UNIVERSITATEA S.N.S.P.A FACULTATEA DE STIINTE POLITICE SPECIALIAZAREA MANAGEMENT SI GUVERNARE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Leadership-ul si stilurile de conducere intr-o organizatie APLICATIE S.C. S.E.C.O.N. S.A. Coordonator ştiinţific: Prof. Univ. Paunescu Mihai Absolvent: RONCEA L. RADU 1
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
UNIVERSITATEA S.N.S.P.A
FACULTATEA DE STIINTE POLITICE
SPECIALIAZAREA MANAGEMENT SI GUVERNARE
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Leadership-ul si stilurile de conducere intr-o organizatie
APLICATIE S.C. S.E.C.O.N. S.A.
Coordonator ştiinţific:
Prof. Univ. Paunescu Mihai
Absolvent:
RONCEA L. RADU
Bucuresti
2011
1
Introducere
Capitolul I: Resursele Umane
1.1 Introducere in managementul resurselor umane: definire, etape , obiective
1.2 Resursele umane si problemele de personal in organizatie
1.3 Determinarea necesarului de personal
1.4 Recrutarea si selectia personalului
1.5 Tehnici de motivare a personalului
Capitolul II: Cultura organizationala
2.1 Cultura organizationala si componentele acestuia
2.2 Importanta culturii organizationale
2.3 Comportamentul organizational
2.4 Caracteristici ale culturii organizationale romanesti
2.5 Influenta culturii organizationala asupra formarii si motivarii personalului
2.6 Leadership-ul si stilurile de conducere intr-o organizatie
Capitolul III: Aplicaţie – stiluri de conducere in interiorul unei organizaţii „SC SECON SA”
Bibliografie
2
Introducere:
Cultura organizationala , un termen de inport care in timp s-a inradacinat si in cadrul companiilor
romanesti , fiind un adevarat element de analiza a evolutiei si a comportamentului acestora .Desi
vazuta cu scepticism la inceputurile ei , in timp sa demonstrat necesitatea acesteia , intr-o oarecare
masura putand afirma ca succesul sau esecul unei companii poate fi influentat de acest element.
Cultura organizationala defineste modul in care o companie se comporta in piata in care activeaza dar
in acelasi timp si modul in care angajati se manifesta in interiorul ei . Fara o oarecare doza de
exagerare putem sa afirmama ca ea reprezinta manualul de instructiuni a unei companii, un indrumar
care iti ofera informatii referitoare la cum a luat nastere aceasta , la fondatori , istoria ei , evolutia ,
valorile , dar nu in ultimul rand ocupatiile.
Avand aceste considerenet in minte am decis ca tema acestei lucrari sa fie strict legata de acest
element de baza al mediului de afaceri contemporan , insa nu puteam sa fac acest lucru fara sa dedic
un capitol si resurselor umane, intre cele 2 elemente existand o stransa legatura , deoarece pana la
urma totul se rezuma la oameni . Spiritil culturii organizationale trebuie sa fie inteles si transmis mai
departe de fiecare membru in parte , nu conteaza daca este directorul general , unul dintre fondatori
sau personalul de ingrijire , toti trebuie sa inteleaga acest lucru si sa transmita mai departe ideea
esentiala si modul de lucru al companiei . Un rol important in acest aspect il au resursele umane ,
deoarece ele se ocupa de angajatii existenti dar si de cei noi care se alatura organizatiei . Drept
urmare primii care trebuie sa perceapa si sa transmita cultura organizationala, sunt cei care fac parte
din departamentul de resurse umane.
Cand vine vorba insa despre ultimul capitol , am decis ca acesta sa fie un studiu de caz, care sa
reflecte comportamentul culturii organizationale, sa poata sa ofere o imagine de ansamblu asupra
modului in care isi desfasoara activitatea si cum se comporta in cadrul unei companii care activeaza
pe piata romaneasca.
