obiectivelor
In procesul de stabilire a obiectivelor trebuie s se in cont de o serie de elemente
directoare :
Managerii trebuie s neleag scopurile principale ale obiectivelor:
1) ca elemente de direcionare ;
2) ca un catalizator pentru planificare ;
3) ca stimuli pentru motivare i creativitate ;
4) ca mecanisme de evaluare i control .
Exemplul 1, o companie i propune s construiasc o main sau un aparat, ntr-un
anumit timp, cu un anumit pre i cu anumite performane tehnice.
Obiectivele declarate s fie clare, concise i realizabile ntr-o anumit perioad de timp.
Exemplul 2, un manager i poate propune pentru urmtorii doi ani :
1) s creasc veniturile cu peste 7 % pe an (innd cont de inflaie) ;
2) s plteasc dividende minim 25 %, etc.
Obiectivele consistente sunt acelea care reduc costurile .
31
Oamenii dintr-o organizaie trebuie s accepte i s se angajeze fr rezerve la realizarea
obiectivelor .
Exemplul 3, deviza companiei Mc Donalds este calitate, amabilitate, curtenie i pre
i ea este repetat continuu. Cei care se angajeaz aici, cunosc aceast deviz, o accept i se
angajeaz fr rezerve la realizarea ei.
Obiectivele unei organizaii pot fi mai uor atinse dac ele se integreaz cu un sistem
adecvat de retribuire .
Oamenii trebuie s tie i s fie convini c prin atingerea obiectivelor stabilite vor
ctiga mai mult. Totodat, n procesul de elaborare al obiectivelor trebuie efectuat o evaluare i
o diagnoz a realizrii acestora, innd cont de condiiile economice n schimbare, de legislaie,
de procesele care au loc pe pia, etc.
5.4 Obiectivele i planificarea organizaional
Intre obiective i planificare exist o strns legtur. Pentru realizarea obiectivelor pe
care i le-a propus organizaia, este necesar planificarea. In continuare se vor preciza tipuri de
planuri, perioade de planificare i n final responsabiliti pentru planificare .
5.4.1 Tipuri de planuri
Planurile strategice sunt acelea care asigur realizarea obiectivelor strategice. Planul
strategic este un plan general prin care se contureaz deciziile de alocare a resurselor, prioritile
precum i treptele (termenele) de realizare a planurilor strategice. Aceste planuri se stabilesc de
ctre consiliile de administraie i de ctre conducerea de nivel superior ; ele sunt stabilite n
general pe termen lung .
Planurile tactice urmresc realizarea obiectivelor tactice i sunt dezvoltate s
implementeze pri specifice din planul strategic . Ele sunt tipice conducerii de nivel mediu i de
nivel superior, se concentreaz mai mult pe obiective concrete i specifice i sunt stabilite pe
termene mai scurte dect planurile strategice .
Planurile operaionale se concentreaz n exclusivitate pe ndeplinirea obiectivelor
operaionale. Acestea deriv din planurile tactice i sunt dezvoltate de conducerea de la nivel
mediu i inferior, pe termen scurt, de obicei un an.
5.4.2 Factorul timp n procesul de planificare
Planificarea pe termen lung, acoper mai muli ani, posibil chiar decade . Acest timp
difer de la o organizaie la alta n funcie de complexitatea mediului n care acestea acioneaz.
Pentru organizaiile care acioneaz ntr-un mediu dinamic i complex planificarea pe termen
lung este mult mai dificil dect pentru acelea care acioneaz ntr-un mediu stabil i simplu. Aa
c, managerii din prima categorie trebuie s nregistreze continuu schimbrile din mediul lor i
s adopte modificrile care se impun. Domeniile tipice ale planificrii pe termen lung includ
dezvoltri majore, noi aciuni, produse i/sau servicii noi, construirea de noi capaciti de
32
producie, etc. Experiena arat c, din cauza presiunii investitorilor pentru dividende nalte,
managerii i concentreaz mai puin atenia pentru realizarea obiectivelor pe termen lung i mai
mult pe obiective pe termen scurt sau mediu. Planificarea pe termen lung este strns legat de
planificare strategic .
