Creative industries - entrepreneurship

ProjecteIncubadora Creativocultural

de Salt

Estudio de estaciones de Servicio 2010

•Contingut teòric que permet determinar recomanacions pràctiques d’aplicació immediata.

• Pretén solidificar els fonaments argumentals del projecte Incubadora.

• Aporta solidesa estadística a les argumentacions polítiques.

• Ofereix pautes vàlides per a la presa de decisions i estableix un full de ruta.

Aplicacions de l’informe

I. INTRODUCCIÓ

II. CULTURA I EMPRENEDORIA: CONCEPTES I VISIONS

Cultura i Emprenedoria

Cultura i Emprenedoria

Indústria creativocultural

Indústria creativocultural L’EmprenedorL’Emprenedor El procés

d’incubacióEl procés

d’incubació

Atracció i retenció del

talent

Atracció i retenció del

talentClústersClústers

Nou paradigmaeconòmic

Nou paradigmaeconòmic

El rol de l’administració

pública

El rol de l’administració

pública

1. Indústria creativocultural

Definicions:

Department for Culture, Media and Sport: 1. Arquitectura, 2. Artesania, 3. Arts i antiguitats, 4. Arts escèniques, 5. Audiovisual i fotografia, 6. Disseny, 7. Edició, 8.Jocs d’ordinador, 9. Moda, 10. Música, 11. Publicitat, 12. Software i 13. TV i ràdio.

Ministeri de Cultura: 1. Arquitectura, 2. Arts visuals, 3. Arts escèniques, 4. Cinema, 5. Disseny, 6. Edició de llibres, 7. Escultura, 8. Indústria de continguts digitals d’oci i audiovisual, 9. Moda, 10. Música, 11. Nous gèneres multimèdia i 12. Pintura.

Institut Català de les Indústries Cultural: 1. Audiovisual, 2. Arts escèniques, 3. Arts visuals, 4. Música, 5. Llibres i 6. Mitjans de comunicació.

Consell de les Arts: 1. Arquitectura, 2. Arts visuals, 3. Audiovisual, 4. Cinema, 5. Circ, 6. Còmic, 7. Dansa 8. Disseny, 9. Literatura, 10. Música, 11. Teatre i 12. Periodisme


1. Indústria Creativocultural

Particularitats:

• Concepte variable i subjectiu.

• És un sector en constant evolució i amb una gran capacitat d’innovació.

• Proposem adoptar una visió el més àmplia possible, eliminant el concepte de Serveis Auxiliars.

• Sector que no es pot analitzar únicament utilitzant els indicadors econòmics de mercat. Cal buscar nous indicadors:

• Benefici social• Riquesa emocional• Estimulació de la convivència

• Una indústria àgil, versàtil, on predominen les organitzacions petites i escassegen les grans estructures.


2. L’Emprenedor

Tot emprenedor identifica una oportunitat i organitza els recursos necessaris per posar-la en funcionament.

L’emprenedor cultural és un usuari/creador que segueixen un procés de tres etapes:

• Produir• Compartir • Rebre

L’emprenedor cultural valora:

• treballar en espais petits• L’autoocupació / microempreses


3. El procés d’incubació

Una incubadora o un viver d’empreses és per definició un espai on es desenvolupen projectes empresarials en la seva fase inicial. Identifiquem tres etapes:

• Preincubació: La fase prèvia a l’inici de l’activitat. És el moment d’organitzar els recursos, configurar l’equip de treball, definir les estratègies, els objectius etc.

• Incubació: El període que l’emprenedor passa de manera activa i regulada a la incubadora.

• Postincubació: La vida posterior de l’emprenedor un cop ha deixat físicament la incubadora.