3
Capitolul I: Resursele Umane
1.1 Introducere in managementul resurselor umane: definire, etape , obiective
In teoria tradițională a organizației, salariații erau priviți din perspectiva modului in care aceștia
executau anumite operații prestabilite, puneau in miscare mașini și dispozitive tehnologice sau
indeplineau unele activități. Așa au apărut și conceptele, folosite și astăzi din păcate, de „forță de
muncă`“ sau „mană de lucru“. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune in operă deciziile
conducătorilor, conform regulilor..1
Relațiile umane in cadrul organizatiei nu presupun doar rolurile jucate de cele doua categorii extreme
ale personalului acesteia lucratorii și managerii. Relațiile umane caracterizeaza organizația, oamenii
sunt aceia care o alcătuiesc și o definesc in egală măsură. Dacă activitatea unei firme este îndreptată
într-o animită direcție, se presupune că salariații săi au îndreptat-o astfel.2
Ce , cât, pentru cine și de ce se produce un anumit bun, sunt întrebari adresate de oameni oamenilor,
nu de firme firmelor, nevoile sunt ale persoanelor, asadar toti membrii unei organizațiitrebuie să vina
în intampinarea lor.
Resursele umane reprezintă acele valori ale firmei, care indeplinesc criteriile in virtutea cărora pot fi
considerate sursa principală ce asigură competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare
și relativ de neinlocuit.
Activitatea resurselor umane se produce numai in conditiile recunoasterii libertatii lor de a evolua in
organizatie, din punct de vedere profesional, corespunzator propriilor aspiratii. A obtine anumite
performante economice este echivalent cu a determina salariatii sa atinga performante in relatiile
interumane, caci oamenii lucreaza in colectivitati, mai restranse sau mai extinse, iar munca se
finalizeaza prin colaborarea acestora.
Relatiile stabilite la nivel de grup afecteaza ori influenteaza comportamentul individual si colectiv,
implicit gradul de realizare a obiectivelor organizationale.3 Intereseul pentru aspectele productive ale
firmei nu trebuie sa diminueze preocuparea pentru resursele umane
1 Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing humanresources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.2 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008, pag. 73 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008, pag. 9
4
Din cauza evoluției rapide și relativ recente au aparut numeroase definitii pentru managementul
resurselor umane:4
abordare strategica a asigurarii, motivarii, antrenarii si dezvoltarii personalului;
stabilire sistematica a obiectivelor, tinandu-se seama si de executanti;
decizii si practici managerialecare afecteaza sau influenteaza direct oamenii organizatiei,
relatiile dintre angajati si patroni sau terti;
hotarari legate de angajare, cu implicatii asupra eficientei angajatilor in organizatie;
atragerea resurselor umane intr-o firma, unde sa se satisfaca nevoile individuale si de grup,
precum si obiectivele organizatiei;
activitati concentrate pe factorul uman, referitoare la conceperea, proiectarea, utilizarea
optima, intretinerea si dezvoltareasocio-umana sau vizand obtinerea maximului de avantaje din
utilizarea resurselor umane;
masuri interdisciplinare, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea
ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala a indivizilor.
Evolutia problemelor referitaore la resursele umane si-au gasitinterpretari diferite,
specifice etapelor principale din istoria managementului general:5
etapa reformatorilor sociali;
etapa interesului pentru bunastarea angajatilor;
atapa administratiei;
etapa conducerii;
etapa maturizarii;
etapa antreprenoriala;
etapa post-antreprenoriala;
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organizație trebuie să se
subordoneze strategiei generale a firmei și să contribuie la indeplinirea obiectivelor acesteia; mai
mult decat atat, ea trebuie să aibă două categorii de obiective proprii: obiective strategice, vizand
organizarea si planificarea resurselor umane pe termen lung si obiective operationale, pe termen
scurt, referitoare la conducera zilnica a lucrului oamenilor.
4 A. Manolesu “Managementul resurselor umane” Editura RAI, Bucuresti 1998, pag.295 T. Zorențan, E. Burduș, G. Căprărescu, “Managementul organizației”, Editura Holding Reporter, București, 1995, pag. 109
5
1.2 Resursele umane si problemele de personal in organizatie
Există numeroase definiţii ale organizaţiei. Una dintre ele descrie organizaţiile astfel:
„invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup".6
O definiţie mult mai simplă, este aceasta: „două sau mai multe persoane care lucrează
impreună pentru a duce la îndeplinire o sarcină ce nu ar putea fi executată de un singur om”.