Planificarea pe termen mediu acoper o perioad de unu pn la cinci ani i, n general,
este legat de planurile tactice. Intruct planificarea pe termen lung are foarte multe elemente de
incertitudine, multe organizaii i concentreaz atenia pe planificarea activitilor pe termen
mediu .
Planificarea pe termen scurt are un impact mai mare asupra muncii de zi cu zi a
managerilor, dect planurile pe termen lung i mediu . Se deosebesc :
- planuri de aciune care servesc s operaionalizeze orice alt tip de plan ;
- planuri de revizuire care sunt destinate s reconsidere circumstantele neprevzute .
Corelarea planurilor este o problem important de care managerii trebuie s in seama.
Aceast corelare trebuie efectuat continuu, deoarece pot s apar schimbri n mediul
organizaional. Cele trei tipuri de planuri nu trebuie s fie n contradicie unul cu altul. De
exemplu, un plan pe termen scurt de reducere de personal poate s intre n contradicie cu un
plan pe termen lung de cretere a volumului produciei .
5.4.3 Responsabilitile procesului de planificare
Anterior am artat cine eleboreaz, cine stabilete obiectivele organizaiei. Acum trebuie
s examinm cum diferite componente ale organizaiei particip la procesul de planificare. n
general, toi managerii sunt implicai, mai mult sau mai puin, n procesul de planificare .
Astfel, managerii de vnzri dezvolt planuri pentru penetratrea pe piee, pentru creterea
vnzrilor, pentru promovare, etc . Managerii operaionali planific activitatea de reducere a
costurilor, de stabilire a unei mrimi optime a stocurilor, etc . In continuare se arat cine
realizeaz i cine rspunde de procesul de planificare .
a) Compartimentul de planificare .
Acesta se ntlnete n general n organizaiile mari, i se justific din urmtoarele
considerente :
1) procesul de planificare cere timp. In acest fel sunt degrevai de aceste sarcini
managerii ;
2) procesul de planificare trebuie coordonat i corelat. Acest lucru poate fi efectuat de un
compartiment special de planificare ;
3) planificarea a devenit o specialitate ; ea presupune munca unor experi, a unor oameni
specializai, care utilizeaz metode i tehnici de lucru specifice ;
4) procesul de planificare trebuie s se desfoare cu mult obiectivitate. Specialitii din
cadrul acestui compartiment au o vedere de ansamblu mai bun dect managerii
individuali .
n general se utilizeaz dou variante organizaionale ale compartimentului de
planificare. Prima variant, pentru companii mai mici, plaseaz compartimentul unic de
planificare al companiei, direct n subordinea conducerii firmei. In al doilea caz, pentru
33
companii mari i foarte mari, fiecare divizie sau fabric din cadrul corporaiei are propriul
compartiment de planificare .
n alegerea uneia din cele doua variante trebuie s se in cont de urmtorii factori de
influen :
1) gradul de centralizare al firmei ;
2) natura mediului organizaional, mai mult sau mai puin dinamic i complex;
3) personalitatea managerilor de la nivelul de vrf .
b) Grupul operativ de planificare
Acesta este creat n circumstante speciale i poate avea ca membri o parte din
compartimentul de planificare i din fiecare din subunitile importante ale organizaiei. Dup
realizarea sarcinii speciale pentru care a fost constituit, acest grup se desfiineaz. De exemplu,
se poate constitui un asemenea grup operativ de planificare pentru ptrunderea companiei pe
anumite piee externe sau pentru introducerea pe pia a unui nou produs.
c) Consiliul de Administraie
El este ales de Adunarea General a Acionarilor i reprezint interesele proprii ale
acestora. Acesta are sarcina s stabileasc misiunea i strategia corporaiei sau companiei. In
unele companii acest consiliu are i roluri de planificare sau deleag pe un director cu activitatea
de planificare .
d) Preedintele Consiliului de Administraie
El este n mod uzual Managerul General al companiei i este cel mai mult implicat n
procesul de planificare. In general el joac un rol major n procesul de planificare i rspunde de
implementarea strategiei companiei. In unele cazuri are rol de avizare i/sau consultare .
e) Comitetul Director
Este compus din persoanele de conducere de la nivelul de vrf al organizaiei i, n multe
organizaii, joac un rol major n procesul de planificare. El se ntrunete n mod regulat i
furnizeaz date i propuneri legate de planul strategic, preedintelui Consiliului de Administraie.