PreincubacióPreincubació IncubacióIncubació PostincubacióPostincubació

4. Atracció i retenció del talent

La creació de vivers i incubadores d’empreses respon a una necessitat que tenen lesciutats i els territoris per estimular la seva competitivitat, atraure inversió, atrauretalent . Per fer-ho, han de potenciar el seu atractiu

Per atraure talent una ciutat i/o regió ha d’oferir una bona combinació de les 4 T’s:

Tecnologia - Talent - Tolerància - Territori


5. Clústers

Situació que es produeix quan coincideixen en una zona geogràfica concreta una sèrie d’empreses, institucions i agents vinculats a un sector o un mercat determinat que interactuen per potenciar els seus avantatges competitius.

Salt ha i pot aspirar a convertir-se en un clúster de la creativitat i la cultura.


6. Nou paradigma econòmic

Vivim un moment d’esgotament i rendiment decreixent del model imperant

Les economies madures han de competir apostant per la innovació, el coneixement i les activitats de valor afegit.

Per fer-ho:

1. Promoure un canvi cultural, evolucionar cap a una societat emprenedora i flexible

• Passar de la competència local a la cooperació local i la competència global

• Apostar per l’emprenedoria, la cultura del risc i la utilització intensiva de les TIC

• Adoptar una mentalitat de xarxa


7. El rol de l’administració pública

L’acció pública ha de col·laborar estretament amb la iniciativa privada compartint una visió i tenint paper complementari

L’acció pública ha de proporcionar els elements i les condicions necessàries pertal que la emprenedoria privada es desenvolupi de la manera més eficient possible.

Emprenedoria privada Col.laboració pública


Factors Demogràfics

• Salt duplica el creixement poblacional de Catalunya 2001/2010:

III. ANÀLISI DEL TERRITORRI

• Salt triplica la taxa espanyola de població immigrant:


• El creixement de la immigració coincideix amb la fugida de part de la població autòctona

• Els marroquins són el col·lectiu immigrant més nombrós a Salt:



• Salt supera el percentatge de població juvenil (0-14 anys) de Catalunya

• El 50% de la població juvenil és immigrant

• Salt duplica la densitat de població de Girona


Factors Socioeconòmics

• La província de Girona perd competitivitat: menor creixement de la productivitat, major increment del cost laboral unitari



• La comarca del Gironès creix menys que Catalunya



• Sector serveis, principal motor econòmic del Gironès



• Salt duplica el pes del sector de la construcció respecte al Gironès i Catalunya



• Salt, major creixement de la taxa d'atur en el període 2008-09

• 2010: segueixen empitjorant les xifres de l’atur

• La construcció i els serveis protagonitzen el 70% dels aturats


Factors Culturals

• La comarca del Gironès duplica la mitjana de Catalunya de la despesa en cultura per habitant

• Despesa en cultura per habitant dels ajuntaments de Catalunya. 2006 Eur/hab. Catalunya 71,50€/hab / Gironès 144,8€/hab

• Salt, ciutat amb equipaments i esdeveniments culturals d’entitat metropolitana

Factors Educatius

• L’escola pública pateix un procés de “guetització”

Factors Medioambientals

• Salt, una ciutat amb una riquesa natural poc coneguda


Públics: tots aquells col·lectius i individus que són susceptibles de fer un ús actiu delsserveis i dels recursos de la Incubadora

1. La indústria creativocultural

2. Agitadors i dinamitzadors culturals

Partners: tots aquells col·lectius i individus que poden aportar valor i serveis a la ncubadora o que poden ser útils en el desenvolupament del projecte

1. Consorci dels vivers d’empreses territorials de Girona

2. Parc universitari gironí

3. El teixit empresarial local

IV. ANÀLISI DE PÚBLICS I DE PARTNERS

Públic 1. La indústria creativocultural

Existeix un clara centralització de la indústria creativocultural a la província de Barcelona


El sector musical és el que té un major pes en les comarques gironines

En la indústria creativocultural gironina predominen les empreses sense assalariats

Públic 1. La indústria creativocultural

Quins serveis pot oferir la Incubadora a aquest públic:

