Een 'oude' paper die ik toch maar eens terug de wereld instuur
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Deze tekst is gebaseerd op het creatief wisselwerkings-
proces en is geïnspireerd door de beste concepten en
technieken op gebied van zowel diepgaande dialoog als
dialoog gericht op het oplossen van cruciale vragen. Wat de
Cruciale Dialogenmethodiek mogelijks van andere
methodieken onderscheidt, is het feit dat de Cruciale
Dialogen methodiek onmiddellijk en dagelijks toepasbaar is.
Daarin ligt ook de uitdaging met betrekking tot Cruciale
Dialogen besloten. Wanneer de methodiek consequent en
consistent wordt toegepast, zullen er uiteindelijk meer
oplossingen in kortere tijdspanne gegenereerd én toegepast
worden, zodat dus meer werk in kortere tijd zal worden
verricht. Dit alles resulteert vanzelfsprekend in minder
werkdruk en uiteindelijk in minder stress.
Er is aan de Cruciale Dialogenmethodiek echter ook een
reëel gevaar verbonden. Indien de methodiek niet
consequent en consistent wordt toegepast, komt van dit
alles niet veel in huis en loert de ontgoocheling en
demotivatie om de hoek.
Aan u de keuze, want daar gaat het om, men dient voor
Cruciale Dialogen te kiezen. Cruciale Dialogen enkel maar
willen is zeer onvoldoende en resulteert uiteindelijk naar
frustratie en de overwinning van de Vicieuze Cirkel1. Het
kiezen voor Cruciale Dialogen leidt uiteindelijk tot het
creëren van synergie door het continu beleven van het
creatief wisselwerkingsproces.
Cruciale Dialogen zijn mede gebaseerd op metaovertuigingen
en Principes. Fletcher Peacock heeft deze meesterlijk
verwoord in zijn zeer toegankelijke boek: ‘Besproei de
planten, niet het onkruid’ 2 rond oplossingsgerichte
communicatie om snel en pijnloos tot een voor alle partijen
bevredigend resultaat te komen.
1 Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel III, Hoofdstuk III, blz.
257-296. 2 Peacock, Fletcher. Besproei de planten niet het onkruid, Utrecht:
Het Spectrum, 2002, blz. 42-55.
De Cruciale Dialogen Methodiek
Inleiding
Meta-overtuigingen
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek
Dit komt neer op het beantwoorden van de vraag: “Wat
maakt een Dialoog tot een Cruciale Dialoog?
Dit zijn de kenmerken van de Cruciale Dialoog5:
• Er is een probleem (i.e. een belangrijk verschil tussen
de ‘werkelijke’ situatie en de ‘gewenste’ situatie).
• De inzichten verschillen merkelijk.
• De uitkomst van het gesprek heeft wel degelijk
belang.
• De emoties ‘laaien op’.
Maar wat is een probleem? Wij gebruiken hierbij de definitie van Peter Drucker. Peter Drucker definieert het begrip ‘probleem’ bondig als 'rrn afwijking van de norm"6. Het oplossen van een probleem is het corrigeren van die afwijking. Peter Drucker noemde vervolgens 'problem solving' een weinig creatieve bezigheid, “want”, zo zegt hij “in het gunstigste geval hebben we de oude situatie weer hersteld”. Bovendien vindt hij het een nogal arrogante bezigheid. Wij hebben de norm gesteld. Zó moet de werkelijkheid zich gedragen. En als die werkelijkheid geen boodschap heeft aan onze norm en een afwijking te voorschijn roept, noemen we dat een probleem. Die afwijking hoort er niet te zijn en moet gecorrigeerd worden. Wanneer problemen hardnekkig terugkeren helpt 'problem solving' in de zin van ‘afwijking-correctie’ niet meer en wordt het tijd onszelf de volgende vragen te stellen: “Deugen de normen misschien niet; moeten we de beleidskaders veranderen? Is de structuur aan verandering toe? Moeten we nieuwe uitgangspunten voor ons handelen vinden?” In die zin vindt dan een herdefinitie van het probleem plaats: niet meer de oude herstellen maar ruimte scheppen voor vernieuwing. Om een simpel voorbeeld: als ik aldoor maar lekke of versleten banden heb, kan ik die laten repareren of laten vervangen; ik kan ook ontdekken dat ik iets aan mijn rijstijl moet doen: stoepjes pakken bij het parkeren, hard door de bochten scheuren, met rokende banden optrekken. Wanneer het probleem op dat niveau wordt geherformuleerd, komt het veel dichter onder de