Ei pot forma comitete, subcomitete sau grupuri operative care s se concentreze pe proiecte sau
probleme specifice cu care se confrunt organizaia .
f) Planificarea individual.
Managerii i aduc un aport important la activitatea de planificare a organizaiei. Pentru
unitile sau compartimentele din subordinea lor ei trebuie s-i asume iniiativa i
responsabilitile de planificare a activitilor proprii .
34
Capitolul 6. Strategii manageriale
6.1 Natura managementului strategic
In capitolul anterior a fost descris planul strategic ca un plan general de alocare a
resurselor, prioritilor i termenele de livrare pentru atingerea obiectivelor strategice.
Managementul strategic este un proces de conducere cuprinztor i continuu, care ajut
la formularea i implimentarea efectiv a strategiilor i care asigur punerea de acord a
organizaiei cu mediul ei, n vederea realizrii obiectivelor strategice .
6.1.1 Componentele de baz ale strategiei
O strategie bine conceput presupune patru componente de baz : domeniul de aciune,
distribuirea resurselor, competena ntr-un anumit domeniu i sinergia .
Domeniul (raza) de aciune a strategiei stabilete segmentele de pia n care concureaz
organizaia. De exemplu, unele companii acioneaz pe piaa produselor alimentare, altele
acioneaz pe piaa computerelor iar altele acioneaz pe ambele piee, etc. Anumite
organizaii de dimensiuni foarte mari i cu larg diversificare concureaz pe zeci sau
chiar sute de piee .
Modul de distribuire a resurselor este o alt component a unei strategii bine gndite. O
companie poate s distribuie resursele obinute din profit de la o unitate de afaceri a ei
pentru a fi reinvestite ntr-o alt unitate care aduce un profit mai mare sau care prezint
un risc mai mic .
Competena distinctiv (ntr-un anumit domeniu) se refer la acele lucruri pe care
firma tie s le fac cel mai bine, comparativ cu concurenii ei. Evident, c la stabilirea
strategiei organizaia trebuie s in cont de acest lucru .
Sinergia se refer la modul cum diferite componente ale afacerii se completeaz sau se
intensific unul pe altul (domeniul de aciune, distribuirea resurselor i competena
distinctiv) .
6.1.2 Tipuri de strategii
Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaie) aferent ntregii organizaii,
indic pieele pe care vor concura aceste firme. Ea se concentreaz pe primele dou componente
ale strategiei: raza de aciune i distribuirea resurselor.
Strategia la nivel de afacere se concentreaz n special pe competena distinctiv i pe
sinergie i arat cum anume va concura organizaia n fiecare din pieele alese (de exemplu
strategii pentru afaceri n domeniul amortizoarelor, etc.) .
Strategiile specifice (funcionale) sunt stabilite de organizaii pentru fiecare domeniu
specific de activitate (marketing, finane, producie, resurse umane i cercetare-dezvoltare) .
35
6.2 Formularea strategiei
Formularea strategiei const n determinarea i stabilirea strategiilor organizaiei, iar
implementarea strategiei este dat de metodele prin care strategiile devin operaionale n
interiorul organizaiei .
Formularea i implementarea strategiei se realizeaz distinct funcie de cele trei tipuri de
strategii (vezi fig. 6.1) .
n formularea strategiei, cel mai frecvent, se parcurg urmtoarele patru etape :
determinarea (elaborarea) obiectivelor strategice, analiza mediului, analiza organizaiei i
punerea de acord a organizaiei cu mediul .
Determinarea obiectivelor strategice este punctul de pornire n formularea strategiei.
Aceast determinare (analizat n capitolul anterior) se efectueaz de conducerea de la nivel
superior i, n general, se stabilete pe termen lung .
FORMULARE
FORMULARE
IMPLEMENTARE
IMPLEMENTARE
IMPLEMENTARE FORMULARE
Decizii: pe care piee
va concura?
