Corporate Corporate governance e governance e Shareholder Value Shareholder Value Management nel Management nel settore bancario settore bancario Giacomo Carlo Neri Giacomo Carlo Neri Partner in Charge, Partner in Charge, Financial Services Financial Services Practice Practice APB 1° Forum di APB 1° Forum di aggiornamento aggiornamento tecnico tecnico Stresa, 16 Maggio 2001 Stresa, 16 Maggio 2001
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Corporate governance e Shareholder Value Management nel settore bancario Giacomo Carlo Neri Partner in Charge, Financial Services Practice PricewaterhouseCoopers.
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Corporate governance Corporate governance e Shareholder Value e Shareholder Value
Management nel Management nel settore bancariosettore bancario
Giacomo Carlo NeriGiacomo Carlo NeriPartner in Charge,Partner in Charge,
Financial Services PracticeFinancial Services Practice
APB 1° Forum di APB 1° Forum di aggiornamento tecnico aggiornamento tecnico
Stresa, 16 Maggio 2001Stresa, 16 Maggio 2001
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Agenda
Corporate Governance tra storia e attualità Il modello di creazione di valore per l’azionistaCase history 1: implementare il modello di creazione di valore
nell’Area Finanza;Case history 2: il modello di creazione di valore per una Banca retail;Case history 3: il modello di Risk Adjusted Performance Measurement
per un investment bank;Case history 4: il modello di Risk Adjusted Performance Measurement
per il corporate banking.Conclusioni
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Corporate Governance e Shareholder Value Management
Sanscrito - Kubara: il timone Greco - Kubernan: tenere il timoneLatino - Gubernare: governare una nave
………….Corporate Governance: un concetto che porta lontano, governo del valore per i diversi “stakeholders”
La barca da governare è l’impresa…..
…...la “rotta” è la creazione di valore per l’azionista (gli azionisti sono stakeholders più “staked” degli altri), il timone è la metodologia Shareholder Value Management.
Corporate Governance: un concetto che viene da lontanto……..
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Parlare di Corporate Governance significa riferirsi a concetti di indirizzo, gestione, controllo, responsabilità e comunicazione.
Tali concetti afferiscono alle “regole del gioco” definite dalle Normative e dagli Organi di Vigilanza…
…ed al complesso di strutture e regole di cui ciascuna impresa si dota per governarsi. Il primo ambito fa riferimento al concetto di External Corporate Governance ed il
secondo al concetto di Internal Corporate Governance.
La Corporate Governance può essere definita come un complesso di regole, organi, strutture ed attività (interne od esterne all’impresa) volti ad evitare che il Top Management persegua fini diversi da quelli della massimizzazione dei benefici degli stakeholders.
La Corporate Governance può essere definita come un complesso di regole, organi, strutture ed attività (interne od esterne all’impresa) volti ad evitare che il Top Management persegua fini diversi da quelli della massimizzazione dei benefici degli stakeholders.
La definizione di Corporate Governance (segue)
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Corporate Governance: gli stakeholders
Creditori Dipendenti Clienti/Depositanti
FornitoriComunità locale Stato
Organi di RegolamentazioneAssociazioni di settore ……………………………..
… manca forse qualcuno?
Azionisti
…. gli azionisti non sono concettualmente diversi dagli altri stakeholders, ma il possesso delle shares li rende un pò più “staked” degli altri.
… certo!
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“To increase shareholder value over time is the objective of this enterprise... …If we do our jobs, we can contribute to society in very meaningful ways”
Roberto C. Goizueta - ex Chairman e CEO Coca Cola
“We use shareholder value to raise management performance rather than the otherway around” Sir Brian Pitman - Chairman Lloyds TSB
Lo scenario italiano, in particolare nel settore finanziario:
Da Mercato protetto In mano pubblica “Spread” elevati Basso livello di concorrenza Tecnologia orientata al prodotto Orientamento implicito agli “Stakeholders”
DaBeneficio creato per dipendenti, fornitori, clienti, “comunità”
A Unione monetaria/Globalizzazione Privatizzazioni “Spread” ridotti Maggiore concorrenza Tecnologia orientata al cliente Crescente ruolo investitori istituzionali e privati
AAttenzione al Valore creato per gli azionisti (“Shareholders vs. Stakeholders”)
Creare Valore economico per l’azionista, perché?