huid. Inderdaad, wanneer ik me afvraag waarom ik zo agressief rij, te laat van huis ga en dan hard moet rijden, stoepjes pik, enzovoort, dan kom ik in diepere lagen van mezelf terecht. En zo is het ook bij organisaties. Meestal moet een bepaalde weerstand worden overwonnen om problemen in die zin te herdefiniëren. Vaak bestaat de belangrijkste taak van de leden van de groep erin, de ganse groep te helpen inzien dat zij het best geholpen is, wanneer zij met zijn allen het probleem kaderdoorbrekend aanpakken. Argyris7 noemde dit ‘double loop’ leren en Peter Drucker zelf 'opportunity grasping instead of problemsolving'. Wanneer een fout wordt ontdekt en hersteld zonder de onderliggende waarden van het systeem in vraag te stellen of te veranderen, spreken we van ‘single loop’ leren. Wanneer die wel in vraag worden gesteld, spreken we van ‘double loop’ leren. Overigens stelt Argyris duidelijk dat leren pas plaats gevonden heeft wanneer de gevonden oplossing ook daadwerkelijk wordt toegepast. Singel loop wordt gebruikt bij routinematige aangelegenheden, Double loop is relevanter bij complexere problemen. Dit is onze derde metaovertuiging:
Elk probleem kan aanleiding zijn het routinematige handelen te doorbreken. Het schept een opening voor iets nieuws. Je kunt dat gat meteen dichtstoppen ('problem solving'), je kunt je echter ook afvragen welke toekomst door die opening binnen kan komen. Problemen komen meestal ongelegen en toch kunnen zij het beste zijn wat ons kan overkomen, waarmee de link tussen onze tweede en derde metaovertuiging is gelegd. John Fitzgerald Kennedy begreep dit ten volle toen hij zei8:
7 Argyris, Chris. Leren in en door organisaties. Het hanteerbaar maken van kennis. Schiedam: Scriptum books, 1996 8 Kennedy, John, Fitzgerald. Remarks at the Convocation of the United Negro College Fund, Indianapolis, Indiana, April 12, 1959
(http:/www.jfklibrary.org)
Problemen
bestaan niet …
alleen kansen Problemen kunnen omgemunt worden in kansen.
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek
Het bovenste karakter vertegenwoordigt gevaar en het onderste de verborgen kans. De Chinezen hebben dus een gesofisticeerd schriftteken voor crisis, een begrip dat meestal verbonden is aan diepgaande verandering. Ook de Britse Premier Winston Churchill gebruikte deze dualiteit. Volgens hem ziet de optimist in elk gevaar een kans en de pessimist een gevaar in elke kans. Beide staatslieden hadden dus kennis van de Chinese psyche en cultuur, volgens welke het concept “crisis” zowel een gevaar als een kans besloten ligt. Door beide beelden, gevaar en kans, te combineren in hun symbool voor crisis, lijken Chinezen niet alleen de mogelijke resultaten van een verandering uit te drukken maar voornamelijk een veranderingsfilosofie. Een en ander heeft ook te maken met het verhaal van de boer en de Zenmaster met de steeds terugkerende vraag: “Is dit goed of is dit slecht?”9. We kunnen hierbij algemeen stellen dat het binnen Cruciale Dialogen belangrijk is om onze woorden en beelden goed te kiezen. Overigens is het ook binnen Cruciale Dialogen zo dat mislukkingen niet bestaan. Er zijn alleen maar lessen. Deze metaovertuiging geeft jezelf en de groep de kracht om werkelijk de beschikbare hulpbronnen aan te boren. De startvragen bij zowel het zogenaamde probleem als de mislukking zijn:
1. Wat heb ik geleerd?
9 Roels, Johan. Causerieënreeks 2003, Ter Heide, Lembeke
“In het Chinese schrift bestaat het woord crisis uit twee tekens: het ene
staat voor gevaar en het andere staat voor kans”
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek
Onderstaand model is zoals gesteld onze metafoor voor
Cruciale Dialogen. De vier fasen komen uiteraard overeen
met de vier fasen van het creatief wisselwerkingsproces en
krijgen binnen de Cruciale Dialogenmethodiek de volgende
namen:
Communicatie
Appreciatie
Imaginatie
Transformatie
Het model heeft ook een midden en daar staat het
vraagteken; symbool voor de te beantwoorden vraag, het op
te lossen probleem.