1. Allotjament d’empreses de nova o recent creació.

1. Formació específica i reciclatge de competències per a professionals del sector.

1. Millora de la visibilitat, la rendibilitat i les oportunitats de negoci de les empreses allotjades a la Incubadora.

2. Estimulació de les sinergies i la capacitat de networking per a les empreses en fase d’incubació i postincubació.


Públic 2. Agitadors i dinamitzadors culturals

En el sector creativocultural es produeix una gran activitat que no sempre està regidaper les lleis de mercat i que no sempre està protagonitzada i impulsada per empresesjurídicament constituïdes

Quins serveis pot oferir la Incubadora a aquest públic: 1. Formació específica en la fase de preincubació.

• Ajudar a delimitar i quantificar el retorn objectiu. Estructurar quina és la millor manera d’explotar els recursos disponibles.

• Estimulació de les sinergies i la capacitat de networking.

1. Acompanyament en la fase de conversió a empresa.


Partner 1. Consorci dels vivers d’empreses territorials de Girona

Actualment a les comarques gironines hi ha vuit vivers d’empreses en funcionament L’objectiu principal del Consorci és la potenciació i difusió de les empreses allotjades en els vivers d’empreses territorials.

Quins serveis pot oferir el Consorci a la Incubadora: • Sinergies i networking. La xarxa europea de vivers territorials disposa ja d’una

intranet a la qual tenen accés totes les empreses allotjades en els vivers enxarxats.

• Cooperació en temes d’organització de tallers de formació, recerca de finançament, distribució de clients, visibilitat davant els mitjans de comunicació, les institucions públiques, etc.


Partner 2. Parc universitari gironí

La Universitat de Girona és actualment la quarta universitat de Catalunya en nombre d’estudiants, a més de 12.000 estudiants matriculats.

Quins serveis pot oferir el Parc universitari a la Incubadora: • La Universitat és un focus generador de coneixement i un estimulador de la

innovació i del talent, riquesa de la qual s’ha de beneficiar la Incubadora.

• Lideratge i experiència en el procés de creació d’aventures empresarials vinculades a la Universitat (projectes spin-off, start-up).

1. Les ciutats universitàries són receptores de capital humà jove, un segment de la població que es caracteritza per ser un actiu consumidor cultural i un dinamitzador de la vida social de les ciutats.

• La Universitat és un element important i de gran ajut per a la creació i consolidació d’un clúster.


Partner 3. El Teixit empresarial

El teixit empresarial juga un paper predominant en la capacitat d’innovació i de generació de riquesa que tenen els territoris.

Quins serveis pot oferir el teixit empresarial a la Incubadora: 1. Relació basada en la cooperació i la creació de sinergies en temes clau com són:

la formació de professionals, la millora de la competitivitat de les empreses, la internacionalització, la promoció de l’ús de les TIC, etc.

• Ajudar a desenvolupar per a la Incubadora un model de finançament híbrid, amb aportacions públiques i privades.

• Lideratge i representació en el procés de creació i consolidació d’un clúster especialitzat en la indústria creativocultural.


Llistat de referents analitzats

1. Proyecto Lunar

1. Barcelona Activa

1. Gabinete Iniciativa Joven

1. Roca Umbert

1. Citilab

• La LABoral

• Fabra i Coats

V. ANÀLISI DELS REFERENTS

1.Proyecto Lunar

• Primer programa de suport integral a emprenedors i projectes empresarials de la indústria creativocultural

• Innovar en el sector, les empreses i els emprenedors

• Construir massa crítica en les zones d’actuació

• Afavorir la interacció entre els emprenedors

• Model d’actuació basat en: investigació de mercat, escoltar propostes i donar respostes en funció contextos específics

• Tres fases d’acció: cerca d’indicadors, implementació específica, clusterització.