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1. Processo di allocazione del capitale basato sulla metodologia Earnings at Risk (EaR).
TOP-DOWN
BOTTOM-UP
EaR
CaR
ALLOCAZIONEDEL CAPITALE
Approccio Earnings Volatility
Approccio
Assets Volatility
AllocatoCapitale
AssorbitoCaR
AssorbitoCaR
NettiUtiliRAPM
CaRAssorbito = EaR
CaRAssorbito= MVaR + CVaR + OpVaR
Due processi di allocazione del capitale
2. Processo di allocazione del capitale basato sulla metodologia Capital at Risk (CaR)
SVA = (RAPM - WACC) * Capitale
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Il “modello di Vigilanza”, (in fase di evoluzione), a causa delle differenti finalità (servire a più tipologie di business, ottica prudenziale, semplicità, ecc.), costituisce, ai fini dell’ottimizzazione del processo di allocazione del capitale, un vincolo al pieno utilizzo del capitale conferito dagli azionisti.
In base al rendimento realizzato (e a quello atteso nel processo di pianiificazione strategica del valore) a livello societario e di Aree Strategiche di Affari (ASA) e al capitale a rischio allocato e assorbito si può procedere all’allocazione del capitale alle ASA.
Il capitale allocabile complessivamente a livello societario dovrà soddisfare i requisiti patrimoniali imposti dalle Autorità di Vigilanza.
Legenda: E: Equity PV: Patrimonio di Vigilanza CaR: Capitale a Rischio
ALLOCAZIONE del CAPITALE
Il capitale deve essere allocato in
modo tale da garantire un ritorno
in linea con le aspettative degli
azionisti
VINCOLO di VIGILANZA
C a R ex ante
Valore della massima perdita realizzabile, in un determinato arco temporale, dato un certo intervallo di
confidenza. Assorbimenti
patrimoniali a rischi di mercato, credito e
operativi
CAPITALE
ALLOCATO
Capitale disponibile
ma non allocabile alle ASA a causa del
“vincolo di vigilanza”
Una ipotesi “limite”
E(Capitale
disponibile)
PV(CaR
calcolato secondo ilmodello di vigilanza)
CaRsenza
correla-zioni
CaRcon
correlazioni
Modello interno CaR
Modello di “pesatura di Vigilanza”
Il patrimonio di Vigilanza è un vincolo al processo di allocazione del capitale
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Fonte: analisi e benchmark PwCInvestmentBanking
CorporateBanking
Retail Banking
AssetManagement
InsuranceServices
Market riskCredit riskOperational and business risk
Co
mp
osi
zio
ne
re
lativ
a d
el p
rofil
o d
i ris
chio
100%
Per sviluppare un modello di misurazione degli assorbimenti patrimoniali è necessario valutare l’incidenza dei diversi “driver” di rischio in funzione del “business” svolto…
Assets Volatility: Value at Risk
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Il Valore generato per l’azionista può essere misurato attraverso diverse metodologie : esempio settore
Financial Services
RB
CB
Euro = utili netti
ASA2
ASA1
ASA3
ISASA5
ASA4
RoE
RFR
CoE
RORAC30 %
30%2%0% 4% 6% target
RBCB
= SVA espresso in Lire
ASA2
ASA3
ISASA5
ASA4
basso CARallocato/E
SVA %
target
Sviluppare, allocare capitale
Mantenere, allocare capitale
alto
Legenda:SVA: Shareholder Value Added CoE: Cost of Equity E: Equity RFR: Risk Free RateRORAC: Return on Risk Adjusted Capital CAR: Capital at Risk
IB
AM
ASA1
IB
SVA %
AM
Ristrutturare, diversificare, cedere
Allocare capitale, ristrutturare
Lire
ILLUSTRATIVAILLUSTRATIVA
Shareholder Value Added: SVA=(RORAC- CoE) * E
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Case history:Case history:implementare il implementare il
modello di creazione di modello di creazione di valore nell’Area valore nell’Area
FinanzaFinanza