In het midden staat eigenlijk de complete mens, die in het
nu de wereld wil beleven, die primair vanuit zijn gevoel een
relatie heeft tot de actuele wereld (we spreken over een
gevoel van verbazing – hoe is het zover kunnen komen?) en
tot de wordende wereld (we spreken over een gevoel van
spanning – wat kunnen wij er aan doen?).
In het midden staat de mens met zijn ‘intrinsieke waarde’.
Dit begrip werd uitvoerig beschreven in de ‘Chicken
Conspiracy’12. Stacie Hagan en Charlie Palmgren hebben dit
begrip ‘intrinsieke waarde’ kernachtig gedefinieerd als
zijnde “de capaciteit om zich in te laten met
transformerende creativiteit”.
Het midden is, zoals gesteld, ook een relatievraag en daarbij
is heel belangrijk de antwoorden op de volgende vragen te
11 Bos, Lex. Vraagbakens. Over de ontwikkeling van een nieuwe vraagcultuur. Zeist: Christofoor, 2000. 12 Hagan, Stacie and Palmgren, Charlie. The Chicken Conspiracy
Breaking the Cycle of Personal Stress and Organizational Mediocrity. Baltimore: Recovery Communications, Inc., 1998
De vier fasen van
een Cruciale Dialoog
Het midden11
APPRECIATIE
KENWEG KEUZEWEG
TRANSFORMATIE
IMAGINATIE
?
COMMUNICATIE
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek
Wat wens ik echt met betrekking tot onze onderlinge
relatie?
Daarbij is het van groot belang onszelf geen rad voor de
ogen te draaien. Hiermee bedoel ik dat wat wij ons
toewensen niet altijd het beste voor ons is. Vandaar dat wij
ons én onze wensen continu in vraag dienen te stellen.
Tenslotte kan aan het eind van deze persoonlijke
invraagstelling de volgende slotvragen worden gesteld:
Hoe zou ik mij gedragen indien ik écht deze
resultaten wenste te bereiken?
Wat is daartoe het noodzakelijke denkkader? Of
welke manier van denken zal dit gedrag sturen?
Metaovertuiging van de eerste fase: Niet alleen de klassieke zintuigen zijn van belang gedurende de communicatie fase, ook het zesde vrouwelijke zintuig – de intuïtie – dient volledig gebruikt te worden willen wij tenminste diepgaand begrijpen waarover de communicatie gaat of anders gesteld wil men de anderen écht begrijpen. Principe van de eerste fase: Inderdaad, zelfs al zeg je niets dan nog communiceer je! Communicatie bestaat namelijk niet alleen uit woorden. Ook zonder woorden communiceren we in hoge mate (i.e. non-verbaal). Onderzoeken hebben aangetoond dat ongeveer negentig procent van wat we overdragen door non-verbale communicatie gebeurt! De term verbaal omvat in dit verband enkel het gebruik van woorden en zinnen. De wijze waarop iemand praat geeft dus enorm veel informatie. Dit noemen we de non-verbale communicatie. De non-verbale communicatie omvat twee soorten: de vocale non-verbale en de non-vocale non-verbale.
Fase 1 Communicatie
Bij een diepgaande
communicatie
maakt men gebruik
van alle zintuigen
Je kunt niet
NIET
communiceren
KENWEG KEUZEWEG
?
COMMUNICATIE
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek
Lichaamshouding : lichaamshouding geeft veel aan. Je wordt
beïnvloed door de lichaamshouding van je gesprekspartner
en omgekeerd is dat ook het geval. We kunnen spreken over
een open en een gesloten houding.
Wanneer je een open houding aanneemt, kom je
geïnteresseerd over, en dit is erg belangrijk wanneer je een
goede sfeer in het gesprek nastreeft en je gesprekspartner
ruimte wil geven. Bij een open houding wordt het lichaam
voorover gebogen en de armen los van elkaar gehouden.
Indien je een gesloten houding aanneemt, kan je twee dingen
uitstralen. Enerzijds kan je de boodschap geven, ik scherm
mezelf af. Anderzijds kan je de indruk geven dat je precies
weet wat je wilt en je mening niet zal wijzigen. Een gesloten
houding drukt zich uit in het achterover leunen en de armen
over elkaar houden.