Decizii: cum s concureze pe fiecare
Competiia pe aceste piee
prin : operaiuni existente, fuziuni, achiziii, eliminri, etc.
pia?
Infptuirea strategiilor alese
pentru fiecare unitate de
Realizarea strategiilor alese pentru fiecare funciune n parte
Decizii:cum se realizeaz fiecare funciune n
interiorul organizaiei?
STRATEGIA LA NIVEL
DE CORPORAIE
STRATEGIA LA NIVEL
DE AFACERE
STRATEGII SPECIFICE
(FUNCIONALE)
afacere n parte
Fig.6.1 Formularea i implementarea strategiei pentru cele trei tipuri de strategii
6.2.1 Analiza mediului
Analiza mediului trebuie efectuat cu o grij deosebit pentru c aceasta determin
principalele oportuniti i pericole cu care se confrunt organizaia. Pentru efectuarea acestei
analize sunt necesare foarte multe informaii legate de mediul organizaiei. Aceste informaii se
pot obine din reviste de specialitate, din rapoarte guvernamentale, ale bncilor, ale furnizorilor,
ale clienilor, rapoarte de consultan i ale asociaiilor profesionale, precum i din rapoartele
competitorilor .
6.2.2 Analiza organizaiei
Aceast analiz const n stabilirea principalelor puncte tari i slabe ale organizaiei.
Pentru analiz se recomand s se studieze urmtoarele :
1) resursele umane ale organizaiei (calitatea personalului managerial) ;
36
2) resursele fizice (maini, echipamente, spaii, aparatur, materii i materiale, etc.) ;
3) resursele financiare (lichiditi, active, linii de credit, datorii, etc.) ;
4) resurse informaionale (calitatea i cantitatea surselor de informaie despre concuren, etc.) ;
5) poziia pe pia (aciuni de pia, etc.) ;
6) eforturile de cercetare-dezvoltare (calitatea i cantitatea progreselor realizate n urma
cercetrii-dezvoltrii, etc.) ;
6.2.3 Punerea de acord a organizaiei cu mediul su (analiza POST)
Ca o ultim treapt n formularea strategiei, este necesar punerea de acord a punctelor
tari i a celor slabe ale organizaiei cu oportunitile i pericolele din mediu . Aceast punere de
acord const n a prelua avantajele elementelor favorabile din mediu (a oportunitilor) i de a
evita pericolele din acesta, innd cont de punctele tari i de cele slabe ale organizaiei .
O prim precizare este aceea c, ntre punctele tari i slabe ale organizaiei i ntre
oportunitile i pericolele din mediu exist relaii de interdependen. De exemplu, o companie
poate avea un surplus de lichiditi (un punct tare) din cauz c nu a cheltuit mult pentru
cercetare-dezvoltare (un punct slab). De asemenea o pia n cretere pentru produsele firmei (un
element favorabil, o oportunitate) poate s atrag noi intrri (un pericol) .
n figura 6.2. se prezint analiza POST (pericole i oportuniti din mediu i puncte slabe
i tari ale organiaiei).
O a doua remarc este aceea c, punctele tari ale organizaiei trebuie s fie dirijate ctre
elementele favorabile din mediu (ctre oportuniti) .
In al treilea rnd trebuie observat faptul c, punctele slabe ale organizaiei se datoresc
pericolelor din mediu. De exemplu, dac o organizaie depinde de un singur furnizor (punct slab
pentru organizaie) atunci acesta este extrem de puternic pentru organizaie (pericol din mediu) .
Uneori o firm poate utiliza un punct tare al ei pentru a elimina un pericol din mediu. De
exemplu, o uzin petrochimic poate utiliza surplusul de lichiditi (punct tare) ca s cumpere o
rafinrie (oportunitate a mediului) i s nu mai fie ameninat cu creterea preului (pericol din
mediu) n cazul unei crize petroliere.
6.3 Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaie)
n paragraful 6.1.2 am artat tipurile de strategii n funcie de nivelul unde acestea
acioneaz: strategia la nivele de corporaie, strategia la nivel de afacere i strategii specifice. In
general, la nivel de corporaie, se adopt o strategie global (marea strategie).