Perceperea corecta a influentelor pe care factorul uman le exercita si le resimte asupra
si din partea organizatieipoate avea loc in conditiile studierii cauzelor originale de antrenare a
indivizilor intr-un astfel de sistem. Inmomentul in care un salariat isi manifesta dorinta si
nevoia afilierii la o organizatie cu scop productiv , el incheie cu aceasta un contract formal,
scris sau exprimat (exponentul dimensiunii economice) si unul psihologic, informal (ca
preludiu al dimensiunii psihosociale)7.
Contractul economic precizeaza sarcinile si indatoririle angajatului, durata, conditiile
de munca si modalitatea de plata, intimp ce contractul psihologic stabileste termenii implicarii
in sistemul social.Consecintele acestui contract sunt exprimate in tabelul urmator:8
La nivelul salariatului La nivelul patronatului
Pentru asteptari
implinite
- inalta satisfactie in munca;
- performanta ridicata;
- identificarea cu organizatia;
- pastratrea salariatilor;
- asigurarea
posibilitatilor de promovare;
Pentru asteptari
neimplinite
- satisfactie scazuta sau
absenta in munca;
- performante slabe sau nule;
- posibila rupere de
organizatie;
- actionarea in sens
disciplinar;
- cumpanirea intre a
retine sau a concedia, balanta
atarnand spre a doua varianta;
Contractul are si o latura culturala, prin faptul ca supune individul la un posibil soc emotional datorita
confruntarii cu un nou mediu, total strain.
1.3 Determinarea necesarului de personal
6 Gary Johns, Comportamentul organizaţional, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p.47 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 108 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008, p. 11
6
In evolutia organizatiei se modifica permanent structura organizatorica, aceasta suferin extinderi,
restrangeri sau comasari de departamente. Stabilirea numarului exact de posturi si functii reprezinta
un proces declansator a procedeelor de determinare a necesarului de personal.
Consecința adoptării strategiei și politicii de personal constă in apariția necesității ca
specialiștii departamentului de resurse umane să aplice principiile și să parcurgă etapele
planificării, dezvoltării, modernizării și restructurării schemei de personal. Dupa ce se
stabileste structura organizatorica adecvata obiectivelor fitmei se trece la abordarea propriu-
zisa a comparatiei necesarului de resurse umane cu disponibilitatile.
Planificarea resurselor umane se face numeric, structural si calitativ in functie de natura
identificarea meseriilor care ar putea servi scopurilor organizationale si compararea cu
situatioa existenta;
determinarea varseti medii la nivel de firma si departamente;
analiza fluctuatiei personalului in ultima perioada, studierea cauzelor acestui
fenomensi asigurarea oportunitatilor de dezvoltare a carierelor individuale astfel incat
organizatia sa devina cat mai atractiva si pentru resursele umane din exteriorul sau;9
1.4 Recrutarea si selectia personalului
Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activităţii de gestiune a personalului,
nu numai pentru că se constituie într-o condiţie esenţială a creării unei organizaţii ci şi datorită
faptului că este o activitate permanentă.10
Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi, în acelaşi timp, dificilă,
care exercită o influenţă deosebit de importantă asupra întregii activităţi a organizaţiei. Rolul
său este de a găsi "omul potrivit la locul potrivit".11
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta şi a
găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel încât aceasta să poată selecta
cele mai potrivite persoane.12 Se au în vedere atât obţinerea necesarului numeric, cât şi
asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă atrase pentru a satisface necesităţile
organizaţiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
9 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 2910 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap811 I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995, p. 8712 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap8
7
Selectia propriu-zisa reuneste actiunile ce permit oprirea, din randul tuturor
candidatilor, doar pe aceia care intrunesc pregatirea, experienta, calitatile, abilitatile impuse
de post, si poate cel mai semnificativ, doresc sa lucreze in scopul satisfacerii nevoilor de
dezvoltare potrivit propriilor potentiale .13
Foarte multi sunt tentati sa creada ca selectia depaseste ca importanta recrutarea
personalului, in realitate, relatia este inversa, datorita actiunilor variate presupuse de recrutare
si implicatiile acesteia asupra selectiei. Daca oferta de munca este mai bine filtrata se poate
realiza o alegere mult mai buna, daca nu, este ingreunata nu doar selectia resurselor umane, ci
si intreaga activitate organizationala in stransa legatura cu factorul uman, deoarce pot aparea
erori de selactie, cu consecinte uneori dezastruase.