• Recolzament en la recerca de vies de finançament

•Recolzament amb o sense allotjament

•Productes i serveis offline i online

V. ANÀLISI DE LA COMPETÈNCIA I DELS REFERENTS

2. Barcelona Activa

• Full de ruta per a un creixement progressiu. De 16 a 115 empreses en incubació

• El circuit intregrat de l’emprenedoria en un mateix espai (Porta 22, Centre per la iniciativa emprenedora, Viver d’empreses)

• Actes de visibilitat corporativa i repercussió mediàtica.

• Barcelonetactiva. El primer viver d’empreses online

• Cibernàrium: un espai contra l’escletxa digital intergeneracional

• Sinergies municipals: Barcelona Activa és també la OPE

• Cooperació internacional: Desenvolupament local a través de la cooperació global

• Escoles Taller: alternatives als joves en situació de fracàs escolar

• Barcelona Activa Cultural: han tingut la mateixa idea


3. Gabinete Iniciativa Joven

• Aposta pel talent jove. Ajuda tècnica i de cerca de finançament

• Coaching express. Orientació a mida

• Tutoria per a la construcció del projecte

• Visió experta. Experiència al servei de joves emprenedors

• Els comptes clars. Assessorament sobre estimacions econòmiques

• Trobada amb potenials inversors o entitats financeres

• Presència en les principals xarxes socials

• Aposta per una cultura emprenedora des de la ciutadania i l’educació


4. Roca Umbert

• Espai compartit. La convivència com a principal element innovador

• Federalisme cultural. Diferents idees i col·laboracions amb compromisos comuns

• Exemple de barri de les arts. El districte cultural fa ciutat

• L’especialització. Principal pol d’atracció

• Projecte públic. Lideratge municipal

• Participació en xarxes de col·laboració, nacionals i internacionals


VI. ANÀLISI INTERNA

Debiltats Amenaces

Demanda superior de serveis i recursos en la fase de preincubació respecte a la fase d’incubació.

Dificultat per convertir projectes preincubats en realitats empresarials.

Alt risc de mortalitat de les empreses durant la fase d’incubació.

Predomini d’una immigració de baix nivell cultural.

Tensions i enfrontaments recents de gran repercussió mediàtica. Dificultat per consolidar una imatge de ciutat creativa.

Alt increment de la taxa d’atur, caiguda de la renda disponible. Caldo de cultiu per l’aparició de tensions socials.

Alta concentració de la indústria cultural a Barcelona.

Projecte similar en fase d’elaboració a Barcelona. Risc d’absorció dels millors projectes.

Conjuntura econòmica actual, pèrdua de competitivitat de la zona.


Fortaleses Oportunitats

Edifici històric amb bagatge industrial.

Factoria dedicada al 100% a la cultura amb partners sòlids (Canal, ERAM). Ubicació en un espai que estimula la relació i la construcció de comunitat.

Creixement del percentatge de població jove, capacitat de generació de riquesa i d’innovació.

Alt percentatge de població immigrant. Població multicultural possibilitat d’obertura de nous mercats.

Ciutat amb sòlids referents culturals d’àmbit metropolità.

Elevat consum cultural a la comarca del Gironès. Entorn receptiu a les propostes creativoculturals.

Bones comunicacions i nova centralitat de la població amb la pròxima inauguració del TAV.


Oportunitats

Relacions amb Catalunya nord.Per exemple: Projecte Escena Catalana Transfronterera.

Elevada concentració d’universitaris, font de coneixement i innovació.

El sector de la música i de l’art tenen a Girona un pes proporcionalment superior al poblacional.

Possibles sinergies que sorgeixin de la xarxa de vivers d’empreses a la zona associats també a nivell europeu.


OPORTUNITATS AMENACES


MIssió

Donar suport, estimular i aportar solucions als emprenedors de l'àmbit creativocultural i a la indústria creativocultural de recent creació.

Visió

La Incubadora d’empreses de la Coma Cros pretén convertir-se en un referent de la promoció de la indústria creativocultural. A més, la ciutat de Salt vol erigir-se en un pol d’atracció per a les activitats creativoculturals a nivell metropolità i català.