Manier van kijken: Men zegt wel eens: “Ogen zijn de
spiegels van de ziel’. De wijze waarop je naar iemand kijkt,
geeft veel “non-vocale non-verbale” informatie.
Wanneer je iemand rustig aankijkt, komt dit geïnteresseerd,
open en zeker over. Wanneer u spreekt, kijkt u de ander
veel minder aan dan omgekeerd. De luisteraar hoeft zich
alleen op het verhaal van de ander te concentreren en blijkt
veel meer oogcontact te onderhouden.
Niet aankijken komt in onze cultuur niet prettig over. Het
geeft de indruk ongeïnteresseerd of verlegen te zijn.
Let er daarom op de ander regelmatig aan te kijken wanneer
je spreekt, en veel aan te kijken wanneer je luistert.
Gebaren : de hoeveelheid gebaren die mensen tijdens het
spreken gebruiken, varieert sterk.
In tegenstelling tot een aantal andere verbale en non-
verbale uitingen, kun je gebaren vrij gemakkelijk kunt
aanleren.
Kies dus bewust voor gebaren en zoek die gebaren die de
inhoud van uw verhaal ondersteunen. Vermijd vage
bewegingen in de lucht.
Activiteit van de eerste fase: Observeren of Waarnemen is, gezien in veel gevallen ongeveer 90% van de informatie in het non-verbale schuilt, de cruciale activiteit van het onderdeel communicatie. Observeren doen we dus met de zes zintuigen, de vijf klassieke én de intuïtie.
Observeren
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek
Als we spreken over de lichaamsfuncties waarmee wij tot
onze persoonlijke perceptie komen, dan spreken we over de
vijf zintuigen: horen, zien, ruiken, proeven en voelen. De
vijf zintuigen waarmee wij waarnemen zijn onlosmakelijk
met elkaar verbonden. Samen vormen ze het 'vangnet' van
onze ‘perceptie’. Iedere mens neemt waar met een andere
mix van deze zintuigen. Zo zal de één de nadruk leggen op
zien, terwijl de ander sterk op geur of geluid georiënteerd
is. In onze leefwereld ligt de nadruk vooral op het visuele
aspect. Belangrijk aandachtspunt is dat wij via deze
zintuigen waarnemen wat buiten ons is.
Er is ook een vorm van innerlijk waarnemen. Regelmatig duikt de term ‘het zesde zintuig’ op. Met dit zintuig nemen we van binnenuit waar en leggen informatie vast, waarvan we vaak denken ‘hoe kun je dat nou weten’. We hebben het niet gezien, gehoord of geroken, maar weten toch wat er aan de hand is. Dit zesde zintuig wordt vaak aangeduid als intuïtie of innerlijk weten.
Perceptie wordt meestal vertaald met ‘waarneming’. Ieder
individu neemt maar een deel van de werkelijkheid waar.
Het gaat uiteindelijk om datgene wat het individu als
werkelijkheid ‘ziet’ en het begrip dat hij van deze
werkelijkheid krijgt; het gaat dus niet om datgene wat
‘objectief’ de werkelijkheid is. Daarom verstaan we onder
perceptie het begrip van een deel van de werkelijkheid
door een individu.
Elke waarneming vindt haar oorsprong in een samenspel van
prikkels. Een prikkel houdt een aanraking tussen de
zintuiglijk waarneembare werkelijkheid en de zintuigen in.
Via een aantal overbrengingsmechanismen dringt deze
prikkel selectief tot onze hersenen door, waar de ruwe
indrukken worden geordend en geïnterpreteerd (zie fase 2).
Om te voorkomen dat wij teveel informatie tegelijk op ons
af krijgen en waarnemen heeft ons lichaam een soort
Metaovertuiging van de tweede fase: Deze metaovertuiging is gebaseerd op een uitspraak van Peter Senge, de auteur van het basisboek van de Lerende Organisatie: “De Vijfde Discipline”. Hij deed deze uitspraak gedurende een causerie: “A crisis in Perception” gedurende de System Thinking in Action Conferentie van 1992:
Principe van de tweede fase: In de loop der jaren ben ik er achter gekomen dat ik misschien wel geen enkele waarheid in pacht heb, mijn ‘waarheden’ veranderden namelijk zo dikwijls gedurende mijn leven. Het enige dat ik bezit is een stelsel van overtuigingen dat continu in ontwikkeling is en verandert, idealiter – en naar ik hopen mag – ten goede. Wat ik je nu met deze tekst aanbied is niet de waarheid. Ik bied u mogelijkheden aan. Weliswaar zijn deze mogelijkheden in mijn perceptie, met een aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid, de beste die er te vinden zijn. Het is echter aan jou om die mogelijkheden die het best bij je passen tot de jouwe te maken. Ik dring ook mijn metaovertuigingen en principes niet op, ik bied ze enkel aan. Wij hebben elk onze eigen waarheid, wat we kunnen doen is elkanders waarheid appreciëren en van daaruit een nieuwe waarheid creëren, een reservoir van gedeelde meningen. Activiteit van de tweede fase:
Interpretatie is waarschijnlijk zo oud als de mensheid zelf.