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării. Dacă pe piaţa
muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor
firmei, atunci chiar şi un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi.
Dimpotrivă, dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte anumite categorii de
personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să depună eforturi
însemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii; ea va trebui să ofere condiţii deosebite -
recompense mai mari, o securitate sporită a muncii sau orice alt tip de stimulente.
Recrutarea nu reprezintă doar un proces de atragere a candidaților pentru ocuparea
unui loc intr-o organizație, ci și un proces de creștere a șanselor de a-i păstra odată ce i-a
angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie făcută in conformitate cu
prevederile legale in vigoare.
Recrutarea ramane un dialog intre specialisti in resurse umane si persoane care doresc
sa se angajeze . Acest proces are doua valente: recrutarea interna si recrutarea externa.
Recrutarea interna avantajaza indivizii performanti din cadrul unei firme si are
urmatoarele etape:
afisarea, in locuri special amenajate pentru anunturile importante ce vizeaza
activitatea, a tuturor posturilor scoase la concurs;
identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective, prin
studierea fiselor angajatilor;
anuntarea salariatilor care se pot inscrie la concurs;14
Recrutarea din surse externe organizatiei este mai costisitoare si se desfasoara intr-o perioada
relativ indelungata. Modalitatile concrete de recrutare externa sunt cele oferite de:13 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 3014 M. Comanescu, “Decizii de asigurare a personalului” in “Sistemul decizional al organizatiei”, coord. O Nicolaescu, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p. 580
8
organismele, agentiile, oficiile specializate in domeniul muncii si protectiei sociale,
inclusiv centrele de consultanta si de stocare a datelor in domeniu;
anunturile stradale sau in mass-media;
institutiile de invatamant, de diferite niveluri;
recomandarile, din partea unor angajati internisau altor organizatii din acelasi domeniu
de activitatesau din domenii diferite;
Selecția reprezintă procesul prin care se aleg candidații cei mai potriviți pentru ocuparea unui
post vacant intr-o organizație, conform unor reguli și criterii bine stabilite. Selecția este un
proces prin care se acumulează informații despre candidații la un post vacant, in condiții
legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau lung intr-o
organizație.
In desfasurarea procesului de selectie se utilizeaza doua categorii de metode: empirice
si stiintifice.15
Selectia empirica se face apeland la recomandari, impresii dobandite pe timpul
interviului, cauzate de carisma solicitantului postului.Eficienta utilizarii lor este maxima doar
atunci cand sunt considerate completari ale metodelor stiintifice.
Selectia stiintifica vizeza diagnosticarea potentialului uman prin folosirea unor metode
si tehnici rationale16:
1. Testele:
Teste medicale;
Teste de conostinte;
Teste de aptitustdini;
Teste de indemanare;
Teste de inteligenta;
Teste de creativitate;
Teste de personalitate;
Teste psihologice;
2. Chestionare;
3. Interviuri;
4. Simularile sau studiile de caz;
5. Centrul de evaluare;15 A.Manolescu,”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucuresti 1998,p. 246-24716 M. Comanescu, “Decizii de asigurare a personalului” in “Sistemul decizional al organizatiei”, coord. O Nicolaescu, Editura Economica, Bucuresti, 1998, p.585
9
1.5 Tehnici de motivare a personalul
Motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină
pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri17.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face să muncească
bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale.18 Acolo unde există
motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi. Cu alte cuvinte, toată
lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul
oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante
domenii de responsabilitate ale unui manager.
În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe
forme: 1.Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă
Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra
activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor
persoane etc.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se
asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu
anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional.19
2. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă. Această clasificare are în vedere raportarea
motivaţiei la sursa ei producătoare.
3. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă. Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele
trebuinţe imediateale individului.