Din figura 6.2 rezult c strategiile se formuleaz n concordan cu misiunea
organizaiei. Ele trebuie s utilizeze elemente favorabile (oportunitile) din mediul extern, s
evite i/sau s neutralizeze pericolele din acesta i s elimine punctele slabe ale organizaiei.
Marea strategie este un cadru global pentru aciuni dezvoltate la nivel general. Ea se
utilizeaz atunci cnd o firm diversificat concureaz pe mai multe piee. Exist trei tipuri de
baz pentru marea strategie: strategia de cretere, strategia staionar i strategia de restrngere .
Strategia de cretere presupune o cretere general : a vnzrilor, a aciunilor de pia, a
activelor totale i a altor indicatori. Creterea poate fi de natur intern (introducerea de noi
produse, noi debusee i creterea aciunilor pe pia) sau de natur extern (prin achiziionarea de
37
noi afaceri, fuziuni sau joint-ventures). Strategia de cretere este recomandabil atunci cnd
creterea este posibil .
Puncte tari (T)
Puncte slabe (S)
Oportuniti (O)
Pericole (P)
Analiza organizaiei Analiza mediului
Formularea de strategii care s susin misiunea
Analiza POST
Strategii adecvate
Sunt acelea care sus:in misiunea i care:
1. utilizeaz oportunitile i punctele tari
2. evit i sau neutralizeaz pericolele
3. elimin punctele slabe
MISIUNEA
elul suprem al organizaiei
Fig. 7.2 Utilizarea analizei POST la formularea strategiei
Strategia de restrngere presupune o reducere a activitii curente precum i a altor
activiti, eliminarea complet a activitilor nerentabile. Aceast strategie se adopt atunci cnd
firma devine neprofitabil, cnd costurile sunt prea mari, cnd dispune de capaciti excedentare,
n urma unui rzboi al preurilor cu firme concurente sau cnd firma ia msuri extreme pentru
protecia ei .
Strategia staionar se adopt n cele mai multe cazuri pentru a se proteja de pericolele
din mediu. Aceast strategie se adopt de acele companii crora le lipsesc resursele pentru
cretere, sau acioneaz pe piee unde creterea este mic sau staionar sau acolo unde managerii
nu doresc aceast cretere. Staionarea este recomandabil dup o perioad de cretere sau dup
o perioad de restrngere .
6.4 Strategia la nivel de afacere
6.4.1 Portofoliul de afaceri
Portofoliul de afaceri se utilizeaz atunci cnd firma are multe afaceri diferite i mai ales
atunci cnd acestea sunt fr legtur ntre ele.
38
Strategia la nivel de afacere se refer la uniti singulare din cadrul unei corporaii i ea
arat cum trebuie s acioneze pe mai multe segmente de pia competitive
Punctul de pornire n utilizarea portofoliului de afaceri este identificarea unitilor de
afaceri cu relativ independen (UA). Fiecare UA poate fi o divizie separat n cadrul firmei. Ea
are misiune proprie, competitori proprii i strategie proprie. Dup clasificarea BCG matrix
(Boston Consulting Group) fiecare UA este evaluat dup ritmul de cretere pe pia (ridicat sau
sczut) i dup pondere (mare sau mic) pe aceast pia (fig. 6.3).
Question marks Stars
Cash cows Dogs
"cini" "vaci de muls"
"vedete" "semne de
ntrebare"
ridicat
sczut
mic mare
Ponderea pe pia
Rit
mul
de
cre
tere
Fig. 6.3 Clasificarea unitilor de afaceri (UA) dup metoda BCG matrix
Stars cer valori mari de lichiditti pe termen scurt pentru a susine creterea lor rapid.
Cash cows cer bani puini pentru cretere i dispun de un surplus de venituri care poate
fi utilizat de companie n alte domenii (de exemplu pentru `stars`) .
Question marks sunt UA cu pondere mic pe pia i cu un ritm ridicat de cretere .
Managerii trebuie s decid dac angajeaz resursele financiare necesare s le transforme n stars
sau s le elimine .
Dogs are pondere mic pe pia i o cretere redus. Dogs adesea sunt incap