Gebaren, gewoonten, teksten, enzovoort spreken meestal
niet voor zichzelf, maar vereisen uitleg en interpretatie.
Fase 2 Appreciatie
De kwaliteit van
de appreciatie is
recht evenredig
met de kwaliteit
van de distincties
die men
waarneemt en
gebruikt
Do we hear with our ears? Do we see with our eyes?
Or do we see and hear with our distinctions?
Ik heb de
waarheid
niet in
pacht
Interpreteren
KENWEG KEUZEWEG
?
APPRECIATIE
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek
Tijdens deze fase worden de mogelijke oplossingen voor het probleem of mogelijke acties voor het grijpen van een kans uitgedokterd. Metaovertuiging van de derde fase: Die oplossingen zitten besloten in de werkelijkheid. Hoe meer wij zien van de werkelijkheid hoe meer oplossingen er kunnen gegenereerd worden. De verschillende interpretaties zorgen voor de voedingsbodem van een synergetische benadering van het probleem. Principe van de derde fase: Inderdaad emoties overvallen je wanneer de geapprecieerde werkelijkheid in schril kontrast staat met de gewenste werkelijkheid, met je actuele waarden. Deze emoties kunnen leiden naar twee soorten spanningen: De creatie spanning is niet de angst voor verandering, die
per definitie reactief is (‘van buiten naar binnen’). Het is de
spanning die men van binnen voelt wanneer men beslist een
keuze te gaan maken. Die spanning is natuurlijk en komt
voort uit het verschil tussen wat ik nu heb (de gedeelde
mening betreffende de realiteit) en datgene waarvoor ik
kies (de gewenste toekomst). in zijn boek ‘de vijfde
discipline’16 citeert Peter Senge Robert Fritz. Deze stelt dat
een accuraat volledig inzicht van de actuele werkelijkheid
even belangrijk is als een correcte visie op de gewenste
situatie. Deze spanning welt op wanneer men die afstand
tussen gewenste en huidige situatie duidelijk onder ogen
ziet. Wanneer men die afstand niet alleen herkent maar men
ook erkent dat het zijn verantwoordelijkheid is die afstand
te overbruggen, dan komt men dicht bij een keuze.
De creatie spanning komt voort uit het feit dat men de voor
de verplaatsing nodige kracht onderkent. De nodige energie
of arbeid is, zoals we weten, recht evenredig met de kracht
én de afstand.
Er dienen dus twee fundamentele keuzes gemaakt te
worden: ten eerste de keuze om trouw te blijven aan de
16 Senge, Peter. De vijfde Discipline, de kunst en de praktijk van de Lerende Organisatie, Schiedam, Scriptum Management/Lannoo,
1992
Er is niet
slechts één
oplossing er
zijn er
duizenden!
Emoties
overvallen
je niet
zomaar
Creatie
spanning
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek
‘slechte’ (di-) en ‘goede’ (eu-) stress. De emotionele spanning
is verbonden met de Vicieuze Cirkel en leidt door het
‘moeten’ tot verkramping. De creatiespanning is verbonden
met het creatief wisselwerkingsproces en leidt door het
‘kiezen’ tot bevrijding.
De creatiespanning komt voort uit onszelf, uit onze keuze
voor iets, van binnen naar buiten. De emotionele spanning
wordt ons opgelegd, van buiten naar binnen. Het is duidelijk
dat de emotionele spanning voortkomt uit het vastzitten in
onze oude denkbeelden. Door onze Vicieuze Cirkel staan we
steeds klaar om te negatief te reageren: “Wij zijn niet
bekwaam om onze dromen waar te maken”, want “wij zijn
machteloos” of “wij verdienen niet om te bereiken wat wij
echt wensen” met andere woorden “wij zijn waardeloos”.