Ridicarea performantelor unei organizatii este conditionata de nivelul motivatiei angajatilor
sai. Teoriile motivationale apreciaza ca principal motivator banul, banii sunt de fapt, instrumentele ce
asigura necesarul fiecarei persoane, dar suma de bani acordata unui individ ii permite nu doar
satisfacerea nevoilor de nivel inferior ci si pe cele superioare.
Alaturi de recompensele materiale se folosesc stimulente morale si impreuna aceste doua
categorii motivationale constituie parghiile cele mai utilizate care raspund nevoilor angajatilor.
17 Academia Română – Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Dicţionarul explicativ allimbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p. 65618 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap119 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1
10
Realizarea motivarii materiale se infaptuieste prin politica salariala, fiecare firma adopta o
polictica salariala in functie de modul in care managerii percep influentele directe ale factorilor
endogeni si exogeniai pietei muncii.20
Pentru ca politica salariala sa fie valabilatrebuie respectate primele doua- si cele mai
importante- principiiale politicii salariale: flexibilitatea si individualizarea.
Flexibilitatea are in vedere componenta variablila a remuneratiei, care poate fi
colectiva sau personala, in cazul celei colective rezultatele intreprinderii se datoreaza afortului
tuturor angajatilor , implicit, recompensa trebuie sa fie si ea adecvata performantelor
colective.21 In cazul remuneratiei personale, obiectivul fundamental il reprezinta motivarea
fiecarui angajat intrucat recompensarea este dependenta si de rezultatele personale.
Individualizarea apare ca o prelungire a recompenselor personale flexibile, prin faptul
ca aprecierea muncii indivizilor este diferentiata inca inainte de demararea activitatii si de
continua pe masura ce acestia dovedesc calitati distincte.
Alte principii care stau la baza salarizarii sunt: pastrarea secretuli asuprea
recompenselor materiale, participarea la stabilirea salarizarii si echitatea.
In economia reala nu intotdeauna se pot aplica principile teoretice prezentate mai sus,
managerii trebuie sa adapteze politica salariala la cerintele pietei, un exemplu relevant in
constituie modul in care s-a realizat politica salariala in anumite intreprinderi romanesti:
Majoritatea companiilor din economia noastra au apreciat ca cel mai important
principiu, in determinarea politicii salariale, legislatia privind salariul minim pe economie si
compensarea-indexarea.22
Au fost si manageri care si-au consolidat politicile salariale pe baza capacitatilor
angajatilor si rezultatelor obtinute de acestia.
Alti manageri au folosit principiul competentei profesionale. Nu ar fi nimic rau daca s-
ar realiza o corectie intre posibilitatea individului si efectele acestei competente. 23Atat timp
cat o persoana este platita pentru ceea c poate si nu pentru ceea ce face, nu esxista element
motivational.
Calitatea muncii reprezinta un principiu folosit de managerii romani, dar ca si cei
dinainte, au uitat sa coreleze efectele cu eforturile.
20 S. Pert (coord.), “Piata muncii in Romania- ocupare, flexibilitate, dezvoltare umana”, CIDE, Bucuresti, 1994, p. 18021Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 6722 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 7023 Bonciu Catalina, Managementul resurselor umane, Editura Credis Bucuresti, 2008,p 73
11
Politicile salariale s-au bazat si pe conditiile de lucru, cel mai relevant exemplu fiind
companiile miniere, unde sub presiunea sindicatelorsalariile au fost stabilite fara a lua in
considerare si alte principii.
In perioada “de tranzitie” multi manageri au considerat ca reorganizarea muncii este
cel mai indicat principiu pe care se poate stabili o politica salariala.
Motivarea angajatilor nu se realizaza numai sub aspect materiala.Satisfactiaunui individ la
locul de muncanu se rezuma numai la nivelul recompensei salariale, se inregistreaza situatii
frecvente cand cateva cuvinte incurajatoare au un caracter mult mai stimulator – pentru cel
caruia ii sunt destinate – decat si-ar putea imagina adresantul.24 De aceea un bun manager
trebuie sa stie cum sa-si motiveze moral subalternii, astfel incat printr-o folosire complexa si
diferentiata a acesteiasa poata obtine implicarea integrala a capacitatii umane in activitate.