VII. OBJECTIUS I ESTRATÈGIES

Estratègies

1.La Coma Cros: una incubadora sectorial, connectada i comunicativa.

1.Factoria de la Coma Cros: una marca sòlida i global.

1.Aportar valor, solucions i serveis en les tres fases d’Incubació.

1.Un centre cultural, un centre tecnològic.

1.Referents locals i nous emprenedors.

1.Gestió basada en tres principis: sostenibilitat, agilitat i autonomia.

•Aposta per un finançament híbrid de la Incubadora


Estratègies 1.Una incubadora sectorial, connectada i comunicativa.

Sectorial: àmbit d’acció ha d’estar ben definit i també és imprescindible entendre lesparticularitats del sector

Connectada a tres nivells:

1.Estimulant la col·laboració i el treball en xarxa entre els ocupants dels espais destinats a emprenedors.

2.La connexió i la col·laboració entre la Incubadora i la resta d’ocupants i usuaris de la Factoria de la Coma Cros

3.Connectivitat amb tots aquells agents que desenvolupin una tasca activa en el suport a emprenedors i la promoció de la indústria creativocultural (Consorci de Vivers d’Empreses, INICIA, la Cambra de Comerç, etc.)

Comunicativa: cal realitzar una activitat comunicativa important i continuada pertransmetent els valors, les motivacions, l’activitat i els èxits de la Incubadora.


Estratègies 2. Factoria de la Coma Cros: una marca sòlida i global

Generar marca és quelcom operatiu i determinant a l’hora de transmetre valors i seduirels futurs usuaris de l’espai

La comunicació de la Coma Cros ha de ser global i conjunta, com a entitat.

Política de promoció dels professionals sorgits de la Incubadora de la Coma Cros i generar marca no només de l’espai físic, sinó també dels seus professionals.


Estratègies 3. Aportar valor, solucions i serveis en les tres fasesd’Incubació.

A part de confiar en la generació espontània de demanda de projectes d’incubació, l’hem d’estimular, hem de generar massa crítica, aportant valor en la fase de la preincubació.

Cal crear els instruments de postincubació necessaris per tal que tots aquells projectesque hagin estat incubats a la Coma Cros segueixin creant valor un cop hagin abandonat l’incubacora.


Estratègies 4. Un centre cultural, un centre tecnològic

La Incubadora ha d’estar equipada amb les últimes tecnologies i ha de dotar els seus ocupants de les TIC necessàries per desenvolupar la seva activitat de manera eficient i competitiva.

5. Referents locals i nous emprenedors

Una manera d’animar i atreure nous emprenedors és fer partícips de la marca Coma Cros aquelles mitjanes i petites empreses que ja estiguin consolidades dins el sector creativocultural.


Estratègies

6. Gestió basada en tres principis: Agilitat, Autonomia i Sostenibilitat

Agilititat: Una incubadora es lloc de canvi, d’evolució, un espai mutant. Cal un model de gestió àgil que permeti donar respostes adequades, precises i en el temps just.

Autonomia: Per aconseguir-ho, els gestors de l’espai requereixen de certa autonomia per poder actuar i decidir.

Sostenibilitat: Aposta per una utilització eficient dels recursos disponibles. S’ha de buscar la complicitat i estimular la coordinació de l’Oficina de Promoció Econòmica, la Regidoria de Cultura i la Regidoria Delegada de la Coma Cros, per tal de distribuir de manera equitativa les tasques i evitar la duplicació de funcions.

El mateix principi de sostenibilitat ha de regir la política de RRHH i la relació amb els altres centres de suport a emprenedors.


Estratègies

7. Aposta per un finançament híbrid

L’administració local s’ha de comprometre a fons amb el projecte. Tanmateix, si es vol assegurar las sostenibilitat financera de la Incubadora, s’ha de comptar amb la col·laboració d’altres institucions, públiques i privades, d’àmbit local, estatal i europeu.