Beide spanningen zijn steeds in zekere mate aanwezig. Ze
heffen als het ware elkaar op; eigenlijk zoals het creatief
wisselwerkingsproces en de Vicieuze Cirkel elkaar
beïnvloeden. Als de ene spanning groter wordt, wordt de
andere kleiner en omgekeerd. Zo ook als de werking van het
creatief wisselwerkingsproces groter wordt, wordt de
invloed van de Vicieuze Cirkel kleiner en omgekeerd. Activiteit van de derde fase: De emoties leiden u naar het antwoord op de vraag: wat wil je creëren. De emoties geven de energie om de broodnodige oplossingen te vinden teneinde de doelen te bereiken. De vragen die wij ons gedurende deze fase stellen zijn oplossingsgerichte vragen. In die fase worden ook ‘tools’ gebruikt die nuttig zijn om de creativiteit van de deelnemers aan de Cruciale Dialogen in te zetten bij het oplossen van problemen. Daarbij hoeden wij ons ervoor vast te zitten in één denkkader en in het ‘of/of’ denken. In deze fase wordt onder meer gebruik gemaakt van het zogeheten oplossingsgericht werken. Bij oplossingsgericht werken richt men zich op:
1. het expliciet maken van doelen (hoe willen wij dat
dingen worden, ofwel: wat willen wij bereiken?). Bij
oplossingsgericht werken is het zo dat het doel wordt
geformuleerd in termen van de aanwezigheid van iets
positiefs (dus niet eenvoudigweg de afwezigheid van
het probleem). Bij het expliciet maken van doelen
Imagineren
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek
Metaovertuiging van de vierde fase: In deze fase verwijzen wij naar het gedachtegoed van de lerende organisatie17: In de Lerende Organisatie wordt de idee dat de toekomst
voorspelbaar is, opgegeven. De Lerende Organisatie
anticipeert. Het leervermogen van een bedrijf moet op zijn
minst even groot zijn, en liefst groter, dan de verandering in
de omgeving. Alleen dan zal het bedrijf overleven.
Trachten te zien wat er zal gebeuren en er naar plannen
werkt niet meer. De verandering van de Organisatie is
onvoorspelbaar. We moeten totaal nieuwe organisatorische
processen creëren. Deze processen moeten alle aspecten van
de Organisatie, met inbegrip van zijn omgeving, in nauwe
interactieve communicatie brengen. Binnen de Lerende
Organisatie is de aanvaarding van onzekerheid één van de
grote voorwaarden om het lerend vermogen waar te maken.
En dit lerend vermogen dient omgezet te worden in acties.
Deze acties zijn op hun beurt nieuwe ervaringen,
veranderingen waarvan terug geleerd kan worden.
Die veranderingen kunnen verbeteringen of innovaties zijn.
Verbeteringen worden de laatste jaren meestal
geassocieerd met het Kaizenconcept: geleidelijke, kleine en
fijne afstemming van de Organisatie door 'continuous
improvement'. Innovaties behelzen grote en plotse
veranderingen en komen eigenlijk overeen met een
paradigmawissel.
Binnen de Lerende Organisatie accepteert men dat
veranderen, dus continu leren, even normaal is dan vroeger
de stabiliteit. Dit accepteren is op zichzelf ook een
leerproces.
In de Lerende Organisatie kan de toekomst niet gepland
worden maar wel gewenst en van daaruit gecreëerd. Een
Lerende Organisatie creëert inderdaad de toekomst die zij
wenst te creëren en pakt dit aan als een continu
veranderings- en verbeteringsproces.i Het precieze einddoel
is niet bekend, maar de weg erheen wordt wel degelijk
aangegeven en continu aangepast.
17 Roels, Johan. Creatieve Wisselwerking. Nieuw business paradigma als hoeksteen van veiligheidzorg en de lerende organisatie. Leuven/Apeldoorn: Garant, 2001, Deel II, Hoofdstuk
2, blz. 177-232.
Je creëert
je eigen
toekomst
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek
Principe van de vierde fase: Dit principe zouden wij ook het principe van vasthoudendheid kunnen noemen. Voor creatieve transformatie is meer nodig dan inzicht en
het kiezen voor een set oplossingen. Creatieve
transformatie heeft ook vasthoudendheid nodig.