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Implementazione metodologia SVA-RAPM
E’ stata implementata la metodologia di creazione del valore SVA-RAPM in un tool sviluppato secondo la seguente infrastruttura tecnologica:
KVAR
Controllodi
GestioneKondor +
Access
Profit
&
LossPosizioniCosti VaR
CreditVaR
Controparte
CreditVaR
Emittente
AccessAccessSVA-RAPM
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Esempi numerici
Mercati Mobiliari
Ricavi P&L+Plus/Minus+Net Cost of Carry 21.055Earning Credits 6.563Totale 27.618
Costi 17.553Tax 42,50%Utili Lordi 10.065Utili Netti 5.787Rischio di mercato 45.832Rischio di credito 97.633Rischio operativo 2.226Totale capitale assorbito 145.691RAPM su capitale assorbito 3,97%Capitale allocato 164.066RAPM su capitale allocato 3,53%WACC 1 (CAPM) 5,20%WACC 2 (ROE consuntivo 2000) 11,07%SVA su capitale assorbito (ipotesi 1) -1,23%SVA su capitale assorbito (ipotesi 2) -7,10%SVA su capitale allocato (ipotesi 1) -1,67%SVA su capitale allocato (ipotesi 2) -7,54%
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Case history:Case history:il modello di creazione il modello di creazione
di valore per una di valore per una Banca retailBanca retail
Case history:Case history:il modello di Risk il modello di Risk
Adjusted Perfomance Adjusted Perfomance Measurement per un Measurement per un
investment bankinvestment bank
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Risultati ottenuti
Nel calcolo del capitale assorbito, a fianco delle rilevazioni puntuali di capitale a Rischio di mercato (VaR) è stato utilizzato l’approccio Top-down di misurazione della volatilità degli utili (EaR).
Creazione/distruzione di valore in funzione dell’EaR non diversificato
-100%
-50%
0%
50%
100%
150%
-5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
SVA spread %
EaR%
TesoreriaNon Gov. Bonds
Capital Markets
Management
MTS
Consulting
SMD
Forex Sales
Tassi
N.B.1. EaR% è la percentuale di EaR assorbito dalla Business Unit sul totale non diversificato.
N.B.2. SVA spread % è pari alla differenza tra il RAPM sul capitale assorbito e il ROE target del 20%.
N.B.3. La dimensione dei cerchi è proporzionale al SVA creato in lire.
Man
agem
ent
MTS
Non
Gov
. Bon
ds
SMD
Fore
x Tas
si
Tes
orer
ia
Cap
ital M
arke
ts
Sale
s
Con
sulti
ng
Cab
oto
Hol
ding
SVA (lire)
-7.324
-4.975
24.364
-4201.630
1.189
6.087
10.293
8.935-1.678 38.101 SVA totale
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Case history:Case history:il modello di Risk il modello di Risk
Adjusted Perfomance Adjusted Perfomance Measurement per il Measurement per il corporate bankingcorporate banking
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Relazione tra CaR% non diversificato e RoC per le BUR
AP
M
CaR % su totale non diversificato-4,0%
16,0%
-2,0 18,0
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Il CEO del terzo millennio sarà, sempre di più, uno “shareholder value manager”.
Per governare il valore dovrà integrare i processi di pianificazione strategica, “budgeting” e allocazione/assorbimento del capitale e delle voci di ricavo e costo.
La metodologia che utilizzerà dovrà permettere di misurare ricavi, costi e gli assorbimenti patrimoniali per i diversi “driver” di rischio e dovrà essere :
coerente attraverso le ASA; condivisa e “capita” dal top management e approvata dal CdA; coerente con il processo di creazione del valore e con gli obiettivi assegnati
ed il sistema di remunerazione; supportata da processo, strutture organizzative, risorse umane e sistemi