Fer un seguiment constant de les formes de finançament alternatives: Business angels, Banca Justa, etc


Serveis:

Premisa general: Construcció d’un circuit de serveis que acompanyi cada projecte en la seva evolució, des de la idea inicial fins a la regularització de l’activitat empresarial.

Preincubació:

• Espai de treball de caràcter públic i gratuït on desenvolupar les tasques de preincubació necessàries

• Combinació d’una formació generalista amb un seguiment i tractament personalitzats en forma de mentoring/tutoria.

Recomanem establir un protocol de seguiment dels projectes en fase de preincubació determinant un llistat de requisits a satisfer i un llistat d’objectius a assolir per beneficiar-se dels serveis de preincubació

VIII. MIX DE MARQUETING

Serveis:

Incubació:

•El servei bàsic és l’allotjament d’empreses i autònoms en els diferents espais habilitats (despatx privat, zona de coworking), així com l’ús de tots els serveis bàsics: ADSL, neteja, etc.

•Formació específica en temes d’interès pels ocupants de la Incubadora: assessoria comercial, màrqueting, fiscalitat, internacionalització.

•Servei de Valor Afegit: La incubadora es compromet amb els seus inquilins, potencia la creació de comunitat, estimula les trobades i intercanvis d’experiències entre els usuaris, representa les empreses allotjades, dinamitza l’activitat professional, etc.


Serveis

Postincubació:

• Serveis que estimulin que els projectes que estan en aquesta fase continuïn vinculats d’alguna manera a la Incubadora.

Els projectes incubats s’han beneficiat durant la seva estada a l’equipament d’una sèrie de recursos i inversions i, en aquesta etapa, és interessant potenciar un retorn d’aquesta inversió, per continuar alimentant el cicle d’emprenedoria. És una qüestió de drets i deures.


Preus i Requisits

Criteris bàsics que es demanaran als projectes en fase de preincubació:

• Que es dediquin als sectors identificats com a sectors creativoculturals.

• Que presentin el potencial suficient per acabar convertint-se en ocupants d’algun dels espais de treball de la Incubadora.

• Que demostrin un compromís, una continuïtat en el temps i una voluntat per desenvolupar el projecte.

• Que superin positivament l’avaluació del personal de la Incubadora.


Preus i Requisits

Criteris que es demanaran als candidats a ocupar els espais d’incubació

•Que es dediquin als sectors identificats com a sectors creativoculturals.

•Que presentin un pla d’empresa suficientment desenvolupat.

•Que superin positivament l’avaluació del personal de la Incubadora i del Consell Consultiu o l’òrgan superior que es defineixi en funció de la personalitat jurídica adoptada

•Que satisfacin les condicions econòmiques previstes per l’ocupació dels espais de treball.


Preus i Requisits

Consideracions a propòsit del preu de lloguer dels espais

• Ha de ser competitiu.

• Ha d’estar en concordança amb el que es paga en la resta de vivers i incubadores (actualment el preu mitjà se situa en els 11€/m2).

• És recomanable que s’incrementi de manera progressiva a mesura que passi el període d’incubació.

• Es poden estudiar fórmules flexibles per incentivar econòmicament el treball en xarxa entre els projectes (oferir descomptes per formació, proposar pràctiques, proporcionar clients a altres empreses de la Incubadora, etc.)


Principis de Comunicació

1.La comunicació de la Coma Cros ha de ser global i conjunta, per construir una marca sòlida i global.

1.Disposar d’instruments comunicatius comuns: web corporativa, presència en espais comunicatius municipals, activa presència en les xarxes socials, portantveu.

1.Potenciar la relació amb els mitjans de comunicació locals i regionals.

1.Potenciar la comunicació interna i la interrelació entre els usuaris de la Incubadora mitjançant tallers compartits, taules rodones, activitats de networking, intranet comuna.