Capitolul II: Cultura organizationala
2.1 Cultura organizationala si componentele acesteia
Cultura organizationala reprezinta unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ recent si
au influentat in mod semnificativ modul de gandire al specialistilor din diverse organizatii.
Cadrul conceptual al culturii organizationale isi are radacinile in situatiile sociale, in antropologie,
sociologie, psihologie sociala si comportamentul organizatiei. Specialistii din aceste domenii au
descris cultura ca fiind o componenta de baza a unei societati.
Literatura de specialitate defineste cultura organizationala pornind de la:
Modul in care se petrec lucrurile intr-o intreprindere;25
Un set, insusit si suportat, de convingeri transmise printr-o varietate de medii de comunicare
avand ca scop formarea unei vieti de munca pe care oamenii sa o inteleaga.27
O multime de dimboluri, ceremonii si mituri care comunica lucratorilor valorile fundamentale
si cerintele organizatiei respective.28
Aceste interpretari se pot concretiza in urmatoarea definitie: cultura organizatiei cuprinde ansamblul
produselor artificiale, a valorilor, a conceptelor de baza, a modurilor de gandire si comportamentul
acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de actiune.29
Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:
1. Miturile şi credinţele - cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau
altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat
compania, care i-au dat o altă direcţie.30
2. Sistemul de metafore şi limbajul specific - acestea se referă la valorile de bază ale
organizaţiei. Multe companii pornesc în competiţie prin a se asigura că au o deviză care să le
permită să atragă atenţia asupra lor şi să monopolizeze piaţa. În acelaşi timp, în cadrul fiecărei
organizaţii se vehiculează un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj; de
multe ori se foloseşte laconic, sintetizat, înţeles numai de către membrii organizaţiei. De
asemenea, motourile sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a
unui moto: să transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel
emoţional decât unul raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi
la alte obiective organizaţionale; să fie „misterios” pentru public, dar nu şi pentru membrii
organizaţiei.31
3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri - acestea arată ce este important de respectat în
organizaţie. Steagurile, sigla companiei ş.a. relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă
anumite idei sau evenimente.32
26 C.O’’Railley27 J.M.Kauzes, D.T. Caldwell, B.Z.Posner, citat ibidem28 W.G.,”Theory Z”,Reading, Mass.Addison-Wesley, 1981, p.4129 T. Zorlentan, E.Burdus, G. Caprarescu,”Managementul organizatiei”, Editura Holding Reporter, Bucuresti, 1995, p. 19330 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.10231 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.10232 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.102
13
4. Valorile şi normele - sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii,
structură, sisteme politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele
sunt trecute în comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată
dacă indivizii pot participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi
Interesul asupra culturii organizationale a crescut exponential, datorita presiunilor venite din
interiorul si exteriorul organizatiilor, presiuni care solicitau o cunoastere mai buna si o
amplificare a competitivitatii organizatiilor si componentilor acestora pentru a reusi sa
supravietuiasca si sa se dezvolte in noile conditii.
Intr-o firma cultura organizationala ne ajuta sa intelegem diferentele ce apar intre ceea ce este
declarat in mod formal, oficial de catre manageri si ceea ce se intampla efectiv in cadrul
acesteia. Prin intermediul culturii organizationale diferitele reguli, proceduri, afirmatii sau
decizii sunt interpretate si, intr-o anumita masura, chiar aplicate.34
Importanţa acestui concept se relevă în primul rând din faptul că s-a constituit un curent
teoretic ce încearcă interpretarea întregii organizaţii prin prisma ideii de cultură
organizaţională35.
Importanta culturii organizationale poate fi sintetizata in urmatoarele definitii:
1. Este unul din factorii cheie ai managementului de brand actual.
2. Este foarte importanta deoarece iti poti da seama, ca si angajat, pe ce anume pune
accent compania in care lucrezi (politici de resurse umane, manageriale, economice sau
gestionarea crizelor de imagine prin care organizatia poate trece);
3. Cultura organizationala este unul dintre elementele esentiale ale functionarii unei
organizatii. Orice alte sisteme de management aplicate in organizatie trebuie mulate pe cultura
organizationala pentru a avea un limbaj comun si, desigur, sanse reale de succes.