Vasthoudendheid betreft geduld en aanhoudend inoefenen
en uitvoeren. Thomas Edison zei het al: "De uitvinding is voor
10% gestoeld op inspiratie en 90% op transpiratie". "Al
doende leert men", "Diegene die volhoudt, wint", zijn andere
uitdrukkingen die op de kracht van vasthoudendheid wijzen
bij het boeken van resultaten.
Vasthoudendheid is een kritiek onderdeel van de werking van
een team. Het team mag om het even welk niveau van
creativiteit ten toon spreiden, zonder vasthoudendheid zal
het team falen wanneer het eropaan komt om gewenste
resultaten te boeken. Discipline en vasthoudendheid zijn
onontbeerlijk bij het bekomen van succesvolle uitvoering van
nieuwe ideeën. Dit gedeelte van het proces lijkt niet alleen
op veel werk, het is ook veel werk. Dit is omdat het gaat om
het bekomen van resultaten binnen een bepaalde periode.
Ook omdat de energie moet verschoven worden van
opwinding en blijdschap van het verkrijgen van nieuwe
inzichten, het doen van nieuwe ontdekkingen en het kiezen
van de oplossingen, naar het uitvoeren van de plannen, het
halen van de deadlines en het omgaan met het onverwachte.
Vasthoudendheid is voornamelijk kritiek in het kader van
weerstand. En de meeste nieuwe ideeën krijgen uiteraard
een zeker niveau van weerstand te verduren. Om deze reden
is vasthoudendheid de uitdrukking van engagement en
discipline. Men dient het nodige engagement en de nodige
discipline blijvend op te brengen om het doel te bereiken.
Men volhardt, niet in de boosheid maar in het van binnenuit
nakomen van zijn afspraken.
Activiteit van de vierde fase: Uiteindelijk zorgt vasthoudendheid, herhaling, oefening en
blijvend engagement ervoor dat de nieuwe inzichten en de
genomen beslissingen omgezet worden in blijvend gedrag. Dit
heeft alles te maken met blijvend uitvoeren van datgene dat
werd geleerd. Het is toepassen en bijschaven of continu
Blijvend
correct beleven
van het goede
gedrag leidt
naar blijvende
verandering
Handelen
en
doorzetten
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek
en zinvol lijkt. Het is die volgorde die we in dit document
hebben aangehouden.
Nog een bemerking. De linkerlob van het oneindige model noem ik soms de Franse lus: “Je pense donc je suis!”18 Daarentegen wordt de rechterlob van het oneindig model door mij de USA lus genoemd: “I act so I am!” Het is in de huidige politieke ‘post nine eleven’ context nuttig te bedenken dat je binnen de Cruciale Dialogen beide werelden dient te verzoenen indien je wenst dat je Cruciale Dialogen excellente Cruciale Dialogen zijn. Bij de toepassing van de Cruciale Dialogen Methodiek bij
“gedragsverandering”, in de context van veiligheid, blijven
(a) concreet zijn over het te behalen resultaat (het
gewenste gedrag), (b) daadwerkelijk engagement van alle
betrokkenen alsmede (c) adequate cruciale dialoog van
binnenuit, drie belangrijke succesfactoren. Zelfs als we
deze drie scherp op het netvlies hebben, is succesvol
implementeren van veranderingen van binnenuit minder
eenvoudig dan het lijkt. Nemen van verantwoordelijkheid en
een energieke geest zijn nodig. Een geest die zich als van
nature bekommert om continuïteit, doorzettingsvermogen en
aandacht. Grote nadruk moet worden gelegd op het echt
afmaken, op het geheel implementeren en niet slechts een
stukje, op gefocust blijven en op bovendien op “positive
reinforcement”19. VOLHARDING mag inderdaad in
18 Filosofische stelling van René Descartes 19 Daniels, Aubrey C. Bringing out the best in people: how to apply the astonishing power of positive reinforcement. New York:
McGraw-Hill. 1999
De Dialoog en de Totale Mens
Feiten, waarnemingen objectieve gegevens
Doelen, idealen
Overtuigingen, vooronderstellingen,
verwachtingen, referentiekader
Middelen, wegen, aanpak
Engagement
Probleem- stelling
Resultaat: een (voorlopig) inzicht
Resultaat: een (voorlopige) keuze
KENWEG KEUZEWEG
?
ZINTUIGEN
HERSENEN
HART, ZIEL &
INGEWANDEN
VOLHARDING
HERSENEN
Cruciale Dialogen – Paper 1: De Cruciale Dialogen Methodiek