•La comunicació del projecte ha de ser constant i progressiva i ha de començar amb anterioritat a la posada en funcionament de l’equipament.

•Cal valorar la realització d’una campanya per presentar el projecte a tots els públics i partners interessats i recollir les seves opinions i valoracions.


Estructura organitzativa

Perfil de RRHH

• El sector reclama un nou perfil de professionals a mig camí entre el món cultural i la gestió empresarial.

• Cal que coneguin i puguin identificar un mercat “invisible” .

• Capaços d’incorporar les noves tecnologies.

• Proporcionar noves solucions, tant des del punt de vista empresarial com organitzatiu o purament estructural.

La memòria inicial del projecte preveu: 1 tècnic gestor, 1 coach creatiu a mitja jornada i 1Administratiu. Prioritzant el principi de sostenibilitat i evitant la duplicació de funcions es potestudiar confiar el projecte a un sol professional, sobretot en la primera etapa delprojecte.

IX. ESTRUCTURA INTERNA

Estructura de poder i de gestió

Empresa municipal Definició: És un tipus d'empresa en què almenys el 50% de les accions són propietat

del municipi. Les seves activitats s'enquadren principalment en sectors d'utilitat pública.

Òrgan de govern: Consell d’administració i Gerent. Valors: Gestió basada en criteris empresarials, que potencia l’agilitat i l’autonomia. Exemple: Barcelona Activa, Viver Nexes Forallac



Consorci Definició: És una fórmula de cooperació en què una sèrie d’empreses privades o

entitats públiques busquen desenvolupar una activitat conjunta mitjançant la creació d’una nova societat encarregada d’estudiar nous mercats, així com promocionar, finançar i comercialitzar un conjunt d’empreses. És important recordar que cada soci membre del consorci manté la seva independència jurídica.

Òrgan de govern: Junta de govern, President, Comissió Executiva i Gerent. Valors: Aglutina diverses entitats i institucions, responsabilitat compartida. Exemple: Consorci Ripollès Desenvolupament, Redessa (Reus).



Fundació Definició: Les fundacions són persones jurídiques privades sense ànim de lucre, amb

fins que responen a interessos generals i no particulars, i que posseeixen un patrimoni destinat a assolir aquests fins. Poden pertànyer al sector públic quan han estat creades (i, per tant, assignada la seva dotació fundacional) per un organisme administratiu.

Òrgan de govern: Patronat i Gerent. Valors: Beneficis fiscals, implicació de les administracions i la societat civil en el

patronat. Exemple: Citilab, Centre d’empreses Vila Icària.


X. 25 IDEES CLAU

1. La indústria creativocultural: un sector en constant mutació

2. L’emprenedor cultural: intimitat vs. connectivitat

3. Les tres fase del procés d’incubació

4. Les 4T de les ciutats que atrauen talent i les idees

5. Emprenedoria en el nou context econòmic

6. Una societat del coneixement en xarxa

7. Per un model innovador

8. Els agents econòmics i universitaris amb els emprenedors

1. Oferir respostes a mida

2. Suport presencial i no presencial a l’emprenedor

X. 25 IDEES CLAU

11. Resposta única per a cada projecte

12. Finançament híbrid, més sostenibilitat

13. Fem barri! Fem Ciutat!

14. Incidir en el desenvolupament socioeconòmic de Salt

15. La indústria creativocultural reclama nous perfils de professionals

16. Detectar el mercat submergit

17. El sector reclama nous perfils professionals

18. La Coma Cros: referent i punt de trobada

19. Compartir l’espai suma

20. Referents locals amb els nous emprenedors

X. 25 IDEES CLAU

21. El Consell Assessor: professionals experts

22. Diferents opcions per a l’estructura orgànica

23. L’administració pública pel desenvolupament privat

24. Serveis vs. Requisits

25. Una bona comunicació des de l’educació i la ciutadania per estimular l’emprenedoria

Creative industries - entrepreneurship

Documents