4. Cultura organizationala sporeste adeziunea de grup angajatilor, ceea ce creeaza
premise pentru un mod de lucru unitar.
33 Dumitru Iacob, Diana Maria Cismaru, “Introducere in teoria organizatiilor”, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice, Bucuresti, 2007, p.102
34 http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap135 Lucien Sfez (coord.), Dictionnaire critique de la communication, cap. Communication et organisation, Paris, PUF, 1993, pp. 656-657
14
5. Importanta ei consta in fapul ca reprezinta acel „suport moral” prin intermediul caruia
atat compania, cat si angajatii isi desfasoara activitatile.36
2.3 Comportamentul organizational
Comportamentul organizational este studiul sistemic al comportamentului individual si al
grupurilor în organizatii. Acesta furnizeaza un set de concepte, principii, reguli si
instrumente menite sa ajute managerii sa explice, previzioneze si controleze comportamentul
uman. Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz
Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre
comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare
(studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au
dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar;
el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi
ergonomiei.
Generic sunt identificate trei tipuri de comportament organizational: comportament
orientat spre scopuri (satisfacerea nevoilor); comportament determinat de rol (fiecare joaca
propriul rol asa cum crede el ca trebuie, exagerand chiar uneori, sigur este ca motivul
interpretariiunui anumit rol izvoraste din manifestarea unei trebuinte); si comportamentul
dobandit (in masura in care se conformeaza unor tipare deja invatate).
Teoreticienii au descoperit patru modele de comportament organizational:37
Modelul;
Implicatii
Autocratic Custodial Sustinator Colegial
Model bazat pe... putere resurse
economice
leadership parteneriat
Orientarea autoritate bani sprijin lucru in echipa
• caracteristici specifice locului de muncă – responsabilitate, iniţiativă,
20
perseverenţă, nevoie de succes.44
O altă teorie situaţională este cea formulată de Blanchard şi Hersey. Autorii consideră că
„vârsta” grupului de lucru este variabila care trebuie să determine stilul de conducere eficient.
Astfel, membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină.
Pe măsură ce grupul se maturizează, liderul poate să adopte un stil echilibrat (orientare egală
spre sarcină şi spre relaţii ). În grupurile cu o maturitate medie e mai eficient stilul orientat
spre relaţii, în timp ce pentru grupurile „îmbătrânite” cel mai potrivit este stilul laissezfaire
(sau stilul cu scor scăzut la ambele orientări) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă,
este indicat ca liderul să adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate respectiv de
termenii comunicare, persuasiune, participare şi delegare.
In anumite contexte, stilurile de conducere diferite sunt mai eficiente, deci problema
managerială centrală nu este de a găsi un stil eficient, „universal”, ci de a adapta stilul la
condiţii.
Modelul conjunctural formulat de Fiedler pune în discuţie problema situaţiei de grup,
corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului. În acest context, în determinarea
stilului de conducere autorul a considerat că intervin variabile ca incertitudinea (situaţie
controlabilă/necontrolabilă), sarcina de lucru (clară/ambiguă), poziţia de putere a liderului
(slabă/intensă) şi stilul motivaţional al liderului. Ca valori ale acestei din urmă variabile s-au
adoptat motivarea pe relaţii şi motivarea pe sarcină, iar apartenenţa la una din cele două
categorii s-a stabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai puţin dorit coleg de muncă
(«Least Preferred Co-worker Scale»).45
44 http://www.actrus.ro/biblioteca/anuare/2003/ABORDARI2.pdf45 A. Neculau, Pierre de Vischer (coord.), Dinamica grupurilor – texte de bază, Iaşi, Editura Polirom, 2001, p. 346
21
Capitolul III: Aplicaţie – Managementu resurselor umane si stiluri de conducere in interiorul unei
organizaţii „SC SECON SA”
Descrierea activitatii curente a societatii
Cercetarea de faţă s-a realizat la nivelul unei organizaţii din mediul SC SECON SA din jud
Valcea.
S.C. SECON S.A cu sediul în Rm.Vălcea, str.Uzinei nr.13, nr. de înregistrare la Registrul
Comerţului j58/252/1991, cod de identificare fiscală (CIF) RO1478381 s-a înfiinţat ca o
companie de stat in 1991 si s-a privatizat in 1996.
Compania S.C. SECON S.A. are ca principal obiectiv de activitate producerea de
beton, cod CAEN 2363.
Capitalul social de 99177 lei este reprezentat de 5662288 acţiuni cu o valoare
nominală de 0.14 lei/acţiune, toate fiind deţinute de personae fizice române, cu o cifră de
afaceri de aproximativ 2 940 000 lei şi cu un nr. de 34 angajaţi compania face parte din
categoria firmelor mici.
Domeniul principal de activitate al societaţii îl constituie producerea de beton cod CAEN
2363. Activitatea societăţii se desfăşoară într-o clădire de birouri situată în zona industrială a
oraşului langă combinatul chimic OLTCHIM.
Pentru îndeplinirea obiectului de activitate compania deţine doua staţii de betoane cu o
capacitate individuală de 66 mc/ora, o staţie de sortare de balastieră cu o capacitate de 55
22
mc/ora ,6 autobasculante ,5 automalaxoare de transport beton, 3 încărcătoare frontale, un
buldo-excavator, un buldozer şi alte utilaje necesare producerii betonului.
În data de 19.01.2010, societatea, pentru a-si diversifica domeniul de activitate, decide
achizitionarea unei mici intreprinderi cu domeniul principal de activitate “constructii civile si
industriale”
Politica comercială este centrată asupra clientului, cultura organizaţională a firmei urmărind
obiectivul de a răspunde fiecărui client prin souţii personalizate în scopul de a asigura
fidelitatea acestora.
Societatea dispune în prezent de un numar de 68 angajaţi. Politica de personal are în vedere
implementarea de măsuri de fidelizare a personalului sub formă de calificare în întreprindere,
prime, cadouri, promovări pentru evitarea schimbărilor frecvente de personal cu efecte
negative asupra productivităţii muncii.
Unitatea are urmatoarea structura organizatorica:
23
Departamentul resurselor umane a fost recent infiintat, in anul 2010, odata cu
achizitionarea unei mici intreprinderi de constructii, cand numarul angajatilor s-a marit
considerabil si AGA (adunarea generala a actionarilor) a hotarat infiinatrea unui departament
separat care sa se ocupe exclusiv de oameni si problemele lor.
La inceput a fost greu datorita lipsei personalului calificat care sa conduca acest
compartiment, unitatea fiind nevoita sa angajeze o persoana, desi cu studii in domeniu, cu o
mare lipsa de experienta.
La inceput s-a constatat fluctuatia mare de personal din cadrul departamentului
servicii, departament alcatuit din fostii angajati ai intreprinderii achizitionate, in decursul unui
an, intr-un compartiment aproximativ 30 angajati, au existat 15 demisii, 3 concedieri si 16
angajari noi, o fluctuatie mare care intra in contradictie cu noile politici de personal ale firmei.
Astfel s-a hotarat schimbarea politicii de salarizare, a motivarii, sanctiunii si a recompenselor.
24
Manager general
Director executiv
Departame
nt productie
Departame
nt mecanizar
e
Departament resurse umane
Director tehnic
Departame
nt aprovizionare
Departament servicii
Departament juridic
Departament
financiar/contabil
Departament
marketing/desfacere
Politica de salarizare a trecut de la una valabila pentru toate compartementele la una
personalizata pe fiecare in parte, astfel:
Departamentul Juridic are o politica salariala bazata pe un salariu fix, fara bonusuri
sau recompense materiale;
Departamentul Financiar/contabil si departamentul marketing/desfacere se pazeaza pe
legislatia privind salariul minim pe economie si compensarea-indexarea;
Departamentul Servicii
In cadrul cercetarii s-a dorit testarea următoarelor ipoteze:
Cu cât stilul de conducere din interiorul unei organizaţii este mai “lejer”, cu atât
angajaţii vor fi mai devotaţi muncii depuse, iar organizaţia va avea o productivitate mai
ridicată.
Cu cât angajaţii deţin o funcţie mai importantă cu atât şeful lor va colabora mai mult
cu ei.
Tipul de cercetare
Cercetarea a fost una de tip cantitativ, insă s-a realizat doar pe următoarele departamente: